Estudo de Caso Nestlé

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15 DE OUTUBRO DE 2012
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DAVID E. BELL
MARY SHELMAN
Nestlé
Escolha a direção certa, comece a andar e você terá uma boa chance de chegar lá.
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Velho ditado chinês
Paul Bulcke olhou pela janela do escritório para as águas plácidas do Lago de Genebra em abril de
2008 e pensou em seu novo papel como chefe da maior empresa de alimentos e bebidas do mundo.
"Nossa visão global de negócios de nos tornarmos o líder reconhecido do mundo em nutrição, saúde
e bem-estar, permanece inalterada", comentou o veterano de 29 anos da Nestlé. "Esta é uma visão
muito forte e as peças básicas estão no lugar. Agora cabe a nós fazê-la funcionar. Meu desafio é
entregar o crescimento orgânico e as melhores margens necessárias para cumprir os nossos objetivos.
op
Isso vai acontecer através da rápida execução".
O sucesso histórico da Nestlé baseou-se em profundas cadeias de suprimentos agrícolas, fortes

equipes do mercado local e aquisições estratégicas. As vendas em 2007 ultrapassaram pela primeira
vez CHF 100 bilhões1 – número a que o então CEO e agora Presidente Peter Brabeck fez referência no
relatório anual da Nestlé em 2007 como uma "barreira quase mística". Olhando para o futuro, Bulcke
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comentou: "O maior perigo que enfrentamos é de nos tornarmos complacentes". Numa empresa com
um amplo portfólio de marcas de bilhões de dólares, anos de desempenho financeiro sólido e
gestores cuja permanência média foi medida em décadas, como Bulcke poderia manter a Nestlé
avançando com um senso de urgência quando não havia grandes ameaças surgindo no horizonte?
A História da Nestlé
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Em 1867, o farmacêutico Henri Nestlé da pequena cidade lacustre de Vevey, na Suíça,

desenvolveu um preparado infantil nutritivo do leite de vaca, farinha de trigo e um pouco de açúcar,
ao qual ele aplicou um processo de secagem singular que mantinha a maior parte dos nutrientes da
mistura. Criado para as mães e os bebês que não conseguiam amamentar, o preparado provou ser
eficaz na redução da mortalidade infantil devido à desnutrição. A Nestlé comercializou o preparado
como Farine Lactée Nestlé (Farinha Láctea Nestlé) e usou o símbolo de um pássaro alimentando seus
1 Todos os valores no caso estão em Francos Suíços (CHF) salvo indicação em contrário. Em 31 de dezembro de 2007, CHF1,00
Do
= US$ 1,126.
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Caso LACC # 216-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 509-001 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
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filhotes num ninho (o nome Nestlé significava "pequeno ninho" em alemão) como uma marca
registrada para dar à empresa uma imagem limpa, saudável, acalentadora e carinhosa. As vendas
logo se expandiram para outros países europeus, desde o começo dando à empresa uma orientação
internacional.
Em 1905, a Nestlé fundiu-se com a sua maior rival, a Anglo-Swiss Condensed Milk Company,
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pondo fim aos anos de competição acirrada. A empresa combinada cresceu rapidamente através de
fusões, expansão geográfica e entrada em novas categorias de produtos, incluindo o chocolate. No
início do século XX, a Nestlé operava fábricas de processamento de alimentos lácteos e infantis nos
Estados Unidos (EUA), Grã-Bretanha, Alemanha e Espanha. A empresa começou a fabricar na
Austrália em 1907 e logo criou armazéns em Cingapura, Hong Kong e Mumbai para abastecer o
rápido crescimento dos mercados asiáticos. Em 1920, a Nestlé abriu uma fábrica no Brasil, a primeira
de uma série de instalações de processamento na América Latina.
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Enquanto a Nestlé entrava em novos mercados, procurava estabelecer cadeias de suprimento
locais, o que muitas vezes significava organizar os recursos agrícolas básicos em todo o caminho até o
nível da fazenda.2 O "modelo de distrito leiteiro" da empresa, introduzido pela primeira vez na Suíça
na década de 1870, como forma de garantir o fornecimento adequado de leite, havia sido replicado e
adaptado para uso na América Latina, Caribe, Ásia, África e mais recentemente na Mongólia
Interior.3
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Ao longo dos anos, a Nestlé desenvolveu constantemente novos produtos e melhorou e adaptou
aqueles já existentes para atender a evolução dos gostos dos consumidores. Em 1937, após oito anos
de desenvolvimento, os laboratórios de P & D da Nestlé inventaram o processo "Nescafé" para a
produção de café solúvel (instantâneo) de qualidade premium. Inicialmente criado para ajudar a
resolver o grande excedente do setor cafeeiro brasileiro, o Nescafé revolucionou o consumo de café
em todo o mundo. O mesmo processo de secagem foi usado para produzir Nestea (chá instantâneo)
no início dos anos 40. O chocolate em pó Nesquik foi lançado em 1948.
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Após a Segunda Guerra Mundial, a Nestlé fundiu-se com Maggi, um grande produtor europeu de
aditivos alimentícios e alimentos preparados, como sopas. Numerosas aquisições se seguiram em
alimentos enlatados e congelados, água mineral, sorvetes e alimentos para animais. A Nestlé
incentivou os gestores das empresas adquiridas a permanecerem, com novas operações normalmente
permanecendo intactas e reportando-se aos gestores locais da Nestlé em cada mercado. A Nestlé
também se expandiu além dos alimentos, com a aquisição em 1974 de uma participação de 25% na
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empresa francesa de cosméticos L'Oréal e com a aquisição em 1977 da Alcon Laboratories, uma
empresa norte-americana especializada em produtos de cuidados dos olhos. (Veja no Anexo 1 a linha
do tempo e aquisições importantes da Nestlé).
Os Anos Maucher, de 1980 a 1997

O experiente gestor Helmut Maucher da Nestlé tornou-se CEO em 1980 num momento crítico.
Depois de anos de lucros após os impostos superiores a 4%, os lucros haviam diminuído entre 1978 e
1981. Maucher empreendeu um programa radical de mudança dentro da empresa antes altamente
Do
2 Embora a Nestlé trabalhasse até o nível da fazenda, a empresa não possuía quaisquer terras agrícolas nem operava fazendas
comerciais.
3 Para mais detalhes, veja Ray Goldberg e Kerry Herman, "Nestlé’s Milk District Model: Economic Development for a Value-
Added Food Chain and Improved Nutrition" ("Modelo de Distrito de Leite da Nestlé: Desenvolvimento Econômico para uma
Cadeia Alimentar com Valor Agregado e Nutrição Melhorada", HBS no 906-406 (Boston: Harvard Business School Publishing,
2005).
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burocrática. Ele livrou-se de várias marcas com mau desempenho, cortou ineficiências, revitalizou
fluxos de caixa, reorganizou a alta gerência, revigorou a cultura de qualidade da Nestlé, enfatizou o
valor da marca guarda-chuva Nestlé e reorientou as energias da empresa em permanecer como
empresa líder de alimentos de marca no mundo.
Maucher estendeu o alcance da empresa além do seu núcleo de café, leite e produtos relacionados
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ao chocolate para novos cantos do mundo e em novas categorias de produtos. Dois objetivos
principais foram melhorar a participação de mercado da Nestlé nos Estados Unidos e fazer da Nestlé
a líder mundial em determinados segmentos de mercado de alto crescimento (por exemplo, as águas
minerais e chocolate/doces). A aquisição da gigante empresa de alimentos norte-americana
Carnation, por US$ 3 bilhões, em 1985 foi, na época, uma das maiores na história da indústria de
alimentos.
A Era Brabeck, de 1997 a março de 2008
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Brabeck, outro veterano da Nestlé, tornou-se CEO em junho de 1997 por ocasião da aposentadoria
de Maucher. Como enunciado no seu discurso inaugural, o objetivo de Brabeck era alcançar a
competitividade sustentável em nível mundial através de quatro "pilares estratégicos": (1) operações
de baixo custo e altamente eficientes; (2) renovação e inovação da linha de produtos Nestlé; (3)
disponibilidade universal; e (4) comunicação melhorada com os consumidores através de uma
melhor promoção da marca. Juntos, esses pilares permitiriam a realização do "Modelo Nestlé", um
op
termo usado para descrever os objetivos a longo prazo da empresa de crescimento orgânico entre 5%
e 6% a cada ano; melhoria contínua ano após ano na margem de lucro antes de juros e impostos
(EBIT); e a melhoria da gestão de capital.
Brabeck tomou uma série de providências para melhorar o desempenho e a orientação de

mercado da empresa que valia CHF 60 bilhões. O programa de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
foi reestruturado para ser mais responsivo aos consumidores e para fornecer melhor a "renovação e
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inovação" necessárias para o crescimento orgânico. Anteriormente compostos de pequenas unidades

descentralizadas espalhadas por todo o mundo, os esforços de P&D foram transferidos para alguns
centros de grande porte e de uso intensivo de recursos organizados por grupos de produtos. Foi dada
ênfase à procura de formas de revigorar marcas antigas, tais como encontrar usos variados para as
mesmas. Uma marca consagrada como a Nesquik, por exemplo, tradicionalmente vendida como um
pó usado no leite, foi desenvolvida em forma de xarope e também em variedades de bebidas prontas.
Brabeck também lançou um sistema de classificação de preferência "60/40" para os produtos. O
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sistema exigia que as ofertas da Nestlé fossem preferidas por 60% dos participantes em testes cegos
em comparação aos concorrentes diretos, incluindo outras marcas nacionais e marcas próprias. Os
produtos que não conseguissem atingir o nível de 60% eram reformulados, cancelados ou vendidos.
Em meados de 2000, Brabeck iniciou o GLOBE (Global Business Excellence), um sistema de

informação abrangente que em última análise juntaria todos os negócios da Nestlé sob uma
infraestrutura de tecnologia compartilhada. Introduzido pela primeira vez em 2002,4 o GLOBE foi
projetado para captar dados (um dos primeiros passos foi a padronização de dados com base nas
mesmas definições e unidades), gerenciar informações e criar conhecimento que poderia ser
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compartilhado entre as muitas unidades de negócios estratégicos (SBUs) e geografias da empresa. Os

