PANORAMA 2ª edição

DE SENTIMENTO
DAS LIDERANÇAS

2023 SPUTNiK
SPUTNiK
UMA PESQUISA PARA OUVIR – UM
ATO EM EXTINÇÃO.
OUVIR AS LIDERANÇAS
E CONTRIBUIR PARA QUE
ELAS SE OUÇAM MELHOR.
O QUE AS PESSOAS DE UMA
ORGANIZAÇÃO SENTEM É
O QUE A ORGANIZAÇÃO SENTE.

Este é o segundo ano de uma pesquisa sobre as lideranças

brasileiras que tem a intenção de transbordar um pouco o
default — os enquadramentos geralmente usados em
estudos do tipo (que adoramos e, inclusive, usamos como
fonte aqui).

Queremos dar só um passinho para o lado e olhar sob

outros ângulos; parar o passo e respirar 3 vezes:
O QUE ESTAMOS SENTINDO?
No nome, a nossa proposta já diz a que vem: entender como
se sentem as lideranças do nosso país — no momento e em
relação ao futuro.
Em 2022, a 1ª edição trouxe um diagnóstico que reverberou:
95% das lideranças sentiam algum tipo de insegurança na
tomada de decisão.
Este ano, aprofundamos o olhar. O cenário
continua incerto — agora por diferentes
motivos e com mais complexidade.
Apostamos em um número maior de
perguntas, buscando entender melhor o
que tem tirado o sono de líderes — e o que
elas e eles têm feito para amenizar o
sentimento de insegurança inerente ao
contexto de mundo em que sempre
viveremos, cada vez mais.
Boa leitura, vem junto!
DESTAQUES
Lideranças estão
cuidando da saúde
79% das lideranças têm física e mental — mas
dificuldade em liderar seguem ansiosas.
diferentes gerações.

Mais da metade das

lideranças aponta falta de
clareza estratégica como
principal problema na
tomada de decisão.
Antes de tomar uma decisão, a maioria recorre às suas
lideranças (63,8%), seus pares (56,7%) e network pessoal
(53,7%). Apenas 11,9% consultam o board.
Só 24,3% estão em algum tipo de mentoria.
58,6% fazem terapia.
Coordenação de demandas e processos, estratégia do
negócio (construção, execução, etc.), e gestão de
aspectos emocionais (66,8%, 53% e 44,4%,
respectivamente) são as atividades que mais tomam o
tempo e os esforços das lideranças junto a seus times.
Turnover deu uma trégua? 36,9% afirmam que pretendem
ficar mais alguns anos na empresa em que estão, e 34%
não têm vontade de sair.
DESTAQUES
Engajamento é uma dor que virou crônica: 1/4 das
lideranças consideram que “formas de desenvolver e
engajar a equipe” são o principal horizonte nebuloso,
seguido de “possibilidades de crescimento de negócio a
longo prazo” (24,6%). Podemos afirmar que “cronicou”
pois já veio forte na 1a. edição do Panorama, no ano
passado, e segue latente.
Pensamento crítico é o maior gargalo da equipe na visão
das lideranças, seguido de falta de suporte estrutural e
dificuldade em aumentar eficiência.
A pesquisa revelou um cenário de lideranças jovens:
46,6% têm entre 30 e 39 anos.
O nível de confiança na organização e, igualmente, nos
times ficou em 8 num range de 1 a 10.
 Para quem você corre quando não está mais dando conta? Para quem você manda
uma mensagem quando precisa tomar uma decisão de negócio? Para quem você
liga quando só precisa de um ouvido acolhedor?

As respostas que mais me encantaram nessa pesquisa cheia de significado foram

as discursivas à pergunta “Quem cuida de você? Com quem você divide seu dia a
dia e as suas decisões?”, que foi um questionamento muito pessoal – estava
curiosa para entender com quem contam meus colegas e parceiras(os) de
liderança.

Entre as respostas: minha companheira, meu marido, namorado, irmã, amigo,

terapeuta, a líder, o sócio. Junto a esse cenário – que revela bastante recorrência
das lideranças à suas redes de apoio pessoais – teve muita gente que relatou
solidão — e nos dois tons, positivo e negativo.

Tivemos respostas muito inspiradoras, que me fizeram refletir sobre nossas redes.
E mais do que isso, sobre a nossa consciência em ativá-las e expandi-las.

QUEM CUIDA Precisamos desenvolver redes verdadeiramente potentes para nós, lideranças. E ir
além: estimular redes também para as pessoas com quem dividimos nosso dia a
dia no trabalho.
DE QUEM CUIDA? Nos últimos anos, venho batendo muito na tecla da reflexão “quem cuida de quem
cuida?”. Sempre fui um tanto reticente com a narrativa que acabamos criando da
Liderança como principal agente da mudança relação líderes versus liderados, como se fosse um cabo de guerra organizacional
com dois lados divididos, numa perspectiva até de forças opostas.
– a sua própria e a da organização.
Essa mentalidade – que não digo que operamos de forma intencional, mas se
consolidou como mainstream – é extremamente antagônica, considerando que
todos que fazem parte de uma empresa estão lá com um mesmo fim.

Liderar (especialmente nos últimos anos) abraça – para além da estratégia de

negócio, produtividade e eficiência – o lado humano dos times, que estão mais
ansiosos e sobrecarregados.

As questões socioemocionais entram rachando na pauta de todas as lideranças

que conheço. Ao mesmo tempo, se líderes (felizmente) cada vez mais abraçam essa
causa emocional, quem está fazendo isso por elas(es) – que também sentem
ansiedade, sobrecarga e, como revela nosso estudo, desamparo e solitude.

Estamos — como indivíduos e sociedade — em constante transformação, é

consenso, isso já assimilamos. Mas estamos nos dando conta agora de como
exatamente isso se dará. E, mais do que isso, caindo na real de que nós somos
quem constrói o que se dará.
E, para isso, precisamos de suporte. Da organização, das nossas lideranças, dos
pares, do time, da família, dos amigos, do network pessoal. E de nós mesmos. Viver
é a coisa mais coletiva que existe. E, por isso, tão rica. Não nos cabe viver em uma
era de individualismo, que só retrai a nossa máxima potência.

Outro resultado da pesquisa que me chama a atenção está relacionado ao conflito

geracional – um tema que vejo ganhar mais força nas organizações nos últimos
dois ou três anos. E que exige qualificação contínua dos times para uma cultura de
colaboração potente entre as gerações.

Para além da pesquisa, pude vivenciar in loco esse ponto latente nas dezenas de
empresas em que estive nos últimos tempos. Meu argumento central sobre isso
sempre é: que tal mudarmos a narrativa de conflito para encontro? Que tal
utilizarmos as diferentes skills e personalidades como trampolim e não como
penhasco?

Este ano, trouxemos novos dados, um olhar mais amplo e, ao mesmo tempo, mais
profundo sobre determinadas questões. Direcionamos a escolha de perguntas e
tópicos a partir de pesquisas e relatórios consolidados no mercado, estudos
acadêmicos, reportagens e entrevistas internas e externas, além da nossa base de Obrigada por estar aqui!
dados e expertise de uma década em educação corporativa no Brasil.
Boa leitura!
O tema que encerra este Panorama é praticamente uma homenagem às nossas
lideranças – e foi um insight que tivemos na análise dos dados, não foi intencional
quando elaboramos a pergunta. Mas as respostas foram emocionantes. Primeiro,
pelo engajamento: quase que a totalidade dos mais de 260 respondentes se
dedicaram a escrever – com o coração. E isso foi muito gratificante, porque essa é
a intenção central da nossa pesquisa: fazer com que as lideranças se ouçam.

Com muita alegria, convido você a desfrutar da 2a. edição do Panorama de

Sentimento das Lideranças, que se pretende uma iniciativa anual dedicada à
escuta preciosa e necessária sobre nossas lideranças. E, com isso, das nossas
organizações. E fazendo com que elas, assim, se escutem melhor.

