Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão

de Pessoas – 2021

Aplicação da teoria do ciclo de alto desempenho para avaliação da influência do

feedback, metas e recompensas na motivação de colaboradores em regime
embarcado

Marcelo Melo Pirete¹*;Luana Lopes de Oliveira2

1Mestre em Engenharia Química. Av Argemiro Evangelista Ferreira 6205 - Shopping Park; 38425-268 Uberlândia,
MG, Brasil
2Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz - Universidade de São Paulo. Mestre em Administração. Avenida

Pádua Dias, 11, 13418-900 Piracicaba, São Paulo, Brasil

*autor correspondente: marcelopirete@gmail.com

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de Pessoas – 2021

Aplicação da teoria do ciclo de alto desempenho para avaliação da influência do

feedback, metas e recompensas na motivação de colaboradores em regime
embarcado

Resumo

O regime de trabalho embarcado é muito comum em indústrias de exploração de

petróleo e gás natural. Nesse regime, os colaboradores permanecem a bordo de plataformas,
navios ou barcos por até 14 dias enquanto, em muitos casos, os gestores trabalham no
escritório das organizações, representando um importante desafio para gestão de pessoas.
Apesar das teorias motivacionais serem amplamente estudadas e disponíveis na literatura,
são escassas as publicações que abordam a motivação de colaboradores engajados nesse
regime de trabalho com suas diversas peculiaridades. Assim, à luz da teoria de definição de
metas aliada ao ciclo de alto desempenho propostos respectivamente por Latham and Locke,
(1979) e Latham et al., (2002), esse trabalho se propôs a avaliar a influência das metas,
feedback e recompensas na motivação dos indivíduos admitidos nesse regime e cujos líderes
não estão fisicamente presentes no local de trabalho. Um grupo de colaboradores que atende
a esses critérios respondeu a um questionário assim como os respectivos gestores. Os
resultados indicaram que os colaboradores estavam motivados mesmo que tenha sido
observado recompensas insuficientes e deficiência na qualidade das metas e feedback.
Dessa forma, uma hipótese é que a motivação tem comportamento decrescente, apesar de
no momento ainda ser satisfatória ou outras variáveis teriam maior influência na motivação,
tais como período de folga, salário, dentre outros. O estudo também demonstrou que para
esse regime de trabalho é ainda mais relevante a proximidade do gestor, feedbacks
frequentes, metas bem alinhadas com o anseio profissional de cada colaborador e maior
visibilidade do trabalho garantindo, assim, o devido reconhecimento.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; liderança a distância, reconhecimento; satisfação;
desempenho

Introdução

A lei nº 5.811 de 1972 dispõe sobre o regime de trabalho embarcado dos empregados
nas atividades de exploração, perfuração e produção em plataformas de petróleo. Nessa
modalidade, os colaboradores permanecem no trabalho por até 14 dias em confinamento sob
regime de turno ou sobreaviso de 12 horas. Durante esse período, os colaboradores
permanecem sem contato pessoal com parentes ou pessoas do seu círculo social, além de
não haver folgas nos finais de semana e feriados dado o regime de isolamento (Leite, 2009).
Motivação no trabalho é um conjunto de forças energéticas que se originam tanto
dentro quanto além do indivíduo influenciando a iniciativa, direção, intensidade e duração da
ação (Pinder, 2014). Essas forças são responsáveis pela disponibilidade dos indivíduos em
aplicarem seu capital intelectual em favor da empresa em que trabalham (Hitt et al., 2006).
Historicamente as teorias motivacionais podem ser divididas em dois grupos a
depender do foco de estudo, um grupo denominado teorias das necessidades avalia a
motivação do ponto de vista da satisfação da necessidade do indivíduo, enquanto outro grupo
engloba as teorias cognitivas que avaliam a motivação sob a óptica da criação de prioridades
em função das necessidades motivacionais de cada um, esse segundo grupo enfatiza o

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estudo na insuficiência ao nível das necessidades e no comportamento resultante dessa

situação (Lashley et al., 2012).
Dentre as teorias das necessidades destacam-se as teorias de Maslow (1954) e
Herzberg et al. (1959); teoria ERG apresentada por Caulton, (2012) e o trabalho de McClelland
e Johnson (1984). A teoria de Maslow representa as necessidades humanas em escala de
importância (Maslow, 1954). Em 1959 o pesquisador Frederick Herzberg apresentou uma
teoria agrupando os fatores que levam a satisfação dos colaboradores em dois grupos, os
motivacionais cuja promoção leva a um aumento importante na motivação dos indivíduos e
os higiênicos que se perdidos levam a um decréscimo considerável na motivação (Herzberg
et al., 1959). Entre 1964 e 1978 diversos autores contribuíram com uma releitura da teoria de
Maslow construindo uma outra denominada teoria ERG postulando três grupos de
necessidades essenciais (Caulton, 2012). Na sequência, em 1984 é apresentada a teoria de
McClelland que assume uma diferenciação entre motivações individuais e coletivas com base
nas necessidades humanas (McClelland e Johnson, 1984).
A partir de 1960 surgiram algumas teorias motivacionais que consideram as cognições
(crenças, representações, ideias, pensamentos, metas) como fatores principais dos
processos motivacionais. Segundo essas teorias, as atividades cognitivas dos colaboradores
não podem ser desconsideradas no estudo da motivação no trabalho (Barrera, 2010). Assim,
os estudos que ligam a motivação não somente à insuficiência ao nível das necessidades mas
também no comportamento resultante dessa situação passaram a ser denominadas teorias
cognitivas (Lashley et al., 2012). Dentro desse grupo pode-se citar a teoria das expectativas
proposta por Vroom, (1964), também denominada teoria da expectância de Vroom em que a
motivação está calcada nos objetivos e necessidades individuais. Outra teoria muito relevante
na literatura foi a teoria do reforço que versa que a motivação é gerada por estímulos externos
ao indivíduo que moldam seu comportamento, assim, o indivíduo é levado a repetir ou a inibir
a ação no futuro a depender do feedback recebido da mesma ação no passado (Skinner,
1965). Nessa linha de estudo, a teoria da equidade proposta por Adams, (1965) propõe que
a motivação é proporcional à inequidade observada, ou seja, a existência da injustiça é um
fator motivacional.
Um avanço importante para as teorias cognitivas ocorreu em 1979 com a proposta da
teoria da definição de metas, segundo a qual a intenção do indivíduo em cumprir um
determinado objetivo é fator preponderante na sua motivação (Latham and Locke, 1979). Essa
teoria vem se desenvolvendo ao longo de 40 anos, com base em estudos de campo e
pesquisas envolvendo mais de 400 laboratórios. Esses estudos mostram um efeito positivo
na motivação dos colaboradores quando as metas estipuladas são específicas e
desafiadoras, embora factíveis em detrimento de apenas orientações ao indivíduo de se
empenhar dentro da função que atua sem apresentar um objetivo específico a buscar (Locke

