Governanca Social Ebook

NA PRÁTICA
Para além das ideologias

FICHA CATALOGRÁFICA
G74 Governança social / Ana Paula Zamper [et al.] – [s. l.] :
6 gonew.community, [2023].
109 p. : il. color. ; 23 cm.
Título da capa : Governança social na prática : para

além das ideologias
1. Governança social. 2. Estratégia. 3. Gestão de

negócios. 4. Processo decisório. I. Zamper, Ana Paula. II. Título.
CDU: 658
Magda Cristina Possamai CRB-14/1122

GOVERNANÇA
SOCIAL
COAUTORES
Ana Paula Zamper Elise da Silva Romeu Mariana Ferreira

Anderson Godz Flávio Siniscalchi Mary Minuzo
Ava Cohn Giancarlo Alcalai Nelson Oliveira
Camila C. Ramos Gisele Abrahão Odair Lima
Carlos Pacheco Gustavo Franco Ovidio Felippe Jr.
Carlos Eduardo Bretos Isabel Braun Patrícia Lemos Areal
Cibele Sanches Karen Johnson Lassner Sérgio Marangoni
Christiane Canavero Madeleine Lacsko Vera Secaf
Dani Maia Marcella Santos
GOVERNANÇA
SOCIAL
SUMÁRIO
PREFÁCIO 5
1. INTRODUÇÃO 9
2. METODOLOGIA 11
3. CONTEÚDOS TEMÁTICOS 17
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 94
PREFÁCIO
Caros leitores, estamos trazendo mais uma das produções coletivas da Comunidade
Gonew.co, liderada pela primeira turma do C2s – Programa de Certificação de Conselheiro
Social, denominada Governança Social.
Nossa iniciativa de elaboração do programa em conjunto com cofundadores, tornou-se
uma experiência diferenciada, pois pode-se concluir que o nível de participação realmente foi
enriquecedor e valorizado pelo qualificado perfil dos participantes.
Mas este aprofundamento do social, inicialmente, está muito relacionado a percepção da
busca por profissionais especializados em ESG que cresceu muito nos últimos anos e tende
a seguir em alta pelas próximas duas décadas. Em compensação, o número de profissionais
qualificados no tema é muito baixo e gera uma busca apressada do mercado. Isso significa que
o profissional que será mais buscado pelas próximas duas décadas, já está em falta.
A tendência é forte para modelos de negócios mais sustentáveis, conscientes e responsáveis
com a sociedade e com o planeta. De uma forma gradual, observa-se na prática pequenos
avanços, perto daquilo que se espera como ideal e padrão. No Brasil, 95% das empresas têm
ESG como prioridade em suas agendas, segundo pesquisa da Google Cloud em parceria com a
consultoria The Harris Poll.
Outro dado, para 69% dos executivos C-Level de 16 países do mundo, trabalhar temas de
sustentabilidade é essencial para o sucesso de qualquer negócio.
Enfim, as empresas precisam de especialistas que saibam colocar as estratégias ESG
em prática. Desta forma, a Gonew.co dentro das dinâmicas de suas estratégias didáticas,
proporciona além do programa C2s, a elaboração desta obra como legado, que pode colaborar
com as pessoas interessadas em se especializar neste setor.
Assim, nosso moinho de saberes vai produzindo conteúdos que subsidiam os pertinazes
sobre governança social, que busca em nossos legados conhecimentos para amparar as
tomadas de decisões e o próprio crescimento pessoal como conselheiros.
Um ebook prático, com subsídio de repertórios que apoiem gestores, conselheiros,
investidores e interessados em uma aplicação direta e amigável. Esta produção, fruto de um
resultado colaborativo da comunidade Gonew, ajuda a recriar a própria comunidade e fortalece
o programa C2s. Uma dinâmica viva e ativa, que depende de ricas contribuições, como as
elaboradas nesta publicação.
Desejamos uma boa leitura e que tragam novos conhecimentos e inspirações!
Anderson Godz
Board Member | Founder Gonew.Co |
GooDz Capital | Columnist l Speaker l Autor l Advisor
GOVERNANÇA SOCIAL 5
APRESENTAÇÃO
As últimas duas décadas foram marcadas por mudanças essenciais no ambiente
tecnológico, geopolítico, econômico e social-ambiental e das organizações. Somada a revolução
dos últimos anos, a pandemia do COVID-19 obrigou as companhias a se reinventarem para lidar
com as descontinuidades de curto prazo e com a incerteza de sobreviver. Esse novo contexto
é caracterizado por mudanças velozes, revolucionárias, incertas, complexas e interrelacionadas
que transformam cenários e afetam diferentes países, pessoas e processos. Desafiando assim,
o processo decisório no ambiente de negócios, afirmam que esse tal contexto é um ambiente
de negócios de disrupção, e que por tanto, as empresas precisam inovar suas estratégias para
competir.
Em situações de descontinuidades, as organizações necessitam de agilidade para desenhar
e implantar as mudanças estratégicas efetivamente. Nesse sentido, fluidez, velocidade e
modelos mentais que encorajem sustentabilidade, pensamentos inovadores e resiliência
adquirem relevância. As demandas das chamadas habilidades de gestão dinâmica – habilidade
para diagnosticar situações e determinar quando são necessárias mudanças, desenhá-las e
implementá-las; para gerenciar recursos e stakeholders de forma eficiente, são ainda mais
complexas, pois desenvolvê-las e alavancá-las requer aproveitar as habilidades cognitivas e
emocionais dos conselheiros, executivos e outras partes interessadas.
Nesse contexto, o conselho, que é o órgão máximo das instituições, é chamado para atuar
além da maneira convencional. Normalmente, este órgão atua como controlador, mediador,
aconselhador ou validador de estratégias da organização. Porém, nesse caso, o conselho
será líder no processo de conduzir a empresa à sustentabilidade de longo prazo, dedicando
tempo adicional a geração de valor, inclusive dialogando com stakeholders e atuando de forma
colaborativa com os executivos do negócio.
Como lacuna nas áreas de governança e liderança, temos um grande desafio para que os
conselheiros alavanquem vantagens competitivas e gerem valor, combinando conhecimentos
e habilidades, garantindo assim interações que sustentem o uso e compartilhamento do
conhecimento e expertise na liderança da organização.
Quando se trata de descontinuidades ambientais torna-se difícil a tomada de decisão, pois
envolve vários stakeholders com prioridades e valores diferentes. Elas envolvem complexidade
institucional, escassez de recursos, governança multinível e incerteza científica – fragmentação
e lacunas em conhecimento confiável.
As organizações que desenvolvem relacionamento e envolvimento forte com stakeholders
importantes, tem mais propensão em se engajar em estratégias mais inovadoras, arriscadas e
empreendedoras, conforme a literatura. E os diferentes atributos de diversidade do conselho
(cultura, nacionalidade, experiencia funcional e demográfica), viabilizam a representação de
mais stakeholders, impactando em tomadas de decisões com maior expertise, visionárias,
empáticas e corajosas.
Entretanto, as tensões estratégicas oriundas das descontinuidades ambientais e da
diversidade ameaçam romper a relação entre conselheiros, acionistas e a alta gestão,
aumentando o conflito, a disputa de poder e reduzindo a confiança, dificultando a tomada de
decisão e se refletindo em inércia organizacional.
Dado que o conselho pode iniciar mudanças e substituir executivos, ele pode evitar a inércia
organizacional, desde que ele se engaje em sua autoavaliação e auto reconfiguração.
Porém, tal movimento envolve altos riscos e um estilo de liderança diferente, envolvendo
decisões arriscadas e incertas, exigindo altas doses de resiliência. O relacionamento, habilidades
e competências individuais (intelectual, social e psicológica) e a reputação dos conselheiros,
do presidente do conselho, CEO e executivos, assim como o modelo de gestão, a cultura e a
governança da organização, são fundamentais para conduzir esse processo.
Para tal, conselheiros e altos executivos que lideraram as organizações, investidores,
sócios, órgãos reguladores e demais partes relacionadas que indicam, selecionam, avaliam e
normatizam os conselhos e são impactados pelos resultados das companhias precisam de
novas lentes para executar suas funções.
Considerando que o conselho está no ápice da organização, segundo a literatura e prática,
os conselhos precisam se adaptar tanto às circunstâncias e mudanças nos ambientes de suas
empresas, quanto à sua complexidade interna. Devem adotar um papel proativo no processo
de transição, liderando mudanças estratégicas, a cultura e a adaptabilidade organizacional
necessária.
Assim, fica a reflexão: o quanto estamos preparados em relação ao pilar social, para
tomar decisões em ambientes de alta gestão, conselhos e independente do porte e
ramo de atuação da empresa? Pois bem, os artigos deste capítulo são contribuições de
fundamentos e inspirações para o que chamamos de letramento social para decisões.
O objetivo desse e-book é, portanto, trazer a luz as questões sociais e como a liderança e a
governança corporativa precisam se reinventar e criar continuamente mais valor para que todo
o seu ecossistema permaneça competitivo e sustentável.
Daniela Maia
Founder, Board Member, Advisor, Consultant,
WCD Member, ABPW, Certified in Innovation
Cofundadores
Ana Paula Passoni

Alessandra Barea Ana Paula Adad Ana Paula Zamper Andre Luis Moura Ituassu Anna Macario
Gabrieli
Ava Cohn Camila Corrêa Ramos Carlos Eduardo G. Bretos Carlos Pacheco Chris Canavero Cibele Monique Sanches
Claudia Elisa Soares Claudinei Elias Cristina Palmaka Denise Conde Eduardo Freire Elise Romeu
Flavio Menezes
Felipe Gondin Fernanda Andreazza Flavio Siniscalchi Giancarlo Alcalai Giovanna Zanini
Candido de Paula
Hugo Antonio José Cláudio Moreira

Gisele Abrahao Gustavo Franco João Guetter Karen Johnson Lassner
Jordao Bethlem Gonçalves
Luiz Gustavo
Kathrin Pfeffer Luiz Gustavo Ortega Marcella Santos Marcos Oliveira Maria Isabel Paulo Braun
Freitas da Rosa
Mariana Ferreira Nelson Luiz Paula

Mary Mizuno Nádia Kelli Dietrich Odair Oliveira de Lima Patrícia Lemos Areal
dos Santos de Oliveira
Paulo Henrique
Rodrigo la Rosa Rosangela Santos Sergio Marangoni Alves Tamaris Parreira Vera Secaf
de Oliveira
Anderson Godz Dani Maia Monique Evelle Rachel Sampaio Cris Kerr Francisco Vicente
GOVERNANÇA
SOCIAL
1
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
“O lucro não pode ser o principal objetivo de uma empresa”
(Raj Sisodia – Capitalismo Consciente)
Caros leitores, prever como os hábitos, os negócios ou o mercado de trabalho estarão num
futuro breve com certeza é uma tarefa difícil. Porém, pelo dinamismo da economia é possível
projetar algumas tendências.
O economista Joseph Schumpeter elaborou em 1945 (capitalismo está em constante
evolução – destruição criativa permanente) e a próxima grande tendência é a sustentabilidade
e o ESG. Pelo conceito, a onda da sustentabilidade teve início em 2020 e vai se prolongar, pelo
menos, até 2045, ou seja, pelos próximos 23 anos.
A Gonew.co atenta a esta propensão estrutura o C2s – Programa de Certificação para
Conselheiro Social, atuando com uma maior profundidade buscando um letramento para
o social. Com base nas estratégias Gonew.co: alinhamento de repertórios, espaços aos
contraditório, experiências práticas e produções colaborativas.
Na esteira do método de Construção coletiva de saberes, adotado em nossos programas
e esta obra é um experimento prático desta abordagem. Esta produção tem como eixo
estruturante a elaboração de artigos, de acordo com as macros trilhas do programa C2s:
#Princípios e contrapontos: As abordagens do novo capitalismo sob a perspectiva social.
Por meio do espaço ao contraditório, a discussão do protagonismo dos atores sociais os
princípios e contrapontos, sob uma visão conceitual e prática.
#Práticas sociais: As práticas sociais envolvem repertórios que subsidiam tomadas de
decisão, no contexto do conhecimento da gestão do social, os aspectos e problemas sociais
globais, o mecanismo das relações de trabalho, a segurança emocional, explorado por meio
de enfoque prático e ilustrado por experiências do empreendedorismo social.
#Governança social: Como a governança valoriza as organizações com estratégias para
o social. Por meio do entendimento do direito e a responsabilidade social, práticas de
compliance e o poder da alta gestão. A trilha traz os controles e experiências reais, como
plataformas e metodologias globais de desempenho.
#Inovação e mercado: As inovações no contexto social, passam por uma visão de
tendências e mercado de atuação, que tratam atualmente de temas como: investimentos
de impacto e discussões de casos práticos na dimensão social suportando estratégias
empresariais. E o novo, nesta provocação, construído coletivamente pela turma.
Com estas incessantes inspirações de criar legados em específico atendendo à temática
de governança social emerge a iniciativa da concepção desta publicação, que foi produzida
de forma colaborativa por participantes da Comunidade Gonew e liderada por advisors da 1ª
turma do C2s – Programa de Certificação para Conselheiros de Inovação, da Gonew.co, com
especialistas em várias áreas.
Esta obra não se esgota por si só, mas é um caminho para permanentemente atualizarmos e
discutirmos as tendências e referenciais para tomadores de decisão e conselheiros se apoiarem
nas novas abordagens do social.
Eis o desafio! Na linha de Raj Sisodia e apoiado pelo conteúdo desta obra, construa o seu
juízo sobre o alinhamento de lucro e as questões sociais!
GOVERNANÇA
SOCIAL
2
METODOLOGIA
METODOLOGIA
Este documento foi produzido e orientado pelas dinâmicas da Gonew.co de forma
colaborativa, sendo que cada conteúdo desenvolvido é patrocinado por uma turma de nossos
programas e ampliado de forma geral para os demais participantes da comunidade.
Seguem alguns detalhamentos do processo de evolução dos trabalhos, no sentido de
fundamentar os procedimentos adotados, os envolvidos e informações complementares que
norteiam os estudos deste ebook:
• As inspirações partem das exposições e debates realizados nas interações do programa
pela turma Turma I do C2s – Programa de Certificação para Conselheiro Social,
iniciada em novembro de 2021;
• O perfil da turma era composto por profissionais com alta experiência em gestão,
conselhos corporativos, conselhos em organizações sociais e especialistas em abordagens
como Capitalismo Consciente e outras.
• Preparação dos coautores com orientações gerais, definições dos subtemas e formações
dos grupos voluntários;
• A partir dos conteúdos discutidos nas disciplinas do programa, alguns voluntários
coautores selecionaram temas específicos para elaboração de artigos, conforme as
trilhas temáticas do Programa C2s e pontuarem contribuições e referências que foram
consolidadas na formatação final deste ebook;
• Cada grupo de trabalho contribuiu com análises, críticas e sugestões, mapas mentais,
referências e artigos;
• Pontos de debates e revisões: foram realizados encontros voltados à validação e ao
alinhamento dos conteúdos, bem como para revisões;
• Consolidação dos conteúdos: a equipe da Gonew.co centralizou o material encaminhado
para revisão, curadoria e consolidação do conteúdo final;
• Edição final: com profissionais de design da Gonew.co;
• O grupo se guiou em princípios e práticas recomendadas para o uso ético de tecnologias.
O resultado final deste ebook consiste em uma produção descritiva, com análises
respaldadas pela maturidade dos coautores especialistas em relação ao tema.
EIXOS ESTRUTURANTES
Como marco, pode-se notar que a partir de 2016, com os novos princípios de Governança
da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), os financiadores,
investidores, reguladores e formuladores de políticas públicas começaram a endereçar
questões de sustentabilidade como requisitos para a concessão de crédito, redução do custo
de captação e decisão de investimentos nos mercados financeiro e de capitais.
Neste estudo, nosso foco é o pilar social, do contexto sustentabilidade, onde a partir de uma
pesquisa da Gonew.co, desenvolvemos uma consolidação dos principais tópicos abordados, bem
como algumas demandas de mercado e desenvolvemos como referencial o modelo da Figura 1.
Este modelo da estrutura curricular do C2s, foi a base das pesquisas e elaboração dos
artigos realizadas pelos cofundadores e coautores desta obra. E na continuidade apresenta-se
por trilha as principais questões reflexivas, que inspiram as produções.
Figura 1: Visão Geral C2s
3.1. Trilha #Princípios e Contrapontos
Por meio, das exposições dos especialistas, debates de pontos e contrapontos sobre as
abordagens sobre o pilar social, algumas perspectivas do novo capitalismo em relação aos
princípios e contrapontos inspiraram os autores, como:
• O que é Governança Social?
• A boa Governança Social começa numa atuação com Olhar para Fora ou com Olhar para
Dentro da empresa?
• Uma Visão Sistêmica da Governança Social – A importância da confiança
• Quais prós e contras as empresas estão ponderando sobre a Governança Social?
• Qual o principal desafio a superar para que a organização adote práticas de impacto
social? (trabalhando o contraditório e resistências tradicionais sobre o tema)
• Qual a sugestão de como influenciar positivamente o engajamento para este propósito?
• Curar ou machucar?
• Os mitos do ESG, numa ideia central as práticas “sociais”, “ambientais” ou de “governança”
que não gerem valor às empresas não perdurarão. Ao contrário, as que realmente geram
valor são praticadas desde muito antes dessa moda. O ESG é o chamado “package deal”:
tem coisa boa e ruim dentro de um pacote fechado.
• O lucro não é o único objetivo do sistema capitalista.
• Sobre a captura regulatória, no contexto de tomada de decisão, qual seria a mais adequada
para as empresas?
3.2 Trilha #Práticas Sociais
Nesta trilha, foram desenvolvidos o que chamamos dos elementos de gestão e práticas
do social, trazendo os principais referenciais conceituais que envolvem o contexto do social. A
seguir, alguns dilemas que foram tratados na trilha e que influenciaram os autores, nas suas
produções:
• Mudar o mundo na perspectiva das questões raciais, por meio da educação, quais os
aprendizados para os conselheiros?
• A cultura para o social, inicia pelos colaboradores, pelos gestores, ou enfim quais as
estratégias práticas que poderiam ser consideradas efetivas?
• Como sensibilizar o board para pautas efetivas no que se refere às questões sociais?
• Como incentivar os administradores (C-levels) para promover pautas efetivas quanto às
questões sociais?
• Qual a maior dificuldade que ela consegue identificar para as empresas serem mais
inclusivas e diversas?
• Onde um conselheiro pode encontrar dados para analisar o tema da saúde mental dos
colaboradores?
• Relações de trabalho multigeracional (atualmente 5 gerações) – Quais os desafios e
soluções?
• Pandemia e novo normal – Quais os impactos nas novas relações de trabalhos? Sobre
home office, há novidades para startups e corporações?
• Novos tipos de contratos de trabalho – PJ x PF – até quando a CLT resiste? Qual a tendência
dos modelos de participação, retenção de talentos?
• Bem-estar na prática – O discurso e propósitos são poéticos, como funciona na prática e
o que deve ser realizado?
• Sucessão – Como encaminhar nas empresas de startups à corporates?
• Diversidade e inclusão - Viés inconsciente: A roda da identidade
• Diversidade é estratégico e Inclusão é a sustentação
• Riscos e desafios da falta de diversidade, inclusão, equidade e pertencimento
• Como a segurança psicológica se relaciona com inclusão, desempenho e produtividade?
3.3. Trilha #Governança Social
A questão principal desta trilha, passa em como a governança valoriza as organizações com
estratégias para o social. Para o desenvolvimento dos artigos, os autores se debruçaram nos
seguintes tópicos:
• Instrumentos de financiamento de projetos e iniciativas de investimento social.
• Políticas internas que repetem o que já é exigido por LEI não é política ESG.
• Como a governança valoriza as organizações com estratégias para o social?
• Funções nos Conselhos para o Social: As funções de Conselhos atuais e futuras das
empresas na perspectiva da Governança Social
• O Direito e a Responsabilidade Social: Princípios na Temática Social e Questões ESG.
Direitos Humanos e Empresas (Tratados, Políticas, Boas práticas).
• Compliance no contexto Social: Governança Corporativa, Riscos e Oportunidades do
Negócio Compliance Corporativo e integridade.
• O poder e a tomada de decisão na dimensão social: Cultura e propósito para o social.
Desafios contemporâneos e o papel dos agentes da governança. Sensibilização da Alta
Direção. Como comunicar os indicadores. Como Transformar o Mundo com ESG - Pilar
Social.
• Plataformas e Metodologias Globais de Desempenho: Principais Indicadores Sociais.
Mecanismos de governança, Diálogo e Engajamento de Partes Interessadas/Comitês ESG,
Gestão da cadeia de valor, Relatórios de sustentabilidade, OTS/OSCs.
• Riscos Reputacionais: Análise de riscos: moveholders; liderança; estratégias; processos.
• Indicadores Sociais: Indicadores Sociais. Relatórios de sustentabilidade.
3.4. Trilha #Inovação & Mercado
Para esta trilha, as exposições dos especialistas, debates de pontos e contrapontos sobre
as tendências e mercado de atuação, investimentos de impacto e discussões de casos e práticas
no social, foram os principais alvos que inspiraram os autores, como:
• Inovação no contexto Social: A inovação e o impacto das novas tecnologias. Social
Innovation.
• Investimentos de impacto – casos de aplicação social: O que é Investimento Sustentável.
Oportunidades, desafios e tendências. Como Investir de Modo Sustentável. Produtos do
Mercado Financeiro com Aspectos ESG.
• Perspectiva econômica: Envolvimento e Desenvolvimento da Comunidade e Emprego
e Renda. Iniciativas e tendências de mercado que impactam no resultado e valor das
empresas.
• Impactos do negócio na dimensão social: Transformação de modelos de negócio
regenerativos: possíveis caminhos e cases práticos. Ações sociais no mercado.
GOVERNANÇA
SOCIAL
3
CONTEÚDOS
TEMÁTICOS
O LUCRO NÃO É O
ÚNICO OBJETIVO DO
SISTEMA CAPITALISTA
Patricia Lemos Areal
Co-founder C2S
patriciaareal@odilonsantos.com
Capitalismo x Capitalismo Consciente
Como sistema mundial, o capitalismo nasceu com o principal objetivo de gerar riqueza,
por meio da regência de relações econômicas, permeadas de liberdade nas negociações. O
capital acumulado e a geração de riqueza, através do lucro, são suas características primárias.
Conforme dispôs o economista Thomas Woods, no mundo, o capitalismo é o sistema mais
difundido e sua eficácia propicia a redução da pobreza em geral.
O capitalismo visa facilitar a produção de valor, como bens e serviços que servem para
possibilitar o bem-estar de uma sociedade, com a premissa de ter a liberdade como requisito
estrutural.
No sistema capitalista, é notório que sua estrutura traga como alicerce e primazia de
realidade a pura e genuína obtenção de lucro. Entretanto, equivocam-se aqueles que se
limitam ao conservadorismo e às arcaicas definições estruturais do sistema, sem observar as
vertentes pujantes do Capitalismo Consciente.
O Coordenador Geral do Fórum de Inovação da FGV/EAESP, Marcos Augusto de
Vasconcellos, dispõe que os negócios não devem se restringir apenas à geração de lucro, renda
e empregos, mas também a valores de bem-estar social e observa que a raiz do Capitalismo
Consciente se encontra estruturada em três fatores principais:
- Preocupação com a disseminação da miséria e a degradação ambiental;
– A crescente conscientização de que soluções de problemas apenas serão possíveis se
houver a real e efetiva participação do mundo corporativo (Kofi Annan, quando Secretário
Geral da ONU, afirmou que as soluções para a pobreza, a degradação ambiental e outros
desafios não poderão ser encontradas se o setor privado não estiver envolvido);
- O impulso dado pelas Nações Unidas com o estabelecimento dos Objetivos do Milênio
(no ano de 2015 foram conhecidos como Objetivos de Desenvolvimento Sustentável), e
pela criação do Pacto Global, (marco que definiu os princípios de envolvimento do setor
privado na solução dos problemas da humanidade).
Estes fatores, expostos de forma objetiva, transcendem o ter para o ser em sua essência,
provocando a preocupação não limitada ao resultado da produção, mas também com a
qualidade, eficiência e o impacto socioambiental e social na consolidação do “bem” ou “serviço”
para o consumo e a respectiva consolidação do “lucro”.
A busca pelo lucro de modo isolado ultrapassa a vertente do atual capitalismo, em que
as empresas se comprometem e se tornam sustentáveis por meio do desenvolvimento da
sociedade, atuando alicerçadas em sólidos propósitos, valores humanos, respeito ao meio
ambiente, com a devida orientação para todos os envolvidos, sejam colaboradores, liderança
e steakeholders. Como nos ensina Miguel Reale, “Toda sociedade obedece a uma tábua de
valores, de maneira que a fisionomia de uma época depende da forma como seus valores se
distribuem ou se ordenam”.
Verifica-se o presente movimento no mundo empresarial, de viés filosófico e sociológico,
no qual as empresas passam a perceber a necessidade e os benefícios, de fato, quando há
investimento em sua função social, abolindo a ideia limitada de que negócio é matematicamente
igual a lucro.
Para os líderes das empresas como a Container Store, Starbucks, Trader Joe’s, Patagonia
e Whole Foods Market, o que está em jogo é muito maior que o apenas o lucro puramente
dito, “é uma forma de pensar sobre o capitalismo e os negócios que reflete melhor onde
estamos na jornada humana, o estado do nosso mundo hoje e o potencial inato dos negócios
para causar um impacto positivo no mundo.”, diz John Mackey, co-CEO e cofundador da
Whole Foods Market e cofundador com Raj Sisodia da ideologia do Capitalismo Consciente,
Conscious Capitalism.
Trata-se de um engendramento de esforços com o propósito de dar origem ou consolidar
riqueza financeira, intelectual, social, cultural, emocional, espiritual, física e ecológica para todos
os players interessados nas atividades empresariais dessa espécie. Reflete, evidentemente, a
personalidade e autoconsciência das empresas.
Segundo os achados sobre o tema na Harvard Business Review, Tony Schwartz, CEO da
The Energy Project e autor da “The Way We’re Working Isn’t Working”, afirma que as empresas
que praticam o “Capitalismo consciente” têm um desempenho dez vezes melhor que as
tradicionais. Não é pouca coisa.
Isso porque, apesar de o capitalismo, em sua essência, estar relacionado ao individualismo,
à ambição pessoal, ao acúmulo de riquezas e, consequentemente, ao poder, a consciência nos
retorna ao senso coletivo e à função social da empresa. Um dualismo que recobra o bem
maior com foco em uma visão de mundo que evita a concorrência desleal e inconsequente, a
supremacia do poder e o materialismo a qualquer custo.
Para os idealizadores do tema, John Mackey, fundador e co-CEO da Whole Foods e seu
companheiro de ideologia, Raj Sisodia, professor de negócios, o capitalismo pode e deve ser
uma força transformadora tanto para o bem econômico quanto para o bem social.
Raj Sisodia, em sua análise, identifica características fundamentais para o alcance da
discutida autoconsciência empresarial. São elas: propósito declarado, generosidade de
remuneração, qualidade do atendimento ao cliente, investimento em suas comunidades e
impacto no meio ambiente.
Dois anos após o boom de consciência empresarial por esses vanguardistas citados
aqui, em 2015, num esforço conjunto de países, empresas, instituições e a sociedade civil, a
Organização das Nações Unidas (ONU) propôs aos seus países membros uma nova agenda
de desenvolvimento sustentável para os próximos 15 anos, a Agenda 2030, composta por 17
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS.
Figura 2: Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS.
Fonte: ONU - Organização das Nações Unidas
São eles:
Objetivo 1
Erradicação da Pobreza
Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares.
Objetivo 2
Fome Zero e Agricultura Sustentável
Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e promover a
agricultura sustentável.
Objetivo 3
Saúde e Bem Estar
Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades.
Objetivo 4
Educação de Qualidade
Assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade, e promover oportunidades de
aprendizagem ao longo da vida para todos.
Objetivo 5
Igualdade de Gênero
Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas.
Objetivo 6
Água Potável e Saneamento
Assegurar a disponibilidade e a gestão sustentável da água e saneamento para todos.
Objetivo 7
Energia Acessível e Limpa
Assegurar o acesso confiável, sustentável, moderno e a preço acessível à energia para todos.
Objetivo 8
Trabalho Decente e Crescimento Econômico
Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, o emprego pleno e
produtivo e o trabalho decente para todos.
Objetivo 9
Indústria Inovação e Infraestrutura
Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e
fomentar a inovação.
Objetivo 10
Redução das Desigualdades
Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles.
Objetivo 11
Cidades e Comunidades Sustentáveis
Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e
sustentáveis.
Objetivo 12
Consumo e Produção Responsáveis
Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis.
Objetivo 13
Ação Contra a Mudança Global do Clima
Tomar medidas urgentes para combater a mudança do clima e seus impactos.
Objetivo 14
Vida na Água
Conservar e promover o uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos
para o desenvolvimento sustentável.
Objetivo 15
Vida Terrestre
Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, gerir de
forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a degradação da
terra e deter a perda.
Objetivo 16
Paz, Justiça e Instituições Eficazes
Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável,
proporcionar o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, responsáveis e
inclusivas em todos os níveis.
Objetivo 17
Parcerias e Meios de Implementação
Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o desenvolvimento
sustentável.
É evidente a ambição desafiadora e sinérgica do Capitalismo Consciente, que, para além do
lucro puramente dito, se preocupa com o contexto coletivo, social e ambiental, considerando
os seres humanos como sujeitos de direito e o ecossistema mundial como beneficiários das
práticas do desenvolvimento econômico sustentável.
Referências:
O que é capitalismo consciente? https://www.napratica.org.br/o-que-e-capitalismo-consciente/
Harvard Business Review, Companies that Practice “Conscious Capitalism” Perform 10x Better, https://
hbr.org/2013/01/cultivating-a-higher-conscious?language=pt
Harvard Business Review, Companies that Practice “Conscious Capitalism” Perform 10x Better, https://
hbr.org/2013/04/companies-that-practice-conscious-capitalism-perform?language=pt
REALE, Miguel. Filosofia do Direito. 18. ed. São Paulo: Saraiva, 1998
Forbes, John Mackey: Why Companies Should Embrace Conscious Capitalism, https://www.forbes.
com/sites/danschawbel/2013/01/15/john-mackey-why-companies-should-embrace-conscious-
capitalism/?sh=42e8fabc5dd3
Reimagining Capitalism with Higher Consciousness: Raj Sisodia at TEDxNewEngland, https://www.

