UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

BÁRBARA AZEVEDO PEREIRA

PLANO DE NEGÓCIOS
TRAVEL TASTE

RIO DE JANEIRO
2021
 BÁRBARA AZEVEDO PEREIRA

PLANO DE NEGÓCIOS
TRAVEL TASTE

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Programa de

Graduação em Administração da Universidade Veiga de Almeida, como
requisito parcial para obtenção do Título Bacharelado em Administração.
Área de concentração: Administração de empresas.

ORIENTADOR: ARTUR LUIZ SANTANA MOREIRA

RIO DE JANEIRO
2021
 4

Sumário
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 7
2. CONCEITO DO NEGÓCIO................................................................................... 8
3. VIABILIDADE APARENTE ................................................................................ 10
4. MODELO CANVAS ............................................................................................ 11
5. ANÁLISE DE MERCADO PRIMÁRIA ................................................................ 12
6. ANÁLISE DE MERCADO SECUNDÁRIA .......................................................... 15
6.1. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ................................................................... 18
6.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES ....................................................................... 18
6.3. OS SERVIÇOS ................................................................................................ 18
6.4. MATRIZ E ANÁLISE SWOT ........................................................................... 20
6.4.1. FORÇAS ...................................................................................................... 21
6.4.2. FRAQUEZAS ............................................................................................... 22
6.4.3. OPORTUNIDADES...................................................................................... 22
6.4.4. AMEAÇAS ................................................................................................... 23
6.5. PLANO DE AÇÕES ........................................................................................ 23
6.5.1. FORÇAS ...................................................................................................... 23
6.5.2. FRAQUEZAS ............................................................................................... 24
6.5.3. OPORTUNIDADES...................................................................................... 24
6.5.4. AMEAÇAS ................................................................................................... 25
6.6. CONCORRENTES DIRETOS ......................................................................... 26
6.6.1. DEGUSTA TURISMO .................................................................................. 26
6.6.2. EAT RIO FOOD TOURS .............................................................................. 26
6.6.3. BRASIL FOOD SAFARIS ............................................................................ 26
6.6.4. ALMONDO TURISMO GASTRONÔMICO .................................................. 26
6.7. CONCORRENTES INDIRETOS ..................................................................... 27
6.7.1. TURISMO DE EXPERIÊNCIA E INCENTIVOS ........................................... 27
6.7.2. NATTRIP...................................................................................................... 27
6.7.3. CURUMIM ECO CULTURAL TOURS ......................................................... 27
6.7.4. RIOBRASTUR ............................................................................................. 28
6.7.5. TOUR OPERATOR...................................................................................... 28
6.8. ESTIMATIVA INICIAL ..................................................................................... 28
6.8.1. INVESTIMENTOS INICIAIS ......................................................................... 28
6.8.2. CUSTOS FIXOS .......................................................................................... 29
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6.8.3. CUSTOS VARIÁVEIS .................................................................................. 30

7. PLANO DE MARKETING................................................................................... 30
7.1. CONCEITO ..................................................................................................... 30
7.2. IDEIA CENTRAL ............................................................................................. 30
8. PLANO DE OPERAÇÕES ................................................................................. 32
8.1. CAPACIDADE INSTALADA ........................................................................... 32
8.2. A EQUIPE ....................................................................................................... 32
8.3. LAYOUT .......................................................................................................... 33
8.4. PROCESSOS .................................................................................................. 33
8.5. PROSPECÇÃO ATIVA ................................................................................... 33
8.6. PROSPECÇÃO PASSIVA .............................................................................. 34
8.7. NEGOCIAÇÃO E CONCRETIZAÇÃO DA VENDA ........................................ 34
8.8. PÓS-VENDA E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES .............................................. 35
9. ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 35
9.1. EMPRESA ....................................................................................................... 35
10. PLANO FINANCEIRO..................................................................................... 36
10.1. ESTIMATIVA DE INVESTIMENTOS FIXOS................................................ 37
10.2. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS ................................................................ 37
10.3. INVESTIMENTOS FINANCEIROS .............................................................. 37
10.4. INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS ................................................... 38
10.5. INVESTIMENTOS TOTAIS .......................................................................... 38
10.6. ESTIMATIVA DO FATURAMENTO TOTAL DA EMPRESA ....................... 38
10.7. ESTIMATIVA DO CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO ................................. 39
10.8. ESTIMATIVA DO CUSTO COM DEPRECIAÇÃO ....................................... 40
10.9. ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS ................................. 40
10.10. FLUXO DE CAIXA ....................................................................................... 41
10.11. DRE ............................................................................................................. 42
10.12. SAZONALIDADE ......................................................................................... 43
10.13. INDICADORES DE VIABILIDADE .............................................................. 46
10.13.1. PONTO DE EQUILÍBRIO ......................................................................... 46
10.13.2. LUCRATIVIDADE..................................................................................... 47
10.13.3. RENTABILIDADE..................................................................................... 47
10.13.4. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ..................................................... 48
10.13.5. VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) ....................................................... 49
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10.13.6. PRAZO DO RETORNO DO INVESTIMENTO (PAYBACK) ..................... 50

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 52
ANEXO 1 .................................................................................................................. 55
ANEXO 2 .................................................................................................................. 56
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1. INTRODUÇÃO

Existem diversas maneiras de se pensar em turismo, uma delas é planejar

uma viagem para certo destino e conhecer seus principais pontos turísticos. Mas
será que essa ideia já não está overtaken e não condiz com a realidade do turismo
contemporâneo? O que pode ser oferecido para um viajante que deseja fazer uma
imersão cultural diversificada e fugir dos tradicionais pontos turísticos? De fato, o
turismo é subdivido em diversas vertentes e uma delas é o Turismo Gastronômico,
que ainda é pouco explorado no Brasil, mas possui uma riquíssima e abrangente
diversidade, atrelada à história e que possibilita o engajamento do turista com a
cultura local por meio dos alimentos.
O Turismo Gastronômico, também conhecido como Turismo Culinário,
Turismo de Experiência, Food Tourism, Culinary Tourism ou Gastronomic Tourism,
não é resumido apenas em conhecer os restaurantes tradicionais durante uma
viagem e sim, oferecer ao viajante diversas atividades e modalidades que possam
agregar valor cultural e histórico através de experiências gastronômicas, além de
ser considerado como um patrimônio cultural imaterial. Segundo GÂNDARA e col.
(2009, p.181)1, o turismo gastronômico pode ser entendido como:

...uma vertente do turismo cultural no qual o deslocamento de

visitantes se dá por motivos vinculados às práticas gastronômicas de
uma determinada localidade. O Turismo Gastronômico pode ser
operacionalizado a partir de atrativos como culinária regional, eventos
gastronômicos e oferta de estabelecimentos e bebidas diferenciados,
bem como roteiros, rotas e circuitos gastronômicos.

O MTur (Ministério do Turismo) acordou com a IFB (Instituição Federal de

Brasília) para um projeto de pesquisas em prol do Programa Nacional do Turismo
Gastronômico, pois segundo a OMT (Organização Mundial do Turismo), a
gastronomia é o terceiro maior impulsionador de viagens no mundo. Além disso, o
projeto foi criado para estruturar e promover o Turismo Gastronômico do Brasil, que
movimenta cerca de R$ 250 bilhões, segundo a Abrasel (Associação Brasileira de

1GÂNDARA, J. M. G.; GIMENES, M. H. S. G.; MASCARENHAS, R. G. Reflexões sobre o Turismo

Gastronômico na perspectiva da sociedade dos sonhos. In: PANOSSO NETTO, A.; ANSARAH,
M. G. (Org.). Segmentação do mercado turístico – estudos, produtos e perspectivas. Barueri: Manole,
2009.
 8

Bares e Restaurantes).
Diante dessas informações e da oportunidade de nicho de mercado
inovador e em crescimento, que surge a Travel Taste.