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and Latham, 2006). Ao se empenhar e atingir a meta, a psicologia industrial e organizacional

(I/O) aponta que o indivíduo observa que é capaz de crescer e superar os desafios no trabalho
perseguindo e atingindo metas que são importantes e tem significado para ele, a partir desse
ponto, a motivação para os novos desafios é expandida e o ciclo de alto desempenho é
estabelecido (Latham et al., 2002).
Dessa forma, tendo como base a teoria da definição de metas e o ciclo de alta
performance, esse trabalho se propõe a avaliar a influência do feedback, natureza da meta e
recompensas na motivação dos colaboradores que trabalham em regime embarcado cujo
gestor trabalha fisicamente distante, no escritório da empresa.

Material e Métodos

Dentre os colaboradores que trabalham em regime de embarque existe um grupo

específico que foi o foco do presente estudo, trata-se de indivíduos que não possuem
formalmente função de liderança e cujos líderes trabalham geograficamente distantes, no
escritório sede da empresa. Esse distanciamento físico da liderança em relação aos
colaboradores embarcados representa um grande desafio para a gestão de pessoas, em
especial o diagnóstico e promoção da motivação dos indivíduos. Apesar de temas
relacionados a motivação serem amplamente estudados e disponíveis na literatura, são
escassas as publicações que abordam a motivação de colaboradores engajados nesse
regime de trabalho com suas diversas peculiaridades.
Latham et al. (2002) demonstrou que para um alto desempenho não basta metas
específicas e com dificuldade adequada dado que são necessários meios para viabilizar a
busca por essas metas. Para tal deve-se contar com dois grupos de variáveis, os mecanismos
e os moderadores. Esse primeiro grupo engloba quatro variáveis de influência, a escolha do
indivíduo em perseguir a referida meta em detrimento de outras direções, além do esforço e
persistência para atingir uma meta complexa. Para tal é necessário uma estratégia, sendo
essa a última variável desse grupo (Latham, 2016). Outro grupo importante é o dos
moderadores que inclui as variáveis que especificam as condições de contorno da teoria. É
fundamental que o indivíduo tenha as habilidades necessárias para atingir a meta, além de
estar comprometido com ela. Outra condição importante é a disponibilidade dos recursos
necessários para alcançar a meta, do contrário ela deixa de ser factível (Latham, 2016).
Finalmente, a condição de contorno mais relevante é o recebimento de feedback, sendo
variável chave, dado que ao longo do processo de busca pelo objetivo final os colaboradores
tem a oportunidade de monitorar o progresso em conjunto com o gestor, reafirmando ou
alterando a estratégia (Locke and Latham, 2006). O feedback é a base de todas as relações
interpessoais e os profissionais precisam dessa ferramenta para se manterem motivados.

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Existem basicamente quatro tipos de feedback, o positivo que reforça um comportamento

passado, o corretivo que altera a estratégia para atingir as metas, o ofensivo e o insignificante
caracterizado por ser vago e genérico. Os dois primeiros são os responsáveis por motivar os
indivíduos enquanto o terceiro tem efeito inverso e o último tem efeito de resposta mínima ou
nula (Williams, 2007).
Dessa forma, uma meta alinhada à teoria de estabelecimento de metas (Latham and
Locke, 1979) e à adequadas variáveis moderadoras e de mecanismos resultará em alta
performance e atingimento dessas metas. Esse evento, por sua vez, se traduz em benefícios
que resultam em satisfação e motivação em relação à capacidade percebida de superar as
metas futuras, fechando, dessa forma, um Ciclo de Alto Desempenho proposto por Latham et
al., (2002). A Figura 9 do apêndice é uma representação gráfica da teoria do Ciclo de Alto
Desempenho.
De acordo com a teoria do Ciclo de Alto Desempenho é muito provável que um objetivo
será atingido se houver uma meta bem definida em conjunto com a aplicação das variáveis
moderadoras e de mecanismo. Entretanto, para que o ciclo de alto desempenho possa ter um
impacto positivo nas organizações e cumprir seu papel de forte fator motivacional é
fundamental que a etapa das recompensas, posterior ao alcance das metas, seja bem
executada pelos gestores. As recompensas podem ser divididas entre as monetárias e não
monetárias. O primeiro tipo está relacionado à compensações financeiras como comissões e
bônus, enquanto as não monetárias se referem à reconhecimento, empoderamento do
colaborador e desenvolvimento de habilidades (Mustafa and Ali, 2019). Esse trabalho avaliará
dois tipos de recompensas caracterizadas como não financeiras que são o reconhecimento e
o avanço de nível na carreira, essa última embora tenha valor monetário, sua maior influência
advém do reconhecimento formal da empresa em relação ao desempenho do colaborador.
A primeira etapa do estudo foi a identificação do grau de motivação da equipe. Várias
metodologias estão presentes na literatura com esse intuito, com destaque para as
ferramentas Gallup Workplace Audit (The Gallup Organization, 1992), Institute for
Employment Studies (Robinson et al., 2004) e o formulário proposto por James et
al.(2011). Entretanto, esses formulários tem uma abordagem mais direcionada à conexão
que o indivíduo tem com a organização ao invés de com o trabalho ou atividades
desenvolvidas (Fletcher and Robinson, 2014). Esse estudo se propõe a verificar a
influência do feedback, metas e recompensas na motivação do colaborador, no sentido
de dispor energia e esforço na busca de atingir as metas da organização, ou seja, está
mais ligada às atividades desenvolvidas dentro da companhia. Assim, a ferramenta mais
alinhada ao objeto de estudo foi o Utrecht Work Engagement Scale [UWES] proposto por
Schaufeli et al. (2006). Essa ferramenta atualmente é uma medida muito utilizada e validada