youtube.com/watch?v=O8faXr6WhCM
OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL (ODS), Pacto Global, https://www.pactoglobal.org.br/

ods e https://brasil.un.org/pt-br/sdgs
GOVERNANÇA
PARA UM FUTURO
SUSTENTÁVEL
Isabel Paulo Braun
Co-founder C2S
isabelpbraun@gmail.com
Ações para além das boas intenções
Implantar boas práticas de sustentabilidade, vai além de boas intenções. É preciso ter
propósito claro, que faça sentido com o modelo de negócio, conhecer o grau de maturidade da
empresa, desenvolver visão inovadora e sistêmica.
Segundo o Fórum Econômico Mundial, o futuro do trabalho aponta para tempos iguais
nas tarefas de humanos e máquinas, mudando as tarefas e competências para 2025 e
transformando a cadeia de valor.
As tecnologias estão se tornando mais sofisticadas e integradas. Ao permitir fábricas
inteligentes, geram alterações profundas nas estruturas sociais, sistemas econômicos e na
forma de viver, transformando a sociedade, remodelando as cadeias globais de valor, o contexto
econômico, social e humano. Isso muda a forma como a tecnologia e a sociedade coexistem,
se convertendo em um novo ecossistema pessoal e transformando a sociedade e a economia
global.
Segundo Guillén (2021), a solução é pensar lateralmente, a “visão periférica”, em de focar
em alguma única tendencia. Guillén, no livro “Como as maiores tendências de hoje vão colidir
com o futuro de todas as coisas e remodelá-las”, aponta que em 2030, teremos menos bebês,
novas gerações de pessoas, novas classes médias, mulheres mais ricas, estilo de vida urbano.
Estamos diante da disrupção tecnológica, economia do compartilhamento, criptomoedas.
Anderson Godz (2022), entende que é preciso debater “A era das contradições”, em cinco
grandes dimensões: poder e economia, sociedade e ética, social e ambiental, inovações e redes
e regulações.
O futuro é incerto, mas é responsabilidade de todos, por meio de uma participação ativa
e responsável no ecossistema em que estamos inseridos, construir um futuro melhor para os
próximos que virão.
Governança Socioambiental
O mundo em constante transformação exige mudança estrutural do negócio e nos

processos. A velocidade de transformação do mercado demanda a antecipação de tendências
para suportar incertezas, exige mudar o mindset e buscar novas práticas de gestão que gerem
diferencial competitivo e performance superior.
Precisamos pensar de forma sistêmica, incorporando uma cultura de alta aprendizagem
e ambiente para pensar criativo e inovar com as de boas práticas de sustentabilidade
socioambiental- ESG.
Sustentabilidade, não é uma agenda nova. Para pensar no futuro é importante pensar no
passado.
Em 1930 o engenheiro Walter Shewhart desenvolveu os primeiros métodos estatísticos
para a Gestão da Qualidade Total (GQT). Em 1962 a escritora, cientista e ecologista Rachel
Louise Carson, publicou o livro A Primavera Silenciosa (Silent Spring) que mudou o conceito de
meio ambiente. Quando John Elkington trouxe o tema “Triple Botton Line”, no seu livro “Canibais
com Garfo e Faca”, em 1994, nos apresentou uma visão além de econômica e financeira para o
modelo de negócio. Ele passa a considerar também a visão ambiental e social.
Em 2000, o Pacto Global da ONU teve a iniciativa para engajar as empresas e organizações
nos dez princípios universais, derivados da Declaração Universal de Direitos Humanos.
Em continuidade a essa iniciativa, a ONU lançou a agenda 2030 e os objetivos de
desenvolvimento sustentável (ODS), em 2015. Diversas métricas foram surgindo para quantificar
os aspectos social, ambiental e de governança, dando transparência aos impactos que as
organizações têm sobre o meio ambiente e toda a cadeia de valor.
O termo ESG (sigla para Environmenal, Social and Governance, no original em inglês, ASG
- Ambiental, Social e Governança, na tradução para o português) vem sendo adotado pelo
mercado financeiro para melhor avaliar os riscos e as oportunidades associadas as decisões
de investimento.
O termo ESG não é um conceito em si, mas, um acrônimo que expressa os critérios
ambientais, sociais e de governança para avaliar o avanço das organizações na direção da
sustentabilidade (IBGC Orienta ESG, pág.9).
ESG é o futuro da nova economia de Capitalismo Consciente de stakeholder. É uma
estratégia que promove diferencial competitivo, acesso a capital, reputação, valor de marca,
gestão de risco, retenção e captação de talentos e valor no longo prazo.
A governança corporativa, responsável por suportar as incertezas e mudanças no contexto
dos negócios, rompe conceitos antigos da administração e fomenta a necessidade de repensar
a estratégia.
A governança é um agente instigador de busca de resultado e de desacomodação.
Quando o objetivo é crescimento e performance superior, investir em governança funciona
como uma proteção para que haja o espaço necessário para ajuste e correção de rota, sem
que haja prejuízos não calculados ou ameaça à estabilidade do negócio, tornando-a atrativa e
alimentando toda a comunidade organizacional.
Governança é um sistema de gestão que traduz os valores e princípios da organização
por meio de controle de processos, procedimentos garantidores de desempenho, mitigação de
riscos de forma preditiva, eficácia, transparência e credibilidade. As boas práticas nessa seara
geram valor a todas as partes interessadas.
A governança é a base de todas as iniciativas e projetos sociais, ambientais e econômicos.
Ela funciona como suporte para as constantes adversidades, promovendo segurança nos
processos de tomada de decisão e novas estratégias, com riscos mitigados.
Os desafios, diante da facilidade proporcionada pelas novas tecnologias, são assegurar
a integridade organizacional e, ao mesmo tempo, permitir às empresas aprendizado e
desenvolvimento.
Um modelo de negócios orientado para a sustentabilidade socioambiental, em que toda a
cadeia de valor está contemplada, gera ganhos reais as organizações.
É importante também implementar e nutrir uma cultura de inovação, ancorada por novas
práticas, alinhadas com o mundo em transformação. Neste processo, lideranças capacitadas
para tomada de decisões complexas é fator chave de sucesso.
Estratégia, inovação e cultura da organização
A velocidade de transformação do mercado demanda a antecipação de tendências para o

futuro. Repensar estratégias para suportar incertezas exige mudar o mindset e buscar novas
práticas de gestão que gerem diferencial competitivo e performance superior para tomada de
decisão.
Correr riscos sem correr riscos. Essa dicotomia provavelmente é a questão principal que
inibe a evolução das organizações nos dias atuais. Inovar, segundo Brandão, Fontes Filho e
Muritiba (2018, p 13), significa “errar, consertar e concertar, além de lidar com falhas”.
Os riscos sempre existirão, mas apenas encontrar formas de reduzi-los não garante um
futuro sustentável. Devemos considerar que não existe um modelo único de estratégia a
ser seguido. Para desenvolvermos a melhor estratégia corporativa e de negócios para uma
organização, devemos levantar algumas perguntas:
Quais os problemas que tenho que resolver?
Qual é a estratégia de longo prazo?
Qual risco potencial tenho que mitigar?
Respondidas essas perguntas, estrutura-se uma estratégia adequada e específica para
cada organização, que gere valor sustentável a todos stakeholders, colocada em prática por
lideranças orientadas para a sustentabilidade socioambiental e com visão sistêmica.
Vale lembrar que planejar uma estratégia corporativa pode e deve ser algo para todos os
tipos e tamanhos de empresa, com comitês e equipes capacitadas e alinhadas.
É preciso sedimentar a cultura de criar soluções a todo o momento e incentivar o
pensamento inovador no cotidiano da empresa, acelerando uma mudança de cultura na busca
por novas soluções e novas possibilidades.
Nesse sentido, a interface da inovação com a estratégia organizacional de governança
corporativa pode potencializar um resultado superior para a todas as partes interessadas.
Inovação é o motor para crescer de maneira sustentável. A organização que não entende
isso enfrenta mais dificuldades para seguir no mercado. Acaba não sendo uma opção: ou a
empresa inova ou fica no caminho.
A inovação possui um papel fundamental para repensar proposito de valor sustentável a
todos stakeholders. Falar de Inovação é falar em colaboração, ambientes com mais diversidade
e inclusão, que tendem a ser mais criativos e inovadores.
É imperativo construir um ecossistema de inovação voltado à resolução de questões de
justiça, desigualdade e bem-estar social, conforme diz Godz (2022).
Pensar de forma sistêmica, incorporando uma cultura de aprendizagem, constituída por
um ambiente para pensar crítico e inovar por meio de boas práticas de ESG. Precisamos
desenvolvercompetências que gerem valor nesta nova economia.
Conclusões
Um mundo em constante transformação exige mudanças, com uma nova mentalidade,
curiosidade e atitude de aprendiz. Apesar de contraditório, Vaclav Smil pode ter alguma razão
ao afirmar que “não existe nenhuma evidência convincente de um futuro de abundância e bem-
estar, tampouco para apoiar os temores catastróficos dos projetos do juízo final uma catástrofe
sem precedentes” .
Guillén (2021), coloca muito bem que, “nenhum de nós pode prever o futuro, mas podemos
abordá-lo com sabedoria, pensando lateralmente continuamente. As regras do jogo continuam
mudando, embora a única resposta possível à mudança seja a própria mudança”.
A transição e dimensão do trabalho, situadas na economia de inteligência artificial, exigem
um ecossistema de criatividade, competências atemporais e colaboração. Somente assim
é possível gerar uma inteligência e propósitos coletivo e individuais para a economia do
conhecimento, as bases que podem guiar a inovação.
É preciso inovar a governança ou governar a inovação para que as organizações se tornem
mais flexíveis, resilientes. Assim elas podem lidar com regulações, com uma visão sistêmica
para uma governança que inspira, inclui, transforma, e gera impacto para uma transformação
sustentável. Tudo isso com visão de longo prazo, para uma economia social com foco no capital
humano, ambiental para a estabilidade do ecossistema
Governança ambiental, social, econômica, climática, tributária, capital humano é o futuro da
nova economia de capitalismo de stakeholders.
É uma estratégia quepromove diferencial competitivo, acesso a capital, reputação, valor da
marca, gestão de riscos retenção e captação de talentos e valor de longo prazo, reforçando a
governança para a nova economia.
A incorporação de práticas de sustentabilidade ambiental, inclusão social e governança do
universo corporativo significam sua consequente transformação em um ativo tangível do ponto
de vista financeiro.
Referências:
FAVORETTO, C. #vivipraver- A História e as Minhas Histórias da Sustentabilidade ao ESG. São Paulo, 2021.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Boas práticas para uma agenda ESG nas
organizações: São Paulo: IBGC, 2022.
Godz, A. A Era das Contradições Para Conectar o Mundo. Sao Paulo: Gonew.co, 2022.
GUILLÉN, F. Como As Maiores Tendencias De Hoje vão Colidir Com O Futuro de Todas as Coisas e Remodela-
las. Rio Janeiro, 2021.
QUAIS OS DESAFIOS A SEREM SUPERADOS
PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES ADOTEM
PRÁTICAS DE IMPACTO SOCIAL?
Carlos E. Gonçalves Bretos
Co-founder C2S
cegbretos@gmail.com
Introdução
Para o cumprimento do papel social de uma empresa, é necessário que os administradores

orientem suas decisões ao bem comum. O objetivo das empresas é prosperar, portanto não se
pode deixar o lucro de lado, mas é necessária uma visão em que ele seja consequência em vez
de prioridade absoluta.
O legítimo sucesso financeiro de uma empresa só é obtido no cumprimento de seu papel
social de justa distribuição dos produtos e serviços ao seu público alvo. Também se consolida na
justa distribuição da riqueza produzida, por exemplo na geração de empregos que suprirão as
necessidades básicas dos indivíduos, garantindo-lhes uma existência digna mas não limitando-
se apenas a isso.
A responsabilidade corporativa também estará sempre relacionada a preocupações
ambientais e sociais, mas com uma visão mais contemporânea. Ela abrange todo o seu ambiente
de negócios e diz respeito à forma como a companhia se relaciona com todo o capital humano
ao seu redor, os stakeholders.
Consideradas aí a preocupação com a saúde e salários de seus funcionários e respectivos
familiares, com as comunidades onde ela está inserida, com relações justas e de reciprocidade
em toda sua cadeia de valor e de suprimentos. Podemos incluir nesse círculo fornecedores e
revendedores, mas também o Estado ou até parceiros em causas sociais maiores.
A sociedade tem questionado e demandado cada vez mais do setor empresarial uma
postura ética, responsável, transparente e, principalmente, de protagonismo frente aos desafios
e às demandas sociais, ambientais e culturais que se colocam todos os dias no mundo.
O Trust Barometer 2022, divulgado pela Edelman (https://www.edelman.com.br) e que
mede atitudes sobre o estado da confiança de países com relação às suas quatro instituições
regentes – negócios, governo, ONGs e mídia – é um ótimo exemplo disso.
Segundo a pesquisa, 64% dos respondentes no Brasil acreditam que as empresas são
as únicas instituições consideradas confiáveis, competentes e éticas. Um total de 63% dos
respondentes dizem comprar ou defendem marcas com base em seus valores e crenças.
Valores e crenças também são as bases que 58% usam ao escolher um lugar para trabalhar
e 60% usam para escolher onde investir.
Vivendo na era digital e da comunicação instantânea, em que qualquer acontecimento viraliza
na velocidade de um click, uma simples comunicação, fala ou colocação inadequada é capaz de
causar danos incalculáveis à reputação e valor de uma grande organização instantaneamente.
Casos de discriminação, negligência e corrupção - só para citar alguns exemplos -
continuam fazendo parte do cotidiano e os consumidores estão cada vez mais direcionados a
escolher o que compram de acordo com as ações das empresas. Não é à toa que o tema ESG
(Environmental, Social and Governance) está em evidência e já impacta os investimentos e o
crescimento das companhias.
Tudo isto considerado, entendendo as expectativas pelo lado dos stakeholders das
empresas, por que então muitas delas ainda relutam sobre a adoção de ações e práticas sociais,
fundamentais para a saúde mental, fisica e financeira de seus colaboradores e de todos os seus
stakeholders ? É o que pretendemos explorar a seguir.
Forças externas impulsionando a agenda ESG
1. Comportamento do consumidor: a chegada das novas gerações ao mercado de consumo,

muito mais engajadas tanto nas questões ambientais como sociais. Estas gerações já
nasceram num ambiente marcado pela falta de atenção da sociedade com a questão
da sustentabilidade, considerada aqui em todas as suas dimensões. Mais críticos, mais
conectados e bem-informados, cobram posturas adequadas das empresas.
1.1. Cerca de 70 milhões de brasileiros pertencem às gerações Y (nascidos após 1981) e
Z (nascidos após 1997). Entre a população economicamente ativa no Brasil, segundo o
IPEA, esse público representa 46% e, em 10 anos, deve representar 70%. Ou seja: agora
– e mais ainda no futuro – são as gerações que estão e seguirão moldando o novo
capitalismo, e as organizações que não entenderem isso, tendem a ter dificuldades.
2. Branding: A mudança de comportamento do público impacta diretamente na percepção
que os consumidores formam sobre as marcas. Dificilmente uma empresa conseguirá
trabalhar o seu branding sem definir propósitos que envolvam os conceitos de ESG.
Nesse caso, estamos falando da relação mantida com osconsumidores e também com os
colaboradores, pois a ascensão dessas novas gerações não acontece apenas no mercado
de consumo. Esses jovens estão entrando no mercado de trabalho e têm dado preferência
às empresas que investem em boas práticas nas áreas ambientais e sociais.
2.1. Uma pesquisa realizada pela Ernst & Young em 2020 com 300 novos investidores
mundiais mostrou que 91% deles levam em consideração o desempenho não
financeiro das companhias na tomada de decisão de investimento. Dessa forma, o
mundo dos negócios está de olho em práticas constantes e verdadeiras da agenda
ESG das empresas.
3. Mercado financeiro: Enquanto essa discussão sempre esteve muito restrita a determinados
grupos da sociedade, como ambientalistas ou mesmo filantropos, as mudanças foram bem
significativas e hoje o assunto é prioridade nos relatórios financeiros.
3.1. Segundo estudo da McKinsey, se as práticas ESG forem bem executadas, o lucro
operacional das empresas pode crescer até 60%. Companhias que fazem parte do
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3 tiveram, nos últimos oito anos, um
crescimento acumulado de 61%, contra uma queda de 4% no faturamento total das
empresas presentes na Bolsa.
Todos esses fatos colocados, resta a pergunta: por que ainda é relativamente baixa a
quantidade total de empresas no Brasil já envolvidas com a criação e execução de integração
das práticas ESG ao seu planejamento estratégico?
Buscando respostas, encontramos no estudo Guia Salarial 2023 da Robert Half, uma das
maiores empresas mundiais de recrutamento e seleção, os obstáculos abaixo elencados para a
adoção de práticas ESG apontados pelas empresas brasileiras.
Principais obstáculos para a adoção de práticas ESG dentro das

empresas brasileiras
O Guia Salarial 2023 da Robert Half elenca os obstáculos mais apontados pelas empresas:
• Ausência de uma área dedicada ao tema 56%
• Falta de profissionais qualificados e especialistas no assunto 55%
• Limitação de fundos para implementação 40%
• Falta de apoio/empenho da liderança 37%
O mesmo estudo também constata que, em 78% das empresas, notou-se muito maior
atenção dos colaboradores com a cultura corporativa nos últimos 12 meses. O número
absolutamente significativo de 90% destas empresas já têm consciência de que uma cultura
forte é essencial para atrair e reter pessoas talentosas.
Cumpre destacar também na pesquisa que 48% dos recrutadores apontam diversidade,
equidade e inclusão (DEI) como os temas mais abordados pelos candidatos nas entrevistas,
seguidos de ética e valores corporativos (47%) e fontes de financiamento e investimentos (38%).
Atentas à tendência, 31% das empresas já revelam usar a promoção de seus valores para
atrair profissionais e 34% estão buscando melhorar a cultura corporativa como estratégia para
a retenção de talentos.
É interessante elencar alista contendo as principais ações em curso orientadas ao tema
Diversidade, Equidade e Inclusão pelas empresas, segundo apuração da mesma pesquisa:
• Treinamentos de viés inconsciente 41%
• Tornar as ações de DEI e ESG públicas para todos os stakeholders 37%
• Criação de comitês ou grupos de apoio interno 37%
• Mudanças para melhorar a experiência dos colaboradores 34%
• Mudanças em processos seletivos como CVs ocultos e vagas afirmativas 31%
• Contratação de profissionais com foco em DEI e/ou ESG 30%
Há ainda outros desafios, não tão aparentes na pesquisa da Robert Ralf, mas que são
tradicionalmente tema de vários foruns de discussões:
• Dificuldades de mensuração de resultados
• Melhor e maior compreensão por toda a liderança e gestores dos 17
Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU e quais deles são impactados
significativamente pelo negócio
• Conscientização, promoção e divulgação das boas ações e práticas corporativas
O momento atual de evolução da humanidade entende que o modelo econômico vigente
já foi além dos seus limites, as mudanças climáticas são cada dia mais intensas e a desigualdade
social nos desafia a rever conceitos e valores.
A participação fundamental é a da liderança, estimulando, orientando e dando o bom
exemplo, disseminando as ações pragmaticamente e provocando o engajamento dos
colaboradores, fornecedores e todos os outros stakeholders.
Dados de uma pesquisa realizada pela Egon Zehnder, consultoria global em liderança, com
972 profissionais em 19 países - sendo 4% do Brasil - apresenta que os CEOs são vistos como
os responsáveis pelo tema sustentabilidade e têm a tarefa de capacitar equipes para cumprir
essa agenda.
Segundo a pesquisa, para 68% dos entrevistados o CEO é o responsável na companhia para
comandar a frente ESG.
Há várias formas para executar esta responsabilidade, que passa por incentivar e apoiar
o estabelecimento de metas e indicadores de acordo com os valores da companhia, usando
sua influência e poder de decisão para viabilizar os processos internos de implementação dos
programas de sustentabilidade integral do negócio, como parte integrante e indissociável da
estratégia empresarial.
Mas a responsabilidade maior nesse processo é certamente a de desenvolver ou atrair
autênticos líderes que ajudem a desenvolver e consolidar essa metodologia como parte do
cotidiano da empresa, incorporando-a à cultura do negócio.
Perfil da liderança para capitanear essa transformação
Estamos diante de uma mudança, que traz novas visões e demandas para as lideranças. É
necessário compreender que outras habilidades são necessárias para os perfis dos líderes que
comandarão essas mudanças dentro das empresas. Segue uma proposta:
1. Visão e pensamento sistêmicos: uma das habilidades mais importantes é a capacidade
de compor uma visão sistêmica ou holística. É dessa forma que a liderança consegue
identificar onde estão as principais oportunidades para tornar o negócio mais sustentável,
quais são os obstáculos e quais podem ser os resultados.
2. Inteligência emocional: implementar uma política ESG exige uma gestão de mudanças
estruturais, o que requer líderes preparados para lidar com essa questão.
3. Empatia: tratamento ético e humanizado dos colaboradores. É preciso encontrar
uma forma de ver as pessoas além de seus números, considerando suas necessidades,
expectativas, limitações e potenciais.
4. Capacidade Inovativa: a necessidade de consolidar soluções que ajudem a alcançar
resultados melhores e mais estratégicos, estimulando a busca por novas alternativas por
parte dos seus times.
5. Adaptabilidade: as demandas sociais continuarão a mudar rapidamente, assim como as
questões ambientais ou de governança. Daí a importância da capacidade de se adaptar
também rapidamente a novas condições e a cenários diferentes, além de considerar
ativamente novas necessidades e as oportunidades que possam surgir com elas.
6. Foco e valorização da diversidade: necessidade de formar times representativos e
diversos em todos os níveis, a partir dos conselhos e da diretoria executiva, oferecendo
oportunidades e equidade a diferentes grupos sociais, promovendo políticas afirmativas e
medidas de conscientização, além de prevenção e mitigação do preconceito.
7. Transparência e comunicação: agir eticamente e de forma clara, favorecendo o fluxo
de informação de forma estruturada e sempre de acordo com os princípios e a cultura da
empresa. Isso apoia muito a criação de um ambiente positivo, voltado ao desenvolvimento
e sem problemas mais graves de comunicação.
Aspectos de governança corporativa já são relativamente bem conhecidos, da mesma

forma que medidas de proteção ao meio-ambiente, mas recomendações claras associadas ao
tema social ainda são tratadas na agenda particular de cada empresa.
Quais seriam então algumas destas práticas sociais que deveriam ser avaliadas pelas
empresas, para implementação - com definições claras de métricas,implementação e
comunicação ao mercado - como inicio ou continuidade deste caminho de adequação à
sustentabilidade dos seus negócios ? É o que veremos a seguir.
Propostas efetivas de ação
1. Ações e comportamentos valorizados, relacionados ao público interno:

• Valorização do ser humano, da sua dignidade e, consequentemente, do Capital Humano;
• Gestão justa e transparente nas relações e decisões, com equidade;
• Primar por uma boa comunicação;
• Coerência nas atitudes;
• Política de salários e benefícios condizentes com as atividades realizadas pelos
colaboradores;
• Preocupação com a saúde e segurança no trabalho;
• Ótima gestão do conhecimento e capacitação de colaboradores;
• Políticas claras de recompensa e reconhecimento;
• Ambiente ético;
• Valorizar a diversidade com um programa estruturado de oportunidades;
• Preocupar-se com a qualidade de vida de seus colaboradores;
• Preocupação com o clima organizacional;
• Incentivo ao voluntariado;
• Desenvolvimento e a retenção de talentos;
• Coibir o trabalho infantil, o trabalho forçado e as práticas disciplinares indesejáveis;
• Respeitar a carga e horário de trabalho;
• Desenvolver um programa de educação e consciência ambiental e social e fomentar sua
disseminação pelos colaboradores;
• Apoiar e fomentar iniciativas sócioambientais de seus colaboradores;
• Adotar e disseminar uma política de consumo consciente.
2. Ações e comportamentos valorizados pelo público externo:

• Ter um bom relacionamento com as comunidades do entorno, procurando entender suas
necessidades, alinhando essas necessidades ao planejamento estratégico da empresa, via
ações sociais e até investimento social privado, o “Envolvimento Sustentável”;
• Apoiar ou financiar projetos sociais que possam efetivamente gerar
transformação na sociedade onde se desenrolam, promovendo educação, novos
conhecimentos e condições que sejam permanentes e não pontuais;
• Monitorar essas ações via indicadores de performance;
• Praticar assistência emergencial e a filantropia com causas nobres e pontuais;
• Cobrar e fomentar reciprocidade de seus fornecedores e revendedores;
• Exigir coerência ética de toda cadeia de fornecedores e revendedores;
• Dar e cobrar contrapartida dos poderes públicos;
• Criar e possibilitar aos consumidores de seus produtos e serviços alternativas coerentes
com as demandas atuais. (Apenas um pequeno exemplo: logística reversa.)
Conclusões
Há muitas expectativas dos stakeholders que ditam e seguirão ditando os comportamentos

esperados das empresas e seus dirigentes, ao mesmo tempo em que há vários aspectos e
desafios considerados pelas lideranças empresariais para melhor se adequar a estas demandas.
Partiram na frente as empresas que, por motivo de regulações externas - como as S.A. por
exemplo - instituíram ações e relatórios transparentes e auditados, relacionados não apenas
às informações de seus resultados financeiros, como também às informações relativas aos
resultados de proteção ao meio-ambiente e desenvolvimento social.
Mas a verdade é uma só: as mudanças permanecerão e todas as empresas precisarão ter
tais recursos e atividades associadas à sua estratégia de negócios, muito bem executadas e
melhor comunicadas.
É inovar ou evaporar.
Referências:
Magaldi, S / Salibi Neto, J. Liderança Disruptiva. São Paulo, Gente Editora, 2022
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Boas práticas para uma agenda ESG nas
organizações: São Paulo: IBGC, 2022.
Godz, A. A Era das Contradições Para Conectar o Mundo. Sao Paulo: Gonew.co, 2022.
2022 Edelman Trust Barometer - https://www.edelman.com/trust/2022-trust-barometer
IPEA - Indicadores mensais de mercado de trabalho -
https://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/10874/1/cc53_nota_3_indicador_mensal_mercado_de_
trabalho.pdf
Pesquisa global da EY, Fifth global institutional investor survey – How will ESG performance shape your
future? - https://www.ey.com/pt_br/news/2021-press-releases/02/estudo-esg-ey
Pesquisa Mckinsey - Práticas ESG podem criar valor de cinco formas https://www.mckinsey.com/capabilities/
strategy-and-corporate-finance/our-insights/five-ways-that-esg-creates-value/pt-BR
Pesquisa Guia Salarial 2023 Robert Half https://www.roberthalf.com.br/guia-salarial
Pesquisa Egon Zehnder – It Starts with the CEO - https://www.egonzehnder.com/it-starts-with-the-ceo
O ASG É
SUSTENTÁVEL?
Flavio Siniscalchi
Co-founder C2S
flavio@siniscid.com
Introdução
Há 800 mil anos, alguns hominídeos faziam uso esporádico do fogo. Há 300 mil, anos os
Homo Erectus, Neandertais e os antepassados do Sapiens aprenderam a dominar o fogo. Com
isso, passaram a ter um poder superior sobre outras espécies.
Depois, por meio da agricultura, foram se fixando na terra e a forma como se organizavam
socialmente passou a ser cada vez mais relevante. Através de tribos territoriais, sistemas feudais,
reinos e países, a humanidade criou várias formas de se relacionar, se proteger e se sustentar.
O advento da revolução industrial gerou uma mudança substancial na maneira como a
sociedade passou a produzir riqueza, distribuir renda e acumular patrimônio, além de passar a
consumir recursos naturais em níveis nunca experimentados.
A partir da metade do século XIX, várias crises levaram ao início do debate sobre um modelo
maissustentável de desenvolvimento. Iniciativas como o “Britain’s Alkali Acts”, de 1863, e grupos
organizados como o “Coal Smoke Abatement Society”, de 1898, foram pioneiros no assunto do
combate a poluição nas cidades industriais na Inglaterra.
Nos Estados Unidos, a preocupação com a conservação da natureza levou à criação do
primeiro Parque Nacional, em Yellowstone (1872).
Apesar do esforço de empresários como Andrew Carnegie, que lançou o “Evangelho da
Riqueza”(“Godspell of wealth” ,1889), pregando que “americanos extremamente ricos como
ele têm a responsabilidade de dedicar parte da sua fortuna em benefício do bem comum”, a
evolução do conceito de equilíbrio ambiental, social e econômico só começou a tomar forma a
partir da segunda metade do século XX.
Figura 3: História ASG
O que é ASG?
ASG é a sigla para Ambiental, Social e Governança, do inglês Environmental, Social and
Governance (ESG). Esta sigla surgiu numa conferência da ONU chamada WhoCaresWins (Quem
cuida ganha), em 2004. O relatório dessa conferência aponta recomendações para incorporar
na análise econômica das empresas os fatores de impacto da organização no meio ambiente
(Ambiente), e da qualidade das suas relações com colaboradores, fornecedores, clientes e a
sociedade em geral (Social). Também leva em conta a liderança da organização, relação com
sócios, controles e políticas internas (Governança).
A figura a seguir mostra de forma resumida os objetivos maiores do ambiente ASG como
estabelecidos nessa conferência, bem como os papeis dos principais atores.
Como está a montagem desse ambiente ASG?
Figura 4: Objetivo e papéis no Ambiente ASG
Fonte: 2005 IFC Investing for long term Value Report
O assunto da sustentabilidade da humanidade é profundo e extremamente complexo. A

boa notícia é que a sociedade está amadurecida ou amedrontada a ponto de dar relevância e
alguma urgência a esse assunto.
O contraponto a essa relevância é que temos a tendência de escolher o caminho
aparentemente mais simples e, com isso, adotar visões rasas e por vezes enganosas. Para
resolver o problema de uma forma rápida, pulamos para os atributos sem estabelecer as
relações de causalidade.
A mudança do objetivo de uma empresa de “maximizar o valor para o acionista”
para “maximizar a geração de valor para a sociedade em geral” ainda confunde
gestores, conselheiros e investidores.
Apesar do desejo cada vez mais manifesto da sociedade, principalmente por parte das
gerações mais recentes, ainda não está claro como essa mudança será bem explicada, planejada
e principalmente motivada.
Talvez quando tivermos um método aceito por todos para medir as relações de causa e
efeito, e pudermos determinar com mais clareza o que se ganha ou se perde nos componentes
lucro, impacto social e impacto ambiental, o ASG possa se tornar o novo padrão de gestão de
negócios e organizações em geral.
Além do impacto nos fatores A e S variarem bastante por segmento de indústria, as métricas
utilizadas para análise, medição e comparação também variam. E, nesse ambiente ainda carente
de uniformização, regulação e fatores claros, vários mitos são criados. Vamos comentar alguns.
Mito 1: programas ASG impactam negativamente o resultado dos

investimentos
Aparentemente, investir em reduzir riscos ou melhorar o desempenho em fatores ASG

tende a afetar negativamente o desempenho no curto prazo. Porém, não há evidencias que
comprovem esse mito quando consideramos prazos mais longos.
Ao contrário, há indicações de que, numa perspectiva de 5 anos, os investimentos em
fundos sustentáveis desempenham iguais ou melhores que os não-sustentáveis.
Um estudo da empresa ESG Book divulgado pela Reuters, com um portfólio modelo de 60
a 85 empresas líderes de desempenho em fatores ASG na Europa ,apresentou rentabilidade
1,59% aa melhor que seu benchmark geral, de janeiro de 2017 a abril de 2022. O mesmo
exercício na Asia-Pacífico indicou +1,02%, na América do Norte +0,17% e globalmente +0,13%.
No entanto, de maneira ampla, a dificuldade de medir e comparar o nível de atendimento
a fatores ASG das empresas torna muito difícil e questionável comparar desempenhos
econômico-financeiros.
É importante entender como os componentes A, S e G geram ou destróem valor. O mesmo
estudo acima identificou que o desempenho econômico varia muito em função do componente
A, S ou G focado pela empresa.
Portfólios com empresas focadas em Governança desempenharam em média +2,17% aa
na Europa, +1,42% aa Global, +0,72% aa na APAC, +0,70% aa na AN. Esta é a variável que melhor
impactou em todas as regiões.
O foco em Ambiental impactou menos, com +0,83% aa na APAC, +0,28% aa na AN, +0,21%
aa na Europa mas -0,82% aa Global.
O pior desempenho ficou com o Social. Empresas que focaram e desempenharam bem no
quesito social tiveram um impacto de +0,43%aa na APAC, +0,03%aa na Europa, -1,29%aa na NA
e -2,52%aa Global.
A dificuldade de estabelecer relações de causalidade torna quase impossível correlacionar
medidas ASG com desempenho econômico. A decisão de investir nesses fatores torna-se muito
difícil, tanto para investidores quanto para conselheiros e executivos.
Após uma pesquisa com CEOs e CFOs de empresas da S&P 1500, o Corporate Governance
Research Initiative, da Stanford Graduate School of Business e o Rock Center for Corporate
Governance, da Stanford University concluiu que “em resumo, não sabemos qual o impacto
financeiro da implementação de fatores ASG”. (grifo meu)
Mito 2: o ASG está bem estabelecido no mercado de investimentos - os
investidores
A demanda por investimento sustentável e com impacto positivo na sociedade é uma

tendência bem estabelecida. Mas como essa demanda será atendida ainda é um tema em
discussão e sujeito a tentativas, acertos e erros.
Apesar de termos princípios de sustentabilidade razoavelmente estabelecidos, estamos
ainda um pouco longe de ter fatores e técnicas de avaliação e medição consagrados. Os fatores
ASG são a tentativa em discussão no momento, sob alguma controvérsia.
Um estudo do Capital Group com 1130 investidores globais indica que as principais barreiras
mencionadas para investir ou aumentar o investimento sustentável com fatores ASG são:
• 40% Falta de dados robustos sobre ASG;
• 35% Preocupação com desempenho e sacrifício de retornos;
• 30% Preocupação com “greenwashing”;
• 27% Cenário regulatório confuso e complexo.
Para se ter uma ideia, somente cerca de USD 35,3 trilhões, ou 35% dos USD 103.1 trilhões
geridos pelos 5237 signatários do acordo “Princípios do Investimento Responsável” das Nações
Unidas, atendem aos princípios de investimento sustentável. Este grupo reúne gestores de
investimentos, proprietários de ativos e provedores de serviços, dos quais 123 no Brasil.
Pelo lado dos investidores, ainda há uma lacuna entre o discurso e a prática. Segundo
pesquisa PWC em 2021, quando perguntados se estariam dispostos a aceitar uma taxa de
retorno menor pelo investimento em uma empresa com atividades benéficas para a sociedade
e o planeta, 49% disseram que não, 17% talvez e 34% concordariam.
Podemos dizer que os fatores ASG estão sendo demandados pelos investidores mais pela
tentativa de mitigar ou eliminar os riscos das empresas investidas, porém sua validade para
estratégias de adição de valor para o negócio ainda não está comprovada e reconhecida.
Mito 3: ASG está bem estabelecido no mercado de investimentos - os

fundos
Existem evidências de que a maior parte dos atuais fundos ASG no mundo já existiam e
foram re-rotulados nos últimos anos como ASG.
Segundo reportagem de outubro 2022 da Bloomberg: “O número de novos fundos ASG
mostra forte queda à medida que gestores de ativos freiam o redirecionamento de produtos
existentes em meio ao aumento do escrutínio regulatório.”
Ainda segundo a reportagem, uma análise recente mostrou que na Europa, de 9078 fundos
ligados a sustentabilidade somente 1275 eram novos. A própria BlackRock mudou o nome de
um fundo 3 vezes em 7 anos (atual Sustainable Advantage Large Cap Core Fund com USD 650
milhões).
Segundo reportagem “One Fund, Three Names and Lots of Questions for ‘ESG’” da
Bloomberg “eles também redefiniram critérios para permitir investimentos em indústrias como
térmicas a carvão e empresas de petróleo”.
A discrepância das métricas entre consultorias de “rating” sobre uma mesma empresa
também demonstra porque a confiabilidade desses fatores - e, sobretudo, das métricas em
si - ainda é motivo de controvérsia.
No Brasil, até 2021 a subcategoria da classe ações denominada “sustentabilidade/
governança” da classificação da ANBIMA de fundos regulados pela Instrução CVM 555 era a
única que contemplava investimentos sustentáveis.
Mas, quando se fez uma análise histórica considerando os critérios utilizados, observou-se
um crescimento de aproximadamente 50% no número de fundos que se autodeclararam como
sustentáveis e de quase 300% nos ativos sob gestão entre 2016 e 2021.
A fim de garantir o crescimento robusto e saudável de fundos de investimento sustentáveis
no mercado brasileiro, desde 3 de janeiro de 2022, passou a vigorar na autorregulação da
ANBIMA o documento “Regras e Procedimentos para Identificação dos Fundos de Investimento
Sustentável (IS)”. Ele estabelece critérios e requisitos para identificação de fundos de ações ou
de renda fixa como fundos de investimento sustentável.
Eles devem atestar formalmente compromisso com a sustentabilidade, adotar ações
regulares compatíveis com o alcance e o monitoramento desse objetivo e dar transparência
a essas características ao investidor e ao público em geral. As novas regras também permitem
que, ainda que não tenham objetivo de sustentabilidade, os fundos de ações e de renda fixa que
levam em consideração questões ASG se diferenciem daqueles que não o fazem, informando
essa condição nos materiais de marketing, desde que também atendam a determinados
requisitos.
Apesar de haver um crescimento inconteste do interesse por investimentos que atendam a
princípios de sustentabilidade, as indústrias e o mercado em geral ainda não estão confortáveis
com os critérios e fatores de sustentabilidade e ASG, e principalmente a forma como são
medidos e comparados.
A boa notícia, porém, é que inúmeras agencias governamentais e entidades independentes
no mundo estão empenhadas em aumentar a segurança para o investidor e forçar a
transparência e a clareza nos critérios e métricas aplicadas.
Mito 4 - ASG está bem estabelecido no mercado de investimentos - os

gestores
Outra discussão importante diz respeito à responsabilidade fiduciária dos gestores de

fundos em relação ao desempenho dos ativos sob gestão.
A pressão para que fatores ASG não façam parte das decisões de investimento é grande
sobretudo nos EUA. Seja por receio de sacrificar desempenho, seja para proteger atividade
econômicas relevantes localmente, recentemente 16 estados passaram legislação com fatores
restritivos para investimentos do governo que se guiem por fatores relacionados a ASG.
No Brasil, os critérios estabelecidos pela ANBIMA para gestores de fundos IS e que consideram
questões ASG tratam da existência de um compromisso formal com sustentabilidade na
atividade de gestão, governança e transparência. O documento que formaliza tal compromisso
deve conter uma descrição de diretrizes, regras, procedimentos, critérios e/ou controles que
sejam adotados em relação à sustentabilidade na gestão de fundo ou fundos na instituição, ao
estágio e escopo de implementação e à governança.
Esse documento deve estar disponível para consulta interna e pública e sofrer atualizações
em períodos não superiores a 24 meses.
Além disso, o tema sustentabilidade será incluído nas provas de certificações da ANBIMA,
que também está desenvolvendo cursos destinados aos profissionais do mercado e aos
investidores.
Mito 5: ASG não se aplica a investimentos de “venture capital”
Apesar de não estar na lista das principais preocupações de curto prazo de empresas
recém-formadas, percebe-se que várias startups já nascem e se desenvolvem naturalmente
seguindo princípios de sustentabilidade. Talvez isso ocorra por seus fundadores já estarem
individualmente envolvidos nesse contexto social.
No entanto, percebe-se uma preocupação crescente por parte dos investidores com o
atendimento dessas empresas a princípios de sustentabilidade. Segundo pesquisa da PwC em
2021 sobre investimento responsável em “venture capital”:
• 76% dos respondentes passaram a considerar fatores ASG nos processos de
investimento;
• 37% já recusaram investir devido a preocupações com não atendimento a fatores
ASG;
• 64% disseram que seus sócios têm expectativas ligadas a gestão de riscos ASG.
Ainda segundo o relatório, no nível de uma empresa de portfólio, a observância de fatores
ASG pode aumentar as chances de um “follow-on” e aumentar o valor de saída seja por venda,
compra por PE ou IPO.
Devido à sua natureza inovadora e disruptiva tanto tecnologicamente quanto em modelos
de negócio, essas empresas frequentemente operam em um espaço sem ou com pouca
regulação. Como é inevitável que sejam criadas regulações para reduzir riscos e impactos
associados a estas inovações, existe um benefício real de prestar atenção e se alinhar com
fatores ASG em preparação a futuras mudanças regulatórias.
Ações que deem ênfase a propósito e sustentabilidade também funcionam para atrair e
reter talentos, especialmente considerando a competição dessas empresas com companhias
maiores e bem estabelecidas.
Mito 6 - ASG está bem integrado na estratégia das empresas
Pelo lado das empresas, tópicos ASG já fazem parte da estratégia de longo prazo de um
número crescente, pelo menos nos discursos. Mas nota-se um desalinhamento entre estes
objetivos e os fatores de bonificação dos executivos.
Segundo pesquisa de CEO ́s da PwC, o tópico representação de gênero está presente em
38% das estratégias de longo prazo (42% no Brasil), mas refletida somente em 11% dos pacotes
de remuneração (12% no Brasil). Representação de raça e etnia estão em 23% das estratégias
(36% no Brasil), mas somente em 8% dos pacotes de remuneração, tanto globalmente quanto
no Brasil.
A conclusão é que a prioridade de ação não acompanha a declaração de intenções.
Mito 7: métricas ASG medem perfeitamente o desempenho ASG
A não comprovação desse mito talvez seja o mais prejudicial para a disseminação de uma
cultura de sustentabilidade ou ASG no mundo empresarial e de investimentos.
A IOCO (International Organization of Securities Commissions) emitiu um relatório em
novembro de 2021, onde relata a constatação que:
• Existe pouca clareza e alinhamento nas definições, incluindo o que os “ratings”
ou dados pretendem medir;
• Existe falta de transparência sobre as metodologias que determinam esses
“ratings” ou dados;
• Existe uma ampla divergência dentro da indústria de dados e “ratings” ASG e
uma cobertura desbalanceada dos produtos oferecidos em relação a segmentos e
geografias, tornando difícil seguir determinadas estratégias de investimento;
• Existem preocupações a respeito de conflitos de interesse entre provedores de
“ratings” ou dados quando essas entidades também fazem consultoria para as
empresas sujeitas a esses “ratings”;
• Há necessidade de melhorar a comunicação com empresas que são sujeitas a
“ratings” dada a importância de assegurar que os “ratings” ou dados são baseados
em informações claras e reais.
Ainda há um bom caminho a percorrer até que os “ratings” de ASG possam mostrar uma
boa relação com desempenho, risco, falhas ou quaisquer outros marcadores de desempenho.
Instituições independentes que tentem medir as características de uma empresa de maneira
clara e confiável devem ter metodologias e resultados similares. Ainda não é o caso para ASG.
A boa notícia é que a divulgação de desempenho ASG é um campo em franca evolução. A
International Platform on Sustainable Finance (IPSF), lançada em 2019, fez uma análise de 18
países, incluindo Brasil.
Esse relatório traz um resumo do esforço de cada país em desenvolver diretrizes de
medição e reporte.
Além disso várias instituições internacionais estão trabalhando no assunto:
• O “G20 Sustainable Finance Working Group” (G20 SFWG) foi mandatado pelos
ministros de finanças e presidentes de bancos centrais para desenvolver um “G20
Sustainable Finance Roadmap”;
• A “Sustainable Finance Taskforce” da IOSCO trabalha na construção de categorias
de reportes para investidores e outros participantes do mercado. Também
estabeleceu um “International Sustainability Standards Board (ISSB)” reportando
ao “International Finance Reporting Standards Foundation” (IFRS);
• O “Financial Stability Board” (FSB) coordena instituições internacionalmente para
o desenvolvimento e promoção de políticas efetivas para regular e supervisionar
o setor financeiro. Está examinando as regras de reporte de assuntos ambientais
nos 26 países membros;
• O “Network of Central Banks and Supervisors for Greening the Financial System
(NGFS)” publicou varios trabalhos relacionados a Relatorios de Sustentabilidade
de instituições financeiras ou não, e bancos centrais.
• O “European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG)” emitiu sete documentos
em 2021 indicando uma variedade de instrumentos para o desenvolvimento de
regras de divulgação de relatórios de sustentabilidade.
Mito 8: ASG é moda jovem
Sustentabilidade não é uma “moda jovem”. Mas os mais jovens serão os maiores condutores
- ou não - dos investimentos sustentáveis ou ASG. As gerações Y ou “millennials” (nascidos entre
1980 a 1994) e Z (nascidos entre 1995 e 2010) combinadas correspondem a 43% da população
dos EUA, e 49% da população mundial.
Além dos “millennials” serem a maior força de trabalho na história dos EUA, junto com a
geração Z receberão entre 20 e 40 de trilhões de dólares em herança nas próximas décadas.
Isto significa que suas atitudes, valores e tolerância a risco vão moldar suas estratégias de
investimento. E com certeza vão fazer pressão sobre o mercado para ter investimentos
adequados a essas estratégias de sustentabilidade.
No entanto, esses investidores éticos são céticos em relação a fatores ASG, questionando
se eles realmente têm por objetivo o meio ambiente e a justiça social.
Segundo reportagem do Washington Post de junho de 2022, se “millennials” e geração Z em
condição de investir não ficarem satisfeitos com as esperadas regras da SEC e outros órgãos
reguladores sobre ASG, podemos esperar uma demanda crescente por novos indicadores de
investimento sustentável.
Conclusões
Ao longo dos últimos 20 anos, o impacto das atividades das empresas na sociedade e no
meio ambiente tem chamado a atenção do público, seja investidor ou não.
Aparentemente uma parcela significativa do público estaria mais inclinada a comprar de
empresas que demonstram se importar com fatores de sustentabilidade. O mesmo se deu com
a preferência para se empregar em empresas que demonstram se importar com fatores de
sustentabilidade.
Aqui no Brasil, a CVM fez uma pesquisa com investidores e identificou que 64% consideram
algum critério ASG na escolha dos investimentos e, destes, 84,4% focam no aspecto ambiental,
76,6% na governança e 75,9% no social. Podemos afirmar que a tendência de olhar de forma
mais ampla as atividades econômicas, veio para ficar.
Pesquisa Deloitte sobre geração Z e Y (millenials) de 2022 identificou que 90% estão fazendo
algum esforço para reduzir seu próprio impacto no meio ambiente, inclusive pagando mais
por escolhas sustentáveis. Estas gerações também consideram diversidade e inclusão fatores
importantes para retenção no trabalho.
No entanto, ainda há muito debate sobre 3 questões principais que afetam a adoção mais
ampla da sustentabilidade como fator relevante nas decisões de um investimento ou gestão de
um negócio:
1. A definição de Sustentabilidade. Segundo pesquisa da ANBIMA, muitos executivos
confundem sustentabilidade com o compromisso com ações que garantam a solidez nos
negócios, ou com filantropia ou benevolência através do apoio a causas sociais e/ou a
disponibilização de um bom ambiente de trabalho e de benefícios aos colaboradores. Ainda
são poucas as empresas que entenderam a importância da sustentabilidade como um pilar
fundamental do desenvolvimento de um novo modelo de negócio que gere benefícios
amplos e duradouros para o negócio e para a sociedade.
2. O impacto no desempenho econômico /financeiro da empresa. Existe ampla
literatura eestudos sérios que indicam pouca variação na rentabilidade comparada de
negócios considerados sustentáveis ou não. Além disso, não conseguimos identificar
nenhum estudo que indique uma relação causal entre desempenho econômico-financeiro
x fatores de sustentabilidade.
3. Como medir sustentabilidade. Apesar da sustentabilidade ser um compromisso cada
vez mais alardeado pelo mercado e demandado pelo público, ainda não está consagrada
a utilização dos fatores ASG como forma de medir esse compromisso. Há uma infinidade
de certificadoras, métodos e fatores de pontuação. A ausência de uma regulação clara
e alinhada globalmente também permite que fundos de investimento escolham fatores
favoráveis a seus portfolios, inclusive rotulando de ASG fundos existentes e que não tinham
compromisso com essa causa.
Tudo isso, além do enorme volume de recursos que procuram “investimentos sustentáveis”,
leva a que este assunto seja hoje uma prioridade de agências regulatórias em todo o mundo.
Seja por reduzir os riscos nas atividades das organizações, criar oportunidades de vida
mais digna, ou manter nosso planeta habitável, vivemos uma transição positiva cuja base é o
entendimento da sociedade sobre o que significa realmente gerar e manter valor. E querendo ou
não, TODOS estaremos envolvidos nas consequências dessa transição e desse entendimento.
Façamos bom uso de nossa capacidade de pensar e de nosso desejo de viver e conviver.
Referências:
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“The Gospel of Wealth and Other Timely Essays”, Andrew Carnegie, Martino Fine Books, 2010
“Understanding the Conceptual Evolutionary path and theoretical underpinnings of corporate social
responsibility and Corporate Sustainability”, 2020,
https://www.researchgate.net/publication/338716902_Understanding_the_Conceptual_Evolutionary_Path_
and_Theoretical_Underpinnings_of_Corporate_Social_Responsibility_and_Corporate_Sustainability
Social Responsibilities of the Businessman, Bowen, Howard R. (University of Iowa Faculty Connections) (p. iii).
University of Iowa Press. Edição do Kindle. Harper: New York, NY, USA, 1953
Davis, K. The case for and against business assumption of social responsibilities. Acad. Manag. J. 1973 https://
f01.justanswer.com/h5a8gdA4/CSR.pdf
Freeman, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach - Cambridge University Press. Edição do Kindle.
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WhoCaresWins_2004 UN Compact Conference Report
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Morningstar’s 2022 Sustainable Funds US Landscape Report
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ESG Global Study 2022 https://www.capitalgroup.com/content/dam/cgc/tenants/eacg/ASG/global-study/

