UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

BÁRBARA AZEVEDO PEREIRA

PLANO DE NEGÓCIOS
TRAVEL TASTE

RIO DE JANEIRO
2021
 BÁRBARA AZEVEDO PEREIRA

PLANO DE NEGÓCIOS
TRAVEL TASTE

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Programa de Graduação em

Administração da Universidade Veiga de Almeida, como requisito parcial para
obtenção do Título Bacharelado em Administração. Área de concentração:
Administração de empresas.

ORIENTADOR: ARTUR LUIZ SANTANA MOREIRA

RIO DE JANEIRO
2021
 4

Sumário
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................7
2. CONCEITO DO NEGÓCIO................................................................................................8
3. VIABILIDADE APARENTE..............................................................................................10
4. MODELO CANVAS...........................................................................................................11
5. ANÁLISE DE MERCADO PRIMÁRIA...........................................................................12
6. ANÁLISE DE MERCADO SECUNDÁRIA....................................................................15
6.1. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO...............................................................................18
6.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES....................................................................................18
6.3. OS SERVIÇOS...............................................................................................................18
6.4. MATRIZ E ANÁLISE SWOT........................................................................................20
6.4.1. FORÇAS......................................................................................................................21
6.4.2. FRAQUEZAS..............................................................................................................22
6.4.3. OPORTUNIDADES....................................................................................................22
6.4.4. AMEAÇAS...................................................................................................................23
6.5. PLANO DE AÇÕES.......................................................................................................23
6.5.1. FORÇAS......................................................................................................................23
6.5.2. FRAQUEZAS..............................................................................................................24
6.5.3. OPORTUNIDADES....................................................................................................24
6.5.4. AMEAÇAS...................................................................................................................25
6.6. CONCORRENTES DIRETOS......................................................................................26
6.6.1. DEGUSTA TURISMO................................................................................................26
6.6.2. EAT RIO FOOD TOURS...........................................................................................26
6.6.3. BRASIL FOOD SAFARIS.........................................................................................26
6.6.4. ALMONDO TURISMO GASTRONÔMICO............................................................26
6.7. CONCORRENTES INDIRETOS..................................................................................27
6.7.1. TURISMO DE EXPERIÊNCIA E INCENTIVOS....................................................27
6.7.2. NATTRIP.....................................................................................................................27
6.7.3. CURUMIM ECO CULTURAL TOURS....................................................................27
6.7.4. RIOBRASTUR............................................................................................................28
6.7.5. TOUR OPERATOR....................................................................................................28
6.8. ESTIMATIVA INICIAL...................................................................................................28
6.8.1. INVESTIMENTOS INICIAIS.....................................................................................28
6.8.2. CUSTOS FIXOS.........................................................................................................29
 5

6.8.3. CUSTOS VARIÁVEIS...............................................................................................30

7. PLANO DE MARKETING................................................................................................30
7.1. CONCEITO.....................................................................................................................30
7.2. IDEIA CENTRAL............................................................................................................30
8. PLANO DE OPERAÇÕES...............................................................................................32
8.1. CAPACIDADE INSTALADA........................................................................................32
8.2. A EQUIPE.......................................................................................................................32
8.3. LAYOUT..........................................................................................................................33
8.4. PROCESSOS.................................................................................................................33
8.5. PROSPECÇÃO ATIVA.................................................................................................33
8.6. PROSPECÇÃO PASSIVA...........................................................................................34
8.7. NEGOCIAÇÃO E CONCRETIZAÇÃO DA VENDA.................................................34
8.8. PÓS-VENDA E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES.......................................................35
9. ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA.................................................................................35
9.1. EMPRESA.......................................................................................................................35
10. PLANO FINANCEIRO...................................................................................................36
10.1. ESTIMATIVA DE INVESTIMENTOS FIXOS.........................................................37
10.2. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS............................................................................37
10.3. INVESTIMENTOS FINANCEIROS.........................................................................37
10.4. INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS.............................................................38
10.5. INVESTIMENTOS TOTAIS......................................................................................38
10.6. ESTIMATIVA DO FATURAMENTO TOTAL DA EMPRESA.............................38
10.7. ESTIMATIVA DO CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO.........................................39
10.8. ESTIMATIVA DO CUSTO COM DEPRECIAÇÃO...............................................40
10.9. ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS.........................................40
10.10. FLUXO DE CAIXA.....................................................................................................41
10.11. DRE..............................................................................................................................42
10.12. SAZONALIDADE.......................................................................................................43
10.13. INDICADORES DE VIABILIDADE.........................................................................46
10.13.1. PONTO DE EQUILÍBRIO......................................................................................46
10.13.2. LUCRATIVIDADE..................................................................................................47
10.13.3. RENTABILIDADE..................................................................................................47
10.13.4. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)...............................................................48
10.13.5. VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL).................................................................49
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10.13.6. PRAZO DO RETORNO DO INVESTIMENTO (PAYBACK)...........................50

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................52
ANEXO 1....................................................................................................................................55
ANEXO 2....................................................................................................................................56
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1. INTRODUÇÃO

Existem diversas maneiras de se pensar em turismo, uma delas é planejar uma

viagem para certo destino e conhecer seus principais pontos turísticos. Mas será que essa
ideia já não está overtaken e não condiz com a realidade do turismo contemporâneo? O
que pode ser oferecido para um viajante que deseja fazer uma imersão cultural diversificada
e fugir dos tradicionais pontos turísticos? De fato, o turismo é subdivido em diversas
vertentes e uma delas é o Turismo Gastronômico, que ainda é pouco explorado no Brasil,
mas possui uma riquíssima e abrangente diversidade, atrelada à história e que possibilita o
engajamento do turista com a cultura local por meio dos alimentos.
O Turismo Gastronômico, também conhecido como Turismo Culinário, Turismo de
Experiência, Food Tourism, Culinary Tourism ou Gastronomic Tourism, não é resumido
apenas em conhecer os restaurantes tradicionais durante uma viagem e sim, oferecer ao
viajante diversas atividades e modalidades que possam agregar valor cultural e histórico
através de experiências gastronômicas, além de ser considerado como um patrimônio cultural
imaterial. Segundo GÂNDARA e col. (2009, p.181)1, o turismo gastronômico pode ser
entendido como:

...uma vertente do turismo cultural no qual o deslocamento de visitantes se

dá por motivos vinculados às práticas gastronômicas de uma determinada
localidade. O Turismo Gastronômico pode ser operacionalizado a partir de
atrativos como culinária regional, eventos gastronômicos e oferta de
estabelecimentos e bebidas diferenciados, bem como roteiros, rotas e
circuitos gastronômicos.

O MTur (Ministério do Turismo) acordou com a IFB (Instituição Federal de

Brasília) para um projeto de pesquisas em prol do Programa Nacional do Turismo
Gastronômico, pois segundo a OMT (Organização Mundial do Turismo), a gastronomia é o
terceiro maior impulsionador de viagens no mundo. Além disso, o projeto foi criado para
estruturar e promover o Turismo Gastronômico do Brasil, que movimenta cerca de R$ 250
bilhões, segundo a Abrasel (Associação Brasileira de

1
GÂNDARA, J. M. G.; GIMENES, M. H. S. G.; MASCARENHAS, R. G. Reflexões sobre o Turismo
Gastronômico na perspectiva da sociedade dos sonhos. In: PANOSSO NETTO, A.; ANSARAH,
M. G. (Org.). Segmentação do mercado turístico – estudos, produtos e perspectivas. Barueri: Manole, 2009.
 8

Bares e Restaurantes).
Diante dessas informações e da oportunidade de nicho de mercado inovador e em
crescimento, que surge a Travel Taste.

2. CONCEITO DO NEGÓCIO

A Travel Taste é uma agência que veio para inovar o mercado do turismo com
foco em experiências gastronômicas.
A proposta da empresa é de promover e fortalecer o mercado de Turismo
Gastronômico que ainda é pouco explorado e possui uma gama de possibilidades e
oportunidades. Os viajantes poderão se conectar com os alimentos e bebidas regionais de
forma única, inspiradora e intimista. O circuito gastronômico, Food Crawl Xperience, e
os roteiros de viagem, Taste Sudeste, Taste Nordeste e Taste Norte, são diversificados
para atender uma demanda de público variada.
A empresa é virtual e o espaço locado para reuniões e apresentações fica
localizado no centro do Rio de Janeiro, próximo aos Arcos da Lapa, rodeado por
comércios e pontos turísticos, com fartura de transporte público e de fácil acesso.
A Travel Taste surge com os objetivos de se destacar como uma agência de
turismo com foco em experiências gastronômicas e colaborar com o turismo sustentável,
incentivando o empreendedorismo aos pequenos comércios e produtores locais, além de
contribuir para a geração de empregos e para o desenvolvimento do Turismo
Gastronômico, conforme os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU.

