PÓS EM SMART FACTORY

MANUFATURA ENXUTA

INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA
FLUXO CONTÍNUO, PRODUÇÃO PUXADA E
GESTÃO VISUAL

Uma cooperativa produtora de farinha de trigo está com dificuldades para atender aos
seus pedidos no prazo. Além dessa dificuldade, a empresa também tem sofrido com
problemas de qualidade.

Trata-se de uma consultoria com duração de 3 meses, com encontros semanais.

Devido às variáveis de processo, optou-se pela utilização do Mapa de Fluxo de Valor
(MFV) para identificar os pontos críticos e oportunidades de melhorias.

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Figura 1 - Mapa Fluxo de Valor do Estado Atual - Cooperativa de farinha.

Fonte: SENAI (2016)

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É importante observar que nos últimos 6 meses, a demanda de farinha de trigo oscilou
muito. A média da demanda foi representada no Mapa Fluxo de Valor do Estado Atual
(Fig.1). A empresa possui dois turnos de trabalho sombreados, ou seja, o turno
começa sem que o anterior tenha finalizado, com um total de aproximadamente 11,33
horas de trabalho por dia, ou 40.800 segundos disponíveis por dia.

ATIVIDADE 1:

a) No espaço disponível embaixo, elabore o Gráfico de Balanceamento de

Operações (GBO), mostrando os Tempos de Ciclo (TC) da moagem, da
mistura, do empacotamento, do stretch e o tempo Takt (s/kg).
b) Com base no gráfico elaborado, determine o processo gargalo do sistema.

Figura 2 - Gráfico de Balanceamento de Operações (GBO)

Com base nas informações fornecidas pelo MFV e pelo estudo da atual capacidade
produtiva e da demanda (takt time), foi elaborado o MFV do Estado Futuro, no qual
foram priorizadas cinco oportunidades de melhorias.

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Figura 3 - Mapa Fluxo de Valor do Estado Futuro - Cooperativa de farinha

Fonte: SENAI (2016)

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O principal objetivo da situação alvo é minimizar as flutuações de demanda dos

processos, já que elevadas flutuações geram problemas para a produção e para
introduzir o conceito de produção puxada (just in time), pois o atual processo é
empurrado (just in case).

Figura 4 - Variações da demanda

Fonte: SENAI (2016)

Almejando alcançar a situação alvo, a equipe Kaizen implementou melhorias

significativas no processo produtivo, das quais se destacam:

a) implantação da ferramenta Kanban de produção;

b) planejamento da produção por gestão visual;

c) Kaizen para reduzir riscos na qualidade.

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A figura a seguir representa o esquemático do Kanban implementado.

Figura 5 – Esquemático da ferramenta kanban

de produção
Fonte: SENAI (2016)

A figura a seguir representa a aplicação do cartão no chão de fábrica.

Figura 6 - Cartão Kanban de produção

Fonte: SENAI (2016)

A implantação desta ferramenta gerou mudanças significativas. Por exemplo, as

ordens de produção não são mais oriundas do Departamento Comercial em função de
previsão de vendas ou de vendas efetivamente realizadas (Just in case), mas têm sua
origem nos supermercados que são dimensionados conforme o efetivo consumo dos
clientes (Just in time).

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Além disso, foi implementada a gestão visual para acompanhamento da produção,

identificando se a meta de hora em hora foi realizada ou não, as principais
observações são registradas nos quadros de indicadores. Veja na figura a seguir um
modelo de quadro de acompanhamento de produção.

Figura 7 - Quadro de acompanhamento da produção

Fonte: SENAI (2016)

ATIVIDADE 2:

Observe o quadro com os resultados comparativos do estudo de caso. Analise os

dados apresentados neste estudo, em especial os especificados no MFV e preencha
os dados nos campos em amarelo.