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PwC Global Investor Survey 2021 https://www.PwC.com/gx/en/services/audit-assurance/corporate-

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Anbima - Cartilha da Nova Classificação de Funndos https://www.anbima.com.br/data/files/B4/B2/98/

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Reuters: The challenge of investing in the face of state anti-ESG legislation
https://www.reuters.com/legal/legalindustry/challenge-investing-face-state-anti-esg-legislation-2022-08-24/
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https://www.PwC.com/gx/en/private-equity/private-equity-survey/PwC-pe-survey-2021.pdf
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Survey_PwC_Brasil_2022.pdf
IOSCO Environmental, Social and Governance (ESG) Ratings and Data Products Providers
https://www.iosco.org/library/pubdocs/pdf/IOSCOPD690.pdf
IPSF ESG disclosure report
https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/business_economy_euro/banking_and_finance/
documents/211104-ipsf-esg-disclosure-report_en.pdf
Nasdaq : How Millennials and Gen Z Are Driving Growth Behind ESG
https://www.nasdaq.com/articles/how-millennials-and-gen-z-are-driving-growth-behind-esg
The Washington Post: Millennium and Gen Z fed up with ESG.
https://www.washingtonpost.com/business/energy/millennials-and-gen-z-are-fed-up-with-
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PwC 2021 Consumer Survey
https://www.PwC.com/us/en/services/consulting/library/consumer-intelligence-series/consumer-and-
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CVM Agenda ASG e Mercado de Capitais
https://www.gov.br/cvm/pt-br/centrais-de-conteudo/publicacoes/estudos/a-agenda-asg-e-o-mercado-de-
capitais.pdf
Deloitte 2022 Genz & millennial survey
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/genzmillennialsurvey.html
ANBIMA Retrato da sustentabilidade no mercado de capitais
https://www.anbima.com.br/data/files/3C/C2/CA/05/72EBD71032ADBBD76B2BA2A8/Retrato%20da%20
sustentabilidade%20no%20mercado%20de%20capitais.pdf
COMO CONSTRUIR
UMA AGENDA DE
GOVERNANÇA SOCIAL?
Carlos Pacheco Gustavo Franco
Co-Founder C2S Co-Founder C2S
carlospacheco1959@gmail.com gustavo@cesullab.com.br
Giancarlo Tadeu Alcalai dos Anjos Mariana Ferreira dos Santos

galcalai@gmail.com mariana.fersan@gmail.com
Gisele Abrahão
Co-Founder C2S
gisele@globalvisionaccess.com
Como funciona a Governança Social?
As questões relacionadas ao capital humano das organizações ganham relevância,

impulsionando a inclusão social e a diversidade de gênero nas organizações, assim como
os investimentos em um ambiente de trabalho saudável que impactem diretamente na
produtividade e em melhores resultados. Significa que as empresas precisam levar em conta os
direitos e necessidades de todas as partes envolvidas em suas operações.
Aplicando os princípios da governança social, as empresas podem aumentar sua consciência
dos problemas e oportunidades da sociedade, ao mesmo tempo em que melhoram sua
capacidade de responder a esses desafios.
Ao longo deste capítulo serão apresentadas e analisadas diversas práticas para
implementação eficiente da governança social em organizações de diversos tamanhos, setores
e estágios de desenvolvimento, sendo que todas elas precisam seguir alguns princípios:
• Desenvolver uma estratégia para enfrentar os principais desafios;
• Desenvolver uma metodologia robusta para monitorar e medir questões sociais;
• Comunicar-se regularmente com as partes interessadas;
• Envolver colaboradores e clientes em questões sociais;
• Envolver-se em iniciativas sociais e retribuir à sociedade. Por onde começar?
Nossa discussão daqui pra frente mostrará que a jornada da Governança Social nas
empresas precisa ser iniciada de forma consciente, como parte da estratégia organizacional
e trabalhada de maneira evolutiva. Desde empresas estabelecidas até startups, todas devem
entender sua maturidade e possibilidades para os temas sociais, definir metas de onde querem
chegar e trabalhar com a certeza de que é possível ter rentabilidade e gerar impacto positivo.
Construindo sua agenda Social “S” em etapas
Como Conselheiro, Founder ou Executivo, você é a pessoa que tem a caneta para colocar a
Governança Social na agenda e desenvolver um programa (ou programas) que seja reconhecido
pelos colaboradores, clientes, fornecedores, investidores e todas as demais partes interessadas.
Fique atento ao fato de que, quando trouxer a Governança Social à agenda de sua empresa,
toda a organização vai procurar fazer a leitura e interpretação de qual a importância que você
dá ao assunto. Portanto, assegure-se de que você e a liderança praticam o “walk the talk”, tem
um plano de comunicação eficiente a partir deste momento.
Contudo, nem sempre é fácil dar os primeiros passos, mas independentemente do setor de
atuação da empresa, podemos indicar etapas que são comuns a todos os setores.
1. Construa uma Matriz com as principais práticas “S”
Você pode fazer um pequeno Canvas com os Capitais Social e Humano e relacionar os
temas pertinentes a cada um deles. Aí, você começa a entender como estão suas metas para
cada parâmetro, mensurações ou indicadores e se o desempenho está dentro do esperado.
É muito possível você se surpreender ao constatar que ainda não tenha metas claras
nem formas de mensuração, ou que o desempenho esteja muito aquém do que poderia ser
considerado sustentável.
Neste texto, nós vamos nos concentrar nos aspectos sociais “S” do ESG, mas obviamente
você poderá e deverá incrementar seu Canvas com os demais aspectos ambientais e de
governança utilizando os mesmos passos a serem abordados.
Figura 5: Canvas para ESG
Direitos Humanos
Comunidade do Entorno
Capital
EXT Social
LGPD
Segurança dos Produtos & Serviços
Práticas Comerciais
Práticas Empregatícias
Saúde e Segurança no Trabalho
Capital
INT Humano
Diversidade
Clima Organizacional
Inclusão
Fonte: Elaborado pelos autores
2. Avalie Impactos, Riscos e Materialidade
Procure visualizar e entender onde sua empresa pode ter os maiores impactos sobre seus
funcionários, comunidades e os sistemas ambientais e sociais de seu entorno. ESG também
inclui conhecer e mitigar riscos ambientais, sociais e de governança.
Você poderá entrevistar diferentes partes interessadas (stakeholders) do relacionamento
de sua empresa e ter uma compreensão de quais riscos são os que despertam neles maior
preocupação.
Atente-se com o fato de que a maioria deles está preocupada com seus próprios riscos, não
com os seus para os sistemas sociais e ambientais ao seu redor.
Pense nas suas próprias operações, mas vá mais além do seu CNPJ. Analise a cadeia de valor
como um todo, por exemplo: em como são suas práticas comerciais, no uso de seus produtos
por seus clientes e no que você financia, o que você sabe sobre o tratamento à inclusão e
diversidade por parte de seus parceiros.
3. Compromisso hoje e no futuro
Você poderá sentir-se pressionado por investidores, colaboradores, imprensa e entorno

social com respeito às suas ações e aos problemas sociais que podem estar orbitando sua
empresa.
Como conselheiro, fundador ou mesmo CEO, você pode e deve comunicar que você
reconhece os desafios e se compromete a estabelecer metas e planos de ação tanto de curto
como de longo prazo. Novamente, estando os problemas mapeados e reconhecidos e você os
revisitando nas reuniões do conselho, você aponta um direcionamento e começa construindo
uma jornada ESG positiva.
Há vários exemplos no Brasil e no exterior de empresas que fizeram forte compromisso
na solução de problemas mapeados. Há o caso da Natura, que estabeleceu fortes metas de
sustentabilidade. A Reserva, por seu lado, com um programa de combate ao etarismo e à
fome no Nordeste. Ambas as empresas contam com o Selo “Empresa B” aliando o lucro e a
sustentabilidade.
4. Construa seu entendimento e tenha aderência ao seu Propósito
Certamente você tem um bom sistema de captura de dados relacionados às atividades

produtivas e comerciais de sua empresa, de forma que possa estabelecer ações estratégicas e
potencializar seus resultados.
Contudo, é muito provável que você não tenha muitos dados consistentes referentes ao
impacto social gerado por sua empresa. Assim sendo, você vai precisar construir uma base de
obtenção de dados por caminhos que você ainda não andou.
Por exemplo, a utilização, reaproveitamento e descarte da água em seus processos, poderia
se relacionar mais com o “E” do ESG. Mas como isso influencia o entorno das comunidades que
habitam próximas ao seu entorno quanto à disponibilidade e qualidade da água?
Você deve expandir seu conhecimento para além das suas próprias fronteiras e entender
o processo produtivo de toda a cadeia de valor, tanto de fornecedores como de usuários de
seus produtos.
Seus produtos ou serviços podem ser usados de forma a tornar sua empresa cúmplice
de abusos de direitos humanos? Você sabe se seus fornecedores cumprem as convenções
trabalhistas internacionais? Você tem políticas e processos implementados para gerenciar esse
risco?
A Reserva definiu de forma clara em seu propósito de que utilizaria somente fornecedores
domésticos com boas práticas ESG em vez de fornecedores asiáticos, dada a dificuldade de
ter informações sólidas sobre abusos de direitos humanos. Isso fez com que o custo de suas
mercadorias ficasse até 20% superior, contudo a Reserva vem crescendo em participação
de mercado com uma comunicação clara de que pratica a sustentabilidade e o respeito aos
direitos humanos.
5. Construindo conhecimento
Muitos podem até pensar em recrutar algum especialista ESG ou um Conselheiro ESG
porém, se a organização não construir conhecimento e criticidade nas suas lideranças, corre-
se o risco de que ESG fique um silo cerrado e até mesmo terminar em “greenwashing” e
“socialwashing”.
Conselheiros e líderes precisarão desenvolver seus conhecimentos e capacidades,
especialmente nas áreas de pensamento sistêmico, megatendências em sustentabilidade,
compreensão da ligação entre ESG e risco e compreensão dos impactos de sua empresa na
sociedade e no planeta.
Especialistas externos e detentores de conhecimento da comunidade podem ajudar nas
decisões estratégicas com implicações de sustentabilidade.
6. Metas e Metas
Nesta fase, você já conhece e tem boa compreensão de seus impactos e o que você pode
fazer comprometendo-se a gerar impactos sustentáveis.
Estabeleça metas tanto de curto quando de longo prazo e assegure-se de que as ações para
alcançá-las façam parte do plano de negócios da empresa, indicando responsáveis, orçamento,
e outras variáveis de ordem prática.
Tenha cuidado para não estabelecer num primeiro momento um número muito grande de
metas que possam acabar sendo deixadas de lado. Uma boa ideia é identificar e iniciar pelas
“low hanging fruits”, que sejam rapidamente alcançadas e que, com isso, você mantenha um
moral alto no seu time.
7. Sustentabilidade e Riscos
ESG está muito relacionado a riscos e são conhecidas muitas tragédias ambientais e, por
consequência, sociais. Elas são amplamente divulgadas pela mídia, com impacto econômico e
reputacional de grande dimensão aos atores.
Assim sendo, a sustentabilidade precisa fazer parte do processo de estratégia central de
sua organização. A sua área financeira deve incorporar a sustentabilidade no planejamento
de negócios da sua organização e nos processos de alocação de capital. Caso contrário, sua
credibilidade corre um sério risco.
Checklist rápido da Governança Social
Com o objetivo de apoiar a liderança na construção dos primeiros passos da jornada de

Governança Social da empresa, elaboramos um questionário básico para que os conselheiros e
líderes possam fazer um ser autodiagnóstico da gestão da empresa e de como suas estratégias
de negócio estão alinhadas de maneira sustentável e responsável.
Figura 6: Governança Social - Olhar interno & externo
Fonte: Elaborado pelos autores
Rentabilidade e impacto positivo: como é possível?
Uma vez que a agenda “S’’ esteja definida, é importante profissionalizar a abordagem e os
processos para dar consistência ao plano.
Coloque em prática as seguintes ações:
1. Engajamento e formação de lideranças: Sensibilização das lideranças e construção
conjunta das estratégias ESG da organização.
2. Entendimento do diagnóstico: Observação e análise das práticas atuais da empresa,
sinalizando o grau de maturidade e atuação em relação a essa agenda.
3. Análise de ODSs: Levantamento de metas compatíveis com a finalidade do negócio no
contexto atual e análise dos impactos da visão dos ODSs na cultura organizacional.
4. Plano estratégico: Integrar as estratégias da organização às diretrizes ESG.
5. Selos e certificações: Mapeamento de órgãos reguladores e certificações estratégicas
para a organização.
6. Implementação e desenvolvimento: Integração da pauta ESG na cultura organizacional,
implementando uma visão sistêmica e regenerativa por meio da revisão de processos e
resultados.
7. Relatório de impacto: Buscar relatórios de governança social que analisem práticas,
indicadores e métricas das ações sociais e de impactos positivos da organização.
Conclusões
A adoção de uma governança voltada ao impacto socioambiental surge com um novo olhar
para as organizações. Temos agora novas perspectivas de mais atenção aos interesses difusos
e coletivos, por meio do surgimento e adaptação dos modelos de negócio que se sustentem
pela comercialização de produtos ou serviços que tragam impacto social positivo na sociedade.
Nossa sociedade apresenta problemas sociais complexos. Um dos maiores desafios
da nossa geração é aliar o desenvolvimento de organizações socialmente responsáveis e
sustentabilidade financeira.
Desenvolver uma jornada de sistematização que gere um impacto social e resultado
financeiro positivo é fundamental, uma vez que uma boa saúde financeira é condição sine qua
non para sobrevivência das organizações.
Dessa forma, é fundamental a sensibilização e a estruturação de estratégias das lideranças para
que existam recursos e investimentos voltados ao engajamento dos colaboradores para evolução da
cultura empresarial. Esse processo potencializa a proposta de valor e as entregas do negócio, tendo
em vista a conformidade com as novas metas e objetivos desenhados pela alta gestão e conselhos.
A compreensão das simetrias das estratégias empresariais com os objetivos de
desenvolvimento sustentável – ODS 2030 da ONU - pode contribuir para um maior alinhamento
com expectativas mundiais de sustentabilidade. Por isso é interessante manter um olhar global de
médio e longo prazo a fim de que as novas estratégias possam ter perenidade ao longo do tempo.
Mapear as iniciativas das organizações é o primeiro passo para que haja um entendimento
do grau de maturidade do negócio e clareza das próximas medidas a serem tomadas pela
equipe executiva rumo ao alcance das metas e objetivos desenhados pelo conselho.
Entender e desenvolver métricas e indicadores sociais adequados às necessidades do
acompanhamento dos negócios é importante para que tenhamos clareza na jornada de
consolidação das ações.
Uma boa implementação de um programa de ações de governança social tem um papel
fundamental na construção de uma boa percepção frente a investidores, consumidores e
demais stakeholders. É a forma efetiva de mitigar os riscos jurídicos, reputacionais e comerciais
do negócio, além de fomentar um ambiente interno mais saudável e inovador.
Referências:
Getting Started on Your ESG Journey in 7 Steps

https://www.embeddingproject.org/blog/getting-started-on-your-esg-journey-in-7-steps
Natura & Co: Os desafios e as reflexões da referência em ESG
https://www.capitalreset.com/natura-co-os-desafios-e-as-reflexoes-da-referencia-em-esg/
História da Natura com o ESG
https://blog.aaainovacao.com.br/case-natura-governanca-corporativa/
Rentabilidade e Impacto positivo socioambiental: como é possível?
https://www.appana.com.br/consultoria-esg/?gclid=CjwKCAjwkaSaBhA4EiwALBgQaHGnQrR
C5Q9dK3xBoQO-u2P4EB3di8rc2wyuBc6Q3p4dkzuNYz9wtRoCXE0QAvD_BwE
PRÁTICAS SOCIAIS: GERENCIAMENTO
DE PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE
PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE IMPACTO
SOCIAL E COMUNICAÇÃO COM O BOARD
Karen Johnson Lassner Odair Oliveira de Lima
karen.johnsonlassner@gmail.com odair.lima@daivim.com
Nelson L.P. de Oliveira Sergio Marangoni Alves

nelsonoliveira13@yahoo.com.br sergio@marangoni.adm.br
Contexto: A Cultura da Sustentabilidade
A sustentabilidade pelo viés econômico é assumida neste artigo como critério de eficiência
dossistemas econômicos que buscam em conjunto (Organizações Públicas, Privadas e da
Sociedade Civil) assegurar um progresso social contínuo e equitativo.1
A sustentabilidade econômica integra-se à sustentabilidade social, política e ecológica na
formação de um conceito que busca “atender as necessidades do presente sem comprometer
a capacidade das gerações futuras de atender as suas próprias necessidades”.2
Os conselheiros corporativos sabem que a sustentabilidade econômica das organizações é
imperativa. O que nem todos sabem é que as práticas ambientais, sociais e de governança (ESG)
emergem aumentando o valor das empresas no longo prazo.3
As que investem em ESG mostram resultados devido à redução de impactos negativos
de suas operações para as partes interessadas e consequente contenção do desequilíbrio
socioambiental.
As práticas S do acrônimo ESG não são uma distração que atrapalha o atingimento de
metas econômicas e financeiras de uma organização. Ao contrário, elas contribuem não apenas
na redução das desigualdades, como também incluem novos consumidores na cadeia de valor
das organizações e mitigam riscos de reputacionais. Por último, estimulam colaboradores a
participar de uma agenda social positiva, fazendo a diferença para a população beneficiada
pelas suas ações afirmativas.
Como exemplo, considerando os outros aspectos das relações de trabalho desta época,
nos primórdios de sua existência, a FORD tinha como diretriz pagar os melhores salários do
mercado. Por quê? Ter consumidores com capacidade de adquirir seus automóveis era sua
estratégia de criação de mercado.
1 Citação do Professor Ignacy Sachs na obra citada na bibliografia

2 Definição atribuída em 1987 pela United Nations Brundtland Comission acessível em https://www.un.org/en/academic-
impact/sustainability]
3 Andrea Bottcher em artigo do Valor Econômico: O ESG como alavanca de valor para as empresas, de 27/10/2022.
Disponível para assinantes em https://valor.globo.com/empresas/esg/artigo/o-esg-como-alavanca-de-valor-para-as-
empresas.ghtml
Práticas sociais não são nem podem se confundir com filantropia. Contudo, as empresas
socialmente responsáveis conduzem seus negócios gerando benefícios que naturalmente
atendem todas as partes interessadas (stakeholders), desde funcionários, parceiros,
fornecedores, clientes, comunidades vizinhas, pessoas vítimas de preconceitos e certamente
os acionistas.
Se pensarmos na sustentabilidade como o lugar onde os interesses dos stakeholders
financeiros e os stakeholders não-financeiros se encontram, temos um Sweet Spot que combina
perfeitamente a busca do lucro com a busca do bem comum.
O Sweet Spot da Sustentabilidade
As empresas que combinam estes interesses têm suas chances de perenidade e

crescimento potencializadas em função do engajamento coletivo que promovem em torno
deste bem comum.
Do ponto de vista das empresas privadas, a sustentabilidade econômica, a social e a
ecológica devem estar enraizadas na estratégia declarada no propósito da organização.
Também, deve ser percebida no comportamento de funcionários, parceiros, fornecedores,
clientes, administradores, conselheiros e acionistas.
Mitigar e adaptar-se às mudanças climáticas, proteção da água e recursos naturais,
dispor de uma força de trabalha diversificada e inclusiva, exercer práticas comerciais abertas
e transparentes com parceiros e concorrentes alinhados com a necessidade de inovação
contínua estão entre os desafios das organizações.
Diversidade, equidade e inclusão se materializam em ações de transformação cultural
que promovem o compartilhamento do propósito da organização em todos os seus níveis.
Extrapolam obrigações regulatórias que tratam, por exemplo, de saúde e segurança no trabalho,
capacitação técnica dos trabalhadores para o futuro e qualidade do ambiente de trabalho.
Em “Feitas para Durar”, Collins descreve como exemplo o credo da J&J, que estabelece as
prioridades desta organização na seguinte ordem:
1. Os clientes que usam seus produtos, que precisam ter qualidade superior;
2. Os funcionários, que precisam trabalhar em condições sadias e dignas;
3. Os líderes da organização, que precisam dar oportunidades para a evolução de seus
liderados;
4. As comunidades em que estão inseridos, apoiando seu desenvolvimento;
5. Os acionistas, que devem receber uma justa remuneração pelo seu investimento.
Todos devem se lembrar do caso Tylenol nos anos 80. Em resposta imediata à
constatação de que havia produtos contaminados no mercado, matando pessoas, a J&J liderou
espontaneamente a retirada de todos os frascos do remédio do mercado. A empresa assumiu
uma perda de 50 milhões de dólares, respeitando o credo que permitiu a superação da crise e,
consequentemente, a preservação de sua imagem junto aos consumidores.
O ROI do Impacto Social
As empresas têm como objetivo gerar retornos para seus investidores, mas também
existem com um propósito e uma razão de ser. Elas devem demonstrar como seus produtos
e serviços impactam e geram benefícios para todos os seus consumidores. À medida que as
empresas geram impactos sociais positivos através de seus produtos e serviços, elas buscam
uma recompensa clara para esse esforço, seja pelo reconhecimento público de seus esforços,
seja pela valorização de sua marca para os investidores, ou mesmo pela atração e retenção
de talentos humanos. No entanto, alguns administradores ainda veem o investimento em
iniciativas ESG como um custo de conformidade e são relutantes em avançar com uma agenda
positiva nessa direção.
Demonstrar o ROI financeiro do impacto social de um projeto é o desafio daqueles que
submetem projetos para a tomada de decisão dos Conselhos e Board de Diretores. A literatura
de gestão apresenta vários indicadores para suportar a tomada de decisão de um investimento,
mas em matéria de investimentos sociais, qual o indicador a ser utilizado para medir o Retorno
sobre o Impacto Social de um empreendimento?
Torna-se necessário compreender que uma estratégia ESG caminha lado a lado com uma
Gestão de Riscos capaz de antecipar impactos negativos de eventos externos que podem
comprometer o futuro da organização. Riscos socioambientais da organização devem ser
identificados, analisados e terem planos de resposta responsáveis com investimentos para
evitá-los, ações para mitigá-los ou transferi-los para terceiros ou, em determinadas situações,
escalá-los para os acionistas decidirem.
Ainda, em projetos de impacto social, podem surgir oportunidades durante o processo
de análise. Podem ser exploradas no desenvolvimento de novos negócios e mercados,
compartilhadas com a sociedade ou melhoradas com apoio do setor público. Além disso,
os benefícios de sua implementação trazem resultados não tangíveis, como a melhoria da
imagem e reputação, maior satisfação e moral dos empregados, maior boa-vontade das partes
interessadas. Como negar que melhores condições de trabalho resultam em maior bem-estar
para a força de trabalho com consequente aumento do comprometimento com a organização?
CONTRIBUIÇÃO
Gerenciamento de Projetos como Instrumento de apoio a Governança ESG

