Entidade formadora

Manual elaborado por João Carlos Mendonça, como texto de apoio ao curso de
Mobilização de Recursos, a ser ministrado na Serena Consultoria & Serviços na
Cidade de Maputo.
Dedico este manual a todos formandos (as) para uma formação e capacitação da competência
individual à eficiência colectiva em MR.

Maputo, Setembro de 2017

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 Índice
1.APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................... 1
1.2.PROPÓSITO DO CURSO ........................................................................................................................... 2
1.3.CARGA HORÁRIA DO CURSO ................................................................................................................... 2
2. ALGUMAS DIFINIÇÕES BÁSICAS DE TERMOS LIGADOS A MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS .......................... 3
2.1. Introdução............................................................................................................................................ 12
2.2. DIFERENÇA ENTRE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS, E CAPTAÇÃO DE RECURSOS .................................. 13
2.4. DIGNÓSTICO EM MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS ................................................................................... 14
3.INFORMAÇÕES IMPORTANTES E ESTRATÉGICAS PARA PREPARAR SUA MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS.. 15
3.2. O contexto da Mobilização de Recursos no âmbito das organizações ................................................ 16
3.3. MECANISMOS DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS.................................................................................. 19
3.4. Princípios de mobilização de recursos ................................................................................................. 20
3.5. Ferramentas de mobilização de recursos ............................................................................................ 20
3.6. A ética na mobilização de recursos...................................................................................................... 20
3.7. Requisitos legais para mobilização de recursos................................................................................... 21
3.8. Alguns Tipos de Mobilização de Recursos ........................................................................................... 21
4. O contexto de Planeamento na gestão do projecto ............................................................................... 24
4.1. Mobilizar recursos não é vender um projecto, mas conquistar um parceiro...................................... 25
4.2. Alguns dos três problemas que estão entre os mais comuns na mobilização de recursos: ................ 26
4.4. UM BOM REDATOR DE PROJETO DEVE LEMBRAR QUE:...................................................................... 28
4.5. Elementos de uma proposta ................................................................................................................ 29
4.6. EXEMPLOS DE CROWDSOURCING ...................................................................................................... 30
PARCERIAS ESTRATÉGICAS / NETWORKING ............................................................................................... 31
5. IMPORTÂNCIA EMPRESARIAL DO NETWORKING ................................................................................. 31
5.2. Plataformas de Networking ................................................................................................................. 33
6. COMUNICAÇÃO....................................................................................................................................... 35
7. LIDERANÇA .............................................................................................................................................. 37
7.2. Tipos de liderança ................................................................................................................................ 39
8. MAPEAMENTO MENTAL ......................................................................................................................... 40
9. NEGOCIAÇÃO .......................................................................................................................................... 42
10. MARKETING E PROPAGANDA ............................................................................................................... 44
10.5. PUBLICIDADE...................................................................................................................................... 47
11. PREPARAR UM PLANO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS ............................................... 49

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11.1. Descobrir o que mobiliza as pessoas .................................................................................... 51
11.3. NÃO SE DEVE DESVIAR DA MISSÃO EM FUNÇÃO DE UMA DOAÇÃO. ............................................... 53
11.4. Desenhar estratégias de fomento ..................................................................................................... 54
12. FONTES DE FINANCIAMENTO ............................................................................................................... 55
12.3. Detalhar o plano estratégico de mobilização .................................................................................... 59
12.4. LEMBRE-SE: MOBILIZAR É RELACIONAR-SE! E RELACIONAR-SE É UM PROCESSO............................. 62
12.6. FONTES E FORMAS DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS ........................................................................ 62
13. Apresentação da ideia / modelo de negócio / projecto organizacional ............................................... 65
14. MODELO “CANVAS” .............................................................................................................................. 70
15. ANGARIAÇÃO DE FUNDOS .................................................................................................................... 76
15.3. Angariação de fundos institucionais .................................................................................................. 76
15.4. Angariação de fundos de indivíduos ou organizações pequenas ...................................................... 77
15.5. Preparação do orçamento do projecto.............................................................................................. 77
15.6. Receitas provenientes de doadores................................................................................................... 77
16. MONITORIZAÇÃO DO ORÇAMENTO ..................................................................................................... 79
17. GESTÃO DE FUNDOS DO PROJECTO E PRESTAÇÃO DE CONTAS AOS DOADORES ................................ 82
17.3. Gestão financeira do projecto ........................................................................................................... 83
18. APRESENTAÇÃO DE CONTAS AOS DOADORES/PROVEDORES .............................................................. 84
19. CONTROLES ........................................................................................................................................... 85
19.1. O calendário financeiro...................................................................................................................... 85
20. Estratégias e normas financeiras .......................................................................................................... 86
20.3. Normas financeiras ............................................................................................................................ 89
21. A ESTRATÉGIA FINANCEIRA, SEUS OBJECTIVOS E VALORES ................................................................. 94
21.1. Monitorização das metas................................................................................................................... 95
22. APRESENTAÇÃO DE CONTAS SOBRE A APLICAÇÃO DOS RECURSOS .................................................... 96
23. OS MÍDIAS COMO REDE GERADORA DO COOPERATIVISMO E ASSOCIATIVISMO PARA A
ORGANIZAÇÃO, EMPRESA, ASSOCIAÇÃO. .................................................................................................. 97
24. ASSOCIATIVISMO ................................................................................................................................ 100
25. UM ENFOQUE SOBRE A SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES COM FINS NÃO LUCRATIVOS .... 102
25.1. Categorias Teóricas na busca pela sustentabilidade ....................................................................... 105
26. Empreendedorismo social .................................................................................................................. 106
27. Empreendedorismo sustentável ......................................................................................................... 113
27.1.Caracterização de Diferentes Tipos de Empreendedorismo Orientados à Sustentabilidade........... 115

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29. MONITORIA E AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 119
29.1. Ciclo de políticas públicas e demandas por informação .................................................................. 120
30. RELATÓRIO .......................................................................................................................................... 125
30.1. A ESTRUTURA DO RELATÓRIO PROPOSTA APRESENTA INFORMAÇÕES GERAIS ............................. 126
31. Indicadores de resultados e de esforços............................................................................................. 129
32.Ciclo PDCA no controlo das acções ...................................................................................................... 131
33. Assertividade na busca da produtividade ........................................................................................... 138
33.3. 6 (seis) passos para melhorar a produtividade da sua equipe ........................................................ 140
40. Avaliação da formação........................................................................................................................ 143
Referencial Bibliográfico ........................................................................................................................... 144

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1.APRESENTAÇÃO

As nossas saudações aos participantes. Esta acção de formação permite a percepção

desta realidade e possibilita aos participantes munirem-se de metodologias teóricas e
práticas sobre Mobilização de Recursos, quanto a sua planificação, elaboração, gestão
dentro da estratégia global do sector da organização para alcançar dos objectivos que
almejam.
Trata-se de um texto de leitura e prático, de fácil leitura e de um elevado pragmatismo,
para pôr em prática a partir de agora.
O curso tem como propósito que o participante desenvolva, habilidades, competências
e conhecimentos sobre Mobilização de Recursos no âmbito organizacional.
Ele está dividido em 8 encontros de duas horas cada, sendo um encontro por dia. Cada
apresentação, texto, dinâmica, resumo, exercício individual e auto-avaliação, foram
elaborados tendo como foco as competências a serem desenvolvidas nos respectivos
encontros. Nesta secção de formação, o participante terá a explicação de como
desenvolver cada actividade proposta para a mobilização e de recursos quanto a
definição dos objectivos macros da organização e no consequente desdobramento
desses objectivos em metas — envolvendo todos os sectores, gestores e equipes e da
organização.

Sucesso na sua caminhada como Participante !!!

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1.2.PROPÓSITO DO CURSO

O propósito do curso Mobilização de Recursos é criar condições que permitam aos

participantes desenvolver competências para:
Desenvolver habilidades, conhecimentos básicos e avançados sobre a captação e
mobilização de recursos no âmbito organizacional.
Contudo, ao longo da sessão da formação o formador irá focalizar os assuntos de acordo
com a realidade da organização com alguns dos seguintes temas, O âmbito
organizacional, empresarial ou associação, tipos de mobilização de recursos,
planeamento estratégico e operacional, ferramentas e métodos de mobilização de
recursos técnicas de preparação de programas e projectos e o seu mapeamento quanto
a gestão e administração no quadro do desenvolvimento da organização.

A mobilização de recursos é um conceito amplo, que vai do planeamento e estratégia,

até técnicas mais específicas sobre como pedir doações das várias possíveis fontes. O
curso vai abordar do conceito à prática de mobilização e da profissão do mobilizador.

“Não basta doarmos o que temos precisamos também doar o que somos.”
Desiré Mercie

1.3.CARGA HORÁRIA DO CURSO

80 horas, divididas em 8 encontros de 2 horas por dia.

Formador, Consultor & Palestrante: João Carlos Mendonça

Contacto: 848151539 ou 821415980

E – mail: joaocarlos.mendonca02@gmail.com

2
2. ALGUMAS DIFINIÇÕES BÁSICAS DE TERMOS LIGADOS A MOBILIZAÇÃO
DE RECURSOS

Organizar – consiste em arranjar o trabalho para que os indivíduos ou seja grupos de

indivíduos possam tanto quanto possível, alcançar os objectivos estabelecido pela
empresa e/ ou unidades produtiva.

Se bem que gerir significa encarregar-se do trabalho de outras pessoas, a organização

requer a análise, medida e inter-relação das tarefas supervisionadas bem como o ajuste
dos indivíduos ou colectivas.

Uma organização – é um sistema situado num meio que compreende: um subsistema

cultural (intenções, finalidades, valores, técnicas, tecnologias e experiência), um
subsistema estrutural (uma divisão formal e informal do trabalho), um subsistema
psicossocial (pessoas que têm relações entre elas) assim como um subsistema de
gestão (planificação, controlo e coordenação).

Gestão: (segundo Teixeira-1998), é interpretação dos objectivos propostos e a sua

transformação em acção empresarial ou educacional através da planificação,
organização e controle de todos os esforços realizados em todas áreas e níveis da
organização a fim atingir esses níveis.

Administração- é uma actividade específica do ser humano, pois somente o homem é

capaz de estabelecer objectivos livremente e utilizar-se dos recursos de modo racional.
Por outro lado, é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos
humanos, materiais, financeiros e informacionais visando à realização de objectivos.

Planeamento dos recursos humanos – são técnicas aplicadas para calcular, avaliar e
acompanhar a composição e as necessidades da força de trabalho de uma organização,
quanto ao planeamento, recursos humanos, técnica, avaliação, trabalho, organização e
capital humano.

3
Plano de acção.
Somatório de metas e objectivos definidos por um organismo ou organização para que
sejam alcançadas suas estratégias de curto e de longo prazo.

Controlo
(1) Acompanhamento, monitoramento e fiscalização de rotinas, tarefas, operações e
trabalhos. (2) Conjunto de medidas exercidas durante o processo produtivo, visando
manter os padrões estabelecidos e possibilitando correcções, quando se fizerem
necessárias. (3) Comparação e verificação dos resultados alcançados em relação ao
previsto e planeado, observando se existem diferenças, por mínimas que sejam e, em
caso de ocorrências, identificar suas causas, corrigi-las e adoptar procedimentos
capazes de impossibilitar suas repetições. (4) “Acto ou poder de controlar; domínio,
governo; fiscalização exercida sobre as actividades de pessoas, órgãos, departamentos,
ou sobre produtos etc., para que tais actividades, ou produtos, não se desviem das
normas preestabelecidas.

Monitoria ou Monitoramento
A monitoria, ou monitoramento, é um instrumento de gestão. Seu objectivo é o
acompanhamento sistematizado, contínuo e permanente, das acções e do cumprimento
das metas propostas, assim como dos avanços alcançados pelas actividades num
determinado período de tempo.

Avaliação
A avaliação é um processo normalmente externo à gestão do programa ou projecto da
empresa.
Ela deve ocorrer em datas predeterminadas e tem por objectivo questionar a validade do
projecto/programa em função do alcance dos objectivos propostos, dos recursos
investidos, dos impactos e benefícios resultantes das acções do projecto ou programa.

4
Dado e Informação

Existe diferença entre os termos dado e informação.

Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que, por si só, não leva ao
entendimento de um facto ou de uma situação que se está analisando.
Já a informação é o dado após ter sido trabalhado, refinado e sistematizado para ser
utilizado como base para a tomada de decisão.

Indicadores
Indicadores são parâmetros qualificados e quantificados, que servem como padrões de
acompanhamento, desempenho ou efeito dos componentes de uma actividade ou
programa, passíveis de serem comprovados segundo as informações contidas nas
fontes de comprovação.

Estratégia
Segundo Christensen e Rocha (1995, p.291), as origens do termo estratégia encontram-
se na teoria militar, de onde foi adoptado, significando a utilização do combate para
atingir a finalidade da guerra.
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar
contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais que
se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro da
organização/empresa.

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Kotler (1992, p.63), “planeamento estratégico é definido como o processo de
gestão e de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objectivos e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objectivo do
planeamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de
modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.

5
Métrica

Denomina-se métrica à fórmula matemática utilizada para calcular o indicador de

desempenho.
O uso de indicadores de desempenho pelas organizações é importante para a gestão
pública/privada por resultados e possibilita:
a) avaliar qualitativa e quantitativa o desempenho global da instituição e dos seus
principais programas e/ou departamentos;
b) acompanhar o desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:
desempenho anterior x desempenho corrente;
desempenho corrente x padrão de comparação;
desempenho planeado x desempenho real;
c) enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo
um processo de transformações estruturais e funcionais que permite eliminar
inconsistências entre a missão da instituição, sua estrutura e seus objectivos prioritários;
d) contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de
políticas de médio e longo prazos;
e) melhorar o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão
fundamentada dos resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos
sectores da instituição;
f) incorporar sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais
como individuais.

Mobilizar é convocar vontades para actuar na busca de um propósito comum, sob uma
interpretação e um sentido também compartilhados.

Mobilização de recursos é o processo pelo qual se obtém recursos de provedores de

recursos, através de diferentes mecanismos que ajudam a implementar o trabalho das
organizações.

6
A mobilização de recursos
A mobilização de recursos é um processo, não uma actividade pontual. Sendo assim,
deve ser muito bem planeado antes de qualquer acção. É baseado em relacionamentos,
compromissos e parcerias de longo prazo. O conceito para mobilização de recursos pode
estar em várias definições. Para alguns, é encontrar quem participe dos riscos das boas
ideias; buscar recursos no organismo externo; é ter uma necessidade e precisar
convencer pessoas ou instituições a colocar recursos, além de mostrar como a instituição
beneficiária irá retornar o investimento.

Mobilização social é muitas vezes confundida com manifestações públicas, com a

presença das pessoas em uma praça, passeata, concentração. Mas isso não caracteriza
uma mobilização. A mobilização ocorre quando um grupo de pessoas, uma comunidade
ou uma sociedade decide e age com um objectivo comum, buscando, quotidianamente,
resultados decididos e desejados por todos.

Participar ou não de um processo de mobilização social é um acto de escolha. Por isso

se diz convocar, porque a participação é um acto de liberdade.
As pessoas são chamadas, mas participar ou não é uma decisão de cada um. Essa
decisão depende essencialmente das pessoas se verem ou não como responsáveis e
como capazes de provocar e construir mudanças.

Convocar vontades significa convocar discursos, decisões e acções no sentido de um

objectivo comum, para um acto de paixão, para uma escolha que “contamina” todo o
quotidiano.
Toda mobilização é mobilização para alguma coisa, para alcançar um objectivo pré-
definido, um propósito comum, por isso é um acto de razão.
Pressupõe uma convicção colectiva da relevância, um sentido de público, daquilo que
convém a todos. Para que ela seja útil a uma sociedade ela tem que estar orientada para
a construção de um projecto de futuro. Se o seu propósito é passageiro, converte-se em
um evento, uma campanha e não em um processo de mobilização. A mobilização requer
uma dedicação contínua e produz resultados quotidianamente.

7
Negócios inclusivos

Os Negócios Inclusivos são considerados por alguns sectores empresariais, grandes

agências internacionais de cooperação e organizações de desenvolvimento, como
estratégias de superar a pobreza, permitindo a participação activa do sector privado nos
temas de desenvolvimento e inclusão de pessoas de baixa renda, no mercado
consumidor e de trabalho. (Melo, 2010)
“Ao falar de Negócios Inclusivos enfatiza-se actividades econômicas que permitem a
participação de pessoas de baixa renda nas cadeias de geração de valor, de modo que
essas ganhem e possam melhorar suas condições de vida” (MÁRQUEZ; REFICCO;
BERGER, 2010, p.29).

Organizações como a SNV1, World Business Council for Sustainable Development,

World Resources Institute, Ashoka e Laboratório da Base da Pirâmide (Espanha)
possuem um entendimento muito similar sobre Negócios Inclusivos. Essa
contextualização coincide com o conceito apresentado pelo relatório do PNUD
(Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento) - Creating Value for All:
Strategies for Doing Business With the Poor, publicado em 2008, que define modelos de
Negócios Inclusivos como: (...) modelos que incluem os pobres como clientes e
consumidores, ou como trabalhadores/empreendedores participantes da cadeia de valor.
Eles funcionam como pontes que ligam as empresas e pobres gerando benefício mútuo.
Os benefícios a partir de modelos de negócios inclusivos vão além dos lucros imediatos
e rendimentos mais elevados. As empresas se beneficiam com o desenvolvimento de
inovações, expansão para novos mercados e fortalecimento da cadeia produtiva. Os
pobres são incluídos de forma mais produtiva, ganham de forma mais sustentáveis e são
imponderados (PNUD, 2008, p.2).

1
Empresa Social dedicada a erradicar a pobreza e a falta de equidade nos mercados emergentes do
mundo. Tem atuação principalmente na América Latina.

8
Em resumo pode-se, afirmar ainda que: Negócios inclusivos são iniciativas de custo-
eficácia ambiental e responsabilidade social, que usam mecanismos de mercado para
melhorar a qualidade de vida de pessoas com baixa renda, possibilitando:
A participação na cadeia de valor como fornecedores de matérias-primas, agentes
que agregam valor aos produtos ou serviços, ou vendedores, fornecedores de
bens ou serviços;
Acesso a serviços básicos essenciais de melhor qualidade ou preço mais baixo;
O acesso a produtos ou serviços que lhes permitem introduzir um "círculo
virtuoso" de oportunidades de negócio ou melhorar o seu status socio-económico.

Base da Pirâmide
A definição original do termo base da pirâmide baseava-se numa premissa simples. O
conceito fora originalmente introduzido no intuito de chamar atenção para os 4-5 bilhões
de pobres não atendidos ou mal atendidos pelas grandes organizações do setor privado,
entre elas as empresas multinacionais. Esse grupo, até bem pouco tempo ignorado pelo
sector privado, poderia ser um rico manancial de vitalidade e crescimento. PRAHALAD
(2010, p.27)

Segundo Rodrigues e Barbieri (2008) a pirâmide é uma forma usual para representar
uma sociedade dividida em classes sociais, na qual a pequena parcela da população
situada na cúpula detém a maior parte da riqueza e renda, enquanto a maioria situada
na base detém uma parte reduzida. Desta forma, entende-se que a Base da Pirâmide
corresponde à maior parcela da população, a qual em termos gerais é a menos
favorecida do processo de desenvolvimento económico e social.

Por isso, segundo Hart (2008), transformar populações de baixa renda em consumidores,
é muito mais complexo do que apenas customizar produtos que um dia foram dirigidos
aos ricos para poder vendê-los aos pobres por um custo mais baixo.
“O maior desafio que se impõe aos gestores treinados para suprir os mercados
existentes com eficiência, é mudar sua mentalidade tradicional ao abordarem os
mercados da Base da Pirâmide” (PRAHALAD, 2010, p.39).

9
Rocha e Silva (2008) afirmam que para aproveitar o potencial de consumo do mercado
da Base da Pirâmide – ou seja, 80% da população mundial – as empresas não podem
simplesmente aplicar seus processos e produtos tradicionais. Pelo contrário, é preciso
criar novos produtos e processos específicos para atender às necessidades dos
consumidores de baixa renda. Para isso soluções inovadoras e criativas, preços
acessíveis e novos canais de comercializações são caminhos para as empresas
atenderem a demanda do mercado da Base da Pirâmide.

Desta forma, percebe-se que “o engajamento activo com os mercados da Base Pirâmide
requer uma nova e inovadora abordagem de negócio. Modernizar modelos de negócios
dos mercados desenvolvidos não funcionará“ (PRAHALAD, 2010, p.30).
Isso já é possível ser percebido. As inovações realizadas por algumas organizações que
focaram suas ações na Base da Pirâmide já se consolidaram em negócios rentáveis.
Esses avanços reforçam as particularidades e especificidades dos mercados da Base da
Pirâmide. O desenvolvimento de negócios focados na Base da Pirâmide dá acesso e
permite o consumo de produtos a uma grande quantidade de pessoas. Assim, as
empresas que comercializam para pessoas de baixa renda perceberam que podem
“fazer cada vez mais o bem e também adquirir o lucro” (CAMPANHOLO, T; FONTES, G.
G.; SILVA, A. A, 2008, p.19).

Responsabilidade Social

O termo responsabilidade social surgiu para definir a organização do segundo sector que
promove acções para o social.
Responsabilidade social é a adopção e disseminação de valores, condutas e
procedimentos positivos dos pontos de vista ético, social e ambiental. Implica
estreitamento do vínculo das empresas com as comunidades (CAMARGO et al., 2001).
Pode ser considerada também como a forma de conduzir os negócios da empresa de tal
maneira que a torna parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social.

10
Perpassa os níveis de “patrocínio social”, por além de investir financeiramente, aloca
recursos humanos e estratégicos para a realização da transformação da sociedade.

11
2.1. Introdução
Cada vez mais, a mobilização de recursos (financeiros, humanos, materiais e físicos) é
um instrumento essencial para a sustentabilidade de uma organização. Além de garantir
os recursos necessários para atingir a missão e executar as actividades, as acções de
mobilização de recursos, muitas vezes, ajudam na divulgação da organização, empresa
ou associação, tornando-a mais conhecida de diversos públicos de interesse, mais forte,
activa e eficaz.
Por ser uma acção complexa, a mobilização de recursos requer muita organização e
planeamento. “Atirar para todos os lados” pode significar um gasto de energia e de
recursos inadequado para organizações que não dispõem de muito fôlego.
A fim de garantir a eficiência desta acção, os gestores da organização devem planear de
forma bastante estruturada as actividades de mobilização, a fim de garantirem o maior
resultado, no menor tempo possível.

Notamos que grande parte dos gestores de ONGs em Moçambique, são profissionais
das áreas de saúde, educação e assistência social e, embora não tenham muita
experiência em temas ligados à gestão, têm grande interesse em obter capacitação
específica para gerir melhor a organização e buscar alternativas para sua
sustentabilidade.
Pensando nisso, resolvemos elaborar este manual em desenvolvimento que ensine,
passo a passo, como planear a mobilização de recursos de uma organização: uma
ferramenta prática que possa levar as organizações a desenvolverem seu próprio plano
de mobilização de recursos, uma vez que este curso é primeira edição2 e até o presente
momento único no mercado moçambicano.

2
Setembro de 2017, leccionado e implementado pelo consultor, formador & palestrante: João Carlos
Mendonça, na Serena Consultoria & Serviços na Cidade de Maputo por parte da JOCAME – Gestão
Consultoria Projectos & Formação.

12
2.2. DIFERENÇA ENTRE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS, E CAPTAÇÃO DE
RECURSOS
Qual a diferença entre Captação ou Mobilização de recursos? Os dois na prática
levantam recursos para as atividades de uma organização, garantindo sua
sustentabilidade. O termo captação de recursos vincula-se mais a fontes de
financiamento (pessoas físicas e/ou jurídicas – governamentais ou privadas),
objectivando buscar recursos externos à instituição a fim de garantir a continuidade de
suas atividades. Enquanto, o termo mobilização inclui o conceito de “recurso” para além
da fonte financeira, considera: o trabalho – inclusive o voluntariado -, os materiais, os
equipamentos, os serviços, os relacionamentos, entre outros. Mobilizar é movimentar
recursos visando atender a causa e as necessidades da organização.

Historicamente, chamamos a acção de levantar recursos para uma organização de

captação de recursos. Recentemente se tornou mais comum a utilização da palavra
mobilização de recursos. Enquanto captação de recursos trazia o significado de captar,
ou seja, buscar, com a palavra “mobilização” damos a entender que estamos mobilizando
não apenas recursos financeiros, mas também recursos humanos, materiais e técnicos.

Na mobilização de recursos, mobilizamos pessoas e entidades em volta de nosso

Objectivo.

2.3. Requisitos importantes para buscar recursos

Uma organização ou grupo X, Y, Z funciona como uma empresa, e tem status de

empresa perante a Receita do Estado e outros órgãos públicos que tomam como base
de consulta o seu banco de dados. Sendo assim, uma organização ou grupo deve
cumprir com todas as suas obrigações de empresa.

É também pré-requisito em muitos editais de entidades privadas (fundações, empresas,

etc.) que o grupo, associação ou organização esteja em dia com suas obrigações legais.