relatórios em tempo real online do GLOBE trouxeram importantes perspectivas tanto sobre a
produção quanto sobre os lados de venda dos negócios da Nestlé. Pela primeira vez, os gestores
podiam facilmente calcular o total das compras mundiais de matérias-primas e a distribuição dos
4 Até 2008, o GLOBE cobria cerca de 140.000 de usuários e cerca de 87% das vendas da Nestlé.
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gastos entre os fornecedores. Além disso, a empresa podia medir o total das vendas mundiais por
contas individuais, permitindo uma melhor gestão de clientes. O GLOBE também permitia a
sincronização de dados entre a fabricação e varejistas, levando a um melhor atendimento dos
pedidos. E uma vez ligados ao sistema GLOBE, os varejistas podiam adicionar novos produtos aos
estoques de suas lojas com um "clicar" do mouse.
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Ao longo do tempo, a empresa tinha em alguns casos se afastado de suas raízes agrícolas e de
processamento. Por exemplo, vendeu várias fábricas de cacau e de processamento de laticínios e
comprou ingredientes de fornecedores externos. "Nós vendemos empresas onde não podíamos
agregar valor", explicou o CFO James Singh. "Nesses casos, comprar o ingrediente [em vez de você
mesmo processá-lo] não custaria mais e, ao mesmo tempo, pode livrá-lo da necessidade de investir
em instalações e dedicar atenção a essas empresas. Por exemplo, abandonamos a torrefação de cacau,
mas não abandonamos o chocolate".
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Várias grandes aquisições durante o mandato de Brabeck solidificaram a posição da Nestlé em
categorias-chave, tais como água engarrafada, café, sorvete e leite em pó infantil. Um gerente da
Nestlé explicou que Brabeck "adquiriu marcas de grande potencial". Por exemplo, a compra no valor
de US$ 10,3 bilhões da Ralston-Purina em 2001 criou uma plataforma global de alimentos para
animais de estimação.
Brabeck era conhecido por sua rejeição eloquente de dois paradigmas de gestão populares na
op
década de 90: que todas as empresas precisavam passar por uma mudança radical para enfrentar a
concorrência5 e que as empresas deveriam "ter foco" a fim de alcançar a eficiência operacional.6 Em
vez disso, ele defendeu um modelo de crescimento ano após ano mesmo em face de eventos externos
adversos, de empresas locais ágeis e de uma forte cultura empresarial como "a argamassa social que
mantém juntas todas as coisas".7
Durante o mandato de 12 anos de Brabeck como CEO, as vendas cresceram 78% de CHF 60,5
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bilhões para CHF 107,6 bilhões em 2007, enquanto o EBIT cresceu 142% (de CHF 6,2 bilhões para
CHF 15 bilhões). O preço das ações da Nestlé cresceu 323% de CHF 122,90 para CHF 520,00 e o
retorno para os acionistas durante esse período foi de 408%. (Veja Anexos 2, 3, 4, e 5 para obter
informações financeiras, Anexo 6 para resultados do Modelo Nestlé e Anexo 7 para os resultados em
comparação com concorrentes selecionados.)
Nova Visão da Nestlé: Além dos Alimentos para Nutrição, Saúde e Bem-
No
Estar
Junto com mudanças operacionais, Brabeck foi fundamental em mudar a Nestlé de uma empresa
de tecnologias e processamento de alimentos e bebidas para uma visão mais ampla da nutrição,
saúde e bem-estar. "Tudo começou com uma decisão estratégica fundamental", lembrou Singh. "O
CEO, a Diretoria e o Conselho de Administração concordaram que a Nestlé devia tentar criar uma
nova indústria. Nós reconhecemos que os consumidores estavam cada vez mais conscientes da
Do
5 Suzy Wetlaufer, "The Business Case Against Revolution" ("O Caso Empresarial Contra a Revolução", Harvard Business Review,
fevereiro de 2001, págs. 112-119.
6 Peter Gumbel, "Nestlé’s CEO to Wall Street: I did it my way" ("CEO da Nestlé para Wall Street: Eu fiz do meu jeito"), Fortune
em CNNMoney.com, 12 de fevereiro de 2008,
http://money.cnn.com/2008/02/12/magazines/fortune/gumbel_Nestlé.fortune, acessado em setembro de 2008.
7 Ibid.
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ligação entre a alimentação, saúde e bem-estar pessoal. Nosso objetivo final era ser reconhecida pelos
consumidores como 'a' empresa de nutrição, saúde, e bem-estar e entregar um retorno competitivo
aos nossos acionistas, ao mesmo tempo ".
Brabeck criou uma nova Divisão de Nutrição, que se reportava diretamente ao CEO. A empresa
adquiriu três grandes negócios na área especializada de nutrição para estabelecer uma plataforma
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para o crescimento: Jenny Craig (2006), uma cadeia dos EUA de centros de perda de peso, que
permitiu que a Nestlé entrasse na área de controle de peso; Novartis Medical Nutrition (2007), que
reforçou a posição da Nestlé na nutrição de cuidados de saúde; e o negócio de alimentos para bebês, a
Gerber da Novartis (2007), que estendeu a liderança da empresa em áreas-chave de nutrição infantil.
Singh explicou como a Nestlé enfocava as aquisições estratégicas, usando os exemplos da Novartis:
"Nós identificamos estes como dois objetivos que queríamos alcançar. Acreditávamos que poderiam
ser verdadeiramente transformacionais para o nosso negócio. Desenvolvemos relações de mútuo
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valor agregado com os principais executivos da Novartis e esperamos o momento oportuno para
executar".
No entanto, a visão de nutrição, saúde, bem-estar não se limitava a uma única divisão. Na
verdade, a Nestlé implementaria a nova estratégia em todas as categorias, do leite em pó infantil aos
doces e alimentos para animais de estimação. Comitês de executivos de diferentes negócios e
departamentos reuniam-se para discutir informalmente formas de promover o bem-estar através do
desenvolvimento de novos produtos e também através da melhoria da base nutricional dos produtos
op
existentes.
O padrão 60/40 de benchmarking foi reforçado para exigir uma vantagem nutricional, levando a
"60/40+". "Uma das nossas oportunidades é atualizar nossos produtos atuais para serem relevantes",
explicou Singh. "Tem a ver com tirar coisas – sal, açúcar, gordura – para proporcionar um perfil mais
saudável e, em seguida, colocar outras coisas – cereais integrais, mais cálcio, Ômega-3, antioxidantes
– para torná-los mais nutritivos. Todos os anos, um terço do nosso portfólio de produtos passa pelo
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teste 60/40+". Entre 2003 e 2006, a Nestlé ajustou as receitas para remover 34.000 toneladas métricas
de ácidos graxos trans, 5.000 toneladas de sal, e 204.000 toneladas de açúcar dos produtos. As
melhorias nutricionais também foram introduzidas em categorias de alimentos prazerosos, como
sorvete (por exemplo, a marca Dreyer’s Slow Churned da Nestlé usava tecnologia de congelamento
em baixa temperatura que produzia sorvetes com 50% menos gordura e 30% menos calorias, mas
com o sabor tão agradável e cremoso como seus equivalentes de gordura plena), doces (por exemplo,
lanchinhos de chocolate feitos com ingredientes saudáveis, como recheios de fibra ou iogurte) e
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chocolate (por exemplo, a Nestlé apoiou a campanha de "mudança para o meio amargo" na
Austrália). Quanto aos alimentos para animais, a Nestlé lançou ofertas com ingredientes naturais e
desenvolveu fórmulas especiais para diferentes idades, tamanhos e raças.
Outras áreas-alvo para a nutrição, saúde e bem-estar incluíam:
Benefícios funcionais A empresa buscava adicionar novos benefícios funcionais – rotulados

pela Nestlé como "benefícios ativos de marca" ou "BABs" – para as plataformas de produtos
principais. Por exemplo, leite em pó Ninho para crianças foi ampliado pela adição de probióticos e
Do
BABs patenteados, que reforçavam as defesas da criança contra germes nocivos, levando a produtos
exclusivos voltados para as faixas etárias de 1+, 3+ e 6+. Até 2008, 13 BABs individuais tinham sido
desenvolvidos e incorporados em centenas de produtos para melhorar a saúde digestiva, defesas
imunológicas, controle de peso, desenvolvimento físico e mental e envelhecimento saudável.
Produtos de nutrição especializados Outra oportunidade foi o desenvolvimento de

produtos cientificamente comprovados para pessoas com necessidades especiais, tais como lactentes
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e crianças, atletas ou aqueles que sofrem de problemas específicos de saúde como a obesidade ou
câncer ou em recuperação de cirurgia ou quimioterapia. Por exemplo, as barras Nutren Balance
foram formuladas para proporcionar um melhor controle da glicose às pessoas com diabetes, e
Clinutren era uma variedade de suplementos nutricionais orais de fácil digestão, com elevado teor de
proteínas para a construção muscular e promover a recuperação após a cirurgia. Os produtos de
nutrição podiam também ajudar em caso de desnutrição geral, um problema frequentemente
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encontrado entre os idosos, mesmo em países ricos.
Serviços À medida que a nutrição se adaptou melhor às situações e condições individuais, os

líderes da Nestlé acreditaram que os serviços poderiam complementar cada vez mais uma carteira de
produtos de base científica. Por exemplo, na área de perda de peso, Centros Jenny Craig da Nestlé
forneciam aos membros (que pagavam uma taxa anual) sessões de aconselhamento de nutrição
pessoal semanais e um plano alimentar individualizado. Os centros continham e vendiam uma ampla
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linha de alimentos congelados e de prateleira não perecíveis com a marca Jenny Craig. Os membros
que não podiam vir a um centro poderiam receber aconselhamento nutricional e de estilo de vida no
site Jenny Direct e por telefone, e fazer pedidos de refeições que eram entregues diretamente em suas
casas. Outra possibilidade em análise era a entrega em casa de comidas especiais para aqueles que
estavam doentes ou não tinham mobilidade. A Nestlé HomeCare fornecia uma oferta mais ampla,
provendo aos pacientes um serviço completo em casa, o qual incluía o treinamento por um
nutricionista, entrega de produtos e acesso a um número de telefone de 24 horas.
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Um gestor da Nestlé caracterizou a empresa como sendo bem superior aos concorrentes em
pensar sobre o que queria ser dentro de 10 anos: "Toda empresa de alimentos fala sobre bem-estar,
mas o portfólio de produtos da Nestlé está melhor posicionado para oferecer produtos de bem-estar.
Os produtos lácteos, cereais e água fazem mais sentido para os consumidores que procuram um
reforço nutricional do que refrigerantes e biscoitos. Nós nos posicionamos para estarmos
prontos."(Veja no Anexo uma descrição dos concorrentes selecionados.)
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O que Devemos Comer?

A nova visão de nutrição, saúde, e bem-estar foi possibilitada pela pesquisa científica básica e
ferramentas de última geração, como nutrigenômica – o estudo das relações entre dieta, genes, função
e saúde – para produzir ideias revolucionárias de novos produtos. Isso exigiu uma mudança de papel
para a P&D, que historicamente tinha como foco a melhoria das matérias-primas ou tecnologias de
processamento.
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"'O que devemos comer?' é a grande questão", explicou Werner Bauer, vice-presidente executivo
de inovação, tecnologia e P&D. "A resposta parece mudar a cada dia. O problema está na tradução da
ciência básica em recomendações específicas de dieta e nutrição. Ao longo dos últimos 10 anos, temos
desenvolvido entendimentos mais específicos da ligação entre nutrição e saúde através da
nutrigenômica para substituir o conhecimento generalizado que tínhamos antes".
O Nestlé Research Center (NRC), na Suíça, a maior instalação privada do mundo para a pesquisa
fundamental de alimentos, nutrição e a ligação com a saúde, realizava as pesquisas básicas. No todo,
Do
a Nestlé Research abrangia o NRC e 23 centros de Tecnologia de Produtos e de P&D em todo o

mundo focados nos produtos ou geografias específicos. A Nestlé também iniciou um novo modelo de
"inovação aberta", que abrangeu mais de 300 colaborações de pesquisa externas, abarcando uma rede
global de mais de 5.000 cientistas e tecnólogos nas melhores universidades, centros de pesquisa e
empresas privadas. Os esforços de P&D internos e externos foram aumentados com investimentos
em empresas que trabalham em novas tecnologias e ideias de produtos. Em 2007, a Nestlé
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comprometeu-se a investir mais de CHF 1,5 bilhão nos próximos 10 anos em empresas startups e em
fase de crescimento nas áreas de alimentos, nutrição, saúde e bem-estar.
De acordo com Bauer, o foco na nutrição com base na ciência e a meta interna de menos e maiores
inovações revolucionárias estavam levando os esforços de P&D a evoluírem em direção a um modelo
farmacêutico, baseado em patentes para proteger as tecnologias principais, ensaios clínicos,
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desenvolvimento de sinistros e aprovações regulatórias. O objetivo final da pesquisa era criar um
fluxo de inovação com projetos em diferentes fases, em qualquer dado momento, com alguns em
desenvolvimento ou conceituação, alguns em ensaios clínicos ou de consumo, e outros em fase de
lançamento.
Uma vez que muitos dos novos produtos saindo da P&D tinham aplicações globais, uma "equipe
de aceleração da inovação" foi criada para apoiar os lançamentos rápidos de produtos. Composta por
especialistas de P&D e da cadeia de suprimento, o trabalho da equipe era agir como um catalisador e
yo
especialista de execução para coordenar lançamentos de produtos em vários mercados de alta
prioridade. Antes dessas equipes, os novos produtos eram lançados no mercado somente após os
gestores locais do país decidirem adicioná-los às suas carteiras.
Nestlé em 2008
As vendas de alimentos e bebidas da Nestlé chegaram a CHF 100,3 bilhões do total de vendas do
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grupo no valor de CHF 107,6 bilhões em 2007. O crescimento orgânico em alimentos e bebidas foi de
7,1%, incluindo 4% de crescimento real e 3,1% devido ao aumento dos preços. O EBIT de CHF 15
bilhões cresceu em CHF 1,7 bilhão em relação ao ano anterior, mesmo em face de aumentos
substanciais nas matérias-primas agrícolas e custos de distribuição.
Portfolio de Produtos e Marcas

