CRESÇA

OU DESAPAREÇA
O desafio da sobrevivência da escola particular

TRANSFORME SUA ESCOLA ATRAVÉS DA INOVAÇÃO

EM ÉPOCAS DE BAIXO CRESCIMENTO DE MERCADO,
SOBREVIVER É MAPEAR DEMANDAS-CHAVE
NÃO EXPLICITADAS E NÃO ATENDIDAS DO SEU
PÚBLICO-ALVO E SOBRE ELAS DESENVOLVER
SEU DIFERENCIAL COMPETITIVO DE LONGA DURAÇÃO.

EDUARDO F. FRANCO
FELIPE PIMENTEL
Agradecimento

Quando embarcamos na jornada de escrever este livro, sabíamos que

enfrentaríamos um desafio significativo. Trazer à luz as estratégias e
soluções para o mercado educacional brasileiro demandou empenho,
dedicação e uma equipe que compartilhasse conosco a visão de
transformar as escolas particulares em verdadeiros sucessos de
mercado. E foi justamente a parceria com o Instituto Vertere e a Editora
Fractal que tornou este sonho uma realidade.

Eduardo F. Franco & Felipe Pimentel.

CRESÇA OU DESAPAREÇA
O desafio da sobrevivência da escola particular – e-Book sumarizado
Copyright © 2023 de Eduardo F. Franco e Felipe Pimentel.
Ilustração de capa – Imagem gerada por AI pelo autor a partir de material tornado de
domínio público pela Deep Dream Generator's Community.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte dessa obra pode ser reproduzida ou
usada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou físico, inclusive
fotocópias, gravações ou armazenamento em banco de dados, sem autorização
expressa, por escrito, do autor ou editor, exceto pelo uso de citações breves em
resenhas ou artigos.
Primeira edição, 2023
ISBN 0-xxxxxxx-x-x

Dados internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
_________________________________________________________________
FRANCO, EDUARDO e PIMENTEL, FELIPE
CRESÇA OU DESAPAREÇA: O desafio da sobrevivência da escola particular em
um ambiente incerto e competitivo – e-Book sumarizado / Rio de Janeiro, 2023
ISBN nnn-nn-nnnn-nnn-n
1.Educação 2 Escolas 3.Estratégia Competitiva 4.inovação
__________________________________________________________________
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

Prefácio

A ideia de escrever este livro surgiu da combinação de uma

observação profunda do cenário educacional e de nossa experiência
com metodologias estruturadas de inovação. Percebemos que, nos
últimos anos, as escolas particulares têm enfrentado um desafio crucial:
a competição sem um mínimo de diferenciação, em um mercado
estagnado. Com a falta de crescimento orgânico, o mercado educacio-
nal se encontra em uma fase crítica, na qual o crescimento só ocorre
através da captura de participação de mercado de outras instituições, e
apenas aquelas instituições capazes de inovar e se adaptar sobreviverão
e prosperarão.
 Assim, decidimos reunir nossos conhecimentos, experiências e as
melhores práticas para ajudar escolas a enfrentar esses desafios e se des-
tacar nesse mercado. Nosso objetivo é apontar para uma jornada de
investigação e criação prática e efetiva, que o conduzirá a um modelo
de negócio único para sua escola. Compartilharemos estratégias que
têm o potencial de impulsionar o crescimento exponencial de uma
escola, mas também são aplicáveis a outros tipos de empreendimentos,
pois -apesar do pudor que o mercado tem em admitir, a escola particular
é um empreendimento – e, portanto, precisa obedecer a uma série de
preceitos de gestão estratégica. Desde a identificação das necessidades
do seu público-alvo até a criação de uma experiência de usuário que
promova a retenção de famílias e alunos, passando por técnicas de
descoberta e avaliação dos critérios de julgamento das famílias para
decidir se a proposta da escola cumpre seus requisitos de entrega.

Para o leitor que também transita em outros segmentos de merca-

do, as metodologias aqui descritas se aplicam integralmente a todos os
segmentos econômicos, do agro à indústria de transformação; de
serviços tecnológicos e financeiros à energia, entretenimento e bens de
consumo; da saúde ao terceiro setor e ao setor governamental.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

01

O Dilema da Escola Particular

no Brasil de hoje

Em um ambiente desafiador, o crescimento torna-se a prioridade

fundamental para sobrevivência das empresas, trazendo não
apenas faturamento, mas escala de custos, aumentando a lucrati-
vidade do negócio. Ele facilita o financiamento de novos investimen-
tos, a atração de grandes talentos e a aquisição de ativos. Mas, embora
haja sinais de que a economia Brasileira esteja ensaiando uma
recuperação, no segmento de educação privada observamos significa-
tiva contração nos últimos anos, devido ao envelhecimento da pirâmide
etária da população brasileira. Para agravar o quadro, 2010-2020 foi
uma década perdida no país. O crescimento real do PIB brasileiro
permanece abaixo das médias históricas, tanto em valor absoluto
quanto per capita; as economias da maioria dos países desenvolvidos
ainda estão lentas; e o crescimento nos mercados emergentes, particu-
larmente nos demais países do BRICS – Rússia, Índia, China e África
do Sul – está desacelerando.
 Gráfico 01 – Envelhecimento populacional 1960-2000 – Dados IBGE

A Pesquisa Nacional de Amostra por Domicílio contínua

(PNADc), divulgada trimestralmente pelo Instituto Brasileiro de
Geografia (IBGE), estima a população brasileira em 2021 como sendo
de 213.317.639 residentes, destes, segundo o IBGE, aproximadamente
41 milhões (20% da população) frequentam a Educação Básica (Ensino
Fundamental ou Médio), sendo em torno de 3% da população na rede
privada e 16% na pública. Como resultado do envelhecimento
populacional brasileiro, decorrente da diminuição contínua da taxa de
natalidade, se verifica uma consistente redução do número de
estudantes no ensino básico. Entre 2016 e 2021, houve uma queda de
aproximadamente 4% dos estudantes, segundo a PNADc. No ensino
privado, essa queda foi 4,7%.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

ALUNOS ENSINO BÁSICO 2016-2021

particular total

42.704 42.072 41.487 41.128 40.736 41.038

6.740 6.444 6.676 6.729 6.811 6.421

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Gráfico 02 – Matrículas nas redes pública e particular entre 2016 e 2021 –

Dados IBGE/PNADc.

A queda contínua do PIB absoluto e per capita, não só tem empurrado

as camadas inferiores da classe média em direção à escola pública, mas
tem também imposto limitações aos valores cobrados pelas escolas
particulares, que precisam aumentar o valor percebido de suas
entregas para poder justificar mensalidades que lhes permitam operar
de forma lucrativa. A grande maioria das escolas, no entanto, vêm
trabalhando essas ofertas complementares (contraturno) de forma
oportunista, sem um planejamento integrado à sua oferta central, o que
limita muito o valor percebido pelas famílias, com resultados muito
abaixo do seu potencial real.
 Gráfico 03 – Desaceleração contínua do PIB – Dados IBGE

Gráfico 04– Variação do PIB após a década de 1970 – Dados IBGE

 CRESÇA OU DESAPAREÇA

Gráfico 05 – Variação do PIB na década de 2020 – Banco Mundial

Uma queda também qualitativa nos resultados de educação. O

Brasil teve novamente um dos 10 piores desempenhos do mundo no
Pisa - Programa Internacional de Avaliação de Estudantes de 2018, a
avaliação mundial de educação. O país caiu no ranking mundial de
matemática e ciências, ficando abaixo de 65 participantes de um total de
80. Dois terços dos brasileiros de 15 anos sabem menos que o básico de
matemática. Em capacidade de leitura, o Brasil está estagnado nos últi-
mos 10 anos, atrás de mais de 50 países e regiões econômicas. No Brasil,
10.691 alunos de 638 escolas fizeram a prova em 2018. Foram 2.036.861
estudantes, o que representa 65% da população brasileira com 15 anos
na data do exame. O Brasil participou de todas as edições do Pisa desde
sua criação, em 2000, mas continua muito abaixo da pontuação de
países desenvolvidos e da média de países da OCDE, média essa
considerada uma referência avaliação da pontuação dos países.

