PÓS EM SMART FACTORY

MANUFATURA ENXUTA

INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA
FLUXO CONTÍNUO, PRODUÇÃO PUXADA E
GESTÃO VISUAL

Uma cooperativa produtora de farinha de trigo está com dificuldades para atender aos seus
pedidos no prazo. Além dessa dificuldade, a empresa também tem sofrido com problemas de
qualidade.

Trata-se de uma consultoria com duração de 3 meses, com encontros semanais. Devido às
variáveis de processo, optou-se pela utilização do Mapa de Fluxo de Valor (MFV) para
identificar os pontos críticos e oportunidades de melhorias.

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Figura 1 - Mapa Fluxo de Valor do Estado Atual - Cooperativa de farinha.

Fonte: SENAI (2016)

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É importante observar que nos últimos 6 meses, a demanda de farinha de trigo oscilou muito. A
média da demanda foi representada no Mapa Fluxo de Valor do Estado Atual (Fig.1). A
empresa possui dois turnos de trabalho sombreados, ou seja, o turno começa sem que o anterior
tenha finalizado, com um total de aproximadamente 11,33 horas de trabalho por dia, ou 40.800
segundos disponíveis por dia.

ATIVIDADE 1:

a) No espaço disponível embaixo, elabore o Gráfico de Balanceamento de Operações

(GBO), mostrando os Tempos de Ciclo (TC) da moagem, da mistura, do
empacotamento, do stretch e o tempo Takt (s/kg).

b) Com base no gráfico elaborado, determine o processo gargalo do sistema.

Takt Time = 40.800 segundos / 62.300 Kg = 0,65 segundos/Kg

O gargalo está no moinho.

Figura 2 - Gráfico de Balanceamento de Operações (GBO)

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Com base nas informações fornecidas pelo MFV e pelo estudo da atual capacidade produtiva e
da demanda (takt time), foi elaborado o MFV do Estado Futuro, no qual foram priorizadas cinco
oportunidades de melhorias.

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Figura 3 - Mapa Fluxo de Valor do Estado Futuro - Cooperativa de farinha

Fonte: SENAI (2016)

O principal objetivo da situação alvo é minimizar as flutuações de demanda dos processos, já

que elevadas flutuações geram problemas para a produção e para introduzir o conceito de
produção puxada (just in time), pois o atual processo é empurrado (just in case).

Figura 4 - Variações da demanda

Fonte: SENAI (2016)

Almejando alcançar a situação alvo, a equipe Kaizen implementou melhorias significativas no

processo produtivo, das quais se destacam:

a) implantação da ferramenta Kanban de produção;

b) planejamento da produção por gestão visual;

c) Kaizen para reduzir riscos na qualidade.

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A figura a seguir representa o esquemático do Kanban implementado.

Figura 5 – Esquemático da ferramenta kanban

de produção
Fonte: SENAI (2016)

A figura a seguir representa a aplicação do cartão no chão de fábrica.

Figura 6 - Cartão Kanban de produção

Fonte: SENAI (2016)

A implantação desta ferramenta gerou mudanças significativas. Por exemplo, as ordens de

produção não são mais oriundas do Departamento Comercial em função de previsão de vendas
ou de vendas efetivamente realizadas (Just in case), mas têm sua origem nos supermercados que
são dimensionados conforme o efetivo consumo dos clientes (Just in time).

Além disso, foi implementada a gestão visual para acompanhamento da produção, identificando
se a meta de hora em hora foi realizada ou não, as principais observações são registradas nos

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quadros de indicadores. Veja na figura a seguir um modelo de quadro de acompanhamento de

produção.

Figura 7 - Quadro de acompanhamento da produção

Fonte: SENAI (2016)

ATIVIDADE 2:

Observe o quadro com os resultados comparativos do estudo de caso. Analise os dados

apresentados neste estudo, em especial os especificados no MFV e preencha os dados nos
campos em amarelo.