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O portfólio de produtos da Nestlé variava de comida para bebês a cafés, sorvetes e alimentos para
animais. Cerca de 70% das vendas vinham de 29 marcas "bilionárias" (veja Anexo 8); a marca guarda-
chuva Nestlé cobria 40% das vendas do grupo. Embora muitas marcas fossem globais, a Nestlé
acreditava que não havia nenhum sabor padrão mundial: as fórmulas de produtos poderiam variar
amplamente de país para país, ou mesmo dentro de um país. A empresa organizou seus mais de
8.000 produtos em cinco categorias principais de negócios e duas divisões globais (veja Anexo 9). As
principais categorias de produtos da Nestlé incluíam:
No
Bebidas em pó e líquidas Os produtos de bebidas da Nestlé incluíam cafés torrados, em pó

e instantâneos, chás, águas (administradas como uma empresa gerida globalmente, veja a seção a
seguir), e outros produtos, como bebidas de chocolate e de malte. As marcas bilionárias neste grupo
incluíam Nescafé (a maior marca de café do mundo, correspondendo a 23% do consumo global de
café), Milo, Nesquick, Nestea e Nespresso – um sistema de cápsulas de café individuais que havia se
tornado o produto de crescimento mais rápido da Nestlé.
Laticínios e sorvetes A categoria incluía produtos lácteos, como leite em pó e condensado,

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sorvetes e iogurtes. Também incluía a Cereal Partners Worldwide, uma joint venture da Nestlé com a
General Mills para os cereais de café da manhã fora da América do Norte. As marcas bilionárias em
laticínios de prateleira não perecíveis incluíam a Nestlé, Ninho (marca líder mundial de leite em pó
para crianças de um a seis anos de idade), Coffee-mate, e a Carnation. As marcas bilionárias de
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sorvete da Nestlé, Dreyer’s e Edy’s, foram aumentadas pelas marcas premium, tais como a
Mövenpick e a Häagen-Dazs.8
Alimentos preparados e produtos culinários Esta divisão continha uma ampla variedade
de linhas de produtos, desde alimentos congelados (por exemplo, Stouffer’s Lean Cuisine, Hot
Pockets), sopas, caldos e molhos (Maggi, Cross & Blackwell) a massas, molhos (Buitoni), produtos de
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delicatessen e frios (Herta).
Doces A Nestlé era a empresa líder de chocolate e doces do mundo, com participação de
mercado global de aproximadamente 8,1%, incluindo a Garoto no Brasil. As principais marcas
globais como Nestlé, Crunch e KitKat (exceto nos Estados Unidos, onde era vendido pela Hershey)
eram complementadas por fortes marcas locais, como Cailler, Milky Bar, Baby Ruth e Butterfinger.
Cuidado a animais de estimação Com a aquisição da Ralston Purina em 2001, a Nestlé tornou-
yo
se a segunda maior empresa de alimentos para animais de estimação no mundo, com uma
participação de 24,8% em 2007. As marcas bilionárias de comida para animais incluíam Purina, Dog
Chow e Friskies. A Nestlé estimou o mercado global de alimentos para cães e gatos em US$ 46
bilhões em 2007. O teste de 60/40+ também era aplicado em produtos de cuidados para animais de
estimação, e cientistas da Purina realizavam mais de 20.000 testes de sabor todos os anos.
Produtos farmacêuticos Os interesses não alimentícios da Nestlé incluíam a participação

op
majoritária na Alcon e a participação minoritária na L'Oréal, a maior empresa de cosméticos do
mundo. A Nestlé também tinha duas joint ventures com a L'Oréal: a Galderma, voltada para a
dermatologia, e Laboratoires Innéov, voltada para suplementos nutricionais relacionados à beleza
vendidos em farmácias.
Além de categorias de produtos, havia duas empresas geridas globalmente no início de 2008:
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Nestlé Waters Em 2007, a Nestlé Waters incluía 72 marcas de água engarrafada vendidas no
mundo inteiro. As marcas bilionárias incluíam a Nestlé Pure Life, que era vendida em todo o mundo,
e Poland Spring. A água era produzida em 100 fábricas em 38 países. Quase 50% das vendas de água
ocorriam na América do Norte, 44% na Europa e 7% nas outras regiões. A Pure Life (água
engarrafada purificada, mineralizada) era um bom exemplo de pesquisa inovadora da Nestlé,
explicou Bauer:
Obviamente a água em si não é uma invenção, e sim o que você faz com ela. Nosso objetivo
No
era fazer uma água de boa qualidade que poderíamos vender em todo o mundo a um preço
acessível, o que é especialmente importante em áreas onde a água local não é segura para se
beber. Estávamos cansados de depender das fontes locais [de água], que variavam
tremendamente devido ao conteúdo mineral e à pureza. Assim, o CEO perguntou se
poderíamos produzir água limpa e nutritiva numa fábrica. Nossa equipe de pesquisa projetou
um processo onde primeiro tiramos tudo da água local, em seguida, nós a remineralizamos
para satisfazer os gostos locais do país. A Pure Life varia de país a país, mas o que é
semelhante é a engenharia – a tecnologia por trás dela.
Do
Nestlé Nutrition Esta unidade de negócios independente, gerida globalmente, era composta
por quatro negócios: nutrição infantil, nutrição de saúde, nutrição de desempenho e perda de peso. A
Nestlé era a líder mundial em nutrição infantil (mais de 70% das vendas da Nestlé Nutrition em
2007), a número dois do mundo em nutrição de saúde; a líder mundial em nutrição de desempenho
8 Nestlé obteve a licença da marca Häagen-Dazs da General Mills.
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com base científica e a líder norte-americana em controle de peso personalizado. As marcas
bilionárias de nutrição incluíam a Nestlé, NAN (leite em pó infantil) e Gerber (que era uma marca
multibilionária).
Organização
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Embora a Nestlé empregasse mais de 275.000 pessoas e vendesse produtos em 130 países, a
organização da Nestlé era descentralizada e relativamente nivelada. O CEO e 12 altos gestores
formavam a comissão executiva, subordinada ao conselho de administração (veja Anexo 10). As
quarenta e três organizações regionais se reportavam a três regiões (Região Europa, Região das
Américas e Região da Ásia, Oceania e África), cada uma gerida por um gestor de região que estava
localizado na sede da Nestlé. Eles geriam as suas regiões por localidades, trabalhando com cada
gestor de localidade e de país para estabelecer as metas de receita e lucro. (Veja no Anexo 11 as
yo
vendas por região.)
Os gestores de países – chamados de chefes de mercados – tinham um elevado grau de autonomia

em questões que tratam diretamente com os consumidores. A empresa sentia que a gestão local
compreendia os traços culturais, gostos e motivações dos consumidores e poderia melhor traduzir
esse conhecimento em produtos sob medida para atender às suas necessidades, o que por sua vez
levaria a relações de longo prazo entre consumidores e produtos. A Nestlé era considerada uma
empresa local em muitos países, observou o Diretor de Comunicação Corporativa Rudolph
op
Ramsauer: "O chefe de mercado da Nestlé é muito bem respeitado. Em países menores, eles têm uma
posição quase oficial – como a de um embaixador".
A política da Nestlé era desenvolver a gestão local o mais rápido possível. No entanto, Francisco
Castañer, vice-presidente executivo responsável pelos recursos humanos, explicou que isso levava
tempo:
tC
As pessoas começam de baixo nas fileiras e, em seguida, sobem ao longo do tempo. Nós
investimos muito em treinamento e em dar experiências cruzadas. À medida que os gestores
mudam para diferentes tarefas ao redor do mundo, eles conhecem outras pessoas de seu nível,
e isto constitui um forte vínculo. Por exemplo, na China, Índia e Rússia hoje, os nossos altos
gestores são em sua maioria expatriados. Em comparação, temos cidadãos nacionais que
administram o Brasil e México, onde começamos há várias décadas.
A liderança da Nestlé acreditava que, como uma empresa suíça com um mercado doméstico
No
muito pequeno (menos de 2% das vendas eram na Suíça), a empresa estava em melhor posição do
que os concorrentes para compreender as tendências do mundo. "Temos que pensar sobre a oferta
mundial de alimentos e questões internacionais como a OMC e os acordos bilaterais de comércio",
explicou um gestor da Nestlé. "Nós sentamos aqui à margem de nosso pequeno lago na Suíça e temos
que pensar além das nossas fronteiras. A distância significa que nós [na sede] não estamos envolvidos
nos detalhes do dia-a-dia, e isso nos dá tempo para pensar sobre as coisas certas. O oxigênio está aqui
para fazermos isso".
"O trabalho da sede é de ser a plataforma para moldar, definir, pensar", acrescentou Bulcke. "Não
Do
há negociações de contratos aqui em Vevey. Isso tudo é tratado nos mercados. Nosso trabalho é
garantir que toda essa energia esteja alinhada e fornecer orientações sobre a direção que a jornada
está tomando. Nosso pessoal deve andar na mesma direção com as ferramentas e estratégias
adequadas".
Castañer explicou o papel da cultura singular da Nestlé em fazer isso acontecer:
216-P01 Nestlé
t
os
A Nestlé é uma empresa de cultura não escrita – uma forte cultura pessoal. Contamos mais
com isso do que com os "sistemas" de gestão. A maioria dos nossos altos gestores estão aqui
por mais de 25 anos. Com essa quantidade de tempo, eles realmente estão alinhados com os
princípios e objetivos da empresa. Há, então, um problema quando recrutamos alguém de uma
outra empresa. Eles raramente se tornam bem-sucedidos aqui. É muitas vezes uma diferença
de prioridades. Eles estão muitas vezes mais focados em resultados de curto prazo do que nós
rP
estamos. A maneira mais segura de se juntar num nível elevado é através de uma aquisição.
Temos um histórico muito bom no desenvolvimento de pessoas de empresas adquiridas.
P&D
As despesas de P&D da Nestlé mais do que dobraram desde 1998, chegando a CHF 1,88 bilhão
(aproximadamente 1,75% das receitas) em 2007, com cerca de 60% investidos no apoio a alimentos,
yo
nutrição, e saúde e bem-estar, e 40% em negócios farmacêuticos. O Centro de Pesquisa da Nestlé na
Suíça tinha uma equipe permanente de 700, incluindo mais de 300 cientistas. Além disso, cada um
dos 23 Centros de Tecnologia de Produtos (PTCs) localizados em todo o mundo era responsável por
inovações específicas de categorias, alinhadas com uma ou mais SBUs e negócios globais da Nestlé.
Para promover o intercâmbio de informações, a Nestlé organizava de 20 a 25 conferências de
estratégia de P&D a cada ano. A empresa também criou uma rede de "especialistas" – milhares de
pessoas em todo o mundo que se voluntariavam para responder a perguntas.
op
A P&D tinha um papel fundamental no desempenho da entrega do Modelo Nestlé, explicou
Bauer. "Tendo em vista as nossas metas internas de crescimento, CHF 3 bilhões em novas vendas têm
que vir de renovação ou de inovação a cada ano", disse ele. "Portanto, devemos entender a estratégia
global dos negócios para ver onde a P&D deveria estar trabalhando. O objetivo é identificar o ponto
ideal de três elementos: Quais as necessidades do consumidor, o que é técnica e cientificamente
possível, e o que é comercialmente viável". A priorização era fundamental tendo em vista as
inúmeras oportunidades. Dez projetos de pesquisa que tinham a capacidade de ser
tC
"transformacionais" eram selecionados a cada ano e monitorados em nível corporativo.