13
 É muito importante que estejamos atentos a este facto, pois mesmo em editais de
patrocínio onde não é requerida a apresentação desta documentação, recomendamos
que o grupo, associação ou organização esteja com tudo em ordem.

2.4. DIGNÓSTICO EM MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

Análise SWOT

Pontos fortes Pontos Fracos

Oportunidades Ameaças

N.B:
Ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos).
Ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças).

14
3.INFORMAÇÕES IMPORTANTES E ESTRATÉGICAS PARA PREPARAR SUA
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

3.1. Preparando para mobilizar recursos

O primeiro passo para mobilizar recursos é estabelecer um objectivo. Após o objectivo

escolhido, é que desenvolvemos um projecto e definimos os recursos necessários para
colocá-lo em prática. É importante que este projecto esteja relacionado às actividades
exercidas pelo grupo, associação, organização, ou que o grupo, associação, organização
pretende exercer, sem desconectar com os propósitos do mesmo.

O projecto precisa ser claro a respeito de suas expectativas, objectivos e beneficiários.

Isso o ajudará a escolher quem abordar no momento de solicitar recursos. Se a sua
necessidade, por exemplo, for angariar alimentos, os parceiros prováveis serão
fabricantes de alimentos, mercados, mercearias, etc.

15
3.2. O contexto da Mobilização de Recursos no âmbito das organizações

'Mobilização de recursos' refere-se à uma organização que busca obter os recursos

necessários para realização de um trabalho planejado. A mobilização de recursos é mais
do que captar fundos – é obter diversos recursos, provenientes de uma ampla variedade
de provedores de recursos (ou doadores), através de diversos mecanismos. Portanto, a
mobilização de recursos pode ser definida como uma combinação de:
• RECURSOS são diferentes tipos de coisas necessárias
• MECANISMOS são diferentes maneiras de se obter recursos
• PROVEDORES DE RECURSOS são pessoas e/ou organizações que fornecem
recursos.

Recursos

Mobilização de Recursos

Mecanismos Provedor de
Recursos

A maior parte das organizações sofre do “desafio da mobilização de recursos” e, por isso,
a busca por alternativas para garantir o sustento de projectos e acções para as
organizações no mundo é uma das demandas que desponta no topo das necessidades.
Um dos motivos pode ser o facto de as organizações tratarem deste assunto de forma
pontual, emergencial, sem planeamento, apenas quando precisam do dinheiro “para
amanhã”.

16
É preciso encorajá-las, portanto, a ter um olhar mais estratégico para a mobilização de
recursos.

Angariar recursos deve ser um processo contínuo, pautado pela arte de estabelecer e
sustentar bons relacionamentos.
Para os projectos, intervenções ou acções junto ao público-alvo final, várias fontes de
recursos podem estar disponíveis: os fundos públicos e privados, os apoios das agências
de cooperação internacional e multilateral, os editais de institutos e fundações
empresariais, dentre outros.

Já os financiamentos são exíguos para as “actividades meio” – aquelas relativas à

contabilidade, à gestão de recursos humanos ou à coordenação geral – e para as
despesas de manutenção (taxas bancárias, consumo de água e energia, por exemplo).
Essas “despesas invisíveis” não são cobertas pelas fontes financiadoras de projectos e
acabam ficando “soltas”, sem entrada de receita para cobrir seus custos.
Isso leva a Organização a sofrer da “síndrome do cobertor curto”: puxar daqui e dali um
pouquinho de recurso para quitá-las, levando, muitas vezes, a realizar inadequadamente
parte das acções previstas nos projectos e a uma gestão pouco eficaz, às vezes confusa,
principalmente na hora de prestação de contas ao financiador.

17
 EXEMPLO DO MODELO PARA A MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

Mecanismos
• Submeter propostas para subsídios
• Eventos especiais
• Administrar um pequeno negócio
• Solicitar doações
• Contribuições não solicitadas

Mobilização de Recursos

Recursos Provedores de recursos

• Fundos • Fundos
• Assistência técnica • Assistência técnica
• Recursos humanos • Recursos humanos
• Bens materiais • Bens materiais
• Serviço gratuito e recursos físicos • Serviço gratuito e recursos físicos

A mobilização de recursos é geralmente considerada uma palavra alternativa para

captação de fundos. Na verdade, captação de fundos é somente uma parte da
mobilização de recursos, sendo este o processo de obtenção de uma ampla variedade
de recursos para uma organização.

18
A verba é um dos recursos mais importantes que todas as ONGs/OCBs3 precisam ter
para que possam funcionar e realizar os trabalhos propostos. No entanto, existem outros
recursos que também são úteis. É importante tentar acessar diversos recursos – isto
ajuda organizações a economizarem verba e também as possibilita de acessar uma
variedade maior de provedores de recursos e outras oportunidades.
Antes de planejar o trabalho de mobilização de recursos, é importante tentar estabelecer
quais os diversos recursos que as organizações podem utilizar.

3.3. MECANISMOS DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

Os mecanismos de mobilização de recursos são as maneiras pelas quais os recursos
podem ser mobilizados dos provedores de recursos. Os mecanismos são os processos
reais de solicitação ou obtenção de recursos – por exemplo, escrever propostas, realizar
um evento de arrecadação de fundos, vender serviços, reuniões face a face.
Identificar mecanismos para a mobilização de recursos é uma das maneiras que as
ONGs/OCBs4 encontraram para ampliarem a compreensão sobre a mobilização de
recursos e a diversidade de suas abordagens (além de elaborarem propostas).
Determinar quais mecanismos de mobilização de recursos são realistas é altamente
específico em relação ao contexto. Esta actividade ajudará no processo de identificação
de mecanismos apropriados para um país ou um local específico.

3
Organizações Baseadas na Comunidades.
4
Idem.

19
3.4. Princípios de mobilização de recursos
Pessoas doam para pessoas
Pessoas doam porque elas querem doar
Pessoas não doam se não forem solicitadas
Pessoas doam para oportunidades, não para necessidades
Pessoas doam para o sucesso, não para o fracasso ou desastre
Pessoas doam porque elas querem fazer a diferença no mundo
Pessoas doam porque querem ser envolvidas em algo maior do que elas.

3.5. Ferramentas de mobilização de recursos

Shows, peças teatrais;
Promoções em Shopping comerciais;
Licenciamento de marca;
Loja própria;
Eventos: desfiles, feiras, exposições, bazares; bingos; jantares; bailes.
Campanhas, Rifas
Premiações;
Planos de negócios.

3.6. A ética na mobilização de recursos

Cumprir a legislação
Trabalhar em troca de remuneração pré-estipulada, não aceitando
comissionamento
Respeitar o sigilo das informações sobre doadores/provedores,
Controlar o uso dos recursos, de forma transparente (auditorias) e divulgar as
informações
Manter os doadores informados sobre as implicações fiscais de seus donativos
Não aceitar qualquer doação.

20
 Contudo, “doar dinheiro e uma coisa fácil e está dentro do poder de qualquer ser
humano. Mas decidir a quem, quanto e para que propósito doá-lo não está dentro do
poder de cada pessoa, nem e uma coisa fácil”5.

3.7. Requisitos legais para mobilização de recursos

Institucional: direcionamento, governança; fontes de recursos; aspectos
estatutários; Rh; etc.

Tributário: benefícios e incentivos fiscais.

Títulos e qualificações: credibilidade e relação com Poder Público.

Contratos: relações com parceiros e fontes de recursos.

3.8. Alguns Tipos de Mobilização de Recursos

a) Mobilização de recursos financeiros

Conforme verificado, a mobilização de recursos é uma garantia para superar o desafio
da sustentabilidade nas organizações do terceiro sector. Armani (2008) elenca três
dimensões nas quais a mesma pode ser alcançada, entre as quais está a dimensão
sócio-política que trata da comunicação como um meio de favorecer a imagem da
instituição e a sua credibilidade.
Com base na visão sócio-política do autor, pode-se dizer que transparência representa
uma das formas de se mobilizar recursos, visto que as legalidades dessas entidades são
muitas vezes duvidosas, requerendo que elas possam comunicar a seus financiadores
como estão sendo aplicados os recursos recebidos. Neste contexto, surge um termo
bastante disseminado nessas entidades, a Accountability, que conforme Nakagawa,
(2007, p.17) “é a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das
responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”.

5
Aristóteles, Ética a Nicómaco.

21
Assim, a contabilidade se faz necessária, possibilitando tanto a divulgação das
demonstrações contabilísticas aos financiadores, como o controlo e monitoramento dos
montantes auferidos por estas, já que contempla diversos instrumentos internos, tais
como: o planeamento, controlo financeiro e a gestão dos recursos.

Segundo Megliorini (2011, p.102), “O planeamento financeiro é a mais básica de todas

as funções administrativas, e a habilidade para qual essa função é desempenhada
determina o sucesso de todas as operações”. O controlo financeiro, segundo Padoveze
(2012) encontra suporte no orçamento, o qual se refere a um plano de acção que ajuda
na implantação de um projecto.

Por sua vez, a gestão dos recursos pode ser feito por meio da implantação de métodos
de custeio, a citar: Custeio absorção, variável e Custeio baseado em actividades.
Padoveze (2012) relata que os mesmos possuem como objectivo mensurar o custo dos
produtos, serviços ou actividades desenvolvidas por uma organização e está atrelado às
seguintes características: quais gastos, custos e critérios devem ser utilizados para
determinação do custo unitário dos produtos, serviços ou actividades desempenhadas
pelas entidades.

b) Mobilização de recursos humanos

Mobilizar recursos não é uma tarefa simples e executada de um momento para outro.
Desta forma, supõe-se que os indivíduos envolvidos nas entidades devem estar
organizados e cientes do papel a ser desempenhado pelas organizações, ou seja, da
missão e de todos os caminhos a serem percorridos, podendo os mesmos participar dos
processos de decisão propondo sugestões. Armani (2008) traz uma discussão acerca
deste assunto:
[...] A promoção de debates internos envolvendo todas as pessoas integrantes da
organização, desde dirigentes, técnicos (as) e funcionários (as) de apoio, é fundamental
para superar incompreensões e quebrar resistências, dar transparência aos processos
e suas dificuldades, problematizar certas crenças e valores vividos como tabus na
entidade e favorecer o processo de mudança organizacional, gestão e cultural que se
pronuncia (Armani, 2008 p.34).

22
Segundo Ruwer e Canoas (2009), o trabalho desempenhado no terceiro Sector
contempla duas forças: a do serviço remunerado, desempenhado em períodos de longo
prazo e que são voltados para o desenvolvimento da entidade; e a força do trabalho
voluntário, possuindo grande evidência no terceiro setor e sendo para este a grande força
motriz, pois os voluntários desempenham actividades de curto e de médio prazo, e assim
como os demais funcionários, contribuem para o conhecimento e capacitação das
entidades onde actuam. Desta forma, pode-se aferir que apesar de executar um trabalho
gratuito, os voluntários devem desempenhá-lo com eficácia, orientados por uma gestão
profissionalizada.

Ainda nesse contexto, Voese e Reptczuk (2011) ressaltam a importância da qualificação

de todos os profissionais envolvidos nas organizações do terceiro setor, principalmente
àqueles ligados ao controle financeiro da instituição, para que haja competências
suficientes para a maximização dos resultados. Com isso, percebe-se a importância dos
recursos humanos na implantação de uma gestão eficiente, requerendo destes,
profissionalismo e conhecimento do papel organizacional.

c) Mobilização dos Recursos materiais

A necessidade de mobilização dos recursos físicos ou materiais compreendem o espaço
físico, os prédios e terrenos, as instalações fabris e administrativas, o processo produtivo,
os equipamentos e utensílios utilizados pela organização a tecnologia utilizada no
processo de produção dos bens e serviços produzidos pela organização. Os
colaboradores/funcionários, contribuem para a sua gestão e valorização do mesmo,
efectuando a sua manutenção através da monitoria e avaliação.

23
4. O contexto de Planeamento na gestão do projecto
Um projecto precisa também ter financiamento, de nada adianta desenvolvermos um
novo projecto perfeito em todos os aspectos, se não encontramos um financiador. Isto
exige que pensemos um projecto como um produto a ser financiado. Sabemos que
escrever um bom projeto é um trabalho demorado e caro, portanto não gastem o seu
tempo e dinheiro escrevendo um projecto sem antes saber se existe financiador
interessado. Sugiro que antes de elaborar um projecto, deve-se realizar uma pesquisa
com um pré-projecto composto pelos quatros primeiros tópicos, sendo que a duração e
custo do projecto que irão aparecer na justificativa serão estimados.

Planeamento é uma actividade colectiva e sendo a elaboração de projecto uma

actividade de planeamento, ela deve ser feita em grupo junto com os beneficiários e
parceiros. Nos projectos de sucesso uma palavra comum é comprometimento e o
comprometimento é maior quando se está implementando seu próprio projecto. Ao
escrever o projecto procure usar uma linguagem adequada à instituição que irá recebê-
lo, seja objectivo e ressalte as partes positivas tais como:

a) Participação dos três sectores: Público, Privado e Sociedade Civil. Os projectos

mais bem-sucedidos no mundo contam com a participação de todos os sectores;
b) Autossustentabilidade: Sabemos que nem todos os projetos são auto-sustentáveis,
mas se for o seu caso de o maior destaque possível a este facto;
c) Credibilidade e experiência da instituição na área: Quem irá executar o projecto é
tão, ou mais, importante que o próprio projecto.
Resumindo, projecto é planeamento, assim todas as actividades que envolvem sua
elaboração devem ser levantadas, analisadas e suas acções executadas
profissionalmente.

24
4.1. Mobilizar recursos não é vender um projecto, mas conquistar um
parceiro
Não é preciso ser um grande vendedor e muito menos um bom conquistador, se tivermos
um projecto consistente, bem elaborado e apresentarmos para a pessoa certa, na hora
certa. Não existe uma fórmula mágica, deve-se compensar o pouco poder de persuasão
com uma boa preparação onde nada deve ficar ao acaso.
Deve-se buscar recursos através de todas as fontes disponíveis. As agências
internacionais, governamentais ou não, disponibilizam para o nosso País de dólares; as
fontes de recursos governamentais nacionais são mais conhecidas de todos, mas são
muito mais burocráticas nos seus trâmites. Por isso, mesmo, trabalhado onze anos para
agentes financeiros internacionais aprecio a iniciativa privada que disponibiliza mais de
um bilhão de dólares e é mais simples e objectiva tanto na solicitação de recursos, como
na prestação de contas.

A ideia de se colocar um projecto em baixo do braço e sair batendo de porta em porta

está sendo substituída por uma atitude mais profissional. É preciso dar ao projecto o
mesmo tratamento que as empresas dão aos seus produtos. Pesquisas são
fundamentais na mobilização de recursos para determinar o que apresentar, para quem
e quando, pois devemos procurar apresentar o projecto certo, para conquistar a pessoa
certa, na hora certa e tudo isto feito pela pessoa certa.

25
4.2. Alguns dos três problemas que estão entre os mais comuns na
mobilização de recursos:

1. O primeiro é o facto de termos por hábito pedir um "dinheirinho", ou seja,

mendigar e quem mendiga consegue “trocado”. Se você procura recursos deve
propor um investimento que dará retorno também para o investidor. É preciso
conhecer o financiador para saber que tipo de retorno ele está buscando, que
pode ser financeiro, imagem, satisfação pessoal, reconhecimento, resultados
entre outros.

2. O segundo problema é usarmos como argumentação algo que nos comove e

seduz, esquecendo que queremos conquistar outra pessoa que pode ter
interesses e motivações diferentes dos nossos.

3. O terceiro problema reside em outro hábito que é vender miséria relatando que a
instituição está financeiramente quebrada e encontra-se em dificuldades e que,
por exemplo, as crianças atendidas estão passando necessidade e por aí vai.
Ninguém quer se juntar ao fracasso, todos nós queremos nos juntar ao sucesso.
Um profissional que represente um agente financiador não vai querer se arriscar
financiar uma instituição que está prestes a quebrar ou em falência, pois ele tem
que apresentar periodicamente os resultados do investimento que fez. O que
conquista é o sucesso. Isto nos leva ao primeiro tópico de nosso projecto. Quem
está apresentando o projecto? Como apresentar? Sobre tudo a maneira como
focalizamos o nosso argumento ou marketing da nossa solicitação ou desejo.

Projecto não é um trabalho de bacharelato, licenciatura e nem tese de mestrado, não foi
feito para mostrar seus conhecimentos ou sua cultura, mas para apresentar onde está,
aonde quer chegar, por que quer chegar lá e como chegará lá. Assim quanto mais
objectivo, directo e claro for mais facilmente as pessoas compreenderão sua proposta e
então mais facilmente poderão se tornar parceiros.
26
Hoje já encontramos várias instituições solicitando que encaminhe seu projecto em
apenas duas páginas. O que eles estão querendo é a justificativa do projecto com os
sub-tópicos acima apresentados.

Se aprovada sua justificativa será solicitada o encaminhamento de todo o projecto

detalhado com anexos.
Enquanto que, praticamente, todo o restante do projecto é escrito pensando no gestor
que irá implementá-lo, a justificativa do projecto deve ser escrita pensando no parceiro
que queremos conquistar.
Isto quer dizer que o seu projecto pode permanecer o mesmo, mas a justificativa deve
se adequar ao parceiro que queremos conquistar, dando destaque aos componentes do
projecto que poderão ser valorizados por ele.
Sabemos que devido a nossa formação cultural pode parecer impossível dizer tudo sobre
o nosso projecto e ainda por cima conquistar um parceiro em apenas três páginas. Mas
acredite não só é possível como é muito mais provável conquistar um parceiro
escrevendo três páginas sobre o que ele quer saber do projecto, do que escrevendo
trinta páginas sobre o que quer dizer do projecto.

4.3. UM BOM PROJETO DEVE:

Ter começo, meio e fim (nesta ordem);

Ser claro, objectivo e conciso;
Ter a participação dos três setores (Público, Privado e 3º Sector);
Ser autossustentável;
Ter objectivos quantificáveis;
Ter orçamento real.

27
4.4. UM BOM REDATOR DE PROJETO DEVE LEMBRAR QUE:
Projecto é planeamento e planeamento é actividade colectiva;
Projecto deve ser tratado como um produto a ser vendido;
É preciso uma boa relação custo/beneficio;
Financiador não é banco e sim PARCEIRO;
Quem vende miséria mendiga, recebe trocado;
Não estamos vendendo projectos, mas conquistando parceiros;
O que conquista parceiros é SUCESSO.

28
 4.5. Elementos de uma proposta
Em geral um projecto visa responder as seguintes perguntas:

Qual o nome do projecto? Título

Como posso falar do projecto em poucas palavras? Resumo
Quem é a organização? Apresentação
Onde o projecto será realizado?
Qual o contexto socioambiental, cultural e económico?
E como este contexto afecta a comunidade? E os beneficiários?
Quais os principais problemas da região? E da comunidade? Contexto
Quais projectos já foram desenvolvidos para enfrentar esses problemas?
Existe política pública relacionada? Funciona?
O que se pretende com o projecto de forma geral?
De que forma o projecto vai contribuir para a mudança na realidade? Objectivo Geral
Quais as mudanças ou resultados concretos o projecto pretende alcançar?
Objectivos específicos
Quais os passos para o alcance de cada objectivo específico? Actividades
Como as actividades serão realizadas, detalhadamente? Metodologia
Quem irá se envolver?
O que pode dar errado?
O que será feito para prevenir o risco?
Riscos
O que será feito caso algo não funcione como previsto?
O que vai indicar que o objectivo do projecto foi atingido? Monitoramento e Avaliação
Quais outras organizações vão participar da realização do projecto? Parceiros
De que modo vão contribuir?
Em qual período será realizada cada actividade? Cronograma
Para cada atividade, quais as despesas/gastos serão necessários? Memória de Cálculo
Quanto vou solicitar ao financiador?
e Orçamento
Quanto será minha contrapartida?

29
4.6. EXEMPLOS DE CROWDSOURCING

4.6.1. OS DERIVADOS DO MODELO DE CROWDSOURCING

O crowd-sourcing possui tantas possibilidades que uma série de modelos derivados do

seu conceito surgiram.
São eles:

1) Crowd-Creativity - Também conhecido como concorrências criativas, as empresas

que usam o crowd- creativity aproveitam a massa para criar logotipos, slogans, nomes e
etc.

2) Crowd-Demanding - São empresas que usam a força da massa para demandar

eventos e/ou acções por parte de órgãos governamentais.

3) Crowd-Funding - Esse modelo aproveita a força da massa para financiar novos

projectos por meio de micro- doações ou micro-empréstimos.

4) Crowd-Labor - É uma nova forma de recrutar e selecionar freelancers ao redor de

todo o mundo para realizar trabalhos específicos.

5) Crowd-Knowledge - Uma maneira de aproveitar o conhecimento da massa para

extrair informações e insights sobre inúmeros assuntos.

6) Crowd-Learning - Utiliza a massa como fonte de ensino geralmente em relação a

assuntos específicos ou com alta demanda de mercado.
Resumindo: Crowd : multidão
Funding: financiamento

“Acção de cooperação realizada por indivíduos que

contribuem financeiramente, normalmente via internet,
para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações”.

30
PARCERIAS ESTRATÉGICAS / NETWORKING
Networking (palavra de origem inglesa) consiste na criação de uma rede de contactos e
de relações relevantes.
É considerado networking, toda e qualquer actividade que tenha como fim o
alargamento da rede de contactos e o conhecimento de entidades ou pessoas dos mais
diversos meio.
Uma rede de contactos, não deve resumir-se às relações pessoais. A importância de
conhecer pessoas relevantes nos mais diversos meios tem vindo a ser reconhecida.
Quer no que diz respeito à procura de trabalho ou de parceiros para projectos, quanto
maior a rede de contactos, maior a probabilidade de sucesso.
É da responsabilidade individual de cada um, mas também deve ser política de uma
empresa, a criação de uma rede de contactos organizada, que inclua as mais diversas
áreas de interesse e sempre actualizada.

5. IMPORTÂNCIA EMPRESARIAL DO NETWORKING

Não é certamente de hoje que se conhece a importância de criar relações com pessoas
de todos os meios de relevância. É de saber comum que “Quem tem boca, vai a Roma”.
Muitas vezes, conhecer as pessoas certas, nas alturas certas, fará toda a diferença no
sucesso ou insucesso de um projecto.
A actividade de networking está, claramente, ligada à capacidade de marketing pessoal.

Mas o que é o Marketing Pessoal?

Marketing pessoal não é mais do que ser capaz de se fazer notar, pelas razões certas.
É conseguir que outros percebam as suas competências e qualidades, através do seu
trabalho e resultados e, o mais difícil, usar isso a seu favor, sem que o considerem
presunçoso.

31
Qualquer pessoa tem qualidades e é melhor ou pior que alguém em inúmeras tarefas.
Cabe a cada um conseguir, sempre de forma humilde, tornar as suas qualidades, o seu
cartão-de visita.
Um dos pontos fundamentais, na relação entre o networking e o marketing pessoal, é a
capacidade de comunicação. Sendo, o objectivo, a promoção pessoal ou a promoção de
um projecto, saber comunicar é a competência chave.

Um individuo assertivo, confiante, que fale correctamente, saiba comportar-se em todas

as ocasiões e que consiga transmitir as suas ideias de forma clara, terá, em todos os
aspectos, a vida facilitada.

5.1. O Networking na prática

Como ponto inicial, é necessário deixar claro que se tratam apenas de relações entre
pessoas.
Por mais impossível que possa parecer, nenhuma pessoa é inalcançável. Pode ser mais
fácil ou mais difícil chegar a contacto com determinada pessoa, mas pensar que por
ocupar um determinado cargo, se torna impossível contactar com ela, torna-se até
desmotivante.
Existem, hoje, um sem número de conferências, encontros, reuniões ou concursos que
promovem o networking. Todos estes eventos têm como um dos seus objectivos a
criação ou manutenção de relações.
Se o objectivo é a promoção de um projeto, o empreendedor deve estar preparado para
responder a quaisquer dúvidas que possam surgir. Deve mostrar-se seguro do projecto
que está a desenvolver, e procurar criar relações com pessoas ou entidades que, de
alguma forma, poderão ajudar no futuro, mais não seja, pelas suas próprias redes de
contactos.

32
5.2. Plataformas de Networking
Actualmente, estão disponíveis uma serie de plataformas ou sistemas, que tornam mais
simples a tarefa de criação ou constante atualização de uma rede de contactos. Torna-
se necessário distinguir as chamadas “redes sociais” em termos do tipo de relação a
estabelecer. Estes sistemas de suporte foram desenvolvidos com diferentes objectivos e
o empreendedor deve adaptar-se a cada um.
No que toca a relações pessoais, redes sociais como o Facebook ou Instagram, tornam
simples a aproximação entre as pessoas e permitem que todos se mantenham
informados acerca de acontecimentos relevantes, ou não.

Quer o facebook, Instagram ou Twitter, são excelentes plataformas para difundir ideias,
notícias e projetos. Estes podem ser partilhados por todos os que mostrem interesse nos
mesmos, sem que isso se torne trabalhoso para quem criou o conteúdo. O ponto crítico
é exatamente esse, é necessário criar conteúdo que seja relevante para quem o vê. Esta
partilha de informação, não só é importante para dar a conhecer o trabalho que se
desenvolve, como é uma ótima ferramenta de feedback.
Relativamente à criação de uma rede de contactos profissionais, nada é mais prático do
que a possibilidade desta ser atualizada pelos próprios contactos. Plataformas como o
Linkedin permitem isso mesmo.