Mariana Achutti
Fundadora e CEO da SPUTNiK
 PERFIL DOS RESPONDENTES

53,3% 61,6% 28,4%

Grande empresa Gerente / Head / C-level / Sócio /
(+ de 100 colaboradores)
Coordenador / BP Proprietário
QUAL É
SUA IDADE? SUA EMPRESA
30 a 39 anos

46,6%
ESTÁ OPERANDO
40 a 49 anos EM QUE FORMATO?
32,1% Híbrido (presencial e remoto)

50 a 59 anos 54,5%

9,3% 100% Presencial

20 a 29 anos 22,8%

7,5% 100% Remoto

60+ anos 22,8%

4,5%

Até 20 anos

0,0%
 Falta de clareza estratégica

56,7%

Coleta e/ou análise de dados precária

37,3%

Cenário econômico complexo

O QUE HOJE 31,3%

“PEGA MAIS” NAS Despreparo do time

30,6%

SUAS TOMADAS Falta de visão sistêmica

DE DECISÃO?
22,0%

Falta de conhecimento técnico

MARQUE ATÉ 2 OPÇÕES
9,3%

Não sinto que algo afete a minha tomada de decisão

3,0%

Outro

3,4%
Na edição do ano passado, falta de clareza estratégica
também foi a maior dor reportada na tomada de decisão
(48,1%), seguida de cenário econômico complexo
(31,3%). Este ano, acrescentamos novas respostas, como
coleta e/ou análise de dados precária, que tomou o
segundo lugar. E isso mostra o quanto as empresas ainda
não estão recrutando a máxima capacidade da
tecnologia em relação a dados.
Ano passado, 4,9% das lideranças reportaram não sofrer
nenhum tipo de problemas do tipo ao tomar uma decisão.
Este ano, 3%.
Acrescentamos também a opção de indicar outros
motivos, e, abaixo, reproduzimos discursivas que trazem
bons pontos para pensarmos:
Falta de apoio da organização
Metas irreais para orçamento cada vez menor
Liderança pouco humanizada
Multitemas e baixo foco
Quantidade de validações
Falta de engajamento de boa parte das pessoas do time
Diretoria mal preparada
Mindset da alta liderança
Sintonia com o sócio
>>>> Clareza estratégica e olhar sistêmico,
fundamentalmente, dependem de habilidades
humanas — como criatividade e pensamento
crítico. As demais opções de resposta objetiva
aqui estão mais direcionadas a competências
técnicas, como coleta e/ou análise de dados
precária (a seguir, temos uma pergunta que
abre mais para human skills).
Cruzando as duas principais respostas, temos que tanto
human skills como hard skills estão precárias para a
tomada de decisão. Sem clareza estratégica, não
sabemos fazer as perguntas certas para coletar e
analisar os dados mais valiosos e com precisão.
Quando não temos um big data bem trabalhado, a
clareza estratégica fica ainda mais comprometida.
Outro ponto chama a atenção: as discursivas trazem com
mais força sentimentos de desamparo. O que nos dizem
as lideranças que relataram “falta de apoio, liderança
pouco humanizada, falta de engajamento” é que estão
precisando de acolhimento e cultura colaborativa para a
tomada de decisão.
A inteligência artificial (IA) traz um suporte poderoso para
essa demanda por dados. E ela precisa, como já é
amplamente sabido, de habilidades humanas para que
realmente aconteça na organização.
“A maioria das aplicações bem-sucedidas de
IA vão ampliar as habilidades humanas, e não
simplesmente as substituir. Os humanos
continuarão a fazer a diferença na fase de
definição do problema – analisando e
identificando padrões antes de tentar buscar
uma solução algorítmica.”

Vittorio Cretella
CIO da multinacional de bens de consumo
Procter and Gamble, para FORBES
Como destaca reportagem recente da Forbes: “Embora a
inteligência artificial possa substituir a tomada de decisão
humana em alguns níveis, a gestão das organizações
exige certas qualidades que só os humanos podem
trazer para a mesa. ‘Líderes, profissionais curiosos e
aqueles com habilidades de engajar a equipe
continuarão em alta demanda”, diz Jefts, da HCL
Software. “Encontrar pessoas com fortes habilidades
interpessoais é um desafio maior que a IA generativa não
consegue realizar.”

“Tudo se transforma em uma velocidade impressionante. Muitas

lideranças estão numa posição de ter que redesenhar seus trajetos. Nos
últimos tempos, alguns padrões de condução de negócios e pessoas
foram colocados em xeque. E tomamos muitas decisões erradas, até
porque é natural se sentir perdido em um caminho incerto,
especialmente se não há clareza estratégica. Sem ela, o resultado é
caos, todo mundo bate cabeça, não há direção definida. E é importante
seguirmos em movimento, compreendendo cada passo. É nessa
compreensão que baseamos nossas decisões, ajustando a rota de
acordo com o que enxergamos. Podemos pensar esse processo com a
metáfora da bicicleta. O equilíbrio é alcançado não na imobilidade, mas
no movimento constante. É nele que surgem os feedbacks que trazem,
muitas vezes, as respostas para a falta de clareza estratégica.”

Michell Lech
Head of Sales e Professor SPUTNiK
O QUE CONTRIBUI PARA
UMA TOMADA DE DECISÃO
COM MAIS SEGURANÇA?

As respostas discursivas convergiram para:

conhecimento aprimorado do cenário, análise de dados
e informações, experiências anteriores, envolvimento da
equipe, segurança psicológica, clareza sobre a
estratégia da empresa, troca de informações e diálogo
com colegas, reflexão sobre os impactos, e a
consideração de múltiplas perspectivas.

Além disso, há uma ênfase na confiança, tanto em si

mesmo quanto na liderança e no time, e na importância
de criar um ambiente propício à colaboração e ao erro, no
qual a aprendizagem seja valorizada.

A seguir, compartilhamos algumas das respostas

discursivas que valem como dicas valiosas das
lideranças que responderam o report:
“Lessons Learned” de cenários previamente vividos procurando adicionar,
se possível, um novo olhar sobre o projeto para trazer autenticidade. Fazer
uma sessão de pin up com o resto do time que não está envolvido no
Ter um ambiente seguro para errar, se necessário. Ter
projeto para criticar e desafiar ideias adicionando um olhar “fresh” ao
dados confiáveis. Lideranças ou parceiros para
projeto. (Essencial estabelecer um comportamento de cientista. A crítica
mentorar. Ouvir o time para ter certeza que não tem
não é pessoal, mas construtiva ao projeto. “E se ..?” e “por que não…?”
ponto cego na operação que não estou enxergando.
Devem aparecer toda a hora. As melhores contribuições e resultados
advêm de longos e, muitas vezes, controversos pontos de vista.

1. Estudos de caso (problema, processo, resultado) de outras

empresas que passaram pelo mesmo.
Não acho que exista 100% de
segurança nunca. No fim, todas as
2. Engajamento: certamente seria MUUUUUITO mais fácil tomar
situações são muito peculiares e Transformação de dados em
decisões se eu sentisse que o time (gerencial e, sobretudo,
na maior parte das vezes informação e inteligência, além de
funcional) tá junto. Que comprou a ideia.
subjetivas, então quase nunca a busca por referências e casos de
resposta vai ser técnica ou tão sucesso (ou fracasso).
3. Evitar o pensamento de soma zero: qualquer decisão que envolva
certeira. Fica muito no gut feeling
um lado perder e outro ganhar pra mim já está no caminho errado.
e em acreditar na sua visão.
4. Fluxo de Caixa: tomar decisões sem caixa ou sem estabilidade
financeira faz com que não tomemos boas decisões. Nesse caso
estamos fazendo escolhas de sobrevivência. Aí a questão é
Trocar com meu time (pares, liderança e liderados) me pré-histórica: quem precisa sobreviver não consegue pensar em
deixa mais segura ao fazer um health check de futuro. Não sonha pois tem medo que uma onça ataque de noite.
percepções, direção e entendimento de estratégia tbm. Não prospera porque tem fome e se quer sabe se vai comer.
Tendo feito esse "bate", me sinto muito mais segura e
empoderada. 5. Conversas de Adulto: nem sempre existem pares / lideranças
dispostas a terem conversas duras e maduras. É fácil que uma
reunião difícil se transforme num shit-show de culpabilidades e
tiradas de corpo fora.