Singh comentou sobre o papel da P&D no crescimento da empresa:
A Nestlé foi fundada com uma invenção e, 140 anos depois, esse espírito ainda está aqui.
Temos um espírito de descoberta, especialmente hoje, já que o que nos tornaremos no futuro
será impulsionado pela nossa capacidade de inovar hoje. A Nespresso é um grande exemplo
de uma verdadeira invenção que criou uma nova indústria. A Nestlé desenvolveu o modelo de
No
negócios único, a tecnologia, a máquina, as cápsulas – toda a experiência. Demorou 15 anos

para chegar ao primeiro bilhão [de dólares] de receitas, mas apenas três anos para chegar ao
segundo. A Nespresso está crescendo 40% ao ano – a mais rápida de todas as marcas da Nestlé.
Operações e Abastecimento de Matérias-Primas

Em 2007, a Nestlé operava 480 fábricas em 86 países. Cerca de metade das fábricas estavam em
países em desenvolvimento, e a maioria deles produzia para o mercado local. "Nós não abrimos uma
fábrica num lugar barato para produzir produtos para vender para um lugar caro", explicou Jose
Do
Lopez, vice-presidente executivo de operações. "Nossa meta para os alimentos tem sido sempre local,
a preços acessíveis e frescos. Isso é bom para o mundo. "Por exemplo, mais de 90% dos produtos da
Nestlé feitos na China eram vendidos na China.
Para apoiar suas operações globais, a Nestlé gastava cerca de CHF 13 bilhões por ano em
matérias-primas agrícolas, incluindo produtos lácteos (51%), café (15%), açúcar (9%) e cacau (8%).
10
Nestlé 216-P01
t
os
Mais de 60% das compras eram de economias emergentes. Lopez observou como a Nestlé operava de
forma diferente de outras grandes empresas de alimentos:
Nos países em desenvolvimento, nós compramos produtos agrícolas nos mercados locais e,
muitas vezes, diretamente de agricultores – mais de 600.000 deles – em vez de no mercado
mundial. Queremos nos estabelecer como parceiros favoritos para o agricultor. Formamos um
rP
vínculo direto com eles, oferecendo-lhes conselhos técnicos e um mercado confiável para o seu
produto. Precisamos deles para ter um negócio sustentável, de longo prazo.
Lopez atribuía à filosofia da empresa de criação de "valor compartilhado" (veja Anexo 12) sua
proteção parcial contra a recente subida nos preços dos produtos agrícolas, que para ele não era
nenhuma surpresa:
Os preços agrícolas têm diminuído em termos reais desde 1970. Eles precisavam subir para
yo
que os agricultores pudessem permanecer no negócio. Podemos enfrentar os aumentos de
preços. Mas o que é diferente hoje é a volatilidade. Os agricultores costumavam ser previsível,
plantando, basicamente, as mesmas coisas ano após ano. As decisões eram muitas vezes
motivadas por subsídios, que demoravam a mudar. Agora você vê os agricultores com seus
computadores, observando os preços para saber o que plantar. Eles mudaram de um relógio
sazonal para um relógio de Wall Street. Os agricultores estão agora vibrando com o resto do
mundo. É um mundo novo, com mais volatilidade. E a capacidade de planejar tornou-se mais
exigente.
op
Lopez também explicou como a globalização vinha tendo um impacto sobre a cadeia de
fornecimento da Nestlé do lado do suprimento tanto quanto da demanda:
Dez anos atrás, costumávamos falar explicitamente sobre globalização. Agora ninguém fala
mais sobre isso. Tornou-se uma realidade. Mas o impacto da globalização tem sido diferente
do que pensávamos que seria. Para nós no Ocidente, a globalização significava países em
tC
desenvolvimento abrindo os seus mercados para nós vendermos. No entanto, não foi assim
que aconteceu. Quando um país como a China é o décimo maior comprador de uma
mercadoria, eles são um adquirente. Mas quando eles se tornam o terceiro maior comprador,
eles definem as regras sobre o que nós comemos. Então, em vez de sermos globalizados,
estamos aprendendo a reagir aos mercados globalizados. Se todos na China decidirem
consumir mais uma xícara de café todos os dias, então o custo de grãos de café vai aumentar, e
teremos que construir muito mais fábricas.
No
Bulcke Assume
Em abril de 2008, Bulcke substituiu Brabeck como CEO, parte de uma sucessão cuidadosamente
planejada quase dois anos antes. Tal como o seu antecessor, Bulcke era um veterano da Nestlé, que
tinha avançado por uma série de atribuições cada vez mais desafiantes em países antes de se mudar
para a sede em Vevey. As suas missões incluíam Peru, Equador, Chile, e vários locais na Europa.
Imediatamente antes de ser nomeado CEO, Bulcke foi chefe da maior unidade de negócios da Nestlé,
a Região das Américas.
Do
O novo CEO compartilhava das filosofias de seu antecessor sobre liderança e a importância da
cultura Nestlé na obtenção de desempenho a longo prazo:
O modelo Nestlé é de crescimento constante e melhoria de margens. Não é gestão por
surpresa. Este modelo é tão inerente à nossa estrutura e cultura que não temos grandes
reestruturações. Tentamos antecipar e ser proativos de modo que não tenhamos que reagir,
11
216-P01 Nestlé
t
os
porque então você acaba exagerando. Nós não precisamos de truques de curto prazo que
possam comprometer os resultados a longo prazo.
Bulcke de fato via um caminho diferente para a empresa ao longo dos próximos anos:
Nosso crescimento futuro virá do crescimento interno, que é diferente do passado onde
rP
tivemos uma série de aquisições importantes. Nós construímos uma base incrível. Nossa maior
força é o nosso portfólio de produtos e marcas. As pessoas usam nossos produtos todos os dias
de suas vidas, a cada minuto do dia. Além disso, a P&D é agora uma plataforma fantástica, e
cabe a nós alavancá-la melhor. Ela deve estar alinhada com as nossas plataformas de
consumidores para nos certificarmos de que somos uma empresa voltada ao consumidor. A
nossa terceira força é a nossa presença global. Temos experiência comprovada pelo tempo em
todos os cantos do mundo. Nós sabemos onde estar, como trabalhar naquele país. Finalmente,
temos o nosso povo e nossa cultura Nestlé, que é forte em todas as partes do mundo. Meu
yo
desafio é obter crescimento dessa base de ativos, sendo o mais eficiente e produtivo possível.
Bulcke viu o GLOBE como um importante veículo para a melhoria contínua. O GLOBE permitiria
que as melhores práticas fossem identificadas e compartilhadas nas fábricas e unidades de negócios.
Isso era crucial para permitir que a Nestlé mudasse de organização por país para organização por
negócios. "Antes do GLOBE, cada mercado era como um pequeno reino", explicou Bulcke. "O nosso
mundo não era global. Os produtos eram adaptados para todos os mercados. Hoje, a nossa
plataforma com base científica nos obriga a gerar demanda de forma diferente. Estamos lançando
op
mais produtos no mundo inteiro. Certos produtos precisam ser gerenciados globalmente. Por
exemplo, nós não fazemos marketing da nutrição médica. Em vez de nos comunicarmos com o cliente
final, devemos informar os médicos, farmácias e profissionais de saúde que recomendam o produto
aos pacientes. Toda a comunicação profissional é feita de forma centralizada".
Plataformas de crescimento
tC
Quatro plataformas complementares haviam sido identificadas que podiam dobrar as vendas da
empresa ao longo dos próximos 10 anos (veja Anexo 13): (1) saúde, nutrição e bem-estar; (2)
mercados emergentes; (3) consumo fora-de-casa; e (4) "transformação para premium" de produtos
existentes.
Saúde, nutrição e bem-estar A estratégia de saúde, nutrição e bem-estar continuava a ser

implementada em todas as categorias e regiões (veja Anexo 14). "Este deve ser o primeiro", comentou
No
Bulcke. "Será o clássico de nosso negócio". A Nestlé Nutrition havia crescido para CHF 11 bilhões em
2007, com altas margens e potencial de crescimento elevado. A nutrição era um ponto focal para os
esforços de P&D da empresa, que eram, em seguida, úteis em outros negócios. Por exemplo, a divisão
de alimentos para animais de estimação da Nestlé fornecia uma capacidade prematura de introduzir
e testar produtos, como um produto planejado de Alzheimer para cães. "Nossa vantagem é que
somos a única empresa que tem tanto um grande negócio de nutrição e um grande negócio no setor
de alimentação, de modo que podemos apoiar a pesquisa científica e rapidamente levar o produto
aos consumidores em várias formas, ao mesmo tempo que os aconselhamos sobre os benefícios",
comentou um gestor da Nestle.
Do
Bauer reconheceu o desafio de desenvolver produtos globais em vista das diferenças nas
exigências nutricionais em diferentes áreas geográficas e rendas:
Haverá mais bifurcação no futuro. Para os países em fase básica de desenvolvimento, temos
de olhar para o que falta a este país. Por exemplo, a população pode ter deficiência de ferro e
12
Nestlé 216-P01
t
os
zinco devido ao fato de comer produtos cultivados em solos pobres. O efeito de muitas
deficiências costuma afetar mais o desenvolvimento físico, incluindo o desenvolvimento do
cérebro, principalmente durante os últimos meses de gravidez. No entanto, muitas vezes é
difícil encontrar essas relações, porque não podemos fazer estudos de intervenção com os seres
humanos. Os estudos em animais são muito importantes, porque podem atuar como um
substituto.
rP
Mercados emergentes Segundo as projeções, quase 90% da população mundial viveria em
países em desenvolvimento e emergentes em 2010 (veja Anexo 15). Embora mais de um terço das
vendas da Nestlé em 2007 viessem do mundo em desenvolvimento, Bulcke acreditava que este
número poderia atingir 40% a 50% nos próximos 10 anos. A Nestlé planejava chegar a 1 bilhão de
novos consumidores através de uma carteira de “produtos com posicionamento popular” (PPP)
projetados para fornecer uma boa nutrição a um preço acessível diariamente para as pessoas na base
yo
da pirâmide. Em 2007, os PPP estavam presentes em toda a África, Ásia e América Latina e eram
responsáveis por 6% das receitas da Nestlé. Os gestores da Nestlé estimavam que esse segmento de
consumidores oferecia uma oportunidade de US$ 70 bilhões de crescimento rentável num período de
10 anos.
O desafio era alavancar a presença rural da Nestlé e desenvolver novos modelos de negócios e
estruturas de distribuição que reduzissem os custos do sistema. Os produtos deveriam se tornar mais
acessíveis mediante a produção local, uso de menos embalagens ou adaptação do tamanho da
op
unidade às necessidades locais. Por exemplo, os produtos PPP da Nestlé incluíam tamanhos menores
e menos caros de embalagem tais como sachês de porção única de leite em pó instantâneo ou barras
de duas fileiras de KitKat em vez do pacote normal de quatro fileiras. Os produtos PPP deviam
também atender as necessidades nutricionais específicas, tais como ferro ou vitaminas B ou D,
juntamente com as necessidades locais, tais como a substituição de ingredientes lácteos em áreas com
alta incidência de intolerância à lactose. E novas opções de distribuição, como a entrega direta no
tC
Brasil ou carrinhos de rua para sorvetes, poderiam complementar pontos de venda tradicionais, como
supermercados ou quiosques.
Consumo fora-de-casa Tendo em vista a crescente necessidade de conveniência e o aumento