2. CONCEITO DO NEGÓCIO

A Travel Taste é uma agência que veio para inovar o mercado do turismo
com foco em experiências gastronômicas.
A proposta da empresa é de promover e fortalecer o mercado de Turismo
Gastronômico que ainda é pouco explorado e possui uma gama de possibilidades
e oportunidades. Os viajantes poderão se conectar com os alimentos e bebidas
regionais de forma única, inspiradora e intimista. O circuito gastronômico, Food
Crawl Xperience, e os roteiros de viagem, Taste Sudeste, Taste Nordeste e Taste
Norte, são diversificados para atender uma demanda de público variada.
A empresa é virtual e o espaço locado para reuniões e apresentações fica
localizado no centro do Rio de Janeiro, próximo aos Arcos da Lapa, rodeado por
comércios e pontos turísticos, com fartura de transporte público e de fácil acesso.
A Travel Taste surge com os objetivos de se destacar como uma agência
de turismo com foco em experiências gastronômicas e colaborar com o turismo
sustentável, incentivando o empreendedorismo aos pequenos comércios e
produtores locais, além de contribuir para a geração de empregos e para o
desenvolvimento do Turismo Gastronômico, conforme os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável da ONU.

ODS 8 – Promover o crescimento econômico sustentado,

inclusivo e sustentável, o emprego pleno e produtivo e o
trabalho decente para todos:
Até 2030, conceber e implementar políticas para
promover o turismo sustentável, que gera empregos,
promove a cultura e os produtos locais.
Promover políticas orientadas para o
desenvolvimento, que apoiem as atividades produtivas,
geração de emprego decente, empreendedorismo,
criatividade e inovação, e incentivar a formalização e o
 9

crescimento das micro, pequenas e médias empresas,

inclusive por meio do acesso a serviços financeiros.

A Travel Taste também busca parcerias que são focadas na produção

sustentável e evitam desperdícios através do reaproveitamento de alimentos,
redução de resíduos, consumo consciente e da reciclagem de embalagens.
Serão distribuídos brindes reutilizáveis e reciclados para apoiar a causa, colaborar
com a informação e conscientização do desenvolvimento sustentável.

ODS 12 - Assegurar padrões de produção e de consumo

sustentáveis:
Até 2030, reduzir pela metade o desperdício de alimentos
per capita mundial, nos níveis de varejo e do consumidor,
e reduzir as perdas de alimentos ao longo das cadeias de
produção e abastecimento, incluindo as perdas pós-
colheita. Até 2030, reduzir substancialmente a geração de
resíduos por meio da prevenção, redução, reciclagem e
reuso. Até 2030, garantir que as pessoas, em todos os
lugares, tenham informação relevante e conscientização
para o desenvolvimento sustentável e estilos de vida em
harmonia com a natureza.
 10

3. VIABILIDADE APARENTE

A empresa terá como investimento inicial a quantia de R$ 30.000,00, e

desse valor, R$ 13.000,00 serão destinados para os investimentos pré-
operacionais como marketing inicial, taxas, abertura da empresa, compra de
máquinas e equipamentos, construção do website e R$ 17.000,00 serão
destinados para o capital de giro. Os custos fixos são o pró-labore, as tarifas
bancárias, hospedagem mensal do site, telefonia, internet, marketing digital nas
mídias sociais, honorários do contador e depreciação mensal. Os custos fixos
correspondem a R$ 5.741,17/mês enquanto a média anual dos custos variáveis
correspondem a R$ 14.292,94/mês.
O faturamento da empresa pode chegar a R$ 41.000,00/mês, operando
com sua capacidade máxima de 15 clientes/mês para o Roteiro Taste e 10
clientes/mês para o circuito Food Crawl Experience. O total de receitas pode
chegar a R$ 492.000,00/ano.
A Travel Taste será inaugurada na primeira semana de dezembro/2021,
com projeção inicial de crescimento em 36%, podendo chegar em até 100% a
partir de outubro/2022, por conta da sazonalidade no setor do turismo e pelo
reconhecimento da empresa no mercado, conforme a figura abaixo:

Figura 1 - Sazonalidade Primeiro Ano

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4. MODELO CANVAS

O modelo CANVAS proposto por Osterwalder e Yves Pigneur (2010) é uma

análise estruturada e prática para se definir estratégias de forma mais clara,
através do levantamento de informações. É demonstrada através de um mapa
com nove blocos que contém as principais partes de um negócio, facilitando as
tomadas de decisão pelos gestores.
Segundo Osterwalder e col.(2010), citado por Dornelas e col.(2015, p. 11),
o modelo de negócio Canvas2 “é uma proposta que tem esse objetivo: analisar
uma ideia e conceituar um modelo de negócio para uma empresa a partir dessa
ideia. Tudo de forma prática, visual e interativa.”
O modelo viabiliza o segredo para alcançar o sucesso do negócio e
abrange os principais tópicos: tipo de clientes, proposta de valor, canais da
empresa e viabilidade financeira.
O modelo Canvas abaixo, foi elaborado com o intuito de idealizar e auxiliar
no planejamento do plano de negócios da empresa Travel Taste, como pode ser
visto a seguir:

2DORNELAS, J.; BIM, A.; FREITAS, G.; USHIKU, R. Plano de Negócios com o Modelo Canvas -
Guia Prático de Avaliação de Ideias de Negócio a Partir de Exemplos. Rio de Janeiro: Grupo
GEN, 2015.
 12

Parceiros Atividades Propostas de Relacionamentos Segmentos

Chave Chave Valor com Clientes de Mercado

- Restaurantes e - Passeios - Viajantes

- Conceito de - Chat online (website)
turísticos com
bares locais turismo inovador em grupo,
foco em
experiências casal ou solo
- Turismo - Interação nas redes
gastronômicas
- Hóteis, Hostels e sustentável sociais (Instagram, com
Facebook e
Pousadas interesse no
- Preços Whatsapp)
- Marketing
competitivos turismo
digital
- Pequenos gastronômico
- Serviços - Atendimento
produtores e personalizados e telefônico .
exclusivos personalizado
agricultores

Recursos Canais
- Cursos de
Principais
culinária e
- Site - Descontos
gastronomia relâmpagos no site
confiável

- Eventos - Sorteios nas mídias

gastronômicos - Marca sociais
regionais e
sazonais - Canais - Promoções de
digitais pacotes através de
parceiros
Estrutura de Custos Fontes de Receita

Fixos:
- Vendas de pacotes online
- Marketing digital
- Vendas através de parceiros
Variáveis: - Vendas através do televendas
- Guias turísticos free-lancers
- Aluguel de sala co-working para a
apresentação para grupos

5. ANÁLISE DE MERCADO PRIMÁRIA

O mercado do turismo gastronômico está em constante ascensão por ser

um dos nichos do turismo que mais atraem turistas para o país, mesmo que ainda
pouco reconhecido. Durante a Copa de 2014, 93,1% dos turistas avaliaram
positivamente a culinária brasileira. Em 2016, o setor de gastronomia já era
responsável por 2,7% do PIB brasileiro e motivava cerca de 40% das visitas ao
 13

país. O turismo doméstico também se destaca devido ao aumento da procura dos

viajantes brasileiros por outras regiões dentro do próprio país.
Atualmente, alguns projetos estão em andamento pelo Ministério do
Turismo e parcerias para incentivar o turismo gastronômico no Brasil e tem como
objetivo tornar o país um destino de excelência internacional neste segmento.
A gastronomia e o turismo sempre tiveram interligados, pois não é possível
viajar para um destino sem apreciar a sua culinária local, porém, de alguns anos
para cá, os viajantes passaram a valorizar mais a cultura do saber fazer, a história
dos alimentos, as atividades que conectam pessoas e lugares ao tempo, a
interação com a comunidade local e a sustentabilidade.
A gastronomia diversificada das diferentes regiões do Brasil, traz uma
riqueza culinária que não pode ser comparada a qualquer outro país. O Brasil
possui influências de várias culturas como a indígena, africana, portuguesa,
italiana, alemã, polonesa, holandesa, entre outras. Todas essas influências são
basicamente separadas por região da seguinte forma:

Região Norte: Marcada pela cultura indígena e pela mescla europeia.

Famosa principalmente pelo açaí, guaraná, mandioca, cupuaçu, pirarucu, uracu,
tucunaré, tambaqui, filhote, bacuri, uxi, tucumã, x-caboquinho, farinha bragantina,
jambu e castanhas-do-Pará.

Região Nordeste: Marcada pela cultura africana e portuguesa. Os pratos

típicos e ingredientes mais famosos dos Estados são abará, vatapá, acarajé,
caruru, moqueca baiana, rubacão, caldinho de peixe, feijão ou camarão, peixes,
camarão, siri, caranguejo, caju, castanhas de caju, escondidinho de carne de sol,
bode assado, arroz do capote, feijão verde, queijo coalho, cuscuz, macaxeira,
tapioca, panelada, buchada, sarapatel, carne de sol e rapadura.