5.3. Alguns conselhos práticos:

Manter o perfil sempre actualizado;
Definir um número de conexões a estabelecer por semana ou mês;
Mesmo que um contacto não pareça relevante em determinada altura, deve criar-
se a relação. Essa pode ser fundamental em muitos outros momentos;
“Don´t go by the book” (em portugês, “não siga todas as regras”). Lembre-se do
marketing pessoal e faça a diferença. Pode ser esse factor diferenciador, que fará
os outros lembrarem-se de si.

33
 PARCERIAS ESTRATÉGICAS / NETWORKING

Boas práticas

Acções de networking/ Eventos

Participe em eventos das suas áreas de interesse. É aí que se encontram potenciais
contactos e relações fundamentais para o seu projecto.

Pitch
Tenha sempre um pitch essencial preparado caso se proporcione a oportunidade de
apresentar a sua ideia. Não é necessário que seja uma explicação muito complexa, as
ideias chave são suficientes. Mostre sempre confiança na sua exposição.

Selectividade
Seja selectivo. Escolha bem os alvos dos seus contactos.

Continuidade
Networking é uma actividade contínua, à qual se deve dedicar algum tempo, pois as
oportunidades não têm data marcada, surgem à frente de quem estiver preparado para
as agarrar.

Profissionalismo
Haja de forma profissional em todas as interações que realizar.

Bases de dados
Mantenha as bases de dados atualizadas. Uma base de dados vale pelo seu grau de
actualização.

N.B: CONSTRUIR RELACIONAMENTOS. A probabilidade de uma pessoa que doa pela

primeira vez doar outras vezes é muito maior do que a probabilidade de um desconhecido
doar pela primeira vez. Por isso, é fundamental valorizar, prestar contas, agradecer,
investir na relação com este doador, por meio de ferramentas de comunicação, por meio

34
da coparticipação e do envolvimento. Cultivar relações é um investimento de retorno
certo em médio e longo prazo, demandando um tempo qualitativo para a sua construção.
A comunicação institucional, o posicionamento da marca e a comunicação de
relacionamento, portanto, precisam ser cuidadas com muita atenção.

6. COMUNICAÇÃO
A comunicação interpessoal é um método de comunicação que promove a troca de
informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar
como interlocutor troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação
educacional, vivências, emoções, toda a "bagagem" que traz consigo. É entendida como
a transmissão de estímulos e respostas provocadas, através de um sistema completo ou
parcialmente compartilhado. É todo o processo de transmissão e de troca de mensagens
entre seres humanos.

6.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Uma mensagem pode ser transmitida de modo:
● VERBAL A comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais
frequentemente usado. Divide-se em:
● VERBAL-ORAL Refere-se a esforços de comunicação, tais como dar instruções a um
colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a alguém, e
assim por diante.
● VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatórios por escrito, normas e
procedimentos.
● SIMBÓLICA As pessoas cercam-se de vários símbolos, os quais podem comunicar
muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que
dirigimos, a decoração do escritório e outras coisas mais expressam parte de nossa
personalidade.
● NÃO VERBAL A comunicação não verbal, que se refere à transmissão de uma
mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das facetas mais

35
interessantes da comunicação. Incorpora coisas como o modo com que usamos nosso
corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

6.2. Como melhorar a comunicação interpessoal:

● Habilidades de transmissão
 Usar linguagem apropriada e directa (evitando o uso de calão e termos eruditos
quando palavras simples forem suficientes).
 Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
 Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão
etc.).
 Usar comunicação face a face sempre que for possível.
 Habilidades auditivas

6.3. FEEDBACK

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a

melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objectivos. Para que haja êxito na
comunicação do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecidas uma
relação e segurança.

Segundo Moscovici, feedback é um termo da electrónica significando retroalimentação:

qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injectado no sinal
de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo.
No processo de desenvolvimento interpessoal, o feedback é considerado como um
processo de ajuda para mudanças de comportamento, ou seja, serão fornecidas à
pessoa informações referentes a sua actuação na vida profissional ou pessoal, sendo
ele de forma positiva ou negativa.
No feedback negativo podem estar presentes muitas de nossas ineficiências no que se
refere as nossas relações para com o outro, por isso muitas vezes trona-se difícil seu
entendimento e sua aceitação. Percebemos que em nossa cultura esse tipo de feedback
ainda é observado com críticas e com possíveis implicações emocionais e/ou sociais.

36
No feedback positivo há mais facilidade na interpretação, pois é considerado como
elogio e funciona como uma forma de nos mantermos acertando. Nessa instância,
recebermos um elogio é sempre como receber um lindo presente, isto é, como se alguém
estivesse iluminando uma parte interessante de nós mesmos.
Todos nós precisamos de feedback , tanto no positivo como no negativo. Necessitamos
saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos
fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os
acertos...” (Moscovisci: 2002)
O processo de interacção humana supõe necessariamente comunicação. Estamos
sempre comunicando algo, seja através de palavras, gestos, posturas corporais etc. O
simples fato de estarmos em presença do outro modifica o contexto preceptivo,
promovendo a interacção que é, afinal, comunicação com mensagens emitidas e
recebidas de cada participante da situação conjunta...”

7. LIDERANÇA
Se pretendermos simplificar a noção de liderança podemos dizer que é um processo de
influência, exercido através da comunicação, com vista à obtenção de resultados. O líder
é responsável por:
Criar uma visão do futuro;
Alinhar as pessoas com a visão;
Inspirar e motivar as pessoas;
Promover o desenvolvimento dos Colaboradores, através da delegação,
responsabilização e autonomia;
Levar as pessoas a agir.

Quem é líder não é necessariamente chefe e quem é chefe não é necessariamente

líder. O ser reconhecido como tal não depende da hierarquia ou de ser o patrão: só
é líder quem é encarado pelos outros como tal.

37
Um verdadeiro líder procura que, na sua empresa, todos ganhem por lá estar:
recompensas monetárias, bom, ambiente de trabalho, tarefas interessantes,
oportunidade para falar abertamente e crescer profissionalmente.

Nicholas Hayek, presidente da Swatch, propõe uma distinção interessante entre líder e
gestor: um líder é como Mozart: constrói e cria coisas. Escuta e vê coisas que outras
pessoas não ouvem nem vêem. Um gestor é como um maestro: executa e implementa
a música. Torna real a visão.

7.1. Gestão e Liderança são duas faces da mesma moeda, uma não existindo sem a
outra. Não existe vantagem num líder que não consegue organizar e planear, tal como
num gestor que não motive e alinhe as pessoas. José Mourinho6, como temos vindo a
analisar, é um bom exemplo de um bom gestor, que é simultaneamente um bom líder.
Seja também um Mourinho no seu negócio.

6
Treinador de Futebol: Real Madrid.

38
 7.2. Tipos de liderança
Conhecida também com Liderança Autoritária, trata-se da liderança em que o líder ordena, impõe
sua vontade, centralizando todas as decisões, fixa as tarefas de cada um e determina o modo
Liderança de concretizá-las. Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador
Autocrática: de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre
outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de
satisfação.
Liderança Comumente chamada de laissez-faire, o líder tem participação mínima, parte-se do princípio de
Liberal (aissez-faire): que houve um sazonamento por parte da equipe. Assim, os liderados têm o livre arbítrio para
desenvolverem e colocar seus projectos em prática. Este tipo líder acha, que seu principal
trabalho é a manutenção do que já foi conquistado. Não dá ordens, não traça objectivo, não
orienta os liderados, apenas deixa correr.
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para
Liderança gestão de pessoas. O líder orienta a equipe na execução de suas tarefas, fazendo-os participar
Democrática: da tomada de decisão. Neste estilo de liderança, toda a equipe pode e deve contribuir com
sugestões por meio de uma comunicação aberta. A dificuldade, no entanto, esta na demora para
se tomar decisões em tempos de crises.
FONTE: CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações, Rio de
Janeiro, Elsevier: 2010.

39
8. MAPEAMENTO MENTAL
Encontra esta técnica em variados livros, normalmente sob o nome “mind map”. Utilize-
a para organizar informação, planear algo ou memorizar algo.
Imagine a seguinte situação: a sua loja especializada em queijos e charcutaria tradicional
vai realizar um evento de apresentação dos seus produtos. Para tal, pretende convidar
vários potenciais clientes e fazer algo que deixe uma boa imagem da empresa e dos
produtos, para que as pessoas regressem. Gostaria de fazer algo extraordinário e deixar
uma forte marca, porque compreende que é também com eventos assim que construirá
uma sólida imagem no mercado!
Pode começar por realizar um Turbilhão de Ideias com a sua equipa para chegar a uma
boa ideia sobre o que fazer e depois avançar com o Mapeamento Mental para planear e
organizar o evento.
O mapa mental é um desenho, feito à mão, com aspecto semelhante a raízes de uma
árvore, onde, a partir de um tema central, irradiam várias fases, ideias, necessidades,
etc.
Imagine que decidiu que o evento consistirá numa prova de queijos e charcutaria, ao
som de fado. Para minimizar custos e alargar o leque de interesse, propôs a sua ideia a
um amigo que tem uma loja de vinhos e ele concordou em associar-se ao evento. Neste
momento precisa de preparar a situação, garantindo que nada falta.
Com o mapa mental consegue resumir toda a informação necessária, de forma sintética
e facilmente percetível. Na página seguinte encontra um exemplo de um possível mapa
para a situação apresentada. Repare que é desenhado na horizontal, não se utilizam
frases, mas apenas palavras-chave ou imagens e que deverá ser o mais colorido
possível (estimula o cérebro).
Poderá utilizar esta técnica para preparar palestras ou discursos, planear projectos,
elaborar a agenda do dia, resumir informação de um livro e definir a implementação de
uma solução ou mudança na sua empresa. Precisa de alguma prática, mas com o tempo
verá que a estruturação fornecida por esta técnica e a facilidade de memorização da
informação compensam largamente o trabalho tido.

40
Exemplo de Mapeamento Mental

41
9. NEGOCIAÇÃO
A negociação é um processo que pode ser aprendido e aprofundado, obedecendo a
diferentes teorias e estratégias, mas os elementos básicos não mudam:
Nenhum dos negociadores deve tentar "ganhar" os despojos do passado;
Ambos enfrentam um problema actual que pode prejudicar o seu relacionamento
futuro;
Nenhum deve tentar impor um convénio;
Para alcançar o acordo é necessário procurar níveis de interesse comuns;
Ambos estão desejosos de encontrar uma solução em que todos fiquem a ganhar.
O objectivo é chegar a acordo, não é obter uma vitória total.

9.1.Preparar a negociação

Com muita frequência, é necessário aprender através da experiência e do erro.

Mas um dos conselhos básicos na negociação é ter um conhecimento aprofundado das
circunstâncias que a rodeiam.
Preparar uma negociação é algo que pode durar um ano inteiro, sobretudo porque o
trabalho não acaba ou começa quando um contrato expira. Além de fazer os "trabalhos
de casa", o negociador deve tentar analisar os elementos do ponto de vista do opositor.

9.2.Como fechar o negócio

A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de uma reunião final
com o cliente. Este é um momento difícil e decisivo. Redobre, por isso, as cautelas.
Não seja manipulador. Procure reduzir a pressão associada à venda e evite usar técnicas
que possam destruir um relacionamento futuro.

42
9.3. Negociação empresarial

É o Processo de comunicação entre Organizações ou pessoas, com objectivos

comerciais, envolvendo troca de informações e propostas, sobre um objecto, (material
ou imaterial) tendo por objectivo definir os termos precisos de um contrato de Compra e
Venda, • onde se cruzam poderes, valores e expectativas distintas • em que se
reconhecem divergências mas também interdependência
Onde se procuram estabelecer pontos fulcrais que condicionam a actuação futura dos
Intervenientes. Tem em vista estabelecer um acordo que satisfaça os interesses em jogo,
por vezes opostos. Exclui-se da negociação empresarial a resolução de conflitos
pessoais, sociais, políticos. Existem quatro estratégias de Negociação: WIN-WIN e
Win-Loose, Loose-Win e Loose-Loose. 1. Na situação Win-Win ambos os
interlocutores estão interessados em obter lucros ou vantagens na Negociação; 2. Na
situação Win-Loose o Comprador quer “espremer o Vendedor; 3. Na situação Loose-Win
o Vendedor quer “espremer o Comprador; 4. Na situação Loose-Loose, ambos estão em
situação de Perda. As duas posições negociais mais comuns são: • WIN_WIN: Temos
que Ganhar ambos com o Negócio e continuar a trabalhar • WIN-LOOSE: O Comprador
quer obter o máximo e depois se verá como continua a relação…Na situação WIN_WIN,
a Havard Business School desenvolveu um estudo de campo e estabeleceu as regras
que devemos seguir para atingir a posição de que “temos de Ganhar ambos com o
Negócio e continuar a trabalhar”.

43
10. MARKETING E PROPAGANDA

10.1. Porque marketing é necessário.

Porque nenhuma organização consegue sobreviver em ambientes competitivos sem

uma completa e real orientação para o mercado. As acções de marketing devem ser o
começo de qualquer acção empresarial. É através dos estudos de mercado que a
empresa obtém as primeiras ou as novas informações do mercado. O marketing trabalha
de fora para dentro, que dizer, descobre o que o mercado deseja e cuida para que suas
necessidades sejam satisfeitas, desenvolvendo produtos e serviços moldados a essas
necessidades.

10.2. Este Marketing deve fazer o seguinte.

Oferecer os melhores produtos e serviços do ponto de vista do cliente.
Assegurar Lucros aos negócios, de forma contínua para atrair novos investidores.
Propiciar aos Colaboradores tratamento Justo e realização Humana e
Profissional.
Produzir produtos e Serviços competitivos em relação aos concorrentes.

Segundo Barbosa e Rabaça (2001) afirmam que o marketing divide-se em 6 áreas

fundamentais:

1) Pesquisa de mercado: visa conhecer os factos e tendências do mercado, em

tudo o que possa interferir directa ou inderectamente no produto, para que as
decisões sejam baseadas na realidade e não em meras estimativas.

2) Planeamento do produto: desenvolvimento de um produto que atenda as

necessidades e desejos do consumidor, permitindo à empresa o uso total de sua
capacidade produtiva.
3) Determinação de preços: fica o preço do produto, em função dos seus custos e
dos factores de mercado, considerando, inclusive, os preços dos produtos

44
 concorrentes, os canais de distribuição usados e o poder aquisitivo ou nível de
aspiração do consumidor.
4) Propaganda: visa tomar o produto conhecido e levar o consumidor até ele.
5) Promoção de vendas: visa estimular a demanda e o aumento de vendas,
levando o produto ao consumidor.
6) Distribuição: visa levar fisicamente o produto do fabricante ao consumidor final,
através dos canais de distribuição, tornando-o disponível e fácil de ser comprado.

Apesar destas 6 áreas fundamentais, BARBOSA e RABAÇA (2001), explicam que o

conceito de marketing tem-se tornado ainda mais amplo ao longo dos últimos anos, não
abrangendo apenas o universo empresarial em relação a produtos e serviços, mas
também o fluxo e a aceitação ( do público do mercado e da sociedade) de idéias,
imagens, atributos, crenças, produtos culturais, propostas político-partidárias,
mensagens institucionais, etc. A partir deste facto, surgiram novas modalidades de
marketing, que utilizam estratégias e procedimentos específicos. Estas modalidades
podem ser classificadas como marketing cultural, marketing de permissão, marketing de
produto, marketing de serviços, marketing ecológico, marketing esportivo, marketing
institucional social, entre inúmeras outras.

10.3. PROPAGANDA
De acordo com ERBOLATO (1985), define propagada como o conjunto de actividade
que visam influenciar o home com objectivo religioso, político ou cívico mas sem
finalidade comercial. O autor também considera como propaganda qualquer forma
remunerada de difusão de idéias, mercadorias, produtos ou serviços, por parte de um
anunciante identificado. A classificação de categorias de propaganda segundo
ERBOLATO (1985) são:
Propaganda directa: envio ao consumidor de anúncios de diversas naturezas,
como brochuras, coupons que dão direito a descontos, amostras, cartas que
apresentam ser personalizadas ou catálogos.

45
Propaganda falsa: aquela que divulga qualidades ou vantagens de um produto
ou oferecidas por uma organização, mas que não correspondem à verdade ou
que jamais serão cumpridas.
Propaganda no ponto de venda: realizada nos locais onde os produtos são
vendidos. O público vê matarias de propaganda como pequenos cartazes,
displays, leitores, luminosos, guirlandas, manequins ou stands.

10.4. Classificação da propaganda em categorias segundo BARBOSA e

RABAÇA (2001):
Propaganda comparada: técnica de persuasão, que através de declaração
favorável, implícita ou explícita, tenta mostrar a superioridade de determinada
marca (de uma mesma categoria de produtos) em relação a outra.
Propaganda política: comunicação persuasiva com fins ideológicos.
Distingue-se da propaganda comercial não somente quanto aos fins, mas também
quanto aos meios, embora uma e outra utilizem algumas técnicas comuns entre
si.
A propaganda política tem por objectivo a conquista e a conservação do poder,
enquanto a propaganda comercial visa a venda de produtos ou serviços, ou
criação de uma imagem favorável para uma empresa ou merca.
Propaganda subliminar: técnica baseada na transmissão de mensagens que
não são percebidas conscientemente pelo público. Em psicologia, define-se como
subliminar, ou subliminal, o estímulo que não é suficientemente intenso para
atingir a consciência do indivíduo, mas que, repetido várias vezes, é capaz de
actuar sobre os seus inconscientes, no sentido de alcançar um efeito desejado
em suas emoções, ideias, opiniões, etc. No campo da percepção visual, na
televisão e cinema, por exemplo, a mensagem subliminar é transmitida em
estímulos ultrápidos, em uma velocidade de até 1/3000 de segundo, uma vez a
cada 5 segundos, o bastante para que sejam captadas somente pelo
subconsciente. Em rádio, já se experimentou a transmissão de mensagens
sublimares em frequências acima de espectro perceptível pelo ouvido humano.

46
 Não se tem ainda noção exacta da eficácia destes processos, mas sua aplicação
é proibida por lei.

10.5. PUBLICIDADE
“É um “ é um grande meio de comunicação com a massa, pois é o possível fazer um
anúncio adaptado a cada indivíduo da multidão consumidora.
Logo, este anúncio tem de ser ajustado ao tipo médio que constitui o grupo consumidor
visado pelo anunciante. Como tal, a publicidade é um poderoso factor de promoção de
vendas e relações públicas, sendo possível ao anunciante e ao industrial estabelecer
rápido contacto com os consumidores, tornando seus produtos e ofertas conhecidos,
assim como adquirir prestígio para sua firma. Graças a publicidade, é possível alcançar
mercados distantes ou actuar simultaneamente em diversas classes sócio-económicas,
em diferentes lugares, atingindo centenas de milhares de consumidores espalhados em
vastas áreas geográficas (ruas, veículos, colectivos, escritórios, dentro do lar, etc.),
condicionando este público para a compra de um produto (SILVA, 1976).

Segundo SILVA (1976), define publicidade como um meio de tornas conhecido um

produto, uns serviços ou uma forma. É uma acção com o objectivo de despertar, na
massa consumidora, o desejo pela coisa anunciada, ou criar prestígio ao anunciante,
fazendo isso abertamente, sem encobrir o nome ou intenções deste anunciante. Na
publicidade, não há a intervenção directa de vendedores ou outros agentes humanos (o
vendedor, limitado pelo espaço e pelo tempo, só pode agir sobre um consumidor de cada
vez. Por outro lado, este vendedor tem a vantagem de adaptar sua apresentação e seus
argumentos de venda ao temperamento e necessidades de cada cliente, coisa que a
peça publicitária não pode almejar – pois seu aspecto e conteúdo e conteúdo são os
mesmos para todos que vêem ou não a ouvem).

Acrescenta-se que a mobilização de recursos agrupa acções mais abrangentes, como

o uso de práticas de gestão, campanhas educativas e marketing institucional voltado

47
para comunidade, com a finalidade de garantir a sustentabilidade institucional (Armani,
2008).

48
11. PREPARAR UM PLANO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

De quando em vez, alguns gestores de Organizações dizem: “precisamos contratar uma

pessoa para a área de mobilização de recursos, um profissional! Assim resolveremos a
questão da falta de recursos financeiros e sairemos desta situação difícil”. Essa
afirmação, no mínimo, nos coloca para pensar. Será que esta actividade pode, e deve,
ficar nas mãos de um único profissional ou de um departamento apenas?

Ao reflectir sobre uma eventual falta de dinheiro na organização, uma pergunta pode ser
levantada: ela é uma causa ou um sintoma? A falta de recursos pode ser um sintoma, a
febre do corpo organizacional que aponta para o reflexo de outros problemas de gestão
mais difíceis de perceber que, como vírus, invadiram e se instalaram silenciosamente,
revelando- -se como doença, muitas vezes, apenas anos e anos depois.

Mobilizar recursos é uma actividade fundamental para as organizações, mas costuma

ser vista como uma actividade difícil, pesada e pouco prazerosa.

Quando planeada, apreendida e realizada por toda a organização, esta actividade pode
se tornar mobilizadora não apenas de recursos externos, mas também das forças
internas da organização, que unem e integram as pessoas e os projectos.

O planeamento das acções de mobilização de recursos deve envolver o conselho, a

coordenação, os técnicos, os profissionais da área administrativa e, se possível, parte
do público beneficiado pelos projectos da organização, de forma que haja um
comprometimento e um empenho colectivo. É vital que todos compreendam a
importância desta actividade para a realização da missão e dos objetivos da organização.
Para isso, a satisfação, o sentimento de autorrealização pelo trabalho que desenvolvem
em prol da causa é também essencial. Somente com este sentimento presente será
desenvolvida a capacidade de mobilizar a sociedade para as ações da organização, para

49
a sua importância no mundo, para os bons resultados e impactos sociais que produz e,
portanto, para receber apoio e investimento.

Se as pessoas que formam a organização tomarem parte do processo de construção da

sua identidade, se estiverem se desenvolvendo e aprendendo, se escolhas forem feitas
de forma participativa e colaborativa, não haverá necessidade de motivação “extra” das
equipes e uma forma de trabalhar com a mobilização de recursos é perceber e descobrir,
juntos, o diferencial da organização em que se trabalha. Isso significa olhar com lente de
aumento para o “Q” de especial, único da organização.

Figura: Formas de Mobilização e Captação de Recursos

50
Actividade: desvendar o “Q” da organização
PASSO 1 - Reúna a equipe da organização e relembrem e identifiquem situações
concretas de trabalho, expondo em quê a organização fez uma diferença maior, histórias
em que se orgulham do que fizeram e momentos que costumam qualificar como exemplo
e referência, nos quais houve um sentimento de realização. Depois disso, conversem
sobre as seguintes perguntas e anotem as respostas:
O que a organização faz?
O que a organização faz?
Por que é importante que a organização faça o que faz? Para quem a organização
é importante?
O que oferecemos “ao mundo” que é diferente e especial?
O que, na nossa proposta/forma de trabalhar, nos diferencia de outras
organizações/trabalhos/projectos?
Que forças/capacidades/qualidades especiais temos?

PASSO 2 – Depois dessa conversa, preparem um cartaz com os resultados, em forma

de texto corrido, completando a frase a seguir: O “Q” de especial da nossa organização
é... Leiam juntos, em voz alta, uma, duas, três vezes, se possível, para perceberem o
sentido que une cada pessoa da organização, para demonstrar o impacto real do
trabalho desenvolvido pela organização: a sua diferença no local ou no mundo.
É fundamental que estas frases sejam claras e sejam compreendidas facilmente por
pessoas que não estejam habituadas com a temática social.

11.1. Descobrir o que mobiliza as pessoas

Por que as pessoas doam seu tempo e recursos financeiros? Porque...
Acreditam na missão e na causa da organização, compartilham dos mesmos
valores e princípios, quer seja por questões racionais, emocionais ou por afinidade
ideológica;
Têm uma boa imagem da organização e conhecem os resultados das ações
realizadas;

51
 Admiram as lideranças da organização, reconhecem a eficácia do seu trabalho e
têm confiança no estilo de gestão da organização;
Consideram a proposta de atuação da organização inovadora e inteligente;
Estão ou estiveram envolvidos emocionalmente com uma situação semelhante
àquela trabalhada pela organização;
Guardam um sentimento de gratidão e desejam retribuir uma ajuda recebida;
Sentem-se na obrigação moral ou religiosa de ajudar;
Têm satisfação pessoal em ajudar os outros;
Almejam prestígio e reconhecimento da sociedade;
Esperam benefícios fiscais em contrapartida às doações.