EVOLUÇÃO DO BRASIL NO PISA

2000-2018
(NOTAS E LINHAS DE TENDÊNCIA)
412 413
407 407
403
396 393
386 389
384
377
370
356

Matemática Leitura
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018

Gráfico 06 – Evolução do desempenho brasileiro no PISA – Dados OECE

(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico).

O problema da produtividade e eficiência na educação é ainda mais

marcante quando se compara a educação com outros setores da econo-
mia, que realizaram enormes ganhos de produtividade nas últimas
décadas. Em setores como o da saúde, a tecnologia tem sido um dos
principais motores do aumento da produtividade e da eficiência, com
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

resultados muito melhores, mesmo que o custo também tenha subido –

mas a percepção do valor entregue ao consumidor foi trabalhada de
forma a permitir ao setor trabalhar com ganho financeiro sustentável.
 02

Lições de países que já viram esse

problema

Não estamos sozinhos com esse cenário – e temos lições a extrair

de outros países. As principais economias europeias vêm sofrendo
fortemente com o encolhimento populacional desde a década de 1960.

Gráfico 07 – Filhos por casal/Europa – Dados ISTAT/Itália.

Nos últimos anos, as grandes economias europeias sofreram um
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

impacto inesperado na demanda por educação. Parcela significativa da

população jovem está deixando o sistema formal de educação para se
aventurar no empreendedorismo.

A queda começa a ser observada no ensino médio e se torna particu-

larmente grave no ensino superior, a ponto de forçar a quebra de
paradigmas, como a decisão da Universidade Bocconi de Milão em
trocar o italiano pelo inglês como língua letiva em vários cursos, e
implementar uma mudança radical nos processos admissionais, redu-
zindo os documentos necessários para a aplicação para uma prova de
proficiência em inglês, o certificado de conclusão de ensino médio e
apresentação de currículo. O objetivo claro é compensar a queda em
matrículas locais através da atração de estudantes internacionais.

A Itália nos traz um paralelo interessante, pois juntamente com o Brasil

e a França, foi um dos países que sofreram queda no PIB per capita no
período 2010-2020.

Na maioria da Europa, tem se observado uma necessidade vital de mu-

dança de paradigmas para adaptar a oferta à sofisticação da demanda,
que em muitos casos acaba se tornando mesmo uma política de estado.
Mudanças curriculares têm sido implementadas em países europeus no
sentido de sair do ensino puramente acadêmico em favor de uma
educação de alto viés prático, trazendo ao aluno o impacto que cada
novo objeto de aprendizado traz na sua vida.

Há poucas décadas, alunos aceitavam passivamente tudo o que os

professores lhes comandavam. Hoje, com a superexposição de infor-
mações trazida pelos meios digitais, o aluno começa a questionar a
importância de aprender algo que não lhe acene com um propósito de
uso. As autoridades de educação na Alemanha passaram a incorporar o
propósito e aplicações reais nos currículos do ensino básico.

Numa transposição à realidade brasileira, seria como se ao invés de

simplesmente explicar o que é o fenômeno El Niño em uma aula de
ciências da natureza, mostrar aos alunos do ensino médio do Centro
Oeste o que ele representa na previsão de safra e preços agrícolas -e
como se planejar adequadamente para maximizar o ganho do seu negó-
cio nos anos com El Niño, com La Niña e nos anos normais. Para um
aluno de São Paulo poderia ser o impacto na previsão de nível de água
nos reservatórios de hidroelétricas e impacto nas tarifas de energia.

Como nos exemplos acima, essa adaptação curricular para a inclusão do

propósito de aprender cada tema deve ser adaptada às características
socioeconômicas de cada região, para maximizar a sua relevância para
o aluno e a família.

Mais que lições a serem avaliadas, tendências no exterior acabam

gerando mudanças locais mais cedo do que esperado.

O ensino médio no Brasil perdeu sua característica profissionalizante

na maioria das escolas, se tornando uma ponte preparatória para o
ingresso do aluno em uma instituição de ensino superior.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

Com o crescente aumento da relação candidato/vaga nas universidades

públicas decorrente da reserva de vagas para alunos cotistas, um
número cada vez maior de alunos de classes média, média-alta e alta
adotam como objetivo o ingresso em instituições de ensino superior
particulares, no Brasil e no exterior. E um número crescente das
faculdades particulares de alta performance no Brasil estão adotando
processos seletivos emulando grandes faculdades europeias e norte-
americanas.

O aluno de ensino médio que se candidata a essas faculdades, tem que

cumprir ritos que demandam algo que não está no currículo das escolas:
um trabalho individual de “coach” para descobrir a narrativa que melhor
se adapte a cada aluno e ajudá-lo a suportar essa narrativa com uma
curadoria de atividades extracurriculares, para as quais a escola deveria
ter um papel de provedor ou agenciador.

Para a escola despreparada, isso representa uma dupla perda:

1. O custo de oportunidade de abraçar uma atividade de contraturno

com propósito claro e alto valor percebido pelas famílias, com
impacto direto no faturamento da instituição;

2. O custo de imagem de não obter uma boa taxa de colocação de alunos

nessas instituições de alta procura e visibilidade.

Essas duas perdas só acelerariam o agravamento da crise mercadológica

e financeira da escola.
Para a escola que executa regularmente pesquisas com sua comunidade
de pais, ao contrário, traz uma grande oportunidade de formação de um
contraturno da altíssima relevância (e valor percebido) para alunos e
familiares.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

03

Quando o mercado não cresce, é

preciso crescer sobre o mercado

Uma descoberta consistente nas pesquisas das grandes empresas de

consultoria é que, em situações de normalidade, cerca de 75% de todo o
crescimento observado é uma função do crescimento orgânico do
próprio mercado em que as empresas competem – o mercado cresce e
você cresce junto – e das aquisições que esse processo inicia. Em outras
palavras, apenas 25% do crescimento de uma empresa normalmente
vem por conquista de participação de mercado de concorrentes. Porém,
quando o mercado não cresce, todo o crescimento precisa vir da
conquista de mercado, através de um diferencial claro que
mostre ao consumidor que sua oferta tem uma aderência maior
ao que ele busca e valoriza do que as escolas concorrentes.

Reimaginar um sistema de Educação Básica mais resiliente a crises

requer mapear o público-alvo específico de cada escola, descobrir o pro-
pósito fundamental que buscam ao contratar os serviços de educação e
seus critérios específicos de avaliação da qualidade da entrega (iden-
tificando áreas de oportunidade não atualmente atendidas pela concor-
rência) e olhar para o futuro (cenários prováveis) para perceber primei-
ros sinais de mudanças que possam impactar esses critérios. Combi-
nando todos esses aspectos, o passo seguinte é desenvolver uma nova
proposta estratégica de valor, criando vantagens competitivas susten-
táveis no tempo, e rever o próprio modelo de negócio da escola em si.

A grande vulnerabilidade da gestão escolar é a falsa impressão que já

sabe quais são suas grandes dores, sem investigar o público-alvo em
profundidade. Normalmente, o que a escola percebe é apenas o sintoma,
não a causa real de problemas como um baixo índice de novos matri-
culados ou um baixo índice de rematrículas (evasão de alunos). Apenas
uma investigação estruturada revela os problemas-chave que levarão a
um reposicionamento do negócio com vantagens competitivas dura-
douras.

A situação se torna mais complexa a partir dos anos finais do Funda-

mental 2, quando o aluno passa a ter voz mais ativa na decisão de uma
eventual troca de escola, gerando a necessidade de pesquisar dois
públicos diferentes.

A inovação assusta. A quem? A educação é, quase sempre, percebida

como um setor resistente à mudança, mesmo enfrentando uma grave
crise de produtividade e eficiência. A inovação é a saída para melhorar
a qualidade da educação, com ganho em desejabilidade e reputação,
além de proporcionar um melhor retorno financeiro em tempos de
pressões orçamentárias e crise da demanda.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

A inovação na educação é uma questão altamente controversa. Em

entrevistas realizadas pela OECD com ministros da educação de seus
países membros, rapidamente se tem a impressão de que os sistemas
educacionais em geral são muito relutantes em inovar, e que há uma
forte resistência à mudança entre os professores. Tudo isso, porém, é
prontamente solucionado ao se empregar metodologias cocriativas e
participativas de inovação.