Região Centro-oeste: Marcada pela cultura indígena e vestígios da

boliviana e paraguaia, por conta da proximidade. Região conhecida pelos seus
peixes de água doce, arroz com pequi, carnes exóticas como de javali, capivara e
jacaré, arroz boliviano, quibe de mandioca, sorvete de bocaiúva, pintado à urucum,
sopa paraguaia, sarravulho, saltenha e quebra torto.
 14

Região Sudeste: É a mais diversificada de todas as regiões e como o

Nordeste, também varia por Estado. Conhecida principalmente pela feijoada,
bacalhau, canjiquinha, filé Oswaldo Aranha, picadinho, camarão com chuchu, feijão
preto, cachaça, feijão tropeiro, frango com quiabo, torresmo, tutu, couve à mineira,
milho, carne de porco, queijo Minas, pão de queijo, doce de leite, doce de
amendoim, geleias, arroz com camarão capixaba, frutos do mar, peixe ao molho
verde, moqueca capixaba, torta capixaba, caranguejada, pirão, casquinha de siri e
quibe de abóbora.

Região Sul: Marcada pela cultura europeia, mas também possui traços
indígenas. Conhecida principalmente pela erva-mate, pinhão, polenta, massas,
vinho, café colonial, cerveja tipo alemã, churrasco, arroz carreteiro, carne de
charque e cachaça.

Apesar do turismo gastronômico ainda não ser tão reconhecido como um

segmento do turismo, a gastronomia brasileira está começando a se destacar
internacionalmente e isso influenciará diretamente esse nicho de mercado. De
acordo com SERPA e col. (2019, p.36)3:

O Brasil entrou recentemente na lista de países que são avaliados por

grandes publicações internacionais sobre gastronomia, tendo vários
restaurantes recebido reconhecimento por sua qualidade e excelência.
O turismo gastronômico ainda busca seu lugar no Brasil como um
segmento destacado, mas com certeza já faz parte de diversos roteiros
e, por este motivo, os serviços de alimentação devem ser considerados
como parte importante do turismo.

A Travel Taste deseja proporcionar aos viajantes, experiências únicas,

seguindo a tendência de um turismo voltado para a contemporaneidade, trazendo
satisfação ao novo tipo de público que quer se diferenciar do antigo turista e passa
a ser um viajante mais exigente, em busca de novidades, através dos diferentes
tipos de perfis, do mais aventureiro ao mais requintado.

3SERPA, E.M.; ANGELI, A.C.B.; DIAS, D.A.; COPIANO, G.A. Turismo, Patrimônio e
Regionalização. São Paulo: Editora Saraiva, 2019.
 15

6. ANÁLISE DE MERCADO SECUNDÁRIA

A análise de mercado secundária são os conjuntos de informações

coletadas por outras fontes através de um processo de pesquisa diferenciado.
Esses dados são mais fáceis de serem obtidos e complementam a análise de
mercado primária.
Os dados a seguir são apenas para ter uma visão geral do público-alvo em
relação ao turismo gastronômico no Brasil. As fontes de dados utilizadas foram
do Facebook Audience Insights e Google Trends.

Figura 2 - Facebook Audience Insights - Parte 1

De acordo com a figura 2, 60% das mulheres se interessam por turismo

gastronômico enquanto 40% dos homens têm esse interesse. A faixa de idade de
interesse é bem variada e o maior público é entre 25 e 34 anos para ambos os
sexos.
 16

Figura 3 - Facebook Audience Insights - parte 2

A pesquisa também aponta, conforme o gráfico da figura 3, que o estado

civil do público é variado, mas o maior percentual é de 48% dos casados e 31%
dos solteiros. O gráfico do nível educacional demonstra que 61% das pessoas
têm nível superior, seguido de 36% das pessoas com nível de ensino médio.

Figura 4 - Facebook Audience Insights - parte 3

Na figura 4, é possível observar o percentual dos cargos ocupados pelo

público-alvo e que a área de Comunidade e Serviços Sociais segue na frente e
 17

em crescimento, seguido pela área da Educação e bibliotecas.

Nos dados de informações coletados do Google Trends para o setor de
Culinary Tourism, no período compreendido entre dezembro/2019 e maio/2021, é
possível verificar a sazonalidade das pesquisas por interesse no tema, conforme
demonstrado na figura 5, demonstrando que os picos de pesquisa ocorrem
aproximadamente de 1 a 2 meses antes dos períodos de alta temporada:

Figura 5 - Google Trends - parte 1

Logo abaixo, na figura 6, são demonstrados os interesses por região do

país para o setor de Culinary Tourism:

Figura 6 - Google Trends - parte 2

 18

6.1. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Os clientes-alvo são homens e mulheres, com faixa etária entre 25 e 65+,

com estado civil casados e solteiros, pertencentes às classes A e B, estrangeiros
e brasileiros que possuam interesse pelo turismo gastronômico, pela culinária
brasileira, pela regionalidade e turismo diferenciado, pela imersão cultural e
turismo sustentável.

6.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES

A MISSÃO da Travel Taste é proporcionar aos viajantes uma imersão

cultural e histórica através do mundo da gastronomia e da tradição regional de
cada destino, construindo momentos inesquecíveis e memórias especiais de
viagem.
A VISÃO é ser a maior agência de turismo voltada para o ramo
gastronômico da América Latina em até 5 anos.
Os principais VALORES são:

Foco no cliente – Conquistar a confiança e fidelização dos viajantes oferecendo

serviços de qualidade excepcional;
Valorização cultural – Respeitar e valorizar a cultura regional do país;
Criatividade – Oferecer serviços exclusivos e diferenciados aos viajantes;
Sustentabilidade – Compromisso com a preservação do meio ambiente, turismo
sustentável, inclusão social e desenvolvimento econômico.

6.3. OS SERVIÇOS

A Travel Taste acredita no Turismo Gastronômico, na história da culinária

atrelada à cultura e procura oferecer os seus serviços de forma exclusiva,
buscando entender a necessidade do seu público e montar seus roteiros e
pacotes de forma cuidadosa e única.
Entre os serviços oferecidos, o circuito gastronômico Food Crawl
Xperience, que promove aos viajantes mais aventureiros uma experiência
 19

dinâmica da gastronomia regional em dois (02) dias, através de:

 Visitações em feiras tradicionais e mercados municipais;

 Participação em feiras/festivais gastronômicos sazonais;
 Tour para experimentar as famosas Street Food (comidas de rua);
 Participação em workshops e aulas de culinária regional;
 Degustação de bebidas e pratos típicos;
 Pub Crawl (opcional).

Outro serviço oferecido pela Travel Taste, são os roteiros Taste Norte,
Taste Nordeste e Taste Sudeste, que são indicados para os viajantes que
disponibilizam de mais tempo ou desejam mais requinte, que buscam
experiências mais abrangentes, intensas e duradouras. Todos têm a duração de
quinze (15) dias e podem sofrer alterações dependendo da cidade de destino.
As experiências gastronômicas do roteiro Taste são mais elaboradas,
completas e englobam alguns serviços que fazem parte do circuito Food Crawl
Xperience. Os serviços oferecidos são:

 Visitações em pequenos produtores rurais artesanais;

 Rota do Queijo (Minas Gerais);
 Visitações em feiras tradicionais e mercados municipais;
 Participação em feiras/festivais gastronômicos sazonais;
 Rota Frutos do Mar (Paraíba);
 Participação em workshops e aulas de culinária regional;
 Rota da cachaça (Rio de Janeiro e Minas Gerais);
 Tour para experimentar as famosas Street Food (comida de rua);
 Rota do Acarajé (Bahia);
 Degustação de bebidas e pratos típicos;
 Rota da Tapioca (Pernambuco);
 Visitações em pequenas fazendas;
 Rota Amazônica (Amazonas, Pará e Maranhão);
 Exposições de gastronomia regional;
 Café da manhã em Confeitarias/Padarias tradicionais;
 20

 Rota “Comida di Buteco” (Rio de Janeiro);

 Rota Gourmet (São Paulo);
 Rota do Café (Rio de Janeiro e Minas Gerais).