ODS 8 – Promover o crescimento econômico sustentado,

inclusivo e sustentável, o emprego pleno e produtivo e o
trabalho decente para todos:
Até 2030, conceber e implementar políticas para
promover o turismo sustentável, que gera empregos,
promove a cultura e os produtos locais.
Promover políticas orientadas para o
desenvolvimento, que apoiem as atividades produtivas,
geração de emprego decente, empreendedorismo,
criatividade e inovação, e incentivar a formalização e o
 9

crescimento das micro, pequenas e médias empresas,

inclusive por meio do acesso a serviços financeiros.

A Travel Taste também busca parcerias que são focadas na produção sustentável e
evitam desperdícios através do reaproveitamento de alimentos, redução de resíduos,
consumo consciente e da reciclagem de embalagens.
Serão distribuídos brindes reutilizáveis e reciclados para apoiar a causa, colaborar com a
informação e conscientização do desenvolvimento sustentável.

ODS 12 - Assegurar padrões de produção e de consumo

sustentáveis:
Até 2030, reduzir pela metade o desperdício de alimentos
per capita mundial, nos níveis de varejo e do consumidor,
e reduzir as perdas de alimentos ao longo das cadeias de
produção e abastecimento, incluindo as perdas pós-
colheita. Até 2030, reduzir substancialmente a geração de
resíduos por meio da prevenção, redução, reciclagem e
reuso. Até 2030, garantir que as pessoas, em todos os
lugares, tenham informação relevante e conscientização
para o desenvolvimento sustentável e estilos de vida em
harmonia com a natureza.
 10

3. VIABILIDADE APARENTE

A empresa terá como investimento inicial a quantia de R$ 30.000,00, e desse valor,

R$ 13.000,00 serão destinados para os investimentos pré- operacionais como marketing
inicial, taxas, abertura da empresa, compra de máquinas e equipamentos, construção do
website e R$ 17.000,00 serão destinados para o capital de giro. Os custos fixos são o pró-
labore, as tarifas bancárias, hospedagem mensal do site, telefonia, internet, marketing
digital nas mídias sociais, honorários do contador e depreciação mensal. Os custos fixos
correspondem a R$ 5.741,17/mês enquanto a média anual dos custos variáveis
correspondem a R$ 14.292,94/mês.
O faturamento da empresa pode chegar a R$ 41.000,00/mês, operando com sua
capacidade máxima de 15 clientes/mês para o Roteiro Taste e 10 clientes/mês para o
circuito Food Crawl Experience. O total de receitas pode chegar a R$ 492.000,00/ano.
A Travel Taste será inaugurada na primeira semana de dezembro/2021, com
projeção inicial de crescimento em 36%, podendo chegar em até 100% a partir de
outubro/2022, por conta da sazonalidade no setor do turismo e pelo reconhecimento da
empresa no mercado, conforme a figura abaixo:

Figura 1 - Sazonalidade Primeiro Ano

 11

4. MODELO CANVAS

O modelo CANVAS proposto por Osterwalder e Yves Pigneur (2010) é uma

análise estruturada e prática para se definir estratégias de forma mais clara, através do
levantamento de informações. É demonstrada através de um mapa com nove blocos que
contém as principais partes de um negócio, facilitando as tomadas de decisão pelos
gestores.
Segundo Osterwalder e col.(2010), citado por Dornelas e col.(2015, p. 11), o
modelo de negócio Canvas2 “é uma proposta que tem esse objetivo: analisar uma ideia e
conceituar um modelo de negócio para uma empresa a partir dessa ideia. Tudo de forma
prática, visual e interativa.”
O modelo viabiliza o segredo para alcançar o sucesso do negócio e abrange os
principais tópicos: tipo de clientes, proposta de valor, canais da empresa e viabilidade
financeira.
O modelo Canvas abaixo, foi elaborado com o intuito de idealizar e auxiliar no
planejamento do plano de negócios da empresa Travel Taste, como pode ser visto a
seguir:

2
DORNELAS, J.; BIM, A.; FREITAS, G.; USHIKU, R. Plano de Negócios com o Modelo Canvas -
Guia Prático de Avaliação de Ideias de Negócio a Partir de Exemplos. Rio de Janeiro: Grupo GEN,
2015.
 12

Parceiros Atividades Propostas de Relacionamentos Segmentos

Chave Chave Valor com Clientes de Mercado

- Restaurantes e - Passeios - Viajantes

- Conceito de - Chat online (website)
turísticos com
bares locais turismo inovador em grupo,
foco em
experiências casal ou solo
- Turismo - Interação nas redes
gastronômicas
- Hóteis, Hostels e sustentável sociais (Instagram, com interesse
Facebook e Whatsapp)
Pousadas no turismo
- Preços
- Marketing
competitivos gastronômico
digital
- Atendimento
- Pequenos .
- Serviços telefônico
produtores e personalizados e personalizado
exclusivos
agricultores

Recursos Canais
- Cursos de
Principais
culinária e
- Site - Descontos
gastronomia relâmpagos no site
confiável

- Eventos - Sorteios nas mídias

gastronômicos - Marca sociais

regionais e
sazonais - Canais - Promoções de
digitais pacotes através de
parceiros
Estrutura de Custos Fontes de Receita

Fixos:
- Vendas de pacotes online
- Marketing digital
- Vendas através de parceiros
Variáveis: - Vendas através do televendas
- Guias turísticos free-lancers
- Aluguel de sala co-working para a
apresentação para grupos

5. ANÁLISE DE MERCADO PRIMÁRIA

O mercado do turismo gastronômico está em constante ascensão por ser um dos

nichos do turismo que mais atraem turistas para o país, mesmo que ainda pouco
reconhecido. Durante a Copa de 2014, 93,1% dos turistas avaliaram positivamente a
culinária brasileira. Em 2016, o setor de gastronomia já era responsável por 2,7% do PIB
brasileiro e motivava cerca de 40% das visitas ao
 13

país. O turismo doméstico também se destaca devido ao aumento da procura dos viajantes
brasileiros por outras regiões dentro do próprio país.
Atualmente, alguns projetos estão em andamento pelo Ministério do Turismo e
parcerias para incentivar o turismo gastronômico no Brasil e tem como objetivo tornar o
país um destino de excelência internacional neste segmento.
A gastronomia e o turismo sempre tiveram interligados, pois não é possível viajar
para um destino sem apreciar a sua culinária local, porém, de alguns anos para cá, os
viajantes passaram a valorizar mais a cultura do saber fazer, a história dos alimentos, as
atividades que conectam pessoas e lugares ao tempo, a interação com a comunidade local e
a sustentabilidade.
A gastronomia diversificada das diferentes regiões do Brasil, traz uma riqueza
culinária que não pode ser comparada a qualquer outro país. O Brasil possui influências de
várias culturas como a indígena, africana, portuguesa, italiana, alemã, polonesa, holandesa,
entre outras. Todas essas influências são basicamente separadas por região da seguinte
forma:

Região Norte: Marcada pela cultura indígena e pela mescla europeia. Famosa
principalmente pelo açaí, guaraná, mandioca, cupuaçu, pirarucu, uracu, tucunaré, tambaqui,
filhote, bacuri, uxi, tucumã, x-caboquinho, farinha bragantina, jambu e castanhas-do-Pará.

Região Nordeste: Marcada pela cultura africana e portuguesa. Os pratos típicos e

ingredientes mais famosos dos Estados são abará, vatapá, acarajé, caruru, moqueca baiana,
rubacão, caldinho de peixe, feijão ou camarão, peixes, camarão, siri, caranguejo, caju,
castanhas de caju, escondidinho de carne de sol, bode assado, arroz do capote, feijão verde,
queijo coalho, cuscuz, macaxeira, tapioca, panelada, buchada, sarapatel, carne de sol e
rapadura.