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nas pesquisas científicas e já foi respondida por mais de 60.000 indivíduos em todo o mundo,
sendo aplicada em uma variedade de contextos (Schaufeli e Bakker, 2010).
O formulário dispõe de 17 itens e os entrevistados são solicitados a avaliar a frequência
(em uma escala de 5 pontos de "nunca" a "sempre / todos os dias") com a qual eles tiveram
esse sentimento/pensamento no último ano. Os itens são segregados em três partes, vigor,
dedicação e absorção. O primeiro grupo mede o nível de energia e desejo em investir esforço
no trabalho, envolvendo persistência e resiliência mesmo diante das dificuldades. As
afirmações do grupo de dedicação objetivam detectar a percepção de significado, entusiasmo,
inspiração, orgulho e desafio. Finalmente, o grupo de absorção visa verificar o grau de
envolvimento do indivíduo com o trabalho (Schaufeli et al., 2006). As perguntas estão
apresentadas na Tabela 1 com o respectivo grupo e subgrupo a que pertencem.

Tabela 1. Perguntas do formulário de motivação dividido em grupos e subgrupos

Perguntas Grupo Subgrupo

Eu me empolgo quando estou trabalhando (M3) Energia

Vigor
No meu trabalho sou perseverante, mesmo
Persistência
quando as coisas não vão bem (M5)
Sinto entusiasmado com minhas atividades a
Entusiasmo
bordo (M1)
Acho as atividades que faço a bordo cheias de
Significado
significado e propósito (M2)
Dedicação
Para mim meu trabalho a bordo é desafiador
Desafio
(M4)
As atividades que faço a bordo me inspiram
Inspiração/orgulho
(M10)
Gosto quando o trabalho a bordo me exige um
Engajamento
longo período de dedicação (M6)

Gosto de estar imerso no meu trabalho (M7) Imersão

Absorção
No fim da folga tenho vontade de retornar ao
Conexão
embarque (M8)

Tempo voa quando estou embarcado (M9) Satisfação

Fonte: Schaufeli et al. (2006)

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Na Tabela 1 cada pergunta foi associada a um código apresentado entre parênteses

a depender da posição que apareceram no questionário. A interpretação das respostas está
apresentada na Tabela 2 conforme a frequência do evento motivador.

Tabela 2. Interpretação qualitativa das respostas do formulário de Motivação

Resposta Pontuação Avaliação qualitativa
Nunca 1
Desmotivado
Algumas vezes por ano ou menos 1

Uma vez por embarque 2 Baixa motivação

Algumas vezes por embarque 3 Motivado

Todos os dias embarcados 4 Altamente motivado

Fonte: Schaufeli et al. (2006)

A próxima etapa foi identificar a percepção dos colaboradores quanto à qualidade dos
fatores motivadores que são objeto de estudo (metas, feedback e recompensas). Com esse
objetivo, foi construído um questionário dividido em três grupos para avaliar cada fator
motivacional utilizando uma escala de 4 pontos indo de concordo totalmente até discordo
totalmente. O grupo das questões relacionadas à natureza das metas foi construído a partir
da teoria de definição de metas apresentado por Latham e Locke (1979). As questões do
grupo relacionado às características do feedback foram obtidas a partir dos trabalhos
apresentados por Al-Harthy (2007), Casas-Arce et al. (2017), Grant (2018), Lee et al. (1991)
e Williams (2007). Acerca do grupo que avalia as recompensas, as questões foram baseadas
no trabalho apresentado por Al-Hinai et al. (2020). A interpretação das respostas foi realizada
de modo que a concordância na íntegra com as afirmações sugere que os fatores
motivacionais estão adequados conforme a literatura. Pela concordância parcial se entende
que o fator de estudo tem pontos positivos, mas ainda é deficiente em alguns aspectos. Já a
discordância sugere pontos de melhoria para aperfeiçoamento do referido fator. A Tabela 3
apresenta o objeto de estudo que se deseja captar em cada pergunta.

Tabela 3. Perguntas do formulário dividido em grupos

(continua)

Qualidade das metas Grupo

Minhas metas são específicas, ou seja, há um objetivo específico

Especificidade
que eu tenho que atingir e não um alvo genérico (G1)
Sei exatamente o que tenho que fazer para cumprir minhas metas
Clareza
(G2)

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Tabela 3. Perguntas do formulário dividido em grupos

(continuação)

Qualidade das metas Grupo

De todas as metas eu sei quais são as mais importantes e as

Prioridade
menos importantes (G3)

Minhas metas são difíceis de se atingir, embora factíveis (G4) Dificuldade

Minhas metas são desafiadoras para mim (G5) Desafio

Em geral eu não atinjo todas as minhas metas (G6) Dificuldade

Participei da definição das metas junto com meu gestor (G7) Coparticipação

Meu gestor me ajudou a atingir as metas (G8) Apoio do gestor

Meu gestor mensalmente se reúne comigo para verificar como eu Acompanhamento do

estou progredindo em direção as minhas metas (G9) gestor
Meu gestor me ajuda a superar os desafios que aparecem para
Apoio do gestor
atingir as minhas metas (G10)

Feedback

Meu gestor me dá feedback mensal indicando se eu estou no Frequência

caminho certo rumo as minhas metas (F1)
Quando recebo um feedback negativo, ocorre de forma privada Exposição
sem a presença de outras pessoas (F2)
Meus feedbacks não são vagos, sei exatamente o propósito Clareza
daquele feedback (F3)
Recebo feedback frequentemente (no mínimo uma vez por mês), Frequência
não sendo somente o anual definido pelo cronograma do RH (F4)
Os feedbacks que recebo são úteis, apontando de forma objetiva Utilidade
meus pontos de melhoria (F5)