Os pacotes podem sofrer alterações dependendo da sazonalidade. Todos

contam com o acompanhamento de guias turísticos credenciados, bilíngues
(português/espanhol ou português/inglês), que possuem conhecimento histórico
para orientar os viajantes sobre cada particularidade.
Por se tratar de uma empresa praticamente 100% virtual, os clientes
podem adquirir os serviços, tirar dúvidas e obter outros esclarecimentos
diretamente através das plataformas digitais, sem burocracias e ou
aborrecimentos com atendimentos demorados.

6.4. MATRIZ E ANÁLISE SWOT

A matriz SWOT ou FOFA é a realização da análise sistemática dos

ambientes interno e externo da empresa que permite organizar de forma
estruturada os objetivos estratégicos e é essencial para a realização de um plano
de negócios. Para CAVALCANTI e col. (2018, p.137)4:

A junção de uma situação favorável do ambiente com um ponto forte

da organização faz surgir uma oportunidade de mercado que pode ser
aproveitada. Para isso, a organização deve desenvolver ações de
marketing, combinando suas variáveis controláveis no sentido em
transformá-las em diferenciais competitivos. Por outro lado, uma
situação desfavorável somada a um ponto fraco da organização produz
uma ameaça de mercado, provocando um problema a ser resolvido.

A seguir, a matriz SWOT identifica as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças

da empresa Travel Taste:

4
CAVALCANTI, M. e col. Gestão estratégica de negócios: Estratégias de crescimento e
sobrevivência empresarial – 3ª edição ampliada. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2018.
 21

Figura 7 - Análise SWOT (FOFA)

Através da estratégia ofensiva, a fim de potencializar as forças diante das

oportunidades, a empresa vai investir ainda mais no marketing em redes sociais
para reconhecimento no mercado e colaborar na expansão do Turismo
Gastronômico. Serão realizadas pesquisas de satisfação periódicas para um
levantamento da reputação e dos serviços oferecidos e pesquisas de mercado para
atender as necessidades dos clientes e para a idealização de novos pacotes
regionais com bom custo benefício, mantendo o foco no cliente e no preço
competitivo. Será realizada a prospecção para captação de novos parceiros que
irão agregar mais valor aos serviços prestados além da distribuição de brindes para
grupos de clientes.
Através da estratégia de defesa, para minimizar as fraquezas diante das
ameaças, a Travel Taste deverá buscar novas oportunidades de roteiros
internacionais em países na América do Sul que sejam de baixo custo para o
investimento turístico (ex. Argentina, Uruguai e Chile). Para neutralizar o impacto
da sazonalidade, a empresa aumentará sua força de vendas nos períodos de alta
temporada, oferecendo mais serviços nos períodos de grande demanda e
garantindo sua saúde financeira para épocas de baixa temporada.

6.4.1. FORÇAS

Conceito de turismo diferenciado e inovador: Um dos pontos fortes é a

 22

originalidade dos serviços em comparação com o que é oferecido no mercado.

Preço competitivo: Os clientes podem contar com preços justos, para todos
os bolsos e gostos.

Forte Investimento em MKT digital: Por ser uma empresa virtual, a Travel
Taste investe forte em marketing estruturado na internet e nas redes sociais.

Foco no cliente: O bom atendimento ao cliente é a key-factor para o

sucesso da Travel Taste.

6.4.2. FRAQUEZAS

Pouca variedade de pacotes oferecidos: Por ser uma empresa recente,

num nicho de mercado que ainda está em crescimento, não oferece grande
variedade de serviços.

Visibilidade da marca: Marca recente e sem reconhecimento no mercado.

Não possui pacotes internacionais: Diferente da maioria dos concorrentes

que oferecem pacotes internacionais, pelo menos para a América do Sul.

Forças de vendas limitada: A empresa oferece pacotes com limitações de

pessoas, o que pode ser um problema com a demanda na época da média/alta
temporada.

6.4.3. OPORTUNIDADES

Expansão do mercado de Turismo Gastronômico: Nicho de mercado em

ascensão e com grande possibilidade de crescimento.

Potencial crescimento da marca: Com a possibilidade de expandir os

negócios num nicho de mercado ainda pouco conhecido.
 23

Aumento da preocupação com o turismo sustentável: Conscientizar e

contribuir com a sustentabilidade voltada para o turismo, para que ajam menos
impactos ambientais, socioeconômicos e culturais.

Aumento do interesse por viagens regionais: A procura por destinos

regionais cada dia faz mais parte dos planos dos brasileiros.

6.4.4. AMEAÇAS

Crise econômica pode abalar o setor turístico no Brasil: Durante um

período de crise econômica, o setor do turismo pode ser diretamente abalado,
devido à desvalorização da moeda e da diminuição do poder aquisitivo, a
população brasileira tende a se arriscar menos com gastos em viagens.

Sazonalidade no turismo: Muitos fatores influenciam na sazonalidade do

turismo, as principais delas são as causas naturais e as institucionais (ex.: período
de férias escolares).

Concorrentes que oferecem pacotes internacionais: Como a Travel Taste

ainda não possui trechos internacionais, seu mercado-alvo fica limitado aos
viajantes que se interessam mais pela região do Brasil.

Fácil acesso às informações que dispensam agências: Com a inclusão

digital, existe uma grande possibilidade de pesquisas para viajar por conta
própria, sem a necessidade da intermediação de uma agência.

6.5. PLANO DE AÇÕES

6.5.1. FORÇAS

Conceito de turismo diferenciado e inovador: Criação de um programa de

incentivo ao conhecimento do ramo de turismo gastronômico, a fim de preparar a
Travel Taste para esse nicho que ainda é pouco explorado e com poucos
 24

concorrentes.

Preço competitivo: Desenvolvimento de uma campanha de marketing com

destaque das vantagens do preço competitivo sem preocupações com impactos
na qualidade do serviço prestado.

Forte Investimento em MKT digital: Ampliação da interação nas redes

sociais e promoção de descontos relâmpagos, sorteios e promoções através de
parceiros.

Foco no cliente: Elaboração de um programa para buscar a excelência no

atendimento e a fidelização, com foco nas necessidades dos clientes, facilidade
na comunicação e efetividade na resolução de problemas.

6.5.2. FRAQUEZAS

Pouca variedade de pacotes oferecidos: Implementação de estratégias de

marketing para entregar valor aos clientes.

Visibilidade da marca: Implementação de plano de marketing para que a

marca se torne reconhecida, ocupando um lugar na mente do cliente quando o
assunto for referente ao segmento de Turismo Gastronômico.

Não possui pacotes internacionais: Criação de campanha de marketing

valorizando os destinos regionais e destacando a exclusividade dos serviços
oferecidos.

Força de vendas limitada: Investimento em recursos humanos afim de

atender a uma demanda maior de clientes.

6.5.3. OPORTUNIDADES

Expansão do mercado de Turismo Gastronômico: Implementar um projeto

 25

para a expansão dos negócios e contribuir para o desenvolvimento econômico do

ramo.

Potencial crescimento da marca: Ampliação da divulgação da marca para

se destacar com os serviços originais oferecidos através de um turismo
diferenciado.

Aumento da preocupação com o turismo sustentável: Elaboração de um

programa de incentivo à sustentabilidade no turismo, levando em consideração
as questões ambientais, culturais e socioeconômicas.

Aumento do interesse por viagens regionais: Criação de campanha com

foco em regiões ainda pouco exploradas no Brasil e colaborar com o
desenvolvimento econômico dessas áreas.

6.5.4. AMEAÇAS

Crise econômica pode abalar o setor turístico: Investimento em marketing

no exterior afim de atrair mais viajantes estrangeiros.
Sazonalidade no turismo: Criação de pacotes promocionais para baixa
temporada que sejam mais atrativos.

Concorrentes que oferecem pacotes internacionais: Criação de programa

de incentivo à viagem doméstica e regional para mostrar a riqueza do país e suas
diversidades.

Fácil acesso às informações que dispensam agências: Elaboração de uma

plataforma interativa, programa de fidelidade e benefícios para os clientes que se
tornarem recorrentes.
 26

6.6. CONCORRENTES DIRETOS

6.6.1. DEGUSTA TURISMO

Pontos fortes: Possui 30 anos de mercado. Investe no turismo

gastronômico internacional. Oferece pacotes das regiões Sul do Brasil e passeios
em vinícolas, onde a Travel Taste não atende.

