SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE
PRIMEIROS PASSOS

FERNANDO SOARES
SÃO PAULO – NOV/2018
Fernando Soares

• Químico Industrial (UFRJ);

• MBA em QSMS;
• Certificação Green Belt;
• 15 anos de experiência em Garantia e Controle da Qualidade em
Industrias Químicas, de Plástico e Saneantes;
• Auditor líder na NBR/ISO 9001/2015;
• Auditor na NBR 17025/2005;
• Curso no exterior de implantação do SQC-Tupperware em
Controle Estatístico de Processo;
• Especialista em Sistema de Gestão da Qualidade.
Cronograma :
➢ O Porquê da Qualidade
➢ Definições
➢ História da Qualidade
➢ Ferramentas de Apoio
➢ Custos x Vantagens
➢ Normas que regem o sistema – Requisitos do SGQ
➢ Responsabilidades
➢ Mapeamento de processos
➢ Recursos
➢ Passo a passo na implementação
➢ Trilogia de Juran e Ciclo PDCA
➢ Estudo de casos
➢ Considerações finais
• O Cliente x Sistema - Um grau de excelência;
• O cliente “quase” sempre tem razão mas é a razão do sistema existir. – Consumidores satisfeitos;
• É importante saber e entender a real necessidade da Qualidade em qualquer segmento, em especial
no segmento de saneantes. – Adequação ao uso e ao propósito;
• Todo sistema de Gestão é específico no tocante a empresa porém é generalizado como um todo. –
Satisfação das necessidades implícitas ou não;
• O processo fabril deve sempre que possível a busca da melhoria contínua – Inexistência de
defeitos, imperfeições ou contaminação;
• É trabalhoso, cansativo, estressante mas é, sobretudo, gratificante. - Conformidade com os
requerimentos/legislação;
• Cuidado: o mérito é de todos mas a responsabilidade pelo fracasso é nossa!!!
DEFINIÇÕES
1 – DEFINIÇÕES
Podemos definir a Qualidade de um produto como sendo o grau de satisfação dos requisitos dado por um
conjunto de características intrínsecas, ou seja, de uma combinação de características do projeto e da produção,
determinante na satisfação que o produto possa proporcionar ao consumidor, durante o seu uso. Esta definição
leva-nos a pensar em termos como, confiabilidade, adequabilidade, durabilidade, que na realidade são
características individuais que em conjunto constituem a qualidade do produto.
Então para haver gestão da qualidade, esta deve começar por ser definida ou especificada. Três grandes
divisões podem ser consideradas para simplificar a exposição: CONCEPÇÃO, FABRICO E USO.
A qualidade da concepção deve ser a medida em que o projeto incorpore as necessidades e expectativas do
consumidor, quer em termos funcionais, quer em termos técnicos.
A qualidade do fabrico/Produto deve ser a medida em que o produto esteja de acordo com as
especificações.
A qualidade na utilização deve ser a medida em que o produto desempenhe as tarefas ou preste os serviços
que o consumidor espere dele. Uma quarta divisão tem a ver com a qualidade relacional, medida da eficácia dos
contatos com os clientes (a qualidade é afetada por todas as pessoas que têm contato com os clientes). Neste
conceito, estão incluídos os clientes internos. (Pires, 2007, p.p.21)
 Qualquer que seja a definição de Qualidade, esta deve implicar respostas às necessidades do cliente pelo
produto comprado, atuando de diferente forma e intensidade, segundo o tipo de produto que se está a produzir ou
serviço que se está a prestar.
A aplicação da Qualidade, nunca deve estar desagregada da Melhoria Contínua, a qual é entendida como um
processo de mudanças continuadas que melhoram a organização e lhe agregam valor.
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é a estrutura organizacional criada para gerir e garantir a
Qualidade, os recursos necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas.
O SGQ deve ser documentado e formalizado através do Manual da Qualidade (ISO 9001:2008), devendo
incluir os elementos que identifiquem claramente a forma de gestão que possa ter influência na Qualidade do
produto ou serviço finais.
O que devemos ter sempre em mente é que o Manual da Qualidade é um instrumento de apoio para o Gestor,
em especial, para a organização como um todo, pois é através dela que entenderemos e conseguiremos monitorar e
gerir melhor todos os processos.
 A Estrutura da Documentação pode ser expressa por diversas formas, uma pirâmide
(conforme se apresenta na figura seguinte), uma árvore, um diagrama ou outras.

Fig.1 – Exemplo de uma Hierarquia Documental Fonte: (D’Azevedo, 2002)

HISTÓRIA DA
QUALIDADE
2 – UM POUCO DA HISTÓRIA DA QUALIDADE
Dentre as várias linhas de pensamento a cerca da temática qualidade, Juran e Deming foram os dois pioneiros
do movimento. Os nipônicos os consideram inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os
norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução da qualidade que
restabeleceu a confiança na indústria nacional e, mais tarde se propagou pelo Mundo.
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Walter Shewhart ficou
conhecido como o pais do controle estatístico do processo (carta CEP). Philip Crosby deu uma preciosa ajuda
com a sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle
total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi
o pioneiro que deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas
do controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou
um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda vaga do movimento da qualidade no
Japão após a primeira fase assente no CONTROLE estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa
melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a melhoria contínua ficaram célebres); Richard
Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim,
Blanton Godfrey (o atual presidente do Juran Institute).
• WALTER A. SHEWHART, o “pai” do Controle Estatístico de Processo, desenvolveu umas das
ferramentas mais utilizadas até hoje no controle da qualidade – os gráficos ou cartas de controle.
Você pode perguntar, “Mas o que tinha de revolucionário nessa ferramenta”? Shewart fundiu
conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização no chão-de-fábrica e os aplicou a
realidade produtiva da Bell Telephones Laboratories, empresa onde trabalhava. Essa ferramenta
possibilitava analisar os resultados das inspeções, que até o momento eram realizadas apenas para
separar produtos com defeito, através de gráficos que permitiam distinguir entre causas de variação
comuns ao processo e aquelas causas especiais que deveriam ser investigadas. Com essa ferramenta foi
possível sair de um comportamento reativo para um proativo que evitasse novas ocorrências.
Shewart também propôs o Ciclo PDCA, conceito depois lapidado por um discípulo chamado Deming.
Segundo uma de suas definições de qualidade: “A qualidade é subjetiva e objetiva”.

• WILLIAN EDWARD DEMING, Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas

pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de
significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a
importância das pesquisas junto dos consumidores, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos
métodos estatísticos aos processos.
 Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados,
aplicados aos produtos, resultará em:
• Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade;
• Custos menores;
• Adequação ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis“, Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois, é difícil traduzir as
necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado
para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.
Deming enunciou, em 1989, os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes para a melhoria dos produtos e serviços de
forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da
organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para
satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes.
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados
sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. Podemos entender por treinamentos in
company, capacitação externa, Semanas da Qualidade e etc.
3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade, pois, o corolário dessa prática é a
aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto
em primeiro lugar e controlar por amostragem.
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através de um único critério – O PREÇO. O preço é apenas
um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O
importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações
a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. É comum o Programa de Qualificação de
Fornecedores ser aplicado por empresas para seus fornecedores e terceiros.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção.
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com
as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência.
Encorajar a comunicação e dar liberdade aos colaboradores para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe e a comunicação entre
os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o
enriquecimento das tarefas e das soluções.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e
sistemas que são criados pelos gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realçam a
quantidade em detrimento da qualidade. É bem melhor usar métodos estatísticos para melhoria contínua da
qualidade e da produtividade, porém normalmente o primeiro passo é dado com esses indicadores quantitativos.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educação e auto melhoramento.
14.Estruturar a gestão de forma a cumprir os 13 pontos anteriores. Obter o empenho de todos os trabalhadores no
sentido da mudança e, em especial da Alta Direção.
 Deming criticou severamente o sistema empresarial americano por não apostar na
participação dos trabalhadores no processo de decisão.
Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como
PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart, em homenagem a seu criador.

• JOSEPH MOSES JURAN, Considerado um dos responsáveis pelo milagre japonês, Juran define
Qualidade como adequação ao uso.
• ARMAND VALLIN FEIGENBAUM, É o pai do conceito de Controle da Qualidade Total
(Total Quality Control - TQC). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento
estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação
de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso
com a excelência. É voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação para o cliente — e
não para o seu interior, na redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores
contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus 4
pecados mortais.
Os quatro pecados mortais segundo Feigenbaum:

1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. A qualidade obtém atenção da alta gerência de uma
maneira "pirotécnica". Esses programas desaparecem de vista quando a demanda de produção se torna mais pesada
ou alguma outra coisa captura a atenção da alta gerência.
2. Racionalização de desejo. O governo federal não pode agitar uma vara mágica e realizar importações
indiscriminadamente nem deve se engajar em atividades protecionista. Isto é uma complacência que custará
caro posteriormente.
3. Negligenciar a produção para além-mar. Uma vantagem competitiva não pode ser ganha quando se tem algo
além de combater pela nossa "Guerra da Qualidade". O rádio, a televisão, os automóveis e as indústrias eletrônicas de
consumo têm provado isso. A nossa indústria é atrasada e pouco competitiva.
4. Confinamento da qualidade somente na fábrica. A busca da qualidade é um objetivo para todos em cada setor da
companhia.
• PHILIP CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na PREVENÇÃO. A idéia de que os erros são
inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do
reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos".
Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai ser focado nesse
parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo à primeira", "os
quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na
organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos de primeira. O dia "zero defeitos" permite à Alta
gestão reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
• A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
• Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
• O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
• A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de
qualidade que se pretende obter.
 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos
que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão:
determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à
gestão de topo.
Os seis C's:
• Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade;
• Compromisso da gestão de topo que começa por definir a Política de Qualidade;
• Competência, resultado de um plano de formação e crítico para a implantação do movimento de
melhoria da qualidade de forma metódica;
• Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade;
• Correção, baseada na prevenção e desempenho;
• Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como um “estado padrão" da
organização.
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos
quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis, neste caso a aplicação de Indicadores
de Desempenho são uma boa ferramenta inicial
 A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os
gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade(POC) + Preço da não conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem de primeira e PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos
perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora.
 Crosby definiu a Política da Qualidade como o estado de espírito dos funcionários de uma organização sobre
a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece
a sua.
Sequência de passos para um programa de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da Alta Direção em relação à qualidade. A Direção deve estar convencida da necessidade da
melhoria da qualidade e exprimi-la claramente através de um documento escrito que defina a Política de
Qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.
2. Equipes de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipe para supervisionar a melhoria da
qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é necessário em cada departamento e
levar em consideração tudo o que diz respeito à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade. Os Indicadores de Qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as
necessidades de melhoria.
#ComoFazer???
• Brainstorm = “chuvisco de pitacos”;
• Analisar e avaliar os Documentos em uso;
• Confiabilidade dos resultados;
• CUIDADO com “caça às bruxas”
 DECLARAÇÃO DA POLÍTICA DA QUALIDADE DA (NOME DA EMPRESA)
DIVISÃO HIGIENE E LIMPEZA
A EMPRESA XXX, acredita que superando positivamente as expectativas dos nossos clientes, colaboradores, comunidades, governo e a sociedade,
se consolidará como referência para produtos saneantes, de modo a construir uma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos.
Para isso, compromete-se com:
- O cumprimento da legislação aplicável à organização, aos seus produtos, processos e serviços, e de acordos e princípios voluntariamente
subscritos pela empresa.
- Adoção de princípios, para tomada de decisões nas questões de Qualidade, que pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação e
criatividade.
- O atendimento a rígidos controle da qualidade com foco na prevenção de problemas e, a busca permanente do aperfeiçoamento em todas as
sua atividades, garantindo a qualidade dos produtos, processos e serviços de forma sustentável, aumentando a produtividade e competitividade
da Empresa e promovendo a satisfação de nossos clientes.
- A promoção da qualidade das relações por meio do seu comportamento empresarial baseado no diálogo, na ética e transparência.
MISSÂO: (nosso compromisso hoje!)
Gerar resultados dentro da ética e legalidade, fabricar produtos acessíveis a todos os públicos do mercado de higiene e limpeza, de modo a construir
uma marca de excelência reconhecida por todos os seus clientes.
VISÃO: (onde queremos chegar!)
Fortalecer as marcas, Buscar excelência como Empresa; tornar-se referência no Estado do Rio de Janeiro; Conquistar o mercado Nacional
VALORES: (aquilo que nos norteia!)
Ética nos relacionamentos; Desenvolvimento de colaboradores; Responsabilidade ambiental; Segurança; Inovação; Otimização; Cidadania.

________________________________________________
ALTA DIREÇÃO (CARGO APLICADO)
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos
custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. A
Alta direção deve estar junto nessa priorização.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância
do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc (destinada a essa finalidade) deve ser constituída na
equipe da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às
necessidades da organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade,
os eleitos devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da
qualidade.
9. Instituir “Um Dia Zero Defeitos“ / “Dia da Qualidade” para que os colaboradores da organização sejam
sensibilizados nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser
encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros
da sua equipe, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do
conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões gerenciais regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm
em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles
que atingem os seus objetivos de forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso
da melhoria da qualidade devem se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que
renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.
• GENICHI TAGUCHI, A filosofia de Taguchi é pautada para todo o ciclo de produção desde o
design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do
tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil.
São medidas em dólares de forma a permitir que os Engenheiros da Qualidade comuniquem
com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de
Taguchi. Segundo ele, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande parte pelo
seu design e pelo seu processo de fabricação.
• KAORU ISHIKAWA, aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte-
americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão.
Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de
qualidade: Análise de Pareto; Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa /
Espinha de peixe); Histogramas; Folhas de Controle; Diagramas de escada; Gráficos de
Controle; e Fluxos de Controle. Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade
podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos Círculos de Controle
da Qualidade. O sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, o surpreendeu. Ele julgava que
qualquer país que não tivesse uma tradição budista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil
círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram
em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os círculos de qualidade
apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo,
lançado em 1980.
FERRAMENTAS DE APOIO PARA O SQG
14
12
10
8
6
4
2
0
Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri
3. ALGUNS EXEMPLO DAS FERRAMENTAS - ISHIKAWA

Histograma e Análise de Pareto

Quando utilizar:

• Investigação no mapeamento para

uma ação corretiva;
• Análise de tendência de algum
problema;
• Usado para diferentes eventos
porém em um único setor, por
exemplo SAC.
 FERRAMENTAS - ISHIKAWA

Diagrama de Causa e Efeito, Espinha de Peixe

Quando utilizar:

• Investigação na identificação de
uma Causa-raiz;
• Análise multifacetada, ou seja,
inter-relação entre áreas;
• Usado para eventos em um único
setor mas com diversos
“fornecedores”, por exemplo:
Problemas na produção.
 FERRAMENTAS - ISHIKAWA

Folhas de Controle / Carta de Controle / Carta CEP

Quando utilizar:

• Usado na verificação na
estabilidade de um processo;
• Análise unilateral do processo, ou
seja, foca em um aspecto
específico;
• Usado para estabelecer metas e
limites no processo, por exemplo:
Estabilidade na linha de produção
com relação ao peso dos
produtos.
 NOME DA EMPRESA
Planilha para Avaliação Metrológica - Portaria INMETRO -248/2008
(Primeira Avaliação)
Empresa: BOMBRIL S/A Nota Fiscal: Tolerância 2T? Não

Produto Data de Fabricação Data do Exame Unidade Valor Nominal

Lava Roupas Tanto Multiplação 14/07/2012 g 1000

Lotes Quantidade Peso Líquido Valor Total 12 5

121952A 09:00_10:00h 14-07-2012 cx kg R$ 0,00 0,00 0 0

Item Peso Líq. Peso Líq. Item Item Parâmetros Embalagens Peso bruto da amostra Densidade ap.
1 1038,00 41 00 - Peso médio da embalagem 40,00 40,00 1 1078,00 41 0,550
2 1023,00 42 01 - Número de itens na amostra 19,0 40,00 2 1063,00 42
3 1036,00 43 02 - Média 1033,4 40,00 3 1076,00 43
4 1027,00 44 03 - Desvio-padrão da amostra 8,79 40,00 4 1067,00 44
5 1052,00 45 04 - Desvio-padrão da média 2,02 40,00 5 1092,00 45
6 1036,00 46 05 - Fator de tolerância para média 0,805 40,00 6 1076,00 46
7 1032,00 47 06 - Parcela de tolerância individual T 15,00 7 1072,00 47
8 1042,00 48 07 - Limite de tolerância para média 992,92 8 1082,00 48
9 1032,00 49 08 - Resultado da verificação para média ----------------------------------- Aprovado 9 1077,00 49
10 1036,00 50 09 - Limite de tolerância para item individual 985,00 10 1072,00 50
11 1026,00 51 10 - Nº de unidades com peso menor que a tolerância individual 0 11 1076,00 51
12 1027,00 52 11 - Resultado da verificação para item individual ------------------------ Aprovado 12 1066,00 52
13 1040,00 53 12 - Probabilidade de risco p/ o critério da média (a) <10E9 13 1067,00 53
14 1032,00 54 13 - Probabilidade de risco p/ o critério individual (a) 2915112 14 1080,00 54
15 1052,00 55 14 - Média sugerida p/asseguar prob. risco < 31640 p/ média 1000,99 15 1072,00 55
16 1030,00 56 15 - Média sugerida p/asseguar prob. risco < 31640 p/item indvid. 1025,96 16 1092,00 56
17 1027,00 57 16 - Probabilidade de risco p/ o critério da média (b) 4445 17 1070,00 57
18 1028,00 58 17 - Probabilidade de risco p/ o critério individual (b) 1 18 1067,00 58
19 1019,00 59 18 - Média sugerida p/asseguar prob. risco < 4300 p/ média 999,98 19 1068,00 59
20 60 19 - Média sugerida p/asseguar prob. risco < 4300 p/item indvid. 1022,18 20 1059,00 60
21 61 20 - Limite Inferior de Controle Externo - LICE 999,6 21 61
22 62 21 - Limite Inferior de Controle Interno - LICI 1008,4 22 62
23 63 22 - Linha da Média Sugerida - LM 1026,0 23 63
24 64 23 - Limite Superior de Controle Interno - LSCI 1043,5 24 64
25 65 24 - Limite Superior de Controle Externo - LSCE 1052,3 25 65
26 66 25 - Linha do Limite de Tolerância para o Critério Individua - LTCI 985,0 26 66
27 67 26 - Densidade aparente 0,550 27 67
28 68 28 68
29 69 29 69
30 70 (a) Probabilidade de risco de ser autuado em verificações do conteúdo efetivo, 30 70
31 71 relativa à situação atual, expressa em número de verificações por autuação 31 71
32 72 32 72
33 73 (b) Probabilidade de risco de ser autuado em verificações do conteúdo efetivo, 33 73
34 74 quando a média praticada for igual ao valor nominal, expressa em número 34 74
35 75 de verificações por autuação 35 75
36 76 36 76
37 77 Nota - Entre a média sugerida para assegurar uma condição de risco menor 37 77
38 78 que 31640 para o critério individual (18) e a média sugerida para prorcionar 38 78
39 79 uma condição de risco menor que 31640 para média (17), usar a maior. 39 79
40 80 40 80
Superv isão de Proc essos Industriais Grande Rio Alimentos. Ltda
 CEP

1100
1095
1090
1085
1080
1075
1070
Peso Bruto

1065
1060
1055
1050
1045
1040
1035
1030
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Amostras
VISÃO RÁPIDA - FAZER X VANTAGEM
5. VANTAGENS E CUSTOS
A Certificação da Qualidade é o processo de reconhecimento formal, levado a sério por entidade externa,
atestando que um Sistema da Qualidade respeite a NBR ISO 9001:2015. Entende-se por certificação como
sendo um procedimento através do qual uma terceira parte, independente, dá garantia escrita de que um
processo, um produto ou um serviço, está conforme com as exigências especificadas.
Quando uma empresa implementa um Sistema de Qualidade, os custos de implementação podem parecer
muito elevados para a mesma, no entanto, verifica-se que na maior parte dos casos, após o sistema ter sido
implementado, há uma diminuição dos custos de produção, bem como um aumento da produtividade. Em
muitos casos basta apenas reformular o processo e métodos de trabalho para que sejam economizados custos que
pareciam fixos.
Como benefícios decorrentes da implementação de um SGQ e consequente certificação do referido sistema,
podemos dividi-los em duas categorias:
Benefícios Internos – os benefícios que irão afetar diretamente as questões internas da organização, tais como:
• Melhoria da organização interna da empresa com definição clara de responsabilidades;
• Consciencialização e envolvimento dos colaboradores para a Qualidade;
• Redução de refugo, rejeições, desperdícios e reclamações, o que permite uma melhoria de
produtividade e uma redução de custos;
Benefícios Externos ou Estratégicos – os benefícios que irão melhorar a imagem e o valor da organização
perante os parceiros de negócios e seus clientes, nomeadamente:
• Satisfação dos clientes através da prevenção de não conformidades;
• Maior valor atribuído ao produto/serviço;
• Melhoria da competitividade da empresa;
• Melhoria da imagem da empresa.
A avaliação contínua do SGQ por técnicos independentes, contribui para:
• Assegurar a qualidade e fomentar a melhoria contínua,
• Melhoria de imagem da empresa e da posição negocial,
• Melhoria da competitividade da empresa potenciando o acesso a mercados e a clientes mais
exigentes.
REQUISITOS DO SGQ