Perguntas que me faço: Qual o impacto que essa
decisão terá no time? Afeta a harmonia no ambiente
de trabalho? Estou sendo eu? Vale a pena? O retorno
será do tamanho do trabalho? Em que prazo? Vai
afetar minha vida pessoal?
6. Aceitar que não sei tudo ou que não domino certos temas: é um
comportamento natural de dono achar que seu feeling /
experiência bastam para tomar as melhores decisões pro negócio.
É difícil reconhecer que temos este viés e que outras pessoas
podem, sim, saber mais do nosso negócio do que nós mesmos.
As lideranças têm buscado através de um recurso
bem profundo, fora da organização, um lugar de
apoio para tomadas de decisão. E também de
evolução em habilidades humanas.

SEMPRE QUE PRECISA TOMAR UMA

DECISÃO, VOCÊ ATIVA OU RECORRE
A QUAIS RECURSOS?
MARQUE ATÉ 5 OPÇÕES

Minhas lideranças Silêncio e introspecção Leitura de livros de negócio

63,8% 35,1% 15,7%

Meus pares Leitura acadêmica (artigos, livros, etc.) Board

56,7% 30,2% 11,9%

Network pessoal Curso Momento de descontração

53,7% 19,8% 9,0%

Meu time Exercício físico Momentos de ócio

52,6% 19,8% 7,8%

Buscas diversas na internet Mentoria individual Mentoria dentro da empresa

44,4% 16,8% 7,1%

É muito positivo identificar que mais da
metade das lideranças estão contando
com as suas lideranças e seus pares para
tomar decisões. Isso indica que estamos
conseguindo exercitar uma conexão
dentro das organizações que é
fundamental para a condução do negócio.

Ainda assim, também chama a atenção

que 36,2% dos respondentes não têm
como canal prioritário as trocas com
seus líderes, assim como 43,3% não se
conectam com seus pares em momentos
decisivos.

São parcelas consideráveis, e precisamos

olhar para isso com atenção (e carinho):
como trabalhar a cultura da colaboração
entre nossas lideranças? Elas estão
precisando.
 157 pessoas dedicaram alguns minutos para
contar de que forma a terapia que fazem
auxilia na cadeira de líder. Cerca de 30% das
respostas citam que ela ajuda nas tomadas
de decisão.

Pedimos ajuda ao ChatGPT para listar quais

palavras ou termos mais se repetiram nas
respostas:

VOCÊ FAZ ALGUM TIPO DE SE FAZ TERAPIA, ELA TE AJUDA NO DIA A

DIA COMO LÍDER? COMO?
TERAPIA PERIÓDICA?
Sim Clareza
58,6% Autoconhecimento
Não Decisões
41,4% Emoções

Trabalho

Equilíbrio

Liderança

Sentimentos

Nós também lemos cada uma das respostas,

e compartilhamos algumas delas a seguir:
Demais, me ajuda a manter Me ajuda no aspecto geral profissional, em como lidar com adversidades, resolução de conflitos
a calma e traz mais firmeza Pouco. e comunicação (fatores que estão ainda mais presentes no meu dia a dia como líder agora).
para as decisões, pois me
deixa menos ansiosa, me
auxiliando a voltar para o
estado tranquilo quando
alguma adversidade ocorre. A tomar melhores decisões. Sim. Me sinto empoderado. Sim, ajuda a combater
síndrome do impostor.

Me ajuda a entender os meus sentimentos, Faz com que eu consiga desconectar das minhas
reduzir meu ego e comparações e a saber decisões como CEO e me ajuda a entender como Ter uma pausa para
que a decisão tomada foi a melhor diante deixar meu lado humano atuar. Me faz entender pensar em mim ajuda
das possibilidades existentes. por quais caminhos posso seguir. bastante.

Sim! Autoconhecimento é
a bússola das tomadas
de decisão de um lugar
de verdade.
Sim, a reconhecer minhas
vulnerabilidades, a tomar
decisões.
Analisando relações de
Sem dúvidas. Faço terapia
trabalho. Potencializando
ocupacional ha um ano e meio,
inteligência emocional.
e o autoconhecimento é um dos
segredos do sucesso.

Pra ser sincera, não falo diretamente sobre o
trabalho na minha análise, pois acabo sentindo
que me deixa ainda mais sobrecarregada. Prefiro
trazer meus anseios e desconfortos de forma
mais abstrata e então aplicar os aprendizados e
evoluções de forma pontual. Além de análise toda
semana, hoje invisto em alguns tratamentos
holísticos que me ajudam a manter uma calma e
uma serenidade, tanto pra vida pessoal quanto
profissional.
A enxergar com clareza o
cenário e seus elementos.
No lado mais prático da vida.
Tendo a lidar com o trabalho com
menos força que antes. Um olhar
um pouco mais humano.
Sim, gestão da inteligência emocional.
Sim. Me ajuda a ter mais clareza dos meus
padrões de pensamento, autossabotagens,
vieses, etc. Isso me ajuda a tomar decisões
menos submissas ao medo.
A terapia me ajuda muito, principalmente
pelo acompanhamento do psicólogo da
empresa, a lidar com conflitos,
inseguranças, aplicação de CNV, gestão
de crises e autorregulação das emoções.
Sim, ajuda. Acaba que grande parte das sessões
de terapia hoje em dia tem relação com algum
ponto do trabalho, decisões a serem tomadas,
desafios.
Me ajuda a ter mais autoconhecimento,
ser mais responsável com as minhas
decisões e como isso afeta a mim e aos
outros. Além de ajudar a separar cultura
organizacional de indivíduo.
Gestão do tempo, controle da
ansiedade, melhor equilíbrio vida
pessoal e profissional.
Se eu consigo me compreender melhor, ter maior
letramento sobre os meus sentimentos e
emoções, me sinto mais preparada para lidar com
as demandas do dia a dia. Não quer dizer que fica
mais fácil e nem menos sofrido.
Me ajuda a me entender melhor. Quando tenho Me ajuda sim, me sentindo
um contratempo com alguém ou por algum equilibrada como um todo
motivo, consigo parar para buscar entender eu naturalmente consigo ser
porque isso me afeta tanto... e percebo que muitas uma líder mais tranquila.
vezes diz muito mais sobre mim do que sobre o
outro ou o fato em si.
Com a solidão de ser líder
e ter todo o peso nas
Revisão de minhas posturas Autocuidado. minhas costas.
e autoconhecimento.
Muito! É necessária para que eu aprenda a
Sim, tentar equilibrar endereçar o que são minhas vulnerabilidades das
demandas, ter momentos que são de outras pessoas e que posso estar
de lazer, uma vida pessoal. tomando para mim.
Me trazendo equilíbrio emocional Não, apenas tapa buraco, a
e autopercepção. exaustão tá tomando conta.
Demais, falo
sobre trabalho
diariamente.
Não sinto no Estar em uma função de liderança requer uma alta
dia a dia. dose de inteligência emocional, mas no dia a dia
nem sempre estamos preparados para situações
que nos surpreendem. As sessões de terapia me
ajudam a me conhecer melhor, conhecer meus
limites. Ajuda muito a lidar com situações que
Ter serenidade para entender e geram uma alta carga de estresse e sobrecarga
enxergar a situação. emocional no dia a dia.
VOCÊ RECEBE 84% das empresas Fortune 500
ALGUMA MENTORIA? (ranking anual das 500 maiores
corporações dos EUA em receita)
Não e 100% das empresas Fortune 50
45,1% (ranking das empresas mais
promissoras do mundo) têm
Já tive, mas no momento não
programas de mentoria.
32,8%
Fonte: MentorcliQ
Sim

24,3%

77,9% não estão recebendo mentoria no momento. Esse resultado

nos desperta uma necessidade de abrirmos uma reflexão maior
sobre o tema.