Pontos fracos: Não possui preços atrativos. Não investe em outras regiões
do Brasil, além da região Sul. Empresa possui mais foco em eventos
gastronômicos. Não possui programação abrangente com foco no turismo
gastronômico. Site com problemas de segurança e conexão, impossibilitando
uma boa navegação. Pouca interação nas redes sociais.

6.6.2. EAT RIO FOOD TOURS

Pontos fortes: Possui 10 anos de mercado. Investe no turismo

gastronômico com passeios diferenciados e originais. Site interativo e informativo.

Pontos fracos: Atende apenas a cidade do Rio de Janeiro. Possui apenas

circuitos diários. Foco somente em viajantes estrangeiros. Não disponibiliza
informações de preços no site.

6.6.3. BRASIL FOOD SAFARIS

Pontos fortes: Possui foco em turismo gastronômico. Oferece expedições

nacionais e internacionais e alta gastronomia. Grande interação nas redes sociais.
Viagens acompanhadas por um chef de cozinha.

Pontos fracos: Pacotes curtos e sazonais. Atividades oferecidas limitadas.

Site simples e sem informações de preços.

6.6.4. ALMONDO TURISMO GASTRONÔMICO

 27

Pontos fortes: Possui foco em turismo gastronômico. Oferece roteiros

internacionais com alta gastronomia. Viagem acompanhada por um chef de
cozinha.

Pontos fracos: Oferecem apenas opções internacionais e sazonais. Não

oferece passagem aérea nos pacotes. Atividades oferecidas limitadas. Site
simples e sem informações de preços.

6.7. CONCORRENTES INDIRETOS

6.7.1. TURISMO DE EXPERIÊNCIA E INCENTIVOS

Pontos fortes: Oferece pacotes nacionais e internacionais de diversas

vertentes do turismo. Brindes personalizados entregues nos roteiros. A maioria
dos pacotes oferece translado para o aeroporto.

Pontos fracos: Não fornece passagens aéreas nos pacotes. Site sem
informações de preços. Não possui foco no turismo gastronômico. Pacotes curtos
para a proposta oferecida. Poucas opções nacionais.

6.7.2. NATTRIP

Pontos fortes: Possui variedade de pacotes com roteiros exóticos e

diferenciados. Site interativo e informativo. Possui roteiros internacionais. Preços
competitivos e pacotes com serviços de translado e refeições incluídas. Oferece
pacote de turismo personalizado. Boa interação nas redes sociais.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no

ecoturismo e turismo de aventura.

6.7.3. CURUMIM ECO CULTURAL TOURS

 28

Pontos fortes: Possui variedade de pacotes com roteiros diferenciados. Site

interativo e informativo. Boa interação nas redes sociais.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no

ecoturismo e turismo de aventura. Não disponibiliza informações de preços no
site.

6.7.4. RIOBRASTUR

Pontos fortes: Possui 19 anos no mercado. Disponibiliza pacotes

internacionais. Site informativo e interativo.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no turismo

tradicional. Preços não são competitivos. Pacotes são simples e sem variedade
de destinos.

6.7.5. TOUR OPERATOR

Pontos fortes: Possui uma grande variedade de pacotes nacionais e

internacionais. Preços justos. Oferece roteiros completos e com circuitos
rodoviários. Refeições inclusas em gastronomia conceituada. Site interativo e
informativo.

Pontos fracos: Não possui foco no turismo gastronômico e sim no turismo

tradicional.

6.8. ESTIMATIVA INICIAL

6.8.1. INVESTIMENTOS INICIAIS

O investimento inicial para a abertura da Travel Taste foi orçado em R$

13.000,00 que serão destinados para os investimentos pré-operacionais como
marketing inicial, taxas, abertura da empresa, construção do website e máquinas
 29

e equipamentos, como notebook e impressora. Para o capital de giro, será

destinado um valor de R$ 17.000,00.

Tabela 1 - Investimentos Iniciais

Descrição Valor
Notebook Lenovo 3.300,00
Impressora 400,00
Marketing inicial e taxas 4.000,00
Abertura da Empresa (documentação) 1.800,00
Construção Website 3.500,00
TOTAL 13.000,00
Fonte: elaboração própria.

6.8.2. CUSTOS FIXOS

Os custos fixos são aqueles que ocorrem mensalmente,

independentemente dos volumes de vendas ou da sazonalidade dos serviços. A
Travel Taste possui a vantagem de ser uma empresa virtual, resultando em baixos
custos mensais.

Tabela 2 - Custos Fixos

Descrição Valor
Retirada dos Sócios (Pró-Labore +
3.330,00
INSS)
Bancos - Tarifa C/C + Outras tarifas 49,50
Hospedagem de site 30,00
Telefone + Internet 150,00
Marketing Digital 2.000,00
Contador 120,00
Depreciação Mensal 61,67
TOTAL 5.741,17
Fonte: elaboração própria.
 30

6.8.3. CUSTOS VARIÁVEIS

Os custos variáveis são aqueles que podem diminuir ou aumentar, de

acordo com a demanda e a oferta, a sazonalidade e a capacidade de vendas.

Tabela 3 - Custos Variáveis

Custos Variáveis
Aluguel de sala de reunião
Eventos gastronômicos / turísticos
Guia turístico credenciado
Passagens aéreas (trechos internos)
Fonte: elaboração própria.

7. PLANO DE MARKETING

7.1. CONCEITO

O plano de marketing é o planejamento de um conjunto de informações

que guiam a empresa para alcançar seus objetivos. Para LAS CASAS (2011, p.
8)5: “O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto
de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa.”

7.2. IDEIA CENTRAL

A Travel Taste deseja proporcionar experiências únicas e diversificadas

para seus clientes, trazer a inovação e a originalidade para o mercado do turismo
gastronômico e obter reconhecimento por ser uma agência com este diferencial.
Na estratégia de produto, os serviços são idealizados e desenvolvidos de
acordo com a necessidade dos turistas em vivenciar experiências exclusivas,
através da imersão cultural, da história e da diversidade da gastronomia brasileira,
a fim de proporcionar boas recordações e memórias afetivas dos destinos
visitados. No primeiro momento, a Travel Taste busca como seu público-alvo,
viajantes que se interessem pelo segmento ou que estejam abertos para um tipo

5LAS CASAS, ALEXANDRE LUZZI. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa, 6ª
edição. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2011.
 31

de turismo diferenciado, sempre com foco na qualidade dos serviços e na

satisfação plena dos clientes.
A Travel Taste deseja ser vista como referência no turismo gastronômico
e traz ideias riquíssimas, inovadoras, sustentáveis e diferentes das que são
oferecidas pelos seus concorrentes.
O preço é adequado para diversas realidades financeiras e competitivo
com o mercado, colabora com a inclusão social e agrega valor de forma
abrangente para todos que queiram aproveitar o turismo de experiências. A
agência seleciona de forma cuidadosa seus parceiros, preza pela qualidade,
sustentabilidade e bom atendimento, para que o padrão seja mantido
independente do pacote que for vendido.
Como estratégia de promoção, a Travel Taste pretende focar
principalmente no marketing digital para conquistar e fidelizar os clientes da
seguinte forma:

 Através do uso de influenciadores digitais;

 Impulsionamento de posts em grupos de viagens, vendas e
indicações no Facebook;
 Link patrocinado no Google Ads;
 SEO para melhorar o posicionamento da marca na busca orgânica;
 Investimento em um site bem elaborado;
 Canal no Youtube com experiências gastronômicas de diversos
lugares e com entrevistas a chefs e donos de restaurantes
parceiros com o objetivo de divulgar a agência e os serviços
oferecidos;
 Storytelling no canal do Instagram e Facebook;
 Blog de turismo gastronômico da Travel Taste;
 Participação em podcasts de turismo;
 Whatsapp comercial com a divulgação dos serviços e promoções
relâmpago para os clientes cadastrados.

A Travel Taste também investirá em outras estratégias como assessoria

de imprensa, participação em eventos de turismo, gastronomia e cerveja, com o
 32

intuito da divulgação da marca e aproveitar as possibilidades de networking.

De acordo com pesquisas realizadas, o público-alvo da Travel Taste é
fortemente engajado nas redes sociais, logo, a internet é o principal canal de
busca pelos serviços oferecidos. As estratégias de praça serão através dos
principais canais efetivos de distribuição como: Whatsapp comercial, E-
commerce, redes sociais, E-mail, sites de parceiros e atendimento telefônico
personalizado e de qualidade para atender os clientes a qualquer momento.