Região Centro-oeste: Marcada pela cultura indígena e vestígios da boliviana e

paraguaia, por conta da proximidade. Região conhecida pelos seus peixes de água doce, arroz
com pequi, carnes exóticas como de javali, capivara e jacaré, arroz boliviano, quibe de
mandioca, sorvete de bocaiúva, pintado à urucum, sopa paraguaia, sarravulho, saltenha e
quebra torto.
 14

Região Sudeste: É a mais diversificada de todas as regiões e como o Nordeste,

também varia por Estado. Conhecida principalmente pela feijoada, bacalhau, canjiquinha,
filé Oswaldo Aranha, picadinho, camarão com chuchu, feijão preto, cachaça, feijão tropeiro,
frango com quiabo, torresmo, tutu, couve à mineira, milho, carne de porco, queijo Minas,
pão de queijo, doce de leite, doce de amendoim, geleias, arroz com camarão capixaba, frutos
do mar, peixe ao molho verde, moqueca capixaba, torta capixaba, caranguejada, pirão,
casquinha de siri e quibe de abóbora.

Região Sul: Marcada pela cultura europeia, mas também possui traços indígenas.
Conhecida principalmente pela erva-mate, pinhão, polenta, massas, vinho, café colonial,
cerveja tipo alemã, churrasco, arroz carreteiro, carne de charque e cachaça.

Apesar do turismo gastronômico ainda não ser tão reconhecido como um segmento
do turismo, a gastronomia brasileira está começando a se destacar internacionalmente e isso
influenciará diretamente esse nicho de mercado. De acordo com SERPA e col. (2019,
p.36)3:

O Brasil entrou recentemente na lista de países que são avaliados por grandes
publicações internacionais sobre gastronomia, tendo vários restaurantes
recebido reconhecimento por sua qualidade e excelência. O turismo
gastronômico ainda busca seu lugar no Brasil como um segmento destacado,
mas com certeza já faz parte de diversos roteiros e, por este motivo, os serviços
de alimentação devem ser considerados como parte importante do turismo.

A Travel Taste deseja proporcionar aos viajantes, experiências únicas, seguindo a

tendência de um turismo voltado para a contemporaneidade, trazendo satisfação ao novo
tipo de público que quer se diferenciar do antigo turista e passa a ser um viajante mais
exigente, em busca de novidades, através dos diferentes tipos de perfis, do mais aventureiro
ao mais requintado.

3
SERPA, E.M.; ANGELI, A.C.B.; DIAS, D.A.; COPIANO, G.A. Turismo, Patrimônio e
Regionalização. São Paulo: Editora Saraiva, 2019.
 15

6. ANÁLISE DE MERCADO SECUNDÁRIA

A análise de mercado secundária são os conjuntos de informações coletadas por

outras fontes através de um processo de pesquisa diferenciado. Esses dados são mais fáceis
de serem obtidos e complementam a análise de mercado primária.
Os dados a seguir são apenas para ter uma visão geral do público-alvo em relação
ao turismo gastronômico no Brasil. As fontes de dados utilizadas foram do Facebook
Audience Insights e Google Trends.

Figura 2 - Facebook Audience Insights - Parte 1

De acordo com a figura 2, 60% das mulheres se interessam por turismo

gastronômico enquanto 40% dos homens têm esse interesse. A faixa de idade de interesse é
bem variada e o maior público é entre 25 e 34 anos para ambos os sexos.
 16

Figura 3 - Facebook Audience Insights - parte 2

A pesquisa também aponta, conforme o gráfico da figura 3, que o estado civil do

público é variado, mas o maior percentual é de 48% dos casados e 31% dos solteiros. O
gráfico do nível educacional demonstra que 61% das pessoas têm nível superior, seguido
de 36% das pessoas com nível de ensino médio.

Figura 4 - Facebook Audience Insights - parte 3

Na figura 4, é possível observar o percentual dos cargos ocupados pelo público-alvo

e que a área de Comunidade e Serviços Sociais segue na frente e
 17

em crescimento, seguido pela área da Educação e bibliotecas.

Nos dados de informações coletados do Google Trends para o setor de Culinary
Tourism, no período compreendido entre dezembro/2019 e maio/2021, é possível verificar
a sazonalidade das pesquisas por interesse no tema, conforme demonstrado na figura 5,
demonstrando que os picos de pesquisa ocorrem aproximadamente de 1 a 2 meses antes
dos períodos de alta temporada:

Figura 5 - Google Trends - parte 1

Logo abaixo, na figura 6, são demonstrados os interesses por região do país para o
setor de Culinary Tourism:

Figura 6 - Google Trends - parte 2

 18

6.1. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Os clientes-alvo são homens e mulheres, com faixa etária entre 25 e 65+, com
estado civil casados e solteiros, pertencentes às classes A e B, estrangeiros e brasileiros
que possuam interesse pelo turismo gastronômico, pela culinária brasileira, pela
regionalidade e turismo diferenciado, pela imersão cultural e turismo sustentável.

6.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES

A MISSÃO da Travel Taste é proporcionar aos viajantes uma imersão

cultural e histórica através do mundo da gastronomia e da tradição regional de cada destino,
construindo momentos inesquecíveis e memórias especiais de viagem.
A VISÃO é ser a maior agência de turismo voltada para o ramo gastronômico da
América Latina em até 5 anos.
Os principais VALORES são:

Foco no cliente – Conquistar a confiança e fidelização dos viajantes oferecendo serviços

de qualidade excepcional;
Valorização cultural – Respeitar e valorizar a cultura regional do país; Criatividade –
Oferecer serviços exclusivos e diferenciados aos viajantes;
Sustentabilidade – Compromisso com a preservação do meio ambiente, turismo sustentável,
inclusão social e desenvolvimento econômico.

6.3. OS SERVIÇOS

A Travel Taste acredita no Turismo Gastronômico, na história da culinária

atrelada à cultura e procura oferecer os seus serviços de forma exclusiva, buscando
entender a necessidade do seu público e montar seus roteiros e pacotes de forma cuidadosa
e única.
Entre os serviços oferecidos, o circuito gastronômico Food Crawl Xperience,
que promove aos viajantes mais aventureiros uma experiência
 19

dinâmica da gastronomia regional em dois (02) dias, através de:

 Visitações em feiras tradicionais e mercados municipais;

 Participação em feiras/festivais gastronômicos sazonais;
 Tour para experimentar as famosas Street Food (comidas de rua);
 Participação em workshops e aulas de culinária regional;
 Degustação de bebidas e pratos típicos;
 Pub Crawl (opcional).

Outro serviço oferecido pela Travel Taste, são os roteiros Taste Norte, Taste
Nordeste e Taste Sudeste, que são indicados para os viajantes que disponibilizam de
mais tempo ou desejam mais requinte, que buscam experiências mais abrangentes,
intensas e duradouras. Todos têm a duração de quinze (15) dias e podem sofrer alterações
dependendo da cidade de destino.
As experiências gastronômicas do roteiro Taste são mais elaboradas, completas e
englobam alguns serviços que fazem parte do circuito Food Crawl Xperience. Os
serviços oferecidos são:

 Visitações em pequenos produtores rurais artesanais;

 Rota do Queijo (Minas Gerais);
 Visitações em feiras tradicionais e mercados municipais;
 Participação em feiras/festivais gastronômicos sazonais;
 Rota Frutos do Mar (Paraíba);
 Participação em workshops e aulas de culinária regional;
 Rota da cachaça (Rio de Janeiro e Minas Gerais);
 Tour para experimentar as famosas Street Food (comida de rua);
 Rota do Acarajé (Bahia);
 Degustação de bebidas e pratos típicos;
 Rota da Tapioca (Pernambuco);
 Visitações em pequenas fazendas;
 Rota Amazônica (Amazonas, Pará e Maranhão);
 Exposições de gastronomia regional;
 Café da manhã em Confeitarias/Padarias tradicionais;
 20

 Rota “Comida di Buteco” (Rio de Janeiro);

 Rota Gourmet (São Paulo);
 Rota do Café (Rio de Janeiro e Minas Gerais).