Ao longo deste e-Book, iremos apresentar uma meta-estrutura de

planejamento estratégico, o Business Thinking, que de uma forma
totalmente baseada em fatos e evidências, permite encontrar o caminho
para cada escola/grupo de escolas, convergindo rápida e objetivamente
para um modelo otimizado de negócio. E, por ser uma metodologia
participativa, envolve todas as áreas executoras para a criação desse
novo modelo, gerando no processo o alinhamento e o comprome-
timento de todos na sua implementação e operação eficazes.

Note que aqui não estamos falando de inovações pedagógicas. Estamos

nos referindo a inovações de ferramentais e estruturas de negócio, para
otimizar o que funciona e repensar o que está falhando. Inovações
pedagógicas, se houver, terão sua necessidade (ou não) apontadas no
processo de avaliação da oferta demandada pelas famílias, caso a caso.

A inovação na educação – como em todos os setores da economia e da

sociedade – é imperativa para provocar mudanças qualitativas que
permitam aumentar o valor percebido pelas famílias, o que viabiliza a
introdução de novos produtos e o reequilíbrio econômico-financeiro.
As famílias desejam a inovação que tem PROPÓSITO.

A abertura à adoção da inovação é um dos temas mais exaustivamente

estudados nos últimos vinte anos, testado em mais de trinta países,
incluindo o Brasil. A questão da inovação é tão presente na educação,
que 1/3 de todos os estudos efetuados globalmente para a Teoria de
Dispersão de Inovação (TDI) dizem respeito à educação.

Segundo a TDI, podemos classificar os consumidores (famílias e alunos)

em cinco perfis:

• Novidadeiros: compram a novidade pela novidade. Valorizam ter

algo que ninguém mais tem. Representam 2,5% da população global.

• Primeiros adotantes: são os inovadores racionais. Têm um

propósito a perseguir. Se uma inovação tem uma proposta lógica que
aponta para uma entrega melhor, mais rápida e mais barata desse
propósito, eles a adquirem prontamente, para ter uma vantagem
competitiva sobre os outros grupos. Constituem 13,5% da população
e são os maiores influenciadores de opinião dentre os cinco perfis.

• Maioria Avançada: São o grupo “ver para crer”. Não são conven-
cidos pelo propósito, mas pelos primeiros resultados tangíveis de
entrega (por exemplo, crescimento nos índices de aprovação em
vestibulares ou em olimpíadas de conhecimento específico). Em
geral não são muito analíticos: costumam delegar a busca de soluções
e respectivas comprovações a amigos de perfil Primeiro Adotante.
São 34% da população.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

• Maioria Tardia: São o grupo “quero que todos tenham experimen-

tado e aprovado, para ter certeza de que é bom e seguro”. São os
últimos a adotar qualquer inovação e representam outros 34%.

• Conservadores: refratários à inovação. Desejam o mesmo que seus

pais e avós tiveram. Formam 16% da população.

Estudos gerais de populações e mercados indicam que quando avalia-

mos um dado mercado por um todo (soma de todos os nichos), a
distribuição dos perfis na população tende a seguir uma curva de distri-
buição estatística normal (forma de sino). Quando avaliamos nichos de
mercado, no entanto, podemos ter um nicho puxando mais para um
perfil, compensado por nichos que puxam para outros perfis.

Gráfico 08 – Distribuição de perfis atitudinais para adoção de inovação.

As famílias e a inovação.
Qual é a expectativa dos pais de alunos da rede particular?

Desenvolvemos um modelo de avaliação do perfil de adoção de

inovação especificamente para as características de resposta do
brasileiro e aplicamos a 1.217 famílias de 16 escolas laicas privadas de
classe média, média-alta e alta, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e
Nordeste, entre 2020 e 2023. O resultado foi surpreendente: em
TODAS as escolas, o perfil preponderante foi o de primeiro adotante.

Gráfico 09 – Exemplos de resultados obtidos entre escolas privadas no

Brasil (nomes omitidos por acordos de confidencialidade).

A leitura é clara. As famílias com o perfil classe média, média-alta e alta

têm um propósito claro (embora não necessariamente o mesmo) na
contratação dos serviços de instrução para seus filhos, e perceberam que
há uma mudança em curso nas demandas dos processos seletivos para
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

ingresso nas suas respectivas universidades-alvo. Isso foi muito claro ao

abrirmos os resultados das pesquisas por ciclo (Infantil, Fundamental 1,
Fundamental 2 e Médio), com uma incidência maior que a média de
Primeiros Adotantes do 9º ano em diante. Há um senso de urgência no
cumprimento de suas expectativas que os torna extremamente
receptivos a toda inovação que entregue seu propósito esperado com
mais qualidade (segundo critérios das próprias famílias).

Uma pesquisa da McKinsey em 2020 mostra que os sistemas escolares

de alto desempenho podem variar significativamente em currículos,
avaliações, comportamentos dos professores e até mesmo resultados
desejados. O que os une é o foco na excelência para todas as crianças da
sua comunidade escolar. Esse valor central deve nortear a decisão de
quais as áreas a manter em nossos sistemas atuais e onde inovar para
criar uma educação mais eficaz e equitativa para todos.
 04

O framework de inovação

É fácil falar em inovação, mas é difícil acertar em inovação.

Estudos globais sobre a taxa de sucesso de inovações em geral é de
apenas 17%. Se falarmos de startups, a taxa de sucesso também está entre
10% e 20%. A razão para esses baixos índices é dividida entre três
problemas fundamentais:

1. Falta de uma abordagem metodologicamente correta para definir o

alvo correto e os critérios para saber que o acertamos.

2. Falta de alinhamento e comprometimento das equipes de implemen-

tação e operação com a solução desenvolvida.

3. Estratégia equivocada na comunicação da inovação para o público-

alvo.

O ponto mais crítico é, sem dúvida, o 1º. Uma pesquisa encomendada à

Harvard Business School pela consultoria Strategyn mostrou que acer-
tado esse tópico, as chances de êxito saltam de 17% para 86%. Os pontos
2 e 3 juntos, contribuem com os 14% restantes para o sucesso da
inovação. Para quem conhece processos de inovação e estranha não
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

mencionarmos o “Design Thinking”, ele já está considerado como

protocolo obrigatório e faz parte das estatísticas acima. Sem ele, os 17%
originais cairiam para cerca de 10%.

Apesar do nome em si ter ganho notoriedade graças ao trabalho da

IDEO na década de 2010, eles mesmos esclarecem que o conceito básico
tem várias décadas de idade. De fato, o Design Thinking é a codificação
do método sistemático para o desenvolvimento de inovações, utilizado
na indústria (especialmente a eletromecânica) por equipes de engenha-
ria desde 1890 (foi usado no desenvolvimento da lâmpada elétrica
comercial de Edison).

A grande novidade foi a sua divulgação fora dos círculos industriais,

para que a academia (pesquisadores e universidades) e outros setores
(como serviços e governos), além de empreendedores individuais tives-
sem acesso a esse protocolo.

O Design Thinking (na versão da IDEO) parte da observação pelos

designers de como o usuário lida com determinado problema, por
exemplo, seu comportamento nos momentos de compra, uso ou
descarte de produtos ou serviços. Chegou-se mesmo a propor a inclusão
do um antropólogo para auxiliar esse registro de comportamento. Com
base nisso, e não em dados objetivos recebidos em uma “requisição de
desenvolvimento”, ideias são geradas, discutidas pelos designers, num
processo que converge para um conceito final que é construído, testado,
necessidades e oportunidades de melhoria anotadas e implementadas, e
assim sucessivamente, até que o protótipo esteja considerado suficien-
temente bom para implementação.

Como a observação do “consumidor em ação” e a posterior processo de

testes de protótipos substituem a ideia do projeto que só começa a ser
desenvolvido quando se tem TODAS as informações teóricas neces-
sárias, o Design Thinking ganhou espaço como metodologia de solução
de problemas para os quais não temos todas as informações, ou para os
quais temos informações conflitantes (chamados “wicked problems”).

Fato é, que a mera observação não é suficiente para superar a barreira

dos 17% de sucesso. Faltava algo, mesmo para grandes corporações.

A resposta veio em 2005 com o Outcome-Driven Innovation (ODI),

uma abordagem de inovação baseada nos seguintes conceitos:

1. Consumidores adquirem produtos e contratam serviços para ter

tarefas executadas. Você já deve ter ouvido que quando as pessoas
compram uma furadeira e uma broca, elas na verdade estão com-
prando um “furo na parede para pendurar algo”. Essa tarefa, pendu-
rar algo, é o propósito que inicia tudo – e recebe o jargão de “Job to
be Done” (JTBD). Varios autores param aqui – mas o ODI continua.