Conhecer o que mobiliza as pessoas em prol de uma causa é o ponto de partida para
encontrar potenciais doadores, apoiadores e parceiros, porém deve ser apenas o ponto
de partida, pois cada público é mobilizado por razões próprias, que devem ser
investigadas.
Perguntar que aspectos cada doador valoriza na organização ao analisar o destino da
sua doação ou do seu investimento social e o que um parceiro busca quando decide
juntar seus esforços ao de outra organização, pode ser uma prática muito saudável para
nortear as acções de mobilização.
Pode-se afirmar que o volume e a qualidade dos recursos que uma organização
consegue mobilizar reflecte a confiança dos doadores e apoiadores na sua equipe, na
liderança, na sua capacidade de actuação e em seus objectivos. Toda organização, de
alguma forma, já mobiliza recursos para sustentar suas acções no mundo. Ao iniciar um
processo mais estruturado de mobilização de recursos, deve-se reflectir sobre o que foi
feito até o momento e, a partir dos aprendizados, desenvolver qual será a nova política
e suas práticas com relação aos financiadores que deseja prospectar no futuro. Também
é importante debater e definir internamente como serão geridos esses recursos e que
tipo de prestação de contas dos recursos mobilizados deverá ser feito.

52
11.2. Ponderar sobre questões éticas
É importante considerar algumas questões éticas:
Existem fontes de recursos que sua organização não aceitaria receber? Quais?
Sua organização permite o uso de sua imagem e o uso da imagem dos
patrocinadores/provedores, vinculando uma imagem à outra? De que forma?
Como consideram adequado o pagamento do captador/mobilizador de recursos?
Sua missão, acção ou projecto pode ser afectado pelo facto de sua organização
receber doação de alguma fonte em especial? Qual o limite desta flexibilidade?
Do que sua organização não abre mão?
São recorrentes, entre as organizações moçambicanas, discussões sobre quais fontes
podem ou não ser acessadas, mas uma questão fundamental deve ser a de que os
recursos estejam à disposição do cumprimento da missão institucional e não o contrário.

11.3. NÃO SE DEVE DESVIAR DA MISSÃO EM FUNÇÃO DE UMA DOAÇÃO.

É possível que apareça um doador que proponha uma doação para determinada
actividade que não é feita por sua organização, não se encaixa bem em sua missão ou
que até mesmo se contraponha ao sistema de crenças e valores estabelecido. Mantendo
o foco na causa, reflictam e discutam internamente se vale a pena se deixar levar pela
sedução do “canto da sereia”.

Uma prática mobilizadora de recursos é necessária para a sobrevivência da organização,

mas nem todas as práticas se adaptam a todas as organizações, pois cada organização
possui missão única, realidades e necessidades específicas, o que pressupõe formas de
mobilização de recursos distintas que zelem pela compatibilidade de interesses entre a
sua missão e de seus doadores.
Construir uma política de mobilização de recursos clara, efectiva e viável para a sua
organização é criar regras e procedimentos para orientar a acção das pessoas e as
tomadas de decisão no dia-a-dia, ajudando a zelar pela ética da organização.

53
A função de uma política de mobilização de recursos é estabelecer limites dentro dos
quais é possível alinhar os desejos da equipe e de potenciais apoiadores/provedores,
proporcionado, tranquilidade na execução das actividades. Esses limites devem ser
construídos de forma que não se tornem apenas palavras num papel e devem ser
revisados anualmente, pois o contexto da doação de recursos está se modificando muito
no mundo.

11.4. Desenhar estratégias de fomento

DIVERSIFICAR FONTES DE RECURSOS. Um dos caminhos mais conhecidos é
investir na diversificação das fontes de recursos, isto é, na origem diferenciada
dos recursos. A dependência de um número reduzido de financiadores pode
ameaçar a viabilidade de sua organização caso um doador/provedor resolva, de
repente, interromper a doação.

CANALIZAR DESEJOS DE AJUDAR. Outro ponto fundamental a ser

considerado é a premissa de que as pessoas querem ajudar, querem reverter
injustiças e querem apoiar os menos favorecidos. A sociedade moçambicana, de
maneira geral, anda descrente das organizações da sociedade civil e o desafio é
recuperar esta credibilidade e confiança e canalizar esses desejos de ajudar, de
doar, para a organização.

54
12. FONTES DE FINANCIAMENTO
Para o arranque de qualquer projecto, é necessário um investimento. Este investimento
pode ser feito por parte do próprio empreendedor, pelos sócios, ou pode surgir através
de um financiamento.
Antes de perceber de onde é que o dinheiro deve vir, é fundamental que se tenha uma
ideia de quanto é preciso e como este se vai distribuir por todos os custos.
Em diante, encontram-se explicados quais os passos a dar na estruturação dos custos
e quais as alternativas de financiamento para um projecto.

12.1. Investimentos Iniciais

Analisar as necessidades de financiamento de um projecto, não pode reduzir-se a fazer
contas “por alto”. Para que as contas estejam correctas, desde o início, deve ser traçado
um plano global que contemple, na devida altura, todas as áreas da empresa e
investimentos a realizar em cada área.

12.2. Os Investimentos Iniciais

Uma das componentes para avaliar essas mesmas necessidades é o plano ou mapa de
investimentos que permite calcular quanto vai custar abrir o negócio. Devem conhecer-
se as necessidades iniciais de capital e para isso é necessário saber em que é que se
vai utilizar esse dinheiro.
Avaliar, em termos concretos, os valores dos primeiros investimentos poderá ser
bastante útil para obtermos a seguinte informação:
Determinar o capital necessário para iniciar a actividade.
Saber se é necessário financiamento externo e em que percentagem.
Saber que tipo de financiamento pode ser mais conveniente.
Saber se existem incentivos para o financiamento dos investimentos.
Se não se dispuser de todos os recursos necessários, decidir que investimentos
podem passar para uma segunda fase sem necessidade de atrasar a abertura.

55
 Fornecer informação aos credores (bancos, fornecedores, provedores...), que
querem saber em que é que vamos investir o dinheiro emprestado.
Exemplo de fontes de financiamento e suas características quanto a mobilização
de recursos
Fontes Características
Recurso livre, que pode ser investido em custos operacionais.
Possibilidade de construir uma boa rede de doadores/provedores de apoio
Indivíduos local.
Muito trabalho para construir e nutrir relações, necessidade de banco de
dados actualizado, recursos pequenos e variados, retorno em médio e longo
prazo.
Recurso atrelado a projectos, com alguma facilidade de negociação se
precisar ser alterado.
Possibilidades de renovação, se apresentar bons resultados.
Risco de o recurso ser cortado repentinamente, pois depende da
rentabilidade da empresa.
O acesso a quem decide pode ser difícil.
Empresas e/ou institutos e Muitas empresas desenvolvem projectos próprios e não apoiam outras
fundações empresarias. organizações/associações da sociedade civil. Algumas possuem modelos
próprios para apresentação dos projectos.
Pode gerar divulgação e trazer visibilidade para a organização.
Alguma burocracia na negociação e prestação de contas.
Possibilidade de mobilizar funcionários para trabalhos voluntários.
Algumas patrocinam eventos.
Grandes somas doadas por períodos mais longos.
Possuem modelos próprios para apresentação dos projectos.

Fundações e agências São exigentes com a qualidade de apresentação dos projectos.

internacionais Possuem missão e foco de apoio claro e normalmente divulgado em editais.
São exigentes nos processos de avaliação e prestação de contas.
As vezes são difíceis de acessar, mas costumam indicar outras agências e
fundações para as organizações da Sociedade Civil que apoiam.

56
 Temática definida e geralmente única.
Fundos independentes Existem pouco em Moçambique.
Geralmente, os recursos são pequenos.
A selecção e via edital muito divulgado, o que torna a concorrência grande.
Recursos públicos e Grandes somas por períodos mais longos e determinados.
governamentais Burocracia bem complexa para acessar e prestar contas.
Instabilidade de repasse de recursos nas datas e prazos fixados.
A cada governo as linhas de financiamento e os programas são alterados,
gerando descontinuidade.
Possuem modelos próprios e nada flexíveis para apresentação dos
projectos.
Os convénios, muitas vezes, são uma terceirização de mão-de-obra por
parte de governo.
Recurso livre, que pode ser investido em custos operacionais.
Muito investimento e muito trabalho de produção para pouco recurso.
Eventos Bons retornos de divulgação da organização.
Possibilidade de constituir banco de dados de potenciais
doadores/provedores ou fortalecer vínculos com doadores e comunidade.
Oferecem riscos financeiros se não forem bem planeados.
Recurso livre, que pode ser investido em custos operacionais.
Pode gerar, em médio e longo prazo, autonomia financeira para a
organização.
Projectos de geração de Agências financiadoras e empresas gostam de apoiar projectos que tragam
renda própria certa sustentabilidade para a organização.
É difícil para profissionais da área social gerir negócios.
Pode ser arriscado se não for bem planeado e gerar distanciamento (perda
de foco) da missão da organização.

Fonte: IFDS – Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social “ Preparar um Plano de Mobilização de Recursos”, 2012, 3 ªedição,
Brasil.

57
 Quadro comparativo entre as fontes de financiamento – Vantagens

Fonte: Cruz e Estraviz (2000, p.86)

58
12.3. Detalhar o plano estratégico de mobilização
Se não sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho ou estrada nos serve. Definir
um caminho, um objectivo, é um dos requisitos básicos para mobilizar recursos. A cada
ano, as organizações iniciam, encerram ou renovam seus projectos.
Porém, o período de um ano é muito curto quando pensamos em recursos. É preciso
olhar para a mobilização de recursos de forma estratégica, considerando no mínimo os
próximos três anos de actividade. Elaborar uma estratégia faz toda a diferença, pois
auxilia a escolha do doador pela sua organização.
Como desenvolver a melhor estratégia para a organização? Qual a mais criativa? Qual
a mais eficiente? Outra vez, aqui recomendamos que cada organização olhe: para a sua
causa, para o conjunto de projectos que desenvolve, para o seu diferencial no mercado
local ou no mundo e para o estudo das fontes de recursos que são mais compatíveis
com o seu trabalho. Cada organização é única, então, sua estratégia de mobilização
também deve ser única e estar alinhada com a essência dessa organização. A partir daí,
desenvolvam seus objectivos e metas, pois eles vão proporcionar foco, orientação e
engajamento da equipe.

59
Actividade: construir um plano eficaz

PASSO 1 - Definir a quantia e o tipo dos recursos que a organização precisa mobilizar
anualmente, para os próximos três anos.

PASSO 2 - Relacionar o conjunto de recursos com as fontes de recursos predefinidas,

isto é, definir a quantidade e os tipos de recursos esperados da mobilização de cada
fonte. Exemplo: 100 mil meticais da mobilização junto a indivíduos, representando 20%
do total de recursos; 200 mil meticais junto a empresas, representando 40% do total de
recursos etc.

PASSO 3 - Elaborar os objectivos da mobilização de recursos com cada uma das fontes.
O que a organização pretende fazer com cada uma das fontes? Exemplo: desenvolver
parcerias de financiamento de projectos com as empresas locais; desenvolver parcerias
de serviços doados com os fornecedores etc.

PASSO 4 - Listar públicos de interesse para cada objectivo estabelecido anteriormente.

Quem são os públicos com os quais a organização irá estabelecer relações para obter
os recursos? É essencial ser bastante preciso nestas definições e focar em poucos
públicos de interesse:
Definir doadores não é o bastante. Que tipo de doadores? Quantos doadores?
Onde eles estão?
Definir “sector privado” não é suficiente. Que tipo de empresas? De que região?
Definir a sociedade ou sujeitos também não basta. Qual é o perfil destas pessoas?
Onde encontrá-las?

PASSO 5 - Definir um plano de acção. Quando e quem deve fazer o contacto, ser o
responsável pelos contatos? Quais métodos de abordagem serão mais eficientes de
acordo com cada público e com o diferencial da organização?

60
 Exemplo de um plano operacional para a mobilização de recursos
Acção Objectivo Estratégia Meta Recursos Parceiros Cronograma
(externos)
Instalação, Activar a Transferência Transmissão Ministério da Consultoria Até Julho de
manutenção de intercomunicação de para as DRS e Educação/ Externa 2018
equipamentos a com as DRS e os equipamento, os Técnicos Maputo (Fundação
JOCAME-GCP&F e técnicos na via Fundação 20% das Joaquim
formação da equipa modalidade Joaquim actividades, Chissano,
técnica no uso dessa bimensal Chissano, vídeos Serena
tecnologia Serena conferências Consultoria,
Consultoria, realizadas no Fundação
Função Centro de Fernando
Pública, Formação do Couto) na
qualificação da Ministério do modalidade de
equipa via Trabalho Ensino a
fundação Distância
Fernando
Couto

61
12.4. LEMBRE-SE: MOBILIZAR É RELACIONAR-SE! E RELACIONAR-SE É UM
PROCESSO.
A existência de todos os recursos não garantirá que a organização será bem-sucedida
na realização dos seus objectivos. Os recursos cumprirão a sua função na medida em
que houver vida e movimento na organização, quando os serviços de sua actuação
acontecerem, quando existir uma comunicação adequada e novas relações entre as
pessoas forem experimentadas e houver um direcionamento claro na busca de
objectivos que levem à realização da sua missão na sociedade.
O segredo está na integração da mobilização de recursos com o todo da organização. É
isso que vai gerar a força necessária para seguir sustentando as acções ao nível local e
do país ou no mundo.

12.5. Resumindo: Existem várias fontes e formas de mobilização de recursos

Existem muitas formas e fontes de mobilização de recursos. Muitas delas são
características de uma região ou Estado específico de um País, pois dependem da
cultura local (festas tradicionais, períodos do ano, etc.) e da política local
(descentralização do governo, políticas de incentivo, etc.). Vamos listar aqui aquelas que
se encaixam na realidade de todo o país.
Antes de tratarmos sobre as diferentes fontes sugeridas, observe, no esquema abaixo,
que existem seis tipos diferente de fontes.

12.6. FONTES E FORMAS DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS

Existem muitas formas e fontes de mobilização de recursos. Muitas delas são
características de uma região ou Estado específico de um País, pois dependem da
cultura local (festas tradicionais, períodos do ano, etc.) e da política local
(descentralização do governo, políticas de incentivo, etc.). Vamos listar aqui aquelas que
se encaixam na realidade de todo o país.

62
Antes de tratarmos sobre as diferentes fontes sugeridas, observe, no esquema abaixo,
que existem seis tipos diferente de fontes.

Síntese do ciclo virtuoso derivado deste

63
Exemplo de um plano de investimento e financiamento

64
 13. Apresentação da ideia / modelo de negócio / projecto organizacional
13.1. Pitch da ideia/modelo/projecto

O pitch pode descrever-se como:

Discurso/apresentação, com o objectivo de despertar o interesse da audiência.
Corresponde a uma apresentação durante o tempo de uma viagem de elevador (elevator
pitch).Esta perspectiva de pitch responde bem às situações em que é preciso apresentar
o projecto de forma sucinta e convincente.
Em situações em que a ideia deverá ser analisada com mais pormenor deve preparar-
se uma apresentação mais detalhada, eventualmente com recurso a uma apresentação
com meios informáticos.

Fonte: Imagem Projecto empresarial: IAPMEI- Agência para a

Competitividade e Inovação, I.P. Manual do Empreendedor, Abril, Brasil. 2016.

65
13.2. Tópicos para apresentação pitch

WHAT – O QUÊ? Problemas /necessidades a resolver?

WHY – PORQUÊ? Respostas do projecto aos problemas?

HOW – COMO? Como resolver?

WHEN – QUANDO? Calendarização do projecto?

WHO – QUEM? Qual a equipa do projecto?

Como estão reunidas as competências?

13.3. Cuidados na utilização do pitch

As fases importantes da utilização de um pitch são: a Preparação, a Apresentação e a
Avaliação.
Em cada fase devem ser tomados em consideração alguns aspectos:

13.4. Preparação
• Estudar a audiência /interlocutores;
• Preparar “pitch” com antecedência;
• Treinar/testar apresentação previamente;
• Antecipar perguntas/dúvidas da audiência;
• Corrigir /melhorar;
• Testar equipamentos de suporte.

13.5. Durante a apresentação

• Mostrar entusiasmo/segurança;
• Atenção à apresentação pessoal e à linguagem corporal;
• Controlar o tempo de apresentação (anunciado ou concedido);
• “Ouvir” a audiência.

66
 13.6. Após a apresentação
• Avaliar o desempenho e resultado;
• Manter o contacto.

13.7. Elaboração do pitch

Estrutura da apresentação Elementos

• Introdução – captar a atenção • Título

• Discussão do problema / necessidades
• Proposta de projecto /solução
• Experiência e qualificações para
desenvolver o projecto
• Calendário
• Análise viabilidade
• Problemas /necessidades detectados
• Proposta – projecto/solução
• Modelo de negócio
• Mercado
• Concorrência
• Promotores
• Competências dos promotores
• Calendarização e custos
• Projecto financeiro
• KPI’s (Key Performance Indicator)
seleccionados para avaliar resultados
• Situação actual

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13.8. PROPOSTA DE APRESENTAÇÃO DETALHADA DO PITCH

1 - TÍTULO
Nome da empresa
Logótipo
Posicionamento (frase)
Website

2 - SUMÁRIO EXECUTIVO
Visão global, concisa e motivadora

3 - O PROBLEMA
Que problema (s) resolve?

4 - PROPOSTA
Nosso negócio/ projecto
Vantagens

5 - OPORTUNIDADE DE MERCADO
Mercado
Dimensão e evolução
Posição prevista do nosso negócio

6 - TECNOLOGIA
Como serão desenvolvidas e entregues ao mercado as nossas soluções
7 - USP (Unique Selling Proposition – Proposta Única de Valor)
O que torna o projecto único

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8 - AMBIENTE COMPETITIVO
Concorrentes
Diferenças com a nova proposta
Vantagens e desvantagens

9- MARKETING
Qual será a abordagem do mercado
10 - PROJECTO FINANCEIRO
Análise financeira do projecto
11 - SITUAÇÃO ACTUAL
Qual o estado de desenvolvimento do projecto

12 - EQUIPA DE PROJECTO
Equipa e competências
13 - SUMÁRIO DO PROJECTO
14 – ENCERRAMENTO / AGRADECIMENTOS

69
14. MODELO “CANVAS”7
O modelo apresentado em seguida, conhecido por Business Model Canvas, surge da
necessidade de estruturar, de forma simples, todos os passos necessários para a criação
de valor. Este estrutura o desenho do negócio em 9 blocos que cobrem as áreas: clientes;
oferta; infraestruturas e viabilidade financeira.

Com vista à estruturação do Business Model Canvas, estão sugeridas, em seguida,

algumas perguntas que ajudam no preenchimento de cada bloco:
1) Segmentos de Clientes (“A quem?”)
O preenchimento do Business Model Canvas começa com a estruturação do mercado
que queremos atingir. Alguns dos pontos a ter em conta são os seguintes:
Dimensão do mercado;
Composição do mercado;
Necessidades, problemas, hábitos e rotinas;

7
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves – Criar Modelos de Negócios, 2013, 5ªedição, D. Quixote.

70
Para tornar esta tarefa um pouco mais simples, pode ser útil a criação de personagens
fictícias. Estas devem ser personificações dos diferentes segmentos de mercado que se
pretende atingir, espelhando as suas características principais, as suas necessidades,
vontades, etc.

2) Propostas de Valor (“O quê?”)

Identificados os segmentos de mercado e as necessidades ou problemas que se
pretende resolver, é altura de estruturar as soluções. A proposta de valor que se
apresenta, deve ser estruturada conforme as necessidades de cada segmento de
mercado (no caso de existir mais do que um) que se pretende atingir.

Algumas questões que ajudam nesta planificação:

O que podemos entregar ao mercado?
O que torna a minha solução preferível a outra já existente?
Qual o benefício da minha ideia?
O que é que me distingue de outros?
3) Canais
De modo a que a proposta de valor chegue aos consumidores finais, deve ser estudada
a melhor forma de interligação entre as partes envolvidas.

Um ponto importante a ter em conta é a optimização destas relações. Ter uma rede de
distribuição optimizada é uma das preocupações mais recorrentes em todo o tipo de
organizações, uma vez que está directamente relacionada com os custos.
Toda a logística do negócio deve ser planeada com o máximo detalhe e
responsabilidade.
Como é que o meu produto ou serviço vai chegar ao meu cliente?
Quais as cadeias de distribuição mais adequadas ao meu negócio?
Qual o tipo de transporte mais eficiente? Outsourcing ou veículos próprios?
Como se vai processar a venda do produto? É preferível utilizar um market place
ou pontos de venda físicos?
Como comunicar a existência do meu produto ou serviço?

71
4) Relações com clientes

Para que o consumidor se mantenha fiel a uma marca, é necessário que, mais do que
um bom produto, exista uma boa relação entre a empresa e os clientes.
Mais do que a compra de um produto ou serviço de qualidade, o consumidor procura
uma boa experiência, uma entidade que consiga resolver quaisquer problemas que
possam surgir, o mais rápido possível e sem prejuízo para si, um elevado service level e
uma marca à qual se sintam ligados.
É fundamental que este bloco seja bem estruturado, olhando para todas as
possibilidades, percebendo quais as melhores estratégias a seguir e quais as que trazem
mais benefícios quer para a empresa quer para o consumidor.

Exemplos de questões a responder:

Qual o canal de comunicação com o consumidor? Será uma comunicação directa,
ou através de uma terceira entidade?
O suporte técnico ao produto ou serviço será feito pela empresa ou por terceiros?
Qual o nível de serviço a atingir?
Como criar uma relação que faça o consumidor comprar de novo um produto da
marca?

5) Fontes de receita (Fluxos de rendimento)

Escolhidos, corretamente, os segmentos de mercado, as propostas de valor

correspondentes, e os canais a utilizar, falta analisar os fluxos de rendimentos
provenientes de cada relação.
É importante que se pense tanto nas fontes de receitas como de custos. Não havendo
receita, não haverá lucro. São vários, os tipos de rendimentos que uma empresa pode
ter. Desde venda do produto e/ou serviço, passando pelo licenciamento, até publicidade
e patrocínios.
Qual o valor que os clientes estarão dispostos a pagar?

72
 O que significa esse valor? Apenas o preço do produto ou a experiência, qualidade
e marca associadas?
Existindo um possível concorrente já no mercado, quanto é que os clientes pagam
atualmente?
Será melhor concorrer ao nível do preço ou ao nível da qualidade? Como estão
eles a pagar actualmente?
Qual é a contribuição de cada fonte de receita para as receitas globais?

6) Actividades-Chave

Todas as actividades que são necessárias para que o produto e/ou serviço seja
fornecido, com sucesso, ao cliente. Este passo permite que se perceba a complexidade
do negócio. A descriminação de todas as actividades permite que se pense acerca de
possíveis combinações entre elas, tornado todo o processo mais optimizado.
Comece por pensar nas atividades necessárias ao desenvolvimento do produto,
produção, embalagem e distribuição.

No caso de um serviço, o mais importante será pensar na forma mais simples de o

desenvolver e implementar, vender e distribuir. De seguida, perceba quais as actividades
que permitem uma melhor comunicação do produto/serviço, comercialização e serviço
pós-venda.
Quais principais actividades que a “proposta de valor” exige?
Como concretizar todas as atividades, tendo sempre em consideração os custos
associados a cada uma?
Quais as actividades essenciais e quais as menos importantes?
Será que algumas dessas atividades podem ser efectuadas por entidades
terceiras (minimizando os custos)?
Existem atividades que podem ou devem acontecer ao mesmo tempo?

73
7) Recursos-Chave

Para desenvolver as actividades-chave, são necessários recursos, também estes

chamados de recursos-chave. Sem estes, o projecto não será exequível. Estes activos
podem ser físicos, intelectuais (por exemplo, patentes), humanos (como capitulo 1 –
competências do empreendedor ou dos gestores da organização) e financeiros.
Quais Recursos-chave para cada atividade-chave?

8) Parcerias-Chave

O mais natural ao reflectir um pouco sobre o ponto anterior, é perceber que, à partida,
não tem muitos dos recursos disponíveis. Não é motivo para alarme.
Agora, pesquisando, é possível descobrir os parceiros que poderão, tendo os recursos,
desenvolver as actividades-chave. É o chamado outsourcing.
Fazendo parcerias, é necessário que se encontre um equilíbrio para as partes
envolvidas. O objectivo é que esta seja vantajosa para todos.
A empresa/organização, criando estas relações, não só irá conseguir optimizar os seus
processos, como vai reduzir o risco e incerteza associados a qualquer negócio/ produto
no mercado, uma vez que esse risco passa para os parceiros. Vai, ainda, baixar alguns
custos (comparando com os custos de desenvolver todas as actividades in house), e
conseguir manter o foco apenas nas actividades que devem ser desenvolvidas no seio
da mesma.

Estas são as actividades que lhe trazem vantagem competitiva, que marcam a diferença
para os concorrentes e que, por isso, não devem ser partilhadas com outras entidades.
Quem são os nossos principais parceiros e/ou fornecedores?
Quais as actividades que podem ser delegadas a terceiros?
Será que esses parceiros possuem os recursos necessários?
Quais os custos associados a cada parceria?
Quais os parceiros mais vantajosos?

74
9) Estrutura de Custos

Todos os elementos do modelo de negócio têm associada uma estrutura de custos.