A governança de projetos, programas e portfólios é um subset da governança corporativa.
O foco está no suporte e garantia de que os projetos e programas submetidos e em execução
estão alinhados com os objetivos estratégicos de entrega de máximo valor para acionistas e
demais partes interessadas. Os projetos de impacto social são responsáveis por transformações
em toda a sociedade. Uma governança adequada permite que eles criem empregos, acelerem
a agenda de diversidade, equidade e inclusão, entreguem infraestrutura essencial ao convívio
social, promovam a educação, saúde e segurança da população, enfim, gerem impactos
positivos à sociedade.
Projetos de Impacto Social são aqueles que buscam o desenvolvimento social, econômico
ou cultural de uma determinada comunidade ou grupo de indivíduos. Eles podem ter caráter
voluntário ou remunerado, agregando pessoas dispostas a trabalhar em benefício de uma causa
ou propósito, ou podem ser resultado de uma iniciativa da administração para estabelecer uma
cultura mais inclusiva, igualitária e plural no ambiente de trabalho.
O modelo de governança praticado a partir do Gerenciamento de Projetos fornece uma
estrutura para a tomada de decisão ética e gerencial, baseada na transparência, responsabilidade
e meios de monitoramento e acompanhamento de resultados definidos.
As boas práticas de elaboração de um projeto consideram que a partir da definição de
um propósito, é possível determinar um segmento de clientes ou população e seu problema
central. Para este problema, é sugerido um projeto como resposta a partir de uma proposta
única de valor que entregará os benefícios esperados pelas partes interessadas.
Este projeto, alinhado com o propósito e objetivos estratégicos da organização, será
entregue por uma equipe e canais adequados, gerando um fluxo de receitas e benefícios com
estrutura de custos compatível com sua sustentação.
As perguntas que precisam ser feitas neste processo para suportar a tomada de decisão de
um projeto que propõe impactos sociais positivos, se implementado, são:
1. Por que estamos fazendo este projeto? Como ele se relaciona com o propósito ou os
objetivos estratégicos da organização?
2. Para qual público vamos desenvolver este projeto e como vamos realizar os testes de
efetividade da resposta proposta?
3. Qual o problema que se apresenta e queremos resolver e quais alternativas já existem?
4. Qual a proposta de valor única ou combinada que traz benefícios e responde ao
problema?
5. Qual a alternativa vamos configurar como um projeto para responder ao problema?
6. Como as entregas deste projeto vão chegar ao cliente final?
7. Os resultados/mudanças esperados no curto, médio e longo prazo têm lógica?
8. Quais serão as fontes de receita ou financiamento do projeto?
9. Qual a estrutura de custos ou investimentos solicitada?
10. Quais os indicadores de resultados (KPI, OKR) vamos perseguir e com qual frequência?
11. Qual o diferencial e riscos que este projeto apresenta?
12. Quais são os impactos socioambientais (positivos e negativos) resultantes deste projeto?
13. Quem da gestão da empresa acompanhará a execução do projeto e relatará os
resultados ao conselho?
Na análise dos impactos socioambientais, o patrocinador que está apresentando o projeto

social precisa ter as respostas para as seguintes perguntas:
1. Por que chegamos a essa situação?
2. Quais são as partes interessadas envolvidas no problema?
3. O que será feito?
4. Quais são os pressupostos?
5. O que acontece imediatamente após o início da implantação do projeto?
6. Quais são os resultados/mudanças esperados no curto, médio e longo prazo para as
partes interessadas e qual a sua lógica (i.e. teoria da mudança)?
7. Qual o impacto final resultante esperado?
No contexto de governança de projetos, programas e portfólios, o PMI sugere que, na tomada

de decisão, sejam assegurados nos boards como domínios de governança os seguintes processos:
• Alinhamento - com funções e processos para criar e manter um modelo de
governança integrado;
• Risco - com funções e processos de identificação e solução de ameaças e
oportunidades que garantam o equilíbrio entre riscos e recompensas;
• Performance - com funções e processos de medição e avaliação de indicadores
chave monitorados com uma frequência adequada em comparação às metas da
organização;
• Comunicação - com funções e processos para disseminar informações, engajar
partes interessadas e fortalecer a cultura organizacional.
Um planejamento e comunicação adequados de projetos permitem ao board compreender
os benefícios e riscos, orientar as instâncias de gestão, controlar os impactos, integrar-se com o
alinhamento estratégico e tomar decisões conscientes.
Quanto aos resultados/mudanças esperados no curto, médio e longo prazo para as partes
interessadas, é necessário ter em mente a teoria da mudança. Essa teoria é a lógica que explica
como uma intervenção irá gerar mudanças desejadas no mundo real. Assim, espera-se que, no
curto prazo, haja uma maior compreensão dos objetivos e uma identificação clara dos riscos
envolvidos nos projetos.
No médio prazo, espera-se que haja uma maior eficiência na gestão de riscos e um
alinhamento maior com os objetivos estratégicos da organização. No longo prazo, espera-se
que haja um aumento da capacidade organizacional de gerenciamento de projetos, programas
e portfólios, além de uma melhora na cultura de gestão da organização.
O impacto final resultante esperado é uma gestão mais eficiente e efetiva de projetos,
programas e portfólios, o que levará a uma melhoria dos resultados organizacionais e,
consequentemente, a um aumento da competitividade e da sustentabilidade da organização.
Sem consciência, não é possível provocar mudanças. Um acesso à assistência médica, uma
educação de qualidade, uma dieta alimentar adequada, um espaço seguro para viver, uma
vida produtiva saudável e uma velhice digna, bem como uma participação política inclusiva, são
direitos civis fundamentais a serem conquistados e mantidos.
Não cabe às empresas assumir obrigações primariamente do Estado, como serviços
públicos essenciais, mas é papel das empresas influenciar o poder público na construção de
um novo contrato social, baseado no direito ao sustento adequado das famílias e no usufruto
de seus direitos enquanto cidadãos.
As empresas têm uma grande responsabilidade sobre o mundo que está em construção.
Para cada decisão tomada, há um impacto nos lucros e um impacto na sociedade. É essa relação
que deve ser considerada pelo board na análise de um projeto submetido para aprovação,
preservando não apenas os interesses dos acionistas, mas de todas as partes interessadas
envolvidas, das quais os acionistas fazem parte.
Estamos diante de novos paradigmas, migrando de um mundo VUCA para um mundo
BANI pós-pandemia, em que a fragilidade, a ansiedade, a incompreensão e a não linearidade
combinados provocam uma sobrecarga nos indivíduos e se destacam. Como resultado, exige-
se da sociedade uma capacidade de adaptação e flexibilidade mais intensas.
O mundo BANI é um termo criado pelo futurista e consultor de negócios, Graeme Codrington,
para descrever um mundo pós-pandemia que se tornou ainda mais volátil (brittle), ansioso
(anxious), não linear (non-linear) e incompreensível (incomprehensible). Em outras palavras,
é um mundo em que as mudanças ocorrem de maneira rápida e imprevisível, com grande
incerteza e ambiguidade, e as pessoas precisam ser flexíveis e adaptáveis para sobreviver e
prosperar. O conceito BANI é uma evolução do termo VUCA, que foi usado para descrever o
mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo que prevaleceu antes da pandemia.
A antifragilidade (referência a Nicholas Taleb na obra Antifrágil – Coisas que se beneficiam
com o caos), descrita como um elemento de aceitação da incerteza para tirar proveito do
estresse, da desordem e do caos e, então, tornar-se melhor a cada evento adverso, aprendendo
e se adaptando continuamente às mudanças, toma conta do nosso cotidiano. Proporciona
respostas inesperadas, estimulando soluções inovadoras e criativas para problemas estruturais
desenvolvidos por séculos em nossas mentes.
Os projetos serão cada vez mais adaptativos do que preditivos. Um modelo de governança
que aceite esta mudança, comunique-se rapidamente com o planejamento estratégico e
responda às imposições de mudança de um mundo em constante evolução é um fator crítico
de sucesso para a sobrevivência das organizações.
Projetos de impacto social não fogem deste cenário. Alinham-se com as estratégias de
gerenciamento de riscos corporativos ao responder às demandas sociais que são motivadas
pelas movimentações da população entre as estruturas sociais vigentes. Por fim, contribuem
para que prevaleça uma sociedade mais justa, participativa e responsável por sua própria
existência e das gerações futuras.
Referências:
Savitz, Andrew W.; Weber, Karl - The Triple Botton Line: How today ́s best-run companies are achieving
economic, social and environmental success – and how you can too. 1a.Edição, San Francisco, CA: John Wiley
& Sons, 2006
Sachs, Ignacy – Rumo à Ecossocioeconomia – Teoria e prática do desenvolvimento; 1a.Edição, São Paulo:
Cortez, 2007
Taleb, Nassim N. – Antifrágil – Coisas que se beneficiam com o caos; Tradução de Eduardo Rieche; 1a.Edição,
Rio de Janeiro: Best Business, 2015
Project Management Institute – Artigo The ROI of Social Impact. Disponível em: https://www.pmi.org/
learning/publications/pm-network/digital-exclusives/roi-of-social-impact
B3 – Guia Sustentabilidade e Gestão ASG nas Empresas; E-book 2022 disponível em https://www.b3.com.br/
pt_br/b3/sustentabilidade/produtos-e-servicos-esg/guias-e-publicacoes/
Project Management Institute – Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide;
Newtown Square, Pennsylvania: PMI, 2016. Disponível em: www.pmi.org para associados.
Collins, James C; Porras, Jerry I. Feitas para Durar – Práticas bem-sucedidas de empresas visionárias.
Tradução de Silvia Schiros. Rio de Janeiro: Rocco, 1998
DIVERSIDADE É
ESTRATÉGICA E INCLUSÃO
É SUSTENTAÇÃO
Ana Zamper Chris Canavero
passonigabrieli@gmail.com chriscanavero@gmail.com
Segundo o e-book “O que você precisa saber para aprimorar as práticas de diversidade e
inclusão da sua empresa?”, desenvolvido por Liliane Rocha, CEO da Gestão Kairós, a diversidade
e inclusão são temas relevantes e estratégicos para qualquer empresa que queira fazer a coisa
certa e se manter competitiva em um mundo que muda constantemente e cada vez mais
velozmente, trazendo a cada instante novos desafios e complexidades.
Começamos este capítulo reforçando o entendimento de que empresas que se dizem
comprometidas com a agenda de diversidade e inclusão precisam fazer, antes de tudo, a coisa
certa, do jeito certo e, mais que tudo, com a urgência devida. Isso porque não há mais tolerância
por parte da sociedade, consumidores, investidores, órgãos reguladores, entre outros, com
organizações e empresas não comprometidas com o avanço dessa agenda, tendo em vista
os movimentos recentes direcionados para uma atuação mais pragmática e transparente na
construção de uma sociedade mais justa, diversa, próspera e igualitária.
Para seguirmos, é importante reforçarmos alguns conceitos sobre o tema. Como coloca o
Instituto Ethos, “tem crescido, nos últimos anos, a percepção do custo que a manutenção da
lógica discriminatória tem para a sociedade e para as empresas, pelo impacto negativo que
provoca na qualidade de vida da comunidade como um todo. Cresce também a compreensão de
que a valorização da diversidade traz inúmeros benefícios na vida das empresas e da sociedade.
As empresas são também um importantíssimo espaço existencial para seus funcionários. As
pessoas vivem no ambiente de trabalho grande parte de seu tempo e nele estabelecem relações
profissionais, interpessoais e institucionais de grande relevância. Ao estimular a diversidade e
atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecendo o respeito mútuo entre as pessoas,
o reconhecimento de suas particularidades e o estímulo à sua criatividade e cooperação.” Esses
dados são parte da Pesquisa de Diversidade e Inclusão, um projeto do Instituto Ethos, do Centro
de Estudo das Relações de Trabalho e Desigualdades (CEERT), da Coalização Empresarial para
Equidade Racial e de Gênero, do Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, do Movimento Mulher
360, da Rede Empresarial de Inclusão Social e da Época Negócios, da Editora Globo, que tem
o objetivo de analisar as boas práticas das empresas participantes na agenda de diversidade e
inclusão, além de reconhecê-las publicamente.
A Harvard Business Review conceitua, no artigo “The 3 Types of Diversity That Shape Our
Identities”, de maio de 2018, a diversidade em demográfica (gênero, raça, orientação sexual,
entre outras), experiencial (afinidades, hobbies e habilidades) e cognitiva. Neste caso, há inclusão
de diferentes estilos de resolução de problemas e perspectivas que se envolvem e reagem a
situações (não apenas diversidade por gênero ou etnia).
A diversidade está relacionada ao conceito de pluralidade, ou seja, características,
comportamentos e valores que tornam as pessoas únicas e pode ser entendida como quaisquer
características que diferem as pessoas uma da outra. Também significa multiplicidade e
variedade, estando ela relacionada a todos os atributos que caracterizam ou diferenciam os
indivíduos dentro de uma sociedade.
Complementar à noção de diversidade, temos o conceito de inclusão, que é a capacidade
de entender e reconhecer o outro que é diferente em um ou vários aspectos, respeitando suas
autenticidades e o integrando no ambiente. A inclusão é o ato de criar espaços saudáveis para
pessoas com aspectos diferentes do seu, aceitando e lidando com as diferenças. Dela decorre o
sentimento de pertencer, de ser valorizado, de ser escutado, do tratamento justo que recebem
e presenciam, da percepção de igualdade de oportunidades e do quanto se sentem valorizados
como membros pelo trabalho e esforço que desempenham nos diferentes níveis. Deste modo,
é possível adaptar o ambiente para que todos que estejam presentes sejam respeitados e
consigam conviver independentemente das singularidades.
Sempre que começamos uma conversa sobre o tema diversidade, o mais comum é surgirem
ideias e argumentos pontuando a importância da inclusão. A primeira inferência, portanto, é a
de que valorizar as pessoas, independentemente de condição social, condição sexual, etnia,
credo etc., é uma questão ética, de respeito ao ser humano. Em uma empresa não é diferente.
No âmbito corporativo também não podemos negar a relevância da ética e do respeito que as
palavras diversidade e inclusão trazem na sua essência.
A diversidade é a força propulsora para a melhor compreensão do mundo, de suas realidades,
do aumento da inovação e criatividade, da resiliência e do fortalecimento do senso crítico e
colaborativo de todo o ecossistema com o qual atuamos, como pessoas físicas e profissionais.
Promovendo a diversidade estamos gerando ganhos tangíveis e intangíveis para a sociedade.
Segundo Viviane Elias Moreira, executiva renomada pela sua atuação no avanço da agenda
da Diversidade e Inclusão no Brasil, “Quando ações sobre diversidade e inclusão são implantadas
de forma assertiva nas organizações, estamos viabilizando que jornadas de indivíduos sejam
potencializadas dentro das suas individualidades, contribuindo para a pluralidade de ideias
e inovações corporativas, impulsionadas por suas vivências diversas. Falar sobre diversidade
e inclusão requer responsabilidade e comprometimento legítimo, pois estamos falando de
pessoas e alinhamento entre valores e cultura. Uma organização que entende este contexto
de forma legítima e não fictícia ou temporária, será não somente uma organização inspiradora,
mas uma organização que gera impactos positivos para toda a sociedade.”
Diversidade e inclusão são, afinal, duas faces da mesma estratégia que valoriza a diferença
e a assume como uma coisa boa. A inclusão cria o cenário para que a diversidade entre e seja
valorizada por suas peculiaridades.
As pessoas que movem os negócios, são elas as maiores responsáveis por todas as
transformações nas organizações, fazem parte de uma construção coletiva. E pessoas são
movidas por engajamento, por motivação, por propósitos, por se sentirem livres e empoderadas.
Portanto, as empresas que adotam a diversidade e inclusão apresentam uma liderança mais
atuante, melhores na promoção da confiança, empatia e trabalho em equipe. Elas também
costumam ter ambientes de trabalho mais felizes e uma melhor retenção de talentos. Tudo isso
se traduz tanto em uma saúde organizacional mais solida, quanto em resultados.
Segundo o relatório da McKinsey “Diversity wins: How inclusion matters” publicado em Maio
de 2020 aponta que empresas com mais de 30% de mulheres executivas tem maior chance de
apresentar uma melhor performance quando comparadas a demais empresas. Isso é muito
significativo porque toca diretamente o P&L (Lucro&Perda) das empresas, além das demais
vantagens competitivas como criatividade, empatia, inovação, entre outros.
Se por um lado, a questão do impacto positivo no negócio que a diversidade e inclusão agrega
é um fato, as barreiras ainda continuam altas e a essa agenda ainda tem muito por avançar.
A Pesquisa de Diversidade e Inclusão, liderada pelo Instituto Ethos e publicada anualmente,
é uma iniciativa que tem como objetivo reconhecer publicamente as melhores práticas de
diversidade e inclusão adotadas pelas empresas brasileiras, demonstra um grande avanço no
tema, mas ainda há um bom caminho a ser percorrido. Hoje, o cerne da questão não é mais os
porquês as empresa precisam investir em diversidade e inclusão, mas sim, como fazê-lo. Isso
se dá pela pressão por parte de investidores, sociedade e demais públicos de interesse que
demandam transparência e qualidade na divulgação de informações relacionadas às práticas
ESG, que hoje são critérios decisivos para a destinação ou não de investimentos em uma
empresa. A grande oportunidade e o grande desafio é abraçar o “S”, que se refere a questão
social, como a principal oportunidade de crescimento.
A agenda da diversidade e inclusão deve, fundamentalmente, estar no centro da estratégia
de crescimento e performance. Seus benefícios serão efetivamente conquistados a partir da
promoção da inclusão no nosso ambiente de trabalho, do nosso dia a dia, ao conhecermos
cada membro, ao valorizarmos suas histórias e trajetórias, ao reconhecermos seu empenho e
entregas, compartilharmos práticas e ações, e engajarmos todos e todas na construção de um
ambiente mais agradável e inclusivo. Ela é um vetor estratégico da organização que vai além
o campo dos valores, da responsabilidade social e da cultura interna. Práticas aparentemente
inofensivas que estão embutidas na cultura de uma empresa têm o potencial de fazer um
segmento de sua força de trabalho se sentir indesejado e estranho. Em 2019, SHRM (Society
for Human Resource Management) lançou seu relatório, The High Cost of a Toxic Workplace
Culture. A empresa entrevistou funcionários americanos para determinar o impacto da cultura
no bem-estar dos trabalhadores e na saúde financeira dos negócios. De acordo com o relatório,
20% dos funcionários deixaram seus empregos entre 2014 e 2019 por causa de culturas tóxicas
no local de trabalho. Por outro lado, quando os possíveis problemas com essas práticas são
identificados, um compromisso com a criação de uma cultura inclusiva pode levar a mudanças
que podem melhorar muito o ambiente de trabalho.
A sociedade, especialmente as mais novas como as Y e Z, estão demandando uma nova
postura das empresas com relação aos temas voltados a agenda social, isto é, se moverem
para além do desempenho financeiro para abordar questões ESG mais amplas, incluindo
compromissos e ações efetivas relacionadas a diversidade e inclusão. Sem falar no impacto
positivo para a imagem da companhia, que passa a ser vista como comprometida com a
responsabilidade social e não apenas com os lucros, quando atua de forma genuína e efetiva
com relação ao tema, abordando também a inclusão. Num país com uma população composta
por 50% de mulheres e 56% de pessoas negras não se justifica tamanha desigualdade no
ambiente corporativo e isso vem chamando a atenção das organizações. Neste momento,
mudar de rumo é essencial. Precisamos de soluções sistêmicas e que cada um de nós, assuma
seu papel transformacional.
De acordo com uma pesquisa publicada pela Deloitte, “Diversidade, equidade e inclusão nas
organizações - Pesquisa 2021”, a resistência interna e um ambiente de negócios conservador
são os principais desafios apontados pelas empresas para a realização de iniciativas de
diversidade, equidade e inclusão. Esses entraves são ainda maiores do que pouco orçamento
e falta de profissionais para conduzir essas ações. Isso significa dizer que, embora as empresas
reconheçam que há uma ampla transformação cultural em curso na sociedade e nas empresas,
os entraves culturais são mais relevantes do que os estruturais para a promoção da diversidade
nas organizações. Confirma o peso do fator cultural o indicador de que as organizações
concordam fortemente que, em geral, as ações de diversidade, equidade e inclusão trazem
benefícios (87%) e geram valor ao negócio (84%), mas um número menor está convicto de que
as iniciativas realizadas por sua organização têm contribuído para a mudança organizacional
(37%) e realmente são prioridade (21%).
As pessoas que movem os negócios são as maiores responsáveis por todas as
transformações nas organizações e fazem parte de uma construção coletiva. As pessoas
são movidas por engajamento, motivação, propósito, por se sentirem livres e empoderadas.
Portanto, as empresas que adotam a diversidade e inclusão apresentam uma liderança mais
atuante, são melhores na promoção da confiança, empatia e trabalho em equipe. Elas também
costumam ter ambientes de trabalho mais felizes e uma melhor retenção de talentos. Tudo isso
se traduz tanto em uma saúde organizacional mais sólida quanto em resultados.
Segundo o relatório da McKinsey “Diversity wins: How inclusion matters” publicado em Maio
de 2020, empresas com mais de 30% de mulheres executivas têm maior chance de apresentar
uma melhor performance quando comparadas a outras empresas. Isso é muito significativo
porque afeta diretamente o P&L (Lucro e Perda) das empresas, além de outras vantagens
competitivas como criatividade, empatia, inovação, entre outros.
Embora a diversidade e inclusão agreguem um impacto positivo no negócio, as barreiras
ainda continuam altas e essa agenda ainda tem muito por avançar. A Pesquisa de Diversidade
e Inclusão, liderada pelo Instituto Ethos e publicada anualmente, é uma iniciativa que tem como
objetivo reconhecer publicamente as melhores práticas de diversidade e inclusão adotadas
pelas empresas brasileiras. Ela demonstra um grande avanço no tema, mas ainda há um longo
caminho a percorrer.
Hoje, o cerne da questão não é mais por que as empresas precisam investir em diversidade
e inclusão, mas sim, como fazê-lo. Isso se dá pela pressão por parte de investidores, sociedade
e demais públicos de interesse que demandam transparência e qualidade na divulgação de
informações relacionadas às práticas ESG, que hoje são critérios decisivos para a destinação ou
não de investimentos em uma empresa. A grande oportunidade e o grande desafio é abraçar o
“S”, que se refere à questão social, como a principal oportunidade de crescimento.
A agenda da diversidade e inclusão deve estar no centro da estratégia de crescimento
e performance. Seus benefícios serão efetivamente conquistados a partir da promoção da
inclusão em nosso ambiente de trabalho, do nosso dia a dia, ao conhecermos cada membro,
ao valorizarmos suas histórias e trajetórias, ao reconhecermos seu empenho e entrega,
compartilharmos práticas e ações e engajarmos todos e todas na construção de um ambiente
mais agradável e inclusivo.
Ela é um vetor estratégico da organização que vai além do campo dos valores, da
responsabilidade social e da cultura interna. Práticas aparentemente inofensivas que estão
embutidas na cultura de uma empresa têm o potencial de fazer um segmento de sua força
de trabalho se sentir indesejado e estranho. Em 2019, a SHRM (Society for Human Resource
Management) lançou seu relatório, “The High Cost of a Toxic Workplace Culture”.
A empresa entrevistou funcionários americanos para determinar o impacto da cultura no
bem-estar dos trabalhadores e na saúde financeira dos negócios. De acordo com o relatório,
20% dos funcionários deixaram seus empregos entre 2014 e 2019 por causa de culturas tóxicas
no local de trabalho. Por outro lado, quando os possíveis problemas com essas práticas são
identificados, um compromisso com a criação de uma cultura inclusiva pode levar a mudanças
que podem melhorar muito o ambiente de trabalho.
A sociedade, especialmente as gerações mais novas como Y e Z, estão demandando
uma nova postura das empresas com relação aos temas voltados à agenda social, isto é, se
moverem para além do desempenho financeiro para abordar questões ESG mais amplas,
incluindo compromissos e ações efetivas relacionadas à diversidade e inclusão. Sem falar no
impacto positivo para a imagem da companhia, que passa a ser vista como comprometida
com a responsabilidade social e não apenas com os lucros, quando atua de forma genuína e
efetiva com relação ao tema, abordando também a inclusão. Em um país com uma população
composta por 50% de mulheres e 56% de pessoas negras, não se justifica tamanha desigualdade
no ambiente corporativo e isso vem chamando a atenção das organizações. Neste momento,
mudar de rumo é essencial. Precisamos de soluções sistêmicas e que cada um de nós assuma
seu papel transformacional.
De acordo com uma pesquisa publicada pela Deloitte, “Diversidade, equidade e inclusão nas
organizações - Pesquisa 2021”, a resistência interna e um ambiente de negócios conservador são
os principais desafios apontados pelas empresas para a realização de iniciativas de diversidade,
equidade e inclusão. Esses entraves são ainda maiores do que o pouco orçamento e a falta de
profissionais para conduzir essas ações.
Isso significa dizer que, embora as empresas reconheçam que há uma ampla transformação
cultural em curso na sociedade e nas empresas, os entraves culturais são mais relevantes do
que os estruturais para a promoção da diversidade nas organizações. Confirma o peso do fator
cultural o indicador de que as organizações concordam fortemente que, em geral, as ações
de diversidade, equidade e inclusão trazem benefícios (87%) e geram valor ao negócio (84%),
mas um número menor está convicto de que as iniciativas realizadas por sua organização têm
contribuído para a mudança organizacional (37%) e realmente são prioridade (21%).
O trabalho gratificante e com autenticidade também são importantes para os respondentes
que estão considerando fazer uma mudança de emprego. E o que faz um trabalhador se sentir
empoderado? Formação especializada é um fator. Dinheiro, por si só, não é suficiente para
se manter no trabalho. Fatores intangíveis têm praticamente a mesma importância, como a
realização no trabalho e a capacidade de ser autêntico no ambiente corporativo, como conclui
a pesquisa Global Hopes and Fears 2022, da PwC, que se baseia nas respostas de mais de 52
mil trabalhadores em 44 países.
De acordo com PWC, a nossa pesquisa, 68% dos brasileiros dizem que seu trabalho requer
treinamento especializado. No mundo são 49%. Esse grupo tende muito mais que outros participantes
a afirmar que pediria um aumento ou promoção nos próximos 12 meses. A boa notícia é que os
trabalhadores capacitados também tendem mais a recomendar sua empresa a outras pessoas
Os líderes devem prestar muito mais atenção à experiência que oferecem às pessoas.
Ao assumirem objetivos de negócios ou sociais ambiciosos precisam se dar conta de que os
funcionários podem ser multiplicadores desses objetivos ou até mesmo detratores quando não
enxergam o vinculo entre o discurso e a prática corporativa.
Dada a importância da empatia e da abertura na construção da confiança, essa é uma
oportunidade que deve ser aproveitada. A liderança pode oferecer recursos e ajudar a garantir
que essas conversas ocorram em ambientes seguros e sem julgamentos. Esses ambientes
devem enfatizar a escuta. Trata-se de uma oportunidade de desenvolvimento também para
os líderes executivos, que geralmente se sentem muito mais à vontade no modo de solução
de problemas do que na escuta ativa. O papel de todos os funcionários é ajudar a empresa a
dar significado, humanidade e impacto social positivo na sociedade por meio uma operação
responsável e consciente de seu papel na construção coletiva para um mundo melhor.
Sabemos que é um processo longo e contínuo e que precisamos fazer juntos, por
isso, à medida que tivermos uma equipe mais multicultural, mais representativa e diversa,
conseguiremos fazer ainda melhor. O mundo corporativo está sendo cobrado a dar respostas
diferentes.
Para identificar novas oportunidades e responsabilidades, alavancar todo o potencial da
equipe, sugerimos aqui, algumas ações afirmativas para o avanço da agenda de diversidade
e inclusão, que poderão impulsionar a cultura de forma consistente, coerente e com a devida
urgência que o tema demanda:
1. Propósito: Estimular a diversidade e inclusão, em amplo espectro, é uma tarefa
importante e complexa, visto que há tantas vozes para serem escutadas e é preciso dar
espaço para cada uma se expressar sem perder de vista os objetivos da organização. Por
isso, as ações de diversidade e inclusão devem ser planejadas, mas antes disso é preciso
haver um propósito a ser seguido.
2. Liderança inclusiva e influência social: É importante preparar a cultura organizacional
para abraçar a diversidade, com ampla sensibilização e desmistificação quanto ao tema. Os
líderes são responsáveis por vivenciar os valores da organização e dar exemplo, assegurando
o compromisso com o retorno saudável dos resultados econômico-financeiros e o cuidado
com as pessoas e com o planeta. Esse nível de consciência, top down, definirá o tom para
a organização e vai fortalecer um ambiente de confiança para colaboradores, investidores,
parceiros de negócios e demais partes interessadas.
3. Letramento e aprendizado ativo: Ampliação dos investimentos em educação
corporativa continuada e em gestão do conhecimento é uma ferramenta para minimizar
os entraves culturais que impedem a execução plena de programas de diversidade pelas
empresas. Criar um ambiente em que as pessoas percebam que podem ser autênticas exige
treinamento de todos os funcionários, eliminação de barreiras culturais e responsabilização
dos gestores por criar – e modelar – a cultura e os comportamentos da organização.
4. Soft skills: A nova era do mundo corporativo valoriza as relações humanas. Seja no
modo de pensar o relacionamento com o cliente, dando mais valor aos seus interesses e o
colocando no centro do negócio, ou formando uma equipe de funcionários que contemple
diferentes perspectivas, inclusive a diversidade cognitiva, oferecendo um ambiente inclusivo
a todos.
5. Empoderamento e representatividade: Apesar de as empresas estarem avançando
em suas práticas e políticas de inclusão, a próxima fronteira é ir além dessa representatividade
nos cargos iniciais e levar os grupos sub-representados aos postos da alta liderança, a fim
de não permitir que essa representatividade se perca em si mesma.
6. Viéses positivos: Falar de diversidade exige coerência e representatividade na inclusão.
Pessoas compram o que elas valorizam, se identificam, acreditam. Devemos viver, sentir,
ver, etc,. para fazer melhor.
7. Ser exemplo: Assegurar o valor da diversidade nos processos de recrutamento, criação
de um ambiente receptivo à diversidade, dinâmicas, treinamentos, equidade, respeito, que
busquem um ambiente diversificado, em que se incluam perfis heterogêneos no ambiente
de trabalho, resultando em verdadeira simbiose das qualidades que os colaboradores
possuem. Ações isoladas de contratação garantem a diversidade, mas não a inclusão.
8. Espaço de fala: Desenvolver canais de comunicação que permitam ouvir com empatia e
denunciar comportamentos discriminatórios, além de aceitar práticas culturais.
9. Governança: É importante que a organização garanta que o conselho, a diretoria e
os demais gestores possuam um repertório e conhecimento necessários para conduzir,
promover e avaliar a evolução da agenda diversidade no planejamento estratégico.
Nesse ponto, pode ser desejável incluir esses conteúdos nos programas de educação
continuada previstos para as lideranças. Adotar práticas de governança, comunicação e
gestão é fundamental para a criação de um ambiente de trabalho mais diverso e inclusivo:
contemplando, nos Comitês /Conselhos de Governança perspectivas heterogêneas de
pensamento, construindo condições favoráveis para a colaboração das diferenças. Quanto
mais diversos forem os Conselhos, potencialmente melhor e mais eficazes serão as
diretrizes de governança no desenvolvimento, mitigando de forma consistente o risco de
vieses potencialmente ilícitos. Vale destacar que, conforme o tema da diversidade ganha
complexidade, as empresas tenderão a adotar práticas mais específicas, direcionadas e
relacionadas aos objetivos de negócios. B3 divulgou regras de diversidade – “Pratique ou
Explique: Análise Quantitativa dos Informes das Companhias Abertas Brasileiras (2022)”,
cuja prática recomendada (#2.2.2), diz que “O conselho de administração deve aprovar
uma política de indicação que estabeleça:
a. o processo para a indicação dos membros do conselho de administração, incluindo a
indicação da participação de outros órgãos da companhia no referido processo
b. que o conselho de administração deve ser composto tendo em vista a disponibilidade
de tempo de seus membros para o exercício de suas funções e a diversidade de
conhecimentos, experiências, comportamentos, aspectos culturais, faixa etária e
gênero”.
10. Além dos próprios muros: Embora possa gerar progresso, em termos de oportunidade,
um grupo bem definido, de iniciativas de diversidade e inclusão, executadas por uma
empresa, ainda não irão gerar os resultados rápidos e efetivos, como requer o tema. Não
basta exercitar diversidade e inclusão, apenas da porta para dentro. Se necessita ampliar
essas o foco em inclusão para o ecossistema em que a empresa atua, buscando que seja
igualmente praticada em seus fornecedores, seus clientes, investidores e outros partes
interessadas.
11. Tecnologia: A tecnologia é uma aliada fundamental nas mudanças sociais, mas
a criatividade, comunidade e empatia são fatores humanos que jamais podem ser
automatizados. É importante usar a tecnologia a favor da diversidade e inclusão, por meio
de ferramentas digitais que auxiliem nas contratações, avaliações de cenários e desafios,
promoção de ambientes colaborativos e práticas que envolvam times de maneira eficaz.
No entanto, é preciso estar atento ao fato de que os algoritmos não são neutros e podem
reforçar preconceitos. Por isso, é importante introduzir avaliações de riscos orientadas
para a ética nas estruturas de tomada de decisão e governança, além de estabelecer um
ecossistema sólido de ética de dados e de Inteligência Artificial.
12. Resiliência: É fundamental ter coragem para liderar a mudança e aceitar que mudanças
profundas geram desconforto. A criação de programas práticos e voluntários pode ser
mais eficaz e ter um efeito amplificador. É importante permitir que a organização tenha
autonomia para que as pessoas se engajem nas iniciativas que vão ao encontro de seus
valores e propósito.
Diversidade e a inclusão são temas cruciais no mundo corporativo atual, e as empresas
devem buscar incorporar esses valores em sua cultura organizacional para promover um
ambiente de trabalho mais justo, humano e eficaz. Nesse sentido, é fundamental adotar
medidas que promovam a diversidade em todas as esferas da empresa, desde a liderança até
os fornecedores, clientes e partes interessadas. Isso requer um compromisso real e consistente
por parte da liderança, bem como a adoção de ferramentas tecnológicas éticas que possam
ajudar na implementação e monitoramento de práticas inclusivas.
Além disso, é importante reconhecer que a jornada rumo à diversidade e inclusão é longa e
contínua, exigindo um compromisso constante por parte da empresa e de seus colaboradores.
Para isso, é necessário ter resiliência e coragem para liderar as mudanças necessárias e
promover um ambiente em que a diversidade seja valorizada e respeitada. Isso implica em
uma mudança de mentalidade e uma abertura para escutar e aprender com a diversidade de
vozes, experiências e perspectivas que compõem a nossa sociedade. A adoção dessas práticas
não só contribui para a construção de um ambiente mais justo e humano, como também pode
impulsionar o sucesso e a competitividade da empresa em um mundo cada vez mais diverso e
globalizado.
Referências:
https://www.shrm.org/about-shrm/press-room/press-releases/pages/shrm-reports-toxic-workplace-
cultures-cost-billions.aspx
COMO A SEGURANÇA PSICOLÓGICA
SE RELACIONA COM INCLUSÃO,
DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE
Ava Cohn
Co-Founder C2S
avacohn@gmail.com
A importância de abordar a segurança psicológica na Governança