dos padrões econômicos, os consumidores de todo o mundo estavam comendo mais refeições em
restaurantes e outros locais fora de casa. Nas economias maduras, entre 30% e 50% dos gastos dos
consumidores em alimentos e bebidas eram em alimentos preparados fora de casa. A Nestlé estimou
o tamanho do mercado fora de casa em US$ 400 bilhões. "É um mercado grande, porém complicado",
No
comentou Bulcke. "Há muitos outros participantes que têm relacionamentos com os consumidores.
Hoje, nós somos o maior protagonista no setor, com US$ 7 bilhões em receitas. Mas isso é de apenas
estar lá, e não por quaisquer ações concentradas. Precisamos resolver essa questão". A Nestlé
Professional estava sendo separada como um negócio gerido globalmente no começo de 2008. A
unidade estava inicialmente se concentrando em duas áreas: soluções de bebidas de marca, como
cafés e chás (onde a Nestlé também fornecia as máquinas) e soluções de culinária personalizadas, que
tinham um foco nutricional.
Transformação para Premium Os gerentes da Nestlé reconheciam um crescente setor super

Do
premium e viam a oportunidade de desenvolver versões exclusivas de alta qualidade de seus

produtos existentes que atraíssem os consumidores de renda mais elevada. "Nós vemos a demanda
por produtos premium, mesmo no mundo em desenvolvimento", disse Bulcke. "Daqui a dois anos,
haverá mais consumidores potenciais de produtos premium e de luxo na China do que em toda a
Europa Ocidental. Nosso objetivo com esses produtos não é estar em toda parte. Nós não precisamos
estar em cada supermercado com o menor preço. Trata-se de valor, e não volume". Junto com os
13
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t
os
ingredientes da mais alta qualidade, os produtos premium e de luxo poderiam incluir componentes
exclusivos (por exemplo, a máquina utilizada para produzir Nespresso), serviços personalizados (por
exemplo, um telefone ou linha de ajuda na Internet) ou canais de distribuição (por exemplo,
"Nespresso Corners" em lojas de departamentos, Boutiques Nespresso independentes nas grandes
cidades ou entrega em domicílio). Os exemplos de marcas premiums e de luxo da Nestlé incluíam
Mövenpick e Häagen Dazs em sorvetes, Nespresso e Dolce Gusto no café (veja Anexo 16), Perrier em
rP
água, Nestlé Noir e Perugina em chocolates e Purina Pro Plan e Purina ONE em alimentos para
animais de estimação.
Olhando para o futuro

Bulcke sabia que havia muitas mudanças no horizonte que iriam afetar os negócios da Nestlé. Os
varejistas globais, como Wal-Mart e Carrefour, continuavam a crescer e tornar-se mais poderosos. Os
yo
consumidores de todo o mundo tinham acesso a mais fontes de informação do que nunca e estavam
cada vez mais exigindo que os produtos atendessem os padrões de produção ambientais, éticos e
sociais. Ao mesmo tempo, o preço dos produtos agrícolas básicos estava aumentando, prejudicando
todos os consumidores, mas especialmente aqueles no menor nível econômico. Como é que uma
empresa como a Nestlé permaneceria relevante, dinâmica e ao mesmo tempo proporcionaria uma
liderança essencial da indústria em áreas como a nutrição e suprimento sustentável, enquanto
mantinha os produtos a preços acessíveis? Como Bulcke deveria equilibrar a autonomia local com a
op
coordenação global à medida que mais produtos com base científica, e potencial de implementação
multimercados, fossem desenvolvidos?
Enquanto mantinha o foco principal no crescimento orgânico, Bulcke deveria continuar a buscar
aquisições para trazer à comunidade da Nestlé? A empresa estava bem posicionada para agir, se as
oportunidades surgissem: apenas três dias antes do primeiro dia de Bulcke como CEO, a empresa
vendeu 25% da sua participação na Alcon para a Novartis por US$ 10,6 bilhões, com a Novartis
tC
também adquirindo uma opção de compra das ações restantes da Nestlé que podia chegar a US$ 24,8
bilhões adicionais ou mais em 2010 ou 2011. E depois de abril de 2009, a Nestle seria capaz de vender
a sua participação de 30% na L'Oréal, o que poderia gerar ganhos de capital estimados de pelo menos
US$ 22 bilhões.
Bulcke estava confiante de que a Nestlé estava no caminho certo com a visão, organização e
cultura corretas. "É como diz o velho ditado chinês", ele comentou. "Se você escolhe a direção certa e
No
começa a andar e não para, então há uma boa chance de você chegar onde você pretende ir".
Do
14
Nestlé 216-P01
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Anexo 1 Linha do Tempo da Nestlé e Seleção de Grandes Aquisições, 1866-2007
1866 Anglo-Swiss Condensed Milk Co.

1867 Farinha Láctea de Henri Nestlé
rP
1905 Nestlé e Anglo-Swiss Condensed Milk Co. (Novo nome depois da fusão)
1929 Peter, Cailler, Kohler, Chocolats Suisses S.A.
1938 Lançamento do Nescafé
1947 Nestlé Alimentana S.A. (Novo nome após fusão com a Maggi)
1960 Cross & Blackwell (produtos enlatados)
yo
1969 Vittel (água), Deer Park (água)
1971 Ursina-Franck (empresa suíça de alimentos)
1973 Stouffer (alimentos congelados)
1974 L'Oréal (cosméticos; participação minoritária)
1977 Nestlé S.A. (novo nome); Alcon (empresa farmacêutica de oftalmologia)
op
Carnation (laticínios, alimentos para animais de estimação e serviços de bufê),
1985 Friskies (alimentos para animais de estimação)
1986 Herta (produtos à base de carne)
1988 Buitoni-Perugina (alimentos italianos), Rountree (KitKat, Smarties, After Eight)
1992 Perrier (água)
tC
1993 Finitalgel (sorvete)

1994 Alpo (comida para animais de estimação)
1998 San Pellegrino (água), Spillers Petfoods
2000 PowerBar (barra energética)
2001 Ralston Purina (comida para animais de estimação)
No
2002 Scholler (sorvete), Chef America (Hot Pockets)

2002 Spin-off e lançamento de ações da Alcon
2003 Mövenpick (sorvete), Dreyer’s Grand Ice Cream, Powwow (água)
2004 Valio (sorvete)
2005 Wagner, Proteika, Musashi (negócio de nutrição)
Jenny Craig (centros de dieta), Uncle Tobys (alimentos de café da manhã
Do
2006 australianos)
2007 Novartis Medical Nutrition, Gerber (comida para bebê), Henniez (água)
Fonte: Documentos da empresa.
15
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Anexo 2 Demonstração de Resultado Consolidado para o exercício findo em 31 de dezembro de
2007
Em milhões de CHF 2007 2006
rP
Vendas 107.552 98.458
Custo de venda de produtos (45.037) (40.713)

Despesas de distribuição (9.104) (8.244)
Despesas de marketing e administrativas (36.512) (34.465)
Despesas de pesquisa e desenvolvimento (1.875) (1.734)
yo
EBIT Lucro antes de juros, impostos, reorganização
e perdas do valor recuperável 15.024 13.302
Outras receitas / (despesas) líquidas (590) (516)

Lucro antes de juros e impostos 14.434 12.786
Custo líquido de financiamento

Receita financeira 576 537
op
Despesa financeira (1.492) (1.218)
(916) (681)
Resultado antes de impostos e associadas 13.518 12.105
Impostos (3.416) (3.293)

Participação nos resultados de associadas 1.280 963
tC
Lucro de operações continuadas 11.382 9.775
Lucro / (prejuízo) líquido de operações descontinuadas -- 74

Resultado do período 11.382 9.849
atribuível aos acionistas minoritários 733 652
atribuível aos acionistas da controladora
(lucro líquido) 10.649 9.197
No
Como porcentagem das vendas

EBIT Lucro antes de juros, impostos, reestruturação
e perdas do valor recuperável 14,0% 13,5%
Lucro do período atribuível aos acionistas da
controladora (lucro líquido) 9,9% 9,3%
Lucro por ação de operações continuadas

(Em CHF)
Do
Lucro básico por ação 27,81 23,71

Lucro diluído por ação 27,61 23,56
16
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Anexo 3 Balanço Patrimonial Consolidado em 31 de dezembro de 2007 (antes de apropriações)
Ativos
rP
Ativos circulantes
Ativos líquidos
Caixa e equivalentes de caixa 6.594 5.278
Investimentos de curto prazo 2.902 6.197
9.496 11.475
Comércio e outros recebíveis 15.421 14.577
yo
Ativos mantidos para venda 22 74
Estoques 9.272 8.029
Ativos derivativos 754 556
Pagamentos antecipados e rendimento provisionado 805 594
Total do ativo circulante 35.770 35.305
op
Realizável a longo prazo
Imobilizado
Valor bruto 49.474 47.077
Depreciação e perda do valor recuperável acumuladas (27.409) (26.847)
22.065 20.230
Investimentos em associadas 8.936 8.430
tC
Ativos fiscais diferidos 2.224 2.433

Ativos financeiros 4.213 2.778
Ativos de benefícios de empregados 811 343
Fundo de comércio 33.423 28.513
Ativos intangíveis 7.217 3.773
Total do realizável a longo prazo 78.889 66.500
No
Total do Ativo 114.659 101.805

Do
17
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Anexo 3 (continuação)
Passivo e Patrimônio Líquido
rP
Passivo Circulante
Comércio e outras contas a pagar 14.179 12.572
Passivos diretamente associados a ativos detidos para
venda 7 --
Passivos financeiros 24.541 15.494
yo
Obrigações fiscais 856 884
Passivos derivativos 477 470
Provisionamentos e renda diferida 3.266 3.059
Total do passivo circulante 43.326 32.479
Passivo Não Circulante