Os pacotes podem sofrer alterações dependendo da sazonalidade. Todos contam

com o acompanhamento de guias turísticos credenciados, bilíngues (português/espanhol ou
português/inglês), que possuem conhecimento histórico para orientar os viajantes sobre
cada particularidade.
Por se tratar de uma empresa praticamente 100% virtual, os clientes podem
adquirir os serviços, tirar dúvidas e obter outros esclarecimentos diretamente através das
plataformas digitais, sem burocracias e ou aborrecimentos com atendimentos demorados.

6.4. MATRIZ E ANÁLISE SWOT

A matriz SWOT ou FOFA é a realização da análise sistemática dos ambientes

interno e externo da empresa que permite organizar de forma estruturada os objetivos
estratégicos e é essencial para a realização de um plano de negócios. Para CAVALCANTI
e col. (2018, p.137)4:

A junção de uma situação favorável do ambiente com um ponto forte da

organização faz surgir uma oportunidade de mercado que pode ser
aproveitada. Para isso, a organização deve desenvolver ações de marketing,
combinando suas variáveis controláveis no sentido em transformá-las em
diferenciais competitivos. Por outro lado, uma situação desfavorável somada a
um ponto fraco da organização produz uma ameaça de mercado, provocando
um problema a ser resolvido.

A seguir, a matriz SWOT identifica as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças da

empresa Travel Taste:

4
CAVALCANTI, M. e col. Gestão estratégica de negócios: Estratégias de crescimento e
sobrevivência empresarial – 3ª edição ampliada. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2018.
 21

Figura 7 - Análise SWOT (FOFA)

Através da estratégia ofensiva, a fim de potencializar as forças diante das

oportunidades, a empresa vai investir ainda mais no marketing em redes sociais para
reconhecimento no mercado e colaborar na expansão do Turismo Gastronômico. Serão
realizadas pesquisas de satisfação periódicas para um levantamento da reputação e dos
serviços oferecidos e pesquisas de mercado para atender as necessidades dos clientes e para a
idealização de novos pacotes regionais com bom custo benefício, mantendo o foco no cliente
e no preço competitivo. Será realizada a prospecção para captação de novos parceiros que
irão agregar mais valor aos serviços prestados além da distribuição de brindes para grupos de
clientes.
Através da estratégia de defesa, para minimizar as fraquezas diante das ameaças, a
Travel Taste deverá buscar novas oportunidades de roteiros internacionais em países na
América do Sul que sejam de baixo custo para o investimento turístico (ex. Argentina,
Uruguai e Chile). Para neutralizar o impacto da sazonalidade, a empresa aumentará sua
força de vendas nos períodos de alta temporada, oferecendo mais serviços nos períodos de
grande demanda e garantindo sua saúde financeira para épocas de baixa temporada.

6.4.1. FORÇAS

Conceito de turismo diferenciado e inovador: Um dos pontos fortes é a

 22

originalidade dos serviços em comparação com o que é oferecido no mercado.

Preço competitivo: Os clientes podem contar com preços justos, para todos os
bolsos e gostos.

Forte Investimento em MKT digital: Por ser uma empresa virtual, a Travel Taste
investe forte em marketing estruturado na internet e nas redes sociais.

Foco no cliente: O bom atendimento ao cliente é a key-factor para o sucesso da

Travel Taste.

6.4.2. FRAQUEZAS

Pouca variedade de pacotes oferecidos: Por ser uma empresa recente, num
nicho de mercado que ainda está em crescimento, não oferece grande variedade de
serviços.

Visibilidade da marca: Marca recente e sem reconhecimento no mercado.

Não possui pacotes internacionais: Diferente da maioria dos concorrentes que

oferecem pacotes internacionais, pelo menos para a América do Sul.

Forças de vendas limitada: A empresa oferece pacotes com limitações de pessoas, o

que pode ser um problema com a demanda na época da média/alta temporada.

6.4.3. OPORTUNIDADES

Expansão do mercado de Turismo Gastronômico: Nicho de mercado em ascensão e

com grande possibilidade de crescimento.

Potencial crescimento da marca: Com a possibilidade de expandir os negócios num

nicho de mercado ainda pouco conhecido.
 23

Aumento da preocupação com o turismo sustentável: Conscientizar e contribuir

com a sustentabilidade voltada para o turismo, para que ajam menos impactos ambientais,
socioeconômicos e culturais.

Aumento do interesse por viagens regionais: A procura por destinos regionais cada
dia faz mais parte dos planos dos brasileiros.

6.4.4. AMEAÇAS

Crise econômica pode abalar o setor turístico no Brasil: Durante um período de

crise econômica, o setor do turismo pode ser diretamente abalado, devido à desvalorização
da moeda e da diminuição do poder aquisitivo, a população brasileira tende a se arriscar
menos com gastos em viagens.

Sazonalidade no turismo: Muitos fatores influenciam na sazonalidade do turismo, as

principais delas são as causas naturais e as institucionais (ex.: período de férias escolares).

Concorrentes que oferecem pacotes internacionais: Como a Travel Taste ainda não
possui trechos internacionais, seu mercado-alvo fica limitado aos viajantes que se
interessam mais pela região do Brasil.

Fácil acesso às informações que dispensam agências: Com a inclusão digital, existe
uma grande possibilidade de pesquisas para viajar por conta própria, sem a necessidade
da intermediação de uma agência.

6.5. PLANO DE AÇÕES

6.5.1. FORÇAS

Conceito de turismo diferenciado e inovador: Criação de um programa de incentivo

ao conhecimento do ramo de turismo gastronômico, a fim de preparar a Travel Taste para
esse nicho que ainda é pouco explorado e com poucos
 24

concorrentes.

Preço competitivo: Desenvolvimento de uma campanha de marketing com destaque

das vantagens do preço competitivo sem preocupações com impactos na qualidade do
serviço prestado.

Forte Investimento em MKT digital: Ampliação da interação nas redes sociais e

promoção de descontos relâmpagos, sorteios e promoções através de parceiros.

Foco no cliente: Elaboração de um programa para buscar a excelência no

atendimento e a fidelização, com foco nas necessidades dos clientes, facilidade na
comunicação e efetividade na resolução de problemas.

6.5.2. FRAQUEZAS

Pouca variedade de pacotes oferecidos: Implementação de estratégias de marketing

para entregar valor aos clientes.

Visibilidade da marca: Implementação de plano de marketing para que a marca se

torne reconhecida, ocupando um lugar na mente do cliente quando o assunto for referente
ao segmento de Turismo Gastronômico.

Não possui pacotes internacionais: Criação de campanha de marketing valorizando

os destinos regionais e destacando a exclusividade dos serviços oferecidos.

Força de vendas limitada: Investimento em recursos humanos afim de atender a

uma demanda maior de clientes.

6.5.3. OPORTUNIDADES

Expansão do mercado de Turismo Gastronômico: Implementar um projeto

 25

para a expansão dos negócios e contribuir para o desenvolvimento econômico do ramo.

Potencial crescimento da marca: Ampliação da divulgação da marca para se

destacar com os serviços originais oferecidos através de um turismo diferenciado.

Aumento da preocupação com o turismo sustentável: Elaboração de um programa

de incentivo à sustentabilidade no turismo, levando em consideração as questões
ambientais, culturais e socioeconômicas.

Aumento do interesse por viagens regionais: Criação de campanha com foco em

regiões ainda pouco exploradas no Brasil e colaborar com o desenvolvimento econômico
dessas áreas.

6.5.4. AMEAÇAS

Crise econômica pode abalar o setor turístico: Investimento em marketing no

exterior afim de atrair mais viajantes estrangeiros.
Sazonalidade no turismo: Criação de pacotes promocionais para baixa temporada
que sejam mais atrativos.

Concorrentes que oferecem pacotes internacionais: Criação de programa de

incentivo à viagem doméstica e regional para mostrar a riqueza do país e suas diversidades.

Fácil acesso às informações que dispensam agências: Elaboração de uma plataforma

interativa, programa de fidelidade e benefícios para os clientes que se tornarem recorrentes.
 26

6.6. CONCORRENTES DIRETOS

6.6.1. DEGUSTA TURISMO

Pontos fortes: Possui 30 anos de mercado. Investe no turismo gastronômico

internacional. Oferece pacotes das regiões Sul do Brasil e passeios em vinícolas, onde a
Travel Taste não atende.

