Exercício 5

Licenciatura em Gestão

1º Semestre, 2º Ano, Ano Letivo: 2021/2022

Introdução ao Comportamento Organizacional

Exercício 5

Trabalho realizado por:

Maria Monteiro A97532

Orientação:

Prof. Gina Gaio

Braga, novembro, 2021

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1- Comente o caso na perspetiva dos elementos necessários para o funcionamento

dos grupos.

Como sabemos, para que um grupo obtenha resultados favoráveis em termos de produtividade
e satisfação dos seus membros, este necessita de dispor de um conjunto de inputs.

O primeiro variável intra-grupo diz respeito à dimensão do grupo. Os grupos têm que ser
suficientemente grandes para realizarem as tarefas que lhes são atribuídas, por isso devem ter
entre 5 e 8 elementos. Neste caso particular, a equipa designada para o desenvolvimento do
projeto “Opensemble” da empresa “Analitical” é constituída por 6 elementos, o que constitui
um número ideal em termos de distribuição de tarefas. Quando os grupos são demasiado
grandes há menos oportunidades de participação individual, e os membros podem sentir-se
inibidos para manifestar as suas opiniões. Para além disso, a probabilidade de dominação por
membros mais agressivos irá aumentar, bem como a tendência de divisão em grupos menores
o que pode gerar uma espécie de “arena política” com conflitos constantes, o que inviabiliza a
funcionalidade do grupo e, por último, aumenta também o social loafing ou a preguiça social
(quanto maior o grupo, menos responsáveis e conscienciosos serão os elementos do grupo).

Um segundo elemento importante refere-se às características dos membros e à sua

composição. Em primeiro lugar, é importante adequar o perfil de competências que o grupo
deverá possuir às características da tarefa que lhe é confiada. Neste caso, e tendo em conta as
exigências da tarefa (desenvolvimento de novo software) parecem estar reunidas as
competências necessárias. Temos um responsável pela área de Marketing (David Carneiro) e
que, portanto, conhece bem a realidade do mercado e está consciente da necessidade de
diversificar a base dos produtos que a empresa agora oferece para fazer face à inovação e á
concorrência dos outros competidores, temos o Maurício Portas, responsável pela área de
I&D da área da Voz e que possui competências técnicas específicas nesse domínio onde é
necessário desenvolver o software, assim como a Cristina Barroso, que é perita na área da
Net, sendo que os dois têm conhecimentos técnicos complementares para o desenvolvimento
do novo software. Ainda, temos duas pessoas, Manuel Sampaio, ligado às vendas e Sérgio
Santana, dedicado à prestação de apoio ao cliente, e que conhecem bem a base de clientes da
Analitical e as suas necessidades e, finalmente, temos alguém que é uma analista e um
controlador da qualidade e que pode chamar a atenção para o detalhe e exequibilidade do
projeto e que é o Alfredo Leite. Estão reunidas as competências necessárias.

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Dada a complexidade da tarefa, temos também um grupo com alguma heterogeneidade sendo
que alguns elementos da equipa provêm de uma outra empresa (a Netsystems) que foi,
entretanto, adquirida pela Analitical. A heterogeneidade de competências e atitudes dos
membros do grupo pode originar conflitos, mas pode ser adequada para a realização de tarefas
complexas. Neste caso é essencial porque a equipa precisa de conceber um produto que
mantenha satisfeitos os clientes atuais e, portanto, não pode descurar o software da área da
Voz, ao mesmo tempo que existe a necessidade de inovar e integrar e desenvolver software ou
aplicações que possam funcionar em ambiente “Web”. Temos assim competição entre dois
grupos de engenheiros informáticos que têm visões distintas sobre a tarefa e que, de algum
modo, competem entre si quanto á relevância da sua visão para o produto.

Um outro elemento também relevante refere-se à definição dos papéis, ou seja, o conjunto de
comportamentos bem definidos cujo desempenho é esperado por parte de uma pessoa num
dado contexto. Neste caso, podemos ver que os vários elementos da equipa acabam por
desempenhar diferentes papéis. Na tipologia facultada por Belbin podemos reconhecer os
seguintes papéis desempenhados por cada um dos membros da equipa:

- David Carneiro assume o papel de Presidente do Grupo pois é ele que coordena os esforços
do grupo e parece ser alguém extremamente disciplinado e organizado, orientado para
objetivos, e bom comunicador. É alguém que conhece profundamente o negócio.