Social
A escolha do tema foi instantânea, assim que me deparei com os itens disponíveis. A
importância do tema, tão atual, clama por iniciativas urgentes para compreendermos que a
produtividade e o desempenho são diretamente proporcionais à segurança psicológica e à
inclusão. Neste artigo, descreveremos a segurança psicológica e a inclusão, e desenvolveremos
por que esses dois fatores estão conectados com a performance e qual é a sua importância
para a saúde mental.
A pandemia acelerou vários processos, como a transformação digital, e escancarou a
necessidade de olharmos para algo que era considerado tabu: a saúde mental. Precisamos
passar por uma pandemia para trazer à luz temas tão importantes que estavam relegados a
segundo ou terceiro plano. Muitas organizações visavam somente o resultado da última linha, o
lucro, sem considerar as condições nas quais esses resultados eram gerados.
Até hoje, temos evidências de que muitas pessoas se sujeitam a drogas para
“desempenharem” de forma competitiva e acreditam que isso seja razoável para estarem à
frente da concorrência.
Estamos falando de um momento pós-pandemia em que uma reportagem na revista Veja
mostra que uma parte considerável do mercado financeiro brasileiro consome drogas para
gerar “boa” performance, às custas da saúde física, mental e emocional. Infelizmente, essa
situação é apenas um retrato de quão distantes ainda estamos de ambientes corporativos
saudáveis e de quão tóxicos ainda são esses ambientes, e de quanto ainda há muito para
evoluir através da conscientização das altas lideranças e da implantação de políticas efetivas
que gerem desempenho e performance sem sacrifício da saúde.
Vamos procurar desenvolver aqui a necessidade da sensibilização das lideranças na
mudança de mindset no sentido de garantir a perenidade das organizações através da geração
de valor além do lucro. Ou seja, gerar lucro sempre será importante, porém, a relevância de
como gerar esse resultado fará toda a diferença para a perenidade das organizações, que serão
cada vez mais cobradas por políticas conectadas ao ESG. Por outro lado, as novas gerações,
em especial a Z, que construirão o futuro, demandam mudanças significativas nas relações de
trabalho. A pergunta que fica é: estamos preparados?
Como podemos definir a segurança psicológica e assegurar que um ambiente reúna as
condições suficientes para que ela se instale? Um dos pontos centrais dessa segurança reside na
aceitação dos erros e das falhas que possam ocorrer no processo. Como todo e qualquer processo
é estruturalmente propenso a erros e falhas, não há evolução e inovação sem passar por eles.
A questão está na forma como enxergamos o que chamamos de erro e como lidamos com
eles. Neste caso, falo principalmente sobre como as lideranças tratam os erros e como eles
são percebidos pelos colaboradores. Essa percepção é um aspecto relevante na formação da
cultura da empresa ou organização. Culturas que cultivam ambientes onde a competividade
é altamente estimulada e a administração por conflito é incentivada, certamente estão diante
de uma cultura tóxica, onde não há espaço para falhas no processo, e estas são tratadas de
forma punitiva. Certamente, também não há segurança psicológica nesse ambiente, e não
será surpresa se fizermos um inventário da saúde da organização e olharmos os registros de
sinistros, poderemos ter uma pista do que acontece no dia a dia da organização.
Ambientes descritos conforme citado acima ainda são frequentes, e infelizmente muitas
pessoas se sujeitam a eles por falta de opção, por falta de conscientização de que têm direito a
ambientes saudáveis e muitas vezes também por se identificarem com a toxicidade. Esse último
retrata parte de uma sociedade doente psicologicamente. O bem-estar psicológico é a chave, é
a base de todo o processo organizacional. As empresas são formadas por pessoas, e decisões
são tomadas por pessoas. Se não é possível assegurar um ambiente de segurança psicológica
onde erros fazem parte do processo e são considerados como alavanca do desenvolvimento,
como poderemos assegurar que seus colaboradores se expressem de forma autêntica e
dediquem o seu melhor na organização? A segurança psicológica pavimenta a inclusão, que é
parte integrante da sensação de pertencimento.
O pertencimento é a força que move o desempenho, que gera inovação e crescimento
sustentável. Parece simples, mas não é. A sensação de pertencer é ter a certeza de estar incluso
e identificado com um determinado grupo, sabendo que, aconteça o que for, “juntos somos
mais fortes”. Há vários exemplos atuais dessa força através dos grupos de diversas minorias que
se uniram quando entenderam que juntos fazem a diferença.
Transpor isso para o ambiente organizacional é trabalhar a cultura

organizacional.
É importante considerar que a segurança psicológica no ambiente organizacional é um

processo de maturação, de muito trabalho interno e de sensibilização das lideranças. É um
profundo processo de transformação de lideranças que precisam se desapegar das estruturas
hierarquizadas e do poder e comando para a formação de lideranças centradas em estabelecer
relações de confiança em times, inspirando e estimulando o desenvolvimento e aprendizado
contínuo. As lideranças devem estar focadas no desenvolvimento das competências do time,
assegurando um ambiente onde possam florescer talentos adormecidos.
Compreender os benefícios oriundos de uma cultura inclusiva onde haja segurança
psicológica é pavimentar um caminho para colher desempenho e produtividade de forma
saudável. Entendo que essas serão as organizações perenes, onde há maior equilíbrio nas
relações entre colaboradores e lideranças. É uma mudança de mindset profunda, uma mudança
de cultura, e como toda mudança, exige a quebra de paradigmas, resistências e principalmente
o entendimento de que as organizações para se manterem relevantes precisam estar atentas
às mudanças que estão ao seu redor. Se não alterarem o seu curso, perderão competitividade
e relevância, podendo ser descontinuadas.
Ambientes sem segurança psicológica e sem inclusão tenderão a desempenhar de forma
mediana e não no seu potencial. Talvez, no curto prazo, possam obter bons resultados às custas
da saúde mental de seus colaboradores, e sua reputação enquanto organização como ambiente
de trabalho tenderá a se deteriorar, e consequentemente, seu desempenho. Caso não ocorra
uma profunda mudança cultural, essas organizações não atrairão talentos e muito menos
conseguirão retê-los, perdendo capital intelectual para a concorrência. No médio e longo prazo,
sua permanência será questionada por investidores, pela sociedade e pelos órgãos reguladores.
Conclusões
Saúde mental precisa estar inclusa na pauta do Conselho. Essa é uma pauta urgente,
que deveria ter sido iniciada ontem. Começa pelo olhar do funcionamento dos Conselhos. O
seu Conselho é disfuncional? Como é a relação entre a diretoria executiva e o Conselho? Há
tolerância para comportamentos abusivos? Como estão sendo tratados casos de assédio moral?
A organização cobra metas inatingíveis? Há casos relatados de transtornos mentais na
organização, como o burnout? Esses casos estão sendo mapeados? Qual é o tratamento para
esses casos? Essas e outras questões precisam estar no radar das organizações. Depressão,
apatia e burnout são casos em que a empresa tem responsabilidade. Na verdade, essa
responsabilidade vai muito além. Questões de saúde mental nas empresas devem ser pauta
de riscos e compliance. Pessoas com saúde mental comprometida não entregam resultados e
têm sérias dificuldades em lidar com contextos desafiadores. As consequências são inúmeras,
conforme descrito neste artigo, e não podemos esquecer que podem resultar em riscos
financeiros.
Portanto, é preciso que o Conselho estabeleça diretrizes para implementar programas
de prevenção e políticas de preservação da saúde mental da organização, garantindo um
ambiente respeitoso, onde não sejam tolerados abusos, assédios e cobranças inalcançáveis
ou injustificadas. Como guardião da organização, cabe ao Conselho priorizar a saúde mental
da organização, assegurando a sua perenidade por meio de um ambiente saudável, onde seus
colaboradores possam desenvolver suas competências e relações de confiança.
POR QUE SE FALA EM BEM ESTAR
E SEGURANÇA PSICOLÓGICA NA
GESTÃO DE PESSOAS?
Cibele Sanches
Co-Founder C2S
cibele@rumodh.com.br
A questão proposta no título pode ser respondida de diversas formas, e uma delas é
sob a óptica da produtividade, através do questionamento: como ter times mais produtivos?
Produtividade pode ser entendida como o resultado obtido a partir dos recursos disponíveis.
Métodos, pessoas e ferramentas costumam ser a equação para entender a produtividade.
As pessoas são seres biopsicossociais (CONTI, 2022), ou seja, possuem um corpo, um conjunto
de emoções e comportamentos e se relacionam com outros indivíduos. Dentro da lógica de
produtividade, pensando em equipamentos ou limites de produção, uma máquina parada não
produz. Para manter a disponibilidade, são realizadas manutenções preventivas e preditivas, ou
seja, resumindo, não se permite quebrar, pois equipamento parado é prejuízo.
Será que o mesmo raciocínio funciona para as pessoas? Pessoas saudáveis produzem mais
e melhor (SILVA & FARSEN, 2018). É aqui que se pode chegar a uma questão crítica: o que
é ser saudável? A Organização Mundial da Saúde (OMS), em 1946, definiu saúde como “um
estado de completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausência de doença ou
enfermidade” (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2020).
Em um cenário de mundo de trabalho (e também fora dele) onde se lida cada vez mais
com mudanças, incertezas e questões complexas, isso pede habilidades diferentes das que
eram preponderantes há alguns anos. O Fórum Econômico Mundial (WEF, 2020), em diferentes
relatórios sobre o futuro do trabalho, destaca o crescimento de demandas por habilidades
cognitivas, emocionais e relacionais, também conhecidas como Soft Skills. Ou seja, é exigida
uma maior integridade dos seres biopsicossociais que são os humanos.
A definição de ser saudável do “bio” foi apresentada anteriormente. Do “psico”, podemos
recorrer aos conceitos de saúde mental e emocional. A do “social”, podemos recorrer ao
conceito de “segurança psicológica”. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), saúde
mental é “um estado de bem-estar em que o indivíduo percebe suas próprias habilidades, pode
lidar com os estresses cotidianos, pode trabalhar produtivamente e é capaz de contribuir para
sua comunidade” (OPAS).
Saúde emocional pode ser entendida como a capacidade de administrar as próprias
emoções, de forma a gerar um sentimento de bem-estar, plenitude e alcançar objetivos.
Segurança psicológica é: “o sentimento, por parte dos membros de uma equipe, de que podem
agir sem medo de constrangimento, represália ou perda da posição” no que tange a:
• Expressar ideias e sugestões.
• Admitir desconhecimento.
• Manifestar desconforto em relação a atitudes dúbias ou antiéticas.
• Comportar-se sem a necessidade de ocultar sua cultura de origem ou preferências
pessoais.” (VICENTE, 2020, p.2)
Por vezes, algumas pessoas podem se sentir desconfortáveis em falar sobre saúde mental.
Saúde é diferente de doença. Doença é quando ocorre desequilíbrio, e pode-se dizer que a
pessoa deixa de ser funcional, ou seja, com capacidade reduzida de se relacionar e produzir.
Esse conceito vem desde, pelo menos, Freud (1859 – 1939) e continua atual. De acordo com
Layard (2022), estar insatisfeito com o trabalho é preditivo de infelicidade na vida.
Retomando a analogia com máquinas, em que se aplica manutenção preventiva e preditiva,
como podemos fazer isso com as pessoas para que não seja necessário “consertá-las”? Olhando
e estimulando o desenvolvimento de recursos internos e habilidades para que elas encontrem
desafios à altura. Csikszentmihalyi (2004) fala sobre flow (estado de fluxo, em tradução livre),
que é o encontro entre o desafio e a habilidade e sua relação com ambientes saudáveis. Como
isso combina com as organizações?
“As organizações saudáveis são concebidas como construções humanas, dotadas de
propósitos significativos, que são percebidos, sentidos e compartilhados. Além disso, nelas
reside o princípio fundamental da busca incessante de equilíbrio e de alinhamento da equação
entre qualidade de vida, bem-estar e felicidade, e produtividade, qualidade e rentabilidade
organizacional.”
Figura 7: Balança da segurança emocional