A mentoria é uma das iniciativas mais producentes e potentes para

90% dos funcionários
que têm mentoria de
carreira estão felizes no
trabalho.
Fonte: CNBC/SurveyMonkey de 2019
qualquer profissional, em qualquer nível hierárquico. Para líderes, ela
tem um papel essencial.
Vimos anteriormente o quanto as lideranças estão engajadas em
terapia (e, pelas respostas, psicoterapia parece ser a abordagem
predominante) como forma de se aprimorarem para exercer suas
funções.

Mentoria poderíamos chamar de uma "terapia com crachá", na

mesa de trabalho, focada em questões de negócio e
individualizadas para as questões do mentorado – algo que só é
possível com a intimidade, a acurácia, a profundidade e o
conhecimento que só um mentor consegue proporcionar.
 Da mesma forma, lideranças bem-sucedidas
costumam dar mentoria. "Ter paixão por mentorar"
está, inclusive, entre as características relacionadas
costumeiramente no mercado a grandes líderes.
86% dos CEOs concordam O Panorama apontou que 67,5% das lideranças
que mentores são uma estão dando mentoria no momento, seja para
parte crucial das suas liderados, pessoas de outros times ou profissionais
realizações profissionais. fora da empresa.
Fonte: Vistage

“Precisamos ter líderes fortes e bem preparados, que

consigam fazer coaching, dar feedbacks, que saibam
conduzir a equipe de maneira assertiva em planejamento de
território (área da empresa) e também em discussões
maiores, considerando cross-functional team (time
multidisciplinar). Se temos líderes fortes e bem preparados,
naturalmente o caminho para a excelência nos resultados e
gestão de pessoas será grandioso.”

Camille Fadda
Head de Learning & Development da Janssen
(braço farmacêutico da Johnson & Johnson) em entrevista à SPUTNiK
QUEM CUIDA DE VOCÊ?

COM QUEM VOCÊ DIVIDE SEU DIA

A DIA E AS SUAS DECISÕES?

As respostas discursivas foram riquíssimas. Nomeando

o que dividem, como "preocupações" e "tomadas
de decisões", e com quem o fazem.

Entre os principais citados na rede de apoio estão líderes

diretos, parceiros de trabalho, familiares e amigos
próximos, com algumas menções também a terapeutas,
e consultores externos.

Por outro lado, vimos igualmente um senso de solidão e

falta de apoio.

O cenário revela a complexidade das relações pessoais e

profissionais, destacando a necessidade de um
equilíbrio entre apoio e autonomia nas decisões.
Meu gestor direto principalmente Hummmm boa pergunta! Acho que Ninguém, às vezes com um par… Amigos fora do trabalho.
e board da empresa. marido qdo o estou a beira do surto
e ele sente que vai dar ruim se não
assumir mais coisas no prato dele.

O CEO. Profissionalmente, com meus

Momento solitário. pares CTO, COO além de CEO.
Pessoalmente, minha esposa,
Minha diretoria. amigos e família.
Terapia, liderados e liderança.

Parceiro.
Marido. Minha esposa e minha mãe.
Tenho uma relação muito aberta e segura com o meu
líder direto, com quem me sinto confortável em dividir
meus anseios. Mas além disso, tem uma pessoa que é
Minha esposa e meus líderes. uma grande amiga, trabalhando também na minha área
dentro do QA, que me ajuda sempre que preciso. Seja pra Geralmente sou sozinha para resolver, tenho um
me ajudar com decisões importantes ou para falar sobre bom líder, mas sempre me sinto mais solitária do
relacionamentos com parceiros internos e externos. que acompanhada, "suportada" por alguém.

Familiares, amigos, e poucos

parceiros de negócios.

Amigues e família. Minha esposa e uma Solo.

pessoa na empresa.
Minha companheira.
Esposo. Meu parceiro e sócio.

Minha líder e minha equipe. Ninguém. Família, amigos, terapeuta.

Divido com pares, com lideranças da empresa e com

meu companheiro. Mas ainda sinto que é um lugar
bem solitário, principalmente essa média liderança,
onde você recebe cobranças da gestão da empresa e Minha namorada e meus amigos que Pares; parceiros de
ao mesmo tempo cobranças e questões com o time. Filho e marido. também são empreendedores. negócios; amigos.
COMO LIDERANÇA, O QUE
TOMA MAIS O SEU TEMPO
E/OU ESFORÇOS JUNTO Estratégia do negócio é a segunda tarefa
AO TIME? que toma mais tempo ou esforços das
lideranças. Podemos presumir que esse
dispêndio com construção e execução da
estratégica seria otimizado se não faltasse
Coordenação de demandas e processos tanta clareza estratégica?
66,8%
O fato de coordenação de demandas e
Estratégia do negócio (construção, execução, etc.) processos ser a tarefa que mais toma tempo
53,0% e energia dos líderes denota que ainda
Gestão de aspectos emocionais
remamos em literacia digital,
44,4%
relacionamentos no remoto, e tecnologias
como IA – como identificamos também na
Orientações técnicas questão sobre tomada de decisão, que teve a
39,2% precariedade na coleta e análise de dados
como segundo problema que "mais pega".
Relação inter e intraequipe

38,4%

Gestão de conflitos

38,1%

Mentoria ou direcionamento de carreira

10,8%
 Equilíbrio vida pessoal x desenvolvimento profissional

55,6%

Administração da ansiedade

53,0%

QUAIS FATORES EMOCIONAIS

Autoconhecimento / inteligência emocional

45,9%

VOCÊ ACREDITA QUE PRECISA Superação do medo de errar

41,0%

DESENVOLVER PARA SER UMA Administração do stress

LIDERANÇA MELHOR? Aceitação e demonstração da vulnerabilidade

35,1%

MARQUE ATÉ 3 OPÇÕES

26,1%

Controle melhor da raiva

17,9%

CONSIGO
Equilíbrio entre vida pessoal e desenvolvimento profissional é um
dilema contemporâneo. Ficou ainda mais presente a partir da
ressignificação do trabalho, intensificada nos anos recentes, e da
evolução da mentalidade de que o trabalho não nos define (em
totalidade, né, porque, sim, é uma forma de nos definir como indivíduos).

Se somos o país mais ansioso do mundo, de acordo com a OMS, a

ansiedade também gritou no Panorama. Com os desafios
multifacetados que enfrentamos – como demandas de saúde mental,
transformações de modelos de negócio, formato de híbrido – é natural
que as lideranças se sintam ansiosas para conseguir abraçar tudo.

>>> PARA PENSARMOS:

A ansiedade pode estar vindo do
microgerenciamento em tempos
de híbrido e remoto.
 Feedbacks recorrentes

43,3%

Motivação e engajamento

42,9%

QUAIS FATORES EMOCIONAIS

Reconhecimento de desempenho

42,9%

VOCÊ ACREDITA QUE PRECISA Coragem frente ao medo de errar

40,7%

DESENVOLVER PARA SER UMA Comunicação dentro do time

LIDERANÇA MELHOR? Espaço de fala

38,4%

MARQUE ATÉ 3 OPÇÕES

28,7%

Empatia

15,3%
 O QUE AINDA ESTÁ NEBULOSO NO
SEU HORIZONTE COMO LIDERANÇA?
Formas de desenvolver e engajar a equipe

25,0%

Possibilidades de crescimento de negócio a longo prazo

24,6%
Alinhar saúde mental com o desenvolvimento profissional
e/ou de carreira do meu time
19,8%

Como alcançar as metas a curto prazo

12,3%

Meu bem-estar emocional

7,1%

Segurança psicológica do meu time

6,0%

Conseguir contratar equipes inclusivas e com diversidades

5,2%
Engajamento é uma dor que virou crônica: 1/4 das lideranças
consideram que “formas de desenvolver e engajar a equipe” são o
principal horizonte nebuloso, seguido de “possibilidades de crescimento
de negócio a longo prazo”. EO
Podemos afirmar que essa dor “cronicou”: já veio forte
ENGAJAMENTO
na 1a. edição do Panorama, em 2022. E segue latente. CRONICOU
“Os gestores estão sentindo o aperto. A atual era da força de
trabalho pós-pandemia foi marcada por perturbações
generalizadas, incluindo declínios no envolvimento e no bem-estar
dos funcionários, taxas recordes de rotatividade e contratação, e
um aumento sem precedentes no trabalho híbrido. Em última
análise, é função da liderança trazer estabilidade à disrupção e
gerir suas equipes para o futuro, mas essas responsabilidades
nunca foram tão exigidas.”
Fonte: The Anxious Micromanager / Harvard Business Review / ago-23

O engajamento de um time chega a depender da

liderança em até 70%.
Engajamento e entusiasmo tem 3,8 vezes mais
influência sobre o estresse do que o modelo de
trabalho (presencial ou remoto).
>>> PARA PENSARMOS:
Feedbacks recorrentes ficaram no topo
das prioridades a serem trabalhadas
pelas lideranças com os times, em termos
emocionais.