- Maurício Portas parece assumir o papel de líder funcional pois era a pessoa que conhecia
melhor tecnicamente os produtos da Analitical que tinham sido criados por si. É considerado
pelo fundador da empresa, Camilo, um dos melhores “arquitetos de software do mundo.”
Possui uma personalidade dominante e parece ser de difícil trato. No entanto, parece ser
alguém que mobiliza o grupo para os seus objetivos funcionais.

- Cristina Barroso parece assumir aqui o papel de génio pois é a pessoa dominante do ponto
de vista intelectual e a fonte de ideias criativas. Tem alguma dificuldade em adaptar-se às
rotinas e por isso poderá ser pouco cuidadosa com os detalhes. De qualquer modo, é uma
pessoa amável e capaz de trazer alguma coesão ao trabalho em equipa

- Manuel Sampaio, por seu lado, parece assumir dois papéis distintos, por um lado, é o
captador de recursos pois era quem melhor conhecia os clientes e que por ter trabalhado
muitos anos numa grande multinacional tinha também uma extensa rede de contactos. Parece
também ter um papel de organizador metódico que transforma as ideias em planos e

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calendários concretos e que se preocupa com a implementação imediata de soluções para os

clientes. Nessa perspetiva podemos vê-lo também como implementador de soluções.

- Sérgio tem uma personalidade extrovertida e parece desempenhar aqui o papel de

Companheiro de Equipa. É o elemento que mantém a harmonia no grupo, sempre disponível
para prestar apoio aos outros membros do grupo e que tenta trazer Maurício para o grupo e
construir um clima de grupo harmonioso. Utiliza o humor como uma forma de criação de
coesão grupal.

- Finalmente, o Alfredo, Diretor da Qualidade, parece desempenhar o papel de Aperfeiçoador

e também o papel de Avaliador. Como Avaliador é o elemento que possui grande inteligência
analítica, com capacidade para dissecar cuidadosamente as ideias e muito meticuloso nos
detalhes. Como aperfeiçoador é o indivíduo que verifica os detalhes, para que o trabalho saia
sem erros e bugs.

Um outro elemento importante refere-se à definição de normas para o funcionamento do

grupo. As normas constituem as regras e expectativas partilhadas por um grupo acerca dos
comportamentos admissíveis ou desejáveis por parte dos membros desse grupo, tendo
também uma função reguladora dos comportamentos no grupo. Uma vez definida, uma norma
define um critério de atuação que é objeto de vigilância e controlo por parte do grupo. Neste
caso, as normas e regras para o funcionamento do grupo são estabelecidas pelo David, com a
ajuda da Joana, a consultora de trabalho em equipa. As normas servem para definir os
comportamentos dos membros do grupo relativamente à produtividade, relações com o líder,
relações interpessoais com outros colegas de equipa, distribuição de recursos, entre outros
fatores. Neste caso particular, as normas ajudaram sobretudo ao nível do estabelecimento de
regras para o funcionamento das reuniões da equipa e para estabelecer uma liderança capaz de
criar objetivos de trabalho para o grupo e introduzir alguma coordenação.

É importante perceber também a distribuição de poder entre os membros da equipa e a

questão do estatuto diferencial que possa existir entre cada um deles.

Em todos os grupos ou equipas de trabalho há́ uma hierarquia de estatuto segundo a qual os
membros do grupo podem ser ordenados tendo em conta o seu prestígio, importância e
utilidade para o grupo. O estatuto pode ser influenciado pela posição formal que o indivíduo
ocupa na organização, mas também por fatores informais, como a idade, as habilitações
académicas, ou a senioridade organizacional. Neste caso, parecem existir três pessoas que á
partida podem exercer uma maior influência dentro do grupo devido ao seu estatuto

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diferencial. Um deles é Maurício Portas, cuja fonte de poder radica nas suas competências
técnicas excecionais e no facto de ter sido ele o elemento criador da maior parte dos produtos
da Analitical. Por outro lado, há́ também o Alfredo Leite cuja influência se deve a algum
carisma pessoal, efetivamente é uma pessoa cujas opiniões são altamente respeitadas por lhe
reconhecerem mérito e legitimidade enquanto diretor de Qualidade. Temos também o Manuel
Sampaio, a pessoa com mais antiguidade na casa e que é o único elemento da equipa capaz de
defrontar as opiniões do Maurício.

Qualquer grupo passa por fases de desenvolvimento. Neste caso prático podemos detetar as 3
primeiras fases.