MEDIDA ANTES META RESULTADO FINAL

Ton Ton Ton LFC (R$)* LOE (R$)**
Estoque de produto 205 174.300,00 20.916,00
na expedição
m2 m2 m2
Área 185 92,5 93 111.600,00
Ton/h Ton/h Ton/h GANHO DE RESULTADO
PRODUTIVIDADE (%)
Capacidade produtiva --------- 6,9 A medir

Quadro 1 - Resultados comparativos

Fonte: Adaptado de SENAI (2016)

* LFC - Liberação do Fluxo de Caixa

** LOE - Lucro Operacional Externo

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Considerando, monetariamente a redução dos níveis de estoque, foi inserido no fluxo

de caixa um valor de R$ 174.300,00 (LFC). Esse capital pode ser usado para investir
em máquinas e equipamentos, no desenvolvimento de novos produtos, para quitar
dívidas e evitar multas/juros ou, ainda, em aplicações financeiras, supondo que a
aplicação em um investimento com taxa de 12% a.a. resultaria em um LOE de R$
20.916,00.

Na dimensão de qualidade, uma equipe Kaizen foi treinada conforme a metodologia

do pensamento A3:

a) contextualizar o problema;

b) verificar a situação atual;

c) definir metas (objetivo+valor+prazo);

d) identificar a causa raiz do problema via análise;

e) sugerir propostas;

f) executar o plano de ação;

g) acompanhar e verificar.

SAIBA MAIS

Caso você deseje aprofundar os seus conhecimentos sobre metodologia do

pensamento A3, consulte os livros:

SHOOK, J. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gestão A3

para resolver problemas, promover alinhamento, orientar e liderar. São Paul o:
Lean lnstitute Brasil, 2008.

SMALLEY, A.; SOBEK 11, D. K. Entendendo o pensamento A3. São Paulo:

Bookman, 2010.

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A equipe Kaizen identificou 12 oportunidades de melhorias e priorizou as atividades

que não estavam conforme a legislação ou que poderiam gerar riscos para a
segurança do alimento. A figura a seguir ilustra um dos A3 desenvolvidos pela equipe
Kaizen.

Figura 8 – Modelo de pensamento A3

Fonte: SENAI (2016)

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ATIVIDADE 3:

Utilizando o pensamento A3, relate no quadro abaixo o Estudo de Caso apresentado

(preencha os campos solicitados):

DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO INICIAL:

Tipo de produção adotado: Empurrada ( ) Puxada ( )
Produtividade: Alta ( ) Baixa ( )
Existência de não conformidades no processo que podem impactar na segurança do produto final: Sim ( )
Não ( )
Possibilidade de erros no processo de mistura: Sim ( ) Não ( )

DESEMPENHO INICIAL:
Estoque de produto na expedição (Ton):
Takt time (s/kg):
Capacidade produtiva segundo o MFV (Ton/h):
Área ocupada (m2):
Lead Time (dias):
Tempo de Valor Agregado (s):

AÇÕES REALIZADAS:
Tipo de produção adotado: Empurrada ( ) Puxada ( )
Sequenciamento de produção no setor de mistura: Sim ( ) Não ( )
Uso de Kanban em lotes para o abastecimento de farinha: Sim ( ) Não ( )
Implantação de Fluxo sequencial entre quais processos:
Implantação de supermercado na saída do stretch: Sim ( ) Não ( )
Estoque de produto na expedição-Meta (Ton):
Lead Time (dias):
Tempo de Valor Agregado (s):
Correção de não conformidades de segurança de alimentos: Sim ( ) Não ( )

DESEMPENHO FINAL:
Estoque de produto na expedição-Final (Ton):
Capacidade produtiva final (valor médio) (Ton/h):
Área ocupada (m2):
Pontos passíveis de contaminação cruzada eliminados: Sim ( ) Não ( )

RESULTADOS/GANHOS:
Liberação de fluxo de caixa devido à redução dos níveis de estoques (R$):
Lucro operacional externo considerando aplicação financeira com taxa de 12% a.a.(R$):
Lucro operacional externo devido à redução de área (R$):
Ganho de produtividade (%):

Quadro 2 - Pensamento A3 aplicado ao Estudo de Caso

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