Pontos fracos: Não possui preços atrativos. Não investe em outras regiões do Brasil,
além da região Sul. Empresa possui mais foco em eventos gastronômicos. Não possui
programação abrangente com foco no turismo gastronômico. Site com problemas de
segurança e conexão, impossibilitando uma boa navegação. Pouca interação nas redes
sociais.

6.6.2. EAT RIO FOOD TOURS

Pontos fortes: Possui 10 anos de mercado. Investe no turismo gastronômico com

passeios diferenciados e originais. Site interativo e informativo.

Pontos fracos: Atende apenas a cidade do Rio de Janeiro. Possui apenas circuitos
diários. Foco somente em viajantes estrangeiros. Não disponibiliza informações de preços
no site.

6.6.3. BRASIL FOOD SAFARIS

Pontos fortes: Possui foco em turismo gastronômico. Oferece expedições nacionais

e internacionais e alta gastronomia. Grande interação nas redes sociais. Viagens
acompanhadas por um chef de cozinha.

Pontos fracos: Pacotes curtos e sazonais. Atividades oferecidas limitadas.

Site simples e sem informações de preços.

6.6.4. ALMONDO TURISMO GASTRONÔMICO

 27

Pontos fortes: Possui foco em turismo gastronômico. Oferece roteiros internacionais

com alta gastronomia. Viagem acompanhada por um chef de cozinha.

Pontos fracos: Oferecem apenas opções internacionais e sazonais. Não oferece

passagem aérea nos pacotes. Atividades oferecidas limitadas. Site simples e sem
informações de preços.

6.7. CONCORRENTES INDIRETOS

6.7.1. TURISMO DE EXPERIÊNCIA E INCENTIVOS

Pontos fortes: Oferece pacotes nacionais e internacionais de diversas vertentes do

turismo. Brindes personalizados entregues nos roteiros. A maioria dos pacotes oferece
translado para o aeroporto.

Pontos fracos: Não fornece passagens aéreas nos pacotes. Site sem informações de
preços. Não possui foco no turismo gastronômico. Pacotes curtos para a proposta oferecida.
Poucas opções nacionais.

6.7.2. NATTRIP

Pontos fortes: Possui variedade de pacotes com roteiros exóticos e diferenciados.

Site interativo e informativo. Possui roteiros internacionais. Preços competitivos e pacotes
com serviços de translado e refeições incluídas. Oferece pacote de turismo personalizado.
Boa interação nas redes sociais.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no ecoturismo e

turismo de aventura.

6.7.3. CURUMIM ECO CULTURAL TOURS

 28

Pontos fortes: Possui variedade de pacotes com roteiros diferenciados. Site interativo e
informativo. Boa interação nas redes sociais.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no ecoturismo e

turismo de aventura. Não disponibiliza informações de preços no site.

6.7.4. RIOBRASTUR

Pontos fortes: Possui 19 anos no mercado. Disponibiliza pacotes internacionais. Site

informativo e interativo.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no turismo

tradicional. Preços não são competitivos. Pacotes são simples e sem variedade de
destinos.

6.7.5. TOUR OPERATOR

Pontos fortes: Possui uma grande variedade de pacotes nacionais e internacionais.

Preços justos. Oferece roteiros completos e com circuitos rodoviários. Refeições inclusas
em gastronomia conceituada. Site interativo e informativo.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no turismo

tradicional.

6.8. ESTIMATIVA INICIAL

6.8.1. INVESTIMENTOS INICIAIS

O investimento inicial para a abertura da Travel Taste foi orçado em R$ 13.000,00

que serão destinados para os investimentos pré-operacionais como marketing inicial, taxas,
abertura da empresa, construção do website e máquinas
 29

e equipamentos, como notebook e impressora. Para o capital de giro, será destinado um

valor de R$ 17.000,00.

Tabela 1 - Investimentos Iniciais

Descrição Valor
Notebook Lenovo 3.300,00
Impressora 400,00
Marketing inicial e taxas 4.000,00
Abertura da Empresa (documentação) 1.800,00
Construção Website 3.500,00

TOTAL 13.000,00
Fonte: elaboração própria.

6.8.2. CUSTOS FIXOS

Os custos fixos são aqueles que ocorrem mensalmente, independentemente dos

volumes de vendas ou da sazonalidade dos serviços. A Travel Taste possui a vantagem de
ser uma empresa virtual, resultando em baixos custos mensais.

Tabela 2 - Custos Fixos

Descrição Valor
Retirada dos Sócios (Pró-Labore +
3.330,00
INSS)
Bancos - Tarifa C/C + Outras tarifas 49,50
Hospedagem de site 30,00
Telefone + Internet 150,00
Marketing Digital 2.000,00
Contador 120,00
Depreciação Mensal 61,67
TOTAL 5.741,17
Fonte: elaboração própria.
 30

6.8.3. CUSTOS VARIÁVEIS

Os custos variáveis são aqueles que podem diminuir ou aumentar, de acordo com a
demanda e a oferta, a sazonalidade e a capacidade de vendas.

Tabela 3 - Custos Variáveis

Custos Variáveis
Aluguel de sala de reunião Eventos
gastronômicos / turísticos Guia
turístico credenciado
Passagens aéreas (trechos internos) Fonte:
elaboração própria.

7. PLANO DE MARKETING

7.1. CONCEITO

O plano de marketing é o planejamento de um conjunto de informações que guiam

a empresa para alcançar seus objetivos. Para LAS CASAS (2011, p. 8)5: “O plano de
marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia
com o plano estratégico geral da empresa.”

7.2. IDEIA CENTRAL

A Travel Taste deseja proporcionar experiências únicas e diversificadas para

seus clientes, trazer a inovação e a originalidade para o mercado do turismo gastronômico
e obter reconhecimento por ser uma agência com este diferencial. Na estratégia de
produto, os serviços são idealizados e desenvolvidos de acordo com a necessidade
dos turistas em vivenciar experiências exclusivas, através da imersão cultural, da
história e da diversidade da gastronomia brasileira, a fim de proporcionar boas
recordações e memórias afetivas dos destinos visitados. No primeiro momento, a
Travel Taste busca como seu público-alvo, viajantes que se interessem pelo segmento
ou que estejam abertos para um tipo

5
LAS CASAS, ALEXANDRE LUZZI. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa, 6ª
edição. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2011.
 31

de turismo diferenciado, sempre com foco na qualidade dos serviços e na satisfação plena
dos clientes.
A Travel Taste deseja ser vista como referência no turismo gastronômico e traz
ideias riquíssimas, inovadoras, sustentáveis e diferentes das que são oferecidas pelos seus
concorrentes.
O preço é adequado para diversas realidades financeiras e competitivo com o
mercado, colabora com a inclusão social e agrega valor de forma abrangente para todos que
queiram aproveitar o turismo de experiências. A agência seleciona de forma cuidadosa seus
parceiros, preza pela qualidade, sustentabilidade e bom atendimento, para que o padrão seja
mantido independente do pacote que for vendido.
Como estratégia de promoção, a Travel Taste pretende focar principalmente no
marketing digital para conquistar e fidelizar os clientes da seguinte forma:

 Através do uso de influenciadores digitais;

 Impulsionamento de posts em grupos de viagens, vendas e indicações
no Facebook;
 Link patrocinado no Google Ads;
 SEO para melhorar o posicionamento da marca na busca orgânica;
 Investimento em um site bem elaborado;
 Canal no Youtube com experiências gastronômicas de diversos lugares e
com entrevistas a chefs e donos de restaurantes parceiros com o objetivo
de divulgar a agência e os serviços oferecidos;
 Storytelling no canal do Instagram e Facebook;
 Blog de turismo gastronômico da Travel Taste;
 Participação em podcasts de turismo;
 Whatsapp comercial com a divulgação dos serviços e promoções
relâmpago para os clientes cadastrados.

A Travel Taste também investirá em outras estratégias como assessoria de

imprensa, participação em eventos de turismo, gastronomia e cerveja, com o
 32

intuito da divulgação da marca e aproveitar as possibilidades de networking.

De acordo com pesquisas realizadas, o público-alvo da Travel Taste é fortemente
engajado nas redes sociais, logo, a internet é o principal canal de busca pelos serviços
oferecidos. As estratégias de praça serão através dos principais canais efetivos de
distribuição como: Whatsapp comercial, E- commerce, redes sociais, E-mail, sites de
parceiros e atendimento telefônico personalizado e de qualidade para atender os clientes a
qualquer momento.