Para concluir o Business Model Canvas, e ter, então, uma estruturação clara do projecto
a desenvolver, é necessário descriminar todos os custos do projecto.
Para que este passo se torne mais simples e uma vez que todos os blocos estão
interligados, basta olhar para as actividades-chave e perceber quais os custos
correspondentes, pois a estas já estão inerentes os parceiros e os recursos necessários.
Quais os custos de desenvolver cada actividade-chave?
Esses custos já incluem os custos dos recursos e parceiros? Caso não, quais são
esses custos?
Será que esses custos são todos necessários ou podem ser reduzidos?

Com este modelo Canvas8 e entre outros é possível ajudar as organizações,

associações com fins não lucrativos e entre outras a desenvolverem iniciativas criativas
de mobilização de recursos de forma sistemática e planeada, que venha a integrar um
calendário anual de campanhas, além de eventos e geração de renda própria.

Com isso, será possível, inclusive, estabelecer um fundo de recursos livres, não
rubricados, ou seja, recursos que chegam à organização sem estar atrelado a algo
específico ou uso pré-determinado.

8
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves – Criar Modelos de Negócios, 2013, 5ªedição, D. Quixote.

75
15. ANGARIAÇÃO DE FUNDOS
A angariação de fundos é a actividade em que se solicita e se obtém uma quantia de
dinheiro de um ou mais doador ou provedor (es), para ser aplicado na consecução dos
objectivos gerais da organização ou para levar a cabo um trabalho específico relacionado
com o projecto. A angariação de fundos é uma parte essencial das actividades de uma
organização. Porém, não só é importante para angariação de fundos, mas também para
a monitorização do processo, com vista a melhorar as técnicas em futuras actividades
de angariação de fundos.

15.1. Responsabilidade
A fim de evitar a duplicação, todo o processo de angariação de fundos deve ser
coordenado por uma única pessoa. Numa organização grande, esta função pode ser
desempenhada por especialista em angariação de fundos. Todavia, a presente secção
é dirigida a pessoas com pouca experiência na angariação de fundos – talvez um gestor
de projecto ou gestor de orçamento.

15.2. Procedimento
Primeiramente, deve-se fazer uma distinção entre os fundos obtidos de grandes
instituições (USAID – Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento
Internacional) ou a União Europeia e os fundos obtidos de pessoas individuais ou
organizações pequenas.

15.3. Angariação de fundos institucionais

Se pretende angariar fundos junto de grandes instituições, deve comunicar com o centro
de desenvolvimento regional (RDC) ou com o programa de desenvolvimento implantado
no país, a fim de aumentar as probabilidades de sucesso. Estas entidades têm
experiência que será útil na angariação de grandes valores junto dessas fontes. Poderão

76
também dar informações sobre as necessidades orçamentais relativas ao seu pedido e
sobre o nível de prestação contas exigido pelos vários doadores institucionais.

15.4. Angariação de fundos de indivíduos ou organizações pequenas

Os doadores individuais e organizações pequenas poderão solicitar:
a apresentação do orçamento do projecto
que seja capaz de registar muitas contribuições financeiras relativamente
pequenas nos livros de contas
que apresente relatórios financeiros regulares a cada doador.

Estas três opções acima mencionadas, são descritas em pormenor na secção que
segue.

15.5. Preparação do orçamento do projecto

Pode-se desenvolver o orçamento do projecto a ser submetido aos doadores/provedores
potenciais seguindo os passos básicos descritos nas páginas anteriores. O orçamento
de um projecto a ser submetido aos doadores deve também incluir um elemento dos
custos gerais do orçamento do escritório, a fim de obter:

os custos administrativos – incluindo a contabilidade, administração geral e

uma proporção dos custos do escritório, tais como encargos bancários;
custos de direcção – incluindo uma proporção de quaisquer custos de gestão
noutros orçamentos, como a proporção do salário do director do escritório,
previsto no orçamento deste.

15.6. Receitas provenientes de doadores

Além do método de lançamento de receitas acima explicado, as novas receitais
provenientes de vários de doadores/provedores requerem um tratamento especial em
forma de um documento de controlo adicional, chamado registo de doadores. O registo
de doadores pode ser usado na análise da resposta a cada apelo. Cada lançamento
deve incluir:

77
  a data do donativo
 o nome e endereço de cada doador ou grupo de doadores
 o método de angariação de fundos usados
 o montante doado (usando uma nova coluna para cada moeda)
 o projecto financiado
 qualquer comunicação entre a direcção do projecto e o doador, como cartas de
agradecimento.

apresentação de relatórios regulares

Para submeter aos doadores, deve consultar a secção relativa à gestão de projectos.

Exemplo de registo de doadores

Registo de doadores Nome do apelo:

Data Nome Endereço Método de Angariação Montante Montante Montante Projecto/ Comunicações
financiador

N.B:
 Assegurar que os relatórios financeiros enviados aos doadores estejam correctos
e incluem uma proporção dos custos de administração e gestão, em conformidade
com o orçamento.
 Manter o registo de cada doador no livro de registo de doadores.

78
16. MONITORIZAÇÃO DO ORÇAMENTO
A monitorização regular do orçamento é uma componente importante do processo de
orçamentação. A monitorização ajuda o gestor na tomada de decisões sobre a aplicação
dos fundos do orçamento. É útil para:
Certificar que existem fundos suficientes para implementação do plano
Detectar incorrecções nas contas.

Esta secção representa um guião para monitorizar passo a passo o nível de

desempenho do projecto ou escritório em função do orçamento.

16.1.Responsabilidade
O gestor do orçamento é responsável pela monitorização do orçamento. Mensalmente,
o encarregado da escrituração contabilística prepara o relatório orçamental indicando o
dinheiro efectivamente gasto ou as receitas em função do orçamento. O relatório é
revisto pelo gestor do orçamento. É produzido um relatório para cada orçamento, por
exemplo orçamento do projecto ou orçamento do escritório.

O relatório orçamental providencia informação sobre a aplicação dos fundos até à data
em função do orçamento, e demostra a diferença ou a variação entre os dois.

O tesoureiro ou o director financeiro deve apresentar, ao conselho de administração, um

resumo trimestral de todos os orçamentos da organização.

16.2.Procedimento
O relatório orçamental é preparado na moeda corrente em que a conta foi aberta, que se
encontra especificada no contrato da organização firmado com o doador. Na elaboração
do relatório orçamental, devem ser tomados os passos seguintes:

79
 a) Primeira Etapa
Para cada livro-caixa referente a uma moeda, deve extrair os totais até à data relativos
a cada código orçamental. Deve lançar as receitas as receitas e as despesas em cada
um dos relatórios orçamentais na coluna pagamentos reais. Se a organização estiver a
usar várias moedas, será necessário converter o total de cada livro-caixa na moeda da
conta especificada no contrato de financiamento e calcular o total para o relatório
orçamental do projecto.

b) Segunda Etapa
A cifra a ser lançada na coluna do orçamento tanto pode ser o orçamento total para o
ano, ou proporção do orçamento que deveria ter sido gasto até à data do relatório, a
última opção sendo a mais útil. Por exemplo, depois de seis meses, metade do
orçamento já devia ter sido gasto.

c) Terceira Etapa
Calcular o valor da variação subtraindo o pagamento real do orçamento. Calcular a cifra
referente às receitas subtraindo o orçamento das receitas reais.

d) Quarta Etapa
Proceder à revisão do relatório orçamental mensal e análise de quaisquer variações
superiores ou inferiores a 10% da linha orçamental a fim de verificar as despesas ou
identificar qualquer acção correctiva necessária.

80
Exemplo de Relatório do Orçamental

N.B: - O gestor do orçamento

Assegurar que a reconciliação bancária e monetária seja feita antes da
preparação do relatório orçamental, a fim de garantir que a informação contida no
relatório orçamental inclui todos os detalhes pertinentes.
Preparar o relatório orçamental a tempo para o seu envio como parte do relatório
do projecto a ser submetido ao doador. Normalmente, a data de apresentação é
especificada no contrato de financiamento.
Verificar se inclui todas as despesas relativas ao orçamento na moeda em que a
conta é movimentada.

81
 Assegurar que as despesas não excedam ou fiquem aquém do total orçamentado,
realizado a monitorização e gestão regular do orçamento.
Caso haja previsão de que o nível das despesas em excesso ou defeito será
superior a 10%, será necessária a aprovação imediato do doador.

17. GESTÃO DE FUNDOS DO PROJECTO E PRESTAÇÃO DE CONTAS AOS

DOADORES
Esta secção descreve os aspectos financeiros relativos ao início, gestão e encerramento
de projectos e explica como se deve apresentar o relatório dos resultados aos doadores.

17.1. Responsabilidade
Existem três funções distintas que devem ser levadas em conta na gestão bem-sucedida
de projectos. Na prática, estas tarefas não têm que ser levadas a cabo por três pessoas
diferentes, mas sim partilhadas entre, pelo menos, duas pessoas. As três funções são:
encarregado de escrituração contabilística – responsável pela manutenção
dos registos financeiros e presta apoio na elaboração dos relatórios financeiros
do projecto;
gestor do orçamento – responsável pela administração do projecto e pela
aprovação das finanças do projecto;
gestor do contrato – responsável por assegurar que o projecto cumpra com as
exigências de prestação de contas e de gestão estipuladas pelos doadores.

17.2. Procedimento
Início do projecto
Para iniciar um projecto, o gestor do orçamento deve:
preparar o orçamento do projecto
fazer uma lista do inventário do património
arquivar toda a documentação relativa ao projecto na pasta do projecto

82
 assegurar que os fundos tenham efectivamente sido recebidos antes de iniciar os
gastos do orçamento
analisar o contrato de financiamento em relação aos aspectos seguintes:
 a data em que os fundos devem ser recebidos
 a data de apresentação do relatório financeiro ao doador
 as exigências especificas do doador quanto à apresentação de relatórios
financeiros
registar estas datas no calendário financeiro.

17.3. Gestão financeira do projecto

Para a gestão financeira do projecto, o gestor do orçamento deve:
manter os livros das contas actualizados semanalmente
assegurar que os fundos estão disponíveis para efectuar as despesas
mensalmente, produzir relatórios orçamentais para o gestor do orçamento
arquivar toda a documentação relativa ao projecto na pasta do projecto.

17.4. Encerramento do projecto

Quando se procede ao encerramento do projecto, deve-se analisar o contrato de
financiamento a fim de verificar se contêm algumas exigências específica – por exemplo,
sobre o processo para a alienação do património. Também e necessário:
recuperar todos os fundos adiantados para cobrir custos de viagens cuja
prestação de contas esteja pendente
preencher os livros das contas, pagando todas as despesas e prestando contas
sobre todas as receitas
assegurar que existem fundos para pagar todas as despesas pendentes
caso haja insuficiência de fundos, deve informar o gestor do orçamento
proceder ao cálculo do salário final de todo o pessoal do projecto
avaliar o estado dos activos adquiridos pelo projecto e observar as cláusulas
contratuais do projecto, ou transferir os activos ao gabinete do orçamento, ou
desmantelá-los

83
 produzir o relatório final do orçamento para o projecto e para o doador
proceder ao fecho do livro-caixa
devolver os fundos remanescentes ao doador ou, dependendo das cláusulas
contratuais, aplica-los num projecto relacionado
fechar a pasta do projecto.

18. APRESENTAÇÃO DE CONTAS AOS DOADORES/PROVEDORES

Cada doador/provedor especificará as suas exigências em relação à apresentação de
relatórios no contrato de financiamento. Deve poder satisfazer estas exigências com os
relatórios existentes, a fim de evitar a duplicação de trabalho. Quanto aos relatórios sobre
as receitas e as despesas, deve consultar os pontos referentes a monitorização do
orçamento. Quanto ao registo do inventário do património, deve consultar os pontos
referentes à gestão do património.

Antes de produzir os relatórios para o doador, deve assegurar que as reconciliações

bancárias foram levadas a cabo e que as contas estão actualizadas.
Os doadores poderão solicitar os originais de todos os recibos e facturas relativos às
despesas do projecto. Deve manter cópias na pasta das contas mensais do escritório.

Leia o contrato de financiamento a fim de conformar as suas exigências específicas

assim como os prazos finais. Deve-se mudar o formato padrão dos seus relatórios com
vista a harmonizá-lo com as necessidades do doador através das medidas seguintes:
adopção dos códigos orçamentais que estejam de acordo com as exigências do
doador
estabelecimento dos prazos de apresentação dos relatórios a fim de os ajustar ao
calendário de apresentação de contas ao doador.
Se o contrato de financiamento especificar a necessidade de relatórios adicionais, deve
tomar nota do calendário financeiro para pode se lembrar de produzir os relatórios em
tempo.

84
N.B: - gestor do orçamento
Proceder à revisão do relatório orçamental mensal
Tomar medidas em relação a gastos excessivos e insuficientes do orçamento.
Assegurar a disponibilidade de fundos adequados para as despesas previstas,
usando o relatório orçamental mensal.
Assegurar que os doadores recebam todos os relatórios financeiros especificados
no contrato de financiamento.
Assegurar que todas as exigências dos doadores sejam satisfeitas.

19. CONTROLES

19.1. O calendário financeiro

O calendário financeiro é uma ferramenta simples mas fundamental, que de ser mantido
actualizado durante o ano. O calendário financeiro é afixado na parede do escritório
como lembrança das datas importantes.

19.2. Responsabilidade
Deve ser dignada uma pessoa para actualizar o calendário financeiro regularmente. A
pessoa a ser designada é geralmente encarregado da escrituração contabilística.

19.3. Procedimento
Deve registar todos os prazos e datas importantes na tabela. Deve assegurar que as
datas correspondem com outras datas importantes, como as datas da realização das
reuniões do Conselho e os prazos de prestação de contas estabelecidos pelo governo.

85
Exemplo de um calendário financeiro anual
Calendário financeiro anual
Janeiro Fevereiro Março
Solicitação de fluxo de caixa Relatório de diferença Fim do ano fiscal
Abril Maio Junho
Auditoria anual Relatório de diferença Relatório ao doador
Solicitação de fluxo de caixa
Julho Agosto Setembro
Solicitação de fluxo de caixa Relatório de diferença
Outubro Novembro Dezembro
Solicitação de fluxo de caixa Relatório de diferença

20. Estratégias e normas financeiras

A fim de assegurar a precisão e a utilidade do sistema contabilístico na monitorização
das actividades do projecto, é necessário que algumas normas mínimas sejam
satisfeitas; isto significa que há necessidade de se introduzir certos meios de controlo.
Estas incluem um conjunto básico de regras que servem para inspirar confiança na
precisão das contas. Elas podem também ser úteis na identificação de tentativas de
fraude simples.

20.1. Responsabilidade
A responsabilidade por assegurar que estas normas e controlos sejam introduzidos e
que o encarregado da escrituração contabilística seja apoiado recai conjuntamente nos
elementos seguintes:

conselho de administração e tesoureiro – verificação dos controles e das

normas financeiras
director financeiro – formulação da estratégia e segurança financeiras ao longo
prazo
funcionários – gestão financeira operacional e controlo quotidiano.

86
20.2. Procedimento
Existem dois conjuntos principais de ferramentas que podem ser usados na verificação
das contas:
1 – os princípios de controlo; e
2 – normas financeiras.

1 – Princípios de controlo
A fim de manter livros de contas precisos e inspirar confiança às pessoas em relação
aos relatórios financeiros, deve adoptar os princípios básicos de controlo seguintes:
separação de tarefas
actualização dos livros de contas e dos relatórios
verificação de controlo aleatório
auditoria
formação
apoio da direcção.
N.B: Estes princípios explicados em pormenor a baixo.

Separação de tarefas
Deve sempre envolver pelo menos duas pessoas em cada tarefa – um executor e
um supervisor. Esta medida reduz a probabilidade de ocorrência de erros e proporciona
uma medida de controlo eficaz. Por exemplo, para pagar a um fornecedor, o gestor
verifica e autoriza o pagamento e encarregado da escrituração contabilística procede ao
pagamento.

Actualização dos livros de contas e dos relatórios

A manutenção de contas actualizadas e a produção de relatórios orçamentais mensais,
que devem ser escrutinados pelo gestor, desenvolver uma sensibilidade financeira que
ajudará a melhorar a compreensão e a precisão das contas. Por exemplo, se uma
despesa de formação no âmbito do projecto excede o seu orçamento acordado, o gestor
do orçamento pede ao encarregado da escrituração contabilística para que explique esse
excesso. O exame poderá revelar que algumas das despesas deveriam ter sido
87
atribuídas a um outro orçamento. Este processo poderá dar maior destaque às
discrepâncias logo no princípio.

Verificação de controlo aleatório

Assegurar que o tesoureiro ou director financeiro leve a cabo verificações de controlo
aleatório, a fim de estabelecer se:
o saldo de caixa mantido está em conformidade com o total registado no livro de
caixa corrente.
o saldo bancário está em conformidade com o total registado no livro de
transacções bancárias corrente.
uma selecção aleatória de comprovantes está codificada em conformidade com o
código orçamental correcto e autorizado.
Auditoria
A auditoria interna esta levada a cabo por um funcionário independente, como o director
financeiro. Este deve:
estabelecer se os registos mantidos são precisos
regularmente, examinar a função de finanças
aconselhar sobre como melhorar os métodos e os registos.
Normalmente, a auditoria externa é uma exigência jurídica. Isto significa que um
contabilista não empregado pela organização examina os seus registos financeiros para
verificar se estão correctos e se representam o verdadeiro quadro da organização, em
termos monetários. Normalmente, a auditoria tem lugar no fim de cada ano fiscal.

Formação
Todos os funcionários que trabalham com finanças devem ser bem formados e devem
compreender a importância da manutenção de registos correctos e de relatórios
actualizados.

Apoio da direcção
Os funcionários de finanças são frequentemente criticados por observarem estritamente
as normas. Porém, se não o fizerem, terão dificuldades em manter registos e relatórios
precisos, geralmente, porque não têm a informação de que necessitam dos outros
88
funcionários. Nestas circunstâncias e em outras situações de conflito, eles necessitam
do apoio do seu gestor.

20.3. Normas financeiras

As normas seguintes são, de um modo geral, consideradas melhores práticas no que
respeita aos procedimentos financeiros:
manutenção de valores mínimos em numerário
uso eficiente dos fundos
fundos restritos
gestão dos fundos
prestação de contas
segurança
reservas.
N.B: Estas normas são explicadas em pormenor a seguir.

Manutenção de valores mínimos em numerário

Minimizar o risco de roubo e maximizar os juros bancários, mantem ao mínimo os valores
conservados no escritório. Poderá haver necessidade de se manter uma quantia de
emergência separada em numerário no cofre. Deve rever este valor regularmente.

Uso eficiente dos fundos

Assegurar que os fundos sejam aplicados de forma eficaz:
seleccionando a opção que apresente maior custo-eficácia
aplicando os fundos nas actividades previstas
monitorizando a maneira como os fundos são gastos.

Fundos restritos
Fundos são fundos consignados para um fim específico pelo doador.

89
Deve-se tomar um cuidado especial para assegurar que os fins para os quais a sua
organização aplicou estes fundos sejam justificados e assegurar que este uso esteja em
conformidade com o preceituado no contrato de financiamento.

Gestão dos fundos

O gestor do orçamento é responsável por assegurar que os fundos e os activos fixos
sejam bem geridos, minimizando os riscos e maximizando os juros. Deve-se manter ao
mínimo quaisquer valores devidos, e disponibilizar as reservas para pagar todas as
dívidas futuras.

Prestação de contas
Os doadores sempre disponibilizam fundos na compreensão escrita de que haverá uma
apresentação de contas sobre o seu uso; portanto, deve-se manter um registo correcto
e preciso, e produzir relatórios demonstrando como os recursos foram aplicados.

Segurança
Manter todos activos – especialmente dinheiro – seguros e protegidos num lugar
fechado. As chaves do escritório e do cofre devem ficar com dois funcionários
responsáveis e todos os bens de grande valor como viaturas ou equipamento informático
devem ser guardados no escritório ou nas instalações durante a noite e durante o fim-
de-semana, quando não estão em uso.

20.4. Responsabilidade
É necessário desenvolver previsões de fluxo de caixa tanto para os fundos restritos
como não restritos. As previsões devem incluir todas as receitas e despesas que
afectarão os saldos do fundo de caixa ou bancário. Alguns ajustamentos contabilísticos

90
não alteram os saldos e não devem ser incluídos na previsão do fluxo de caixa. Estes
são:
 depreciação
 suprimentos, tais como dívidas incobráveis ou outras perdas
 activos amortizados.

Primeira Etapa
Concluir a previsão do fluxo de caixa relativa a todas as transacções reais efectuadas
até à data, separando os fundos não restritos dos restritos. É apenas necessário agrupar
os movimentos por projecto ou principais códigos orçamentais – não em detalhe, e as
despesas (pagamentos) de cada um dos livros-caixa mensais até à data, depois de terem
sido reconciliados.

As receitas deduzidas das despesas referentes a cada mês mostrarão o lucro acumulado
ou o défice. Se adicionar esta cifra ao saldo do fundo de caixa ou bancário anterior, terá
o saldo mensal.

Deve verificar se os saldos dos fundos bancários e monetários restritos e não restritos
no fluxo de caixa previsto estão em conformidade com os saldos reais da reconciliação.

Deve lembrar-se de retirar os itens que não tenham sido processados pelo banco (como
cheques ainda não compensados) e de adicionar quaisquer itens não constantes da
previsão do livro-caixa (como custos bancários) à previsão do fluxo de caixa, da última
reconciliação.

Segunda Etapa
Uma vez introduzidas as cifras no fluxo de caixa, é necessário pensar sobre o futuro de
modo a prever as receitas e as despesas referentes a cada mês. Estes movimentos
reflectidos na previsão são de dois tipos:

91
a) Movimentos Regulares – Estes movimentos incluem receitas ou pagamentos que
são efectuados frequentemente e que podem ser previstos facilmente, tais como rendas
e salários. Estes movimentos devem ser os primeiros a serem reflectidos na previsão.

b) Movimentos imprevisíveis ou de contingência – Estes movimentos não são tão

fáceis de prever, mas pode-se calcular o mês em que ocorrerão e a quanto ascenderão
recorrendo a vários métodos:
- consultando os livros-caixa referentes ao ano transacto.
- solicitando a informação junto do financiador ou fornecedor
- inquirindo junto do gestor do orçamento.

A alternativa seria simplesmente adivinhar. Se tal abordagem for adoptada, as duas

regras seguintes devem ser observadas de forma a evitar que a organização fique
subitamente sem fundos:
Deve sempre subestimar as receitas e sobrestimar as despesas.
Deve esperar que as receitas registem um atraso e que as despesas sejam
antecipadas.

No desenvolvimento das estimativas, deve só incluir itens de elevado valor ao invés de

pequenas quantias. Deve-se subtrair as despesas das receitas referentes a cada mês a
fim de calcular o lucro acumulado ou o défice e deve-se adicionar esta cifra ao valor do
saldo monetário e bancário do mês anterior a fim de determinar o saldo do novo mês.

Uma vez concluída a previsão, deve-se assegurar que os totais para cada projecto
referentes ao ano assim como o código orçamental sejam realísticos em relação:
ao orçamento referente ao ano
aos custos anuais previstos
aos saldos monetário e bancário residuais.

92
 Terceira Etapa
Deve enviar uma cópia ao tesoureiro e ao conselho de administração.
O tesoureiro deve verificar se existem fundos suficientes para pagar todas as obrigações
e assegurar que os fundo lucro acumulados sejam investidos numa opção isenta de
riscos mas que proporcione o máximo retorno.

93
21. A ESTRATÉGIA FINANCEIRA, SEUS OBJECTIVOS E VALORES
A estratégia financeira é a estratégia da organização expressa em termos monetários e
representa uma previsão das receitas, despesas e reservas para os próximos cinco anos,
relativamente aos fundos restritos e não restritos. O contabilista prepara o relatório como
se segue:

Primeira Etapa
Exame do plano estratégico para determinar como afectará as receitas e as despesas
anuais da organização. Os factores poderão incluir:
certos doadores aumentarem o seu funcionamento
redução dos custos administrativos
aumento no número de projectos
necessidade de actualização dos computadores.

Segunda Etapa
Deve apresentar o novo plano em termos monetários, separando os fundos restritos dos
não restritos, usando os mesmos códigos orçamentais que no resumo do relatório das
despesas.

Terceira Etapa
Concluir o relatório das receitas e despesas estratégicas, usando o orçamento referente
ao primeiro ano e, usando as cifras apresentadas na Primeira Etapa acima, desenvolver
uma previsão para os próximos quatro anos.

Quarta Etapa
Calcular o valor das reservas subtraindo as despesas das receitas e adicionando o lucro
acumulado ou défice às reservas do ano anterior.
O tesoureiro deve analisar o relatório a fim de verificar se:

94
 as reservas não são negativas, de modo a possibilitar o financiamento de todos
os planos;
os elementos chaves na estratégia da organização estão reflectidos nos
resultados financeiros;
o plano é realizável e realístico levando em conta a experiência anterior.
N.B: Se nenhum destes aspectos for o caso, o tesoureiro deve rever o relatório se
necessário.

21.1. Monitorização das metas

Em termos financeiros, as metas são objectivos longo prazo que são realizáveis,
programáveis e facilmente mensuráveis e representam uma forma de avaliar e melhorar
o desempenho. As metas são úteis para focalizar a organização nos principais
indicadores que reflectem as melhorias reais nas finanças da organização. O tesoureiro
é responsável por assegurar que a organização concretize as suas metas.