Recompensas não monetárias

Se eu atingi todas as minhas metas terei grandes chances de

Consistência
receber avanço de nível na carreira (R1)
Quando atinjo uma meta sinto que sou reconhecido pela empresa Sentimento de
que trabalho (R2) reconhecimento
Sentimento de
A avaliação da minha performance é bem feita (R3) reconhecimento

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Tabela 3. Perguntas do formulário dividido em grupos

(conclusão)

Recompensas não monetárias

O processo de avaliação de desempenho e avanço de nível na Clareza

carreira da equipe de bordo é baseada em performance (a melhor
performance é recompensada) (R4)
Sentimento de
Sinto que sou recompensado quando atinjo minhas metas ou faço reconhecimento
algum trabalho de destaque a bordo (R5)

Estou satisfeito com o processo de recebimento de recompensas da Processo de gestão de

equipe embarcada (reconhecimento e avanço de nível na carreira) desempenho
(R6)
Elogios públicos
Recebo elogios públicos quando atinjo minhas metas ou faço um
trabalho de destaque a bordo (R7)

Fonte: Latham e Locke (1979), Al-Harthy (2007), Casas-Arce et al. (2017), Grant (2018), Lee
et al. (1991), Williams (2007) e Al-Hinai et al. (2020)

Os dados para esse estudo foram obtidos de profissionais que trabalham em regime
embarcado, não possuem formalmente função de liderança e cujos líderes trabalham
fisicamente distantes, no escritório sede da empresa. Esse perfil foi identificado em
trabalhadores de uma empresa multinacional de exploração de petróleo e gás.
Para os gestores desses colaboradores foi enviado um formulário com objetivo de
verificar a percepção da liderança quanto às respostas a serem recebidas pelos liderados. O
objetivo desse formulário foi verificar o alinhamento da liderança com a equipe acerca da
motivação e dos fatores motivadores.
A confiabilidade dos resultados obtidos foi testada via coeficiente alfa de Cronbach.
Na sequência, foi realizada uma análise estatística das respostas obtidas com enfoque nos
fatores de forma geral. Em seguida foi realizada uma análise de variância de modo a observar
quais perguntas específicas apresentaram resultados mais discrepantes das demais e,
portanto, do resultado geral obtido para cada fator. Gráficos de barra e boxplot foram utilizados
para auxiliar na análise estatística.
A fim de verificar o alinhamento das respostas dos gestores com a percepção dos
colaboradores foi aplicado um teste estatístico de comparação entre grupos. Para os fatores
que apresentaram discrepância de percepções, um novo teste de comparação foi aplicado
para verificar as perguntas que levaram a esse desalinhamento de entendimento entre
gestores e liderados. Gráficos do tipo boxplot foram construídos para auxiliar na análise
estatística.

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Resultados e Discussão

O coeficiente alfa de Cronbach foi utilizado para avaliar a confiabilidade do

questionário, ou seja, a consistência interna entre as perguntas aplicadas. Conforme Landis
e Koch (1977), o coeficiente alfa acima de 0,81 representa alta consistência do questionário.
As respostas indicaram um coeficiente de 0,9474 indicando alta confiabilidade do trabalho.
A Tabela 4 apresenta o intervalo de confiança de cada um dos fatores analisados com
nível de significância de 5%.

Tabela 4. Intervalo de confiança dos fatores de estudo com 5% de nível de significância.

Fator Percepção da equipe Percepção gerencial
Motivação 2,89 ± 0,12 3,3 ± 0,2
Qualidade das metas 2,69 ± 0,12 2,9 ± 0,3
Feedback 2,59 ± 0,18 3,1 ± 0,3
Recompensas 2,17 ± 0,15 3,3 ± 0,2
Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1 apresenta a distribuição das respostas da equipe. Em cinza foi destacado

o intervalo de confiança com significância de 5%.

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Figura 1. Distribuição das respostas em relação a cada fator motivacional

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme se observa na Figura 1 a equipe se apresentou motivada com as atividades

realizadas no cotidiano. Entretanto, não se pode ignorar que um percentual importante de
aproximadamente 20% dos respondentes se apresentou com baixa motivação ou até mesmo

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desmotivados. Indicando dessa forma que há margem para aumentar a satisfação com as
atividades realizadas.
Em relação ao alinhamento das metas à teoria proposta por Latham e Locke, (1979)
observa-se na Figura 1 que pelo posicionamento do intervalo de confiança há algum grau de
adequação embora pontos de melhoria ainda precisam ser aplicados. Corroborando com essa
conclusão pode-se observar que aproximadamente 40% dos entrevistados consideram as
metas inadequadas ou de baixa qualidade. Para a variável “Feedback” a Figura 1 apresenta
conclusão muito semelhante, com destaque para maior variância dos dados, uma vez que
mais respondentes entendem o feedback como adequado, mas também uma quantidade
maior de pessoas percebe o feedback como de baixa qualidade. Quanto às recompensas, a
percepção da maior parte dos colaboradores engajados em regime de embarque é que não
são ou raramente são reconhecidos, indicando um grande potencial de melhoria nesse fator
de motivação. Foi avaliado o reconhecimento tanto por meio de elogios e programas não
financeiros de reconhecimento da empresa quanto pelo avanço de nível na carreira.
A Tabela 5 apresenta as respostas obtidas para cada pergunta com 5% de nível de
significância.

