“As únicas coisas

que evoluem
sozinhas em uma
organização são a
desordem, o atrito e
o desempenho ruim”
Peter Drucker

1
 ESPECIALIZAÇÃO e MBA

Gestão de Pessoas e Aspectos

Humanos da Gestão Empresarial

Prof. Me. Sidnei Alberto Fochesatto

sidnei.alberto@ucs.br 2
 EMENTA DA DISCIPLINA

Fundamentos de Recursos Humanos. Ferramentas de

Gestão de Pessoas. Gestão de pessoas.
Papel das pessoas e das organizações. Integração entre as
diversas gerações no mesmo ambiente de trabalho.
Competência gerencial e administrativa.
Aspectos humanos e comportamentais na gestão de
empresas. A interação homem-máquina no trabalho. O
trabalho remoto e o home office. Liderança.
Comprometimento. Motivação e satisfação no trabalho. A
resolução de conflitos.
 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

CHIAVENATO, ldalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 4. ed .. Barueri, SP: Manole, 2014.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed.
[2. reimpr.]. São Paulo: Atlas, 2019.

KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desafio dos líderes no

relacionamento intergeracional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

WAGNER, J. A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando

vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2019.
 ORGANIZAÇÃO

Horário: 18h30min às 22h30min.

Aulas presenciais digitais
Link: meet.google.com/dky-nnde-nee
Datas: 22, 23, 27, 28/fev e 02 mar
Carga Horária: 25 horas
 CULTURA

🞄 Modo de ser, pensar e fazer

de um grupo, comunidade,
sociedade ou país
🞄 Gostos, paixões, convenções e
Cultura
opiniões que mantêm uma
sociedade unida (ou não)
🞄 Tradição, valores, crenças,
hábitos e normas que
determinam a identidade de
um povo
 CULTURA ORGANIZACIONAL

• Estrutura • Objetivos e estratégias

Organizacional • Métodos e

• Títulos e descrições dos procedimentos

cargos • Indicadores de
performance

Padrões de influenciação e • Crenças, valores e

de poder expectativas
Percepções e atitudes das • Padrões de integração
pessoas informais
Sentimentos e normas de • Normas grupais
grupos • Relações afetivas
A metáfora do iceberg
 Cultura Organizacional

• Subcultura Organizacional: conjunto de valores de um grupo ou a

uma parte da empresa.

• Contracultura Organizacional: padrões de valores e filosofias que

rejeitam a cultura que as rodeia.

• Clima Organizacional: conjunto de satisfações e

insatisfações dos membros de uma organização em
determinado período.

• Diversidade Cultural: preocupação contemporânea das

organizações, traduzida em políticas e práticas de gestão de
pessoas.

14
 TIPOS DE CULTURA

• Cultura do Poder: todo o poder é concentrado no

fundador e a empresa apresenta um formato de teia.

• Cultura de Papéis: é a cultura burocrática, que

trabalha pela lógica e racionalidade, típica dos
oligopólios e monopólio.

• Cultura da Tarefa: é orientada para projetos, com

trabalho em equipe dominante e grande flexibilidade.

• Cultura da Pessoa: é centralizada no indivíduo e

ainda era pouco comum na década de 1970, pois foca
nos interesses dos colaboradores.
RH DISRUPTIVO
 O mundo do trabalho está mudando
Para permanecer competitiva, as organizações precisam pensar de maneira diferente sobre como
gerenciam talentos.

Até 2030 Até 2030,

quase 9% da população a crise global de talentos atingirá níveis
do mundo viverá em altíssimos nas economias desenvolvidas e
apenas 41 em desenvolvimento
megacidades.. Até 2029, Korn Ferry, The Talent Crunch, 2018
Economist, 2015 prevê-se que os robôs
tenham atingido a
mesma inteligência
que os humanos.
Ray Kurzweil, 2018
65%
das crianças vão

35% ingressar na
escola primária
hoje farão

82% Das empresas até 2027

devem trocar seu mindset
voltado a era digital.
das habilidades
consideradas
importante hoje não
será daqui a 5 anos.
trabalhos de que
nunca ouvimos
falar.
World Economic
Gallup poll, 2018 World Economic Forum, Forum, 2018
2018
© 2019 Korn Ferry. 3
 + ACELERAÇÃO

+ AMBIGUIDADE
≠ DEMOGRAFIA

NOVOS NEGÓCIOS
+ FLUIDEZ
+ TECNOLOGIA E
INOVAÇÃO
 MUITAS TRANSFORMAÇÕES

OPORTUNIDADES DESAFIOS
Estávamos com as premissas certas?