Passivos financeiros 6.129 6.592
op
Passivos de benefícios de empregados 5.165 5.415
Passivos fiscais diferidos 1.398 706
Outras contas a pagar 1.081 366
Provisões 3.316 3.039
Total do passivo não circulante 17.099 48.957
tC
Total do passivo 60.425 48.957
Patrimônio líquido
a
Capital social 393 401
Capital excedente e reservas
a
Capital excedente 5.883 5.926
a
Reserva para ações em tesouraria 7.839 4.550
No
Reserva de conversão (6.302) (5.205)

a
Lucros acumulados 52.285 49.963
59.705 55.234
a
Ações em Tesouraria (8.013) (4.644)
Total do patrimônio líquido atribuível aos acionistas da
controladora 52.085 50.991
Participação de acionistas minoritários 2.149 1.857
Total do patrimônio líquido 54.234 52.848
Do
Total do passivo e patrimônio líquido 114.659 101.805

a Na Assembleia Geral Anual de 19 de abril de 2007, os acionistas aprovaram o cancelamento de 7.663.200 ações.
18
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Anexo 4 Demonstração dos Fluxos de Caixa do Exercício Findo em 31 de dezembro de
2007
rP
Atividades operacionais
Lucro de operações continuadas 11.382 9.775
Menos participação nos resultados de associadas (1.280) (963)
Depreciação de bens do ativo imobilizado 2.620 2.581
Perda de valor recuperável em bens do imobilizado 225 96
Perda de valor recuperável no fundo de comércio 251 38
yo
Depreciação de ativos intangíveis 591 580
Perda de valor recuperável em ativos intangíveis 6 --
Aumento/(diminuição) nas provisões e impostos diferidos 162 (338)
Diminuição/(aumento) no capital de giro 82 348
Outros fluxos de caixa operacionais (600) (341)
Fluxo de caixa operacional a 13.439 11.676
op
Atividades de investimento (4.971) (4.200)
Despesas de capital (619) (689)
Despesas de ativos intangíveis 323 98
Venda do imobilizado (11.232) (6.469)
Aquisição de empresas 456 447
tC
Alienação de negócios 264 323

Fluxos de caixa com associadas 26 (30)
Outros fluxos de caixa de investimento (15.753) (10.520)
Fluxos de caixa de investimento
a Impostos pagos somam CHF 3.072 (2006: CHF 2.811 milhões). Juros líquidos pagos somam CHF 788 milhões
No
(2006: CHF 599 milhões).

Do
19
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2007 2006
Atividades de financiamento
rP
Dividendo pago aos acionistas da controladora (4.004) (3.471)
Compra de ações em tesouraria (5.455) (2.788)
Venda de ações em tesouraria 980 906
Fluxos de caixa com interesses minoritários (205) (191)
Títulos emitidos 2.023 1.625
Títulos reembolsados (2.780) (2.331)
yo
Aumento de outros passivos financeiros não circulantes 348 134
Diminuição de outros passivos financeiros não circulantes (99) (289)
Aumento / (redução) de passivos financeiros circulantes 9.851 6.393
Diminuição / (aumento) de investimentos de curto prazo 3.238 6.393
Outros fluxos de caixa financeiros -- (4)
Fluxo de caixa de atividades de financiamento 3.897 (30)
op
Diferenças de conversão nos fluxos (64) (360)
Aumento / (diminuição) de caixa e equivalentes de
caixa 1.519 766
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 5.278 4.658

Efeitos da variação cambial sobre o saldo de abertura
tC
(203) (146)
Caixa e equivalentes de caixa reconvertidos no
início do ano 5.075 4.512
Caixa e equivalentes de caixa no final do período 6.594 5.278
dos quais:
Caixa no banco e em mãos 2.610 2.380
No
a
Depósitos a prazo 3.039 2.579
a
Papel comercial 945 319

a Com vencimento original de menos de três meses.
Do
20
216-P01 -21-
Anexo 5 Informações Financeiras – Análise de Cinco Anos

Do
Em milhões de CHF (exceto os dados por ação e de pessoal) 2007 2006 2005a 2004b 2003
Resultados
Vendas 107.552 98.458 91.115 84.690 87.979
EBIT Lucro antes de juros, impostos, reestruturação e perdas do valor recuperável 15.024 13.302 11.876 10.760 11.006
como % de vendas 14,0% 13,5% 13,0% 12,7% 12,5%
Impostos 3.416 3.293 2.647 2.404 2.307
Lucro do período atribuível aos acionistas da controladora (lucro líquido) 10.649 9.197 8.081 6.621 6.213
No
como % de vendas 9,9% 9,3% 8,9% 7,8% 7,1%
como % de patrimônio líquido médio atribuível aos acionistas da controladora 20,7% 18,7% 18,6% 17,4% 17,3%
Total de dividendos 4.691a 4.004 3.471 3.114 2.800
Depreciação de bens do ativo imobilizado 2.620 2.581 2.382 2.454 2.408
como % de vendas 2,4% 2,6% 2,6% 2,9% 2,7%
Balanço Patrimonial e Demonstração de Fluxo de Caixa
tC
Ativos circulantes 35.770 35.305 41.765 35.285 36.233
dos quais são ativos líquidos 9.496 11.475 17.393 15.282 15.128
Realizável a longo prazo 78.889 66.500 60.953 51.832 53.328
Ativos totais 114.659 101.805 102.718 87.117 89.561
Passivo circulante 43.326 32.479 35.854 29.075 30.365
Passivo não circulante 17.099 16.478 17.796 17.743 21.373
Patrimônio líquido atribuível aos acionistas da controladora 52.085 50.991 47.498 39.236 36.880
op
Participação de acionistas minoritários 2.149 1.857 1.570 1.063 943
Dívida financeira líquida 21.174 10.971 9.725 10.171 14.355
Fluxo de caixa operacional 13.439 11.676 10.205 10.412 10.125
como % da dívida financeira líquida 63,5% 106,4% 104,9% 102,4% 70,5%
Fluxo de caixa livre b 8.231 7.018 6.557 6.640 6.361
Despesas de capital 4.971 4.200 3.375 3.260 3.337
como % das vendas 4,6% 4,3% 3,7% 3,8% 3,8%
yo
Dados por ação
Média ponderada do número de ações em circulação 382.880.947 384.801.089 388.812.564 388.449.957 387.018.429
Lucro básico por ação de operações continuadas 27,81 23,71 20,82 16,97 16,05
Lucro básico por ação de operações descontinuadas -- 0,19 (0,04) 0,07 --
Patrimônio líquido atribuível aos acionistas da controladora 136,03 132,51 122,16 101,01 95,29
Dividendo 12,20c 10,40 9,00 8,00 7,20
rP
Proporção de pagamento com base no total do lucro básico por ação 43,9%c 43,5% 43,3% 46,9% 44,8%
Preços das ações (máximos) 553,50 448,30 404,30 346,00 314,50
Preços das ações (mínimos) 426,50 355,00 298,30 276,00 233,30
Rendimento d 2,2/2,9c 2,3/2,9 2,2/3,0 2,3/2,9 2,3/3,1
Capitalização de mercado 195.661 166.152 152.576 115.237 119.876
os
Número de pessoal (em milhares) 276 265 t 250 244 253
216-P01 Nestlé
t
os
Notas explicativas às informações financeiras
a Conforme proposto pelo Conselho de Administração da Nestlé S.A. Este valor inclui dividendos a pagar relativos a ações
rP
com direito ao dividendo na data do balanço (CHF 4.591 milhões), bem como aqueles potencialmente pagáveis sobre as ações
que cobrem as opções e as ações detidas para fins comerciais (CHF 100 milhões).
b Fluxo de caixa operacional menos as despesas de capital, alienação de ativos tangíveis, aquisição e alienação de ativos
intangíveis, movimentos com as associadas, bem como com participações minoritárias.
c Como proposto pelo Conselho de Administração da Nestlé S.A.
d Calculado com base no dividendo para o ano em questão, mas que é pago no ano seguinte.
yo
op
tC
No
Do
22
Nestlé 216-P01
t
os
Anexo 6 O Modelo Nestlé
rP
yo
op
tC
No
Do
23
216-P01 Nestlé
t
os
Anexo 7 Resultados de Empresa de Alimentação Selecionadas, de 2003 a 2007
2003 2004 2005 2006 2007
Nestlé
rP
Receita (US$ bil) 65,6 70,0 73,8 78,3 89,8
Margem operacional % 10,7 10,8 12,9 13,5 14,0
Margem de lucro % 9,4 9,2 11,2 13,3 12,6
Giro do ativo 0,99 0,98 0,96 0,96 0,99
Retorno sobre ativos % 7,02 7,60 8,94 9,60 10,52
Kraft
yo
Receita (US$ bil.) 31,0 32,2 34,1 34,4 37,2
Margem de lucro % 11,1 8,3 7,7 8,9 10,0
Giro do ativo 0,52 0,54 0,59 0,61 0,60
General Mills
Receita (US$ bil.) 10,5 11,1 11,2 11,6 12,4
op
Margem de lucro % 8,9 9,5 11,0 9.411,0 13,1
Giro do ativo 0,60 0,62 0,62 0,64 0,68
Unilever
tC
Receita (US$ bil.) 53,9 54,6 48,6 52,3 58,8

Margem de lucro % 10,6 7,1 12,0 12,2 12,9
Giro do ativo 1,14 1,16 1,01 1,10 1,14
Groupe Danone
No
Receita (US$ bil.) 14,9 17,1 16,3 17,6 17,5

Margem de lucro % 11,2 11,1 12,3 12,8 10,7
Giro do ativo 0,88 1,00 0,87 0,84 0,58
Fonte: Compilados de Hoover’s, Morningstar, Reuters Financial, Relatórios Anuais da Nestlé (2002-2004), Relatório Anual
da General Mills (2004) e Relatório Anual do Groupe Danone (2005).
Do
24
-25-
216-P01
t
os
rP
yo
op
tC
No
Portfolio de marcas bilionárias
Do
Documentos da empresa.
Anexo 8
Fonte:
216-P01 Nestlé
t
os
Anexo 9 Resultados por Grupos de Produtos, 2005-2007
Em milhões de CHF 2005 2006a 2007 RIG (%) OG (%)
rP
Bebidas
Café solúvel 8.783 9.477 10.371 36,7%
Nestlé Waters 8.787 9.636 10.404 36,8%
Outras 6.272 7.679 7.470 26,5%
Total de vendas 23.842 25.882 28.245 100,0% 6,6 8,9
EBIT 4.131 4.475 4.854 17,2%
yo
Despesas de capital 752 1.105 1.409
Produtos lácteos, Nutrição e Sorvete

Produtos lácteos 9.881 10.820 11.742 40,3%
Nestlé Nutrition 5.270 5.864 8.343 29,0%
Sorvete 7.023 7.424 7.521 25,8%
Outros 1.101 1.227 1.409 4,9%
op
Total de vendas 23.275 25.435 29.106 100,0% 2,8 8,3
EBIT 2.598 3.003 3.744 12,9%

Despesas de capital 689 702 933
Pratos prontos e produtos culinários

tC
Congelados e resfriados 9.656 10.307 10.705 57,9%

Culinária e outros 7.017 7.328 7.799 42,1%
Total de vendas 16.673 17.635 18.504 100,0% 3,2 4,0
EBIT 2.176 2.323 2.414 13,0%

No
Doces
Chocolate 8.640 9.103 9.754 79,6%
Doces açucarados 1.207 1.204 1.207 9,9%
Biscoitos 947 1.092 1.287 10,5%
Total de vendas 10.794 11.399 12.248 100,0% 2,3 5,3
EBIT 1.257 1.309 1.426 11,6%