Fonte: Gallup Feedback depende de comunicação, em-

patia, estratégia, criatividade e intenção.
Quais horizontes você consegue mapear
para o seu negócio e/ou setor?
QUAL É O MAIOR GARGALO
NA SUA EQUIPE HOJE?
MARQUE ATÉ 5 OPÇÕES

Falta de pensamento crítico Dificuldade de aumentar rentabilidade

39,6% 20,1%

Falta de suporte estrutural Pouco engajamento à aprendizagem

34,7% 19,8%

Dificuldade de aumentar a eficiência Falta de alinhamento

34,0% 17,9%

Resistência a mudanças Fraco engajamento para metas

30,6% 17,5%

Excesso de burocracia Falta de metas desafiadoras

28,4% 15,7%

Falta de inovação Pouca produtividade

25,4% 13,8%

Comunicação pouco efetiva Falta de conhecimento sobre ESG

24,6% 10,1%

Falta de confiança Falta de preocupação com ESG

21,6% 6,3%

Pouca criatividade Outro

21,3% 5,2%
 Falta de mão de obra

Muito trabalho e muita responsabilidade

pra uma equipe pequena

Falta de sensibilidade
O que vamos destacar aqui é o vencedor: falta de
pensamento crítico. Mas, vale a pena dar uma olhada em Muito juniores
todos os percentuais e também nas respostas
discursivas que vieram da alternativa “Outros motivos”. Cumprir a alta quantidade de demandas
e de temas a serem comunicados
a um mesmo público
Essa habilidade tem ganhado força, nos últimos anos, nos
relatórios periódicos do Fórum Econômico Mundial Falta clareza do objetivo principal,
(FEM). não é cascateado

E está diretamente atrelada a pensamento analítico Inteligência emocional

e pensamento criativo, enquadradas como
HABILIDADES COGNITIVAS no report Future of Jobs, Pouco tempo de empresa
de maio/2023 – e que estão no topo da lista global
das “habilidades necessárias para desempenhar Modelo de atendimento indefinido
cargos importantes e estáveis dentro da empresa”.
Falta de fé no ser humano

Algumas das respostas para “Outros motivos”: Falta de confiança no time

Evangelização dos parceiros

Empresa não é alinhada como um todo, a cultura é

fraca e fica difícil encontrar brechas para trabalhar
com uma forma mais moderna de liderança
CONFIANÇA
A maior fatia ficou na nota 8
tanto para a empresa quanto para o time.
 0

0,4%

0%

1,1%

1,1%

SE FOSSE DAR UMA NOTA 4

2,2%

DE 1 A 10, QUAL DARIA PARA 5

O NÍVEL DE CONFIANÇA 6
7,8%

NA SUA ORGANIZAÇÃO? 13,1%

23,1%

28,7%

13,4%

10

9,0%
 0

0%

0%

0%

1,1%

2,6%

E NO SEU TIME?
5

6,0%

10,4%

19,4%

24,3%

21,6%

10

14,6%
 EM QUAIS AÇÕES VOCÊ MAIS
INVESTE COMO LÍDER NO
SEU TIME? (EM DIFERENTES
ASPECTOS: VERBA, TEMPO E
ENERGIA)
QUANTIDADE LIVRE

Feedbacks Mentoria Benefícios

62,2% 27,1% 10,3%

Desenvolvimento de Comunicação assertiva Cursos online Jornadas de aprendizagem presencial

59,5% 22,5% 8,0%

Bem-estar Os investimentos, em geral, ficam a cargo do RH Cursos presenciais

53,1% 14,5% 7,3%

Horários flexíveis Palestras Jornadas de aprendizagem híbrida

50,4% 11,1% 6,1%

Team building Jornadas de aprendizagem online Outro

30,2% 10,7% 1,9%

A maioria das respostas tem alguma
relação com o trabalho híbrido. No ano
passado, ainda estávamos entendendo
como ele vinha.
Agora, estamos com os dois pés nele,
mais consolidados e validando
diversos fatores que ainda precisam de
ajuste. E descobrindo outros que
seguirão surgindo, principalmente pelo
fato de que as demandas individuais
dos colaboradores pedem um atendi-
mento cada vez mais personalizado.
>>>Feedbacks, comunicação assertiva
e bem-estar foram as ações que mais
se destacaram. Como identificamos em
conversas e projetos com lideranças
parceiras da SPUTNiK, esses temas se
elevaram a partir das mudanças com a
pandemia e da implementação dos
modelos híbrido ou totalmente remoto.
Aqui, não dizemos que as lideranças terão que dedicar
mais tempo para um olhar microscópico a cada
colaborador ou se sobrecarregar com questões pessoais
de cada um do time – humanamente impossível. O que
parece estar acontecendo é mais destreza, agilidade e
assertividade para lidar com cada caso, a partir do
aprendizado que as empresas estão tendo.
Nos últimos anos, a saúde mental dos times chegou à
mesa das lideranças como pauta corporativa, e cresceu
com Great Resignation e Great Ressignification, Quiet
Quitting e agora Quiet Ambition (uma das tendências
mais recentes do mercado, em que profissionais
declinam de promoções a cargos mais altos para evitar
estresse e priorizar saúde mental).
Hoje, as empresas já conseguem direcionar melhor as
soluções. Antes disso, conseguem FALAR sobre isso. E
cada vez mais letradas(os), conseguimos direcionar com
mais eficácia cada necessidade. Outras respostas:
Agora, arriscamos assumir – a partir do que vivenciamos
junto às centenas de empresas atendidas pela SPUTNiK
em educação corporativa – que estamos em um Reuniões mensais, lições
momento de começar a conseguir trabalhar com mais
aprendidas e participação em
nossos projetos
predição em situações que exigem uma abordagem de
saúde mental.
A empatia, como vimos acima, ganhou tração no Alinhamento institucional
mercado de trabalho como uma habilidade-cerne,
principalmente cobrada das lideranças. E vem atrelada à
experiência e à constante formação em habilidades
correlacionadas (como comunicação, criatividade, Referências e repertório
liderança transformacional, gestão de conflitos), assim
como apoiada em dados de people analytics.
Isso tem trazido uma evolução aos nossos ambientes de PDI e 1:1
trabalho em relação ao cuidado com o bem-estar físico e
emocional das equipes. Sabemos: temos muito ainda a
evoluir, em relação a letramento e condução dessa
Melhorar a comunicação e
temática. Estamos no caminho.
autogestão pra fazer o trabalho
flexível acontecer
 Flui bem, mas ainda temos melhorias

78,4%

81,4%

Está ruim e piorou com o remoto

COMO ESTÁ A SUA 7,8%

COMUNICAÇÃO COM O
7,7%

Já era boa e melhorou com o remoto

SEU TIME? 6,7%

4,6%

Está perfeita

5,2%
Esta pergunta com as mesmas opções
de respostas foi aplicada na 1a. edição 3,5%
do Panorama.
Nunca esteve tão ruim

1,9%
Observamos uma leve melhora na
comunicação, ainda que haja muito a 2,8%
evoluir: 9,7% relatam comunicação
ruim e quase 80,3% afirmam que essa
habilidade precisa de melhorias. 2023 2022
VOCÊ TRABALHA
COM EXPERIÊNCIAS
DE APRENDIZAGEM Sim, pontualmente

47,4%

COM SEU TIME? Sim, constantemente num calendário anual

26,3%

(Experiências de aprendizagem: momentos Já trabalhei, mas no momento não

de conexão com o objetivo de aprender, 14,4%
como cursos, palestras, trilhas, conteúdos
por e-mail, festivais, eventos, jornadas de Nunca
aprendizagem no geral).
11,9%

A aprendizagem corporativa é um dos vetores mais

sólidos para os desafios dos negócios – atuais e futuros.
Dentre eles, as habilidades comportamentais – também
chamadas de human skills ou soft skills.