Controle de Política da
Documentos Qualidade

Manual da
Procedimentos
Qualidade

Registros
4. REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO DO SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE (NBR/ISO 9001:2015)
4.1. Requisitos gerais
A implementação de um SGQ pode encontrar a sua origem em duas razões principais, na decisão da gestão
da organização e na imposição de clientes, ou outras partes interessadas. Em qualquer dos casos, a organização
deve encarar o SGQ como um subsistema do sistema de gestão global e deve ajudar a gerir de uma forma mais
eficaz as atividades mais relevantes para a qualidade.
4.2. Requisitos da documentação
4.2.1. Generalidades - A organização deve definir a estrutura da documentação usada no sistema da qualidade e
em todas as atividades associadas. Esta estrutura deve ser lógica, com uma hierarquia de documentos e assegurar
a coerência do conjunto da documentação. Para isso, a estrutura deve ser concebida de modo a identificar
todos os tipos de documentos usados no controle e gestão da qualidade, de tal forma que qualquer novo documento
a criar se enquadre na estrutura definida.
Os documentos devem ter uma codificação/referência que os identifique inequivocamente e que permita
saber quantos documentos existem de cada tipo. O conteúdo e a linguagem da documentação devem ter evidenciado
os respectivos utilizadores ou áreas produtivas. A extensão e detalhe devem estar de acordo com a complexidade
do trabalho e a formação dos utilizadores.
4.2.2. Manual da qualidade - O Manual da qualidade deve, no mínimo, conter os seguintes elementos:
• O campo de aplicação do SGQ;
• As exclusões aos requisitos da norma de referência, mesmo que não estejam em processo de
acreditação;
• Os procedimentos do SGQ, ou pelo menos a referência aos mesmos;
• A descrição dos processos e das suas interações.
O Manual da qualidade deve descrever o SGQ, indicando toda a documentação do mesmo. Este
objetivo pode ser conseguido de diversas formas:
• Os procedimentos documentados do SGQ referem os outros documentos relacionados;
• Identificação das práticas adotadas para cumprir os requisitos;
• Lista dos procedimentos técnicos;
• Lista dos impressos, Relatórios, Fichas de controle, etc.
4.2.3. Controle dos documentos - O controle dos documentos implica três conceitos muito usuais:
elaboração/preparação, verificação e validação.
A preparação indica quem elaborou o texto inicial, concebeu o documento e recolheu a informação.

Trecho de uma IT, Procedimento

A verificação deve ser feita por quem tenha uma visão ampla, de pelo menos, um tipo de
documentos e deve consistir na análise da compatibilidade desse documento com os restantes do mesmo tipo
e/ou com outros tipos de documentos com objetivos complementares.
 Embora, seja desejável que os documentos possuam as rubricas de quem preparou e verificou,
um documento não se encontra validado se não exibir a assinatura/rubrica aprovado de quem está autorizado
a fazê-lo, porém não é necessário que o documento presente na área o tenha, basta em outro local a
validação com a versão definida.

CONTROLE DE DOCUMENTOS Logo da Organização

Lista Mestra de Controle de Documentos

Documento: P-8.2.4 - Madição e Monitoramento de Produto

Elaborador: Concenso: Aprovador:

em: em: em:

Documento: P-8.3.0 - Produto Não-conforme

Elaborador: Concenso: Aprovador:

em: em: em:
 Para que haja controle dos documentos e dos dados temos que identificá-los. A sua forma mais fácil
de o fazer é numerá-los. Identificados e listados todos os tipos de documentos e definidos os circuitos de
elaboração/preparação, verificação e aprovação, falta definir outros aspectos fundamentais.
A questão da validade e/ou versão é facilmente controlada quando em uma planilha determinamos o
local de ação do Documento, a Periodicidade e a versão do mesmo, conforme exemplo:

CONTROLE DE DOCUMENTOS Logo da Organização

Fonte e validade dos Documentos

Documento: P-8.2.4 - Madição e Monitoramento de Produto

Versão 00 - Implementação do
Versão 01 - atualização do Procedimento
Procedimento
Fonte: Qualidade Fonte: Qualidade Fonte:
Periodicidade: 4 anos Periodicidade: 4 anos Periodicidade:
Em: Em: Em:

Documento: P-8.3.0 - Produto Não-conforme

Versão 00 - Implementação do
Procedimento
Fonte: Qualidade Fonte:
Periodicidade: 2 anos Periodicidade:
Em: Em:
OUTRO EXEMPLO PARA CONTROLAR DOCUMENTOS
 A linguagem dos documentos, a forma de apresentação dos dados, bem como o desenho dos
impressos devem ser rigorosamente dirigidos aos utilizadores. Neste sentido, devem ser fáceis de
compreender, ler e preencher.
Se os documentos são elaborados para transmitir informação, orientações, ou instruções a alguém,
deve ser definida a sua fonte emissora e os seus destinatários, bem como a atividade inversa, isto é, uma vez
inválidos devem ser estabelecidas as responsabilidades pela remoção dos locais de uso e pelo arquivo
histórico de, pelo menos, um exemplar de cada documento substituído, devidamente identificado.
O sistema de controle de documentos deve possibilitar saber em qualquer momento e facilmente o
estado de revisão de todos os documentos controlados e onde está o original de cada documento a partir
do qual são feitas as cópias controladas e necessárias para sua emissão e distribuição.
4.2.4. Controle dos registos Este requisito obriga à existência de um procedimento documentado.
Os registos são documentos que expressam resultados obtidos ou fornecem evidências das
atividades realizadas. É de salientar que um impresso, depois de preenchido, se transforma,
normalmente, num registo. Relatórios de Análise do Laboratório do CQ, são um bom exemplo.
Para que possa ser efetuado um controle sobre os registos da qualidade, em primeiro lugar, temos de
saber quais são, de uma forma individualizada. Posteriormente, para cada um deles devemos estabelecer as
formas de controle e as responsabilidades associadas, como se segue:

1. Compilação (por projeto/cliente/produto/data);

2. Indexação (como procurar);
3. Condições de acesso (quem e como);
4. Arquivo (pastas, dossiers, Diretórios, nuvens eletrônicas);
5. Armazenamento e manutenção (condições ambientais, embalagem e segurança – principalmente para
registos em arquivo morto);
6. Tempos de retenção;
7. Inutilização.
RESPONSABILIDADES E HIERARQUIA

ALTA
DIREÇÃO

RD

Qualidade Manufatura Expedição

5. RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
5.1. Comprometimento da gestão – o comprometimento da gestão no desenvolvimento e implementação
do SGQ pode ser visto no conjunto dos seguintes aspectos:
• Comunicação à organização da importância dos requisitos dos clientes e dos requisitos legais e
regulamentares;
• Estabelecimento da política da qualidade, assegurando que os objetivos da qualidade são estabelecidos e
são coerentes com a política;
• Revisão do SGQ;
• Disponibilização dos recursos necessários.

5.2. Foco no cliente – A orientação do SGQ para o cliente está explícita, nomeadamente nos seguintes
aspectos:
• Os requisitos dos clientes devem ser identificados;
• A sua obtenção deve ser acompanhada;
• A satisfação do cliente deve ser aumentada.
 5.3. Política da Qualidade – cabe à Alta direção de qualquer organização estabelecer orientações de caráter
organizacional e é da sua responsabilidade definir uma política acima de tudo, apropriada à organização. A
alta direção, deve utilizar a política da qualidade como um meio de liderar a organização, no caminho para a
melhoria do seu desempenho. Portanto, deve ser definida a política da qualidade para que todos os
colaboradores a conheçam e a entendam. (item passível de auditoria de acreditação e certificação).
A política da qualidade deve evidenciar o compromisso, o vínculo da organização à qualidade, bem
como a forma de o concretizar.
Dada a flexibilidade do mercado, nem sempre as estratégias definidas são possíveis de se cumprir, por
isso, devem ser providenciadas revisões periódicas para avaliar a aplicabilidade e adequabilidade da
política em relação à organização.

5.4. Planejamento
5.4.1. Objetivos da qualidade – são os são resultados desejados num espaço de tempo determinado que
implicam sempre uma quantificação, embora esta não tenham que seguir a risca em termos de indicadores
numéricos de desempenho (KPIs) ou outros, pode também tomar a forma, por exemplo, de tempos ou
prazos.
 Os objetivos estabelecidos podem ser de melhoria e/ou de manutenção do nível de desempenho
existente. Os objetivos de melhoria devem ser estabelecidos com uma periodicidade definida e de acordo com
formas estabelecidas.
A política e os objetivos quando definidos, em cada momento, devem apresentar coerência e serem
consistentes com o sistema da qualidade.
Os objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos menores ou parcelados, ou metas, a diversos
níveis funcionais e até ao nível individual. Não pode ser aceitável que os objetivos não alcançados sejam
simplesmente abandonados, sem uma justificação.
5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade – em termos teóricos, o planejamento do SGQ é a atividade
mais relevante e abrangente da implementação de um sistema, porque envolve desde a identificação das
necessidades dos clientes até à sua satisfação. Em termos pragmáticos, o planejamento do sistema da
qualidade, pode ser visto, com vantagens, de uma forma mais restrita, até porque os diversos aspectos do
planejamento estarão contemplados em outros requisitos.
As atividades de planejamento devem estar documentadas para que se entendam os procedimentos,
práticas, técnicas e métodos utilizados pela organização.
Este requisito pode ser dividido em três partes:
1. Breve descrição das atividades de planejamento, remetendo para a eventual documentação existente;
2. Descrição da documentação de suporte ao SGQ, justificando as opções tomadas, a estrutura resultante e as
interrelações;
3. Abordagem por processos em que a organização deve descrever as formas de funcionamento e interligações
da rede de processos e como através dela consegue atingir os objetivos pretendidos, nomeadamente a
qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes.
O planeamento do SGQ deve permitir abranger todos os requisitos da norma bem como os objetivos da
qualidade.
A integridade/adequabilidade e eficácia do sistema são asseguradas pela introdução de alterações/melhorias
no SGQ, através das decorrentes revisões do sistema pela gestão.