Exemplos de metas são:

reduzir os custos de administração em 10% num período de três anos
aumentar as reservas não restritas em 25% num período de cinco anos
aumentar o financiamento de fundos restritos em 10,000 $ anualmente.

21.2. Valores
Os valores são as convicções ou princípios orientadores da organização e devem ser
acordados por todos os funcionários e pelo conselho de administração. O tesoureiro deve
assegurar que estes valores formem o quadro para o trabalho do departamento de
finanças.

Em termos financeiros, os valores podem incluir o seguinte:

alocação máxima de recursos ao trabalho do projecto
a garantia de que as finanças da organização sejam aplicadas na consecução da
sua missão e objectivos e não são desviadas ou corrompidas por pessoas
externas ou internas ou interesses individuais.
95
22. APRESENTAÇÃO DE CONTAS SOBRE A APLICAÇÃO DOS RECURSOS
A organização deve ser transparente e aberta em relação à forma como as suas finanças
são usadas, especialmente, quando os fundos foram doados para uma boa causa. O
tesoureiro deve assegurar que os relatórios sejam precisos e estejam disponíveis e
sejam enviados aos grupos interessados, tais como:

Os
membros e Os
os doadores
parceiros

O público O governo

Imagem adaptado: João Carlos Mendonça, Outubro de 2017

22.1. Provisão de liderança e apoio aos funcionários

O tesoureiro e o comité de finanças devem aconselhar e apoiar os directores e os
funcionários, sem interferir no seu trabalho do dia-a-dia. Concentrando-se na sua função
de governança, os membros de conselho de administração representam o primeiro ponto
de contacto para aconselhamento e direcção estratégica, sem que sejam a autoridade
final.

96
23. OS MÍDIAS COMO REDE GERADORA DO COOPERATIVISMO E
ASSOCIATIVISMO PARA A ORGANIZAÇÃO, EMPRESA, ASSOCIAÇÃO.

23.1. COOPERATIVISMO
A cooperação faz parte da natureza do ser humano. As pessoas se unem para satisfazer
suas necessidades: cooperação é a união de esforços entre pessoas que buscam, em
uma acção colectiva, a realização de acções e resultados dificilmente alcançáveis
individualmente.
Por outro lado, cooperativismo é a ferramenta pela qual a sociedade se organiza, por
meio da ajuda mútua, para resolver diversos problemas comuns relacionados ao dia a
dia.

23.2. OS PRINCÍPIOS COOPERATIVISTAS

As linhas orientadoras da prática cooperativista são conhecidas como “os princípios

cooperativistas”. São princípios aceitos no mundo inteiro como a base para o sistema.
Sua formulação mais recente foi estabelecida pela Aliança Cooperativa Internacional –
ACI, responsável pela elaboração das políticas para o sistema no mundo todo, conforme
apresentados a seguir:

• Adesão voluntária e livre – As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a

todas as pessoas aptas para utilizar seus serviços, e assumir as responsabilidades como
membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas.

• Gestão democrática – As cooperativas são organizações democráticas, controladas

pelos seus membros, que participam activamente na formulação das suas políticas e na
tomada de decisões. Os homens e as mulheres, eleitos como representantes dos demais
membros, são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau, os
membros têm igual direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau
superior são também organizadas de maneira democrática.
• Participação econômica dos membros – Todos contribuem igualmente para a
formação do capital da cooperativa, o qual é controlado democraticamente. Se, ao final

97
do exercício, a cooperativa apura “sobras” (receitas maiores que as despesas), serão
divididas entre os sócios até o limite do valor da movimentação de cada um, ou
destinadas ao fortalecimento da cooperativa (cotas de capital e/ou reservas), sempre por
decisão tomada na assembleia.

• Autonomia e independência – As cooperativas são organizações autônomas, de

ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se firmarem acordos com outras
organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem
fazê-lo em condições que assegurem o controlo democrático pelos seus membros e
mantenham a autonomia da cooperativa.

• Educação, formação e informação – As cooperativas promovem a educação e a

formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma
que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas
cooperativas. Informam ao público em geral, particularmente aos jovens e aos líderes de
opinião, sobre a natureza e as vantagens da cooperação.

• Intercooperação – As cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus membros e

dão mais - força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, por meio das
estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.

• Interesse pela comunidade – As cooperativas trabalham para o desenvolvimento

sustentado das suas comunidades, segundo políticas aprovadas pelos membros.

98
23.3. ALGUNS RAMOS DO COOPERATIVISMO

• Cooperativas de Produção – Formam um dos ramos mais expressivos de

cooperativismo, composto pelas cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos
de bens e mercadorias, sendo os meios de produção colectivos, através da pessoa
jurídica, e não individual, do cooperante. É um ramo relativamente novo, cuja
denominação pertencia antes ao ramo agropecuário. Para os empregados, cuja empresa
entra em falência, a cooperativa de produção geralmente é a única alternativa para
manter os postos de trabalho.

• Cooperativas de Saúde – São as cooperativas que se dedicam à recuperação e á

preservação da saúde humana. É um dos ramos que mais rapidamente cresceu nos
últimos anos, incluindo médicos, enfermeiros, dentistas, psicólogos e profissionais afins.
Nelas, são três as preocupações básicas: Valorização do profissional com melhor
remuneração, condições de trabalho adequadas e atendimento de qualidade ao
paciente. É interessante ressaltar que esse ramo surgiu no Brasil, e está se expandindo
rapidamente para outros países.

• Cooperativas de Trabalho – São sociedades de pessoas que, reciprocamente, se

obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma actividade
económica, de proveito comum, sem objetivo de lucro, uma vez que o resultado do
trabalho é dividido entre os cooperantes.
Trata-se de uma modalidade que vem despontando como opção para gerar, manter ou
recuperar postos de trabalho. Denominam-se cooperativas de trabalho, tanto as que
produzem bens como aquelas que produzem serviços, sempre pelos próprios
cooperantes. Actividades como artesanato, consultoria, auditoria, costura, informática e
segurança, são alguns exemplos dessa actuação.

• Cooperativas de Habitação – São cooperativas destinadas à construção, manutenção

e administração de conjuntos habitacionais para seu quadro social. As cooperativas
desse tipo utilizam o autofinanciamento ou as linhas de crédito oficiais para produzir

99
imóveis residenciais com preços abaixo do que se pratica normalmente no mercado,
conseguidos com a gestão eficiente dos recursos. O custo total do empreendimento é
rateado, de acordo com a unidade escolhida, entre os cooperantes, que contribuem com
parcelas mensais e acompanham todas as fases da produção dos imóveis: desde a
aquisição do terreno e elaboração do projecto até a entrega das chaves.

• Cooperativas de Infra-estrutura – Antes denominadas de “Energia/Telecomunicações

e Serviços”, são cooperativas cuja finalidade é atender directa e prioritariamente o
próprio quadro social com serviços de infraestrutura. As cooperativas de eletrificação
rural, que são a maioria, aos poucos estão deixando de ser meras repassadoras de
energia para se transformar em geradoras de energia.

• Cooperativas de Mineração – Têm a finalidade de pesquisar, extrair, lavrar,

industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais.

24. ASSOCIATIVISMO
A vida associativa é um instrumento de exercício da sociabilidade. Por meio dela a
pessoa conquista novos amigos, expande seus conhecimentos, exercita a liderança e
actua como agente transformador da sociedade9.

O Associativismo é uma forma de organização que tem como finalidade conseguir

benefícios comuns para seus associados por meio de ações colectivas.
Um tipo de organização associativa é a associação, ela pode ser formada por um grupo
de duas ou mais pessoas que se organizam para defender seus interesses comuns, sem
fins lucrativos e com personalidade jurídica (Instituto Ecológica, 2007).

9
Tom Coelho

100
O associativismo é fruto da luta pela sobrevivência e pela melhoria das condições de
vida nas comunidades, todo o património de uma associação é constituído pelos
associados ou membros, logo, as associações não possuem fins lucrativos.
Nas comunidades a participação, a solidariedade, a cooperação em torno de objectivos
comuns, têm sido fundamentais para assegurar melhores condições de vida. Essa
prática, mais do que uma forma de organização, é uma construção e uma conquista
social.

O associativismo se constitui em alternativas necessárias que viabilizem as actividades

económicas, possibilitando aos trabalhadores e pequenos proprietários um caminho
efectivo para participar do mercado em melhores condições de concorrência.

Por exemplo:
Os pequenos produtores, que normalmente apresentam as mesmas dificuldades para
obter um bom desempenho económico, têm na formação de associações um mecanismo
que lhes garante melhor desempenho para competir no mercado.
A união dos pequenos produtores em associações torna possível a aquisição de insumos
e equipamentos com menores preços e melhores prazos de pagamento, como também
o uso colectivo de tratores, colheitadeiras, caminhões para transporte, etc. Tais recursos,
quando divididos entre vários associados, tornam-se acessíveis e o produtor certamente
sai lucrando, pois reúne esforços em benefício comum, bem como o compartilhamento
do custo da assistência técnica do agrónomo, do veterinário, de tecnologias e de
capacitação profissional.

Transformar a participação individual e familiar em participação grupal e comunitária se

apresenta como uma alavanca, um mecanismo que acrescenta capacidade produtiva e
comercial a todos os associados, colocando-os em melhor situação para viabilizar suas
actividades, além de promover a troca de experiências e a utilização de uma estrutura
comum além da possibilidade de explorar o potencial de cada um e, consequentemente,
conseguir maior retorno financeiro por seu trabalho.

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25. UM ENFOQUE SOBRE A SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
COM FINS NÃO LUCRATIVOS
As constantes mudanças ocorridas em escala mundial vêm gerando uma gradativa
evolução no modo de pensar da população, ao intensificar a reflexão sobre o estilo de
vida adoptado, no sentido de reestruturá-lo para um desenvolvimento de forma
sustentável, ou seja, que esse estilo seja duradouro. Tais alterações estão sendo
discutidas de forma mais intensa de meados do século XX até os dias actuais, através
da realização de Encontros e Conferências. Durante esse período, vem se realizando a
construção do conceito de desenvolvimento sustentável, divulgado no Relatório Nosso
Futuro Comum (1987), o qual está relacionado ao atendimento das necessidades atuais
sem comprometimento das gerações futuras (VAN BELLEN, 2005).

A ideia inicial desse constructo é a busca pela harmonia concomitante entre a equidade
social, a preservação ambiental e o desenvolvimento económico. Corroborando essa
mesma ideia, Sachs (2004) afirma que o desenvolvimento sustentável surge como
alternativa desejável e possível, na promoção da inclusão social, do bem-estar
económico e da conservação dos recursos naturais. Nessa perspectiva sustentável,
percebe-se que não apenas localidades devem almejar esse tipo de desenvolvimento,
mas também organizações e instituições, na busca pela harmonização no carácter de
actuação e na abrangência da realização de suas actividades (BORGER, 2006). Facto
este, que pode ser dado pela equivalência das dimensões básicas do desenvolvimento
sustentável ao conceito de sustentabilidade em organizações (BARBIERI e CAJAZEIRA,
2009). O que, segundo Kisil (2006), é visto pelas organizações como um tópico da
efectividade organizacional.
De acordo com Alves Junior (2008), para uma organização ser sustentável, ela precisa
ser economicamente lucrativa, ambientalmente correcta e socialmente responsável na
região que actua ou no país como um todo. É o chamado Triple Bottom Line, na avaliação
da sustentabilidade empresarial (ELKINGTON, 2001). Para Borger (2006),
paulatinamente, as empresas estão percebendo a necessidade de preservar a qualidade
socioambiental, porém sem descartar seu interesse económico, o que sugere a
necessidade de harmonização entre esses aspectos rumo à sustentabilidade. Ainda,

102
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102
segundo Borger (2006), o debate gerado pela responsabilidade social “intensificou-se
porque a actuação das empresas e o impacto de suas actividades estavam afetando a
qualidade de vida e comprometendo o futuro do planeta”. Portanto percebe-se relevante
o estudo da responsabilidade social adaptado à realidade do terceiro sector, já que o
mesmo muitas vezes assume características físicas e comportamentais de empresas
com finalidade lucrativa.

Apesar das referidas similitudes entre empresas e organizações da sociedade civil, o

enfoque da sustentabilidade merece abordagens diferenciadas em cada uma dessas
organizações. É preciso considerar que as mesmas diferem-se desde a sua missão
institucional e, por vezes, apresentam-se como antagónicas em seus objectivos, o que
reforça a necessidade de tratar a sustentabilidade organizacional de forma específica
para essas organizações do terceiro sector.

Como observado, até então, a sustentabilidade surge como o aspecto estratégico, na

medida em que almeja o equilíbrio ou a harmonia entre as questões actuais para que as
próximas gerações usufruam dos mesmos recursos. O posicionamento dessas
organizações de maneira duradoura pode se dar por suas actividades previamente
estabelecidas e desenvolvidas com um caráter de continuidade. Todavia Zape (2007),
levanta questionamentos sobre esse aspecto, indagando quanto à existência real da
sustentabilidade nessas organizações, dentre as quais as ONGs. Zape (2007) procura
reconhecer se há nessas entidades a disponibilidade de busca por essa harmonia ou se
há apenas a luta por sua própria sobrevivência.

As características para o alcance da sustentabilidade nas organizações relacionam-se a

quatro pilares básicos, que para Alves Júnior (2008) envolve basicamente:
(a) tomar decisões sobre investimentos para a preservação ambiental;
(b) envolver-se com o desenvolvimento da comunidade onde actua;
(c) realizar o planeamento estratégico de suas actividades, papel esse de seus gestores;
(d) ampliar e diversificar as fontes de recursos na implantação de suas estratégias.

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Como algumas dessas características são aspectos inerentes às missões institucionais
de algumas organizações, esse fato facilita o alcance da sustentabilidade. Assim, outras
questões pontuais podem ser destacadas como aspectos que favorecem as
organizações rumo a essa nova perspectiva, como: a qualificação do trabalho na
organização, o aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão e a promoção de uma
cultura estratégica no processo de monitoramento e avaliação das actividades.

Para Carvalho (2006, p. 30), “a sustentabilidade funciona como um plano de fundo,

direcionando o estudo da gestão das organizações do terceiro setor para aspectos
internos e aspectos do relacionamento das entidades com seu ambiente”. Colaborando
a ideia, Borger (2006) afirma ser necessário o reconhecimento de que as decisões e os
resultados das actividades das organizações alcancem um universo de agentes sociais
muito mais amplo do que os principais stakeholders envolvidos. Assim sendo, com o
intuito de melhorar o desempenho institucional em relação aos objetivos previamente
estabelecidos, faz-se necessário realizar uma discussão sobre como a gestão é discutida
em organizações do terceiro sector.

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 25.1. Categorias Teóricas na busca pela sustentabilidade
CATEGORIAS DEFINIÇÃO
TEÓRICAS
Geração de Receitas e Refere-se à viabilidade financeira. A capacidade de conhecer e desenvolver
Captação de Recursos todas as possibilidades disponíveis de obtenção de recursos, de maneira a tê-
los em volume suficiente, de forma continuada e sem gerar dependência ou
subordinação a nenhuma fonte individual de financiamento.
Interação com a Capacidade de consolidar e incrementar a actuação organizacional nas
Sociedade comunidades através da articulação de oportunidades sociais.
Legitimidade Capacidade que a organização possui de ser reconhecida como instituição de
carácter assistencialista sem finalidade lucrativa. Deriva das acções que
empreendem e do impacto que elas têm na sociedade civil em que se originam.
Preservação e Manutenção do Meio Capacidade organizacional de desenvolver actividades ambientalmente
Ambiente responsáveis na busca pela sustentabilidade.
A realização de um planeamento estratégico completo sugere a existência de
Orientação Estratégica práticas mais delineadas e, por conseguinte, direccionadas para um melhor
desenvolvimento organizacional.
Capacidade de planear, promover e influenciar processos de mobilização,
Capacidade de Advocacy organização e articulação sociais, especialmente a capacidade de incidir sobre
o processo de constituição de actores e movimentos e sobre as políticas
públicas.
Transparência Uma organização que receba recursos para destinar ao benefício público tem
a obrigação de prestar contas de suas despesas, receitas e actuação aos seus
parceiros e à sociedade em geral.
Credibilidade Uma ONG deve possuir idoneidade, seguindo seus propósitos enquanto
instituição sem fins lucrativos e lutando por aquilo o que ela defende.
As organizações devem apresentar, essencialmente, algum grau de
voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doações), podendo
Voluntariado ser livremente constituídas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a
actividade da entidade livremente decidida por seus membros, ou ainda
adoptar políticas claras de voluntariado.
Avaliação de Resultados e Envolve uma iniciativa/ação da organização para gerenciar resultados,
Monitoramento mudanças e procedimentos da acção da mesma.
Estrutura Organizacional Capacidade que as instituições possuem em organizar suas actividades,
alocar seus recursos, orientar o trabalho, para melhor entender e contribuir
com sua missão.
Profissionalização Capacidade de qualificar o público interno (funcionários ou voluntários), na
busca por um melhor desenvolvimento das atividades organizacionais.
Capacidade de estabelecer parcerias, redes ou alianças, articulando
Parcerias Estratégicas estrategicamente com outras entidades ou organizações na busca pelo
desenvolvimento das actividades.

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26. Empreendedorismo social10
Dentro da proactividade que o empreendedorismo por si só pressupõe, o
empreendedorismo social é uma questão de atitude.
Por isso é transversal a tantos campos, desde a preservação do ambiente, à criação de
valor nas empresas, à abertura face a jovens e à criação de oportunidades para entrar
no mercado de trabalho, até ao apoio aos mais dependentes.

O empreendedorismo social11 é incompatível com o egoísmo e com o desperdício de

conhecimento e pessoas. É um valor que deve ser acarinhado e desenvolvido, evitando
os oportunismos que sempre podem surgir, risco ainda mais presente quando algumas
actividades envolvem procura de fundos para aplicação em terceiros que desconhecem
a sua gestão. Não há um produto ou um serviço que tem um preço que o utilizador, se
considerar que vale a pena, paga. Há muitas vezes angariação de fundos a entidades
externas, para desenvolver serviços a terceiros que não estão em condições de os
auditar (apoio a idosos, recuperação de toxicodependentes por exemplo). Por isso a
impecabilidade e transparência sempre exigíveis na gestão de qualquer empresa, terão
uma importância fundamental no âmbito das actividades no empreendedorismo social.
Também neste campo a educação, na família e na escola, o exemplo, são fundamentais.

A comunicação social deve divulgar e valorizar enaltecendo as boas práticas, dando

visibilidade a quem está disposto a dedicar-se aos outros ou a bens comuns como o
ambiente e a preservação do futuro.

O reconhecimento da relevância do empreendedorismo e da inovação nas sociedades

contemporâneas é, hoje, muito consensual e, na sua essência, ultrapassa os aspectos
conjunturais e as características do período conturbado que, atualmente, atravessamos.

10
AIRO – (Associação Industrial da Região Oeste e IPL- Instituto Politécnico de Leiria). Manual de Empreendedorismo
Social uma abordagem sistémica, Portugal, 2012.
11 Idem.

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106
Todos identificamos, há muito, o empreendedorismo e a inovação como dois dos factores
mais críticos para a dinamização e para o desenvolvimento das economias modernas.
Assim, e sobretudo porque neste momento as atenções se focam muito nas dinâmicas
de superação da crise e dos elevados níveis de desemprego, acreditamos que é também
o momento para “olhar para mais longe” e para reforçar a aposta na promoção do
empreendedorismo e da inovação.

Sabemos que permanecem válidos os objectivos de crescimento e de emprego,

suportados numa economia globalmente mais competitiva e exigente. Mas, parece cada
vez mais evidente que as soluções que procuramos exigem, também, um olhar diferente
para os modelos de negócio que se impuseram nas últimas décadas.
Com efeito, muitos acreditam que estes modelos foram em grande parte responsáveis
pelas graves situações de desequilíbrio que hoje vivemos amplificando, não apenas os
problemas económicos mas, sobretudo, os problemas de ordem social e ambiental.

Ainda assim, todos reconhecemos que é urgente criar condições para que o crescimento
económico do país ocorra a um ritmo bem mais acelerado do que o verificado no passado
recente. Mas, tal como nas outras sociedades ocidentais e, em particular, nos nossos
parceiros europeus, já se percebeu que não nos interessa um crescimento qualquer e a
qualquer preço! Queremos um crescimento que se revele tão qualificado, sustentável e
inclusivo quanto possível. Este será o melhor contributo para gerar maior
competitividade, maior coesão social e mais e melhores empregos.

Na verdade, sabemos também que a qualidade do desenvolvimento económico depende

essencialmente do processo de renovação das pessoas, das empresas e das instituições
– mais flexíveis, melhores e mais inovadoras – e, sobretudo, da existência de um amplo
e diversificado conjunto de empreendedores capazes de aproveitar as oportunidades,
investindo e gerando riqueza.
O que a realidade nos vem agora confirmar é que precisamos de trabalhar melhor e,
sobretudo, de forma diferente. Para cumprir os nossos objectivos de crescimento e
emprego, importa desde logo, que se reconheça a existência de um novo paradigma e

107
que sejamos capazes de ajustar os nossos conceitos, pressupostos e acções às novas
circunstâncias.

Este novo paradigma sugere-nos a necessidade de promover modelos e soluções

diferentes. É já frequente reconhecer que estas “soluções diferentes” passam, por
exemplo, pelo princípio do “valor partilhado” remetendo-nos para modelos de criação de
valor económico que também criam um inquestionável valor para a sociedade em que
se inserem. As sinergias geradas por esta complementaridade de objectivos,
características essenciais deste novo modelo de negócio, serão tão mais positivas
quanto mais criteriosa e inovadora for a abordagem aos principais desafios e
necessidades dessa sociedade. Já não restam dúvidas: os novos modelos de negócio
precisam de reestabelecer e de compatibilizar o sucesso da empresa com a inclusão e
o progresso social.

É, certamente, neste contexto - entre nós mas, também, à escala mundial - que o
empreendedorismo social encontra as suas raízes e a sua base de afirmação,
desempenhando um papel cada vez mais importante na promoção da coesão social, no
desenvolvimento local, na luta contra as desigualdades. Reconhece-se, sem
dificuldades, que a criação de “valor social” é a sua razão de ser e a sua inspiração sendo
certo que, na sua essência, o empreendedorismo e a inovação social assumem como
objectivo central a melhoria da qualidade de vida e o bem-estar individual e colectivo.
Desta forma, o empreendedorismo social representa realmente uma forma diferente de
aproveitar as oportunidades e de desenvolver projectos colocando, no centro da
actividade económica, a supremacia da ética, da justiça social, do individuo e das suas
reais necessidades.

Nestes termos, ao afirmar-se como uma resposta viável aos desafios da mudança de
paradigma que todos reclamamos, este tipo de empreendedorismo está – progressiva
mas sustentadamente – a captar a atenção de uma nova vaga de investidores
especialmente motivados para financiar iniciativas socialmente inovadoras, suscetíveis
de adicionar um forte impacto social e ambiental ao expectável e tradicional retorno
exclusivamente financeiro.

108
O conceito de empreendedorismo social é visto segundo12:

- School for Social Entrepreneurship (Reino Unido) – “É alguém que trabalha de uma
forma empreendedora, para um benefício público ou social, em vez de ter por objectivo
a maximização do lucro. Os empreendedores sociais podem trabalhar em negócios
éticos, organizações públicas ou privadas, em voluntários ou no sector comunitário. Os
empreendedores sociais nunca dizem “não pode ser feito”.

- Canadian Center for Social Entrepreneurship (Canadá) - “Um empreendedor social

é inovador, e possui características dos empresários tradicionais como a visão, a
criatividade e a determinação, as quais aplicam e focam na inovação social. São líderes
que trabalham em todos os tipos de organizações.”

- Schwab Foundation for Social Entrepreneurship (Suíça) - “Os empreendedores

sociais são agentes de mudança da sociedade mediante:
i) a criação de ideias conducentes à resolução de problemas sociais, pela combinação
de práticas e conhecimentos de inovação, criando assim novos procedimentos e
serviços;
ii)o estabelecimento de parcerias e meios de autossustentabilidade dos projectos;
iii) a transformação das comunidades através de associações estratégicas;
iv) a utilização de abordagens baseadas no mercado para resolução dos problemas
sociais;
v) a identificação de novos mercados e oportunidades para financiar uma missão social.”

- Institute for Social Entrepreneurs (EUA) - “Empreendedores sociais são executivos

do sector de negócios sem fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do
mercado sem perder de vista a sua missão social, e são orientados por um duplo
propósito: empreender programas que funcionem e que estejam disponíveis para as
pessoas, tornando-as menos dependentes do governo e da caridade.”

12
AIRO – (Associação Industrial da Região Oeste e IPL- Instituto Politécnico de Leiria). Manual de Empreendedorismo
Social uma abordagem sistémica, Portugal, 2012.

109
109
109
- ASHOKA (EUA) - “ Os empreendedores sociais são pessoas visionárias, criativas,
pragmáticos e com capacidade para promover mudanças sociais significativas e
sistémicas. São indivíduos que apontam tendências e apresentam soluções inovadoras
para problemas sociais e ambientais.”