As organizações têm entendido a fundamentalidade

dessa abordagem na educação corporativa. Podemos
observar, nesses 10 anos de atuação da SPUTNiK, que há
uma busca crescente por experiências de diversos tipos,
formatos, conteúdos, com um objetivo convergente:
desenvolver e potencializar as ferramentas que os times
mais utilizam todos os dias – comunicação, pensamento
crítico, criatividade, colaboração, intencionalidade, visão
sistêmica.

E que deverão ser ainda mais requisitadas.

O relatório Future of Jobs, do Fórum Econômico Al e big data

Mundial (FEM), de maio/2023, traz uma lista das 10 47%

principais habilidades que as empresas buscam Pensamento criativo
trabalhar em reskilling e upskilling nos próximos 5
45%
anos.
Resiliência, flexibilidade e agilidade
Trazemos ao lado o recorte Brasil dessa pesquisa: 45%

Pensamento analítico
A primeira habilidade é relacionada a hard skills
44%
(habilidades técnicas): AI e big data. Sem muita
distância, em segundo lugar, vem pensamento Liderança e influência social
criativo, seguido de outras habilidades humanas 38%
que deverão estar no foco da aprendizagem nas
Gestão ambiental
organizações, nos próximos cinco anos.
30%

As habilidades em sexto e oitavo lugares na Gestão de talentos

pesquisa do FEM (gestão ambiental; e design e 30%
experiência do usuário, o UX), também estão mais
atreladas a competências técnicas. Design e experiência do usuário

26%
Porém, todas estas dependem de outras, então Empatia e escuta ativa
comportamentais, para que aconteçam com
24%
excelência – como pensamento criativo,
pensamento analítico, curiosidade, e Curiosidade e aprendizagem ao longo da vida
aprendizagem ao longo da vida. 23%

Fonte: Future of Jobs Report – Fórum

Econômico Mundial (maio/23)
A partir de tudo o que vimos na página anterior, vamos
olhar novamente para as respostas do Panorama sobre a
realização de experiências de aprendizagem: quase
metade das lideranças trabalha com experiências de
aprendizagem pontualmente e ¼ não trabalha com elas.
Isso merece um olhar apurado.
O lifelong learning virou premissa para qualquer
profissional, em todos os setores. As mudanças
constantes exigem agilidade e constância na estratégia
de educação corporativa, para preparar os times com o
máximo de habilidades que já sabemos como primordiais
hoje e avante.
Prever tendências, acompanhar o comportamento do
consumidor, criar novas oportunidades de negócio,
reduzir custos, cumprir regulamentações, desenvolver
sistemas, quaisquer sejam os KPIs: eles sofrerão
interferências a todo momento, com alterações de rota
que exigem abordagens sistêmicas, analíticas, criativas.
Portanto, podemos dizer que 26,4% das lideranças que
participaram do Panorama são privilegiadas: conseguem
trabalhar a aprendizagem de forma contínua nas suas
empresas, e com abordagens experienciais – que trazem
ainda mais eficácia ao engajamento e à absorção de
conhecimento.
“Superar burocracias, não perder o timing, trabalhar
conteúdos atraentes e necessários, e direcionar bem a
estratégia são, a meu ver, os fatores decisivos para
tangibilizar os resultados da educação corporativa. O ROI
da aprendizagem tem sido cada vez mais cobrado por
quem assina o cheque, e com razão, porque são
investimentos altos alocados de forma muito estratégica
para a organização. Mas estratégia só fica em pé sobre
uma fundação básica: cultura. Gosto muito da frase já até
manjada do Peter Drucker – 'a cultura come a estratégia
no café da manhã. Parece que ainda precisamos relê-la
muitas vezes. Temos que fortalecer a cultura da
aprendizagem dentro das empresas, ela é a força motriz
da inovação. E como fazer isso? Com personalização –
para atendermos de verdade a demanda de cada time,
liderança, negócio e momento.”
Camila Schneider
Sócia e líder de novos negócios SPUTNiK
VOCÊ SENTE QUE EXISTE
DIFICULDADE EM LIDERAR A diversidade geracional tem sido compreendida como
um ativo das empresas: as trocas de diferentes
DIFERENTES GERAÇÕES? experiências e a interseção de perfis traz riqueza para
todas as frentes. Mas isso não quer dizer que ela seja fácil
Um pouco
de operar.
62,3%
Parece que há um descompasso. Sabemos da
Nada importância de equipes multigeracionais; porém, o
21,3% mercado não deu conta de se preparar melhor para tal.
Precisamos desenvolver um ambiente de mais
Muito
horizontalidade entre diferentes faixas etárias, e promover
16,4%
o diálogo e a colaboração. Antes de tudo isso – para que
essas evoluções ocorram –, temos que trabalhar
constantemente a empatia de todas as idades sobre
todas as idades.

O que é muito pacificador é que isso pode ser

Além disso, o Panorama também mapeou desenvolvido. Acompanhamos diversos cases de
que, para 21,1%, conflitos geracionais empresas que estão investindo em educação corporativa
estão entre os 5 desafios que mais justamente para esse desafio. E os resultados são bem
impactam a atuação da liderança. satisfatórios.

Nas respostas sobre gargalos, também Olhar de forma estratégica para essa questão dentro das
aparecem menções à falta de senioridade organizações é pivotar conflito geracional para
do time. resultados positivos em todos os sentidos.
 “Estudos mostram que equipes de
liderança com diversidade etária estão
mais bem posicionadas para
impulsionar a adoção de modelos de
negócios sustentáveis e associados a
melhores resultados ESG.”
Fonte: artigo "Drivers of sustainable business model
innovations. An upper echelon theory perspective",
revista Science Direct, junho/2023

“Engajamento é uma dor que virou crônica entre as lideranças, mas é muito importante conectar isso
também com o ambiente multigeracional. A geração Z, por exemplo, tem sido percebida como menos
engajada que os millennials e baby boomers, pois é uma geração muito pautada pelo propósito,
enquanto os 30+ costumam ser reconhecidos por sua dedicação incansável ao trabalho.

Hoje, o que temos chamado de 'quiet quitting' pode, na realidade, trazer uma interpretação equivocada
sobre os colaboradores. Estamos lidando, na verdade, com uma geração que apenas está pedindo
para seguir o 'job description', e considera démodé o perfil 'workaholic', mas não significa que não
esteja engajada. Portanto, é crucial para os líderes entenderem essas nuances geracionais e
adaptarem suas estratégias, reconhecendo que o sucesso e o comprometimento no trabalho estão
mudando e exigindo uma abordagem mais flexível e personalizada.”