2. Normalmente, temos mais de um Job to be Done. Um funcional

principal (pode haver Jobs funcionais secundários), Jobs emocio-
nais e Jobs sociais. Quando contrato a educação do meu filho (fun-
cional), estou também realizando o job emocional (dever cumprido
de proporcionar o melhor para ele) e o social de ser percebido como
um pai que se importa. A boa entrega deve atender a todos os JDBD.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

3. Consumidores usam um conjunto de critérios pré-estabelecidos em

seus modelos mentais pra julgar quão bem o produto ou serviço que
eles estão atualmente usando executa seus “Jobs to be Done”.

4. Consumidores classificam seus critérios de julgamento conforme

sua importância e o grau de satisfação que têm com as soluções que
estão atualmente usando. Critérios importantes e mal atendidos
constituem grandes oportunidades de criar inovações impactantes.

Como se pode perceber, tudo isso demanda uma pesquisa muito mais
profunda que a mera observação do “consumidor em ação” – e, quando
corretamente feita, revela “necessidades atemporais” dos consumidores,
que sobrevivem a mudanças tecnológicas. Isso permite criar soluções de
longa vida útil (ou programar ondas sequenciais de inovação). Um
exemplo foi o Walkman® , da Sony. O projeto foi desenvolvido usando-se o
Design Thinking até para a escolha da cor do aparelho, mas falhou em definir
o Job to be Done do usário como “ouvir uma fita cassete enquanto se desloca”.
A fita cassete é a “broca”. O JTBD é ouvir MÚSICA em qualquer lugar. Com
esse erro, a Sony perdeu o barco do digital – a tecnologia streaming já existia
em 1993, com o Internet Underground Music Archive (IUMA).

O protocolo de pesquisa original do ODI tem até 180 itens de checagem,

viável quando o consumidor é uma empresa – mas impraticável quando
é uma pessoa física. Desenvolvemos um sistema de pesquisa focado,
com questionários anônimos e em conformidade com a LGPD, que per-
mitem em menos de dez minutos coletar todas as informações necessá-
rias para o ODI -e checar o perfil de adoção de inovação do público-
alvo, descobrindo se o ponto fundamental na apresentação da inova-
ção será o ineditismo, a entrega do propósito buscado pela família, a
métrica de desempenho com resultados factuais ou referências de siste-
mas análogos em outros mercados. Isso resolve os pontos de falha 1 e 3,
e entrega informações precisas para o desenvolvimento das soluções.

Design Thinking foca no desenvolvimento do produto. Business

Thinking foca no sucesso de soluções.

O Design Thinking opera com sessões colaborativas de designers para

acelerar o processo da inovação. Damos alguns passos à frente e empre-
gamos o Business Thinking, trazendo representantes de todas as áreas
funcionais responsáveis pela implantação e operação da inovação. Com
a moderação de um especialista em inovação, e os inputs da investiga-
ção, essas pessoas irão cocriar soluções para os Jobs to be Done levan-
tados, avaliando a melhor e mais viável, considerando o mapa de crité-
rios do consumidor e as viabilidades técnica e econômico-financeira.

A grande vantagem desse processo é antecipar no desenvolvimento da

solução todos os possíveis problemas de implementação e operação
(trazidos pelas áreas na raiz da discussão), o alinhamento de todos e o
fato da cocriação fazer com que todas as áreas dividam a paternidade da
solução. Isso traz o comprometimento de todos em colocar a solução
em prática, com máximas eficácia e eficiência. A metodologia foi
empregada na digitalização do Tribunal de Justiça do Rio Grande do
Sul, partindo do zero e concluindo o processo em todas as 165 comarcas
em menos de um ano e meio.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

Mas afinal, a escola é uma empresa, para podermos empregar

essa metodologia?
Em primeiro lugar, essa metodologia de inovação não se limita a em-
presas com foco em lucro, mas -como no próprio exemplo dado do
TJRS, é aplicável a qualquer tipo de entidade, pública, privada ou do
terceiro setor, já existente ou em a implantar (como startups).

Segundo, sim, as escolas são empresas. O jornal Washington Post publicou

em 2013 um artigo intitulado "Por que as escolas não são empresas", no
qual um professor é retratado desafiando um presidente de uma
empresa de sorvetes sobre porque as escolas não podem operar como
fabricantes de sorvete. As empresas de sorvete, diz o professor, podem
enviar de volta ingredientes que não atendem aos seus padrões e podem
insistir em usar apenas os melhores ingredientes que podem pagar. Mas
as escolas, diz ele, não têm esse luxo; eles trabalham com todos os alunos
que recebem. "Nós recebemos alunos grandes, pequenos, ricos, pobres,
talentosos, excepcionais, abusados, amedrontados, confiantes, sem-
teto, rudes e brilhantes... Recebemos todos! Cada um! E é por isso, que
a escola não é um negócio."

Essa visão esconde uma falácia e um total desconhecimento de como

funciona uma empresa: os alunos não são ingredientes – eles são os
consumidores, que formam a razão de existir da empresa escola. Os
ingredientes são os objetos de aprendizado e seus conteúdos. A
pedagogia corresponde aos processos. Educadores não estão
acostumados a ver suas escolas como empresas. Mas, em vez de negar a
realidade, devemos procurar abraçar o que outras empresas fizeram
para ter sucesso e incorporá-las, sempre que possível, para tornar
nossas ofertas de serviços melhor atender às necessidades (atuais e
futuras) de nossos clientes – as famílias e os alunos. No mínimo, deve-
mos aprender a maximizar nossa eficiência e eficácia como professores,
começando a ver nossas escolas como empresas competitivas que
oferecem um serviço precioso, ou seja, a educação.

Um bom provedor de serviços está estruturado para atrair, vender e

fidelizar clientes (quem contrata) e consumidores (quem usufrui) desses
serviços. Para isso, é preciso que esse provedor tenha um bom
conhecimento específico do que cada cliente deseja e valoriza, para
oferecer uma solução personalizada. Nada pode ser grande e impessoal.

Modelo Pedagógico X Modelo de Negócio.

Pedagogia é um processo, não um modelo de negócio. É preciso

esclarecer a distinção entre esses dois aspectos essenciais no contexto
educacional. Vamos explorar essa ideia em detalhes:

A pedagogia é a base fundamental de todo o processo educacional,

delineando as teorias, abordagens e práticas que guiam o ensino e a
aprendizagem. Ela se enraíza na compreensão profunda do desenvol-
vimento cognitivo, emocional e social dos alunos, visando a criação de
ambientes de aprendizado significativos e eficazes.

Contudo, é crucial diferenciar a pedagogia como um processo educa-

cional do conceito de modelo de negócio. Um modelo de negócio é
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

construído com base em uma entrega específica de valor para um

público-alvo particular e inclui fatores como fontes de receita, estra-
tégias de marketing, gestão financeira e operacional, entre outros. O
posicionamento estratégico e a proposta de valor diferenciados da con-
corrência são cruciais para o crescimento sustentável do negócio.

A armadilha surge quando se confunde a pedagogia com um modelo de

negócio. Isso quase sempre resulta em discursos semelhantes para a
maioria das escolas, perdendo a singularidade que uma abordagem
verdadeiramente centrada no aluno pode oferecer.

Um modelo de negócio sustentável é necessário para a viabilidade

financeira, ele opera em paralelo ao processo pedagógico, não em
substituição a ele. A busca por um equilíbrio sensato entre ambos é o
cerne para uma educação de qualidade, que atenda às demandas dos
alunos, enquanto também sustenta o crescimento duradouro e a
identidade única de cada instituição de ensino.

Diferenciação é chave para o crescimento sustentável.