Do
a Os comparativos foram reapresentados. Veja as Demonstrações Financeiras Consolidadas.
26
Nestlé 216-P01
t
os
Cuidados para animais de estimação
rP
Total de vendas 10.569 11.420 12.130 100,0% 3,8 7,0
EBIT 1.532 1.730 1.876 15,5%

Nestlé Food Services (fora-de-casa)b

Total de vendas 6.132 6.913 7.237 100,0% 2,5 5,5
yo
Alcon
Vendas 5.452 6.123 6.679 100,0% 10,6 10,7
EBIT 1.751 2.038 2.326 34,8%
Joint ventures de saúde e beleza

op
Participação da Nestlé nas vendas 510 564 640
Empresas associadas
Participação da Nestlé nos resultados 896 963 1.280
tC
Fonte: Nestlé.
Nota: RIG = Crescimento Interno Real; OG = Crescimento Orgânico.

b As vendas e resultados da Nestlé Food Services também estão incluídos nos grupos de produtos correspondentes.
No
Do
27
216-P01-28-
t
os
rP
yo
op
tC
No
Do
Organograma
Anexo 10
Fonte:
Nestlé 216-P01
t
os
Anexo 11 Resultados por área geográfica, de 2005 a 2007
rP
Região Europa
Ocidental 22.726 23.241 24.476 86,0%
Oriental e Central 2.873 3.411 3.988 14,0%
Bebidas 5.286 5.598 6.168 21,7%

Produtos lácteos e sorvetes 3.295 3.436 3.556 12,5%
Pratos prontos e produtos culinários 8.631 8.858 9.254 32,5%
yo
Doces 5.025 5.174 5.593 19,6%
Cuidados para animais de estimação 3.362 3.586 3.893 13,7%
Total de vendas 25.599 26.652 28.464 100,0% 2,0 3,0
EBIT 3.082 3.109 3.412 12,0%

Despesas de capital 797 812 932 3,3%
op
Região Américas
EUA e Canadá 19.412 20.603 20.824 63,3%
América Latina e Caribe 9.544 10.684 12.093 36,7%
Bebidas 3.505 3.770 4.007 12,2%

tC

Doces 4.117 4.420 4.678 14,2%
Cuidados para animais de estimação 6.631 7.232 7.539 22,9%
Total de vendas 28.956 31.287 32.917 100,0% 3,3 8,1
EBIT 4.364 4.946 5.359 16,3%

Despesas de capital 908 1.125 1.371 4,2%
No

Do
29
216-P01 Nestlé
t
os
Região Ásia, Oceania e África
rP
Oceania e Japão 4.676 4.624 4.571 27,6%
Outros mercados asiáticos 5.626 6.466 6.983 42,2%
África e Oriente Médio 3.994 4.414 5.002 30,2%
Bebidas 5.168 5.436 5.685 34,3%

yo
Doces 1.586 1.731 1.886 11,4%
Cuidados para animais de estimação 576 602 699 4,2%
Total de vendas 14.296 15.504 16.556 100,0% 4,4 8,8
EBIT 2.334 2.571 2.697 16,3%

op
Nestlé Waters
Europa 3.959 4.179 4.551 43,7%
EUA e Canadá 4.222 4.805 5.118 49,2%
Outras regiões 606 652 735 7,1%
Total de vendas 8.787 9.636 10.404 100,0% 5,0 6,6
tC
EBIT 709 834 851 8,2%

Despesas de capital 601 923 1.043 10,0%
Nestlé Nutrition
Europa 2.063 2.314 2.807 33,3%
Américas 1.800 2.236 3.897 46,2%
No
Ásia, Oceania e África 1.407 1.414 1.730 20,5%

Total de vendas 5.270 5.964 8.434 100,0% 6,5 9,7
EBIT 932 1.009 1.447 17,2%


Do
Nota: RIG = Crescimento Interno Real; OG = Crescimento Orgânico.

30
Nestlé 216-P01
t
os
Anexo 12 Criação de Valor Compartilhado
O valor compartilhado minimiza os impactos comerciais adversos ao longo da cadeia de valor e maximiza
as contribuições positivas para a Nestlé, nossos acionistas e sociedade.
rP
Agricultura e Abastecimento
• Desenvolvimento de fornecedores agrícolas e locais
• Práticas de compra (por exemplo, abastecimento direto)
• Abordagem de cadeia de suprimento agrícola sustentável
• Iniciativas industriais
yo
Valor para a Nestlé: rastreabilidade; garantia da qualidade; suprimento confiável; produtores
comprometidos; melhoria da gestão de custos e retornos sustentáveis sobre o investimento.
Valor para a sociedade: normas escalonáveis de sustentabilidade econômica, social e ambiental.

op
Meio Ambiente e Fabricação
• Práticas ambientais
• Saúde e segurança no trabalho
• Desenvolvimento da força de trabalho
• Normas de segurança alimentar
tC
Valor para a Nestlé: produção aumentada; redução de custos; redução do consumo de recursos e da
geração de resíduos.
Valor para a sociedade: menos recursos utilizados; redução do impacto ambiental; oportunidades de
emprego.
No
Produtos e Consumidores
• Produtos novos/reformulados para nutrição, saúde e bem-estar
• Maior conhecimento de nutrição/saúde
• Parcerias público-privadas
Valor para a Nestlé: entrada em mercados novos/crescentes; maior reconhecimento da marca;

Do
confiança do consumidor; diferenciação de produtos e da marca.
Valor para a sociedade: acesso à gama de produtos nutricionais a preços acessíveis; maior
sensibilização para as questões de saúde/nutrição.
31
-32-
216-P01
t
os
rP
yo
op
tC
No
Plataformas de crescimento da Nestlé
Do
Anexo 13
Fonte:
-33-
216-P01
t
os
rP
yo
op
tC
No
Nutrição em todo o portfólio
Do
Anexo 14
Fonte:
-34-
216-P01
t
os
rP
yo
op
tC
No
Mais Oportunidade para os PPP
Do
Anexo 15
Fonte:
-35-
216-P01
t
os
rP
yo
op
tC
No
A Cadeia Nespresso
Do
Anexo 16
Fonte:
216-P01 Nestlé
t
os
Anexo - Concorrentes Selecionados da Nestlé
Kraft Foods: "Ajudando as pessoas em todo o mundo a comer e viver melhor"
rP
Kraft Foods era uma empresa de alimentos e bebidas de marca global valendo US$ 37,2 bilhões, a
maior da América do Norte (com vendas de US$ 21 bilhões, ou 58% das vendas globais) e a segunda
maior no mundo. Com sede em Northfield, Illinois, a empresa comercializava suas marcas em mais
de 155 países em toda a América do Norte, Europa, Oriente Médio, África, América Latina e Ásia-
Pacífico e empregava 103.000 trabalhadores em 70 países. A Kraft foi fundada em 1903 por J. L. Kraft,
que começou vendendo queijo no atacado para comerciantes de Chicago. Kraft desenvolveu uma
reputação de inovação de produtos, introduzindo o primeiro café descafeinado em 1906, seguido pela
introdução de Kool-Aid, o primeiro refresco em pó, em 1927. Em 2005, a empresa estava investindo
yo
US$ 388 milhões por ano em pesquisa e desenvolvimento (aumentando para US$ 447 milhões em
2007i) e era representada em categorias de produtos que vão desde bebidas, queijos, lanches e
refeições convenientes a produtos de mercado embalados.ii A Kraft comercializava mais de 500
marcas de US$ 100 milhões, incluindo as carnes Oscar Mayer, cream cheese Philadelphia, cereais
Post, biscoitos Oreo, bolachas Ritz, café Maxwell House e queijos Kraft.
De acordo com o plano estratégico da organização divulgado, o objetivo da Kraft era a criação de
op
"valor de marca de consumo superior" através do desenvolvimento e comercialização de produtos de
"ótimo sabor" e "alta qualidade constante, ampla disponibilidade [...] embalagens inovadoras e forte
imagem de marca".iii De 1999 a 2004, a Kraft se envolveu em sua própria maratona de compras,
comprando 10 dos seus concorrentes, incluindo a Nabisco, a fim de ampliar as suas linhas de
produtos no que alguns analistas descreveram como um jogo para agradar ao Wal-Mart.iv Mas no
final de 2004, a nova liderança dentro da Kraft resolveu que a empresa precisava concentrar-se na
construção de marcas de grande sucesso e começou a vender protagonistas menores, tais como os
tC
doces LifeSavers e Altoids. Em 2007, a Kraft expandiu suas participações estrangeiras com a compra
de empresas de cookies e biscoitos do Groupe Danone por US$ 7,6 bilhões, o que fez dos biscoitos da
Kraft o maior negócio global da empresa, correspondendo a 20% da receita total da empresa.v
Unilever: "Sinta-se bem, tenha boa aparência e aproveite mais a vida"
Com sede em Londres, a Unilever era um conglomerado global valendo US$ 55 bilhões (US$ 5,3
No
de lucro líquido), com produtos que vão desde perfumes e cosméticos a produtos de limpeza e
grandes marcas de alimentos.vi A Unilever foi formada em 1930, quando várias empresas
concorrentes que fabricavam produtos feitos de óleos e gorduras (principalmente sabão e margarina)
decidiram se fundir. Embora o desenvolvimento de produtos promovesse algum crescimento ao
longo da última parte do século XX, as aquisições desempenharam um papel importante na formação
da Unilever. Entre as principais aquisições da Unilever estavam a Lipton (1937), Pepsodent (1944),
Birds Eye Foods (1957), Good Humor (1961), Ragu (1986), Chesebrough-Ponds (1987) e sorvete
Breyers (1993). Em 2008, a Unilever empregava 184.000 pessoas em 100 países (bem menos que as
258.000 em 2002), e os seus produtos podiam ser encontrados em todo o mundo. Os produtos
Do
alimentares da empresa representavam mais da metade de suas vendas. As marcas notáveis incluíam
a maionese Hellmann’s, produtos para o cabelo Suave, Pond’s, Wisk, Q-Tips, Slim-Fast e o sorvete
Ben & Jerry. Os produtos da Unilever eram vendidos em todo o mundo, com 33,4% de suas vendas
em 2007 na América do Norte (37,8% na Europa e 28,7% na África e Ásia).
36
Nestlé 216-P01
t
os
A Unilever anunciou uma estratégia de redução de marcas, e ao longo de 2000 a 2008 passou de
um portfólio de 1.600 marcas para 400, um esforço para reconcentrar a sua atenção em seus principais
produtos. Em 2008, as 12 principais marcas bilionárias da empresa, incluindo a Knorr e Lipton,
correspondiam a 60% do volume de negócios da empresa,vii e a empresa gastou € 868 milhões em
pesquisa e desenvolvimento.viii Em 4 de setembro de 2008, a Unilever anunciou que o executivo da
Nestlé Paul Polman assumiria como CEO em 1 de janeiro de 2009, tornando-se o primeiro estrangeiro
rP
nomeado para a liderança da empresa de 78 anos.ix
General Mills: "Café-da-manhã dos Campeões"x
A General Mills, fabricante global de alimentos com sede em Minnesota, foi fundada na década de
1860 como um negócio de moagem. Depois de ganhar uma medalha de ouro por sua farinha numa
yo
exposição em 1880, a empresa lançou a marca do seu primeiro produto: Farinha Gold Medal. Embora
muitos produtos alimentares viessem em seguida (mais notavelmente, a linha Betty Crocker de
misturas para bolo, cereal Wheaties na década de 20, e o Cheerios em 1941), a General Mills tinha um
histórico de se envolver em outros setores. Nas décadas de 60 e 70, adquiriu empresas de brinquedos,
joias e vestuário, mas vendeu-as no final dos anos 80 para comprometer-se novamente com o negócio
de alimentos. Entre seus produtos mais famosos, a General Mills era mais amplamente conhecida por
suas marcas de cereais: Cheerios, Chex, Total, Kix e Wheaties, embora a empresa também fosse uma
op
marca líder em farinha (Gold Medal), misturas para bolos (Betty Crocker, Bisquick), misturas para
jantar (Hamburger Helper), snacks de frutas (Fruit Roll-Ups), snacks de grãos (Chex Mix, Pop Secret) e
verduras enlatadas e congeladas (Green Giant). Era também um fabricante líder de iogurtes de marca
(Colombo, Go-Gurt e Yoplait).
Embora a General Mills houvesse entrado nos mercados internacionais em 1989 por meio de joint
ventures com a Nestlé e a PepsiCo, as vendas dentro dos Estados Unidos e do Canadá ainda
tC
compunham 80,8% dos negócios da General Mills em 2008. A aquisição da Pillsbury pela General
Mills em 2001 dobrou o tamanho da empresa, aumentando as receitas de US$ 7,07 bilhões em 2001
para US$ 10,5 bilhões em 2003, e aumentando a sua força de trabalho de 11.001 em 2001 para 29.859
em 2002. Em 2008, as vendas líquidas totais da empresa eram de US$ 13,6 bilhões, com lucro líquido
de US$ 1,29 bilhão. Em 2008, a General Mills gastou US$ 204,7 milhões em pesquisa e
desenvolvimento.xi
No
A maior divisão da empresa – produtos de consumo de marcas vendidas no varejo nos EUA –
correspondeu a mais da metade das vendas totais: US$ 11 bilhões. As principais marcas da General
Mills incluíam Cheerios, Betty Crocker, Pillsbury, Green Giant e Progresso. Outras unidades de
negócios incluíam padarias e serviço de alimentação, joint ventures e internacionais. A General Mills
registrara vendas de US$ 2,6 bilhões em mercados internacionais em 2008. Em 2008, a empresa
operava 79 instalações de produção em todo o mundo. Dessas instalações, 49 estavam localizadas nos
EUA, 12 na região da Ásia/Pacífico, 5 no Canadá, 7 na Europa, 5 na América Latina e México, e 1 na
África do Sul. A General Mills empregava 29.500 trabalhadores e tinha operações em 13 países; seus
produtos estavam disponíveis em mais de 100 países em 6 continentes. Embora os principais clientes
Do
da empresa incluíssem supermercados, hipermercados, lojas de adesão, redes de alimentos naturais,