Mariana Achutti
Fundadora e CEO da SPUTNiK
 VOCÊ PRETENDE FICAR QUANTO
TEMPO NA EMPRESA QUE TRABALHA?
Mais alguns anos

36,9%

Sem vontade de sair

34,0%

Com vontade de sair, mas sem previsão

18,7%

1 ano no máximo

10,4%
As lideranças estão
cuidando da saúde :-D
COM QUE FREQUÊNCIA
VOCÊ PRATICA ALGUM
ESPORTE OU EXERCÍCIO?
1a 3x/semana

40,7% QUAIS PRÁTICAS

Esporadicamente

26,6%
VOCÊ COSTUMA FAZER?
5x/semana Tênis (7) Coletivos (1)
18,6% Funcional (5) Pole dance (1)
Crossfit (4) Exercícios de alta intensidade (1)
Nunca
Bike/Bicicleta (4) Futebol (1)
9,5% Natação (3) Alongamento (1)
Todos os dias
Dança (3) Calistenia (1)
Boxe (3) Arco e flecha
5,7%
Luta (2) Caminhada (1)
Padel (1) Meditação (1)
Futevôlei (1) Pilates (1)
Spinning (1) Esteira (1)
Yoga (1) Montanhismo (1)
Hidroginástica (1) Surf (1)

VOCÊ MEDITA?
Não

66,2%

Sim

33,8%
OUTROS
HIGHLIGHTS
QUE VOCÊ
PRE-CI-SA
VER >>>>>>>>
 Brevemente, algumas manchetes que escancaram o
vácuo de DEI no Brasil:

DEI — DIVERSIDADE, Negros ganham 13% menos que brancos com

mesma escolaridade e experiência.
EQUIDADE E INCLUSÃO Folha S. Paulo, out/23

Mulheres ocupam 17% dos cargos de CEOs do país.

Na pergunta “Quais desafios que mais impactam sua Talenses Group e Insper, maio/23

atuação como líder?”, os respondentes podiam marcar

até 5 opções, dentre 27 opções de resposta. A opção
“Adoção tímida de políticas de diversidade e inclusão”
foi apontada por, apenas, 5,2% dos participantes. Mulheres negras têm rendimentos 71% menores do
que homens brancos.
E na pergunta “O que ainda está nebuloso no seu Ibre/FGV, jul/21
horizonte como liderança?”, a alternativa “Conseguir
contratar equipes inclusivas e com diversidades” ficou
em último lugar (5,2%).
Diferença salarial dos homens em relação às
mulheres ultrapassa 20%.
IBGE, mar/23

>>>Ou seja, as lideranças reportam

estarem atingindo os objetivos em Temos muito a avançar. São louváveis as abordagens que
DEI. Ao mesmo tempo, temos um muitas empresas têm implementado. Porém, ainda
cenário ainda precário nesse estamos com uma atuação tímida para aplacar a
sentido. complexidade e a dimensão desse problema estrutural.
 GEN AI

Em resposta discursiva, foram 4 menções sobre

56% dos profissionais em cargos de
gestão acreditam que as suas
próprias funções serão substituídas
por IA, total ou parcialmente.
Fonte: edX/Harvard e MIT, out/2023
inteligência artificial, na pergunta “Quais horizontes você
consegue mapear para o seu negócio e/ou setor?”,
dentre mais de 250 respostas:

“Capacitar e utilizar como forma de inovação

a inteligência artificial.”

Não trouxemos menções a Gen AI (inteligência artificial

generativa) ou IA (inteligência artificial) na pesquisa como “Ganho de agilidade e produtividade com uso de
decisão metodológica. Nosso objetivo foi evitar qualquer ferramentas de inteligência artificial, direcionamento mais
estratégico das ações e decisões mais baseada em dados.”
viés e observar como – e se – os participantes trariam a
pauta de forma espontânea.

Incluímos o tema da tecnologia de forma mais ampla ao “A influência da inteligência artificial no mercado.”
longo da pesquisa, como na pergunta “Quais desafios
que mais impactam sua atuação como líder?”, com 27
opções de resposta, para escolher até 5 opções.
“Tecnologia complexa” ficou em último lugar: foi “Utilização de AI nos deptos para otimizar tarefas.”
considerada um desafio de impacto por, apenas, 3% dos
respondentes.
A correlação de inteligência artificial com "tecnologia
complexa" depende da perspectiva. Por um especialista
em IA, pode não ser considerada como tal; mas carrega
complexidade no seu "DNA", nas soluções que traz (e
ainda vai trazer), e nas transformações que está
causando (e ainda vai causar).

A categorização de alta complexidade

está, também, abarcada no escopo dessa
tecnologia.

E este é o ponto de reflexão que

gostaríamos de trazer, a partir da premissa
testada: a IA e, mais recentemente, a Gen
AI, está nos trending topics corporativos.
Preocupa gestores, times, empresas e
setores inteiros. Tem sido admitida, em
nível global, como um grande desafio para
o mercado de trabalho. Diferentes reports
focados no tema expõem um cenário de
desconhecimento e até medo em relação
a essa tecnologia – que chegou como
uma bola de canhão, mas que ninguém
viu exatamente onde caiu. E se caiu.
Como traz o Panorama Lideranças, lançado este ano pela Amcham: 59% dos líderes
ouvidos afirmam que “aumentar a eficiência e a produtividade” é a maior prioridade. Ao
mesmo tempo, “implementar novas tecnologias e metodologias de trabalho” aparecem
como última prioridade. O relatório destaca:

“Embora seja o principal fator pressionando as

organizações por mudanças, implementar
novas tecnologias e metodologias é vista como
a última prioridade das lideranças atualmente.”
Pesquisa Amcham - maio/2023

Outra pesquisa, AI Outlook, da AMD, empresa norte-americana de TI (tecnologia da informação), ouviu

2,5 mil líderes de TI nos EUA, Reino Unido, Alemanha, França e Japão.

E revelou que eles “estão otimistas sobre os benefícios potenciais da inteligência artificial, mas
preocupados com o fato de suas organizações não estarem preparadas para implementar a
tecnologia, cujo desenvolvimento foi acelerado com o rápido avanço da IA generativa”, como destaca
a especialista Charlotte Trueman, no portal Computerworld (ago/23).

“E TÁ TUDO BEM”
Isso, contudo, não pode ser uma suposição de que as lideranças negligenciam a questão. É, apenas,
a proposta de um enquadramento diferente.

Aliás, “distanciamento cognitivo” e implementação tímida costumam ser da própria natureza de

evoluções como esta. Com isso, queremos dizer que é compreensível não se saber, de bate-pronto,
por exemplo, os direcionamentos para reskilling ou upskilling relacionados à inteligência artificial ou IA
generativa. É uma adaptação paulatina, de uma forma geral. Embora a inteligência artificial já esteja
redirecionando empregos, carreiras e modelos de negócio, o impacto dela sobre o trabalho ainda é
incógnita.
“A parte desafiadora é que é muito difícil
prever com precisão onde e quando esse
redirecionamento ocorrerá.”
Frederico Braga
Líder da área digital da Debiopharm,
biofarmacêutica suíça, para Forbes
“Embora muitas empresas afirmem estar
aproveitando a IA, a realidade é que a
maioria ainda está nos estágios iniciais de
adoção.”
Richard Jeffs
VP executivo e gerente geral da HCL Software,
companhia global de TI, para Forbes
O que não é incógnita são as habilidades que essas
tecnologias disruptivas já exigem:
Mais de dois terços das lideranças de TI estão agora
acumulando orçamentos para a implementação de
projetos de AI, com os benefícios mais citados
incluindo capacidades automatizadas de detecção de
segurança cibernética (70%), melhoria da eficiência
dos modelos de trabalho (68%) e um aumento geral
produtividade dos funcionários (67%)
Fonte: AI Outlook – AMD
"À medida que a IA evolui, as competências que se
tornarão mais importantes incluem 'pensamento
crítico, inteligência lógica, habilidades interpessoal e
intrapessoal, planejamento estruturado e
organização'".
Forbes, out/2023
 Comprometimento (28)
Engajamento (23)

QUAIS SÃO OS SUPERPODERES Colaboração (17)

Empatia (12)

DA SUA EQUIPE? União (10)

Criatividade (10)
Resiliência (8)
263 pessoas responderam a essa Trabalho em equipe (7)
pergunta discursiva. Pedimos ao ChatGPT Conhecimento técnico (6)
para sintetizar as respostas de acordo Alinhamento (5)
com os termos principais que citavam: Adaptabilidade (5)

Algumas das respostas discursivas >>>>>

 Engajamento, resiliência,
Olha... preciso descobrir. autoconhecimento.