Por que a diferenciação nos negócios é importante? Nos negócios,

misturar-se com a multidão deve ser a última coisa em sua agenda.
Dentro de um mercado altamente competitivo, sua organização precisa
causar uma impressão no seu público-alvo. É por isso que a
diferenciação nos negócios é vital. É aí que entra a inovação.
 05

As novas demandas do mercado

Estudamos em escolas do século XIX, com metodologias do século

XX para um mundo do século XXI. Recentemente, a McKinsey
publicou um estudo sobre o futuro do trabalho, a fim de demonstrar a
mudança feroz que ocorre (e ocorrerá) no mercado. Nele, é possível ver
como desde meados do século XIX, com a Segunda Revolução
Industrial e o processo de globalização em curso, ocorreu uma
transformação enorme da alocação de mão-de-obra:
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

O gráfico mostra como mais da metade da população trabalhava

diretamente em agricultura há 150 anos, e o mesmo setor produtivo
hoje não abarca nem 5% da mão-de-obra. Do outro lado, setores
minúsculos em 1850 hoje cresceram, e dezenas de outros, impensáveis
à época, surgiram e avançam exponencialmente.

A automatização da força de trabalho já é uma realidade, ampliada pela

pandemia do Covid-19, que transformará ainda mais as profissões.
Segundo o Fundo Monetário Internacional, nos próximos 5 anos, 85
milhões de trabalhos desaparecerão e outros 95 serão criados – até lá
humanos e máquinas dividirão igualmente os empregos. Segundo a
McKinsey, até 2030, cerca de ½ bilhão de pessoas terá que realizar uma
e/ou profissão.

Segundo estas projeções, até 2025, as máquinas avançarão

ferozmente sobre alguns setores produtivos:
No report da Dell Computer, 85% das profissões do futuro (futuro este
datado para o ano 2030) ainda não foram criadas. Entre as profissões
que estão para serem substituídas, podemos citar: Piloto de avião,
Anestesista, Analista de investimento, Engenheiro de software,
Auditores, Recrutadores, entre outros.

Ao mesmo tempo, novas profissões surgem, e os investimentos de

outrora são alocados em novos setores. Segundo o FMI, atualmente há
uma demanda crescente pelas seguintes profissões: analista de dados
(big data), especialistas em machine learning e I.A.; especialistas em
estratégia, automação, design de produtos, IoT; gestores de produto e
de equipes, etc.

Isto é, se o cenário do trabalho mudou radicalmente, isso certamente

impactará na escolha profissional das pessoas e, por conseguinte, na sua
formação educacional. Como a escola tem respondido a isso?
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

06

O impacto da nova economia na

escola e a visão da OECD*

O futuro atropela o aprendizado do passado. As escolas tradicionais,

formatadas durante a Revolução Industrial, com o intento de
reprodução e repetição de conteúdos parecem tornar-se mais e mais
obsoletas. O mercado de trabalho, cada vez mais volátil e em constante
transformação, não é mais o mesmo, com a antiga escolha de carreira
que perdurava a vida inteira das pessoas. Hoje, ele exige diferentes
redefinições ao longo da carreira. Diante disso, as decisões profissionais
(para iniciar ou remodelar carreiras) não são mais pautadas em
correlações unívocas, diretas e simplórias. A ideia de Lifelong Learning
surge, em especial, para dar conta de um mercado de trabalho futuro
instável, volátil e surpreendente, exigindo que as pessoas estejam em
constante aprendizado. Aprendizado, aqui, significa mais do que hard
skills, que são rapidamente substituídas pela tecnologia, mas também as
soft skills, que possibilitam transitar neste mundo “líquido”.

*- The Organization for Economic Cooperation and Development – Grupo de 38 nações

democráticas de livre mercado e associados, que representam 80% do comércio mundial.

Em um mundo em constante mudança, aprender é a força de
adaptação.

A instabilidade e imprevisibilidade da época contemporânea

transforma a realidade de todos, e para se adaptar é preciso ser capaz de
aprender. O aprendizado adulto cresce vertiginosamente, seja para a
busca de realização pessoal – busca de propósito -, seja para a trajetória
profissional.. Para redirecionar carreira e trajetória, é preciso saber,
como dizia Delors, aprender a aprender. A nova economia trouxe tantas
alterações no mundo do trabalho que terminaram multiplicando as
tarefas, demandas e habilidades possíveis dos trabalhadores, criando
quase um self-made-(wo)man multitasking. Tantas mudanças na vida
profissional impactaram as expectativas que as pessoas têm diante dela.
Segundo as pesquisas mais recentes, alguns tópicos novos surgiram na
compreensão das pessoas sobre o seu trabalho, de mod que têm
dominado a discussão sobre as profissões na contemporaneidade os
seguintes assuntos:

• Trabalho remoto: torna-se uma realidade que veio para ficar;

upgrades no home office são bem-vindos

• Saúde mental: trabalhadores não estão dispostos a sacrificar a

sua saúde física e mental pelo emprego

• Senso de propósito: o trabalho passa a ser visto como algo

relevante do ponto de vista inspiracional

• Relações humanas: os relacionamentos no trabalho não serão

 CRESÇA OU DESAPAREÇA

mais vistos como frios e “interesseiros”

• Resultados: o trabalho deixará de ser controlado por horas para

ser por medido e bonificado por resultados

• Metaverso: os empregos atuais já estão (ou estarão) no

Metaverso de Elon Musk e Mark Zuckerberg

De outra sorte, essas mudanças também impactaram as habilidades e

competências que um trabalhador deveria ter no mercado do novo
milênio. Surgem as habilidades do século XXI, que são muito distintas
das habilidades do século XIX e XX.

Quais são as habilidades do século XXI?

• Life & Career Skills: Flexibilidade, iniciativa, habilidades

transculturais, accountability, liderança e ética

• Learning & Innovation Skills: Criatividade, colaboração,

pensamento crítico e comunicação

• Information & Tech Skills: Alfabetização em informação,

mídias, tecnologia e comunicação

• Core Subjects & 21st Themes: Consciência Global, Agenda 2030

(ESG), empreendedorismo, cidadania, saúde mental

Segundo a OCDE isso impacta o mundo educacional diretamente:

In order to create new value, students need to have a sense of purpose, curiosity
and an open mindset towards new ideas, perspectives and experiences. Creating
new value requires critical thinking and creativity in finding different
approaches to solving problems, and collaboration with others to find solutions
to complex problems. In evaluating whether their solutions work or not,
students may need agility in trying out new ideas and may need to be able to
manage risks associated with these new ideas. Students also need adaptability
as they change their approaches based on new and emerging insights and
findings 1.

Se as escolas não estiverem preparadas para essas mudanças, elas criarão

cidadãos para um século passado.

1 https://www.oecd.org/education/2030-project/teaching-and-learning/learning/transformative-
competencies/Transformative%20Competencies%20for%202030.pdf
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

07

Métricas de desempenho – tornando

a entrega tangível para a família

Na era das narrativas, é importante ir além delas. No novo

milênio, fomos todos invadidos pela quantidade extremada de
informação e comunicação na palma da mão. Um dos milhares de
efeitos que isso tem causado em nossa vida é uma variedade de
narrativas que distorcem os fatos ou que criam embates desnecessários
sobre o que acontece no mundo. A escola tem sido muito impactada por
isso: grupos de mensagens paralelos que incendeiam cotidianamente a
gestão escolar, modismos metodológicos que prometem resolver
“todos” os problemas da educação, querelas políticas e sociais que
assustam as famílias, e assim por diante. Neste cenário, o melhor
caminho para a escola certamente é, por um lado, o afastamento dessas
querelas, e, por outro, a demonstração dos seus resultados e das suas
práticas. Isto é, o famoso lema show, don’t tell.

Instituições internacionais têm trabalhado com a ideia da gestão da

educação data-driven, para mensurar dados educacionais de cidades,
regiões, países e até mesmo continentes. É o chamado EMIS (Education
Management Information System), Sistema de informação para a
gestão da educação:

An EM I S ca n b e d e f in e d a s ‘a s yst e m f o r t h e co lle ct io n , in t e -
g r a t io n , p ro ce s sin g , m a in te n a n ce a nd d isse m ina t io n o f d a ta
a n d in f o rm a t io n to su p p or t d e cision -m a kin g , p o licy an a lysis
a n d f or m u la t io n , p la n n in g , m on it o r in g, a n d m a n ag e m en t at a ll
le ve ls o f a n e d u cat io n syst e m . I t is a syst e m of pe o p le , t e ch-
n o lo g y, mo d e ls, m e t h od s, pr o ce sse s, p r o ce du r e s, r u le s, a nd
r e g u la t io n s t h a t f u n ct io n t o g e th e r t o p r o vid e ed u ca t io n le a d-
e r s, de cisio n m a ker s an d m a n a ge r s at a ll le ve ls wit h a co m-
p r e h e n sive, in t eg r a t ed se t o f r e le v an t , r e lia b le , u n am b ig u ou s,
a n d t im e ly d a t a a n d in f or m a t ion t o su pp o r t t h e m in co m p le t io n
o f t h e ir r e sp o n sib ilit ie s 2.