8. PLANO DE OPERAÇÕES

8.1. CAPACIDADE INSTALADA

Inicialmente, a Travel Taste tem a capacidade máxima mensal de atender um

grupo de até 15 pessoas para o pacote do roteiro Taste (duração: 15 dias – part-time day)
e 10 pessoas para o circuito Food Crawl Xperience (duração: 2 dias
– full-time day), operando mensalmente com um total de 25 clientes. Estima-se uma
variação média de 13 pessoas para o roteiro Taste e 9 pessoas para o circuito Food Crawl
Xperience. Por hora, ambos serviços serão oferecidos uma vez a cada mês.
O roteiro Taste conta com uma programação mais abrangente e diluída ao longo
dos dias do pacote, com início às 09:00 horas e término às 15:00 horas, possibilitando o
viajante de aproveitar outras atrações enquanto estiver no destino. Já o circuito Food
Crawl Xperience conta com uma programação limitada, porém mais intensa, geralmente
ocorre aos finais de semana das 9:00 horas às 18:00 horas, podendo ser estendido por um
valor adicional, caso os viajantes optem pelo Pub Crawl (late night bars).

8.2. A EQUIPE

No presente momento, a Travel Taste está iniciando no mercado e conta com uma
sócia-diretora que é a responsável pelas tomadas de decisões, tarefas burocráticas, serviços
administrativos, prospecção, vendas e serviços de guia turístico.
A agência também conta parceiros guias turísticos credenciados (free-
 33

lancers) em diversos Estados, que dão todo o apoio e atenção ao viajante no momento dos
roteiros ou circuitos, no caso da sócia não poder comparecer ao local.

8.3. LAYOUT

A agência é virtual e não possui instalações físicas. Para apresentações esporádicas

em grandes grupos, a Travel Taste aluga salas de reunião de empresas Co-Working.

8.4. PROCESSOS

Os processos de negócio da Travel Taste englobam a prospecção ativa e

abordagem, prospecção passiva, negociação e concretização da venda, pós- venda e
fidelização de clientes.

8.5. PROSPECÇÃO ATIVA

Na prospecção ativa, a Travel Taste busca os clientes virtualmente de acordo com

as pesquisas de definição do mercado-alvo e inicia uma abordagem amigável,
demonstrando os serviços oferecidos, as vantagens e a disponibilidade.

Figura 8 - Fluxograma Prospecção Ativa

 34

8.6. PROSPECÇÃO PASSIVA

Na prospecção passiva, o cliente entra em contato através de um dos canais da

Travel Taste, demonstrando o seu interesse e é feita a definição do pacote de acordo com
as necessidades apresentadas.

Figura 9 - Fluxograma Prospecção Passiva

8.7. NEGOCIAÇÃO E CONCRETIZAÇÃO DA VENDA

É apresentado ao cliente as formas de pagamento disponíveis e feita a negociação,

de forma que ambas as partes saiam satisfeitas e a venda seja concretizada com sucesso.

Figura 10 - Fluxograma de Negociação e Concretização da Venda

 35

8.8. PÓS-VENDA E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

O relacionamento com o cliente após a realização do serviço tem grande relevância

para saber o resultado alcançado, manter o relacionamento com o cliente e a fidelização.
Com o feedback, é possível identificar possíveis falhas e buscar melhoria contínua para
manter a saúde da empresa.

Figura 11 - Fluxograma de Pós-venda e Fidelização de clientes

9. ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA

9.1. EMPRESA

Razão social: Travel Taste Turismo Gastronômico EPP

CNPJ: 11.111.111/0001-11

Nome Fantasia: Travel Taste Turismo Gastronômico

Sócia Proprietária: Bárbara Azevedo Pereira

Cidade: Rio de Janeiro/RJ

Perfil: Formanda em Administração, com plena experiência em rotinas financeiras empresariais,

futuramente mestre em Turismo e especialista em Gastronomia e
 36

Alta Cozinha.

Atribuição do Sócio: Responsável pelas tomadas de decisão, rotinas administrativas e

financeiras, serviços burocráticos, prospecção, vendas e serviços de guia turístico.

Setor da Economia: Setor Terciário - Vendas de Serviços de Bens Imateriais.

Forma Jurídica: Empresário individual. Optante pelo Simples Nacional.

Fontes de Recursos: A origem dos recursos será o capital próprio da sócia que integralizará o
Capital Social da empresa.

10. PLANO FINANCEIRO

O principal objetivo do plano ou planejamento financeiro é saber a viabilidade do

negócio antecipadamente e se a empresa terá um funcionamento adequado e seguro,
através dos recursos investidos a curto e longo prazo.
Segundo Gitman e col. (2018, p. 130)6: “O planejamento financeiro é um aspecto
importante das operações da empresa, pois fornece roteiros para guiar, coordenar e
controlar as ações da empresa com a intenção de alcançar seus objetivos.”
Gitman (2010, p.105) complementa:

Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro são o

planejamento de caixa e o planejamento de lucros. O planejamento de caixa
envolve a preparação do orçamento do caixa da empresa. O planejamento de
lucros envolve a preparação de demonstrações projetadas

Tais aspectos serão demonstrados a partir desta etapa, no plano financeiro da Travel
Taste. Também serão estabelecidos os indicadores financeiros de prazo de retorno, VPL,
TIR, lucratividade e rentabilidade.
O recurso inicial para dar início às atividades da Travel Taste será o capital

6
GITMAN, LAWRENCE J; ZUTTER, CHAD J. Princípios de Administração Financeira – 14ª
edição. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
 37

próprio da sócia, num montante de R$ 30.000,00.

10.1. ESTIMATIVA DE INVESTIMENTOS FIXOS

Por ser uma empresa virtual, a Travel Taste tem um investimento pequeno em
Máquinas e Equipamentos, apenas o essencial para a realização do trabalho em home office
como é descrito na tabela 4.

10.2. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Tabela 4 - Máquinas e Equipamentos

Descrição Quantidade Valor Valor total

Notebook LeNovo 1 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00

Impressora 1 R$ 400,00 R$ 400,00

TOTAL R$ 3.700,00

Fonte: elaboração própria.

10.3. INVESTIMENTOS FINANCEIROS

Para que a empresa tenha um bom funcionamento das atividades e não seja afetada
em sua saúde financeira, está sendo disponibilizado um Capital de Giro (vide tabela 5) para
que seja possível cobrir o caixa em aproximadamente três meses, evitando a necessidade
de recorrer a empréstimos ou créditos com juros altíssimos, caso ocorra algum imprevisto.
O cálculo do Capital de Giro foi feito através do valor aproximado dos custos fixos
multiplicado por três meses.

Tabela 5 - Investimentos Financeiros

Capital de Giro Valor

Reserva (Cobertura 3 meses) R$ 17.000,00
Fonte: elaboração própria.
 38

10.4. INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS

Na tabela 6, é possível identificar que a Travel Taste possui um forte investimento

pré-operacional em marketing digital para divulgar a marca e trazer um retorno logo no
início das suas atividades.

Tabela 6 - Investimentos Pré-Operacionais

Descrição Valor
Marketing inicial e taxas R$ 4.000,00
Abertura da Empresa (documentações) R$ 1.800,00
Construção Website R$ 3.500,00
TOTAL R$ 9.300,00
Fonte: elaboração própria.

10.5. INVESTIMENTOS TOTAIS

Na tabela 7, são listados todos os investimentos necessários já citados

anteriormente, para a abertura da empresa.

Tabela 7 - Investimentos Totais

Descrição Valor
Investimentos Fixos R$ 3.700,00
Investimentos Financeiros R$ 17.000,00
Investimentos Pré-Operacionais R$ 9.300,00
TOTAL R$ 30.000,00
Fonte: elaboração própria.

10.6. ESTIMATIVA DO FATURAMENTO TOTAL DA EMPRESA

A Travel Taste tem como estimativa de faturamento R$ 41.000,00/mês,

trabalhando com 100% de sua capacidade.
O negócio terá dois tipos de pacotes, o roteiro Taste que ocorrerá uma vez
 39

por mês pelo período de 15 dias, com um grupo máximo de 15 clientes e o circuito Food
Crawl Xperience que acontecerá em um final de semana a cada mês com um grupo
máximo de 10 pessoas. Como a empresa está começando e disponibiliza apenas de um
sócio para desenvolver as atividades, o potencial de venda fica temporariamente limitado
para 25 clientes por mês, até que ocorra a contratação na empresa.
Na tabela 8, são descritos os pacotes de forma resumida e os seus valores
correspondentes.