Jamais saia de uma Jamais saia com

loja sem pagar pessoas da internet.

Não pegue carona Nunca durma na casa

com estranhos. de um desconhecido.

© 2019 Korn Ferry.

 Oportunidade de Re-imaginar
Identificar hoje os líderes de
amanhã
Avaliar os talentos à luz dos
objetivos de negócio de forma
a avançar com a estratégia,
adaptar
às disrupções, direcionar o
sucesso de mercado e
impulsionar a organização
para o futuro.
Desafios Globais
▪ Digital muda o trabalho em si,
e a forma que trabalhamos
▪ Empresas buscam agilidade
de companhias de tecnologia.
▪ Buscam também uma maior
diversidade na força de
trabalho.
▪ Competidores movendo-se com
incrível velocidade ou estão
mais perto, ou não estão onde
pensamos.
▪ expectativas de
crescimento, margem,
otimização de custos e
estratégias de aquisição são...
▪ Mudanças dramáticas na
demografia e preferências
consumidor e da força de
trabalho
▪ Globalização
Capacidades requeridas
▪ Mindset de crescimento.
▪ Gerenciar a complexidade e
navegar a/ na disrupção.
▪ Criação de trilhas e espaços de
carreira que equipem a mulher
a avançar e causar impacto
▪ Adaptabilidade as mudanças
… furiosas.
▪ Agilidade e velocidade: mover e
aprender rápido.
▪ Integrar com Inteligência:
colaborar com e através de
diferentes plataformas.
▪ Imaginar os “intermediários”
como sendo os novos gerentes
seniors..
▪ Empower (mas não controlar)
de forma a ativar times
rapidamente (tomada de
risco...)
 Top of mind

Experiência de
carreira mais
35% Líderes sentem que mentalidade estratégica é
uma dimensão onde os seus potenciais
valiosa
Dos líderes declaram estar em uma sucessores precisam se fortalecer ...
companhia passando por uma
transformação
Enquanto uma organização em transformação
apresenta uma (ou A) oportunidade para
Gaps nos
desenvolver essas habilidades...
reportes
diretos
27%
Dos líderes reportam mentalidade
estratégica como o gap que mais os
ocupa (ou pré-ocupa...)
A hora é essa!!!
 Impactos em
Pessoas e na Gestão
de Talentos
 Tendências Globais que Impactam as Organizações

Mudança
da Força de Globalização Agilidade dos Necessidade
Digitalização
crescente Concorrentes de Inovação
Trabalho

Escassez de talentos qualificados

Uma abordagem ágil para manter o ritmo

© 2019 Korn Ferry.

Crise de talentos: previsão de
escassez de competências-chave
Até 2030, a demanda por
FRANÇA ALEMANHA
trabalhadores qualificados
superará a oferta.
12% 18%
Trabalhadores altamente HOLANDA ÁFRICA DO SUL
ARÁBIA SAUDITA
qualificados em falta.
13% 17% 14%
EMIRADOS REINO UNIDO
O déficit futuro
incluirá habilidades 9% BRASIL
13%
técnicas e
competências. 36%
.
A Sobrevivência da organização
requer Agilidade
Das empresas mais admiradas do mundo….

95%
Dizem que a agilidade organizacional é uma
área de foco "crítica" ou "muito importante"

Agilidade Organizacional:
Respostas a – mudanças das
necessidades do cliente - mudanças
tecnológicas

Líder Auto-disruptivo: Líder que

consegue conectar recursos e pessoas no
.
construção de um ambiente inovador
Quais os desafios de
RH nesse contexto?
O que significa um RH que pensa de forma disruptiva?

Falar em carreira, não em

Fazer escolhas e concentrar-se
desenvolvimento

Buscar as melhores pessoas, Ter simplicidade no

sem compromisso centro das coisas

Pensar em pessoas, não em Concentrar-se em mentalidade, não

processos em processos

Pensar em capacidade, Estruturar para transformação, não

não em cargos para tradição
 Como gerenciar perda de energia
Como prover clareza quando o ambiente é
quando as pessoas estão constantemente
volátil e ambíguo – quando você não sabe
sendo solicitadas a deixar suas rotinas e
quem são seus concorrentes e o que pode
“quebrar” seu negócio amanhã? aprenderem a navegar
em
territórios desconhecidos?