- Erwing Marion Kauffman Foundation (EUA) - “Os empreendimentos sem fins

lucrativos são o reconhecimento da oportunidade de cumprir uma missão para criar, de
forma sustentada, valor social, sem se apoiar exclusivamente nos recursos.”

A linha que separa o conceito de empreendedor privado do conceito de empreendedor

social é ténue. O empreendedor privado apresenta uma atitude com foco no mercado,
no desenvolvimento das organizações e na maximização do lucro, que quando aliada á
sua capacidade de inovar pode assegurar o sucesso do empreendimento. A esta forma
de empreendedorismo atribui-se uma natureza individual. Já o empreendedor social é
colectivo e o seu desempenho é medido pelo impacto social das suas ações. Neste caso
ocorre o envolvimento da comunidade onde se insere através da sua participação,
integração e desenvolvimento, com o intuito de solucionar carências sociais (Melo Neto,
2002).

Este autor refere-se ao empreendedorismo social como um “paradigma emergente de

um novo modelo de desenvolvimento”, a saber, um desenvolvimento humano, social
e sustentável. De acordo com o mesmo autor, a sustentabilidade de uma comunidade
pode ser alcançada pela via da promoção de acções empreendedoras de carácter social
e de novas estratégias de inserção social.

A definição de empreendedorismo social varia desde a sua forma mais ampla até à sua
forma mais restrita. Do ponto de vista global, o empreendedorismo social diz respeito a
actividades inovadoras com um objectivo social na sua forma lucrativa (como em
investimentos sociais e comerciais, ou na sua vertente de empreendedorismo social
corporativo), na sua forma não lucrativa, ou em formas mistas (tais como estruturas

110
110
110
híbridas formadas por abordagens não lucrativas e lucrativas em simultâneo). Do ponto
de vista mais restrito, o empreendedorismo social normalmente refere-se ao fenómeno
da aplicação de conhecimento se competências de mercado ao sector dos negócios sem
fins lucrativos, tal como acontece em organizações que encontram formas inovadoras de
ganhar dinheiro (Reis, 1999).

De acordo com Martin e Osberg (2007) o conceito de empreendedorismo social

apresenta duas vertentes, uma mais positiva e outra menos positiva. No que respeita ao
aspecto mais positivo ela está conotada com a capacidade especial do empreendedor
social de identificar e aproveitar uma oportunidade, combinando o pensamento “fora da
caixa” com uma capacidade única de criar e trazer algo novo ao mundo. Do ponto de
vista menos positivo, o conceito de empreendedorismo social é um conceito “expost”,
que resulta do facto das actividades realizadas, na maioria das vezes, pressuporem a
passagem de algum tempo até que o verdadeiro impacto do projecto ou do negócio seja
evidente e efectivo.

Tal como referido anteriormente, o conceito de empreendedorismo social vai além da

definição de empreendedorismo no sentido mais lato. Os próprios empreendedores
sociais apresentam características específicas, algo distintas das relativas aos
empreendedores privados. Deve-se a William Bygrave (1997), a identificação das 10
principais características dos empreendedores, as quais foram mais tarde adaptadas aos
recentes conceitos de empreendedor social por Gregory Dees (2001), Professor da Duke
University’s Fuqua School of Business (Martins, 2006).

Estas características são descritas pelos 10 Ds do empreendedor social 13:

•Dream (Sonhadores) – Os empreendedores sociais conseguem visionar o que o futuro

pode trazer, não apenas aos próprios (o que sucede com os empreendedores privados),
mas às organizações e à própria sociedade onde estão envolvidos.

13
AIRO – (Associação Industrial da Região Oeste e IPL- Instituto Politécnico de Leiria). Manual de Empreendedorismo
Social uma abordagem sistémica, Portugal, 2012.

111
111
111
•Decisiveness (Decididos) – Os empreendedores sociais são por natureza indivíduos que
rapidamente tomam decisões.

•Doers (Activos) – Qualquer plano de ação que vise alcançar o objectivo a que o
empreendedor se propõe é decidido e implementado de forma rápida, mesmo que o
mesmo requeira ajustes de modo a adaptar-se às necessidades específicas da
comunidade ou sociedade onde se insere.

•Determination (Determinados) – Os empreendedores sociais são muito responsáveis e

bastante persistentes, não desistindo perante obstáculos que à primeira vista parecem
incontornáveis.

•Dedication (Dedicados) – O empreendedor social trabalha incessantemente quando se

propõe avançar com um novo projecto ou negócio, mesmo que essa dedicação coloque
em causa alguns relacionamentos pessoais, como por exemplo familiares.

•Devotion (Devotados) – Os projectos ou negócios em que o empreendedor social que

se envolve são executados por ele com verdadeiro prazer, facilitando a sua “venda”, seja
ela efectiva ou figurada.

•Details (Minuciosos) – O controlo dos detalhes é um factor de o empreendedor social

acautela de modo a maximizar o sucesso do seu projecto ou negócio. No caso do
empreendedor privado a tónica é colocada no controlo dos detalhes para minimização
dos riscos (como o empreendedor social), mas também para a maximização do lucro.

•Destiny (Destinados) – Os empreendedores preferem ser “donos” do seu destino a

estarem dependentes de outrem.

•Dollars (Dinheiro) – O enriquecer não consta do topo da lista das motivações de um

empreendedor social. Embora seja um indicador do sucesso do projecto ou negócio, a
minimização ou resolução do problema social em causa é para si a recompensa
prioritária.

112
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112
•Distribute (Partilha) – Os empreendedores sociais partilham o controlo do projecto ou
do negócio com os demais colaboradores ou parceiros, os quais representam peças
fundamentais para o seu sucesso.

27. Empreendedorismo sustentável

O empreendedorismo sustentável é definido como forma de empreendedorismo inovador
orientado para o mercado e na criação de valor, respeitando o ambiental e o social,
propiciando inovações e produtos que excedam a fase de start-up de uma empresa
(SPENCE; GHERIB; BIWOLE, 2011). O empreendedorismo sustentável, porém, é
possível? “Seu principal objectivo seria produzir bens e serviços que actuam nas
soluções de problemas da sociedade” (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA, 2009, p. 6),
maximizando, assim, a função de produção pela introdução de bens ou serviços ditos
sustentáveis, que integrem o ambiental, o social, o institucional e o económico.
Na mesma linha, Pimentel, Reinaldo e Oliveira (2010, p. 6) defendem a ideia de que o
“empreendedorismo sustentável é o resultado da integração sistêmica das dimensões
econômica, social e ambiental do empreendedorismo. Ou seja, um empreendimento é
sustentável quando é ambientalmente sustentável, socialmente sustentável,
economicamente sustentável...” Sendo assim, a integração destes pilares pode
diferenciar as inovações sustentáveis das convencionais, ou seja, nem toda inovação
tem sustentabilidade.

Para Patzelt e Shepherd (2011, p. 632, tradução nossa), “Empreendedorismo

sustentável é a descoberta, a criação e a exploração de oportunidades para criação de
futuros bens e serviços que sustentem o ambiente natural e/ou comunitário e que
desenvolva a provisão de ganhos para outros”. Resta notório, aqui, é que, quando os
autores falam de ganhos, não se trata de ganho pessoal, mas sim de ganhos a serem
repartidos para terceiros.

Os autores Shepherd e Patzelt (2011) trabalharam o conceito de empreendedorismo

sustentável, provocando a comunidade acadêmica a adentrar esse campo de pesquisa

113
113
113
em três vertentes: econômica, institucional e psicológica, tentando assim, construir uma
ponte entre “o que deve ser sustentável” e “o que deve ser desenvolvido”, buscando
incluir ganhos económicos e não económicos para os indivíduos e para a sociedade
nessa seara recente de estudos do empreendedorismo. Sendo assim, o conceito dos
autores é O empreendedorismo sustentável é focado na preservação da natureza,
suporte à vida e a comunidade, e persegue oportunidades em trazer à existência futuros
produtos, processos e serviços lucrativos, onde o ganho é amplamente construído de
forma a incluir factores econômicos e não económicos para os indivíduos, a economia e
a sociedade. (SHEPHERD; PATZELT, 2011, p. 137,).

Na proposição da questão “O que deve ser sustentável no Empreendedorismo

Sustentável?” defende-se a ideia de que: a natureza, as fontes de suporte a vida e as
comunidades devem ser sustentáveis. Na indagação “O que deve ser desenvolvido no
Empreendedorismo Sustentável?” – é argumentado que, enquanto o lucro é a questão
central no empreendedorismo, para se tornar sustentável, deve contemplar, além dos
ganhos económicos, aqueles não econômicos para os indivíduos e para a sociedade
(SHEPHERD; PATZELT, 2011, p. 139-142).

114
114
114
 27.1.Caracterização de Diferentes Tipos de Empreendedorismo
Orientados à Sustentabilidade
Caracterização Ecoempreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor
Social Institucional Sustentável
Contribuir para Contribuir para Contribuir para a Contribuir
para resolver
solucionar o problema resolver problemas regulação da
os problemas
Principal ambiental e criar valor sociais e criar valor mudança social e sociais e
ambientais
Competência económico. para a sociedade. o marketing nas
através da
instituições. realização de
um caso bem
sucedido.
Criar o desenvolvimento
Ganhar dinheiro Atingir o objectivo Mudar as Sustentável através das
Principal resolvendo problemas social e assegurar instituições como actividades
Objectivo ambientais. fundos para atingi-lo. objectivo directo. empreendedoras
corporativas.
Papel dos
Objectivos
Fins. Meios. Meios ou fins. Meios e fins.
Económicos
Papel dos Assuntos ambientais Objectivos sociais Mudar as Elemento central
Objectivos são integrados como como finalidade. instituições como integrado ao fim
de não-mercado elementos principais. competência para contribuir
principal. com o
desenvolvimento
sustentável.
Mudança de Do foco em assuntos Do foco em assuntos Da mudança das Da pequena a grande
Desenvolvi-mento ambientais para sociais para instituições com a Contribuição para o
Organizacional integração com assuntos integração integração com a desenvolvimento
económicos. com assuntos sustentabilidade. sustentável.
económicos.
Fonte: Schaltegger e W agner (2011, p. 2-3, tradução nossa).

Estas definições são complementares, mas os termos são bem parecidos uns com
outros, necessitando de estudos mais aprofundados. Para Murthy (2012), pelo carácter
polissêmico dos conceitos que se sobrepõem tais como desenvolvimento sustentável,
cidadania corporativa, empreendedorismo sustentável, ética nos negócios, e RSC- têm
muitas vezes causado confusão e fragmentação de conceitos.
É importante, no entanto, balancear aspectos ambientais, sociais, institucionais, e
económicos adicionados a questões éticas e de responsabilidade social. O
Empreendedorismo Sustentável pode ser definido como a continuidade do
comprometimento de fazer negócios de maneira ética e contribuindo com o

115
115
115
desenvolvimento económico não esquecendo a qualidade de vida dos trabalhadores,
das famílias, da comunidade local e global, assim como, as futuras gerações (MATHEW,
2009, p. 42).
Já o empreendedorismo social é uma atividade inovadora e de criação de valor social
que pode ocorrer nas ou entre organizações não lucrativas, organizações lucrativas e
organizações públicas. Tem como princípio básico ajudar a solucionar problemas de
cunho social e assegurar recursos para atingi-los (meios), tendo objectivos sociais como
finalidade. Difere de filantropia; tem como ação incrementar a riqueza social (AUSTIN;
STEVENSON; WEI -SKILLERN, 2006; SCHALTEGGER; WAGNER, 2011; TRIVEDI,
2010; ZAHRA et al., 2009).

28. Negócios Sustentáveis

A realidade global de um mercado em constante mudança, com escassez de recursos e
alto nível de competitividade, desafia os gestores a posicionar suas organizações de
forma a gerar valor sustentável aos seus stakeholders ao alinhar suas estratégias de
operação com a gestão sustentável (EPSTEIN; ROY, 1998). Este alinhamento auxiliará,
de acordo com Hart e Milstein (2004), as organizações a minimizarem as perdas das
operações, enquanto reorientam seus portfólios de competências em direção a
tecnologias e habilidades mais sustentáveis. Em complemento, as organizações devem
se engajar em uma ampla interação e diálogo com os stakeholders externos, como forma
de delinear a maneira como poderiam desenvolver soluções economicamente
interessantes para os problemas sociais e ambientais do futuro.
A atual forma de criação de valor para a organização está além da integração das áreas
da organização para um melhor desempenho financeiro. O novo valor organizacional,
denominado valor sustentável, conforme Hart e Milstein (2004), que visa
simultaneamente à riqueza ao acionista e a busca por um mundo mais sustentável,
compreende, dentre outros, a harmonia entre as expectativas das partes interessadas,
sejam elas internas ou externas a organização, a preocupação além da vertente
econômica, valorizando o lado social e ambiental, o reconhecimento da escassez de
recursos, o alinhamento entre as estratégias, a transparência organizacional, por meio

116
116
116
 de relatórios completos e que permitam a comparação (ANGELL, KLASSEN, 1999;
OLSTHOORN et al., 2001).

De acordo com Passet (1996), por sua vez, segmenta a sustentabilidade empresarial em
três pilares principais: o pilar econômico, pilar ambiental e o pilar social. Estes são parte
de uma das teorias mais aceitas atualmente no meio organizacional em relação à
sustentabilidade: o Triple Bottom Line, proposto por Elkington (1999) com a finalidade de
relacionar estes três pilares.
Segundo este princípio as organizações sustentáveis devem ter o intuito de alcançar
maior sustentabilidade em suas operações, e devem tomar decisões baseadas não
somente em retornos financeiros, mas também considerando quesitos como protecção
ao meio ambiente e justiça social (ELKINGTON, 1999). Para melhor entendimento do
que abrange cada pilar da sustentabilidade empresarial, dispõe-se o Quadro a seguir:

Quadro . Detalhamento teóricos acerca dos três pilares da Sustentabilidade

Pilar Conceituação
Económico Diz respeito à viabilidade económico-financeira, e está relacionado a aspectos como
competitividade, oferta de empregos, penetração em novos mercados e lucratividade. Trata-se
da capacidade organizacional de apresentar um fluxo de caixa suficiente que assegure a liquidez
necessária. É responsável pela geração de riqueza, e indica a capacidade de realizar actividades
de maneira responsável e com lucratividade.
Ambiental Refere-se à viabilidade ambiental, e diz respeito à prevenção dos impactos negativos gerados
pela organização nos sistemas naturais, ou seja, a conservação e manejo adequado dos
recursos naturais. Essa prática envolve mais do que cumprimentos legais, mas também uma
abordagem compreensiva sobre as operações organizacionais.
Refere-se à viabilidade social, e considera gerir o impacto que a organização provoca nos
sistemas sociais por meio de suas atividades operacionais. Para tanto, busca considerar as
Social expectativas dos diversos grupos sociais relacionados à organização, atentando para questões
relacionadas ao desenvolvimento humano, à equidade e a ética. Diz respeito ao alcance da
igualdade e a participação de todos os grupos sociais na construção e manutenção do equilíbrio
do sistema, compartilhando direitos e responsabilidades.

117
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117
A sustentabilidade na visão organizacional é um modelo que visa manter o crescimento
das empresas levando em consideração as variáveis éticas, sociais, políticas,
respeitando o meio ambiente, sem perder o foco, com ações de responsabilidade, civil,
administrativa e criminal. Com isso, direciona a instituição para um futuro sólido, sem o
risco do comprometimento da sua imagem e do negócio (SILVA, GUERREIRO, NANNI,
2013).
Dentre os ganhos da manutenção de uma estratégia voltada à sustentabilidade tem-se:
valor agregado à imagem da empresa, que reflete na influência de comportamento de
fidelidade do cliente; aumento de rendimento e satisfação pessoal dos funcionários
(MARTINELLI, 1999). Em complemento, tem-se como benefícios da integração da
sustentabilidade a estratégia empresarial o alcance aos consumidores ambientalmente
conscientes, fato que permite a utilização de uma estratégia de marketing ambiental
(GINSBERG; BLOOM 2004).

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29. MONITORIA E AVALIAÇÃO

Monitoria: tem o propósito de subsidiar os gestores com informações mais simples e

tempestivas sobre a operação e os efeitos do programa, resumidas em painéis ou
sistemas de indicadores de monitoramento (Jannuzzi, 2009).
Tem o propósito de subsidiar a gestão dos programas com informações tempestivas,
simples e em quantidade adequada para a tomada de decisão.
Para isto, precisa-se de indicadores coletados e calculados com uma periodicidade que
permita aos gestores reagir ainda dentro de um ciclo de execução do programa
Além disso, é preciso que as informações geradas pelos indicadores sejam apresentadas
em formato de fácil consumo pelos gestores, ou seja, para que estes tenham rápida
apreensão do desempenho do programa. Por isso, a importância de painéis de
monitoramento.

Avaliação: tem o propósito de subsidiar os gestores com informações mais

aprofundadas e detalhadas sobre o funcionamento e os efeitos do programa, levantadas
nas pesquisas de avaliação.
Tem o propósito de subsidiar a gestão dos programas com informações mais
aprofundadas e detalhadas sobre o funcionamento e os efeitos do programa, levantadas
nas pesquisas de avaliação.
Para isto, precisa-se de perguntas formuladas de forma empírica ou não sobre o
diagnóstico, implantação, execução, resultados e impactos do programa, com fins de
subsidiar o aperfeiçoamento do mesmo. O momento e timing adequados para realização
das avaliações dependem da etapa do ciclo da política pública a ser avaliada.
É desejável que os resultados gerados pelas pesquisas de avaliação sejam de fácil
interpretação para o gestor, tendo em vista que as pesquisas de avaliação podem utilizar-
se de metodologias sofisticadas para a colecta e análise das informações.

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29.1. Ciclo de políticas públicas e demandas por informação

O processo de monitoria e avaliação (M&A) representa uma etapa fundamental e

imprescindível ao ciclo de vida de um projecto ou programa para garantir seu bom
desempenho e sucesso. Para tanto, é necessário um Plano de M&A, muito bem definido
e objectivo, para o qual devem ser destinados os devidos e necessários recursos
humanos, materiais e financeiros.
Mas não é só isso – o sucesso de um programa ou projecto de M&A depende, ainda, de
um trabalho bem estabelecido e organizado de convencimento dos envolvidos quanto à
necessidade de sua elaboração e aplicação.
A M&A é a base de toda a documentação oficial do programa / projecto, base esta que
vai fornecer os subsídios para a tomada de decisões voltadas ao controle das acções.

120
120
120
 Modelo de Plano de Monitoria

Objectivo do Projecto:
Objcetivo do Plano de Monitoria:

Resultados Perguntas O que Onde? (em que Quando? Como medir ? Quem? Espaços para
Esperados chaves medir? comunidades, (que ferramentas participa e é as análises e
(indicador) com quantas serão utilizados responsável as discussões
famílias? que ex. mapa falado, pela coleta (reuniões,
público alvo) entrevistas, de dados? fóruns, etc.)
diagrama)

1.

2.

3.

4.

121
121
121
 Exemplo do plano de Monitoramento e Avaliação:

Periodicidade do Periodicidade
Objectivos específicos Indicador
monitoramento de avaliação

Proporcionar um aumento da Número de famílias participantes das reuniões

participação das famílias e Mensal Semestral
controlo social.

Facilitar o acesso das famílias aos Número de Encaminhamentos

projectos, programas e serviços
da rede de proteção. Mensal Semestral

Contacto com as famílias para retorno

Propiciar as crianças acções Participação da criança no Projecto

preventivas e sócio educativas
Registro das acções socioeducativas
em período extra-escolar,
evitando que fiquem expostas a Mensal Elaboração do projecto pedagógico Semestral
situação de risco pessoal e social.

Contribuir para a inserção, Matrícula da criança na escola

reinserção e permanência das
Frequência da criança na escola
crianças no sistema educacional Mensal Semestral
Apoio nas actividades escolares

Promover acessos a serviços Número de encaminhamentos realizados

setoriais, em especial das
Políticas de Educação, Saúde,
Cultura, Esporte e Lazer existente Mensal Semestral
nos territórios, contribuindo para
usufruto dos usuários aos demais
direitos.

Favorecer o desenvolvimento de Número de atividades pedagógicas

actividades intergeracionais, desenvolvidas.
propiciando trocas de Mensal Semestral
experiências e vivências,
fortalecendo o respeito, a

122
122
122
solidariedade e os vínculos Relato das educadoras em reunião sobre as
familiares e comunitários. vivências das crianças, mostrando onde foram
ensinados os conceitos de respeito nas
actividades rotineiras.

Complementar ações da família e Número de reuniões socioeducativas

comunidade na proteção e
Número de famílias participantes nas reuniões
desenvolvimento das crianças e Mensal Semestral
no fortalecimento de vínculos
familiares e sociais.

Assegurar espaços de referência Comportamento das crianças em relação aos

para o convívio grupal, conceitos ensinados, através de actividades em
comunitário e social e o grupo avaliar a interação entre eles.
desenvolvimento de relações de
Relato das educadoras em reunião sobre as
afectividade, solidariedade e
vivências das crianças e o relacionamento entre
respeito mútuo.
eles.
Actividades que estimulem as relações sociais.
Diário Mensal
Número de actividades pedagógicas realizadas
que trabalham temas valores.
Número de actividades de integração com
outros grupos da comunidade, como por
exemplo: visita no Lar da Caridade, projecto
Quero Vida com actividades programadas que
possibilitem trocas intergeracionais.

N.B: Esta planificação em monitoria e avaliação, permite a flexibilidade necessária e a

consideração na planificação de tarefas novas e imprevistas. Isso reflecte-se no
conteúdo dos planos:

Planos anuais – contêm para o ano corrente todas as principais tarefas de gestão
que podem ser previstas a longo prazo ( e por causa disto é possível planifica-
las).
Planos trimestrais – podem englobar também novas tarefas que, na altura da
elaboração do plano anual, não puderam ser previstas. Em primeiro lugar, contêm

123
123
123
as acima mencionadas tarefas necessárias, já fixadas no plano anual e
ramificadas de forma concreta e temporalmente determinadas.
Planos mensais – especificam as tarefas contidas nos planos trimestrais. Quer
isto dizer que é valido aquilo que já foi dito com respeito aos planos trimestrais.

124
30. RELATÓRIO

Relatório - << Descrição minuciosa e circunstanciada dos factos de uma gerência de

administração pública ou sociedade.
- Exposição dos principais factos que se colhem no desempenho de uma missão.>> (Dic.
Moreno)

Todavia, o relatório é um apanhado de um acontecimento ou situação com o objectivo

de esclarecer algo que possibilite a tomada de decisão; também pode ser a exposição
de ocorrências ou de execução de serviços ou ainda dos factos de uma administração
pública ou privada sendo essa exposição acompanhada quando necessário de gráficos,
mapas tabelas, ilustrações e outros.
Neste sentido, o relator deve tomar como base um factor real descrevendo
cuidadosamente e interpretá-lo com base na descrição e na interpretação de factos e
apresentar propostas práticas.

Por outro lado, não se deve confundir o relatório com uma acta, pois as actas constituem
relatos fiéis quanto possível nos quais o relator não manifesta a sua opinião. Isto não
acontece no relatório, no qual a intervenção do relator manifesta a sua opinião.

Contudo, o relatório pode ser oral ou escrito mas deve, sempre, analisar criticamente o
assunto narrado.
É frequente o seu uso na vida profissional: relatório de estágio, relatório de um
funcionário ao seu superior de uma comissão de estudo a um ministério, empresa,
organização, etc. embora tenha uma extensão variável, deve ser cuidadosamente
elaborado e apresenta com clareza.

125
30.1. A ESTRUTURA DO RELATÓRIO PROPOSTA APRESENTA
INFORMAÇÕES GERAIS
1. INTRODUÇÃO
Nesta primeira parte, o relator contextualiza o relatório, tratando, sucintamente, da
importância dos trabalhos realizados ou a serem realizados durante os períodos
planificados dentro de uma plano de acção/cronograma; dos objectivos do relatório
mediante o sujeito e objecto, e entre outros pontos relevantes.

2. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Deverá conter um breve histórico da organização, a descrição da mesma e suas
principais áreas de actuação. Nos últimos parágrafos, o(a) relator (a) deverá apresentar
de forma mais detalhada as acções dentro dos programas, projectos realizados e que
tiveram grande impacto, demonstrando a sua experiência e qualificações nas suas áreas
de actuação no mercado e ao nível local.

3. PROGRAMAÇÃO DAS ACTIVIDADES

No relatório deverá constar uma programação com a identificação das actividades a
realizar ou realizadas e aquelas já desenvolvidas trabalhadas, em cada período. Pode
ser apresentado em forma de Gráfico de Gantt ou em Microsoft Project, com os
respectivos custos em formato do WBS (Work Breakdown Structure), usando o sistema
informático (WBS chart pro).

4. ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS
Todas actividades desenvolvidas por parte da organização ou seus intervenientes
deverão ser redigidas em forma de texto e para melhor organização das informações,
pode‐se subdividir o texto em subsecções.