Bem-estar Resultados
Fonte: Elaborado pela autora
O que acontece quando o desafio é maior que a capacidade? Isso dispara reações de
estresse. Segundo Boggio (2020), o estresse é uma resposta do organismo, ou seja, tem base
fisiológica, preparando o indivíduo para lutar ou fugir. Esse gatilho dá-se frente a situações
de potencial ameaça ou percepção de desafio acima da capacidade. O estresse é uma força
evolutiva que favorece a adaptação frente a esses cenários. De acordo com McGonigal (2016), o
estresse por si só não causa necessariamente malefícios, principalmente quando considerado
o aspecto de desafio e não de ameaça. Estresse é necessário para desenvolvimento e evolução.
McGonigal cita que só há estresse se algo é relevante para a pessoa. Saber lidar e gerenciar o
estresse é uma das formas de poder atuar dentro das organizações em relação à saúde mental
e bem-estar.
Um estresse crônico no trabalho pode levar a burnout, depressão, ansiedade generalizada,
trauma e estresse pós-traumático (TEPT). Quadros de acometimento mental costumam ter um
desenvolvimento gradual (com exceção de trauma e TEPT que podem derivar de um único
evento realmente relevante e impactante). E essa formação gradual traz desafios extras para
a percepção do que está ocorrendo, pois traz um efeito de “ir se acostumando”. Em analogia,
seria como se engordasse 100 gramas por mês. Em um mês isso não é significativo... Em 10
anos é.
Como fazer para prevenir que as pessoas saiam do espectro saudável e entrem no
adoecimento? Trabalhar o bem-estar é um destes pontos. Longe de ser um conceito de
“decoração de interiores” com pufes e paredes coloridas, bem-estar, de acordo com a OMS, é
uma percepção individual sobre satisfação com a própria vida. Incluindo os seguintes aspectos:
• Saúde mental
• Emoção positiva
• Resiliência
• Motivação
• Gratidão
• Relacionamentos positivos
• Perspectiva temporal
• Sentido da vida
Como visto, o bem-estar e a saúde mental têm vários aspectos, alguns subjetivos, ou seja,
cada indivíduo tem sua definição do que é bem-estar. Essa variabilidade torna desafiador
acompanhá-los de forma mais prática, o que faz com que algumas medições ocorram de modo
indireto.
O que se pode acompanhar para saber como está a saúde e o bem-estar na organização?
Alguns possíveis indicadores e indícios, entre outros, são:
• Número de afastamentos (atestados e INSS)
• Sinistralidade do plano de saúde
• Aumento no absenteísmo (faltas)
• Aumento na rotatividade / turnover (especialmente os motivos)
• Acidentes de trabalho
• Quedas de produtividade
• Pesquisa de Clima e Pulso (senso contínuo)
• Alterações no consumo no convênio farmácia
• Falas depreciativas, desmotivadoras e persistentes
• Inventários sobre estresse e bem-estar (é necessário garantir que estejam sendo
utilizados instrumentos válidos e precisos)
É importante ressaltar que esses indicadores são multifatoriais e não refletem apenas a
saúde mental. No entanto, quando elevados ou em crescimento, podem ter forte influência,
seja de causa ou de consequência, na saúde mental e no bem-estar. O olhar sobre esses
indicadores deve ser de alerta e de observação (e ação) em relação às alterações.
Vale resgatar a analogia inicial com equipamentos e máquinas: fazemos manutenção
preventiva e preditiva de equipamentos, mas nem sempre temos o mesmo cuidado com
pessoas. No caso do fator humano, as “peças” são mais desafiadoras de serem reparadas ou
trocadas; por isso, é importante entender para fortalecer. Indivíduos saudáveis, que estão
relacionados com o bem-estar, são mais fortes para enfrentar desafios. Assim, trabalhar no
fortalecimento das pessoas permite que, diante de desafios, elas sigam saudáveis e não entrem
no espectro do adoecimento, mesmo em situações difíceis.
Não tem como usar um recurso que não foi desenvolvido, então fortalecer as pessoas
ajuda na produtividade, o que é representado também na fala de Csikszentmihalyi trazida
anteriormente, onde resultado e bem-estar encontram-se em equilíbrio em organizações
saudáveis.
Organizações saudáveis precisam de valores, práticas e gestores que possam estar atentos,
fomentar e, eventualmente, corrigir a rota. A responsabilidade de liderar a equipe em cenários
cada vez mais complexos e desafiadores recai sobre o gestor.
Sem uma estrutura e práticas que apoiem um ambiente saudável e produtivo, o gestor
tem muita dificuldade em manter níveis adequados e sustentáveis de bem-estar e resultado.
Sigaki (2020), através das pesquisas e análises do Great Place to Work (GPTW), traz os impactos
do trabalho dos gestores e também os desafios que eles enfrentam, nem sempre recebendo
treinamentos, tempo e recursos suficientes para poderem se desenvolver e ter ações mais
efetivas com sua equipe.
Ulrich e Smallwood (2019) trazem reflexões sobre como a sustentabilidade da liderança
precisa de disciplina para trazer resultados para a equipe e para a organização. Dentro dos
tópicos relevantes, o tempo e os recursos que os gestores precisam para poder desenvolver
cada vez mais sua capacidade de liderar e, com isso, trazer resultados melhores para sua
equipe, para que ela possa trazer resultados melhores para a empresa.
Buckingham & Coffman (2011), em uma grande pesquisa do Instituto Gallup com 80 mil
gestores, identificaram alguns pontos chaves nos gestores de sucesso. Um destes pontos
destacados é que “ao desenvolverem alguém, ajudam-no a encontrar a adequação… não
apenas o degrau seguinte da escada” (p.74).
Destaca-se a relação que a adequação citada pelos autores tem com o bem-estar, flow
e produtividade vistos anteriormente. Frente a tudo isso, vale o alerta aos conselhos de
administração para que observem como as práticas de gestão de pessoas estão ocorrendo
e como os líderes estão sendo desenvolvidos e apoiados para liderarem seus times de forma
efetiva, saudável e sustentável.
Referências:
BOGGIO, Paulo Sérgio. Neurociência e Psicologia Aplicada - Trabalho Motivação e Stress. Mackenzie, 2020.
BUCKINGHAM, Marcus & COFFMAN, Curt. Quebre todas as Regras. Rio de Janeiro: Sextante, 2011.
CONTI, Paul. Trauma: a epidemia invisível. Rio de Janeiro: Sextante, 2022.
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly Flow. Estado de Fluxo. TED 2004. Fev 2004. Disponível em: https://www.ted.com/
talks/mihaly_csikszentmihalyi_flow_the_secret_to_happiness
LAYARD, Richard. Mental Health & Happiness. (webinar). Action for Happiness, 31 out 2022.
MCGONIGAL, Kelly. O lado bom do estresse. Reptil, 2016.
MINISTÉRIO DA SAÚDE. O que significa ter saúde?. Disponível em: https://www.gov.br/saude/pt-br/assuntos/
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OPAS. https://www.paho.org/pt/brasil
SIGAKI, Caio. Ser líder nunca foi tão importante — e tão difícil. 14 abril 2020. Disponível em https://gptw.com.
br/conteudo/artigos/ser-lider-nunca-foi-tao-importante/ (Acessado em 23 jan 2022)
SILVA, Narbal & FARSEN, Thaís C. Qualidades Psicológicas Positivas nas Organizações. São Paulo: Vetor,
2018.
ULRICH, David & SMALLWOOD, Norm. Sustentabilidade da liderança. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2019.
VICENTE, Viviane. A Importância da Segurança Psicológica para a Formação de Equipes de Alto Desempenho.
CENEX, Porto Alegre, 2020 (ebook)
WEF. Future of Jobs 2020. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020
Acessado em: 01 nov. 2020
COMO SENSIBILIZAR O BOARD
PARA PAUTAS EFETIVAS NAS
QUESTÕES SOCIAIS
Camila Ramos
Co-Founder C2S
cayetana@uol.com.br
“É fato social toda a maneira de fazer, fixada ou não, suscetível de exercer

sobre o indivíduo uma coerção exterior; ou ainda, toda a maneira de fazer
que é geral na extensão de uma sociedade dada e, ao mesmo tempo, possui
uma existência própria, independente de suas manifestações individuais”.
(DURKHEIM; 1999, p.13).
Durkheim, consagrado como o pai da sociologia moderna, emerge no século XIX com a
Teoria do Fato Social, na qual os fatos sociais existem a despeito das consciências individuais e,
portanto, precedem os indivíduos, tendo o poder de exercer uma força coercitiva sobre seus
comportamentos e decisões.
Os fatos sociais são uma realidade objetiva e essa “consciência de grupo” ou, quiçá, esses
valores sociais exercem pressão sobre os indivíduos, que serão aqui chamados, oportunamente,
de empresas.
No presente contexto, sensibilizar está sendo entendido como tornar um tema relevante,
permitindo que ele emerja e se torne um elemento constitutivo de agendas prioritárias.
De antemão, a sinalização de que as questões sociais ainda não são assumidamente
relevantes perante o board leva ao entendimento imediato de que isso ocorre, pois não são
entendidas e assumidas como valores para a empresa.
Este é o eixo central e o fio condutor da reflexão ora apresentada, que justifica a evocação
de Durkheim e a defesa irrestrita de que a criação de valor para as empresas deixou de ser
gerada unicamente por uma perspectiva econômica. Cabe à empresa, seu board e C-level:
1. Estarem cientes e conscientes de que são um, entre tantos outros atores que
compõem o tecido social;
2. Serem necessariamente diligentes na percepção dos valores sociais hoje
defendidos pela sociedade civil;
3. Ser responsivos a esses fatos sociais correntes;
4. Aferirem, dentro de suas organizações, como esses valores estão presentes ou
ausentes em sua composição genética;
5. Compreenderem que a geração de valor ocorre por meio da cocriação entre
stakeholders;
6. Repensarem sua estratégia de negócio e atuação, a partir do entendimento
mais amplo sobre o processo de criação de valor no presente e no futuro.
Criando valor
“O valor é criado por meio do modelo de negócios de uma organização,

que recebe inputs dos capitais e os transforma por meio de atividades e
interações comerciais para produzir outputs e resultados que, a curto, médio
e longo prazo, criam ou destroem valor para a organização, suas partes
interessadas, a sociedade e o meio ambiente.” (IIRC, 2013.p.1).
A publicação “Value Creation. Background Paper” de 2013 é utilizada aqui como referência
teórica para o processo de criação de valor a curto, médio e longo prazo pelas empresas.
O documento é organizado a partir da identificação de dez temas estruturantes, que não
representam uma lista abrangente de todas as questões, mas são relevantes para a discussão.
Esses temas são:
1. A criação de valor ocorre dentro de um contexto específico.
2. O valor financeiro é relevante, mas não é suficiente para avaliar a criação de
valor.
3. O valor é criado a partir de ativos tangíveis e intangíveis.
4. O valor é criado a partir de recursos privados e públicos/comuns.
5. O valor é criado tanto para a organização quanto para os outros.
6. O valor é criado a partir da conectividade entre uma ampla gama de fatores.
7. A criação de valor se manifesta nos resultados.
8. A inovação é fundamental para a criação de valor.
9. Os valores desempenham um papel importante em como e que tipo de valor é
criado.
10. As medidas de criação de valor estão evoluindo.
Fonte: IIRC, 2013.p.4.
Em termos amplos e não exaustivos, a criação de valor ocorre por meio de uma sucessão
de interações dos mais diversos atores - organizações, consumidores, cadeia de fornecedores,
partes interessadas, órgãos reguladores, instituições, etc. - em suas mais diversas dimensões
- econômica, ambiental, cultural, social, etc. Essas dimensões estão sujeitas a alterações na
qualidade e quantidade de recursos (inputs) disponíveis. Uma vez nas empresas, esses recursos
se relacionam e se transformam em saídas (outputs) e resultados (outcomes), que por sua vez
gerarão ou destruirão valor para a organização.
Portanto, o contexto e as interações entre os diversos capitais afetam o grau e tipo de valor
que pode ser criado, transformado e destruído pelas empresas, bem como orientam quanto
aos riscos e oportunidades potenciais que podem afetar essa criação. (IIRC, 2013, p.4)
As pessoas, suas competências e todo conhecimento produzido, mesmo que mapeados e
reconhecidos como contribuintes diretos para a geração de valor, não são expressos, em sua
maioria, contabilmente nos balanços das instituições. Para além do valor financeiro, há que se
explicitar o aspecto qualitativo e utilitário do valor, expresso em termos emocionais, econômicos
e funcionais, atribuídos pelos consumidores e usuários dos bens e serviços. (IIRC, 2013, p.5)
“A criação de valor é cada vez mais entendida em termos do valor que
é apropriado pela organização a partir de suas atividades comerciais e do
valor que é criado para e capturado por outros (...). Além de ser criado para
e capturado por uma ampla gama de partes interessadas, o valor é cada
vez mais criado em colaboração com outros, incluindo consumidores que
“armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as opções disponíveis
... desejam interagir com empresas e, assim, co-criar valor”. (IIRC, 2013.p.7)”
A Teoria dos Stakeholders (FREEMAN, 1984), que emergiu na década de 80, surgiu como
um ponto de inflexão em relação à então dominante visão do papel das empresas, dirigido
exclusivamente ao atendimento dos interesses de seus acionistas. A complexidade e as
diferentes abordagens sobre o tema não serão tratadas aqui, mas sim o novo direcionamento e
percepção que seu surgimento proporcionou para a definição e implementação das estratégias
corporativas.
Entendendo stakeholders como todas as partes interessadas que exercem ou sofrem
influência de uma organização, resolver o problema da criação de valor para todos eles, cada
qual com seu poder de influência e interesses próprios, torna-se uma questão prioritária.
“Existem vários aspectos que envolvem os stakeholders e que podem ser usados de formas
distintas pelas empresas e reconhecem três tipos de uso: descritivo, instrumental e normativo.
O aspecto descritivo considera que os gestores podem identificar e classificar os papéis nos
ambientes interno e externo. No aspecto instrumental, é evidenciado quando o modelo é usado
como ferramenta de gestão (Stakeholder Management). O aspecto normativo aparece quando
a alta direção reconhece os interesses de todos os stakeholders, alinha interesses comuns e os
níveis de influência sobre a organização” (CHAROTTA, 2016, p. 1).
Um ponto passivo é a necessidade de as empresas reconhecerem, mapearem e
compreenderem os impactos aos quais estão sujeitas, como decorrência de suas atividades e
ações, além do reconhecimento das demandas e valores específicos e relevantes do universo
de suas partes interessadas e, de modo mais amplo, da própria sociedade civil. Ações de
engajamento, canais de comunicação e processos de negociação com os stakeholders são
instrumentos importantes que permitem a antevisão de riscos e oportunidades, que podem
ser relevantes para as tomadas de decisões e posicionamentos estratégicos.
“O novo raciocínio revela que a congruência entre progresso social e
produtividade na cadeia de valor é muito maior do que sempre se acreditou.
(...) A sinergia aumenta quando a empresa aborda desafios da sociedade de
uma perspectiva do valor compartilhado e inventa novas maneiras de operar
para enfrentá-los.” (Porter. M; Kramer. M., 2011.p.8)
Quando Michael Porter e Mark Kramer publicaram, em 2011, “Criando valor compartilhado”,
eles realinharam a criação de valor econômico pelas empresas com a criação de valor social.
Questões ambientais e sociais que não compõem a proposta de valor são internalizadas como
custos, limitando ou mesmo destruindo a criação de valor da empresa. De acordo com os
autores, há três etapas para a criação de valor compartilhado (Porter, M.; Kramer, M., 2011, p. 6):
(i) Reavaliar produtos e serviços com foco nas necessidades sociais e buscar soluções para
essas questões;
(ii) Redefinir a produtividade na cadeia de valor, de forma mais inclusiva, inovadora e eficiente,
inclusive com a criação de negócios mais inclusivos na área de influência comunitária da
empresa;
(iii) Melhorar o ecossistema de negócios, vinculando o sucesso do negócio com o sucesso
social e comunitário de inserção. Com isso, a empresa entende a criação de valor de
maneira colaborativa.
A criação de valor não deve resultar do detrimento de um capital sobre outro. O
processo de geração de valor decorre da conectividade e co-criação entre os diversos
capitais, em diferentes horizontes temporais, para diferentes stakeholders.
Nesse processo de criação de valor, não se pode desconsiderar a relação de causalidade
entre os valores constituintes e presentes no DNA da empresa, expressos em sua missão e
visão, e aqueles que resultam de seu modelo de negócio. Seus compromissos éticos, morais e
valores culturais constitutivos devem espelhar, de antemão, o perfil constitutivo de seu board e
ser objeto de reavaliação, sobretudo no que compete à identificação daqueles valores ausentes,
que refletem, em alguma medida, os valores expressos da sociedade e de seu universo de
stakeholders.
É indiscutível que existe uma natureza dinâmica implícita na composição do DNA de uma
empresa, variável em função de diversas questões, como a maturidade, os diferentes horizontes
temporais e as relações instituídas com seus múltiplos stakeholders e sua capacidade de
escuta, que deverão fortalecer esse core ético, adicionando camadas adicionais de valor, assim
como as questões materiais pertinentes ao negócio, entre outros. Com isso, entende-se que
uma conduta ética e responsável está diretamente relacionada à quantidade de valores que se
presume assumir, dada a qualidade de sua execução e a extensão de sua capilaridade nos elos
de sua cadeia.
Em termos práticos, uma vez definido esse conjunto de valores da empresa, eles
devem se tornar inegociáveis e expressos em políticas e diretrizes de gestão. É importante
apontar a diferença fundamental entre o desenvolvimento e a implantação da política e seus
procedimentos. São momentos distintos, e a passagem do primeiro para o segundo deve estar
sob a égide do conselho, para evitar o risco de não ocorrer.
Presume-se que a sensibilidade do conselho em relação a questões sociais tenha
relação diretamente proporcional ao perfil de seus membros. Dessa forma, é recomendada
a composição do conselho o mais heterogênea possível, garantindo uma representatividade
maior para o grupo em questões sociais. Quando isso não ocorrer, sugere-se a presença de
um Comitê Técnico composto por especialistas em questões sociais, que possa conduzir essa
agenda de forma propositiva, pragmática e com acuidade para realizar previsões de riscos e
impactos à empresa e às partes interessadas que orbitam sua área de influência.
Também é recomendada a realização de treinamentos regulares para os membros do
conselho sobre questões sociais relevantes em sua cadeia de valor, ampliando essa discussão
para abordar o processo de criação de valor a longo prazo, permitindo que mapeiem e
reconheçam o universo de stakeholders da organização e entendam a conexão entre as
informações financeiras e não financeiras. Na existência do Manual do Conselho, é importante
que ele seja atualizado e incorpore essa nova responsabilidade social.
Por fim, mas não menos importante, é necessário avaliar a oportunidade de monetizar
indicadores não financeiros para tornar mais evidente a integração entre os capitais e a geração
de valor a longo prazo, auxiliando na conscientização sobre questões sociais de maneira objetiva
e irreversível.
Conclusões
As empresas devem estar orientadas para o futuro e preparadas para mudanças