Como aproveitar dos novos Como reunir recursos quando não se tem
gestão direta por eles? Como formar e
conhecimentos de forma a
liderar iniciativas, quando a fronteira e a
acompanhar as rápidas mudanças
e inovar?
estrutura são fluidas e a
interdependência entre os parceiros é
voluntária e transitória?

Como assegurar o comprometimento das pessoas

para com objetivos compartilhados, quando a “organização”
está se tornando cada vez mais diversa e todos buscam
oportunidades de se expressarem?
 153,000
participantes
60,000
executivos 795
em 64 países investidores e
analistas –
O LÍDER AUTO- liderança
como fator de
DISRUPTIVO decisão de
investimento

Correlação com inovação

Líderes que direcionarão (GII), exposição (mídia) e
organizações para adaptar, performance – remuneração,
colaborar e superar com times engajamento e
disruptivos. comprometimento
organizacional
Como chegamos no perfil
Habilidades e comportamentos
necessários para o sucesso que
podem ser observados.
POR EXEMPLO
Qualidade de decisão,
mentalidade estratégica,
perspectiva global e visão de
negócio.
Inclinações, aptidões e tendências
naturais em que uma pessoa se
impõe, incluindo traços de
personalidade e capacidade
intelectual.
POR EXEMPLO
Assertividade, risco, confiança e
aptidão para a lógica e o raciocínio.
O QUE FAZEMOS
Atribuições de funções que
preparam uma pessoa para
oportunidades futuras.
POR EXEMPLO
COMPETÊNCIAS EXPERIÊNCIAS Experiências funcionais,
atribuições internacionais,
reviravoltas e reparações.
Valores e interesses que
influenciam o plano de carreira,
a motivação e o envolvimento
de uma pessoa.
POR EXEMPLO
TRAÇOS MOTIVADORES
Poder, status, autonomia e
desafio.
QUEM SOMOS
© 2019 Korn Ferry.
O LÍDER AUTO-DISRUPTIVO

A D
Drive
A
Acelerate
P
Partner
T
Antecipate Trust
INSPIRAR E ACELERAR CONSTRUIR CONFIAR
ANTECIPAR
ENGAJAR PARCERIAS

Julga rápido Energiza Implementa Conecta através Integra

pessoas ideias da organização valores

Provê direção Provê Prototipa Possibilita troca Centrado no

clara propósito rapidamente de ideias indivíduo
 A
Competências Características
• Perspectiva Global • Curiosidade
Prover clareza em ambiente • Mentalidade Estratégica • Adaptabilidade
volátil e ambíguo • Cultiva Inovação • Tolerância à ambiguidade
ANTECIPAR • Tomada de Risco

Gerenciar perda de energia

quando as pessoas
precisam transitar no novo
D
INSPIRAR E
• Inspira Engajamento
Ambiguidade
• Adaptação Situacional
• Gerencia

• Agilidade
•
•
•
•
Compostura
Otimismo
Autoconsciência Situacional
Empatia

A
ENGAJAR Aprendizagem

Novos conhecimentos para

atuar com rápidas
• Planeja e Alinha • Assegura • Foco (-)
Responsabilidade • Necessidade de realização
mudanças ACELERAR • Incita Resultados • Coragem

Liderar organizações
matriciais e fluidas P CRIAR
PARCERIAS
• Engenhosidade
conflitos
• Gerenciar • Humildade
• Sociabilidade
• Confiança

T
• Construir redes de relacionamento
• Equilibrar as partes interessadas
Comprometimento com
objetivos compartilhados • Desenvolve Talentos • Inspira • Influência
com cada vez mais confiança • Credibilidade
diversidade CONFIAR • Valoriza as diferenças • Persuade • Abertura às diferenças
 A
Iniciativas Processos

• Olhar para o futuro

Prover clareza em ambiente • RH nas discussões
• Decodificação em estratégias
volátil e ambíguo • Incluir Analytics na pauta
• Alinhamento vs Tomada de
ANTECIPAR • Equilibrar papel, expectativa, transparência

D
Risco

Gerenciar perda de energia
quando as pessoas
precisam transitar no novo INSPIRAR E
• Propósito, propósito e
• Liderar o Mapear e Estimular Engajamento propósito
• Desenvolver a Agilidade de Aprendizagem • Reconhecimento e
• Aulas de surfe na ambiguidade Recompensa
• Desenvolvimento (lato sensu)