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade – é essencial a definição clara da autoridade e das responsabilidades, a
todo o pessoal que gere, efetua e verifica o trabalho, isto é, praticamente a todas as funções.
5.5.2. Representante da Direção – a Alta Direção da organização desempenha um papel vital na gestão da
qualidade da empresa, sendo o responsável pela definição da política da qualidade e pela comunicação da
mesma a toda a organização.
Compete à Alta Direção designar um representante - Responsável da Qualidade ou Representante da
Direção (RD) - com a responsabilidade e autoridade que lhe permitam garantir que o sistema seja implementado e
mantido. O mesmo deve depender hierarquicamente da Alta Direção, assim terá autoridade suficiente para intervir,
mapear, diagnosticar problemas e e sugerir correções.
Compete ainda à Alta Direção facultar os meios internos de verificação do projeto, do processo e do produto
(inspeções e ensaios) independentemente dos executantes diretos dos trabalhos em análise. (AUDITORIAS
INTERNAS!!!)
5.5.3. Comunicação interna – os canais de comunicação interna devem assegurar, a comunicação à organização da
importância dos requisitos dos clientes, dos requisitos legais e regulamentares e de algumas medidas da
eficácia do SGQ.
Os aspectos relacionados com a comunicação são cada vez mais importantes numa organização, para que
se consiga a identificação de todos os colaboradores com os objetivos a atingir, a difusão dos valores e da
cultura. Um conhecimento mais preciso das atividades, assim como, um nível de consciencialização quanto aos
aspectos legais e regulamentares e quanto à importância da satisfação dos requisitos dos clientes.
5.6. Revisão pela gestão
5.6.1. Generalidades - pretende-se uma avaliação mais profunda, global e integrada do desempenho, adequabilidade e
eficácia do sistema. Esta deve ser efetuada em intervalos de tempo definidos e ter um escopo suficientemente
amplo para avaliar o cumprimento da política e dos objetivos da qualidade, os requisitos da norma de referência, a
satisfação do cliente, as oportunidades de melhoria e as necessidades de alterar o SGQ.

ENTRADAS X SAÍDAS EM PROCESSOS

Processo significa controle – um processo precisa da entradas adequadas para produzir as saídas adequadas
aos objetivos pré-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na
sequência certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada,
ou o objetivo a ser atingido.
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a entrada de um a saída de outro, podendo formar
uma cadeia de fornecimento. Conforme exemplo a seguir:
 Esquema de Entradas e Saídas por processo

Processo A Processo B Processo C

E S E S E S
C F C F C F

C – Cliente Processo D
E S
F – Fornecedor C F
E – Entrada
S – Saída
5.6.2. Entrada para a revisão – a revisão do sistema é a tarefa mais reveladora da integração e alinhamento
do SGQ com o sistema da gestão global da organização. Esta revisão ajuda a mostrar a maturidade do
sistema.
A revisão para ser eficaz deve basear-se em um conjunto de informações, previamente definida, no seu
conteúdo e na sua forma de agregação e apresentação, pelo que é importante definir as responsabilidades pela
coleta e tratamento da informação.
Pode-se considerar dados de entrada para a revisão, as seguintes informações:
• Resultados de auditorias internas/externas;
• Não-conformidades internas;
• Reclamações dos clientes;
• Desempenho do processo e conformidade do produto;
• Resumo das ações de melhoria corretivas e preventivas;
• Seguimento de ações resultantes de anteriores revisões pela gestão;
• Alterações que possam afetar o sistema de gestão da qualidade;
• Oportunidade de melhoria.
5.6.3. Saída da revisão – os dados de saída da revisão pela gestão, deverão atender às conclusões da análise
dos dados de entrada, resultando daí, as adequadas alterações ao sistema da qualidade, os grandes objetivos de
melhoria e a identificação dos recursos necessários.
A análise do cumprimento dos objetivos anteriores é uma das tarefas obrigatórias, porque permite avaliar a
utilidade da revisão para a organização.
Os registos da revisão devem ser consistentes e coerentes com os objetivos determinados anteriormente.
 CUSTO BENEFÍCIO

RECURSOS
6. Gestão de recursos
6.1. Provisão de recursos – a organização deve determinar e proporcionar os recursos necessários para
implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia e aumentar a satisfação do cliente.

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Generalidades – definição clara das competências, exigências para um bom desempenho das funções
(formação escolar, experiência profissional, capacidades específicas, atributos pessoais, etc.) que a empresa
considera como mínimas para uma pessoa poder desempenhar uma função sem pôr em causa a qualidade do
produto.
O conceito de competência é mais vasto do que o conceito de qualificação. Uma pessoa pode ter
qualificações entendidas como adequadas e, apesar disso, não conseguir atingir os níveis de desempenho pretendidos.
O cumprimento deste requisito pode ser feito através da descrição de cargos.
6.2.2.Competência, formação e consciencialização – a organização deve determinar e proporcionar os recursos
necessários para implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia.
A organização deve assegurar que os seus colaboradores tenham conhecimentos detalhados das
consequências das falhas na qualidade, para que os possam executar corretamente as suas tarefas. Os
colaboradores que desempenham o trabalho que afeta a qualidade do produto deve ter competências, formação,
saber-fazer (know-how) e experiência apropriadas.
O essencial deste requisito é a identificação das necessidades de formação. Na identificação das
necessidades, deve ter-se sempre presente que a formação é um meio e não um fim em si própria. Uma vez,
identificadas as necessidades, a organização deve definir as responsabilidades pelo planeamento, aprovação,
execução e seguimento das ações de formação. Nas primeiras reuniões deve ser determinado em ata de reunião
do SGQ.
É fundamental que sejam claramente definidos os objetivos da formação porque será a partir destes que se
escolherão as formas de avaliação da eficácia da formação. Das ações de formação realizadas devem ser
mantidos registos (Comprovantes de treinamento - RH). Os registos devem evidenciar os formandos e
formadores, os conteúdos, durações previstas e realizadas, classificações e as avaliações acima referidas.
 Deve-se ainda existir evidência do grau de realização do plano de formação, razões do seu não
cumprimento e o adequado replanejamento. A nível individual deve existir uma ficha ou cadastro, que permita com
facilidade evidenciar a formação recebida, nomeadamente, a formação on-job ou treinamentos in-house.
6.3. Infraestrutura
Consideram-se infraestruturas:
• Os edifícios, espaço de trabalho e meios associados;
• O equipamento dos processos (hardware e software);
• Os serviços de apoio (transportes e comunicações).

Normalmente a responsabilidade pela manutenção das infraestruturas está a cargo do departamento de

manutenção ou TI. A manutenção deve ser tratada como qualquer outra atividade dentro do sistema da
qualidade e planejada aos níveis adequados.
As intervenções devem ser executadas de acordo com instruções escritas, sempre que a sua ausência possa
afetar a correta execução do trabalho. Estas intervenções devem ser registadas para que possam permitir
replanejar as intervenções em função do histórico dos equipamentos e controlar economicamente a atividade.
6.4. Ambiente de trabalho - a organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho necessário para
atingir a conformidade com os requisitos do produto.
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
7. Realização do produto
7.1. Planeamento da realização do produto - este requisito implica planejar e desenvolver os processos
necessários para a realização do produto.
Normalmente, a atividade de planeamento tem sempre como objetivos fundamentais a melhor utilização
dos recursos disponíveis, o controle do progresso e a tomada de decisões de replanejamento quando os
objetivos não são alcançados, ou não o são da forma pretendida.
O planeamento da realização do produto deve garantir que a qualidade pretendida em cada fase de
realização do produto, é obtida da forma mais eficaz. Os processos para a realização devem ser consistentes com
os outros requisitos do SGQ.
As saídas do planeamento podem ser um plano da qualidade ou um plano de controle dos processos.
O planeamento deve no mínimo, identificar as características críticas e significativas do produto e do
processo em qualquer fase de realização e em função das consequências de uma não conformidade, estabelecer as
medidas específicas de controle, isto é, aquelas que permitam detectar as falhas, ou as suas causas, bem como
as medidas corretivas e preventivas adequadas.
Se estiver em questão a segurança, a saúde pública, o ambiente, ou a funcionalidade do produto, as
medidas de CONTROLE devem assegurar, no mínimo, a regulamentação aplicável (ANVISA, MAPA, etc) e as
especificações do cliente.
7.2. Processos relacionados com o cliente – este requisito estende-se às atividades de identificação dos
requisitos do cliente, ao fechamento dos contratos e à aceitação das encomendas, bem como às atividades
posteriores à entrega (pós-venda).
Todos estes aspectos devem ser identificados, clarificados e acordados antes do início formal das relações
comerciais. Este requisito deve ser estendido como o conjunto de medidas preventivas estabelecidas pela
organização, durante o circuito de venda, no sentido de assegurar que se entendeu corretamente os requisitos
do cliente e se tem capacidade para os cumprir. Neste sentido, algumas das atividades devem ser realizadas antes
de apresentar uma proposta, aceitar uma encomenda, ou um contrato.
7.2.1. Determinação dos requisitos relacionados com o produto – em primeiro lugar, a organização deve
estabelecer procedimentos, ITs e/ou práticas capazes de conseguir identificar claramente os requisitos do
cliente, quer este os expresse formalmente, quer apenas os declare verbalmente.
A organização deve preocupar-se em identificar todas as situações de possível insatisfação do cliente.
Em muitos casos, o cliente não tem consciência e/ou conhecimentos que lhe permita definir totalmente as
condições de utilização nem noções claras das consequências das falhas. Outro aspecto relevante tem a ver
com a identificação dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis, mesmo que o cliente, após
esclarecimento, os pretenda ultrapassar, a organização deve ter estabelecidos procedimentos e práticas muito claras
para o efeito de se precaver contra possíveis problemas futuros.
 A organização, pode ela própria, ter requisitos a considerar (ex: tipo de cliente não desejáveis, condições
comerciais não aceitáveis, aspectos éticos a respeitar, custos e etc.).