Essa tendência que serve para a análise de contextos macro deveria

servir de modelo para análise de contextos específicos, micros, como
um conjunto de escolas ou até mesmo uma escola só. Coletar, mensurar,
monitorar, gerir, valorar, aperfeiçoar, reproduzir, reiniciar e assim por
diante, são ações que podem ser realizadas por uma escola com o auxílio
da série de ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado,
amparados por uma equipe pedagógica dedicada e engajada. Como diz
o livro de Hasim Abdul-Hamid: better data, better education 3.

Para tal, é imprescindível que a escola tenha clareza qual é o seu DNA
pedagógico. No atual cenário, escolas mais tradicionais, ainda que

2 https://www.globalpartnership.org/node/document/download?file=
document/file/2020-09-GPE-UIS-EMIS-Guide-EN_0.pdf

3 https://elibrary.worldbank.org/doi/10.1596/978-1-4648-1099-2_ch2
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

possam sofrer questionamentos sobre a sua defasagem em inovação,

conseguem tangibilizar melhor o que buscam entregar, por exemplo,
aprovação no vestibular, alto desempenho em concursos ou aplicações
no exterior. Escolas que não possuem clareza sobre o que é a sua entrega
pedagógica certamente se tornarão reféns da batalha de narrativas. E aí
está o grande desafio das escolas inovadoras (ou mesmo das tradicionais
quando buscam inovar): como posicionar a sua inovação e demonstrá-
la?

Certamente será necessário uma boa história, uma boa narrativa, isto é,
uma apresentação daquilo que a escola acredita ser a educação, seja ela
a tradicional, de alta performance ou educação hierárquica,
confessional, religiosa, etc., seja ela, inovadora, construtivista, afetiva,
inovadora, ativa... Até tem um pouco de tell nesse show... Porém, o mais
importante é que essa narrativa precisará ser demonstrada com dados
constantes para os pais, pois é isto que dará segurança e constância para
eles de que aquilo que está acontecendo cotidianamente em sala pode
ser mensurado e está sob avaliação e aperfeiçoamento constante da
gestão.

Para tal serão fundamentais (i) a boa utilização da tecnologia para munir
a escola de dados e (ii) relatórios sobre as suas práticas. A tecnologia e
os dashboards de acompanhamento das práticas de ensino e dos métodos
de aprendizagem não devem somente comunicar aos pais o que está
acontecendo, mas também se tornarem dados de inteligência para a
escola melhorar a sua entrega, capacitando professores e coordenadores
e, se necessário, realinhando ações que não parecem surtir efeito ou que
até mesmo geram resultados negativos. Está mais do que provado que
o grande ganho dos relatórios e dos dados disponíveis hoje em dia em
educação é a capacidade de apresentar resultados e aperfeiçoar práticas,
como mostra o paper da Faculdade de Educação da Universidade de
Tel-Aviv: https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1277061.pdf

Do mesmo modo, é imprescindível que a escola esteja em constante

diálogo com a ciência e com a universidade para a fundamentação das
suas práticas. Isto poderá oferecer um olhar sempre inovador e seguro
para a manutenção ou transformação dos seus métodos. Tendo o seu
DNA pedagógico claro, mensurando as suas práticas, gerando dados e
relatórios que consigam demonstrar a sua pedagogia, aperfeiçoando
constantemente os seus métodos para melhor atingir resultados
vinculados ao seu DNA pedagógico, a escola terá uma série de ganhos:
ela comunicará melhor o que acredita ser o seu projeto pedagógico,
atrairá as famílias, e professores que acreditam neste tipo de projeto,
poderá com mais clareza se adaptar e inovar, aperfeiçoar os seus
métodos e capacitar os seus profissionais – tudo isso sem perder a sua
feição.

Pois nesse cenário de tanta transformação, um outro fator vem se

somar: não está mais claro exatamente o papel da escola, seja dentro das
suas paredes institucionais, seja na sua relação com a sociedade e com
as famílias em geral. Há 100 anos atrás, a escola era responsável por
transmitir conteúdo (e cobrá-lo dos estudantes), de modo uniforme e
padronizado. Hoje, o que é realmente a função da escola? É claro? Não
parece.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

Diante disso, cotidianamente, as grandes instituições internacionais

têm pensado sobre o futuro da educação, quais as tendências dela para
o futuro e o seu impacto na escola. Para a OCDE existem quatro futuros
possíveis para a escola: (i) a escola segue o seu papel, recebendo
adicionalmente centenas de outras ferramentas de aprendizado que
vem se somar ao seu trabalho; (ii) a estrutura tradicional da escola
desmorona e a sociedade foca mais no trabalho de formar cidadãos,
tornando-se o aprendizado algo individualizado auxiliado pela
tecnologia; (iii) escolas tornam-se hubs de inovação, perdendo o seu
caráter tradicional de instituição formal de transmissão de
conhecimento; (iv) a distinção entre educação formal e informal se
esvanece e o aprendizado adquire variadas formas4.

Muito além do conteúdo propriamente dito (chamamos conteúdo aqui,

por exemplo, fórmulas matemáticas, cálculos químicos, conhecimentos
históricos, gramática, teorias da Física e assim por diante), a Escola se
vê imiscuída em aspectos novos da vida dos estudantes e das famílias:
habilidades socioemocionais, questões de saúde mental, competências
do século XXI, novas configurações familiares, metodologias
inovadoras, etc. Esses aspectos, e centenas de outros, ficavam do lado
de fora dos muros da escola, exatamente porque se tratavam de
impeditivos do trabalho escolar. As particularidades de saúde mental,
para citar um, eram empecilhos ao ensino padronizado, logo deveriam

4 https://www.oecd-ilibrary.org/sites/178ef527-en/index.html?itemId=

/content/publication/178ef527-en
ficar de fora, sendo responsabilidade das famílias. Agora, essas
particularidades precisam ser levadas em conta pela escola e acolhidas
na sua singularidade. Como a escola vai fazer para lidar com isso? Até
que ponto ela consegue acolher tais particularidades? E mais: como isso
impacta o seu trabalho de “sala de aula”?

O que temos visto é que as escolas passaram a tentar acolher todas as

demandas possíveis oriundas das famílias e da sociedade em geral. O
“balcão” da escola parece dizer sim para tudo: não há nada que um pai
ou uma mãe pergunte em um atendimento de matrículas que a escola
não diga que possui: bilinguismo, alto desempenho, aprovação no
vestibular, aprendizagem socioemocional, espaço maker, plataformas
tecnológicas, conteúdo próprio, contraturnos, e-games, metodologias
ativas, projetos transformadores, voluntariado, gestão de recebíveis
automatizado, etc. E deste modo todo ano há um novo modismo, ao
qual a escola tenta se adaptar ou implementar na sua grade de horários.
É evidente que nesse cenário a escola não consegue dar conta de
produzir esses conteúdos e métodos e plataformas todos, por falta de
tempo, de pessoal ou de know-how. Um dos meios de organizar isso tem
sido a contratação de soluções terceiras, startups ou grandes empresas
que já possuem essas soluções. Progressivamente a escola tem se
tornado um market place de soluções terceirizadas. Diante disso,
poderíamos levantar a pergunta: se a escola terceirizou toda a sua
metodologia para terceiros, o que ela realmente faz?