A
ENGAJAR
• Agile, mas não só
• Agilidade no planejamento, na prototipagem e
Novos conhecimentos para • Boa gestão de desempenho já
no desapego
atuar com rápidas ajuda, dá para uberizar
• Agilidade com consequencia
também...
mudanças ACELERAR

Liderar organizações
matriciais e fluidas P CRIAR
PARCERIAS
• Emprestar talentos?
• Incentivar parcerias, trocas, além das fronteiras
organizacionais
• Troca de idéias – Greg Roche
• Tai Chi Chuan – prática leva a
perfeição

T
• Abertura e valorização das diferenças
Comprometimento com • D&I (& C) – What, How, Why
• Espaço efetivo para contribuição – escutar
• Desenvolvimento Liderança
objetivos compartilhados • Team of Teams motto – (consciencia
• Full Disclosure
com cada vez mais compartilhada para execução empoderada)
diversidade CONFIAR
Sobrevivem aqueles que
melhor percebem o
ambiente e adaptam-se
efetivamente a ele.
Estamos juntos
nessa jornada!
Novos modelos de Estrutura Organizacional...

Impacto da
digitalização

Organizações funcionais Rede/ Plataforma

© 2019 Korn Ferry.
Novas formas de...

AVALIAR

ENGAJAR

REMUNERAR
Novas formas de avaliar

Learning Agility
é a habilidade e
a disposição para
aprender com as
Learning experiências
Agility e aplicar este
aprendizado para obter
uma performance de
sucesso em novas
condições © 2019 Korn Ferry.
 Novas formas de engajar

Os dias da pesquisa
Conscientização,
anual estão triagem e
recrutamento
lentamente chegando Impulsiona a
ao fim, sendo Separação
experiência do
Onboarding funcionário (EX)
substituídos por uma
+
abordagem muito mais
holística, integrada e
Impulsiona a
em tempo real para experiência do
medir e impulsionar Engajamento e Employee
Gerenciamento de
Aprendizado e
cliente (CX)
Inclusão Experience Desempenho
altos níveis de =
comprometimento e Otimiza e
potencializa o
paixão TECHNOLOGY resultados nos
Gerenciamento de Recompensa e
Carreira e negócios
Sucessão reconhecimento
Josh Bersin
Novas formas de remunerar
Salário base

▪ Sistema clássico de base de remuneração sob estresse de escassez de

empregados qualificados e excesso de empregados menos habilidosos
▪ Cargos customizados para empregados específicos nas organizações, tonando
mais difícil a ligação entre o cargo/título e pesquisas de remuneração
▪ Variedade de relações empregatícias, demandando estruturas diferentes
Remuneração variável

▪ Desaceleração da tendência de aumentar elegibilidade e montantes de remuneração

variável
▪ Ênfase em colaboração e aumento de incentivos por equipe – e não por indivíduo
▪ Maior foco no curto prazo

Benefícios

▪ Benefícios mais personalizados a cada indíviduo, através do uso de tecnologia

28
 FALE UM POUCO

O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

O QUE É RECURSOS HUMANOS?

RECURSOS HUMANOS

GESTÃO PESSOAS
 QUEM SÃO OS NOSSOS ALUNOS?
NOSSOS FILHOS?

O “Homo Sapiens” ou o “Homo Zappiens”?

 “HOMO ZAPPIENS”
Aquele que aprende brincando
 GERAÇÃO MULTI-TAREFA

Ouvindo a música Falando com a mãe

favorita ao telefone

TV deve estar ligada

atrás dele

Fazendo a atividade Jogando e/ou se

de Biologia comunicando via Face
 CONCEITOS E NOMENCLATURAS

➢ ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

➢ RELAÇÕES INDUSTRIAIS

➢ ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

➢ GESTÃO DE PESSOAS

➢ GESTÃO DE TALENTOS

➢ GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

4
7
 O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL
DA GESTÃO DE PESSOAS

Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,

aplicável a toda ou qualquer organização

O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de

cada organização em particular, pois depende de aspectos como:

➢ Contexto Ambiental
➢ Negócio da Organização
➢ Estrutura Organizacional
➢ Capacidade Financeira
➢ Tecnologia Utilizada
➢ Processos Internos
➢ Cultura Organizacional
4
8
 Modelos de Gestão de Pessoas

RH Tradicional RH Tático RH Estratégico

Papel Controle de Adaptação das Pessoas às Transmissão das estratégias às

“recursos necessidadesestratégicas pessoas, vistas como agentes de
humanos” competitividade