7.2.2. Revisão dos requisitos relacionados com o produto – após a identificação clara e completa dos requisitos
relacionados com o produto, não deve ser iniciada nenhuma relação comercial sem que aqueles sejam analisados
e revistos, com vista a determinar que a organização está em condições de os satisfazer e que isso corresponde às
suas políticas internas/orientações comerciais.
A análise e revisão a serem efetuadas podem incluir a verificação dos estoques, interface com o
planeamento, regras de elaboração e aprovação dos orçamentos, confirmação da encomenda por escrito
por parte do cliente, procedimentos e/ou práticas para situações fora do comum e confirmação de
crédito. Devem ser mantidos os registos dos resultados da revisão e das ações que resultem da revisão.
7.2.3. Comunicação com o cliente – a Organização deve instituir formas adequadas de comunicação com o
cliente porque muitos dos problemas com os clientes advêm de deficiências na comunicação.
A comunicação com o cliente deve ser concebida, nomeadamente para:
• Transmitir ao cliente informações completas sobre o produto;
• Obter informação sobre o comportamento dos produtos em serviço;
• Avaliar os níveis da qualidade do serviço;
• Poder percepcionar a opinião do cliente sobre a organização, incluindo reclamações;
• Obter sugestões de melhoria.
7.3. Concepção e desenvolvimento – as atividades de concepção e desenvolvimento são sempre difíceis do ponto
de vista do controle e gestão. Nem todas a atividades são adequadas para controle.
Para um entendimento conveniente das exigências deste requisito, devem ser definidos os conceitos relevantes,
o planejamento, a revisão, a verificação e a validação que serão abordados a seguir.
7.3.1. Planeamento da concepção e do desenvolvimento – a organização deve estabelecer procedimentos
adequados que assegurem um adequado planejamento. Este deve identificar as fases, as pessoas e/ou grupos
responsáveis por cada fase/atividade, bem como as entradas e saídas de cada fase, com as respectivas revisões,
verificações, os seus conteúdos, participantes e ainda as formas de análise e decisão.
 De acordo com a complexidade do projeto assim devem ser utilizadas técnicas adequadas de planejamento e
gestão de projetos.
Os canais de comunicação entre os diversos grupos e/ou pessoas que irão atuar dentro do mesmo
projeto devem estar claramente definidos em termos de responsabilidades, de informações a transmitir, das
reuniões a realizar, bem como dos pontos do projeto em que é exigida a participação de diversos intervenientes.
É particularmente relevante a definição clara das formas de verificação e revisão a realizar ao longo das
diversas fases.
7.3.2. Entradas para concepção e desenvolvimento – para que um projeto se inicie devem ser definidos os dados
imprescindíveis para o efeito. Isto pode ser sistematizado através de uma lista de elementos a reunir:
• Requisitos do cliente;
• Normas aplicáveis;
• Requisitos legais e regulamentares;
• Meios técnicos;
• Códigos de boa prática;
• Exigências de qualificação e/ou homologação dos produtos.

OBS.: Estas entradas devem ser revistas quanto à sua adequação.

7.3.3. Saídas da concepção e do desenvolvimento – os resultados de um projeto tomam, normalmente, a forma de:
• Especificações de produto e de processo;
• Desenhos de conjunto e/ou de pormenor;
• Instruções de uso, instalação, utilização, manutenção, segurança, eliminação, armazenagem,
embalagem, transporte, manuseamento;
• Propostas, contendo parte do conteúdo acima referido.
As diferentes fases do projeto, bem como os resultados associados devem ser definidos no planejamento, de
modo a que as Coordenações de projeto os possam conceber e elaborar de acordo com os requisitos referidos
acima.
No que se diz respeito à documentação relacionada, esta deve ser escrita, tendo em vista o usuário, e,
especialmente, ser de fácil compreensão. Quando se trata de especificações (técnicas ou funcionais), estas devem
ser estabelecidas de modo a poderem ser verificadas.
O resultado do projeto pode conter o próprio plano de realização do produto, com indicação, das
características críticas e significativas do produto.
A documentação emitida pelo projeto, pode em casos de grande volume e complexidade ser alvo de um
controle de documentos específico, tendo por base os conceitos de controle dos documentos.
7.3.4. Revisão da concepção e do desenvolvimento – a revisão do projeto é a análise das grandes opções de
desenvolvimento, isto é, em pontos bem definidos das diversas fases da concepção, identificadas no planejamento,
deve reunir uma equipe de revisão, perante a qual o projetista ou responsável apresentará os resultados
obtidos, nomeando, as dificuldades, impossibilidades e as opções possíveis. A equipe de revisão (equipe pré-
estabelecida e multidisciplinar) deve analisar as soluções propostas e optar pela via de continuação do projeto.
OBS.: Os registos dos resultados de revisões e de quaisquer ações necessárias devem ser mantidos.
7.3.5. Verificação da concepção e do desenvolvimento as verificações da concepção devem ser vistas como
complemento das revisões e com um âmbito mais restrito e diferenciado. Essa verificação tem o intuito de
verificar se os objetivos estabelecidos para uma fase foram ou não atingidos.
OBS.: Os registos dos resultados de verificação e de quaisquer ações necessárias devem ser mantidos.
7.3.6. Validação da concepção e do desenvolvimento – a validação de um projeto deve ser, em princípio, realizada
sobre o produto acabado de modo a verificar o seu funcionamento nas condições de utilização.
Se não for possível validar o produto diretamente nas condições de utilização, então terão de ser
utilizadas técnicas de validação acelerada (ciclos térmicos ou climáticos, teste de estabilidade, testes de resistência,
abrasão, nevoeiro).
 Contudo, a relação entre o comportamento aos testes e o desempenho em serviço deve ser conhecida,
ou, na sua ausência, deve ser calculada, o que pode obrigar à utilização de técnicas estatísticas adequadas (estudos
de estabilidade).
A validação deve ser feita em condições de funcionamento bem definidas, de preferência iguais às da
utilização normal, o que implica que estejam completamente especificados aspectos como, por exemplo, as
condições ambientais normais e extremas, as cargas, velocidades, tempos, etc., e obviamente, nestas condições, o
produto tem de provar que cumpre todas as especificações aplicáveis.
OBS.: Os registos dos resultados da validação e de quaisquer ações necessárias devem ser mantidos.

7.3.7. Controle de alterações na concepção e no desenvolvimento – as alterações ao projeto devem ser tratadas
pelos mesmos meios estabelecidos das especificações anteriores às alterações. Destas alterações devem ser
gerados registos comprovativos, pelo menos, da aprovação por parte dos clientes e fornecedores, quando
envolvidos.
COMPRAS
7.4. Compras
7.4.1. Processo de compra – a qualidade do produto final é influenciada de uma maneira determinante pela
qualidade dos materiais que vão ser utilizados na realização do produto, pelo que é necessário implementar um
sistema de controle que minimize os riscos de entrada na organização de materiais que não estão de acordo
com os requisitos exigidos ou especificados.
A organização deve assegurar que o produto comprado está em conformidade com as especificações.
Como parte do processo para o assegurar, os itens devem ser adquiridos a fornecedores que tenham demonstrado
possuir capacidades técnicas e organizacionais adequadas. Um exemplo é o Programa de Qualificação de
Fornecedores.
A garantia da qualidade, em geral, passa também por um bom relacionamento com os fornecedores, o qual
deve ser complementado com a aplicação de algumas regras e técnicas, tais como, a avaliação do desempenho
dos fornecedores, a seleção de fornecedores, a reavaliação de fornecedores, as ações corretivas (prazos de resposta)
e a lista de fornecedores aceitáveis/aprovados (responsabilidades pela elaboração e atualização da lista devem estar
definidas).
OBS.: Os registos dos resultados de avaliação e de quaisquer ações necessárias resultantes das avaliações,
devem ser mantidos.
7.4.2. Informação de compra – este ponto pode-se dividir em dois aspectos essenciais:
a) Os documentos de compra que são enviados ao fornecedor, formalizando a compra, devem especificar os
itens de uma forma clara e inequívoca;
b) A revisão dos documentos de compra antes da sua expedição para garantir que são completos e coerentes.