Na sequência, o relator/organização descreverá as actividades desenvolvidas durante a

operacionalização dos projectos, fundamentando‐as com os referenciais, bibliográficas,
teóricos pesquisados. Ao fazer uso de informações contidas em livros, revistas, jornais,

126
126
126
artigos, sites, etc., deverá citar a fonte (AUTORIA, data)14 e apresentar a referência
completa do material na lista de referências constante no final do relatório.
É importante também mencionar os programas e políticas ao nível local e internacional
que se relacionam com as actividades desenvolvidas num certo período por parte da
organização.
Faz parte da elaboração de relatório de descrição das acções da organização e agregar
“valores” – conhecimentos que vão além da técnica, como: aspectos administrativos,
filosofia da organização, relacionamento com pessoas de diferentes níveis sociais e
postos de trabalho, aspectos éticos, financeiros quanto a gestão dos recursos e entre
outros aspectos relevantes e que por vezes vai de acordo com o
destinatário/financiadores/parceiros.

4.1, 4.2., 4.3.,...

5. COMENTÁRIOS E CONCLUSÃO
O relator/organização deverá emitir sua opinião sobre a importância da elaboração dos
relatórios para ao desenvolvimento organizacional, relatando experiências importantes e
dificuldades encontradas na realização do mesmo.
Ao finalizar é importante tecer comentários apresentando sugestões se julgar finalizar,
comentários, necessário.
Destaque pontos positivos e negativos observados durante as actividades dos projectos
ou acções da organização e avalie o aproveitamento dos trabalhos realizados e não
realizados, destacando experiências técnicos profissionais e conhecimentos que
demonstram o grande impacto e a sustentabilidade no desempenho das actividades da
organização.

14
Normalização de Referências: adaptação do manual de estilo da American Psychological Association
(APA) – 6a ed.

127
127
127
5.1. ASSINATURAS: Nome da

organização Coordenador/Supervisor

(a) do Projecto

Data: .........../............./..........

6. Anexos
Informações adicionais como documentos, balanços e demostração e resultados
financeiros e não financeiros, e entre outros.

128
128
128
31. Indicadores de resultados e de esforços
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho
permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho:

Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho

permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho:
Efectividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projectos. A efectividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de
indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o
carácter temporal), está relacionada com a missão da instituição.
Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a
incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efectiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do
Plano Plurianual (PPA);
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário
(beneficiário directo dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este
número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia
podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma
campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto
menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objectivos propostos.
Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus
elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes da
organização/empresa;

129
129
129
 Execução refere‐se à realização dos processos, projectos e planos de acção
conforme estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no
monitoramento das acções, estratégica do Plano Plurianual (PPA);
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para
a realização dos processos, actividades e projetos na busca da melhor execução
e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de
excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão
Pública (IAGP); e
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o
menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de
economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Figura: Dimensões que constituem os 6Es do Desempenho

130
130
130
32.Ciclo PDCA no controlo das acções

O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões visando
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora
simples, representa um avanço sem limites para o planeamento eficaz. A sigla é formada
pelas iniciais:

Plan (Planear) Este é o primeiro passo do ciclo de melhoria continua. Este passo
é o responsável pelo desenho do processo ao qual se quer ter o conceito aplicado.
Nesta fase é importante ressaltar 3 sub etapas: Estabelecer objectivos,
estabelecer o caminho de como este objectivo será alcançado e o método que
será utilizado para chegar-se a este objectivo.
Do (Executar) Esta etapa é a execução da etapa anterior de planeamento. Esta
etapa consiste em treinamentos dos envolvidos, a execução do que foi planeado
e a colecta de dados para futura análise.
Check (Verificar ou checar) Aqui teremos a análise e verificação dos dados
colectados anteriormente. Nesta fase é onde serão detectados as possíveis falhas
e erros que não estavam previstos no desenho do processo.
Act (Agir) esta é a última faze do ciclo, após esta fase ser concluída, o PDCA
inicia um novo ciclo.
Nesta fase ser aprimorada as correcções e também definidas os planos de acção
para o melhoramento da qualidade, eficiência e eficácia.

Cuidados na implementação do Ciclo PDCA

O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira
eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao
processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
Fazer sem planear
Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las

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 Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
Fazer e não checar
Planear, fazer, checar e não agir correctivamente, quando necessário
Parar após uma volta
Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que
“rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena do processo como
um todo sofrer prejuízos. Quando implementado correctamente, um verdadeiro processo
de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.

Figura : Ciclo PDCA

32.1. Matriz do Gerenciamento de tempo: urgente x importante

 INDICADO PARA todas as pessoas, em especial para os empreendedores que
querem gerenciar melhor o seu tempo, priorizando o que é realmente importante
para o negócio.

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  SERVE PARA organizar as atividades a executar, considerando aquilo que é
importante e urgente.
 É ÚTIL PORQUE é uma ferramenta visual, de fácil entendimento, e bastante
eficaz para que as pessoas organizem melhor seu tempo de acordo com suas
verdadeiras prioridades.
 SOBRE A FERRAMENTA: Dwight Eisenhower foi o 34º presidente dos Estados
Unidos, entre os anos de 1953 a 1961. Entre seus feitos estão a criação da
DARPA, que viria a ser o que é a internet actualmente, e a NASA, agência espacial
americana. Antes disso, seguiu carreira militar no exército até se tornar general.
Mas, o que mais chamava a atenção dos que o conheciam era sua capacidade
produtiva. Mesmo lidando com uma intensa agenda diária, conseguia priorizar
aquilo que era realmente importante. Sua receita de priorização, anos depois, se
tornaria mundialmente famosa por meio do livro Os sete hábitos das pessoas
altamente eficazes, de Stephen Covey1, Eisenhower classificava suas actividades
em duas categorias iniciais: importante e não importante.

E em seguida, em urgente e não urgente. Para cada actividade, tomava uma atitude
padronizada. Se fosse importante e urgente, executava aquilo imediatamente.
Se fosse importante e não urgente, planeava e agia de acordo com o pensado, impedindo
que se tornasse algo urgente. Se não fosse importante, mas urgente, delegava para
outras pessoas. E não fosse importante nem urgente, simplesmente eliminava a
actividade. Com esta lógica simples, conseguia investir seu tempo apenas no que era
realmente importante. Empreendedores que, em geral, reclamam da falta de tempo,
podem se beneficiar ao adoptar esta prática como rotina diária.
Como usar: O uso da Matriz de Gestão do Tempo ou

A Matriz Eisenhower é bastante simples e pode ser feito em diversos formatos. A próxima
página pode ser impressa e o empreendedor pode fazer suas anotações nos quadrantes.
Também pode replicar os quadrantes e fazer suas anotações em planilhas eletrônicas
ou editores de texto. Ou ainda, pode usar aplicativos para smartphones.
Há soluções gratuitas, como o Priority Matrix ou pagas, como o Do Matrix ou Eisenhower.

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Para o empreendedor, o primeiro passo para o bom uso desta ferramenta é definir os
objectivos, os indicadores e as metas do seu negócio para o próximo trimestre e para o
ano corrente. Os objectivos realmente importantes para os empreendedores, em geral,
podem ser classificados em quatro categorias:
1) Aumento de entradas de caixa (vendas);
2) Redução de saídas de caixa (despesas, custos etc.);
3) Aumento do valor da empresa (inovação, branding, parcerias etc.);
4) Aumento do significado da empresa (missão, propósito, sustentabilidade, admiração
dos consumidores etc.).
Qualquer acção importante a ser executada pelo empreendedor deveria estar em uma
ou mais categorias acima. Essas ações importantes podem ser críticas, ou seja, caso
não sejam executadas, há uma grande perda de vendas, um aumento volumoso de saída
de caixa, uma enorme perda no valor da empresa ou em seu significado.
A acção também pode ser classificada como necessária. Não se tornou crítica ainda,
mas é necessária para garantir o aumento de entradas de caixa, reduções de saídas de
caixa etc.
Tudo aquilo que não é importante para o empreendedor em relação ao negócio deveria
ser delegado para outro colaborador se for urgente ou simplesmente eliminado se não
for urgente, útil ou ainda atrapalhar o foco no que é realmente relevante.
Outra categoria que deve ser tratada com cuidado é a das acções urgentes. As acções
urgentes e importantes devem ser executadas imediatamente pelo empreendedor se o
prazo for o mesmo dia ou a mesma semana, caso permitam um prazo maior de
realização.
O ideal é que o empreendedor concentre suas acções no que é importante, mas ainda
não urgente. Em situações assim, sempre terá tempo para planejar da forma mais
eficiente e executar com maior eficácia. Em casos assim, o empreendedor sempre será
um estrategista, um maestro e nunca um improvisador e um bombeiro.

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Figura : ferramenta: MATRIZ DE GESTÃO

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32.1.2.“TAREFAS URGENTES
São aquelas que têm prazo para execução. Em outras palavras, se até uma determinada
data ou hora não as tivermos executado, podemos perder completamente a chance de
fazê-lo.
Problemas urgentes devem ser resolvidos no momento em que surgem. É o caso, por
exemplo, de um incêndio em casa, do telefone que toca, de um bebê chorando. Agora,
digamos que você tenha decidido prestar um concurso com edital na praça. Obviamente,
precisa se inscrever nele dentro do prazo definido pelo edital. Se perder esse prazo,
também terá perdido a chance de participar do concurso dos sonhos. Não haverá o que
fazer a respeito.
Acima de tudo, organizar-se para executar as tarefas urgentes com folga dentro do prazo
evita que tenhamos de resolver problemas com pressa e sob estresse.

31.1.3.TAREFAS IMPORTANTES
Uma tarefa é considerada importante quando contribui para o atingimento das nossas
metas ou dos nossos objetivos. Ela está diretamente relacionada aos nossos sonhos e
desejos.
Um concurseiro que almeja ser aprovado no próximo concurso X, por exemplo, terá de
executar diversas tarefas importantes que o levarão a desenvolver habilidades
imprescindíveis para a realização do seu projeto. Ele terá de aprender a fazer bons
resumos, a estudar lei seca e a redigir uma boa redação, que são requisitos para se sair
bem nas provas. Acções importantes podem nos guiar para um resultado positivo, como
a aprovação com classificação dentro do número de vagas, e nos afastar de um resultado
negativo, como a reprovação.
Apesar de trabalhosas, essas tarefas podem ser programadas e devem ser planejadas.
Entre as tarefas desse gênero que devem ser administradas pelos concurseiros,
podemos citar a prática de exercícios físicos, a produção periódica de resumos, a revisão
das matérias, a participação no dia de resolução dos grupos de provas do concurso, a
manutenção de uma boa rede de relacionamentos e o cuidado com a alimentação e com
a saúde física e mental (em especial esta, para evitar o chamado “branco” no dia “D”).

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31.1.4. URGENTES, MAS NÃO IMPORTANTES
Este é o tipo de tarefa que mais nos faz perder tempo produtivo. Reuniões inúteis,
interrupções constantes e telefonemas desnecessários são alguns dos vilões que
comprometem significativamente a nossa produtividade.
Sabemos bem que o urgente de hoje muitas vezes são assuntos que postergamos
ontem. É o caso, por exemplo, de um e-mail ou de mensagens nas redes sociais que já
deveriam ter sido respondidos. Note que essas tarefas já tiveram status de importantes,
mas foram deixadas de lado quando deviam ter sido resolvidas. Passado o momento
oportuno para isso, infelizmente a solução delas comprometerá nosso rendimento.
O problema não é só ter de correr para cuidar desses assuntos, mas resolvê-los sob
estresse, em circunstâncias que tendem a nos fazer tomar decisões erradas.
Obviamente, isso terá repercussão no futuro. No caso dos concurseiros, a readequação
do plano de estudos, a revisão de metas, a alteração da técnica adotada para a
preparação ou a mudança dos integrantes do grupo de estudos são ações que
consomem tempo e – pior ainda – energia, o que reduz a produtividade.
Num primeiro momento, pode parecer uma boa ideia cuidar do que é urgente, mas não
importante. No entanto, o melhor, mesmo, é administrar o tempo para fazer o que, de
fato, importa, ainda que não tenha urgência. Por isso, meus conselhos são:
1. Faça imediatamente o que é urgente e importante;
2. Programe-se para fazer o que é importante, mas não urgente;
3. Postergue o que não é importante nem urgente; e
4. Delegue o que é urgente, mas não importante (Infelizmente, essa sugestão não
se aplica às tarefas de estudar e fazer provas, impossíveis de delegar).
Acredite, caros formandos (as): com organização e planeamento, é possível resolver
80% das actividades em 20% do tempo disponível. Ou seja: se você dedicar 20% do seu
tempo para as tarefas urgentes, sobram 80% para investir nas importantes”15.

15
GRANJEIRO, Gabriel. A matriz de Eisenhower e a produtividade.
https://blog.grancursosonline.com.br/matriz-de-eisenhower-e-produtividade.
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Figura : Adaptado por: GRANJEIRO, Gabriel. A matriz de Eisenhower e a produtividade.

33. Assertividade na busca da produtividade

Crescer, alcançar objectivos, impactar positivamente na vida das pessoas. E quem não
quer imprimir a sua marca no mundo? Entender as próprias limitações para ser capaz de
auxiliar, corrigir e lapidar as fraquezas do outro, convertendo-as em pontos positivos. Um
time alinhado, comprometido e com sede de resultados precisa de um “técnico” capaz
de reconhecer os pontos a melhorar e exaltar as potencialidades desta equipe. Eis o
desafio do líder da actualidade: ser muito mais do que aquela figura de processos,
autoritária, burocrática e distante. O mundo mudou, o universo corporativo exige, cada
dia mais, novas habilidades e competências. E, está pronto para rever a sua

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postura como gestor e revolucionar a sua produtividade pessoal e, consequentemente,
a performance dos seus liderados?

O desafio que se coloca, quando tocamos no assunto “Produtividade” é, justamente

entender que não se trata de um fator isolado e, sim, um conjunto de ações que devem
estar conectadas em todos os campos da nossa vida, seja no âmbito pessoal ou
profissional.

Por exemplo quando se diz: “sempre levantei a bandeira do “olhar para si, corrigir suas
próprias falhas e, na sequência, mirar na correção das pessoas que fazem parte do seu
time”. Um processo gradativo, que exige autoconhecimento, sinceridade na avaliação da
sua postura e um olhar panorâmico acerca da responsabilidade de gerir uma empresa ,
uma equipe, um projecto ou uma acção.

33.1. Produtividade no campo pessoal: Como lida com as suas actividades rotineiras?
Como está a sua vida pessoal: o seu contacto com as pessoas, a gestão dos seus
compromissos, o envolvimento e engajamento com os seus afazeres – aqueles que vão
muito além da esfera corporativa? Você já parou para avaliar os possíveis ruídos ou
equívocos nessa trajectória?
Vale ressaltar que, somos o resultado de tudo aquilo que acontece no decorrer da nossa
caminhada. Focar apenas na carreira, deixando a vida pessoal à deriva pode ser “um tiro
no pé”, com efeito reverso. Cedo ou tarde, a negligência com a área citada será motivo
de incômodo generalizado, logo, um entrave para o seu desenvolvimento e atenção com
as outras demandas.

O líder precisa adoptar técnicas de planeamento e organização naquilo que compreende

a sua esfera de vida pessoal e, em detrimento dessas acções, garantir que a sua postura
seja mais produtiva. Afinal, não podemos esquecer que: liderança tem um efeito espelho.
Não queira cobrar um comportamento dos seus colaboradores se, esta postura não
existe não estão presente na sua própria conduta – o time, sutilmente, vai recusar o
comando e a comunicação não será eficaz.

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33.2. Produtividade em grupo – a gestão do colectiva em busca de um bem comum.
Trata-se de acções que vão visar a resolução de problemas, a diminuição dos impactos
negativos em uma corporação, o alcance de metas e resultados e a superação dos
desafios diários em uma empresa.

A produtividade de uma empresa está ligada, directamente, a uma engrenagem

composta pelas pessoas que, diariamente, escrevem a história daquele negócio. O
resultado de um time envolvido, com uma gestão assertiva é o aumento considerável
das vendas, além de uma equipe mais motivada diante da boa performance – pessoas
que vão criar um sentimento de auto superação diária, em busca de desafiar suas
próprias marcas.
A equipe deve trabalhar para o sucesso do negócio. A partir de estratégias claras,
demandas coerentes e pautadas em muito diálogo e visão empreendedora, será possível
manter os bons índices da empresa.

33.3. 6 (seis) passos para melhorar a produtividade da sua equipe

1) Definir prioridades: cabe ao líder estabelecer um propósito com a equipe. O bom

relacionamento, a gestão horizontal e o diálogo facilitam nessa missão. O gestor deve
pontuar e deixar claro os aspectos sobre o ponto de partida e o ponto de chegada da
missão na qual a empresa está engajada. É preciso definir objectivos claros e saber
comunicar a abrangência e a importância da demanda para o sucesso do time e da
empresa em geral.
2) Definir as tarefas, prazos e responsáveis: Invariavelmente, não podemos contar
com o factor “proatividade” da equipe. Muitas vezes os liderados precisam de uma
definição clara das suas actividades, dos seus prazos, dos seus cronogramas e daquilo
que precisa ser feito. Isso não coloca o seu time num patamar negativo. O bom líder
aprende a lidar, compreender e administrar o timing dos seus liderados. Então, para não
ter colaboradores “enrolando”, desempenhando tarefas sem uma escala de importância,
adiando ou procrastinando resoluções; determine aquilo que deve ser feito – e não se
trata de instituir o autoritarismo na gestão, muito pelo contrário; falo que alinhar a

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comunicação com a equipe, de maneira a sanar eventuais dúvidas que tenham surgido
entre o briefing da atividade proposta e a execução da mesma. Lembre-se: um bom líder
deve treinar a sua habilidade da “didáctica” – se você lidera um grupo e não consegue
se fazer entender, não consegue ensinar, orientar e dar as coordenadas seguras para o
bom desempenho de uma ação; repense a sua trajetória e busque ajuda para corrigir
esta falha.
3) Estabelecer a “conectividade” com o grupo – o gestor que exercita a empatia
com a equipe, que se coloca numa posição de proximidade, aberto para dialogar,
entender as necessidades do time e compreender aquilo que precisa ser melhorado;
consequentemente terá um retorno mais assertivo na produtividade da sua empresa.
Liderar significa, também, estar atento as aspirações de cada membro do grupo.
4) Motivar e manter o foco no cliente interno: Crie saídas, alternativas e acções de
endomarketing para valorizar o seu cliente interno – seus colaboradores. Um time feliz,
satisfeito com o ambiente de trabalho e a gestão, produz mais e melhor. Está mais que
provado que as pessoas precisam muito mais que altos salários para se sentirem
realizadas. Um local de trabalho agradável e harmonioso, uma liderança mais humana e
a clareza no diálogo entre todas as partes envolvidas no processo são armas poderosas
para estimular a motivação das pessoas. Logo, estando motivados, os integrantes deste
grupo farão o possível para “brigar” pelo bem comum da empresa, como
“evangelizadores” internos da marca para a qual trabalham.
5) Buscar ajuda qualificada: cabe ao bom líder o discernimento de entender quando
precisa lançar mão de artifícios externos para melhorar a produtividade da sua equipe.
Saber quando e como buscar esse auxílio fazem parte de uma gestão comprometida,
em que o gestor cria meios para sanar as fraquezas da sua equipe. O trabalho de
coaching em grupo pode ser um caminho eficaz na busca por um time mais alinhado
com as suas próprias metas, desafios e necessidades. Investir em treinamento e
capacitações pode ser uma estratégia segura para mudar o jogo e converter um
colaborador improdutivo em um craque do seu time.

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6) Praticar o Feedback: O líder deve estar preparado para oferecer um feedback aos
seus liderados, seja sobre queda de produtividade, sobre algum aspecto positivo de cada
colaborador ou sobre a falta de repostas aos estímulos propostos na empresa – nem
sempre o colaborador responde de maneira satisfatória às tentativas e realinhá-lo na
equipe, de forma a torna-lo mais produtivo. Logo, a prática do feedback auxilia na hora
de definir os rumos desta pessoa dentro da empresa. Vale lembrar que, além de dar
feedback, o líder deve dar espaço e estar aberto a ouvir as críticas, sugestões e
propostas dos seus liderados. Muitas vezes, a chave para aumentar a produtividade de
uma empresa está nesses insights, muitas vezes incubados por medo de julgamento ou
falta de estímulo para verbalizá-los.

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 40. Avaliação da formação

A avaliação desta acção será efectuada através dos seguintes mecanismos:

- Identificação da percepção dos formandos à temática;
AVALIAÇÃO

- Verificação in loco da capacidade de assimilar informação, quanto as habilidades e competências

teóricas e profissionais;
- Intensidade e qualidade da participação interactiva;
- Trabalho individual e de grupo na aplicação de exercícios práticos;
- Questionário final de avaliação da acção

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143
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Currículo do formador, consultor & palestrante-autor

João Carlos Mendonça, com 9 anos de experiência, Licenciatura – Planificação,

Administração e Gestão de Educação Escolar – Universidade Pedagógica de Maputo,
especialista em Planificação, orientação em trabalhos científicos (Bacharelato,
Licenciatura, Mestrado, Phd, Formação Profissionalizante, Elaboração Estratégica,
Gestão de Projectos e Desenvolvimento Organizacional, Produtividade e Gestão
Organizacional. Formador e Consultor Sénior em Gestão de Projectos em algumas
empresas e centros de formação técnico profissional em Maputo e algumas províncias
de Moçambique.

Com certificação internacional em Mini MBA, Boa Governação e Ética nos Negócios,
Finanças para não Financeiros, Sistema de Gestão de Qualidade, Gestão Financeira,
Contabilidade e Gestão de Custos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Cash
Flow, Gestão de Empresas Familiares, Teambuilding, Gestão de HIV e SIDA no
Trabalho, Empreendedorismo, Sistemas de Gestão da Informação e Coordenação de
Projectos, Gestão de Operações, Aprovisionamento e Logística, Planeamento de
Sucessão de Bens Inglês Comercial, através da International Finance Corporation/ Word
Bank – IFC, administrado pela MundiServiços Moçambique Consulting, Lda.
Tendo outras certificações em Modelos de Contratos para Pequenas Empresas,
Formadores sobre a Gestão Eficaz dos Bens da Propriedade Intelectual pelas Pequenas
e Médias Empresas, administrado pelo Instituto para Promoção das Pequenas e Médias
Empresas e Instituto da Propriedade Intelectual, Financiado e certificação internacional
pela WIPO (World Intellectual Property Organization), Cidade de Maputo. Certificado de
Formação de Envolvimento de Homens como Estratégia de Promoção de Igualdade de
Género, combate ao HIV e SIDA, violência doméstica contra a mulher, promoção de
paternidade responsável e promoção dos direitos de minorias sexuais (LGBTI),
administrado pelo Instituto Fanelo Ya Mina, Cidade de Maputo.

Actualmente, além de formador em gestão de projectos e consultor, palestrante, actua

na formação de gestores e colaboradores em empresas nacionais nas áreas de

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Liderança, Secretariado Executivo, Atendimento ao Público, Gestão de Competitividade
e Criatividade (Inovação), Gestão de Mudança, Gestão Estratégica e Liderança do
Mercado; Gestão de Recursos Humanos, Técnico Profissional de Administração,
Avaliação do Desempenho em Recursos Humanos, Promotores e Vendedores por
Excelência, Produtividade e Gestão Organizacional, Gestão Administrativa, Técnico
Profissional de Administração, Indicadores para Recursos Humanos .
Actua ainda na consultoria e assessoria em programas, projectos no âmbito da
Educação, Acção Social, Sensibilização e Sustentabilidade, planos de negócios,
elaboração de alguns projectos de agronegócio e associações de produtores e
agricultores em Moamba, trabalhos de elaboração do perfil, termos de referências,
manifestações de interesses para pedido de financiamento para os projectos e doações,
curso para as comunidades de agro-pecuária sobre o Cooperativismo e Associativismo
através da Associação para o Desenvolvimento das Comunidades Rurais, Criou o
programa de formação em Capacitação em Mobilização de Recursos – Serena
Consultoria & Serviços em Maputo.

Já esteve em cargos de direcção como Director Executivo na Tecnicol -, Centro de

Formação Profissional; Director e consultor sénior em projectos e programas na
TurConsult Lda em Maputo; Director e consultor sénior na área de formação e programas
na MB Consulting, Director Geral e Consultor Sénior na JOCAME-Gestão Consultoria
Projectos & Formação, Consultor Sénior e gestão de negócio no Centro de Formação
Profissional: ABOVE em Maputo, Director de Programas e Consultor Sénior na Serena
Consultoria & Serviços, Coordenador de Programas e Projectos na Associação para o
Desenvolvimento das Comunidades Rurais – ADRICRU em Moamba, Coordenador de
Programas e Projectos na AGRONATA, LDA em Moamba.

Faz parte e como membro efectivo e consultor Sénior em Gestão de Projectos,

Elaboração e Gestão Estratégica no Instituto Fanelo Ya Mina em Maputo, Elaborador e
Gestor de Projectos na Associação Mulher e Desenvolvimento NDZULUKA em Maputo,
Consultor e Director Comercial na JOCAME – Gestão Consultoria Projectos & Formação,
Consultor e formador na LBC, Languages Computers Business da Cidade da Beira a

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tempo parcial, Consultor e Gestor de Projectos na ADRICRU - Associação para o
Desenvolvimento das Comunidades Rurais e entre outros.

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