8. PLANO DE OPERAÇÕES

8.1. CAPACIDADE INSTALADA

Inicialmente, a Travel Taste tem a capacidade máxima mensal de atender

um grupo de até 15 pessoas para o pacote do roteiro Taste (duração: 15 dias –
part-time day) e 10 pessoas para o circuito Food Crawl Xperience (duração: 2 dias
– full-time day), operando mensalmente com um total de 25 clientes. Estima-se
uma variação média de 13 pessoas para o roteiro Taste e 9 pessoas para o
circuito Food Crawl Xperience. Por hora, ambos serviços serão oferecidos uma
vez a cada mês.
O roteiro Taste conta com uma programação mais abrangente e diluída ao
longo dos dias do pacote, com início às 09:00 horas e término às 15:00 horas,
possibilitando o viajante de aproveitar outras atrações enquanto estiver no
destino. Já o circuito Food Crawl Xperience conta com uma programação limitada,
porém mais intensa, geralmente ocorre aos finais de semana das 9:00 horas às
18:00 horas, podendo ser estendido por um valor adicional, caso os viajantes
optem pelo Pub Crawl (late night bars).

8.2. A EQUIPE

No presente momento, a Travel Taste está iniciando no mercado e conta

com uma sócia-diretora que é a responsável pelas tomadas de decisões, tarefas
burocráticas, serviços administrativos, prospecção, vendas e serviços de guia
turístico.
A agência também conta parceiros guias turísticos credenciados (free-
 33

lancers) em diversos Estados, que dão todo o apoio e atenção ao viajante no

momento dos roteiros ou circuitos, no caso da sócia não poder comparecer ao
local.

8.3. LAYOUT

A agência é virtual e não possui instalações físicas. Para apresentações

esporádicas em grandes grupos, a Travel Taste aluga salas de reunião de
empresas Co-Working.

8.4. PROCESSOS

Os processos de negócio da Travel Taste englobam a prospecção ativa e

abordagem, prospecção passiva, negociação e concretização da venda, pós-
venda e fidelização de clientes.

8.5. PROSPECÇÃO ATIVA

Na prospecção ativa, a Travel Taste busca os clientes virtualmente de

acordo com as pesquisas de definição do mercado-alvo e inicia uma abordagem
amigável, demonstrando os serviços oferecidos, as vantagens e a disponibilidade.

Figura 8 - Fluxograma Prospecção Ativa

 34

8.6. PROSPECÇÃO PASSIVA

Na prospecção passiva, o cliente entra em contato através de um dos

canais da Travel Taste, demonstrando o seu interesse e é feita a definição do
pacote de acordo com as necessidades apresentadas.

Figura 9 - Fluxograma Prospecção Passiva

8.7. NEGOCIAÇÃO E CONCRETIZAÇÃO DA VENDA

É apresentado ao cliente as formas de pagamento disponíveis e feita a

negociação, de forma que ambas as partes saiam satisfeitas e a venda seja
concretizada com sucesso.

Figura 10 - Fluxograma de Negociação e Concretização da Venda

 35

8.8. PÓS-VENDA E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

O relacionamento com o cliente após a realização do serviço tem grande

relevância para saber o resultado alcançado, manter o relacionamento com o
cliente e a fidelização. Com o feedback, é possível identificar possíveis falhas e
buscar melhoria contínua para manter a saúde da empresa.

Figura 11 - Fluxograma de Pós-venda e Fidelização de clientes

9. ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA

9.1. EMPRESA

Razão social: Travel Taste Turismo Gastronômico EPP

CNPJ: 11.111.111/0001-11

Nome Fantasia: Travel Taste Turismo Gastronômico

Sócia Proprietária: Bárbara Azevedo Pereira

Cidade: Rio de Janeiro/RJ

Perfil: Formanda em Administração, com plena experiência em rotinas financeiras

empresariais, futuramente mestre em Turismo e especialista em Gastronomia e
 36

Alta Cozinha.

Atribuição do Sócio: Responsável pelas tomadas de decisão, rotinas

administrativas e financeiras, serviços burocráticos, prospecção, vendas e serviços
de guia turístico.

Setor da Economia: Setor Terciário - Vendas de Serviços de Bens Imateriais.

Forma Jurídica: Empresário individual. Optante pelo Simples Nacional.

Fontes de Recursos: A origem dos recursos será o capital próprio da sócia que
integralizará o Capital Social da empresa.

10. PLANO FINANCEIRO

O principal objetivo do plano ou planejamento financeiro é saber a

viabilidade do negócio antecipadamente e se a empresa terá um funcionamento
adequado e seguro, através dos recursos investidos a curto e longo prazo.
Segundo Gitman e col. (2018, p. 130)6: “O planejamento financeiro é um
aspecto importante das operações da empresa, pois fornece roteiros para guiar,
coordenar e controlar as ações da empresa com a intenção de alcançar seus
objetivos.”
Gitman (2010, p.105) complementa:

Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro

são o planejamento de caixa e o planejamento de lucros. O
planejamento de caixa envolve a preparação do orçamento do caixa da
empresa. O planejamento de lucros envolve a preparação de
demonstrações projetadas

Tais aspectos serão demonstrados a partir desta etapa, no plano financeiro

da Travel Taste. Também serão estabelecidos os indicadores financeiros de prazo
de retorno, VPL, TIR, lucratividade e rentabilidade.
O recurso inicial para dar início às atividades da Travel Taste será o capital

6GITMAN, LAWRENCE J; ZUTTER, CHAD J. Princípios de Administração Financeira – 14ª

edição. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
 37

próprio da sócia, num montante de R$ 30.000,00.

10.1. ESTIMATIVA DE INVESTIMENTOS FIXOS

Por ser uma empresa virtual, a Travel Taste tem um investimento pequeno
em Máquinas e Equipamentos, apenas o essencial para a realização do trabalho
em home office como é descrito na tabela 4.

10.2. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Tabela 4 - Máquinas e Equipamentos

Descrição Quantidade Valor Valor total

Notebook LeNovo 1 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00

Impressora 1 R$ 400,00 R$ 400,00

TOTAL R$ 3.700,00

Fonte: elaboração própria.

10.3. INVESTIMENTOS FINANCEIROS

Para que a empresa tenha um bom funcionamento das atividades e não

seja afetada em sua saúde financeira, está sendo disponibilizado um Capital de
Giro (vide tabela 5) para que seja possível cobrir o caixa em aproximadamente
três meses, evitando a necessidade de recorrer a empréstimos ou créditos com
juros altíssimos, caso ocorra algum imprevisto.
O cálculo do Capital de Giro foi feito através do valor aproximado dos
custos fixos multiplicado por três meses.

Tabela 5 - Investimentos Financeiros

Capital de Giro Valor

Reserva (Cobertura 3 meses) R$ 17.000,00
Fonte: elaboração própria.
 38

10.4. INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS

Na tabela 6, é possível identificar que a Travel Taste possui um forte

investimento pré-operacional em marketing digital para divulgar a marca e trazer
um retorno logo no início das suas atividades.

Tabela 6 - Investimentos Pré-Operacionais

Descrição Valor
Marketing inicial e taxas R$ 4.000,00
Abertura da Empresa (documentações) R$ 1.800,00
Construção Website R$ 3.500,00
TOTAL R$ 9.300,00
Fonte: elaboração própria.

10.5. INVESTIMENTOS TOTAIS

Na tabela 7, são listados todos os investimentos necessários já citados

anteriormente, para a abertura da empresa.

Tabela 7 - Investimentos Totais

Descrição Valor
Investimentos Fixos R$ 3.700,00
Investimentos Financeiros R$ 17.000,00
Investimentos Pré-Operacionais R$ 9.300,00
TOTAL R$ 30.000,00
Fonte: elaboração própria.