Funções e Administrar Motivar os empregados, Estratégica, competitiva, focada

atribuições custos, controlar manter segurança e bom na mudança e no envolvimento
presença ambiente, garantindo o dos empregados
envolvimento
Principais Administração Treinamento, recrutamento Criar e mensurar impactos dos
Atividades da folha de interno, desenvolvimento, instrumentos de gestão de
pagamento, terceirização, pessoas; administrar redes de
relações com descentralização agentes organizacionais
sindicatos, R&S (gestores, clientes, parceiros);
(uma boa Manutenção da capacidade
seleção garante intelectual daorganização;
o RH) Desenvolvimento integrado

49
INFLUÊNCIAS AMBIENTAISEXTERNAS
• Leis e Regulamentos Legais
• Sindicatos
• Condições econômicas
• Competitividade
• Condições Sociais e culturais

PROCESSODEGESTÃO DEPESSOAS

• Missão Organizacional
• Visão, Objetivos e Estratégias
• Cultura Organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de liderança.

INFLUÊNCIASAMBIENTAISINTERNAS

50
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
• Sobrevivência • Melhores Salários
• Crescimento Sustentado • Melhores benefícios
• Lucratividade • Estabilidade no emprego
• Produtividade • Segurança no trabalho
•Qualidade nos • Qualidade de Vida no
produtos/serviços Trabalho
• Redução de custos • Satisfação no trabalho
• Participação no mercado • Consideração e respeito
• Novos mercados • Oportunidades de
• Novos clientes crescimento
• Competitividade • Liberdade para trabalhar
• Imagem no mercado • Liderança democrática
• Orgulho da organização
11
 RESISTÊNCIA A MUDANÇA

• Boicotes dos Planos de • Alta rotatividade

Mudança • Reclamações dos clientes
• Absenteísmo e DORT • Queda na produtividade

• Estrutura engessada
Medo de perda do poder
• Entusiasmo insuficiente
Medo de mudar
• Rigidez / falta de flexibilidade
Lideranças ineficazes
• Falta de comunicação
Imediatismo e Egoísmo
• Falta de motivação dos grupos
Apego ao Status Quo
• Falta de espírito empreendedor
Acomodação
• Perfeccionismo
Falta de visão
 ESTRATÉGIA DE MUDANÇA

Formação de uma
Equipe dedireção Carta de
E processo Novos conceitos novos intenções
De gestão paradigmas

O que devemos / queremos mudar?

Como
Como somos? queremosser?
NOVOS CONHECIMENTOS

Desenvolvimento da organização

2022 2022 2025 2025

Aprender
NOVAS HABILIDADES
Visão futura
Visão atual
NOVAS CAPACIDADES
Onde
Onde Queremos estar?
Estamos?
Como vamos chegarlá?

Novos instrumentos e procedimentos Objetivos

participativos de planejamento eavaliação estratégicos

53
 Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático,

administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e
comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia
da organização na solução dos problemas e no alcance dos seus
objetivos.

Situação Mudanças Situação

Atual Planejadas Desejada
 Estratégias e Habilidades

Habilidades segundo Robert L. Katz

Administração HABILIDADES CONCEITUAIS

superior

Gerência HABILIDADES HUMANAS

intermediária

Supervisão de HABILIDADES TÉCNICAS

primeira linha

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Pg. 78

 Perfil dos Profissionais de Gestão de Pessoas

Habilidades e competências que deverão

ser desenvolvidas:

Visão Sistêmica
Trabalho em Equipe
Relacionamento Interpessoal
Planejamento
Capacidade Empreendedora
Capacidade de Adaptação eFlexibilidade
Cultura da Qualidade
Criatividade e Comunicação
Liderança, Iniciativa e Dinamismo

57
 IGUALDADE E DIVERSIDADE
(PINCHOT e PINCHOT, 2004)

SOMOSTÃODIFERENTES…

HOMENS, MULHERES, BRANCOS,

NEGROS, AMARELOS, CRISTÃOS,
BUDISTAS, ATEUS, MAGROS, ALTOS, CONFIANTES, BAIXOS,
TEMEROSOS, GORDOS, TÍMIDOS,
PARTICIPATIVOS,INSEGUROS,
DESCONFIADOS,ARROJADOS…
58
 ATÉ QUE PONTO É
PERTINENTE INTEGRAR AS

DIFERENÇAS?

SE SIM, COMO INTEGRÁ-LAS?