Tabela 5. Intervalo de confiança das respostas com nível de significância de 5%

(continua)
Percepção
MOTIVAÇÃO Percepção da equipe
gerencial
Sinto entusiasmado com minhas atividades a
Entusiasmo 3 ± 0,32 3 ± 0,7
bordo (M1)

Acho as atividades que faço a bordo cheias

Significado 2,96 ± 0,31 3,5 ± 0,6
de significado e propósito (M2)

Eu me empolgo quando estou trabalhando

Energia 3,04 ± 0,29 3,2 ± 1,1
(M3)

Para mim meu trabalho a bordo é desafiador

Desafio 3,32 ± 0,3 3,7 ± 0,6
(M4)

No meu trabalho sou perseverante, mesmo

Persistência 3,64 ± 0,22 3,8 ± 0,4
quando as coisas não vão bem (M5)

Gosto quando o trabalho a bordo me exige

Engajamento 2,54 ± 0,4 2,7 ± 0,9
um longo período de dedicação (M6)

Imersão Gosto de estar imerso no meu trabalho (M7) 3,36 ± 0,32 3,5 ± 0,6

No fim da folga tenho vontade de retornar ao

Conexão 2,04 ± 0,42 2,5 ± 0,6
embarque (M8)

Satisfação Tempo voa quando estou embarcado (M9) 3,29 ± 0,33 2,8 ± 1

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Tabela 5. Intervalo de confiança das respostas com nível de significância de 5%

(continuação)
Percepção
MOTIVAÇÃO Percepção da equipe
gerencial

As atividades que faço a bordo me inspiram

Inspiração/orgulho 2,96 ± 0,32 3,8 ± 0,4
(M10)

Qualidade das metas

Minhas metas são específicas, ou seja, há

Especificidade um objetivo específico que eu tenho que 2,75 ± 0,36 2,7 ± 1,1
atingir e não um alvo genérico (G1)

Sei exatamente o que tenho que fazer para

Clareza 2,75 ± 0,34 3,3 ± 0,5
cumprir minhas metas (G2)

De todas as metas eu sei quais são as mais

Prioridade 3 ± 0,38 3,2 ± 0,5
importantes e as menos importantes (G3)

Minhas metas são difíceis de se atingir,

embora factíveis (G4)
Dificuldade 2,33±0,33 2,8 ± 0,4
Em geral eu não atinjo todas as minhas
metas (G6)

Minhas metas são desafiadoras para mim

Desafio 2,93 ± 0,28 3,7 ± 0,6
(G5)

Participei da definição das metas junto com

Coparticipação 2,39 ± 0,43 2,2 ± 1,1
meu gestor (G7)

Meu gestor me ajudou a atingir as metas (G8)

Apoio do gestor 2,9 ± 0,40 3,3 ± 0,8
Meu gestor me ajuda a superar os desafios
que aparecem para atingir as minhas metas
(G10)
Meu gestor mensalmente se reúne comigo
Acompanhamento do
para verificar como eu estou progredindo em 1,71 ± 0,31 1,8 ± 0,8
gestor
direção as minhas metas. (G9)

Feedback

Meu gestor me dá feedback mensal

indicando se eu estou no caminho certo rumo
as minhas metas (F1)
Frequência 1,975 ± 0,375 2,5 ± 0,6
Recebo feedback frequentemente (no
mínimo uma vez por mês), não sendo
somente o anual definido pelo cronograma
do RH (F4)

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Tabela 5. Intervalo de confiança das respostas com nível de significância de 5%

(conclusão)
Meus feedbacks não são vagos, sei
Clareza exatamente o propósito daquele feedback 2,93 ± 0,36 3,5 ± 0,6
(F3)

Percepção
MOTIVAÇÃO Percepção da equipe
gerencial

Os feedbacks que recebo são úteis,

Utilidade apontando de forma objetiva meus pontos de 2,82 ± 0,38 3,3 ± 0,5
melhoria (F5)

Recompensas não monetárias

Se eu atingi todas as minhas metas terei

Consistência grandes chances de receber avanço de nível 1,75 ± 0,37 3,2 ± 0,8
na carreira (R1)

Quando atinjo uma meta sinto que sou

2,07 ± 0,43 3,0 ± 0,00
reconhecido pela empresa que trabalho (R2)

A avaliação da minha performance é bem

2,43 ± 0,40 3,5 ± 0,58
Sentimento de feita (R3)
reconhecimento

Sinto que sou recompensado quando atinjo

minhas metas ou faço algum trabalho de 2,43 ± 0,41 3,0 ± 0,66
destaque a bordo (R5)

O processo de avaliação de desempenho e

avanço de nível na carreira da equipe de
Clareza do processo 1,96 ± 0,4 3,2 ± 1,1
bordo é baseada em performance (a melhor
performance é recompensada) (R4)
Estou satisfeito com o processo de
Avaliação da recebimento de recompensas da equipe
1,82 ± 0,41
performance embarcada (reconhecimento e avanço de
nível na carreira) (R6)
Recebo elogios públicos quando atinjo
Elogios públicos minhas metas ou faço um trabalho de 2,71 ± 0,39 3,2 ± 0,8
destaque a bordo (R7)
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os resultados foram expressos na forma de gráfico de barras conforme Figura 2 e

Figura 3.

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Figura 2. Diagrama de barras das respostas obtidas para cada subgrupo do formulário de
motivação aplicado para os colaboradores
Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 apresenta os intervalos de confiança da motivação com nível de

significância em 5% na forma de um gráfico de barras.

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Figura 3. Gráfico de barras das respostas obtidas no formulário de fatores motivacionais

aplicado para os colaboradores
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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de Pessoas – 2021

A fim de verificar quais respostas destoam das demais e, portanto, das conclusões já
obtidas para cada fator foi aplicado um teste de comparação entre grupos. O teste mais
utilizado na literatura é o “t-student” que tem como pré-requisito a normalidade dos dados,
assim, para verificar se tal requisito está sendo atendido foi realizado o teste Shapiro-Wilk.
Trata-se de um teste de hipótese em que a hipótese nula H0 estabelece que a distribuição é
normal. A Tabela 6 apresenta o resultado do teste onde pode-se observar probabilidades
menores que 5% e, portanto, a conclusão é que os dados não seguem a distribuição normal
e o teste de comparação “t-student” não pôde ser aplicado.