Tabela 8 - Estimativa do Faturamento Total

Descrição dos Vendas Faturamento

Serviços Preço
Pacotes/Mês Mensal

Roteiro Taste 15 R$ 2.500,00 R$ 37.500,00

Circuito Food Crawl

Xperience 10 R$ 350,00 R$ 3.500,00

Total dos Serviços R$ 41.000,00

Fonte: elaboração própria.

10.7. ESTIMATIVA DO CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO

Com o funcionamento da empresa são gerados custos extras com vendas,

principalmente com taxas administrativas de cartão pois, 70% das vendas são pagas através
de cartões de crédito, conforme discriminado na tabela 9.

Tabela 9 - Estimativa do Custo de Comercialização

Custos Extras com
Vendas % do Faturamento % da Comissão Valor
Taxa Adm. Cartão
de Crédito 70% 4,50% R$ 1.291,50
Fonte: elaboração própria.
 40

10.8. ESTIMATIVA DO CUSTO COM DEPRECIAÇÃO

A depreciação nada mais é que a perda de valor que um ativo sofre ao longo do
tempo, ou seja, quando ocorre a desvalorização através do desgaste, utilização ou até
mesmo por motivos econômicos. Na tabela 10 é possível identificar tanto a depreciação
mensal quanto a anual dos ativos da Travel Taste.

Tabela 10 - Estimativa do Custo com Depreciação

Depreciação Depreciação
Descrição Valor Vida útil
mensal anual
Máquinas e
Equipamentos R$ 3.700,00 3 anos R$ 61,67 R$ 740,04
Fonte: elaboração própria.

10.9. ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS

Os custos fixos são os custos mensais que ocorrem independente do faturamento da

empresa e sim, que estão ligados ao funcionamento da mesma.
A Travel Taste, por se tratar de uma empresa virtual e ter um custo fixo reduzido,
decidiu investir fortemente em marketing digital mensal em diversas redes sociais, para que
a empresa tenha reconhecimento da marca e impulsione suas vendas.
Os maiores custos fixos da empresa são com pagamento do Pró-Labore e marketing
digital, como discriminado na tabela 11 e no gráfico da figura 8.

Tabela 11 – Estimativa de Custos Fixos Operacionais

Custos Fixos Operacionais Valor

Pró-Labore + INSS R$ 3.300,00
Bancos – Tarifas C/C + outras tarifas R$ 49,50
Hospedagem de site R$ 30,00
Telefone + Internet R$ 150,00
Marketing Digital R$ 2.000,00
Contador R$ 120,00
 41

Depreciação Mensal R$ 61,67

Total dos Custos R$ 5.741,17
Fonte: elaboração própria.

Figura 8 - Gráfico Custos Fixos Operacionais

10.10. FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa, também conhecido como cash flow, tem como objetivo melhorar
a gestão da empresa, a fim de controlar a entrada e saída de dinheiro e contribuir nas
tomadas de decisões. Desta forma, é possível saber a previsão histórica de gastos e
desenvolver uma previsão orçamentária futura, analisando de forma antecipada a
necessidade de realocação de recursos ou de um possível investimento do dinheiro que está
sobrando em caixa.
A projeção do fluxo de caixa da Travel Taste na tabela 12, demonstra o
desenvolvimento esperado do caixa da empresa em seus 6 primeiros meses de vida. É
possível analisar que existe uma oscilação na entrada das receitas devido também ao
impacto da sazonalidade na área do Turismo. Também é importante ressaltar que para esse
período, mesmo que ocorra essa oscilação, não há
 42

previsão de prejuízo no início das suas atividades.

Para verificar a projeção a longo prazo, vide anexo 1.

Tabela 12 - Projeção de Fluxo de Caixa

Projeção -
6 meses dez-21 jan-22 fev-22 mar-22 abr-22 mai-22
Receita
Total 16.236,00 16.236,00 20.295,00 16.605,00 22.960,00 20.090,00
Custos
Variáveis 9.437,27 9.437,27 11.796,59 9.651,76 13.345,64 11.677,44
Margem de
Contribuição 6.798,73 6.798,73 8.498,41 6.953,24 9.614,36 8.412,57
Custos
Fixos 5.679,50 5.679,50 5.679,50 5.679,50 5.679,50 5.679,50
Resultado
Operacional 1.119,23 1.119,23 2.818,91 1.273,74 3.934,86 2.733,07
Resultado
Líquido Fin. 1.119,23 1.119,23 2.818,91 1.273,74 3.934,86 2.733,07
Acumulado
no Ano 1.119,23 2.238,45 5.057,36 6.331,10 10.265,96 12.999,03
Fonte: elaboração própria.

10.11. DRE

O Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) é considerado o raio-x de uma

organização. O documento contábil tem como objetivo principal demonstrar a viabilidade
econômica e se a empresa está conseguindo atingir o seu principal objetivo, a geração de
lucros. Com uma análise aprofundada das receitas, custos e despesas, é possível chegar ao
resultado operacional e ao resultado líquido, que são apresentados através de um resumo
financeiro.
MATARAZZO (2010) citado por SILVA (2020, p. 197) define o DRE 7 como: “um
documento que demonstra as alterações ocasionadas por lucros ou prejuízos ao patrimônio
líquido da empresa, por meio da análise de todas as receitas e da empresa.”
Geralmente, a DRE abrange um período de 12 meses, porém também pode ser
elaborada trimestralmente ou até mensalmente, para fins administrativos e fiscais.

7
SILVA, RICARDO DA SILVA E. Plano de Negócios II. Porto Alegre: Grupo A, 2020.
 43

Na tabela 13, é possível analisar resumidamente o DRE mensal da Travel Taste.

Ao atingir 100% da sua capacidade, será obtido um Resultado Líquido Financeiro (Lucro
Líquido) de R$ 11.427,33, com percentual de 27,87%, que demonstra a geração de lucros
da empresa e assim, sua positiva viabilidade econômica.
Para um detalhamento maior, verificar o anexo 2.

Tabela 13 - Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)

Descrição Valor (%)

1 – Receita Total R$ 41.000,00 100%

2 – Custos Variáveis R$ 23.831,50 58,13%

3 – Margem de Contribuição R$ 17.168,50 41,87%

4 – Custos Fixos R$ 5.741,17 14%

5 – Resultado Operacional R$ 11.427,33 27,87%

6 – Resultado Líquido R$ 11.427,33 27,87%

Fonte: elaboração própria.

10.12. SAZONALIDADE

A sazonalidade é um fenômeno que ocorre em intervalos de tempos definidos. No

setor turístico é conhecido como alta e baixa temporada.
As empresas que trabalham com essa demanda turística, precisam acompanhar de
perto esse fenômeno, para que não inviabilize a dinâmica econômica e consequentemente o
fechamento temporário ou definitivo da empresa, devido à baixa temporada.
É possível obter um equilíbrio e minimizar os impactos econômicos se forem
elaboradas estratégias concretas e viáveis para esses períodos.
O gráfico da figura 9 demonstra que apesar do impacto da sazonalidade no setor, a
Travel Taste apresenta uma forte tendência ao crescimento logo no primeiro ano.
Nos gráficos das figuras 10, 11, 12 e 13, é visível que a empresa se mantém
 44

num patamar financeiramente viável mesmo com os impactos da sazonalidade, mantendo uma
estabilidade saudável ao longo dos primeiros 5 anos.

Figura 9 - Sazonalidade Primeiro Ano

Figura 10 - Sazonalidade Segundo Ano

 45

Figura 11 - Sazonalidade Terceiro Ano

Figura 12 - Sazonalidade Quarto Ano

 46

Figura 13 - Sazonalidade Quinto Ano

10.13. INDICADORES DE VIABILIDADE

Os indicadores de viabilidade têm como objetivo avaliar os resultados da empresa

ao longo do tempo, colaborar nas tomadas de decisões e na identificação de possíveis
problemas. Essa avaliação pode ser semanal, mensal, anual ou pelo período desejado.
A análise leva em consideração a média do segmento do mercado, se a empresa é
considerada competitiva de acordo com os resultados alcançados, além de avaliar a
expectativa de ganho com o negócio, juntamente com o fluxo de caixa e com o
demonstrativo de resultados do exercício devidamente consolidados.
Os indicadores mais utilizados são: ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade,
VPL, TIR e prazo do retorno do investimento, também conhecido como Payback.