59
 ORGANIZAÇÃO INTELIGENTE

IGUALDADE + DIVERSIDADE

▪ Igualdade: todos têm o mesmo valor

▪ Diversidade: pessoas pensam diferentemente

uma das outras, o que gera divergência,
criatividade e crescimento/mudanças.

60
61
GESTÃO DAS DIFERENÇAS

CRIATIVIDADE
 POR QUE???

Grupos baseados
unicamente em

semelhanças são estreitos

e frágeis porque diminuem

o valor e o poder individual e

privilegiam os dominantes

23
POR QUE???

Pessoas com diferentes

ritmos e estilos
inspiram-se
mutuamente e se
estimulam a fim de
superar as limitações;
 POR QUE???

Grupos baseados unicamente em semelhanças

são ineficazes porque falta a diversidade de
talentos e há a limitação do crescimento pessoal.

65
 POR QUE???

Pessoas diferentes
enfrentam situações com

mais criatividade

66
 POR QUE???

É importante convivermos
com pessoas que ampliem
nossas formas de pensar e
não somente as que
adaptam-se a elas.

67
 COMO CONSTRUIR A DIVERSIDADE

Reconhecer o valor do
poder do indivíduo,
sem privilégios

ACEITAR AS PESSOAS
68
 NOVA ESTRUTURA X ANTIGOS PROCEDIMENTOS

PRESENTE FUTURO
(onde estamos) (onde queremos
chegar)

PRESENTE:
CULTURA CULTURA FUTURO:
PROCEDIMENTOS
ATUAL NOVA
ATUAIS PROCEDIMENTOS
NOVOS

MOMENTO DO CAOS CULTURA

NOVA

PASSADO:
CULTURA CULTURA
PROCEDIMENTOS
NOVA ANTIGA ANTIGOS

35
 Pessoas!!!

“O fracasso da maioria de nossas

empresas não está na falta de
conhecimento técnico. E, sim, na
maneira de lidar com as pessoas.”
Glasser apud Bergamini (1997:24)

37
TEORIA DE MASLOW

Auto-realização

Prestígio

Afetivo-sociais

Segurança

Fisiológicos

72
 TEORIA DE HERBERG

Fatores Conteúdo
motivacionais do trabalho

Fatores Ambiente
higiênicos de trabalho

73
 TEORIA DE MCCLELLAND

Necessidade de sucesso,
Realização avaliado segundo algum
padrão internalizado de
excelência
Necessidade de controlar
ou influenciar direta ou
Poder indiretamente outras
pessoas

Necessidade de
Associação relacionamento e amizade

74
 MODELO DA EQUIDADE

Teoria criada por J. Stacy Adams (1961).

Segundo ele, a maioria dos empregados está

preocupada com alguma coisa a mais do que ter
suas necessidades satisfeitas;

Eles também querem que o sistema de recompensas seja justo;

Este aspecto de justiça, aplica-se a todos os

tipos de recompensas: Psicológicas, Sociais e Econômicas
e torna a tarefa da Gerência com relação à motivação,
muito mais complexa.

75
 MODELO DA EQUIDADE

Esforço no trabalho
Educação
Tempo de casa
Pagamento real e benefícios Desempenho
Recompensas sociais Dificuldade no trabalho
Recompensas psicológicas Outros imputs

76
 Motivação

Depressão

Ausência de prazer

Se vivemos sem prazer, não temos

motivação
77
Motivação

78
 Motivação

Qual o sentido de sua vida?

Família – Trabalho – Futebol – Jantares – Lazer -
Amigos – Viagens - Etc.

Na ausência de um você tem o outro

79
 FATORES DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO

O que dificulta nosso relacionamento com os

outros são nossos próprios conflitos interiores, mais do que
as dificuldades que os outros possam interpor.

 A percepção por parte do indivíduo de seu conflito interior

e das razões que dificultam seu relacionamento com as
outras pessoas pode sinalizar para a necessidade
de um esforço próprio, consciente,
de mudança.

80
 Provocando a motivação nas pessoas

➢ Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência;

➢ Explicite padrões empresariais desejados
➢ Comunique;
➢ Estimule o sentimento de orgulho;
➢ Não passe para o outro suasinsatisfações;
➢ Explicite recompensas individuais e grupais;
➢ Reconheça;
➢ Elogie, incentive, confie, aposte;
➢ Aceite possibilidades e limites;
➢ Aprenda a lidar com asdiferenças.
81
 Provocando a motivação nas pessoas

➢ Compartilhe autoridade, comprometimento e

cumplicidade;
➢ Ajude a aprender com o erro;
➢ Seja solidário;
➢ Respeite o tempo das pessoas;
➢ Eduque;
➢ Nunca constranja;
➢ Permita a expressão de sentimento;
➢ Corresponda o discurso à ação.
82
 Competência

Origem e evolução do conceito decompetência

“Competências representam combinações

sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional,
dentro de determinado contextoou estratégia
organizacional".