Tabela 6. Resultado do teste Shapiro-Wilk para cada pergunta dos questionários

M1 0,00120 G1 0,00034 F1 0,00023 R1 0,00002

M2 0,00092 G2 0,00006 F2 0,00002 R2 0,00021

M3 0,00022 G3 0,00038 F3 0,00148 R3 0,00172

M4 0,00002 G4 0,00077 F4 0,00064 R4 0,00011

M5 0,00000 G5 0,00019 F5 0,00229 R5 0,00260

M6 0,00218 G6 0,00040 R6 0,00002

M7 0,00002 G7 0,00025 R7 0,00173

M8 0,00025 G8 0,00129

M9 0,00005 G9 0,00002

M10 0,00035 G10 0,00087

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Dado que cada pergunta foi respondida pelo mesmo indivíduo, pode-se considerar que
as respostas são emparelhadas e dependentes entre si. Diante disso, o teste não paramétrico
mais adequado foi o teste de hipótese de Friedman.
Para o formulário de motivação, o teste de Friedman apresentou uma probabilidade
menor que 0,001, ou seja, menor que 5% de significância. Assim, pode-se afirmar que pelo
menos uma das perguntas apresentou a média das respostas estatisticamente diferente das
demais. A fim de verificar quais das perguntas apresentaram essa diferença foi aplicado o
método de Tukey.
A Tabela 7 apresenta a probabilidade do teste de Tukey (p) para validação da hipótese
nula, segundo a qual a média entre duas respostas é igual.

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de Pessoas – 2021

Tabela 7. Resultado das probabilidades (p) obtidas no teste de Tukey

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

M1

M2 1

M3 1 1

M4 0,992 0,91 0,99

M5 0,167 0,05 0,158 0,795

M6 0,684 0,918 0,699 0,107 <0,001

M7 0,91 0,669 0,902 1 0,964 0,029

M8 0,025 0,095 0,027 <0,001 <0,001 0,893 <0,001

M9 0,987 0,884 0,985 1 0,832 0,09 1 <0,001

M10 1 1 1 0,944 0,07 0,875 0,742 0,07 0,925

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os testes de hipótese com p menor que o nível de significância de 5% rejeitaram a

hipótese nula e pôde-se concluir que há diferença estatisticamente significativa entre o
referido par de respostas. A fim de avaliar qualitativamente de que forma se deu essas
diferenças foi traçado um gráfico boxplot apresentado na Figura 4.

Gráfico boxplot da distribuição de respostas

Mediana Segundo e terceiro quartil Res pos ta m ínim a e m áxim a
4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10

Figura 4. Gráfico boxplot das respostas do formulário de motivação aplicado aos

colaboradores
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

Conforme já observado, as respostas apontaram que os colaboradores estão

motivados. As exceções foram as perguntas M6 e M8 que destoaram dessa conclusão muito
provavelmente devido à natureza do trabalho embarcado. A intenção da pergunta M8 foi
avaliar a conexão dos colaboradores com o trabalho questionando se o colaborador no fim da
folga sente vontade de retornar ao embarque. Esse descolamento pode ser explicado pela
natureza do trabalho embarcado em que mesmo que o colaborador esteja motivado, o retorno
ao trabalho significa se distanciar temporariamente de outros valores pessoais como família,
amigos, dentre outros. As respostas à pergunta M6 também se apresentaram mais baixas em
relação às demais, indicando possível baixo engajamento e o teste de Tukey mostra que essa
diferença foi significativa em relação a M5 e M7. A questão M6 buscou identificar o
engajamento dos colaboradores verificando a satisfação quando o trabalho a bordo exige um
longo período de dedicação. Apesar de M6 ter demonstrado nota mais baixa, M5 e M7
verificaram elevado grau de persistência e imersão, apesar de aparentemente contraditória,
essa observação pode ser explicada, mais uma vez, pela natureza do trabalho. Uma hipótese
é que atividades que exigem longo período de dedicação são ainda mais exaustivas para
colaboradores isolados e confinados no local de trabalho, o que dá uma percepção
equivocada de baixo engajamento.
Para os formulários de fatores motivacionais o teste de Friedman também apresentou
uma probabilidade menor que 0,001, ou seja, menor que 5% de significância. Assim, foi
aplicado o teste de Tukey para avaliar as perguntas cujas respostas mais destoaram do
diagnóstico obtido para o referido fator.
A Tabela 8 apresenta os resultados do teste de Tukey para cada formulário dos fatores
motivadores.

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de Pessoas – 2021

Tabela 8. Resultado das probabilidades (p) obtidas no teste de Tukey

G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10
G1
G2 1
G3 0,964 0,955
G4 1 1 0,893
G5 0,999 0,999 1 0,994
G6 0,114 0,127 <0,001 0,204 0,011
G7 0,968 0,975 0,271 0,993 0,623 0,832
G8 0,999 0,999 1 0,995 1 0,012 0,638
G9 0,004 0,004 <0,001 0,01 <0,001 0,993 0,204 <0,001
G10 0,999 0,999 1 0,995 1 0,012 0,638 1 <0,001

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7
R1
R2 0,88
R3 0,109 0,79
R4 0,925 1 0,717
R5 0,052 0,615 1 0,531
R6 1 0,973 0,234 0,987 0,127
R7 <0,001 0,039 0,677 0,027 0,839 0,002

F1 F2 F3 F4 F5
F1
F2 <0,001
F3 <0,001 0,232
F4 0,994 <0,001 <0,001
F5 <0,001 0,058 0,97 <0,001
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme já apresentado nesse trabalho, o alinhamento das metas à teoria proposta

por Latham e Locke, (1979) embora apresente algum grau de adequação é considerado
deficiente conforme intervalo de confiança obtido (2,69 ± 0,12). A Figura 5 apresenta por meio
de um gráfico boxplot as respostas do formulário de qualidade das metas aplicado aos
colaboradores.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

Gráfico boxplot da distribuição de respostas do formulário de qualidade das metas

Mediana Segundo e terceiro quartil Resposta mínima e máxima
4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10

Figura 5. Gráfico boxplot das respostas obtidas do formulário de qualidade das metas
Fonte: Resultados originais da pesquisa