10.6. ESTIMATIVA DO FATURAMENTO TOTAL DA EMPRESA

A Travel Taste tem como estimativa de faturamento R$ 41.000,00/mês,

trabalhando com 100% de sua capacidade.
O negócio terá dois tipos de pacotes, o roteiro Taste que ocorrerá uma vez
 39

por mês pelo período de 15 dias, com um grupo máximo de 15 clientes e o circuito
Food Crawl Xperience que acontecerá em um final de semana a cada mês com
um grupo máximo de 10 pessoas. Como a empresa está começando e
disponibiliza apenas de um sócio para desenvolver as atividades, o potencial de
venda fica temporariamente limitado para 25 clientes por mês, até que ocorra a
contratação na empresa.
Na tabela 8, são descritos os pacotes de forma resumida e os seus valores
correspondentes.

Tabela 8 - Estimativa do Faturamento Total

Descrição dos Vendas Faturamento

Preço
Serviços Pacotes/Mês Mensal

Roteiro Taste 15 R$ 2.500,00 R$ 37.500,00

Circuito Food Crawl

10 R$ 350,00 R$ 3.500,00
Xperience

Total dos Serviços R$ 41.000,00

Fonte: elaboração própria.

10.7. ESTIMATIVA DO CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO

Com o funcionamento da empresa são gerados custos extras com vendas,

principalmente com taxas administrativas de cartão pois, 70% das vendas são
pagas através de cartões de crédito, conforme discriminado na tabela 9.

Tabela 9 - Estimativa do Custo de Comercialização

Custos Extras com

% do Faturamento % da Comissão Valor
Vendas
Taxa Adm. Cartão
70% 4,50% R$ 1.291,50
de Crédito
Fonte: elaboração própria.
 40

10.8. ESTIMATIVA DO CUSTO COM DEPRECIAÇÃO

A depreciação nada mais é que a perda de valor que um ativo sofre ao

longo do tempo, ou seja, quando ocorre a desvalorização através do desgaste,
utilização ou até mesmo por motivos econômicos. Na tabela 10 é possível
identificar tanto a depreciação mensal quanto a anual dos ativos da Travel Taste.

Tabela 10 - Estimativa do Custo com Depreciação

Depreciação Depreciação
Descrição Valor Vida útil
mensal anual
Máquinas e
R$ 3.700,00 3 anos R$ 61,67 R$ 740,04
Equipamentos
Fonte: elaboração própria.

10.9. ESTIMATIVA DE CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS

Os custos fixos são os custos mensais que ocorrem independente do

faturamento da empresa e sim, que estão ligados ao funcionamento da mesma.
A Travel Taste, por se tratar de uma empresa virtual e ter um custo fixo
reduzido, decidiu investir fortemente em marketing digital mensal em diversas
redes sociais, para que a empresa tenha reconhecimento da marca e impulsione
suas vendas.
Os maiores custos fixos da empresa são com pagamento do Pró-Labore e
marketing digital, como discriminado na tabela 11 e no gráfico da figura 8.

Tabela 11 – Estimativa de Custos Fixos Operacionais

Custos Fixos Operacionais Valor

Pró-Labore + INSS R$ 3.300,00
Bancos – Tarifas C/C + outras tarifas R$ 49,50
Hospedagem de site R$ 30,00
Telefone + Internet R$ 150,00
Marketing Digital R$ 2.000,00
Contador R$ 120,00
 41

Depreciação Mensal R$ 61,67

Total dos Custos R$ 5.741,17
Fonte: elaboração própria.

Figura 8 - Gráfico Custos Fixos Operacionais

10.10. FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa, também conhecido como cash flow, tem como objetivo
melhorar a gestão da empresa, a fim de controlar a entrada e saída de dinheiro e
contribuir nas tomadas de decisões. Desta forma, é possível saber a previsão
histórica de gastos e desenvolver uma previsão orçamentária futura, analisando
de forma antecipada a necessidade de realocação de recursos ou de um possível
investimento do dinheiro que está sobrando em caixa.
A projeção do fluxo de caixa da Travel Taste na tabela 12, demonstra o
desenvolvimento esperado do caixa da empresa em seus 6 primeiros meses de
vida. É possível analisar que existe uma oscilação na entrada das receitas devido
também ao impacto da sazonalidade na área do Turismo. Também é importante
ressaltar que para esse período, mesmo que ocorra essa oscilação, não há
 42

previsão de prejuízo no início das suas atividades.

Para verificar a projeção a longo prazo, vide anexo 1.

Tabela 12 - Projeção de Fluxo de Caixa

Projeção -
dez-21 jan-22 fev-22 mar-22 abr-22 mai-22
6 meses
Receita
16.236,00 16.236,00 20.295,00 16.605,00 22.960,00 20.090,00
Total
Custos
9.437,27 9.437,27 11.796,59 9.651,76 13.345,64 11.677,44
Variáveis
Margem de
6.798,73 6.798,73 8.498,41 6.953,24 9.614,36 8.412,57
Contribuição
Custos
5.679,50 5.679,50 5.679,50 5.679,50 5.679,50 5.679,50
Fixos
Resultado
1.119,23 1.119,23 2.818,91 1.273,74 3.934,86 2.733,07
Operacional
Resultado
1.119,23 1.119,23 2.818,91 1.273,74 3.934,86 2.733,07
Líquido Fin.
Acumulado
1.119,23 2.238,45 5.057,36 6.331,10 10.265,96 12.999,03
no Ano
Fonte: elaboração própria.

10.11. DRE

O Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) é considerado o raio-x

de uma organização. O documento contábil tem como objetivo principal
demonstrar a viabilidade econômica e se a empresa está conseguindo atingir o
seu principal objetivo, a geração de lucros. Com uma análise aprofundada das
receitas, custos e despesas, é possível chegar ao resultado operacional e ao
resultado líquido, que são apresentados através de um resumo financeiro.
MATARAZZO (2010) citado por SILVA (2020, p. 197) define o DRE7 como:
“um documento que demonstra as alterações ocasionadas por lucros ou prejuízos
ao patrimônio líquido da empresa, por meio da análise de todas as receitas e da
empresa.”
Geralmente, a DRE abrange um período de 12 meses, porém também pode
ser elaborada trimestralmente ou até mensalmente, para fins administrativos e
fiscais.

7 SILVA, RICARDO DA SILVA E. Plano de Negócios II. Porto Alegre: Grupo A, 2020.
 43

Na tabela 13, é possível analisar resumidamente o DRE mensal da Travel

Taste. Ao atingir 100% da sua capacidade, será obtido um Resultado Líquido
Financeiro (Lucro Líquido) de R$ 11.427,33, com percentual de 27,87%, que
demonstra a geração de lucros da empresa e assim, sua positiva viabilidade
econômica.
Para um detalhamento maior, verificar o anexo 2.

Tabela 13 - Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)

Descrição Valor (%)

1 – Receita Total R$ 41.000,00 100%

2 – Custos Variáveis R$ 23.831,50 58,13%

3 – Margem de Contribuição R$ 17.168,50 41,87%

4 – Custos Fixos R$ 5.741,17 14%

5 – Resultado Operacional R$ 11.427,33 27,87%

6 – Resultado Líquido R$ 11.427,33 27,87%

Fonte: elaboração própria.

10.12. SAZONALIDADE

A sazonalidade é um fenômeno que ocorre em intervalos de tempos

definidos. No setor turístico é conhecido como alta e baixa temporada.
As empresas que trabalham com essa demanda turística, precisam
acompanhar de perto esse fenômeno, para que não inviabilize a dinâmica
econômica e consequentemente o fechamento temporário ou definitivo da
empresa, devido à baixa temporada.
É possível obter um equilíbrio e minimizar os impactos econômicos se
forem elaboradas estratégias concretas e viáveis para esses períodos.
O gráfico da figura 9 demonstra que apesar do impacto da sazonalidade no
setor, a Travel Taste apresenta uma forte tendência ao crescimento logo no
primeiro ano.
Nos gráficos das figuras 10, 11, 12 e 13, é visível que a empresa se mantém
 44

num patamar financeiramente viável mesmo com os impactos da sazonalidade,

mantendo uma estabilidade saudável ao longo dos primeiros 5 anos.