7.4.3. Verificação do produto comprado – a organização deve estabelecer e implementar a inspeção de

recepção/monitoramento e medição para assegurar que o produto comprado vai ao encontro dos requisitos de
compra especificados.
Em situações que a organização verifica o produto, ou apenas algumas características, nas instalações do
fornecedor, deve estar acordada e constar dos contratos e/ou documentos de compra, definindo as formas de
inspeção, decisão, utilização do equipamento de inspeção, medição ou ensaio do fornecedor, o recurso a entidades
de inspeção, etc. Situação semelhante pode existir entre o próprio cliente e os fornecedores da organização.
Situação particular pode existir se a organização e/ou próprio cliente estabelecerem que terão de estar
presentes, ou alguém em seu nome, em alguma operação de fabrico e/ou de inspeção/monitoramento e medição.
7.5. Produção e fornecimento do serviço
7.5.1. Controle da produção e do fornecimento do serviço – o controle e o planejamento da produção e do
fornecimento do serviço devem assegurar que os processos e as respectivas atividades decorram sob condições
controladas, de tal modo que qualquer desvio ao estabelecido é prontamente corrigido e a normalidade é
restabelecida. Este requisito pode ser dividido em três partes:
1. Planejamento;
2. Controle do progresso;
3. Elaboração da documentação de suporte.
A elaboração do plano de controle dos processos tecnológicos requer que sejam identificados os parâmetros
críticos e significativos.
A elaboração de procedimentos/instruções de trabalho requer que, para além das responsabilidades,
respectivo conteúdo e controle documental adequado se estabeleçam critérios para identificar as operações e/ou
máquinas, onde a ausência de tais instruções formais possam afetar negativamente a qualidade ou outro
resultado desejado.
O planeamento da produção requer que, os prazos de entrega sejam estabelecidos com base na capacidade de
produção disponível e nos estoques existentes de uma forma segura, o que implica que a empresa tenha que ter
algum sistema de reserva de estoques para as encomendas já aceites.
 Para um planejamento minimamente eficaz, a empresa deve ter dados essenciais tais como, o controle de
estoques de matéria-prima e produto acabado, a estrutura de produtos, os tempos característicos por operação e as
características e capacidades das máquinas.
A partir destes dados e das encomendas e/ou previsões de venda, deve o planejamento permitir determinar as
necessidades de matéria-prima e restantes componentes, as necessidades de mão-de-obra para um determinado
período e estabelecer uma programação por máquina, ou conjunto interligado de máquinas.
7.5.2. Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço – os processos que requerem validação são
aqueles em que a saída resultante não possa ser verificada por subsequente monitoramento e medição e em
que as deficiências apenas se manifestam depois de o produto estar em utilização ou do serviço ter sido prestado.
A forma de validar um processo diverge bastante, sendo necessário que as condições de validação estejam
definidas.
A empresa deve identificar os seus processos que necessitam de validação e para cada um deles estabelecer
os requisitos de validação do processo e do pessoal, bem como os meios específicos de controle e/ou
acompanhamento. Destas validações e das revalidações devem ser mantidos registos.
7.5.3. Identificação e rastreabilidade – a identificação das matérias-primas, dos componentes, etc., deve ser sempre
possível desde a recepção até a entrega, instalação e, eventualmente, atividades posteriores à entrega.
Os sistemas de identificação devem ser concebidos em função das necessidades dos utilizadores e devem
determinar o conteúdo, a forma e os meios de identificação. Podem ser os mais diversos (códigos de barra,
identificação dos recipientes, dos espaços e locais de armazenagem) desde que não possam conduzir a erros por
parte dos utilizadores.
Na concepção dos sistemas de identificação devem ser levados em conta, que tipo de identificação é
necessário, onde a identificação deve ser escrita e em que fase vai ser utilizada. Em cada situação devem existir
os elementos que permitam a identificação mais adequada.
A rastreabilidade é um requisito que visa assegurar a possibilidade de “viajar”, através dos registos, do
produto acabado, até eventualmente, às matérias-primas. Esta possibilidade pode advir, da necessidade de
investigar as causas de não conformidades, das falhas em serviço, das situações anormais de funcionamento,
das reclamações fora ou dentro do período de garantia/validade, do desempenho em serviço, etc. Contudo,
também podem advir da necessidade de apurar questões de responsabilidade civil por danos causados por
produto defeituoso.
A extensão e detalhe da rastreabilidade devem ser determinadas em função das necessidades esperadas de
informação para poder responder às questões levantadas, pelo que a organização deve estabelecer critérios para
determinar a rastreabilidade requerida.
7.5.4. Propriedade do cliente – este requisito requer, que o fornecedor trate o produto em questão mesma forma que
trata o produto comprado. Contudo, situações especiais devem ser acordadas com o cliente e desse acordo deve
existir evidência.
Seja qual for o acordo, as medidas previstas devem visar a garantia da qualidade e definir, claramente, as
formas de resolver os eventuais prejuízos resultantes da utilização de um produto não conforme. Deve ser
salientado que o requisito não se refere apenas ao produto, mas também às atividades que lhe estão associadas.
7.5.5. Preservação do produto – estamos, na presença de várias atividades, que podem ser bastante diferentes entre
si, ao nível do tratamento a dar a cada uma delas, mas todas aqui tem um objetivo comum, a preservação da
conformidade do produto durante o processamento interno e a entrega para o destino pretendido.
OBS.: A preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção.
Em termos gerais, não são exigidos procedimentos documentados para nenhuma das atividades, o que não
significa que não tenham de existir alguns procedimentos, quando tal se justifique, nomeadamente se na sua ausência
advirtam riscos de deterioração do produto.
7.6. Controle do equipamento de monitoramento e de medição – a organização tem que assegurar que a
monitoramento e a medição podem ser e são levadas a sério de uma forma consistente com os requisitos de
monitoramento e de medição, assim como determinar equipamentos necessários para proporcionar evidências
da conformidade do produto.
A organização deve ainda avaliar e registar a validade dos resultados de medições anteriores quando o
equipamento é encontrado não conforme com os requisitos e deve empreender ações apropriadas relativamente
ao equipamento e a qualquer produto afetado. Os registos dos resultados de calibração e verificação devem ser
mantidos e, segundo a ISO 17025, devemos validar os resultados.
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
8. Medição, Análise e Melhoria
8.1. Generalidade – a organização deve planejar e implementar os processos de monitoramento, medição
análise e melhoria necessários para demonstrar a conformidade do produto, para assegurar a conformidade do
SGQ, bem como, para melhorar continuamente a eficácia do mesmo.
A medição, análise e melhoria, deve focar no aumento da eficácia e da eficiência da organização, para
satisfazer a sua política e os seus objetivos.
Exige assim, uma evolução progressiva, dinâmica e consolidada do SGQ, que deve se basear no
estabelecimento e acompanhamento de indicadores. Esta melhoria é visível, e explícita através da política e
objetivos da qualidade, dos resultados das auditorias, da análise de dados, das ações corretivas/preventivas e da
revisão pela gestão.
A adequada implementação desta melhoria, passa pela capacidade de demonstrar que a informação
disponível sobre o desempenho do sistema está compilada, é disponibilizada, analisada e utilizada para fins de
melhoria ao nível dos produtos/serviços, das instalações, dos equipamentos, dos processos, dos materiais, dos
métodos e dos meios, bem como, dos recursos de medição e monitoramento.
Os resultados devem ser capazes de ser evidenciados pela análise dos dados associados aos diferentes
indicadores de performance.
 É conveniente que a organização disponha de um ou mais processos estabelecidos, que permitam
identificar e gerir todas as atividades de melhoria, podendo estas resultar em alterações ao produto, aos serviços,
nos processos ou até no próprio SGQ.
8.2. Monitoramento e medição
8.2.1. Satisfação do cliente – trata-se na verdade de uma ferramenta ou uma técnica de metrologia da
Qualidade na área de serviços. Qualidade e Satisfação do Consumidor geram expectativas no cliente. A
organização tem que estabelecer métodos para seguir de forma contínua a percepção do cliente quanto ao seu
desempenho esperado.

DOCUMENTO SATISFAÇÃO DO CLIENTE -

QUESTIONÁRIO
8.2.2. Auditoria interna – os principais objetivos das auditorias são verificar se as atividades relativas à
qualidade e os resultados que lhes estão associados, estão conforme com as disposições previstas. E
principalmente, é necessário determinar a eficácia do sistema da qualidade.
A avaliação de um processo ou atividade, compreende três grandes vectores, isto é, verificar se está
adequadamente documentada, se as instruções e informações transmitidas pela documentação são
entendidas e postas em prática e se são eficazes, isto é, se resolvem os problemas de forma sistemática e
econômica.
As auditorias devem ser planejadas, de modo a abrangerem todas as atividades, serem executadas de
forma sistemática, podendo ser realizadas por atividades ou áreas físicas. Os auditores devem ter formação
adequada, e serem independentes da área a auditar. Os resultados das auditorias, devem ser levados ao
conhecimento das áreas auditadas para que as ações corretivas sejam acordadas com estas.
Não é aceitável que sejam as equipes auditoras que vão definir ou aprovar as ações corretivas, podem sim,
propor ou sugerir ações corretivas.
Na escolha de auditores internos uma empresa com mais de uma unidade, pode trocar equipes auditoras
entre empresas. Uma área deve ser auditada por pessoas oriundas de outras áreas, pois a equipe auditora deve
ser equilibrada, ter conhecimentos transversais e possuir as competências necessárias à realização da auditoria.
8.2.3. Monitoramento e medição dos processos – este requisito tem a ver com o controle dos processos
(monitoramento e medição). Os métodos de controle devem demonstrar a aptidão dos processos para atingir os
resultados planejados. Quando os resultados planejados não são atingidos, devem ser empreendidas
correções e ações corretivas para assegurar a conformidade do produto.

8.2.4. Monitoramento e medição do produto – o aspecto essencial deste requisito tem a ver com a capacidade de
demonstrar que o conjunto das atividades de monitoramento e medição, complementado com o controle do
processo e auto-controle está adequadamente planeado de modo a garantir, não só que o produto final está de
acordo com o especificado, mas também que o produto é obtido da forma mais econômica e segura.
Para que isto seja possível, devem ser claramente identificadas as características críticas e significativas e
para elas devem ser estabelecidos controles específicos.
As atividades de monitoramento e medição, bem como os respectivos registos devem ser discriminadas no
plano da qualidade ou em procedimentos documentados.
8.3. Controle do produto não conforme – este requisito obriga à existência de um procedimento documentado e
visa impedir que o produto não conforme possa ser inadvertidamente utilizado ou instalado.
Quando um produto é identificado como não conforme, deve ser devidamente identificado e controlado,
para prevenir a sua utilização ou entrega involuntária. A natureza da não conformidade deve ser documentada,
bem como outros aspectos relevantes para a análise porque constitui a base para a análise. É importante que esteja
completa, legível e acessível a quem tenha a responsabilidade de decidir sobre o destino a dar ao produto não
conforme.
A decisão pode tomar várias formas, desde que não existam contratos e/ou regulamentação em contrário:
• O produto pode ser recuperado até ficar de acordo com o especificado;
• O produto não pode ser recuperado até ficar de acordo com o especificado, mas pode ser
reclassificado ou enviado para sucata;
• O produto embora não seja possível de colocar de acordo com o especificado, pode ser usado, com
ou sem reparações.
Em qualquer caso, devem ser gerados registos da aceitação e da natureza das não conformidades. Sempre
que o produto sofra qualquer reparação, retrabalho ou reprocessamento deve voltar a ser controlado.
 8.4. Análise de dados – o sistema da qualidade gera um conjunto muito importante de dados e informação,
que devem ser utilizados para controle, gestão e revisão dos procedimentos e das práticas adoptadas, ou seja para
suportar a melhoria contínua.
Deve-se aproveitar o potencial de melhoria que a informação residente nos documentos do sistema permita, tais
como:
• Registos das atividades de monitoramento e medição que não sofrem qualquer tratamento;
• Registos de controle sem qualquer tratamento;
• Reclamações de cliente reduzidas a poucas análises quantitativas;
• Tratamento das não conformidades;
• Ações corretivas, por deficiência no entendimento e análise;
• Ações preventivas;
• Dados do mercado inexistentes;
• A revisão do sistema;
• Os objetivos da qualidade não são suportados em dados;
• Os dados de controle e gestão dos processos não são coerentes, nem consistentes.
8.5. Melhoria
8.5.1. Melhoria contínua – segundo a norma NBR ISO 9001:2015, “a organização deve melhorar continuamente
a eficácia do SGQ através da utilização da política da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados das
auditorias, da análise dos dados, das ações corretivas e preventivas e da revisão pela gestão”.
A melhoria contínua não é um mero slogan ou princípio de gestão. A organização tem de evidenciar o
caminho a percorrer e o já percorrido, no sentido de melhorar os níveis atuais de desempenho. Não é aceitável
que a organização tenha apenas objetivos que visem manter os atuais níveis de desempenho em todas as áreas.
A organização tem de evidenciar que entre o conjunto de objetivos e metas, alguns deles são de
melhoria, para os períodos de tempo em que são definidos.
8.5.2. Ações corretivas – este requisito obriga à existência de um procedimento documentado. Os
procedimentos para ações corretivas devem incluir não só o produto, mas também os processos e o sistema
da qualidade. As causas das não conformidades estão com frequência nos métodos de trabalho e nos
procedimentos.
No que se refere a ações corretivas, sabemos que nem sempre o planejado corre como previsto, o que
torna necessário analisar a origem dos problemas, ou dos desvios, de modo que se possa atuar para tentar evitar o
seu reaparecimento ou recorrência (pelo menos com origem nas mesma causas).
 Como exemplos de fontes de informação (atendendo ao enfoque na eliminação das causas de não
conformidades, de forma a evitar repetições) podemos incluir, de entre outras:
• Análise das reclamações de clientes, quantificadas e qualificadas;
• Verificação detalhada da listagem de falhas, erros ou defeitos maiores/menores registados ao longo
do processo;
• Relatórios de não-conformidades, com investigação das suas causas relativamente ao
produto/serviço, aos processos e ao sistema da qualidade atual;
• Análise da necessidade ou não, de implementação de alterações aos métodos de fabrico do produto,
ou da obtenção do serviço;
• Aplicação de métodos eficazes, capazes de assegurar que são desencadeadas ações corretivas e que
estas são eficazes;
• Relatórios de auditorias internas;
• Análise das “saídas” da anterior revisão pela gestão;
• Resultados da análise estatística de dados;
• Resultados da análise do índice de satisfação dos clientes;
• Resultados da medição dos processos.
 As ações corretivas a serem implementadas podem não ser evidentes, pelo que o responsável pelo seu
desencadeamento pode ter necessidade de solicitar a investigação das causas e o estudo das soluções a outras
funções.
Em qualquer momento, o responsável pelo controle das ações corretivas deve evidenciar o estado das
mesmas (EM ABERTO, EM CURSO, FECHADA OU OPEN, ON GOING, CLOSED) e que as mesmas
foram realizadas de acordo com os circuitos previstos nos procedimentos.
 TABELA DE MONITORAMENTO DE AÇÕES CORRETIVAS LOGO EMPRESA