(Durand, 2000; Nisembaum, 2000; Santos, 2001)

83
 Competência

O QUE ÉCOMPETÊNCIA?

SER COMPETENTE E
TER COMPETÊNCIA É O MESMO?

84
 Competência

SER COMPETENTE E
TER COMPETÊNCIA É O MESMO ?

SER COMPETENTE

está relacionado com um bom desempenho numa determinada

tarefa, o que não garante que este desempenho será bom
sempre

TER COMPETÊNCIAS

para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e

atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocaresse
potencial sempre que for necessário
54
 Competência

O QUE É COMPETÊNCIA?

HABILIDADE

Uma pessoa pode ter um conhecimento,mas

nunca tê-lo colocado em prática, isto é, não
Desenvolveu habilidade.

Ex. Curso de enfermagem, prática em aplicação

de injeções em laranjas, aprenderam a técnicamas
ainda não praticaram no serhumano.
86
 Competência

COMPETÊNCIAS

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

C H A
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
Ter atitudes compatíveis para
Conhecimentos técnicos, Experiências nos
atingir eficácia em relação aos
Escolaridade, cursos, conhecimentos técnicos, ter conhecimentos e habilidades
especializações, etc. colocado em prática o adquiridos ou a ser adquirido.
saber.

87
Dimensões da Competência
 O MAPA (MODELO) MENTAL
Os mapas são criações de nossa própria mente, pela
interpretação de nossas experiências ao lidar com a
realidade.
O mapa pessoal é quem governa e regula nossas vidas.

CRENÇAS / CREDOS EXPERIÊNCIAS

VALORES PREMISSAS
COSTUMES PODER
CONCEITOS PERMISSÕES
ÉTICA / MORAL PROIBIÇÕES
TRADIÇÕES CIVISMO
DISCIPLINA PRECONCEITO

CADA MAPA MENTAL É COMO UMA CAIXA DENTRO DO CÉREBRO COM

PAREDES FLEXÍVEIS E PERMEÁVEIS OU RÍGIDAS E FECHADAS.
 Como aprendemos

Vendo / Ouvindo Exposição / Demonstração

Trocando Idéias Discussão

Sentindo Vivência / Simulação

Fazendo Experimentação

Seguindo Modelos On The Job

64
 A APRENDIZAGEM NOTREINAMENTO

FLUXODOSPRINCÍPIOS DAAPRENDIZAGEM NOTREINAMENTO

MUDANÇA DE
APRENDIZAGEM COM PORTAM ENTO
EFETIVA DO TREINANDO

FREQUÊNCIA INTENSIDADE ADEQUAÇÃO CONTINUIDADE

FORMAÇÃO
DE
HÁBITOS

67
 O que são os Talentos?

Talentos Competências
Habilidades ou Conhecimentos,
comportamentos que habilidades e
se expressam com comportamentos
prazer e facilidade adquiridos por estudo
natural. Fazem a e prática e
pessoa se destacar. que produzem
Inatos ou adquiridos. resultados esperados.

ALTODESEMPENHO

70
Talento + Competência

•Qual é o seu
diferencial?

•Você é um dos
melhores no que faz?

•Sua empresa têm os

melhores?
71
 Talento

Características Pessoais
• Desconforto

• Desafio

• Risco e pressão

• Vai além do pedido

• Conectado ao futuro
72
 Talento

Desafio das Empresas para o Sucesso

1. Identificar os talentos
2. Atrair
3. Manter
4. Evoluir
Como o seu RH pode ajudar
sua empresa a ser um ímã
de talentos no mercado? 74
Até que ponto?

Até que ponto você aguentaria

trabalhar ganhando um bom
salário mas...

• Fazendo algo que não gosta, não tem talento

ou que não tem significado em suavida?

• Em um ambiente de muito estresse e

conflitos interpessoais?

• Não obtendo reconhecimento nem

valorização?

• Tendo que ir contra seusvalores?

• Sacrificando sua saúde, qualidade de vida,

família e amigos?
75
 Até que ponto?