redes de farmácias, lojas de um dólar, redes de desconto, distribuidores e operadoras de serviços de
alimentos comerciais e não comerciais, restaurantes e lojas de conveniência, o Wal-Mart sozinho foi
responsável por 19% das vendas da empresa em 2008 e era o maior cliente da General Mills.
37
216-P01 Nestlé
t
os
Groupe Danone: "Trazendo a saúde através dos alimentos para o máximo de pessoas
possível"xii
Com sede em Paris, o Groupe Danone apresentou em 2007 receitas globais de US$ 18,8 bilhões
rP
(67% da Europa, 18% da Ásia, e 15% do resto do mundo) e tinha 76.000 empregados em todo o
mundo. A empresa foi formada em 1973, quando a BSN (uma empresa francesa de fabricação de
vidro plano que também possuía grandes negócios de bebidas) fundiu-se com a Gervais Danone,
uma então fornecedora de produtos de iogurte, queijo e massas. Em 1982, a empresa comprou a
principal fabricante de iogurte dos EUA, a Dannon, e conquistou grandes porções do mercado
italiano de massas com participações na Ponte (1985) e Agnesi (1986), e os negócios de biscoitos e
lanches europeus da RJR Nabisco (1989). A empresa também tinha começado uma série de aquisições
em 1986 das maiores companhias de água mineral da Itália e Espanha. Em 1994, a empresa adotou o
yo
nome de sua maior marca internacional e tornou-se o Groupe Danone.
Em 1996, o Groupe Danone decidiu se concentrar em três negócios principais: produtos lácteos,
bebidas (cerveja e água especificamente) e biscoitos. A empresa começou a vender produtos de
supermercado não essenciais e também buscou ativamente adquirir empresas de laticínios, cervejas,
biscoitos e água em todo o mundo em desenvolvimento. Após a aquisição do controle exclusivo dos
empreendimentos japoneses Ajinomoto e Calpis, juntamente com as marcas de água Evian, Volvic e
Aqua do Groupe Danone, em 2008 este era o segundo maior fornecedor de água engarrafada no
op
mundo (atrás da Nestlé) e o líder global em produtos lácteos cultivados (iogurte, queijos e
sobremesas lácteas).xiii Em 2007, as vendas estavam divididas entre os produtos lácteos frescos (55%),
bebidas (23%), alimentos para bebês (17%) e nutrição médica (5%).xiv A empresa investiu € 126
milhões em P&D em 2006.xv
tC
No
Do
38
Nestlé 216-P01
t
os
Notas
i"Relatório Anual da Kraft de 2007", disponível em http://www.kraft.com/investor/annualreport.htm,

acessado em agosto de 2008.
rP
ii "Perfil da Empresa Kraft Foods", disponível em Thomson Research, http://www.investext.com, acessado
em setembro de 2005.
iii "Perfil da Empresa Kraft Foods ", disponível em OneSource Information Services,
http://www.onesource.com, acessado em setembro de 2005.
iv Michael Arndt, "Why Kraft is on a Crash Diet" ("Por que a Kraft está numa dieta radical"), BusinessWeek, 29
de novembro de 2004, disponível em ProQuest, ABI/Inform, http://www.proquest.com, acessado em setembro
de 2005.
yo
v "Kraft", disponível em Hoover’s, http://www.hoovers.com, acessado em agosto de 2008.
vi "Perfil da Empresa Unilever", disponível em OneSource Information Services,

http://www.onesource.com, acessado em agosto de 2008.
vii "Think global act focal" ("Pense globalmente, aja focalmente"), The Grocer, 2 de agosto de 2008, acessado
via Factiva, acessado em agosto de 2008.
viii "Relatórios e Contas Anuais da Unilever", disponível em http://www.unilever.com/ourcompany/
op
investorcentre/ default.asp, acessado em agosto de 2008.
ix David Jones e Mark Potter, "Unilever names Nestle’s Polman as CEO" ("A Unilever nomeia Polman da
Nestlé como CEO"), International Herald Tribune, 4 de setembro de 2008,
http://www.iht.com/articles/reuters/2008/09/04/business/OUKBS-UK-UNILEVER.php, acessado em
setembro de 2008.
tC
x Esta seção compilou da "General Mills", disponível em Hoover's, http://www.hoovers.com, acessado em

agosto de 2008.
xi "Relatório Anual da General Mills: 2008" disponível na General Mills em http://www.generalmills.com/
corporate/index.aspx, acessado em agosto de 2008.
xii "Groupe Danone", disponível em Hoover's, http://www.hoovers.com, acessado em agosto de 2008.
xiii Ibid.
No
xivxiv Ibid.
xv "Groupe Danone: Formulário 20-F de 2007", disponível no Groupe Danone em
http://finance.danone.com/phoenix.zhtml?c=95168&p=irol-reportsAnnual, acessado em agosto de 2008.
Do
39

Estudo de Caso Nestlé

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t

O sucesso histórico da Nestlé baseou-se em profundas cadeias de suprimentos agrícolas, fortes

Em 1867, o farmacêutico Henri Nestlé da pequena cidade lacustre de Vevey, na Suíça,

Os Anos Maucher, de 1980 a 1997

A Era Brabeck, de 1997 a março de 2008

Brabeck tomou uma série de providências para melhorar o desempenho e a orientação de

inovação" necessárias para o crescimento orgânico. Anteriormente compostos de pequenas unidades

Em meados de 2000, Brabeck iniciou o GLOBE (Global Business Excellence), um sistema de

compartilhado entre as muitas unidades de negócios estratégicos (SBUs) e geografias da empresa. Os

Outras áreas-alvo para a nutrição, saúde e bem-estar incluíam:

Benefícios funcionais A empresa buscava adicionar novos benefícios funcionais – rotulados

Produtos de nutrição especializados Outra oportunidade foi o desenvolvimento de

Serviços À medida que a nutrição se adaptou melhor às situações e condições individuais, os

O que Devemos Comer?

a Nestlé Research abrangia o NRC e 23 centros de Tecnologia de Produtos e de P&D em todo o

Portfolio de Produtos e Marcas

Bebidas em pó e líquidas Os produtos de bebidas da Nestlé incluíam cafés torrados, em pó

Laticínios e sorvetes A categoria incluía produtos lácteos, como leite em pó e condensado,

Produtos farmacêuticos Os interesses não alimentícios da Nestlé incluíam a participação

8 Nestlé obteve a licença da marca Häagen-Dazs da General Mills.

Os gestores de países – chamados de chefes de mercados – tinham um elevado grau de autonomia

Castañer explicou o papel da cultura singular da Nestlé em fazer isso acontecer:

"transformacionais" eram selecionados a cada ano e monitorados em nível corporativo.

negócios único, a tecnologia, a máquina, as cápsulas – toda a experiência. Demorou 15 anos

Operações e Abastecimento de Matérias-Primas

Saúde, nutrição e bem-estar A estratégia de saúde, nutrição e bem-estar continuava a ser

Consumo fora-de-casa Tendo em vista a crescente necessidade de conveniência e o aumento

Transformação para Premium Os gerentes da Nestlé reconheciam um crescente setor super

premium e viam a oportunidade de desenvolver versões exclusivas de alta qualidade de seus

Olhando para o futuro

1866 Anglo-Swiss Condensed Milk Co.

1993 Finitalgel (sorvete)

2002 Scholler (sorvete), Chef America (Hot Pockets)

Fonte: Documentos da empresa.

Em milhões de CHF 2007 2006

Custo de venda de produtos (45.037) (40.713)

Outras receitas / (despesas) líquidas (590) (516)

Custo líquido de financiamento

Impostos (3.416) (3.293)

Lucro de operações continuadas 11.382 9.775

Lucro / (prejuízo) líquido de operações descontinuadas -- 74

Como porcentagem das vendas

Lucro por ação de operações continuadas

Lucro básico por ação 27,81 23,71

Fonte: Documentos da empresa.

Em milhões de CHF 2007 2006

Ativos fiscais diferidos 2.224 2.433

Total do Ativo 114.659 101.805

Em milhões de CHF 2007 2006

Passivo e Patrimônio Líquido

Passivo Não Circulante

Total do passivo 60.425 48.957

Reserva de conversão (6.302) (5.205)

Total do passivo e patrimônio líquido 114.659 101.805

Fonte: Documentos da empresa.

Em milhões de CHF 2007 2006

Alienação de negócios 264 323

(2006: CHF 599 milhões).

Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 5.278 4.658

Caixa e equivalentes de caixa no final do período 6.594 5.278

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 5 Informações Financeiras – Análise de Cinco Anos

Fonte: Documentos da empresa.

Notas explicativas às informações financeiras