O teste de Tukey na Tabela aliado à análise gráfica da Figura 5 apresentam os

principais pontos de melhoria com vista a adequar as metas à luz da teoria de definição de
metas proposta por Latham e Locke, (1979). Esse teste de hipótese demonstrou que as
perguntas G6 e G9 apresentaram descolamento para notas inferiores.
Segundo os resultados da pergunta G6 as metas são atingidas pelos respondentes
quase todos os anos. Se observa também que as respostas às perguntas G4 e G5 indicam
que as metas estabelecidas não são suficientemente difíceis e desafiadoras explicando as
respostas à pergunta G6. Dessa forma, seria interessante reavaliar a complexidade das metas
da equipe engajada em regime de embarque. Durham et al., (1997) apresentaram um estudo
que comprovou a influência direta da dificuldade das metas com a performance do grupo.
Metas difíceis e desafiadoras incitam o esforço individual, por outro lado metas fáceis que a
maioria dos colaboradores atingem todos os anos acabam sendo banalizadas perdendo seu
papel motivador. Além disso, uma vez que a maioria atinge a meta, a recompensa fica
prejudicada dada a limitação de recursos, o que por sua vez leva a frustrações e sentimento
de injustiça reduzindo a motivação dos colaboradores. Dessa forma, o ciclo se torna vicioso
reduzindo a motivação dos colaboradores. É importante frisar que quando as metas são tão
difíceis que deixam de ser factíveis o mesmo comportamento vicioso do ciclo pode ser

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

observado, dado que os colaboradores passam a ignorar as metas que julgam impossíveis
de serem atingidas.
Outra resposta que chama atenção foi à pergunta G9 indicando que os gestores não
se reúnem mensalmente com cada colaborador em vista de acompanhar o andamento das
metas. Esse distanciamento observado entre gestores e equipe pôde ser verificado também
no formulário de feedback. A Figura 6 apresenta as respostas obtidas do formulário de
feedback na forma de gráfico boxplot.

Gráfico boxplot da distribuição de respostas do formulário de feedback

Mediana Segundo e terceiro quartil Resposta mínima e máxima
4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5
F1 F2 F3 F4 F5

Figura 6. Gráfico boxplot das respostas obtidas do formulário de feedback respondido pelos
colaboradores
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Corroborando com as respostas apresentadas à pergunta G9, se observa na Figura 6

que pelos resultados da pergunta F4 os respondentes em média discordam
totalmente/parcialmente que os feedbacks ocorrem de forma frequente, sendo,
provavelmente, somente o anual definido pelo setor de RH da companhia. Em complemento,
as respostas à pergunta F1 demonstram um problema na frequência de feedback que a
equipe recebe. Os resultados dessas perguntas sugerem uma oportunidade de melhoria no
acompanhamento profissional da equipe engajada em regime de embarque. Esse problema
é majorado em decorrência da natureza do trabalho embarcado em que os gestores ficam
geograficamente distantes, no escritório da empresa.
Williams (2007) associa a necessidade individual de feedback com um recipiente com
pontos de vazamento cuja quantidade e tamanho dos orifícios depende de cada indivíduo.
Assim, a frequência mínima de feedback não é padronizada e depende particularmente da
necessidade de cada colaborador. Entretanto, é consenso na literatura que os feedbacks

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

devem ser frequentes e não somente anual. Casas-Arce et al. (2017) demonstrou que a
frequência mensal de feedback apresentou melhora no desempenho dos colaboradores com
efeito até superior à frequência diária. Dessa forma, principalmente devido à natureza do
trabalho, seria interessante rever a frequência de encontros individuais dos gestores com os
colaboradores em vista a um acompanhamento profissional mais próximo, em especial no que
tange ao andamento das metas e feedback. Um ponto de destaque observado na Figura 6.
foram as respostas à pergunta F2 em que os respondentes declaram em grande parte que os
feedbacks corretivos são apresentados de forma reservada e individual.
Referente ao fator recompensas, se observa pelo intervalo de confiança obtido (2,17
± 0,15) que os respondentes têm a percepção de que não são ou raramente são reconhecidos.
A Figura 7 apresenta o diagrama “boxplot” das respostas ao formulário de recompensas.

Gráfico boxplot da distribuição de respostas do formulário de recompensas

Mediana Segundo e terceiro quartil Resposta mínima e máxima
4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Figura 7. Gráfico boxplot das respostas obtidas do formulário de recompensas aplicado aos
colaboradores
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme Tabela, com exceção da questão R7, o teste de Tukey aceitou a hipótese
nula que as médias das respostas são iguais indicando, dessa forma, a mesma conclusão
que os colaboradores entendem que são raramente reconhecidos. A questão R7 apresentou
um descolamento positivo e diz respeito ao reconhecimento via elogios públicos, apesar disso
o resultou ainda demonstrou deficiência nesse tema.
Uma análise gráfica da Figura 7 mostra que as respostas às perguntas R1 e R6
apresentaram notas ainda menores que o intervalo de confiança do fator. Ambas perguntas
estão relacionadas com o processo de avanço de nível na carreira. Apesar do processo de

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de Pessoas – 2021

avanço de nível ter um valor financeiro associado é importante frisar que foi considerado como
não monetário nesse estudo dado que o benefício mais relevante é o crescimento profissional
em comparação ao aumento percentual no salário. As questões R1 e R4 dizem respeito a
consistência e clareza do processo, ou seja, na percepção dos respondentes os
colaboradores embarcados com melhor desempenho nem sempre são reconhecidos. Já a R6
demonstra a insatisfação dos colaboradores com o processo de avanço de nível para equipe
engajada em regime embarcado. Esse processo fica ainda mais complexo quando as metas
são de baixa complexidade e a maior parte dos colaboradores as atingem todos os anos
conforme respostas à questão G6.
Uma sugestão seria avaliar um processo de avanço de nível específico para equipe
em regime de embarque, separado dos colaboradores que trabalham no escritório, sendo
importante que as regras do processo estejam claras e bem divulgadas previamente ao início
do ciclo de avaliação. Dessa forma, o processo se tornaria mais robusto e transparente
privilegiando os colaboradores embarcados que atingirem as metas e estiverem de acordo
com as regras do processo.
O resultado da questão R2 é que os colaboradores não se sentem reconhecidos
quando atingem as metas. Entretanto, as respostas à questão G6 demonstra que a maior
parte dos profissionais atingem as metas o que pode subestimar o reconhecimento individual.
Assim, outra sugestão seria reavaliar a dificuldade dos objetivos.
Quando os colaboradores não tem a percepção que estão sendo recompensados pelo
esforço empregado, a teoria do ciclo de alto desempenho de Latham et al., (2002) postula que
a motivação reduz no próximo ciclo de avaliação, criando, dessa forma, um ciclo vicioso.
Entretanto, a velocidade com que os indivíduos perdem a motivação é muito dependente tanto
de fatores particulares como personalidade, momento de vida e ambição profissional quanto
de fatores externos como tempo na função. Apesar do estudo ter apontado deficiência no
feedback e qualidade das metas, além da percepção de raro reconhecimento, pôde-se
verificar que a equipe ainda se encontra motivada. Nos últimos três anos o time embarcado
foi renovado em aproximadamente 30%, dessa forma, uma hipótese é que o ciclo vicioso
ainda esteja em progresso, mas a foto do momento indicou colaboradores ainda motivados,
embora o comportamento da motivação seja descendente. Outra hipótese é que outros tipos
de recompensas podem ser mais influentes do que os estudados, tais como salário, período
de folga, dentre outros benefícios. Para confirmar essas hipóteses novos estudos precisariam
ser realizados.
Com objetivo de avaliar se a percepção gerencial foi a mesma da equipe foi aplicado
um teste de comparação entre grupos independentes. Assim foi realizado um teste de
normalidade, pré-requisito para o teste “t-student”. A Tabela apresenta o resultado do teste
onde pode-se observar probabilidades menores que 5% e, portanto, os dados não seguem a