Autenticidade. Bom humor.

Perfis complementares que se somam.
Produtividade alta, criatividade, bom
relacionamento com as outras áreas,
bom embasamento teórico para a
execução dos projetos propostos.
Criatividade.

Não tem.

Além do talento e criatividade, há um senso de

Carregadores de pianos.
comprometimento e a paixão pelo ofício. Há uma
Execução, empatia, trabalho em time,
exponencial confiança entre nós que leva a uma
pensamento crítico, excelência.
troca muito rica.

Parceria, conexão, criatividade, Diversidade, vontade, perseverança,

abertura ao novo. autogestão.
 QUAIS SÃO AS HABILIDADES QUE TE
DÃO MAIS ORGULHO? O QUE TE FEZ
CHEGAR ATÉ AQUI?

Dos 265 respondentes, 264 fizeram questão

de responder sobre suas habilidades mais
potentes. E aqui resolvemos trazer todas,
como um mural de comemoração.

Sabemos o quão complexo é estar na cadeira que toma

decisões impactando direta e indiretamente inúmeras
pessoas, o negócio e o mercado. E, como vimos, neste
Panorama, a trajetória é extremamente desafiadora,
cansativa muitas vezes, frustrante em outras, e muito
gratificante em vários momentos.
E queremos fazer deste um deles: olhar para
suas competências e conquistas é uma
forma de se apropriar mais sobre o que se é.
 Discursivas:
Alta performance e inteligência emocional.

Conversas difíceis e transparentes.

Resumindo em termos e
números de menções: Liderança estratégica, empatia,
relacionamento interpessoal e
Empatia (58) A habilidade de mobilizar a equipe gestão de conflito.
Comunicação (34) para algo em comum entre mim e eles
= fazer parte.
Resiliência (22)
Determinação (14)
Criatividade (13) Receber nas mãos uma empresa com
dívidas e superar tudo num momento
Visão estratégica (12)
Orientação para resultado, delicado em nível pessoal.
Relacionamento interpessoal (11)
planejamento, disciplina,
Liderança (10) raciocínio lógico.
Flexibilidade (10)
Organização (9)
Capacidade de ler o próximo (time, cliente, situação) /
Foco em resultados (9) coragem de ir mesmo com medo / comprometimento
Conhecimento técnico (8) Capacidade de navegar / facilidade de enxergar habilidades individuais e
Aprendizado contínuo (8) no tático, estratégico e clareza de organizar schedule.
Disciplina (7) operacional.

Proatividade (6)
Transparência (5)
Autoconhecimento (5) Input, positividade, inclusão,
Persistência (5) Ser justo e humilde. empatia, alta responsabilidade.
Cooperação (4)
Colaboração (4)

Capacidade de execução, learn agility, visão estratégica,

visão sistêmica, gerenciamento, organização, comunicação
clara, gestão de times.
Determinação, curiosidade, estudo e
boa relação interpessoal.
Desenvolvimento de pessoas.
Perseverança e preparação.
Organização, atuação comercial
forte, determinação.
Fazer o que gosto e apoiar as
pessoas no seu desenvolvimento.
Experimentação, curiosidade e capacidade de
conectar pessoas, ideias e processos. Atenção
ao detalhe como diferencial.
Honestidade, mente aberta, boa vontade.
Olhar para o outro; boa comunicação;
conhecimentos técnicos; disciplina;
força de vontade; estar sempre
aprendendo e se desenvolvendo.
Empatia. Escuta ativa. Foco em pessoas.
Resiliência, disciplina, abertura ao novo.
Automotivação; inteligência emocional;
colaboração; criatividade; mindset
customer centric; habilidades técnicas;
comprometimento e foco em resultado.
Diálogo e generosidade.
Engajamento. Empatia, planejamento.
Estratégico. Transmissão de conhecimento
com clareza, organização e
conhecimento técnico da área.
Bom relacionamento interpessoal,
estratégias, organização, criatividade,
coragem de mudar.
Empatia, influência, vulnerabilidade,
muita vontade de fazer acontecer.
Minha comunicação, minha visão
sistêmica e minha proatividade.
Saber ler as pessoas; saber entender o cenário; saber
colocar as pessoas certas nos lugares certos; saber
me cercar de pessoas que me complementam e que
performam mais do que eu; ser transparente e direto.
Sou muito determinada, otimista,
accountable, criativa, muitas vezes
idealista. :)
Empatia, flexibilidade, confiança.
Capacidade de análise, disciplina.
Relacionamento interpessoal, coerência, visão.
Alteridade, visão de mundo,
adaptabilidade e não ter receio
de enfrentar conflitos.
Empatia, organização, pensamento crítico.
Criatividade, proatividade,
facilidade em conexão.
Comunicação não violenta,
visão analítica, empatia
Motivação de time e habilidade de ensinar.
Calma (aparente), positividade,
carinho, empatia, compromisso.
Aprender rápido, nível de excelência.
A comunicação eficaz e a preocupação constante
com a comunicação e com o indivíduo me
permitiram transitar e lidar com pessoas de
diversos níveis e de agendas distintas na busca
por somar esforços em um objetivo comum.
Tenho uma base "tech" e ao longo do tempo
pivotei para "human", ainda que no meio tech.
Conhecimento técnico e ótima relação com a equipe.
Coragem, determinação,
acolhimento, interesse,
obstinação. Persistência.
Acredito que consigo desenvolver bem a solução de
problemas bem como, desenvolver novos produtos e
serviços. A visão comercial foi algo que me fez chegar
até aqui, sem ela acredito que a empresa já não
existiria mais. Acho quase impossível empreender
sem ter uma baita energia para o entendimento
estratégico comercial do empreendimento.
As duas maiores: curiosidade
e esforço. Complementares:
criatividade e um pouco de
inteligência.
Motivação constante. Olhar atento a
processos e conhecimento que não
tenho. Admiração pelos meus gestores.
Cuidado com minha equipe.
Empatia, autoconhecimento e liderança.
Sinto-me orgulhoso em desenvolver a equipe
que tenho. Consigo ensinar os aspectos
técnicos, contudo, não consigo avançar para
um desenvolvimento mais autônomo deles.
Um grande destaque para a empatia nessas respostas, o
que vai ao encontro de uma das 5 tendências apontadas
pela Forbes para as lideranças em 2024:

EMPATIA DIGITAL
Capacidade de conectar, compreender
e orientar os membros da equipe no
ambiente virtual.

Para engajar o time, é preciso manter sobre ele, de forma

perene, a lente da saúde mental: “Os líderes em 2024
precisam ser capazes de reconhecer esses problemas,
mesmo quando não há sinais físicos.”

“A revolução digital não envolve apenas tecnologia, trata-se de pessoas.

À medida que nos aprofundamos na Web3 e na próxima fase da internet,
a definição de comunidade, conexão e colaboração está mudando em
um ritmo rápido, que ajuda empresas a atuar no digital. (…) em 2024, os
líderes que quiserem se destacar devem olhar além das métricas
tradicionais e se envolver com suas equipes em um nível mais humano,
usando novas tecnologias como ambientes imersivos, blockchain e IA
para aprofundar e humanizar ainda mais suas interações.”

Dani Van de Sande

Fundadora e CEO ULO.WORLD, para Forbes
Muito obrigada
por estar conosco
nesse olhar atento
sobre as lideranças
do nosso país!

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expandir a consciência sobre as
principais necessidades e desejos
das lideranças contemporâneas.
Trabalhamos há mais de 15 anos com educação no Brasil e há 9 anos somos parceria estratégica de empresas para a
educação in-company. Nossa missão é levar uma experiência de aprendizagem inesquecível para todas as pessoas.
Por isso, criamos o Experience Learning, uma abordagem que guia tudo que fazemos. Para isso, contamos com uma
rede potente de professores especialistas de mercado e com experiência prática, que contribuem de forma
significativa para transformar times e ambientes.

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