É neste ponto que a escola precisa voltar o olhar para si mesmo e

realinhar o ponto supracitado: qual o seu projeto pedagógico? E o norte
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

para pensar o seu projeto pedagógico é que modelo de estudante,

professor, família, diretor, coordenador, ela quer “oferecer” à sociedade.
É isso que orienta o seu projeto. As escolas precisarão possuir um grau
sofisticado e intenso de autoria, para demonstrar que ela não só
transmite saber, mas que ela produz saber. E este saber não é somente
sobre as disciplinas (ou componentes curriculares, como se diz hoje),
mas sobre a sociedade e sobre as próprias práticas de ensino e
aprendizagem. A expectativa das famílias e da sociedade hoje não é que
a escola domine conteúdos que ela saiba reproduzir, mas que ela domine
formas de ensinar a aprender. As escolas que não souberem isso não
saberão o que oferecer dentro da sala de aula, como contratar
professores, como capacitar seus gestores, nem como se comunicar com
a famílias. E no século da desinformação, saber se comunicar é
fundamental.
 08

Mastery based learning. –só se pode

subir o degrau seguinte depois que o
degrau atual estiver consolidado

A Escola como instituição deve representar a essência do

aprendizado. No cenário de tantos desafios que a escola enfrenta no
novo milênio, certamente um dos efeitos foi uma razoável incerteza,
desconfiança ou até mesmo descrença no seu papel. Uma das causas
dessa descrença é que, como desdobramento desses aspectos que recém
citamos nos dois capítulos anteriores, a escola talvez tenha pecado na
única coisa que ela não podia pecar: ela deixou de... aprender! A
defasagem da escola em relação à inovação provavelmente é um dos
principais fatores nessa descrença em relação ao seu papel na sociedade.
E essa defasagem assume as mais diferentes formas: pode ser a
permanência de um modelo de ensino antiquado ou até mesmo a sua
estrutura física; a sua demora em responder aos apelos da tecnologia ou
a sua comunicação visual; a sua atualização acadêmica ou o seu modelo
de negócios. E se há uma capacidade que a educação deveria ter é a de
lidar com as mudanças e aprender com elas, desenvolvendo novos
conhecimento, práticas e valores.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

Já em 2013, um report da Pearson e da Microsoft mostrava que 59% dos

jovens afirmavam concordar (ou concordar fortemente) que as
principais competências que utilizavam no mercado de trabalho foram
adquiridas fora da escola. É um dado acachapante. Certamente, essa
defasagem entre o que a escola leciona e o que o mercado de trabalho
exige contou desfavoravelmente para a relevância e a aposta no papel
da escola. É evidente que a escola não consiste numa instituição
formadora de mão-de-obra, tampouco toda escola deveria assumir um
caráter de ensino técnico - cada coisa em seu lugar. Mesmo assim, que
exista uma percepção que distancie tanto a escola da realidade do
mundo profissional é dado relevante e que afeta a percepção da
sociedade sobre o papel dela.

Na mesma pesquisa, que data de 2013, mais de 80% dos estudantes

afirmaram utilizar computadores para a elaboração de seus trabalhos,
em uma época em que a tecnologia era rocket science nas escolas,
praticamente uma exceção. Esse cenário perdurou pela década de 2010
e só forçosamente, com a triste ocorrência da pandemia do Covid-19, é
que as escolas aderiram com ênfase à tecnologia para auxiliar o seu
projeto pedagógico (recentemente, a escola tem avançado o uso da
tecnologia para questões de gestão administrativa e financeira). Aderir
à tecnologia vai muito além de adotar uma ferramenta, pois é um
processo que engloba as mais distintas áreas da escola, modificando a
sua estrutura como um todo. O departamento de educação dos Estados
Unidos tem trabalhado toda essa amarração (https://nces.ed.gov/
pubs2003/tech_schools/index.asp). Do mesmo modo, poderíamos citar
uma série de outros contextos nos quais a escola deixou passar
despercebidas as mudanças que aconteceram na sociedade, ficando
aferrada a seu modelo institucional tradicional, seja na sua estrutura,
seja na sua prática. Isto é, temos aqui mais um indício da demora da
escola em perceber a realidade ao redor e aprender com as
transformações ocorridas, para, enfim, sugerir alternativas e inovações
para o seu processo. O que poderia atingir mais a escola do que uma
percepção de que ela é uma instituição que não aprende, não inova e
não propõe?

O outro extremo são as escolas que inovam por inovar, que inovam sem
consistência – o que comentamos acima nas situações em que a escola
desconhece o seu próprio DNA pedagógico (ou pelo menos está
insegura dele). Neste caso, a escola fica presa aos modismos,
modificando constantemente as suas práticas, sem qualquer
fundamentação ou amarração maior. O efeito disso no processo de
ensino e aprendizagem é a perda da consistência e, por conseguinte, do
resultado – não esqueçamos que o ciclo escolar abrange 12 anos e precisa
possuir coerência nesse processo. É possível inovar sim (é preciso,
diríamos!), mas dentro das premissas pedagógicas que a escola acredita,
com linearidade e fundamentação. Outro efeito das escolas que inovam
por inovar, e que é bastante nocivo, ocorre em relação à comunidade
familiar escolar, a saber, a perda da segurança diante dos próprios
processos. Algo que, por fim, também termina impactando os
resultados da escola em várias situações.

Dito isso, não significa que a escola deveria responder a todas as

 CRESÇA OU DESAPAREÇA

demandas da sociedade, tampouco que ela não deveria inovar nada. O

que tem acontecido, porém, é que, por vezes, a escola mantém-se rígida
e cega às transformações sociais, ou está tão sedenta por responder
imediatamente que o faz de modo frágil e inseguro. É por essa razão que
nesse contexto a escola precisa estar, sim, perceptiva às mudanças várias
que acontecem a seu redor: elas podem advir da sociedade (novas
questões psicossociais, demandas do mercado de trabalho, inovações
tecnológicas, etc.), ou podem advir da academia e da pedagogia (novas
metodologias, teorias inovadoras, projetos de pesquisa que direcionam
práticas de ensino diferentes, etc.), e a escola precisa mergulhar nelas,
se aprofundar, compreender, estudar, aprender e... aplicar, mas aplicar
somente após todas essas etapas, com acompanhamento e
fundamentação, e, acima de tudo, somente nos pilares que se sustentam
e se vinculam com o seu projeto. Deste modo, a inovação terá a
consistência necessária e transmitirá a segurança devida para a
comunidade escolar como um todo, não só pais e famílias, mas para
professores e alunos. Inovar não significar adotar uma ou outra solução
específica, mas significa criar e aperfeiçoar métodos em diferentes
pilares que sustentam a educação como um todo, como afirma Tom
Vander Ark neste artigo, inovar reside em criar novas práticas em
resultados, modelo de aprendizagem, aprendizagem socioemocional,
gestão do tempo e do staff, etc... (https://www.forbes.com/sites/
tomvanderark/2020/11/19/eight-ways-new-schools-innovate/?sh=
5f31102ccb67).

É importante que a escola esteja atualizada nas pesquisas acadêmicas,

nas feiras educacionais e nos projetos bem-sucedidos pelo mundo, pois
já existem pesquisas de toda sorte avaliando as inovações pedagógicas,
demonstrando quais são mais adaptáveis a cada contexto, e quando é
necessária a adoção de uma solução inovadora externa e quando se trata
de uma inovação interna.

E neste processo de inovação de práticas, a escola precisará adotá-las

não só com essa consistência e amarração com o seu projeto
pedagógico, mas precisará avaliá-las constantemente a fim de mensurar
os seus resultados e aperfeiçoar a sua implementação. Após essa
avaliação é fundamental que a escola apresente para a sua comunidade
os resultados oriundos daquela inovação, não somente para transmitir
a confiança necessária no processo, mas principalmente para ganhar o
direito de inovar da próxima vez. E é neste ponto que trazemos algo
fundamental: se a escola possuir consistência na sua amarração
pedagógica, inovar com fundamentação e demonstração, importará
menos as demandas externas e o fato de se a solução específica é
terceirizada ou não. Pois neste caso a escola possui autoria sobre o seu
projeto pedagógico em si, uma autoria muito mais complexa do que a
execução de uma ou outra metodologia, um ou outro projeto. Poder
assinar um projeto pedagógico consistente e fundamentado possui mais
valor do que quaisquer soluções isoladas que venham responder um
problema ou outro. Um projeto autoral em uma escola possui a
vantagem de orientar não só professores e gestores, mas ele facilita a
comunicação da escola, a criação de suas campanhas, a orientação de sua
missão, e, por fim, ela consegue transmitir diariamente em sala de aula
e para as famílias qual o sentido do seu trabalho.
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

09

A escola como empresa do século XXI

Os mesmos dilemas que afetam a escola no pedagógico a afetam

como negócio. Colocação ousada, certamente. A escola não enfrenta
dilemas no seu modelo pedagógico, mas também no seu modelo de
negócios. O que falta na escola não é necessariamente mais dinheiro e
investimento, e essa afirmativa serve para a escola privada e para a
escola pública. Os estudos do Banco Mundial e do FMI demonstram que
o investimento em escola mal-feito não possui bons resultados
educacionais e possui ao mesmo tempo péssimos resultados sociais
correlatos, donde torna-se fundamental aplicar da forma correta os
investimentos na educação, dentro dos processos que realmente terão
resultados positivos na performance da escola como ensino e como ne-
gócio (https://www.worldbank.org/en/topic/education/brief/education-
finance-using-money-effectively-is-critical-to-improving-education).