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

distribuição normal. Dado que a comparação seria entre as respostas de indivíduos em

posições profissionais diferentes, foi aplicado o teste não paramétrico de Mann-Whitney com
nível de significância em 5% para cada par de respostas. A Tabela 9 apresenta as
probabilidades do teste Mann-Whitney para validação ou rejeição da hipótese nula de que a
média entre as respostas dos gestores e colaboradores pode ser considerada igual. As
probabilidades inferiores ao nível de significância foram destacadas em vermelho e indicam
desalinhamento da percepção gerencial e dos colaboradores.

Tabela 9. Resultado do teste Shapiro-Wilk e do teste Mann-Whitney de para cada fator

Teste Shapiro-Wilk Teste Mann-Whitney
Percepção da Percepção
Fator Probabilidade (p)
equipe gerencial
Motivação 0,00000 0,00000 0,025

Qualidade das metas 0,00000 0,00001 0,071

Feedback 0,00000 0,00008 0,059

Recompensas 0,00000 0,00001 <0,001

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 9 demonstra que o time gerencial está alinhado com a percepção da equipe
acerca do fator feedback e qualidade das metas. Entretanto, pode-se observar um
desalinhamento da visão gerencial em relação à motivação e recompensas.
A Figura 8 apresenta o gráfico boxplot comparando a percepção gerencial e a relatada
pela equipe e demonstra que os líderes têm um olhar mais otimista acerca da motivação e
das recompensas.

Motivação Recompensas
5 5

4 4

3 3
Respostas
Respostas

2 2

1 1

Mediana Mediana
0 25%-75% 0 25%-75%
Colaboradores Gestores Colaboradores Gestores

Figura 8. Gráfico boxplot comparando a percepção gerencial acerca da motivação e

recompensas com a relatada pelos colaboradores
Fonte: Resultados originais da pesquisa

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

O estudo avaliou também as respostas apresentadas dentro de cada fator através do

teste de Man Whitney buscando verificar quais as questões demonstraram maior
desalinhamento de entendimento entre gestores e liderados. A Tabela 10 apresenta os
resultados obtidos com nível de significância de 5% na comparação entre a resposta do gestor
e da equipe em cada pergunta.

Tabela 10. Intervalo de confiança das respostas com nível de significância de 5%

Motivação Teste Mann-Whitney Recompensas Teste Mann-Whitney

M1 0,838 R1 0,004
M2 0,122 R2 0,046
M3 0,676 R3 0,214
M4 0,342 R4 0,024
M5 0,442 R5 0,018
M6 0,869 R6 0,013
M7 0,880
M8 0,228
M9 0,232
M10 0,011
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Observando o fator Motivação pode-se verificar que o desalinhamento de

entendimento entre os gestores e liderados ocorreu na pergunta M10. Os gestores
sobrestimaram a inspiração e orgulho das atividades realizadas a bordo. As demais respostas
não apresentaram diferenças estatisticamente significantes.
Referente ao fator recompensas observa-se que em praticamente todas as perguntas
ocorreu desalinhamento da visão gerencial em relação aos colaboradores, reforçando a
necessidade de maior aproximação dos gestores, ponto já verificado ao longo desse trabalho.

Conclusão

Os resultados indicaram que os colaboradores estão motivados mesmo que tenha sido
observado deficiência na qualidade das metas e feedback, além de recompensas
insuficientes. Uma hipótese é que para essa organização outras variáveis do ciclo de alto
desempenho teriam maior influência na motivação, tais como período de folga, salário, dentre
outros. Outra hipótese seria que a equipe, em boa parte, ainda tem pouco tempo na função
e, assim, apesar dos colaboradores se mostrarem motivados no momento da aplicação dos
formulários, a motivação apresenta comportamento decrescente. A validação dessas
hipóteses podem ser objeto de estudo de futuras pesquisas. O trabalho identificou como ponto

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão
de Pessoas – 2021

de melhoria a necessidade de maior proximidade profissional dos colaboradores com os

gestores. Essa deficiência explica o desalinhamento observado acerca do fator recompensas,
além do sentimento de reconhecimento insuficiente, baixa frequência de feedback e
acompanhamento deficiente do progresso das metas. Também foi observada a necessidade
de reavaliação das metas que atualmente se apresentaram de baixa complexidade e nesse
cenário são atingidas todos os anos pela maior parte dos colaboradores. Assim, os gestores
apresentam maior dificuldade na concessão de recompensas prejudicando a consistência e
clareza do processo, sendo traduzido no sentimento de baixo reconhecimento observado no
trabalho. Além de reavaliar as metas, outra sugestão seria aproveitar outras formas de
reconhecimento além do avanço de nível tais como elogios formais, eventos públicos de
reconhecimento, dentre outros.

Agradecimento

Agradecemos aos gestores que nos permitiram realizar o trabalho dentro da referida
companhia.

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Apêndices

Figura 9. Ciclo de alta performance atrelado à teoria do estabelecimento de metas

Fonte: Adaptado de Locke e Latham (2002) e Latham (2016)

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