Fase de constituição/formação do grupo (forming): durante a qual ocorre a definição de

papéis, o estabelecimento dos objetivos formais do grupo e a definição de regras. Nesta fase, a
Joana e o David tiveram um papel muito importante pois foram eles os impulsionadores do
trabalho em grupo, e quem estabeleceu as regras de funcionamento das reuniões e os objetivos
de tarefa.

Fase de conflito/tempestuosidade (storming): onde as diferentes personalidades e estilos

individuais se confrontam levando a disputas de poder. É a fase marcada pelas emoções e
tensão entre os membros do grupo. Nesta fase, nota-se a existência de alguns conflitos entre
duas posições no grupo: a de Maurício Portas e Manuel, que defendiam a continuidade do
produto, e Cristina e David, que defendiam a necessidade de rutura e inovação.

Fase de coesão ou integração (norming): onde as normas de funcionamento do grupo

começam a ser interiorizadas pelos membros do grupo e se assiste ao desenvolvimento de
coesão grupal. Este é o período em que o grupo começa a funcionar como unidade
coordenada e onde há espaço já para alguma coesão social e onde se chega á conclusão de que
o produto a desenvolver tem que integrar o “antigo” e o “novo”, sem rutura total para não
perder a base de clientes já existente e o negócio dos upgrades.

Um outro aspeto importante prende-se com a coesão grupal e que define o grau de
identificação com o grupo. Neste caso, a coesão parece estar a aumentar pois quanto maior for
o consenso face aos objetivos e à sua importância, maior será́ o grau de coesão interna do
grupo e isso também se verifica neste caso.

No processo de funcionamento do grupo o estilo de liderança assumido pelo David e também

pelo Camilo foram adequados. Camilo porque soube delegar as tarefas e abdicou da liderança
da equipa, não tomando partido, e David porque conseguiu criar consenso e abertura para uma

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participação de todos os elementos da equipa na construção de uma solução. As funções de

Tarefa (prossecução dos objetivos do grupo) e as funções de Manutenção do grupo estão a ser
cumpridas.

2- Como caracteriza a dinâmica de grupo antes e depois das mudanças

introduzidas por Joana

Antes da Joana entrar para a empresa com o objetivo de tornar a equipa um grupo mais
conciso, não existia dinâmica de grupo, havia sim um funcionamento conflituoso e
disfuncional entre alguns dos intervenientes. A intervenção da Joana permitiu, assim, criar a
dinâmica de grupo pelo meio de duas razões fundamentais. Por um lado, explicou a
necessidade de haver formação em técnicas de trabalho de grupo, bem como conversou com
Camilo sobre a necessidade de criar um sistema de prémios que estivesse sintonizado com
uma filosofia de gestão por objetivos, pois isto ajudaria a equipa a orientar-se por objetivos.
Por outro lado, fez com que o Camilo percebesse que qualquer mudança requer apoio da
gestão de topo e levou o Camilo a definir a composição de um grupo e do seu responsável
máximo, afastando-se ele próprio do processo, mas criando espaço para que a equipa
começasse a funcionar. Soube delegar o trabalho e isso é essencial na liderança de pessoas
que só trabalham bem com autonomia.

3- Quais são as vantagens e desvantagens de recorrer a equipas de trabalho para

levar a cabo determinadas atividades? Neste caso específico, considera útil o
trabalho em equipa ou não?

Vantagens dos grupos confirmadas pelo caso prático:

1- Criação de um maior potencial criativo na busca de soluções ou na tomada de decisões;

2 - Capacidade de os grupos influenciarem a mudança de atitudes e de implementarem mais

rapidamente as mudanças necessárias;

3 - Criam identidades grupais e, consequentemente, exercem influências positivas ao nível das

produtividades individuais. Isso é visível no facto de o grupo conviver já fora do local de
trabalho.

Desvantagens dos grupos aqui evidenciadas:

1 - Maior lentidão na tomada de decisões;
2 - Os elevados custos associados ao tempo necessário para o funcionamento em grupo

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3 - Emergência de grupos disfuncionais e formação de subgrupos conflituantes.

Neste caso em particular o trabalho em equipa foi muito útil pois sem as várias competências
técnicas dos diferentes membros do grupo seria impossível desenvolver um produto novo.
As diferenças de background foram assim essenciais para desenvolver o produto, ao mesmo
tempo que as diferenças de personalidade contribuíram para que fosse possível resolver
conflitos derivados das diferenças de atitude perante os objetivos do projeto. Por exemplo, a
integração de um elemento extrovertido, amável e apoiante, como o Sérgio, revelou ser útil
para dirimir conflitos na equipa. Cada elemento da equipa acabou por ter um papel
complementar para a realização da tarefa do grupo.

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