P 8.5.2 - 01
Ações Corretivas
Manutenção ou
Priorid. Setor O que fazer? Quando Prazo Status
Monitoramento
LIMPEZA DOS TANQUES A3, A5 E
1 CASTELO
ALMOXARIFADO LIMPEZA 12/02/2017 6 MESES OPEN
TROCA DE RESISTÊNCIAS DA
2 ESTUFA
PRODUÇÃO SUBSTITUIR 25/10/2018 ANUAL CLOSED
TROCA DO MOTOR DO CONTROLE DA
3 VISCOSÍMETRO QUALIDADE
SUBSTITUIR 15/08/2018 N/A ON GOING
MAL FUNCIONAMENTO DO
4 TANQUE DE MISTURA - LAVA PRODUÇÃO SUBSTITUIR BOMBA 02/09/2018 ANUAL OPEN
LOUÇAS LL03
MAL CONTATO NA TOMADA DO
5 A/C 023
ADMINISTRATIVO REPARO ELÉTRICA 15/11/2018 N/A ON GOING
VAZAMENTO NO TELHADO DO
6 ALMOXARIFADO
ALMOXARIFADO REPARO PREDIAL 30/10/2018 N/A CLOSED

7
8
9
10
 Deve ser reportado à Alta Direção as ações que não estiverem com o andamento desejado, assim como o
respectivo tratamento das mesmas, tendo em vista a sua eficácia e extensão, para efeitos de revisão do sistema.
Ao avaliar a necessidade de ações que assegurem que as não-conformidades não se repetem, convém dar
formação apropriada às pessoas nomeadas para os respectivos projetos de acompanhamento. As não-
conformidades podem estar registadas.

8.5.3. Ações preventivas – este requisito também obriga à existência de um procedimento documentado. As
ações preventivas devem ser tomadas, tendo em conta as consequências das não conformidades, quer elas
sejam facilmente mensuráveis em termos econômicos, quer o sejam em outros termos (satisfação do cliente,
produtividade, ambiente de trabalho, etc.)
Contudo, em muitos casos, as consequências econômicas das falhas, se quantificadas, continuam a revelar-se
bons argumentos para um maior acolhimento, embora devamos reconhecer as dificuldades de traduzir naqueles
termos problemas como, por exemplo, a perda de confiança do cliente, confiança na marca, etc.
No que se refere às ações Preventivas, é de todo recomendável a utilização de ferramentas de gestão da qualidade,
já mencionados neste curso, tais como:
• Histogramas;
• Diagramas de Pareto;
• Diagramas de Causa-efeito;
• Diagramas de Dispersão;
• AMFE- Análise Modal de Falhas e Efeitos;
• SPC – Controle Estatístico do Processo;
•…
TRILOGIA DE
JURAN E
MÉTODO DO
PDCA
 TRILOGIA DE JURAN E CONTROLE DO PROCESSO PELO PDCA
_______________________________________________________________________________________________________________________________________

O objetivo é ilustrar o conhecimento sobre os estudos realizados por Juran nas organizações japonesas,
com foco em gestão por processo, através do uso do método do PDCA.
3.1 Os componentes da Trilogia de Juran
Considerado um dos “Gurus da Qualidade” JOSEPH MOSES JURAN define Qualidade como adequação
ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output (saída) de um processo e é necessário encontrar o
equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas
características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas sim a características técnicas de um produto
que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e,
portanto, provocam a sua não satisfação.
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os
que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos
fundamentais, a famosa trilogia:
O Planejamento da Qualidade – Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de
produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a
liderança desses processos para o nível operacional.

A Melhoria da Qualidade – Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria

numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria,
promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os
resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria
nos planos de negócio da empresa.

O Controle da Qualidade – Avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar
medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Sequência de Juran:
• Prova da necessidade de melhoria
• Identificação de projetos
• Organização para guiar e dirigir projetos
• Organização para diagnosticar e analisar projetos
• Diagnóstico dos problemas para identificar causas
• Ações corretivas para as constatações
• Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança
• Controle de novos níveis

Controle de Processo
O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da organização,
desde o principal gestor até o operador. O passo inicial no entendimento do controle do processo é a compreensão
do relacionamento causa-efeito e essa compreensão irá criar pré-condições para que qualquer colaborador da
empresa possa assumir suas próprias responsabilidades, criando assim, as bases para o gerenciamento participativo.
Sempre que algo ocorre (EFEITO, RESULTADO, FIM) existe um conjunto de causas (MEIOS) que podem
ter influenciado. Observando a importância da separação das causas de seus efeitos que os japoneses criaram o
“Diagrama de Causa e Efeito”.
 Para que o conceito “Controle de Processo” seja compreendido de forma eficaz, precisamos estudar e entender
primeiramente o conceito de cada um dos termos deste conceito, separadamente.
1. Conceito de Processo

Para Vicente Falconi “Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Além desta definição,
vamos assumir também que Processo é um conjunto de atividades que juntas geram o produto ou serviço. Por
exemplo, uma empresa e um processo e dentro dela há vários processos. Desta forma, o controle de processos e
uma prática que começa com o presidente da organização, pois, o processo maior, a empresa, e de sua
responsabilidade. O processo é controlado por meio dos seus efeitos.
2. Itens de Controle de um Processo
Todo processo pode resultar em um ou mais resultados (EFEITOS, FINS). Para que se possa gerenciar de fato
cada processo é necessário medir (Avaliar) os seus efeitos. Portanto, um processo é gerenciado por meio de seus
itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos.
Mas o que são os Itens de Controle? São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total.
 Nunca se deve estabelecer um item de controle sobre algo de que não se possa exercer o controle, ou
seja, atuar na causa do desvio. Essa atitude simplifica os sistemas de informação gerencial. Chamamos um item de
controle de ‘Característica da Qualidade’ quando este mede a qualidade de um produto/serviço resultante de um
processo.
Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por várias causas, mas apenas poucas
causas afetam a grande parte de um item de controle (Princípio de Pareto – 80:20).
Portanto, os resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de
verificação. Estes também são chamados de ‘Fatores da Qualidade (= INDICADORES) quando se referem às
causas de um processo que afetam fortemente a qualidade de um produto/serviço.
Mas o que são Itens de Verificação? São índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que
afetam determinado item de controle.
Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior. Isso ocorre
tanto na linha hierárquica de uma organização, na qual o item de verificação do chefe é o item de controle do
subordinado, como no relacionamento entre processos, em que um item de verificação de um processo pode ser
item de controle de um processo anterior.
Se você não tem item de controle, você não gerencia, ou seja, o processo sobre o qual você tem autoridade
esta à deriva. Este é o cerne do gerenciamento participativo.
O que é um Problema?
Problema é um resultado indesejável de um processo. Como o item de controle mede o resultado de um
processo, podemos dizer que “problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos”.
Ainda há muita dificuldade por parte dos Gestores em identificar concretamente os seus problemas. Exemplo:
Os gestores da área de manutenção costumam dizer que seu maior problema é falta de gente. Essa situação de
confundir causa com efeito é comum. “Falta de gente” não é problema, poderá ser a causa de um problema de
manutenção, desde que comprovado com fatos e dados. Problemas de manutenção seriam: Alto índice de
acidentes no trabalho, baixa disponibilidade de equipamentos, alto custo de preventivas, etc. Esses são
problemas, pois, são resultados indesejados.
3. Conceito de Controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de
controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Note que após a análise do processo, o ato de
padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo. Assim, replanejar sempre para
melhores níveis. Este conceito refere-se ao lado técnico do controle. Porém, o conceito japonês inclui o lado
humano, sendo assim, maslowniano, pois, toma como princípio a idéia de que o homem tem uma natureza boa e
sente satisfação por um bom trabalho realizado. Quando ocorre um problema, portanto, não existe um culpado,
existem causas que devem ser buscadas por todos de forma voluntária.
4. Conceito de Controle de Processo
Observados os conceitos de processo e de controle já estudados, constata-se que o “Controle de Processo”
é composto por três ações fundamentais distintas, a saber:
a) Estabelecimento da “Diretriz de Controle” – Planejamento da Qualidade ou ainda Estabelecimento dos
Padrões Uma diretriz é estabelecida sobre os fins e meios de um processo e consta de:
• META, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle
(FIM).
• MÉTODO, que são os procedimentos (MEIOS) necessários para se atingir a Meta.
b) Manutenção do “Nível de Controle” – Manutenção de Padrões. Se todos os padrões estabelecidos na etapa
anterior forem cumpridos resultarão uma qualidade padrão, um custo padrão, uma entrega padrão, um moral padrão
e segurança padrão. Mas, sempre que ocorrerem desvios deve-se:
• Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento. Por exemplo:
quebrou o motor – troca-se o motor.
• Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Por exemplo: queimou o motor –
por que queimou o motor?
c) Alteração da “Diretriz de Controle” – Com a Melhoria dos Padrões, constantemente as coisas mudam.
Mudam as necessidades das pessoas, as tecnologias, as matérias-primas etc. Portanto, a diretriz de controle deve ser
alterada de tal forma a garantir a sobrevivência do processo. Quando uma diretriz de controle é alterada deve-
se:
• Alterar a META, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item de controle (FIM), alterar o nível de
controle.
• Alterar o MÉTODO, ou seja, alterar os procedimentos-padrão (MEIOS) de tal forma que o novo nível de
controle seja atingido. A alteração do método deve ser acompanhada pelo Gestor do SGQ, porém deve partir
do Gestor de área a solicitação da alteração da diretriz de controle.
Método de Controle de Processo (PDCA)
Método é uma palavra de origem grega que significa ‘caminho para se chegar a um ponto além do
caminho’. Existe um caminho que pode ser aprendido por todos na organização, que é o método do Ciclo PDCA
de Controle. O Ciclo PDCA é um método para a prática do controle, ou seja, o Controle de Processo,
conceituado anteriormente.
O Ciclo PDCA
O ciclo da qualidade ou ciclo PDCA (Em inglês: “Plan, Do, Check, Act”; ou seja: planejar, executar, verificar,
agir) é um instrumento básico de controle gerencial, e constitui o fundamento da gestão da qualidade total.
O ciclo da qualidade foi originalmente concebido por Shewhart e Deming, como PDSA (Plan, Do, Study, Act).
Posteriormente, popularizou-se no Japão, onde assumiu sua forma atual, descrita por Ishikawa.
O ciclo da qualidade combina ação e aprendizagem, exigindo agir de acordo com o pensamento e pensar de
acordo com as ações. Assim, ele leva a uma melhoria contínua dos padrões de desempenho.
O ciclo da qualidade visa controlar os resultados das ações. Controlar significa fazer que os resultados
correspondam ao que se desejava. Como ninguém é capaz de prever com certeza o que vai acontecer no futuro, o
controle só pode ser obtido através de uma série de ações interativas, aproximando-se gradualmente da meta
desejada. Falamos em ações interativas porque cada ação leva em consideração os resultados das ações anteriores.
 O Ciclo PDCA é um método gerencial e sistemático de tomada de decisões. É utilizado para o
Controle de Processos e para Solução de Problemas e composto de quatro fases de controle distintas a saber:
planejar, executar, verificar e agir corretivamente. A figura abaixo demonstra o Ciclo PDCA graficamente.
Onde....