MEDIDA ANTES META RESULTADO FINAL

Ton Ton Ton LFC (R$)* LOE (R$)**
Estoque de produto na 371,84 186,90 205 174.300,00 20.916,00
expedição
m2 m2 m2
Área 185 92,5 93 111.600,00
Ton/h Ton/h Ton/h GANHO DE RESULTADO
PRODUTIVIDADE (%)

Capacidade produtiva 5,49 --------- 6,9 25 A medir

Quadro 1 - Resultados comparativos

Fonte: Adaptado de SENAI (2016)

* LFC - Liberação do Fluxo de Caixa

** LOE - Lucro Operacional Externo

Considerando, monetariamente a redução dos níveis de estoque, foi inserido no fluxo de caixa
um valor de R$ 174.300,00 (LFC). Esse capital pode ser usado para investir em máquinas e

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equipamentos, no desenvolvimento de novos produtos, para quitar dívidas e evitar multas/juros

ou, ainda, em aplicações financeiras, supondo que a aplicação em um investimento com taxa de
12% a.a. resultaria em um LOE de R$ 20.916,00.

Na dimensão de qualidade, uma equipe Kaizen foi treinada conforme a metodologia do

pensamento A3:

a) contextualizar o problema;

b) verificar a situação atual;

c) definir metas (objetivo+valor+prazo);

d) identificar a causa raiz do problema via análise;

e) sugerir propostas;

f) executar o plano de ação;

g) acompanhar e verificar.

SAIBA MAIS

Caso você deseje aprofundar os seus conhecimentos sobre metodologia do pensamento A3,
consulte os livros:

SHOOK, J. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gestão A3 para

resolver problemas, promover alinhamento, orientar e liderar. São Paul o: Lean lnstitute
Brasil, 2008.

SMALLEY, A.; SOBEK 11, D. K. Entendendo o pensamento A3. São Paulo: Bookman,
2010.

A equipe Kaizen identificou 12 oportunidades de melhorias e priorizou as atividades que não

estavam conforme a legislação ou que poderiam gerar riscos para a segurança do alimento. A
figura a seguir ilustra um dos A3 desenvolvidos pela equipe Kaizen.

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Figura 8 – Modelo de pensamento A3

Fonte: SENAI (2016)

ATIVIDADE 3:

Utilizando o pensamento A3, relate no quadro abaixo o Estudo de Caso apresentado (preencha
os campos solicitados):

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DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO INICIAL:

Tipo de produção adotado: Empurrada ( X ) Puxada ( )

Produtividade: Alta ( ) Baixa ( X )
Existência de não conformidades no processo que podem impactar na segurança do produto final: Sim ( X ) Não ( )
Possibilidade de erros no processo de mistura: Sim ( X ) Não ( )

DESEMPENHO INICIAL:

Estoque de produto na expedição (Ton): 371,84

Takt time (s/kg): 0,65
Capacidade produtiva segundo o MFV (Ton/h): 5,49
Área ocupada (m2): 185
Lead Time (dias): 11,014
Tempo de Valor Agregado (s): 1,5715

AÇÕES REALIZADAS:

Tipo de produção adotado: Empurrada ( ) Puxada ( X )

Sequenciamento de produção no setor de mistura: Sim ( X ) Não ( )
Uso de Kanban em lotes para o abastecimento de farinha: Sim ( X ) Não ( )
Implantação de Fluxo sequencial entre quais processos: Mistura, Empacotamento e Stretch
Implantação de supermercado na saída do stretch: Sim ( X ) Não ( )
Estoque de produto na expedição-Meta (Ton): 186,90
Lead Time (dias): 8,03
Tempo de Valor Agregado (s): 1,5715
Correção de não conformidades de segurança de alimentos: Sim ( X ) Não ( )

DESEMPENHO FINAL:

Estoque de produto na expedição-Final (Ton): 205

Capacidade produtiva final (valor médio) (Ton/h): 6,9
Área ocupada (m2): 93
Pontos passíveis de contaminação cruzada eliminados: Sim ( X ) Não ( )

RESULTADOS/GANHOS:

Liberação de fluxo de caixa devido à redução dos níveis de estoques (R$): 174.300,00
Lucro operacional externo considerando aplicação financeira com taxa de 12% a.a.(R$): 20.916,00
Lucro operacional externo devido à redução de área (R$): 111.600,00
Ganho de produtividade (%): 25

Quadro 2 - Pensamento A3 aplicado ao Estudo de Caso

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