O modo como a escola funcionou como negócio no século XX, também

não parece se sustentar no novo milênio, por uma série de razões.
Podemos olhar somente para o Brasil, por um instante e ver as
mudanças que ocorream: novos métodos de avaliação, que impactam
muito o conteúdo da escola (dos vestibulares unificados objetivos e
conteudistas passamos ao ENEM das competências e habilidades); nova
fundamentação pedagógica das práticas de ensino (do modelo
hierárquico vertical passamos à sala de aula “invertida”); a entrada da
tecnologia transformou totalmente os processos e ferramentas de
gestão administrativa e financeira das empresas; as relações trabalhistas
e a variedade de serviços oferecidos pela escola provocaram
transformações na gestão de pessoas e serviços; os modelos artesanais
de gestão foram ameaçados pelos grandes conglomerados educacionais
e sua profissionalização gerencial e capacidade de investimento; a
disseminação de ferramentas digitais proliferou diferentes formas de
aprendizado e intercâmbio de informações; as potencialidades
exponenciais das startups e do mercado de capitais em algum nível se
afastou de mercados mais “conservadores”... Ora, mas não só no
diagnóstico nós vemos que uma nova realidade impactou a escola no
pedagógico e enquanto negócio. Também no prognóstico. Assim como
no aspecto pedagógico nós não vemos mais a possibilidade de uma
solução padronizada e universal para a escola, enquanto modelo de
negócios a escola também não encontra mais essa possibilidade. Isso
não é de modo algum um problema, pelo contrário, é uma
oportunidade: pois aqui se vê múltiplas possibilidades, os mais variados
caminhos. Quer dizer, também no prognóstico as mudanças
pedagógicas e econômicas se assemelham. Como modelo de negócio, a
escola não poderá seguir o modelo artesanal de décadas atrás, que tem
se demonstrado muitas vezes pouco profissional na sua gestão, pouco
escalável e com problemas de sucessão razoáveis. Do outro lado,
 CRESÇA OU DESAPAREÇA

tampouco parece viável o modelo padronizado tradicional dos sistemas

de ensino, que esbarram nas singularidades de cada contexto e cada
comunidade. Educação passa por uma conexão forte com a comunidade
local, por um vínculo com os valores e expectativas de cada família
naquele contexto, de modo que soluções prêt-à-porter, por mais
profissionais que possam ser, terminam por perder essa conexão com
as particularidades de cada local. Desse modo, assim como no
pedagógico, como negócio, a escola precisará passar cada vez mais por
uma sofisticação dos seus processos e uma profissionalização da sua
gestão, mas com a clareza de qual o seu DNA como empresa e
instituição. No mar de tormentas do século XXI, a economia também
muda constantemente e somente as empresas sólidas como gestão e
consistentes como instituição saberão navegar no rumo certo.
 SOBRE OS AUTORES

Eduardo F. Franco é Engenheiro Mecânico graduado pela UFRJ, com

pós-graduação formativa em Adminstração de Empresas pelo IEAD –
Instituto Empresarial de Administração, em programa da COPPEAD
para a Vale e pós-graduação tripla em inovação estratégica: Innovation
of Products and Services: MIT’s Approach to Design Thinking (MIT
Sloan Executive Education); Breakthrough Innovation through
Systematic Inventive Thinking (Columbia Business School em pro-
grama conjunto com o IDC Herzliya-Reichman Univeristy – Israel;
Strategy is Innovation (The Tuck School of Business at Dartmouth).
Eduardo foi por 7 anos conselheiro da Escola Alemã do Rio de Janeiro.

Eduardo possui mais de 25 anos de experiência como executivo-chefe

para Brasil e América Latina nas áreas de inovação, estratégia, marke-
ting e gerência geral de empresas internacionais e mais de 10 anos de
consultoria em projetos de estruturação, crescimento e restruturação de
empresas utilizando as metodologias de Business Thinking, Design
Thinking e Jobs to be Done, em áreas que vão da indústria de bens de
consumo e bens de capital, serviços e educação básica e superior.

Felipe Pimentel é professor, licenciado em História pela UFRGS

(Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e psicólogo, bacharel pela
 A Metodologia Business Thinking

UNISINOS (Universidade do Vale do Rio dos Sinos). Realizou o

pioneiro MBA em Ecossistemas de Inovação, pela Aliança para
Inovação de UFRGS, PUCRS e UNISINOS, em trabalho sobre
educação para o século XXI. Felipe trabalha na área educacional há 20
anos, tendo sido professor, coordenador e diretor de escolas na
educação básica em diferentes estados do país. Desenvolveu no
Instituto Vertere uma série de projetos educacionais inovadores ligados
ao conceito de olimpíadas de conhecimento, entre as quais a primeira
olimpíada de projetos do Brasil, a Sapientia (Olimpíada do Futuro), na
qual é responsável pedagógico, e também a Celeritas (Olimpíada de
Inteligência Artificial), a Vitalis (Olimpíada de Medicina) e as
olimpíadas Pocket sobre obras literárias. Escreve desde 2016 para o blog
de cultura do Estado de São Paulo, o Estado da Arte (https://
estadodaarte.estadao.com.br ). Atualmente, trabalha como diretor-
executivo em escolas do centro-oeste do país, atuando na gestão
administrativa das mesmas.
 BIBLIOGRAFIA

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1, 2015 | Article By Yuval Atsmon (principal in McKinsey’s London
office) and Sven Smit (director in the Amsterdam office).

2. Posição relativa do PIB per capita do Brasil entre as maiores econo-

mias do mundo - Marcel Balassiano e Claudio Considera – FGV - 16
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By Chris Bradley (Sydney), Rebecca Doherty (Bay Area), Tido Röder
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4. INEP – Censo Escolar 2022: https://www.gov.br/inep/pt-br/areas-

de-atuacao/pesquisas-estatisticas-e-indicadores/censo-escolar

5. FENEP – Federação Nacional das Escolas Particulares – Números da

Educação Privada Brasileira – agosto de 2022

6. Reimagining a more equitable and resilient K–12 education system -

Responding to the changes that the COVID-19 crisis has wrought on
education systems around the world requires building on what we
know works, as well as looking ahead to what we know students will
need. by Jake Bryant, Emma Dorn, Stephen Hall, and Frédéric Panier
(McKinsey, 2020)
 A Metodologia Business Thinking

7. OECD -Education Innovation and Research. Innovating Education

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8. In turbulent times, go for growth - Asutosh Padhi – Fortune - De-

cember 29, 2022.

9. Why Schools Should Be Businesses (Sort Of) - The Profit Motive

Could Improve Education - May 4, 2016 – Foundation for Economic
Education - Kevin Currie-Knight (East Carolina University’s Depart-
ment of Special Education, Foundations, and Research).

10. Why schools aren’t businesses: The blueberry story - By Valerie

Strauss – The Washington Post, July 9, 2013.

11. Your Whole Company Needs to Be Distinctive, Not Just Your Prod-
uct - by Paul Leinwand and Cesare Mainardi – HBR May 19, 2016

12. Managing with Dual Strategies: Mastering the Present - Preempting

the Future (English Edition) - Derek F. Abell - Free Press – 1ª edição
2010

13. L’evoluzione demografica dell’Italia 1861 – 2018 – ISTAT -

https://www.istat.it/it/files/2019/01/evoluzione-demografica-1861-
2018-testo.pdf

14. Indici demografici e Struttura della popolazione Italia – Tuttitalia

https://www.tuttitalia.it/statistiche/indici-demografici-struttura-
popolazione/

15. Sindacati in crisi: calo di giovani, nuovi iscritti e consensi, il punto

di Raffaele Bonanni – Controcampus – 1 Febbraio 2021.