Até que ponto você aguentaria

trabalhar ganhando um péssimo
salário mas...

• Fazendo algo que adora, tem talento ou tem

significado em sua vida?

• Em um ambiente estimulante e de
excelentes relações?

• Recebendo reconhecimento e valorização

constantes?

• Alinhado aos seus valores?

• Com equilíbrio entre trabalho, qualidade de

vida, família e amigos?
76
 O que mudou na
Gestão Educacional?

82
 ANDRAGOGIA

Metodologia que situa as experiências dos

treinandos como elemento central do processode
ensino-aprendizagem.

Adultos não aprendem pelos métodos utilizados

para ensinar crianças e adolescentes. A motivaçãoé
diferente.

86
 ANDRAGOGIA

A criança e o
adolescente se
O adulto pode rejeitar
submetem facilmente
um novo conceito por
a pressões externas
experiências que
que o induzem a
interpuseram como
aprender, sempre
bloqueio ou barreira
se conforma em
à nova informação.
aprender algo que lhe
será útil no futuro.

87
 ANDRAGOGIA

O adulto traz
O adulto se
consigo uma
ressente e reage,
bagagem de O adulto seleciona
não se dispõe a
experiências que e avalia o que
aprender se
tanto poderá ser vai aprender
espontaneamente
útil como
não desejar.
desastrosa.

88
Abrangência dos Conceitos

Educação

Desenvolvimento

Treinamento

Instrução

Informação

89
 EDUCAÇÃO

“O preparo para a vida e pela vida”

Contínua reconstrução da experiênciapessoal

de cada um de nós por toda a vida.

Pode ser:

Sistêmica – escolas e estabelecendo

planos preestabelecidos;

Difuso – na família, nas instituições, na

sociedade.
91
 Tipo de programa X tipo deAMT

Comparação: treinamento, desenvolvimento e educação X AMT

Treinamento Desenvolvimento Educação

Objetivo Desempenho Capacitação Formação

Foco Tarefa Carreira Vida

Alcance Curto prazo Médio prazo Longo prazo

Orientação Instituição Políticas de gestão Valores

Competência Conhecimento Habilidade (poder fazer) Atitude (querer fazer)

Cognitivo-
Domínio Psicomotor-cognitivo Cognitivo-comportamental
comportament
al

Muito estruturado Pouco estruturado

Tipo deproblema
(compreensão-aplicação) (Análise crítica/avaliação)

Treinamento Baseado em
Computadores (TBC) Classe virtual
Tipo de AMT Sistema de suporte ao Síncrona/assíncrona
desempenho
98
 PAPÉIS DOS LÍDERES
COMPETÊNCIAS DO SÉCULO XXI
Desenvolver Pessoas Pensamento Sistêmico

Administrar Conflitos Foco no Cliente

Criar Equipes Obter Resultados

Participar de Equipes Monitorar Resultados

Influenciar Organização Estabelecer Objetivos

Comunicar Tomar Decisões

Transformar Ambientes Estabelecer Estratégias

Orientar a Visão/Direção Gerenciar Desempenho

Energizar Pessoas Gerenciar Adversidades

Iniciar Mudanças Criar a Inovação

LIDERANÇA GERENCIAMENTO
 Tipos de Lideranças

líder medíocre manda

bom líder explica

grande líder demonstra

Líder Supremo Inspira

103
 Capacidades requeridas do gestor/líder

Formar outros líderes → compartilhar da visão, missão,

objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias;
Perscrutar o ambiente externo;
Contribuir na formação de valores e crenças organizacionais
dignificantes;
Clarificação de problemas;
Criatividade;
Fazer da informação a ferramenta de trabalho;
Iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia.
104
Capacidades requeridas do gestor/líder

Visualização do sucesso;
Construção de formas de auto aprendizado;
Conhecer seus próprios pontos fortes e fracos
Ouvir e ser ouvido;
Pensar globalmente e agir localmente;
Reconhecer o trabalho das pessoas;
Viabilizar a comunicação;
Ter energia radiante;
Ser ético.
105
 Gestor Líder

 Espere oimpossível;
 Deseje odiferente;
 Questione;
 Ouça vozes menosexperientes;
 Abra as cortinas da sua mente e encontre possibilidades;
 Acredite que organização inteligente é organização
humanizada.

106
“São os sonhos que fazem o homem agir, pensar
e caminhar. E é na caminhada que vamos
lapidando o caráter e aprimorando o espírito”

114