P – Plan (Planejar): É nessa fase que são estabelecidas as metas sobre os itens de controle, bem como, a maneira
com a qual se atingirá a meta proposta, ou seja, o método. Essa é, portanto, a fase do estabelecimento da diretriz de
controle.

D – Do (Fazer, Executar): Esta fase consiste em:

(a) preparar as condições para executar o trabalho, educando e treinando as pessoas envolvidas,
assegurando que elas possuam as informações e competências necessárias, para então
(b) executar o trabalho conforme planejado. Nesta etapa também coleta-se dados para verificação
do processo na etapa seguinte.

C – Check (Checar, Verificar): A partir dos dados coletados na fase anterior é feita a avaliação do trabalho
realizado,
(a) durante a execução, verificando os processos e métodos utilizados e;
(b) à medida que os resultados vão sendo obtidos, através de sua avaliação e comparação aos
objetivos visados. Em resumo, é nesta fase que comparamos o resultado alcançado com a
execução com a meta planejada.
A – Action (Agir, Atuar): Essa é a fase onde as ações corretivas são tomadas. Aqui, devemos agir sobre o sistema
organizacional de modo a estimular os comportamentos que contribuem para o desempenho e eliminar os fatores
que prejudicam o desempenho. Deste modo, detectado o desvio, é nessa fase que toma-se a ação no sentido de
corrigi-lo definitivamente, de tal forma que o mesmo não ocorra mais.
A sequência de suas etapas é conhecida como “Giro do PDCA”. Mas, o que se espera em cada etapa do Ciclo
PDCA? Quando mudar de etapa? As respostas para essas perguntas são consolidadas no quadro que segue:

Etapa O que se espera Mudar de fase após...

• Definir os problemas;
• Selecionar o problema;
• Conhecer o processo;
• Definir metas e objetivos;
Plan - PLANEJAR

• Estabelecer critérios de avaliação; • A determinação e priorização das causas;

• Estabelecer prazo; • Uma definição clara das ações a serem tomadas;
• Definir responsáveis e equipe operacional; • Indicador implantado.
• Levantar dados;
• Como avaliar os resultados e indicadores;
• Determinar as causas;
• Priorizar as causas para atuação;
• Priorizar as causas para atuação;
• Definir as ações.
Etapa O que se espera Mudar de fase após...
• Treinar as pessoas;

Do - FAZER
• Executar as atividades de acordo com o
• Serem tomadas todas as ações definidas no
planejado;
Plan para eliminar as causas
• Fazer a matriz de ação (análise da causa,
ação).

Etapa O que se espera Mudar de fase após...

Check - CHECAR • Verificar se o executado está como o
planejado;
• Avaliar se os resultados são bons para o
• A verificação da eficácia dos resultados.
cliente;
• Verificar se a melhoria alcançada é
compatível com o objetivo traçado.
Etapa O que se espera Mudar de fase após...
• Consolidar os resultados alcançados;
• Padronizar e normatizar;
Act - AGIR

• Avaliar se as pessoas se comprometeram; • Terem sidos padronizados todas as melhorias

• Manter as melhorias alcançadas para evitar
• Definição da nova situação;
perdas de dados e repetição dos problemas;
• Criação de históricos e registros; • Reconhecer as pessoas pelo bom desempenho.
• Se os resultados não foram alcançados
avaliar qual etapa foi falha.
DOCUMENTOS DO SGQ

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• MODELO DE FÓRMULA PADRÃO
• RQFP 001
• RQFP 002
• RQFP 020
• ESPECIFICAÇÃO DE PRODUTO ACABADO
• RQFF GR 005
• RQFF GR 009
• RQFF GR 015
• RQFF GR 038
5S e MELHORIA CONTÍNUA
Origem dos cinco sensos (5S)
A filosofia dos cinco sensos ou simplesmente 5S, surgiu no Japão na década de 50. Na época, a nação
japonesa encontrava-se numa situação muito difícil, pois havia sido destruída completamente durante a 2ª Guerra
Mundial. Por muitos anos, achava-se impossível que aquela nação arrasada pudesse se reerguer. O sucesso do Japão
após ter sido destruído numa guerra, deveu-se e muito à utilização da filosofia dos 5S apoiada em sua cultura
milenar embasada em educação e disciplina.
A metodologia tem esse nome porque é formada pela primeira letra de cinco palavras japonesas todas iniciadas
com a letra S. Na tradução dessas cinco palavras para o português, perdia-se essa denominação, então, no Brasil para
que fosse mantida a nomenclatura original, ou seja, o acrônimo das cinco palavras japonesas iniciadas por S,
resolveu-se acrescentar a palavra SENSO DE que significa “capacidade para realização de algo” e desta forma, a
nomenclatura original foi mantida por aqui.
Já para os norte-americanos, esta filosofia é conhecida como Housekeeping ou “mantendo a casa”,
exatamente porque reflete o modo de vida dos japoneses.
Porém, a metodologia tal como é conhecida pelos seus resultados eficazes possui três dimensões a atingir para
que seja vista como sucesso:
• Dimensão Física ou Mecânica: Está ligada às coisas materiais, aos objetos que nos cercam.
• Dimensão Intelectual ou dos Processos: Está ligada ao método utilizado para a realização de uma tarefa, à
tecnologia aplicada.
• Dimensão Comportamental: Está ligada a nossas atitudes, à maneira que reagimos quando expostos a diferentes
situações no nosso dia-a-dia.
Não há argumentos negativos quanto aos princípios do 5S, pois ele nada mais é do que a prática de bons
hábitos. Então quais são suas vantagens? A seguir destacamos alguns benefícios de se implantar o 5S sendo eles para
a organização e para as pessoas que nela atuam.
✓ Otimização de espaços;
✓ Minimização de excessos;
✓ Consciência do desperdício;
✓ Redução do tempo improdutivo;
✓ Consciência da importância do controle;
✓ Aumento da vida útil de ferramentas e equipamentos;
✓ Propicia a detecção de defeitos e falhas;
✓ Melhoria do aspecto visual do ambiente;
✓ Melhoria das relações interpessoais;
✓ Melhoria na comunicação;
✓ Evidencia a importância do padrão;
✓ Desenvolve o espírito de equipe;
✓ Melhoria do controle sobre itens de consumo;
✓ Estimula a criatividade;
✓ Reduz o risco de acidentes;
✓ Reduz o risco de doenças funcionais;
✓ Reduz efeitos de agentes poluentes;
✓ Promove a redução de custos.
 Nos ESTADOS
No JAPÃO No BRASIL
UNIDOS
SENSO DE...
DESCARTE, UTILIZAÇÃO,
1º S – SEIRI SORTING
ARRUMAÇÃO, SELEÇÃO e
ORGANIZAÇÃO
SENSO DE...
2º S - SEITON SYSTEMATYZING ORDENAÇÃO, CLASSIFICAÇÃO e
SISTEMATIZAÇÃO

SENSO DE...
3º S - SEISO SWEEPING
LIMPEZA ZELO

SENSO DE...
4º S - SEIKETSU SANITIZING HIGIENE, SAÚDE, PADRONIZAÇÃO
e INTEGRIDADE

SENSO DE...
ORDEM MANTIDA,
5º 5 - SHITSUKE SELF-DISCIPLINING
AUTODISCIPLINA, COMPROMISSO e
EDUCAÇÃO
BIBLIOGRAFIA:
ABNT, NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de normas Técnicas,
2000.

INMETRO, Minist. Do Desenvolvimento e Comércio Exterior, Edelbra, 2011.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total no estilo japonês. 8. Ed. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

_______.Qualidade Total Padronização de Empresas. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly Monteiro de [et al.]. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CASAS, Alexandre Luzzi Las. Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

JÚNIOR, Isnard Marshall. Gestão da Qualidade. 8. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

O’HANLON, Tim. Auditoria da Qualidade: com base na ISO 9001:2000: Conformidade agregando valor. São Paulo: Saraiva, 2006.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed – 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007
Perguntas
MUITO OBRIGADO!!!