10.13.1. PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio demonstra quanto que a empresa precisa faturar para que
consiga cumprir com suas obrigações de funcionamento e obter o lucro desejado.
Então, a média de vendas necessária para que a Travel Taste alcance o
 47

lucro desejado de R$ 5.000,00/mês, é de R$ 25.650,92, conforme demonstrado na tabela

14.

Tabela 14 - Ponto de Equilíbrio

Custos Fixos Margem R$ 5.741,17

de Contribuição Ponto de 41,87%
Equilíbrio Mensal R$ 25.650,92
Fonte: elaboração própria.

10.13.2. LUCRATIVIDADE

A lucratividade é obtida através do resultado do faturamento menos os seus custos

de funcionamento. Através dessa análise, é possível identificar quanto que a empresa terá
disponível para reinvestir e o quanto ela é competitiva no mercado.
Para o cálculo da lucratividade, foi utilizado o Resultado Líquido acumulado dos 12
meses, dividido pela Receita Total no mesmo período. Multiplica-se o resultado por 100 e é
obtido o percentual.
Na tabela 15, percebe-se que o negócio inicia seu primeiro ano com 17,46% de
lucratividade.

Tabela 15 - Lucratividade

Resultado Líquido (12 meses) R$ 51.510,05

Receita Total (12 meses) R$ 295.077,00
Lucratividade (12 meses) 17,46%
Fonte: elaboração própria.

10.13.3. RENTABILIDADE

A rentabilidade é a demonstração do resultado do lucro com o valor que foi

investido. Ou seja, a renda que está sendo gerada com o valor do investimento total.
Para o cálculo da rentabilidade, foi utilizado o Resultado Líquido referente aos 12
meses e referente aos 60 meses, dividido pelo valor total investido.
 48

Multiplica-se o resultado por 100 e é obtido o percentual.

Na tabela 16 e 17 são demonstradas as rentabilidades da Travel Taste, tanto no
período de 12 meses quanto no de 60 meses.

Tabela 16 - Rentabilidade 12 meses

Resultado Líquido (12 meses) R$ 51.510,05

Investimento Total R$ 30.000,00
Rentabilidade/ano 171,70%
Tabela 17 - Rentabilidade 60 meses

Resultado Líquido (60 meses) R$ 13.003.885,90

Investimento Total R$ 30.000,00
Rentabilidade (60 meses) 43346,2%
Fonte: elaboração própria.

10.13.4. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)

A Taxa Interna de Retorno, também conhecida como Taxa de Desconto de Fluxo de

Caixa é apresentada por SOUZA E CLEMENTE (2006, p.84) 8como: “a taxa interna que
torna o Valor Presente Líquido de um fluxo igual a zero”. Ou seja, ela desconta do valor
futuro para que se iguale ao valor presente.
A seguir, a tabela 18 demonstra o cálculo da TIR da Travel Taste que está acima
da Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Isso significa que a viabilidade financeira é
positiva:

8
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análises de investimentos:
fundamentos, técnicas e aplicações – 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.
 49

Tabela 18 – Taxa Interna de Retorno (TIR)

Período (ano) Fluxo de Caixa
0 -R$ 30.000,00
1 R$ 51.510,05

2 R$ 106.470,51

3 R$ 101.877,58

4 R$ 98.432,88

5 R$ 94.988,18

TMA 11%
TIR 225,27%
Fonte: elaboração própria.

10.13.5. VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

O VPL é um indicador utilizado para saber a viabilidade financeira de um projeto

baseando-se no valor presente dos fluxos de caixa futuros de um determinado período em
que serão projetados.
Para SOUZA E CLEMENTE (2006, p. 77) 9: “O método de Valor Presente Líquido
(VPL) é a técnica robusta de análise de investimento mais conhecida e mais utilizada [...] é
a concentração de todos os valores esperados de um fluxo de caixa na data zero.”
O autor (2006) também afirma que na representação, nas diferenças dos
recebimentos e pagamentos, quando o VPL for positivo significa que os investimentos
iniciais foram recuperados.
Na tabela 19 é demonstrado o cálculo do Valor Presente Líquido da Travel Taste e
sua viabilidade financeira positiva, pois o VPL é maior que zero:

9
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análises de investimentos:
fundamentos, técnicas e aplicações – 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.
 5

Tabela 19 – Valor Presente Líquido (VPL)

Período (ano) Fluxo de Caixa
0 -R$ 30.000,00
1 R$ 51.510,05

2 R$ 106.470,51

3 R$ 101.877,58

4 R$ 98.432,88

5 R$ 94.988,18

TMA 11%
VPL R$ 298.522,96
Fonte: elaboração própria.

10.13.6. PRAZO DO RETORNO DO INVESTIMENTO (PAYBACK)

O prazo do Retorno do Investimento, também conhecido como Payback, indica o

prazo que a empresa precisa para começar a se tornar lucrativa, considerando o valor de
investimento total.
No caso da Travel Taste, a empresa começa a ter o seu Retorno do Investimento
após de 7 meses, como demonstrado no cálculo da tabela 20.
O cálculo inicia-se com o valor do investimento negativo e abate o resultado líquido
mensalmente até o saldo tornar-se positivo, que será o mês do retorno do investimento.

Tabela 20 - Prazo de Retorno do Investimento (Payback)

Período Resultado Líquido Saldo
Mês 1 -30.000,00 -30.000,00
Mês 2 1.057,56 -28.942,44
Mês 3 2.115,12 -26.827,32
Mês 4 4.872,36 -21.954,96
Mês 5 6.084,44 -15.870,53
Mês 6 9.957,63 -5.912,90
Mês 7 12.629,03 6.716,13
Fonte: elaboração própria.
 5

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mercado do Turismo Gastronômico está em constante ascensão e sendo

descoberto como uma alternativa ao turismo tradicional, como uma nova vertente do
Turismo de Experiência.
De acordo com as pesquisas mercadológicas para a melhor visualização do
mercado, a concorrência não oferece serviços tão completos com foco na gastronomia, o
que é uma vantagem competitiva para a Travel Taste, que chega ao mercado oferecendo
serviços exclusivos. A maioria das agências tendem a oferecer ao viajante, o turismo
tradicional ou o ecoturismo, sem apresentar algo tão inovador.
Em relação aos futuros viajantes, no exterior, o nicho de turismo gastronômico já é
bem mais comum, o que possibilita que a prospecção e retenção para estrangeiros seja
ainda maior do que para o público brasileiro, que ainda está descobrindo as novas
possibilidades. Porém, este cenário poderá mudar em breve, tendo em vista que existe
público no país interessado no tema e a proposta da agência é divulgar e expandir a marca,
apresentar seus serviços com preços competitivos e que irão colaborar também na
prospecção e retenção do público local.
O plano de negócios demonstrou que a Travel Taste está pronta para encarar o
mercado nesse novo desafio, já conhecendo suas forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças para que possa ser desenvolvido um bom trabalho e o oferecimento dos serviços
de maneira eficiente, atendimento personalizado, flexibilidade, foco na sustentabilidade e
no turismo consciente.
Os serviços oferecidos juntamente com os fornecedores, serão diferenciados,
exclusivos e inovadores, a fim de proporcionar experiências únicas para os viajantes. Por
isso, os parceiros são escolhidos minuciosamente, prezando pela qualidade e custo-
benefício.
Os objetivos desse plano de negócios foram atendidos de forma em que todos os
planejamentos e as análises demonstraram que o negócio tem a capacidade de ser um
sucesso e mostram alto grau de atratividade.
No plano financeiro, foram calculados os índices de viabilidade financeira que
possibilitaram analisar os números do negócio mostrando-se bastante viável nas projeções
efetuadas.
 5

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Conceitos-Metodologia-Práticas, 34ª edição. São Paulo: Atlas, 2018. Acesso
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MINISTÉRIO DO TURISMO, MTur trabalha na criação de programa nacional

de Turismo Gastronômico. Disponível em: https://www.gov.br/turismo/pt-
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SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análises de

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 5

ANEXO 1
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ANEXO 2