Figura 9 - Sazonalidade Primeiro Ano

Figura 10 - Sazonalidade Segundo Ano

 45

Figura 11 - Sazonalidade Terceiro Ano

Figura 12 - Sazonalidade Quarto Ano

 46

Figura 13 - Sazonalidade Quinto Ano

10.13. INDICADORES DE VIABILIDADE

Os indicadores de viabilidade têm como objetivo avaliar os resultados da

empresa ao longo do tempo, colaborar nas tomadas de decisões e na
identificação de possíveis problemas. Essa avaliação pode ser semanal, mensal,
anual ou pelo período desejado.
A análise leva em consideração a média do segmento do mercado, se a
empresa é considerada competitiva de acordo com os resultados alcançados,
além de avaliar a expectativa de ganho com o negócio, juntamente com o fluxo
de caixa e com o demonstrativo de resultados do exercício devidamente
consolidados.
Os indicadores mais utilizados são: ponto de equilíbrio, lucratividade,
rentabilidade, VPL, TIR e prazo do retorno do investimento, também conhecido
como Payback.

10.13.1. PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio demonstra quanto que a empresa precisa faturar para

que consiga cumprir com suas obrigações de funcionamento e obter o lucro
desejado.
Então, a média de vendas necessária para que a Travel Taste alcance o
 47

lucro desejado de R$ 5.000,00/mês, é de R$ 25.650,92, conforme demonstrado

na tabela 14.

Tabela 14 - Ponto de Equilíbrio

Custos Fixos R$ 5.741,17

Margem de Contribuição 41,87%
Ponto de Equilíbrio Mensal R$ 25.650,92
Fonte: elaboração própria.

10.13.2. LUCRATIVIDADE

A lucratividade é obtida através do resultado do faturamento menos os seus

custos de funcionamento. Através dessa análise, é possível identificar quanto que
a empresa terá disponível para reinvestir e o quanto ela é competitiva no mercado.
Para o cálculo da lucratividade, foi utilizado o Resultado Líquido acumulado
dos 12 meses, dividido pela Receita Total no mesmo período. Multiplica-se o
resultado por 100 e é obtido o percentual.
Na tabela 15, percebe-se que o negócio inicia seu primeiro ano com
17,46% de lucratividade.

Tabela 15 - Lucratividade

Resultado Líquido (12 meses) R$ 51.510,05

Receita Total (12 meses) R$ 295.077,00
Lucratividade (12 meses) 17,46%
Fonte: elaboração própria.

10.13.3. RENTABILIDADE

A rentabilidade é a demonstração do resultado do lucro com o valor que foi

investido. Ou seja, a renda que está sendo gerada com o valor do investimento
total.
Para o cálculo da rentabilidade, foi utilizado o Resultado Líquido referente
aos 12 meses e referente aos 60 meses, dividido pelo valor total investido.
 48

Multiplica-se o resultado por 100 e é obtido o percentual.

Na tabela 16 e 17 são demonstradas as rentabilidades da Travel Taste,
tanto no período de 12 meses quanto no de 60 meses.

Tabela 16 - Rentabilidade 12 meses

Resultado Líquido (12 meses) R$ 51.510,05

Investimento Total R$ 30.000,00
Rentabilidade/ano 171,70%

Tabela 17 - Rentabilidade 60 meses

Resultado Líquido (60 meses) R$ 13.003.885,90

Investimento Total R$ 30.000,00
Rentabilidade (60 meses) 43346,2%
Fonte: elaboração própria.

10.13.4. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)

A Taxa Interna de Retorno, também conhecida como Taxa de Desconto de

Fluxo de Caixa é apresentada por SOUZA E CLEMENTE (2006, p.84) 8como: “a
taxa interna que torna o Valor Presente Líquido de um fluxo igual a zero”. Ou seja,
ela desconta do valor futuro para que se iguale ao valor presente.
A seguir, a tabela 18 demonstra o cálculo da TIR da Travel Taste que está
acima da Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Isso significa que a viabilidade
financeira é positiva:

8SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análises de investimentos:

fundamentos, técnicas e aplicações – 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.
 49

Tabela 18 – Taxa Interna de Retorno (TIR)

Período (ano) Fluxo de Caixa
0 -R$ 30.000,00

1 R$ 51.510,05

2 R$ 106.470,51

3 R$ 101.877,58

4 R$ 98.432,88

5 R$ 94.988,18

TMA 11%
TIR 225,27%
Fonte: elaboração própria.

10.13.5. VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

O VPL é um indicador utilizado para saber a viabilidade financeira de um

projeto baseando-se no valor presente dos fluxos de caixa futuros de um
determinado período em que serão projetados.
Para SOUZA E CLEMENTE (2006, p. 77)9: “O método de Valor Presente
Líquido (VPL) é a técnica robusta de análise de investimento mais conhecida e
mais utilizada [...] é a concentração de todos os valores esperados de um fluxo de
caixa na data zero.”
O autor (2006) também afirma que na representação, nas diferenças dos
recebimentos e pagamentos, quando o VPL for positivo significa que os
investimentos iniciais foram recuperados.
Na tabela 19 é demonstrado o cálculo do Valor Presente Líquido da Travel
Taste e sua viabilidade financeira positiva, pois o VPL é maior que zero:

9SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análises de investimentos:

fundamentos, técnicas e aplicações – 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.
 50

Tabela 19 – Valor Presente Líquido (VPL)

Período (ano) Fluxo de Caixa
0 -R$ 30.000,00

1 R$ 51.510,05

2 R$ 106.470,51

3 R$ 101.877,58

4 R$ 98.432,88

5 R$ 94.988,18

TMA 11%
VPL R$ 298.522,96
Fonte: elaboração própria.

10.13.6. PRAZO DO RETORNO DO INVESTIMENTO (PAYBACK)

O prazo do Retorno do Investimento, também conhecido como Payback,

indica o prazo que a empresa precisa para começar a se tornar lucrativa,
considerando o valor de investimento total.
No caso da Travel Taste, a empresa começa a ter o seu Retorno do
Investimento após de 7 meses, como demonstrado no cálculo da tabela 20.
O cálculo inicia-se com o valor do investimento negativo e abate o resultado
líquido mensalmente até o saldo tornar-se positivo, que será o mês do retorno do
investimento.

Tabela 20 - Prazo de Retorno do Investimento (Payback)

Período Resultado Líquido Saldo
Mês 1 -30.000,00 -30.000,00
Mês 2 1.057,56 -28.942,44
Mês 3 2.115,12 -26.827,32
Mês 4 4.872,36 -21.954,96
Mês 5 6.084,44 -15.870,53
Mês 6 9.957,63 -5.912,90
Mês 7 12.629,03 6.716,13
Fonte: elaboração própria.
 51

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mercado do Turismo Gastronômico está em constante ascensão e sendo

descoberto como uma alternativa ao turismo tradicional, como uma nova vertente
do Turismo de Experiência.
De acordo com as pesquisas mercadológicas para a melhor visualização
do mercado, a concorrência não oferece serviços tão completos com foco na
gastronomia, o que é uma vantagem competitiva para a Travel Taste, que chega
ao mercado oferecendo serviços exclusivos. A maioria das agências tendem a
oferecer ao viajante, o turismo tradicional ou o ecoturismo, sem apresentar algo
tão inovador.
Em relação aos futuros viajantes, no exterior, o nicho de turismo
gastronômico já é bem mais comum, o que possibilita que a prospecção e
retenção para estrangeiros seja ainda maior do que para o público brasileiro, que
ainda está descobrindo as novas possibilidades. Porém, este cenário poderá
mudar em breve, tendo em vista que existe público no país interessado no tema
e a proposta da agência é divulgar e expandir a marca, apresentar seus serviços
com preços competitivos e que irão colaborar também na prospecção e retenção
do público local.
O plano de negócios demonstrou que a Travel Taste está pronta para
encarar o mercado nesse novo desafio, já conhecendo suas forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças para que possa ser desenvolvido um bom
trabalho e o oferecimento dos serviços de maneira eficiente, atendimento
personalizado, flexibilidade, foco na sustentabilidade e no turismo consciente.
Os serviços oferecidos juntamente com os fornecedores, serão
diferenciados, exclusivos e inovadores, a fim de proporcionar experiências únicas
para os viajantes. Por isso, os parceiros são escolhidos minuciosamente,
prezando pela qualidade e custo-benefício.
Os objetivos desse plano de negócios foram atendidos de forma em que
todos os planejamentos e as análises demonstraram que o negócio tem a
capacidade de ser um sucesso e mostram alto grau de atratividade.
No plano financeiro, foram calculados os índices de viabilidade financeira
que possibilitaram analisar os números do negócio mostrando-se bastante viável
nas projeções efetuadas.
 52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 55

ANEXO 1
 56

ANEXO 2