exponenciais. A criação de valor não é um fenômeno automático, justificado em si pela notória
existência de uma empresa, de seu produto ou serviço. Os interesses não se orientam mais em
um único sentido, e o fator financeiro, mesmo tendo alta relevância na definição estratégica dos
modelos de negócios, começa a ser impactado, de forma explícita, por questões que extrapolam
a dimensão econômica. As demandas ambientais e sociais, quando não estão incorporadas, ao
menos em certa medida, na proposta de valor das empresas, são internalizadas como custos,
restringindo ou destruindo sua criação de valor.
Isso porque a capacidade de uma empresa em gerar valor se relaciona com a capacidade
de produzi-lo para a sociedade de modo geral. O valor é criado de forma colaborativa ao longo
do tempo, especialmente por meio da satisfação dos empregados, clientes e fornecedores, das
condições naturais e dos valores sociais correntes, entre outros.
Uma vez entendido este processo de criação e destruição de valor pelo board, a conduta
deve ser reavaliada, assumindo-se uma nova abordagem para a criação ou, ao menos, não
destruição de valor; incorporando elementos novos para a apreciação de seu desempenho,
sobretudo em relação às questões sociais.
Tal como as empresas, o board também precisa estar orientado para o futuro, e um dos
caminhos para chegar lá é por meio da cocriação de valor.
Referências:
CHAROTTA, Teresa. C. Teoria dos Stakeholders: Revisão de literatura sobre artigos publicados por Freeman,
r. Edward, no período de 2008 a 2015. Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM/SP, 2016.
Disponível em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5625867/mod_folder/content/0/124-449-2-PB.pdf
Acesso em 18.nov.2022
CHATELET, F; DUHAMEL. O. Dicionário das Obras Políticas. Editora Civilização Brasileira S.A, 1993.
DURKHEIM, Émile. As regras do método sociológico. 2.ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
FREEMAN, R. E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston, Harper Collins, 1984.
INTERNATIONAL INTEGRATED REPORTING COUNCIL – IIRC. Value Creation – Background Paper, 2013a.
Disponível em: https://bit.ly/3D3XUaG Acesso em 17.nov.2022.
PORTER, M. E.; KRAMER, M. R. Criando Valor Compartilhado. Harvard Business Review, 2011. Disponível em:
Criação de valor compartilhado (googleusercontent.com). Acesso em 19.nov.2022
RELAÇÕES DE TRABALHO
MULTIGERACIONAL: QUAIS OS
DESAFIOS E SOLUÇÕES?
Marcella Santos Valente Lenza
Co-Founder C2S
marcellasantos@odilonsantos.com
A constante transformação que o mundo vem vivendo nas últimas décadas impacta
diretamente nossas vidas, principalmente após a chegada da internet ao Brasil em 1988 e sua
popularização na década de 1990. A velocidade com que as mudanças estão ocorrendo tem
influenciado todas as gerações, afetando suas motivações e a forma como se relacionam com
o mundo.
Com isso, as transformações também afetam a maneira como essas gerações se relacionam
com o mercado de trabalho e com as empresas, além de influenciar sua postura como clientes
e consumidores de produtos e serviços em nível global. No entanto, antes de abordarmos esse
tema, é importante entendermos o horizonte temporal no qual se formaram as gerações e os
contextos macroeconômicos que as desencadearam.
Para este contexto, utilizaremos a McKinsey como referência. Embora existam outras
referências com pequenas variações nos anos de nascimento de cada geração, acreditamos
que a definição da McKinsey será uma boa referência para nosso entendimento.”
Figura 8: Comparação geracional
Fonte: McKinsey&Company
Neste quadro, não foi considerada a geração anterior dos Baby Boomers, que são os
Veteranos, nascidos até 1940 e que, atualmente, estariam acima dos 70 anos de idade. Eles são
relevantes, pois ainda ocupam atividades e funções na maioria das organizações, principalmente
nas empresas familiares que representam 90% das empresas brasileiras. Também não podemos
nos esquecer da geração Alpha, nascida a partir de 2010, que ainda não está em idade de
ingressar no mercado de trabalho, mas em breve também participará ativamente. A geração
Alpha já tem demonstrado como irá se comportar e suas principais motivações, por isso não
pode escapar do radar dos executivos.
Ao observarmos o quadro de gerações e olharmos para dentro de nossas empresas,
percebemos que estamos trabalhando em um ambiente multigeracional, com comportamentos,
padrões de consumo, motivações e visões de futuro diferentes. Isso levanta diversas dúvidas
e reflexões, como, por exemplo: como adaptar o ambiente de trabalho para abranger todas as
gerações? Como motivar e engajar cada pessoa de acordo com seu propósito individual dentro
de um projeto de longo prazo? As lideranças estão preparadas para influenciar e unir pessoas
de gerações diferentes?
Essas e inúmeras outras perguntas são feitas diariamente dentro das organizações,
pois existem desafios e construções que precisam ser implantados para criar um ambiente
de trabalho atrativo, motivador, orientado para resultados e engajado, além de equalizar o
propósito e a cultura da empresa com o propósito individual de cada um e seu desenvolvimento
no processo. Através deste artigo, vamos abordar os principais desafios de cada geração, o
contexto em que as organizações estão inseridas atualmente, bem como refletir se as estruturas
e culturas organizacionais estão atentas a esse tópico.
É importante mencionar que, desde os primórdios, o trabalho é um dos pontos principais da
sociedade. Desde quando éramos caçadores e coletores, onde a sobrevivência e a subsistência
eram as únicas preocupações, passando pelo trabalho em troca de remuneração dentro do
capitalismo que vivemos até os dias de hoje e, recentemente, incluindo fatores de causas sociais
maiores dentro do escopo, que são os contextos que vislumbramos para o futuro. Sendo assim,
é importante observarmos as motivações de cada geração para entender os principais fatores
de relação da pessoa com o trabalho. Começando pelos Veteranos¹, nascidos entre 1925 e
1940, ou seja, que viveram durante a 2ª Guerra Mundial e em um mundo de crises econômicas,
aprenderam a ser disciplinados, respeitar a hierarquia e apresentam um comportamento
mais rígido ao lidar no ambiente de trabalho. Eles preferem a estabilidade e valorizam muito o
trabalho, a moral e a família.
Após o fim da 2ª Guerra Mundial, o mundo precisava ser reconstruído. Nesse período,
grandes empresas iniciaram suas operações, como, por exemplo, a General Motors, que veio
para o Brasil em 1925 e iniciou sua produção no país em 1930. O Grupo Globo, de comunicações,
foi fundado em julho de 1925, e na área de saúde, o Grupo Fleury iniciou suas atividades em 1926.
Outras empresas nos segmentos estruturantes de transporte rodoviário, construção civil, bancos
e agronegócio também iniciaram suas atividades. Passados 20 anos, os executivos já eram da
geração dos Veteranos, fazendo carreiras longas e duradouras nas organizações que escolheram.
Quando olhamos para os Baby Boomers, temos uma geração pós-guerra que viveu a
ditadura no Brasil, desencadeando comportamentos revolucionários e ideológicos em busca
de um mundo melhor. Nessa ocasião, várias empresas também nasceram nas mãos da geração
de Baby Boomers como executivos, citando, por exemplo, as Lojas Riachuelo, Baterias Moura,
Magazine Luiza e Pão de Açúcar Supermercados, entre outras. Mesmo em um contexto de pós-
guerra e ditadura no Brasil, essas empresas já estavam visando as próximas gerações como
consumidores e um cenário futuro positivo para os negócios.
A geração X, que ainda viveu durante a ditadura e a repressão no Brasil, começa a adotar
comportamentos mais individualistas, materialistas e competitivos, pois o acesso à educação,
ao sistema bancário e às redes de varejo em franca expansão começam a fazer parte da rotina
dessas pessoas. Quando a geração X começa a entrar no mercado de trabalho e ocupa cadeiras
de tomadas de decisão dentro das organizações, continua a respeitar fortemente a hierarquia
estabelecida, visa o crescimento da carreira como forma de status e busca alcançar resultados
volumosos para onde está trabalhando.
Quando olhamos para essas três gerações, já percebemos que existiam desafios a serem
superados no ambiente de trabalho para abranger diferentes expectativas e motivações.
Por mais que essas gerações tenham vivido contextos históricos e econômicos similares,
desenvolveram motivações diferentes. Isso já demonstrava a necessidade de os líderes
trabalharem para abranger todos os perfis. Mas como foram vencidos esses desafios?
Junto com as gerações de Veteranos, Baby Boomers e Geração X entrando no mercado
de trabalho, ocorreram algumas mudanças importantes na regulamentação para trazer maior
segurança jurídica para trabalhadores e empregadores. Começando pela Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT) em 1943, que incluiu o repouso remunerado e estabilidade do trabalhador rural
em 1946. O 13º salário foi incluído na CLT somente em 1962, e o FGTS em 1966. Essas mudanças
foram demandas que já começaram a ser pleiteadas pelos Baby Boomers e teriam maior reflexo
na Geração X. A oferta de plano de saúde para colaboradores começou a ser utilizada em 1960
como benefício corporativo para atrair e reter talentos dentro das organizações.
Essas mudanças demonstram a vontade das organizações de se tornarem competitivas
no mercado de trabalho e de terem a segurança jurídica a seu favor, bem como a necessidade
das pessoas de buscar melhores condições de trabalho. Para se prepararem para o futuro do
mercado, as organizações já vislumbravam a necessidade de adequação da legislação para as
futuras gerações.
O movimento da Constituição de 1988 também trouxe mudanças importantes, incluindo
questões como o piso salarial, licença-maternidade e a regulamentação da jornada de 40 horas
semanais, além do direito ao vale-transporte para locomoção dos trabalhadores de casa para
o trabalho e vice-versa.
É importante ressaltar que as adequações e legislações ao mercado de trabalho foram
necessárias e feitas em um contexto similar ao que as gerações atuantes viveram naquele
momento. A partir de 1970, quando se iniciou a Era da Informação, com a chegada dos
microprocessadores, rede de computadores e computador pessoal, as transformações
começaram a ganhar um ritmo mais acelerado, demandando das organizações a necessidade
de adaptação constante.
Com a chegada da internet e a globalização, muitos segmentos foram alavancados, e aqueles
que souberam fazer a leitura correta do movimento conseguiram evoluir. Tanto na perspectiva
das empresas quanto na perspectiva do profissional, pois os primeiros computadores
começaram a ganhar espaço nas empresas e os primeiros cursos superiores de Engenharia e
Ciência da Computação iniciaram-se na década de 1960.
No processo de tomada de decisões, é natural que as organizações foquem nos clientes e
iniciem as transformações pelos produtos e serviços ofertados aos consumidores, deixando a
atenção com os colaboradores para um segundo momento. Nesse período, não foi diferente:
as empresas buscaram investir pesadamente em adequar seus parques tecnológicos para
se destacarem no mercado, mas com pouco investimento em mão de obra qualificada para
executar a estratégia de transformação.
Com isso, os líderes da Geração X começaram a enfrentar desafios e choques culturais
dentro das empresas com a geração dos Baby Boomers e Veteranos, que em um primeiro
momento resistiram à introdução de tecnologia no negócio. As competências necessárias para
assumir cargos de liderança nas organizações passaram a mudar também, com a necessidade
de conhecimentos em computação para assumir esses cargos.
Quando a Geração Y começou a entrar no mercado de trabalho, as relações aumentaram
a tensão, pois para a geração entrante, a visão unificada e sistêmica de mundo é algo natural, e
consequentemente, a tecnologia é um fator básico para alcançar o espaço no globo. Com isso,
eles passaram a questionar bastante os processos internos, a lentidão e a burocracia interna
para executar algo. Não se atendo somente a isso, mas a velocidade das mudanças não estava
compatível com a adotada em outras empresas globais.
Pelo perfil inquieto, questionador e com uma visão de mundo maior, por já terem tido
experiências de viagens mais frequentes que as gerações anteriores, eles conseguiram se
adaptar mais facilmente e entender o que é necessário para alterar a direção dos negócios.
No entanto, foram bastante rotulados pelas gerações pretéritas como “mimados” e que não
respeitavam as hierarquias das organizações. Diferente da Geração X e Baby Boomers, não
havia espaço para expressar suas opiniões e nem se arriscavam a fazê-lo.
Quando a geração Y começou a assumir papéis de liderança dentro das empresas, a adoção
de novas tecnologias e metodologias de trabalho passaram a acontecer com maior celeridade.
Como fator crítico de diferenciação, houve uma análise mais voltada para dados e fatos, uma
vez que o acesso à informação ficou mais claro, democrático e assertivo.
Enquanto as Gerações X e Baby Boomers utilizavam muito a experiência, feeling e mercado
como benchmarking para tomada de decisões, a Geração Y começou a trazer os dados internos
para corroborar com análises técnicas, de qualidade e assertivas. Esse choque foi mais relevante
com a Geração X, pois afetava o status e o reconhecimento que essas pessoas tinham dentro
das organizações em relação ao tempo de empresa e experiência no setor. E quando a Geração
Y chegou, com metodologias atuais, tecnologia e maior embasamento nas tomadas de decisões,
alguns holofotes mudaram a direção.
A Geração Y busca um equilíbrio maior entre a vida profissional e pessoal, mas isso não
significa que não sejam ambiciosos. Pelo contrário, eles desejam experimentar uma ampla
variedade de experiências e viajar pelo mundo todo. Para alcançar esses objetivos, eles precisam
se qualificar para trabalhar bastante. A diferença é que, com a tecnologia, eles começaram a
mudar o papel do trabalho incansável, árduo e com longas jornadas, para um trabalho mais
preciso, inteligente e equilibrado.
A Internet possibilitou a democratização do conhecimento, permitindo que qualquer pessoa
com conexão e hardware, seja um smartphone ou computador, tenha acesso a bilhões de
conteúdos de forma gratuita e/ou paga. Isso mudou a maneira como as pessoas aprendem, se
desenvolvem e definem uma profissão que desejam seguir, ou até mesmo profissões simultâneas.
A Internet também desencadeou o crescimento de empresas.com e startups que surgem
em todo o mundo, buscando explorar ao máximo o que a nova tecnologia permite. Esse
movimento formou muitos milionários abaixo dos 40 anos. Para se ter uma dimensão, em 2003,
no Brasil, havia 18,5 mil milionários registrados, e em 2021, esse número passou para 266 mil.
E por que esses números são relevantes? Porque a Geração Y foi uma das que mais
empreenderam no mercado de tecnologia, criando e lançando startups para solucionar
problemas reais que as grandes empresas não estavam abordando ou que estavam sendo
muito lentas para mudar. O fato de as empresas não conseguirem se movimentar com agilidade
em um mundo muito volátil desmotiva a Geração Y e Z, fazendo com que essas pessoas
assumam um papel de protagonista e decidam arriscar para empreender.
Ao longo desse tempo, a legislação começou a ficar desatualizada e não acompanhou a
velocidade das mudanças que estavam ocorrendo. Algumas empresas optaram por ser mais
conservadoras durante esse período, buscando trazer segurança jurídica e estabilidade ao
processo. Em 2017, ocorreu a Reforma Trabalhista no Brasil, trazendo maior flexibilidade em
alguns pontos e homologando o Teletrabalho como forma de contratação. Esse descompasso
entre a legislação, a economia e o mercado de trabalho prejudica o empreendedorismo e limita
o crescimento das organizações.
As empresas foram perdendo competitividade no mercado de trabalho na visão das
gerações mais recentes, pois antes tínhamos claramente quem eram nossos concorrentes no
segmento em que atuávamos, e eram as mesmas empresas com as quais competíamos por
talentos. Com a Era da Informação e o avanço das tecnologias, isso mudou drasticamente, pois
os segmentos começaram a ter intersecções com outras indústrias, eliminando a barreira de
concorrentes, bem como de talentos a serem atraídos e retidos.
A geração Z vem para catalisar tudo isso e acelerar ainda mais essa mudança, pois são
nativos digitais, autodidatas, buscam por mobilidade de carreira, são impactados por causas
sociais e são mais diversos.
As empresas precisam se preparar para ter consumidores mais preocupados com as
causas sociais e mudanças climáticas, mais engajados em conexões online, exercendo voz e
posicionamento quando necessário, e buscando experiências memoráveis. O mesmo perfil de
consumidor também se aplica como profissional, são pessoas que buscam se conectar com
organizações que possuem uma bandeira social, têm um ambiente de trabalho inclusivo e
diverso e favorecem uma mobilidade interna mais célere. Sua organização e políticas de pessoas
estão preparadas para esse cenário?
Se houve um choque grande entre a Geração Y com suas gerações anteriores, imagina com
a entrada da Geração Z no mercado de trabalho? Exercendo empatia, imagine como está sendo
complexa a gestão de pessoas com cinco gerações no ambiente de trabalho?
O desafio das lideranças atuais é muito maior do que imaginávamos, pois além de se
preocuparem com a entrega de resultados, garantir que a operação funcione corretamente, que os
dados gerados estejam corretos para embasar as tomadas de decisões, pensar estrategicamente
e estar sempre conectado com o mercado, também são exigidas soft e human skills antes não
trabalhadas. Hoje, as equipes contêm diversas gerações que precisam se relacionar no dia
a dia, equalizar para alcançar o mesmo objetivo e, ao mesmo tempo, se desenvolverem para
perseguirem seus planos individuais, considerando suas próprias motivações.
Desde o Taylorismo, as empresas buscam padronizar as políticas de pessoas, os treinamentos
aplicados, como deve ser o desenvolvimento do colaborador dentro da organização e assim
por diante. Mas em um mundo multigeracional, com motivações diferentes, estágios de vida
diferentes, concorrência sem barreiras e acesso a informações em tempo real, as práticas de
pessoas precisam se transformar.
Isso nos leva a algumas reflexões importantes: será que a estrutura organizacional como a
conhecemos, ou seja, um organograma piramidal que valoriza a hierarquia, é compatível com
a Geração Z e a Geração Alpha que ainda está por vir? Será que os processos de treinamento
e desenvolvimento incentivados pelas organizações estão alinhados com as demandas da
Geração Z e Alpha? A empresa possui um ambiente seguro para receber a diversidade e
inclusão multigeracional? É possível atrair e engajar os melhores talentos para suas posições?
Como reduzir a distância entre as gerações anteriores e as novas gerações? Que tipo de diálogo
precisamos construir?
Essas e outras perguntas são fundamentais para embasar planejamentos estratégicos de
mudanças na forma como as empresas lidam com as pessoas, quando analisamos a perspectiva
geracional. Algumas organizações já saíram na frente, buscando implantar novos frameworks
na gestão de pessoas que abrangem o aspecto multigeracional, como por exemplo, trazendo
o Reskilling e Upskilling como prática de desenvolvimento da sua força de trabalho. São
duas ferramentas relevantes para adequar as novas competências necessárias das gerações
anteriores e até das próximas gerações, além de potencializar as competências de cada um que
devem ser aplicadas no seu dia a dia.
Outro fator crítico de sucesso para esse processo é trazer a alfabetização digital, pois, além
de considerarmos os aspectos geracionais, também precisamos levar em conta a classe social
e a história de vida de cada pessoa em nossas organizações. Algumas tiveram oportunidades
diferentes ao longo de suas trajetórias, umas mais privilegiadas que outras, e, nesse cenário, é
necessário equalizar a comunicação e informação da força de trabalho, incluindo aqueles que
não tiveram oportunidade de se conectar com a tecnologia como a conhecemos hoje.
Conclusões
O contexto global e econômico exige que as empresas sejam adaptáveis, resilientes e ajam
rapidamente. Para isso, a descentralização das tomadas de decisões e o empoderamento da
linha de frente também podem se tornar uma vantagem competitiva importante. Nesse sentido,
a estrutura organizacional favorece esse processo?
Nos próximos anos, novas estruturas organizacionais se tornarão conhecidas, novos
requisitos de profissionais serão demandados, surgirão projetos com objetivos específicos e
temporários e conceitos ainda desconhecidos neste momento.
O desafio de incluir todas as gerações no mesmo ambiente, atender às suas motivações
e extrair o melhor individual e coletivamente ainda persiste. A forma de solucioná-lo vai muito
de encontro com a cultura e o propósito da empresa. Não existe uma receita mágica que
igualize tudo isso, mas existem diversas sugestões e inovações para o sucesso. E não podemos
esquecer que, ao longo dessa evolução geracional, as novas gerações sempre aprendem com
as gerações passadas, e as gerações anteriores também têm se aberto para o aprendizado com
as novas gerações.
Referências:
https://administradores.com.br/artigos/as-geracoes-e-suas-caracteristicas
https://midiamax.uol.com.br/blog/milionarios-no-brasil/ https://valorinveste.globo.com/mercados/brasil-e-
politica/noticia/2022/09/20/sabe-quantos-milionarios-tem-no-brasil-e-esse-numero-vai-dobrar-ate-2026.
ghtml
SOCIAL BONDS, ENDOWMENTS,
BLENDED FINANCE: INSTRUMENTOS
DE FINANÇAS IMPULSIONANDO
INICIATIVAS DE IMPACTO SOCIAL
Elise Romeu Vera Secaf
eliseromeu@yahoo.com.br vera.secaf@setting.com.br
Mary Mizuno
Co-Founder C2S
mary.mizuno@emagnet.com.br
Uma nova era, em que o “S” do ESG importa
8 bilhões de habitantes no planeta Terra. No século XIX, a população multiplicou por 2,

triplicando no século XX, em um mundo com enormes desigualdades sociais, onde grande parte
da população encontra-se em países que não alcançam os indicadores sociais básicos.
Figura 9: Visão geral dos indicadores sociais globais
Fontes : International Money Fund World Economic Outlook Database, United Nations = National Accounts Main Aggregate
Database, World Bank, McKinsey Global Institute Analysis. Dados de 2019, 2020 e 2021.
Por um longo período, convencionou-se que a missão das empresas era voltada para gerar
lucro e valor aos seus acionistas. Entretanto, a segunda década do século XXI traz um cenário com
complexidades que alteram diversos paradigmas: tensões geopolíticas de cunho bélico na Europa
e Ásia, e de cunho tecnológico entre os EUA e a China; “Great Resignation” e “Quiet Quitting”
aflorando na gestão de pessoas; esgotamento do modelo de supply chain baseado em custos;
escassez energética; e a percepção e conscientização da finitude dos recursos naturais da Terra.
Empresas que olham para o futuro entendem que é necessário se adaptar para continuar
crescendo, mas com um modelo econômico sustentável e inclusivo, com propósitos a longo
prazo em detrimento a resultados imediatistas com foco principal em lucratividade. É neste
contexto que o ESG ganha tração, deixa de ser opcional, mas essencial. Não é mais “nice-to-do”,
mas “must-to-do”.
No presente momento, a maior parte do crescimento apresentado pelo ESG tem sido
direcionado pelo pilar E (Ambiental). Mas, segundo a McKinsey¹, a dimensão Social tem ganho
proeminência, crescendo 37% em iniciativas em 2021 em relação ao ano anterior. Nossas
escolhas nesta década serão determinantes para escrevermos uma narrativa preparada para
uma nova era. Defendemos que, para países como o Brasil, o S do ESG deve vir antes mesmo
do E. Cuidar do meio ambiente sim, mas priorizando as pessoas e o social. Há muito a avançar
comparando os países do G20.
Figura 10: Comparativo de dados sociais
Fonte: Adaptado pelas autoras
Não há mais tempo a perder e essa nova era precisa começar imediatamente, sob risco
de não haver mais soluções possíveis. Governos, empresas, mercado financeiro, entidades não
governamentais e pessoas físicas devem ter o foco no social, alocando recursos em ações e
projetos que gerem impacto positivo e contribuam com o desenvolvimento humano, pois é a
partir dele que as mudanças ocorrerão.
Neste sentido, alguns esforços estão sendo feitos, ainda que de forma tímida, com o
objetivo de incentivar, regulamentar e criar condições para que investimentos financeiros sejam
canalizados para o social, no Brasil e no mundo.
Apesar da dimensão do problema social no mundo e o impacto que ele gera na economia
e na sociedade, ainda não há a devida urgência na busca de uma solução catalisadora e de
formas de atração de capital necessário para equalizar a situação.
Investimento de Impacto: da conscientização para a ação
Há um forte consenso sobre a necessidade de canalizar recursos para iniciativas que

contribuam para o desenvolvimento sustentável do país, a melhoria da qualidade de vida
da população e a redução das desigualdades sociais como um todo. Apesar de ser uma das
maiores economias do mundo, o Brasil possui acentuados gaps em áreas como educação,
saúde, saneamento, habitação e serviços financeiros.
Existem inúmeras iniciativas de investimento de impacto com projetos de retorno
financeiro com dividendos sociais. Diversos modelos tradicionais são utilizados para financiar
essas iniciativas, como a constituição de fundações ou associações, fund raising baseados
em doações a projetos específicos, utilização de benefícios fiscais para o direcionamento de
impostos, crowdfunding e, mais recentemente, fundos de Private Equity, que têm dado sua
contribuição ao investirem em empresas com foco no social.
Uma pesquisa da McKinsey sobre diversidade em diversos setores apontou que empresas
com maior diversidade nas posições de liderança tendem a ter um melhor desempenho em
crescimento de margem do que a média do setor. Os autores da pesquisa sugerem que uma
análise semelhante aplicada a Private Equity poderia apontar uma alavanca adicional para a
criação de valor nos portfólios das empresas, não só no desempenho financeiro, mas também
na obtenção de capital.
Os desafios são imensos em atrair o capital para investimentos de impacto, os instrumentos
tradicionais têm dificuldade de se viabilizar no mercado e, constantemente, os recursos são
insuficientes para as demandas. Várias iniciativas dos setores privados, incluindo advocacy para
o aperfeiçoamento legislativo que permita o incremento dos investimentos público e privado,
têm sido feitas em diferentes modelos para maximizar os resultados de cada um seguindo seu
propósito.
Apesar de incipientes, alguns instrumentos de Finanças Sociais vêm avançando no Brasil
e poderão incentivar o financiamento privado para promover projetos com relevante impacto
social. Entre os mecanismos recentemente introduzidos, serão foco deste artigo os três que
poderão ganhar velocidade na adesão pelas empresas por já contarem com suporte legal:
Social Bonds, Endowments e Blended Finance.
1. Social Bonds
Os Social Bonds são títulos de dívida vendidos a investidores com o objetivo de captar
recursos para projetos sociais de impacto, como geração de empregos, acesso à água e
saneamento, saúde, educação e inclusão social.
As operações desse tipo de título são normalmente originadas e estruturadas por bancos
de investimentos. Como não há regulação própria, os padrões mais aceitos por empresas e
investidores são aqueles estabelecidos pela International Capital Market Association (ICMA),
que define diretrizes e princípios globais relacionados a: 1) uso dos recursos, 2) processo para
avaliação e seleção de projetos, 3) gestão dos recursos e 4) relatórios. Com base no padrão
ICMA, a ANBIMA divulgou um guia³ com orientações para oferta pública de títulos de renda fixa
relacionados aos critérios ESG (ambientais, sociais e de governança).
O Senado aprovou em 20/5/2020 o Projeto de Lei que institui os Certificados de Recebíveis
Educacionais (CRE). Por ser um título inserido no contexto educacional, os CRE podem ser
considerados como “Social Bonds”, pois possibilitam a criação de produtos financeiros atrelados
à melhoria do acesso educacional, bem como à mitigação de problemas sociais relacionados à
educação.
Assim como os Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRI) ou do Agronegócio (CRA), os
CRE possuem os mesmos incentivos fiscais, tais como:
• Isenção de Impostos sobre Operações Financeiras (IOF)
• Isenção do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) sobre rendimentos
recorrentes do CRE
• Não integram a base de cálculo do IRRF do beneficiário.
De acordo com dados do Bloomberg, a emissão de Social Bonds aumentou de 4% em 2015
para 14% em 2022.
2. Endowment
A Lei dos Fundos Patrimoniais (Lei n°13.800/2019) ou Fundos de Endowments regulamenta

a constituição, gestão e destinação de recursos provenientes de doações de pessoas físicas e
jurídicas privadas para o custeio de longo prazo de programas, projetos e demais finalidades
de interesse público.
De acordo com a pesquisa e publicação do IDIS, Instituto para o Desenvolvimento do
Investimento Social, em 2021 já existiam, pelo menos, 52 fundos patrimoniais no Brasil, com
recursos da ordem de R$ 78,8 bilhões, ainda com um pequeno número de fundos sob a égide
da Lei 13.800/2019.
Pela lei, a organização gestora dos Fundos de Endowments deverá contar com:
• Órgãos deliberativos próprios, exigindo, no mínimo, a constituição de um
Conselho de Administração, um Comitê de Investimentos e um Conselho Fiscal
para adotar transparência em suas práticas.
• Toda obrigação de qualquer natureza civil, ambiental, tributária e previdenciária
dos programas apoiados não são de responsabilidade direta ou indireta da
organização gestora do fundo patrimonial, proporcionando segurança jurídica.
• O valor principal dos recursos que compõem o fundo (dotação inicial e doações
supervenientes) deve ser preservado e os dispêndios para apoio de entidades e
projetos devem ser limitados aos rendimentos dos investimentos, considerando
que a característica essencial é sua perenidade.
Os Fundos de Endowment são instrumentos de excelência na gestão de recursos destinados
a projetos sociais, por adotarem elevados padrões de governança e garantirem sustentabilidade
financeira de iniciativas que demandam custeios de longo prazo para alcançar sua efetividade.
Entretanto, poucos são os fundos implementados após a nova legislação. Há ainda insegurança
quanto ao tratamento tributário aplicável aos recursos doados e ao patrimônio dos fundos, bem
como a falta de expressa previsão de isenção ou imunidades dos rendimentos dos fundos em lei.
3. Blended Finance
Os Instrumentos de Blended Finance têm como objetivo mobilizar recursos privados

para negócios de impacto que contribuam para o desenvolvimento social sustentável,
proporcionando retorno financeiro aos investidores e alinhados aos ODS. Eles são estruturas
híbridas de financiamento que utilizam estrategicamente:
• Capital Catalítico (Filantrópico/ Fomento) para mitigar risco
• Capital Comercial (Público ou Privado)
Desde 2017, a OCDE adotou o modelo de Blended Finance e criou 5 Princípios amplamente
discutidos em todos os fóruns mundiais como ONU, World Economic Fórum, G20 e G7. Segundo
a OCDE, a estrutura do Blended Finance é caracterizada por:
• IMPACTO: social, ambiental e desenvolvimento econômico sustentável
• RETORNO FINANCEIRO: para investidores em linha com as expectativas de
mercado, equalizando a percepção de risco e retorno
• ALAVANCAGEM: uso de capital público e/ou filantrópico para atrair e mobilizar o
capital privado.
O ecossistema
O ecossistema ainda está se organizando e não há um modelo único de cooperação entre

todos os seus atores. Há uma grande variedade de instrumentos financeiros, de formas de
empreendimentos e de parcerias estabelecidas, mas o blended finance só se potencializa com
a conexão dos players abaixo e tendo como produto final o impacto social.
Figura 11: Visão geral do Ecossistema de Financiamento para Impacto Social
Fonte: Elaborado pelas autoras
O modelo no Brasil
No Brasil, o Blended Finance já é uma realidade. O BNDES, posicionando-se como uma das
principais instituições de apoio financeiro ao desenvolvimento do país, decidiu adotar o Blended
Finance por meio de pilotos, otimizando e alavancando seus recursos não reembolsáveis. A
primeira seleção pública, realizada em 2021, foi direcionada a três setores estratégicos:
• Biodiversidade Florestal
• Desenvolvimento Urbano
• Economia Circular
Foram selecionadas 11 propostas, com um aporte de R$90 milhões por parte do BNDES,
em um esquema em que a cada R$1,00 haveria uma alavancagem de pelo menos R$3,00.
Embora seja um início tímido, é um primeiro passo importante em direção ao cumprimento de
um papel fundamental de coordenação no fomento de investimentos de impacto.
A importância de ter o BNDES como articulador dessas iniciativas, além do papel de indutor
na estruturação de modelos de Blended Finance, é a de aportar forte governança, transparência
em controles e compliance. Essa liderança em iniciativas de interesse público em setores
estratégicos pode ter um efeito secundário de indiretamente fortalecer políticas públicas.
De acordo com Aakif Merchant, da Convergence Finance, no 1º Seminário de Blended
Finance realizado no Brasil em setembro de 2022, “a América Latina já recebeu um fluxo de
financiamentos via blended finance de US$13,4 bilhões, com 85 transações realizadas até hoje.
O Brasil representa 5% do fluxo de recursos da região”. Esses números demonstram o potencial
de crescimento futuro.
Conclusões
Precisamos trabalhar com inovação. O social requer novos modelos de investimentos e

uma rápida distribuição dos recursos para fomentar os projetos de impacto.
Chama a atenção a diversidade de estruturas financeiras organizadas em torno dos
projetos sociais de Blended Finance aprovados pelo BNDES em seu projeto piloto, que vão
desde tradicionais FIDCs, CRAs, CRIs, Fundos de Venture Capital e Venture Philantrophy.
O investimento social, que tem como característica o retorno a longo prazo, exige uma
mudança de paradigma e modelos inovadores em sua estrutura de investimentos. A sinergia com
a potencialização de parcerias entre capitais públicos e privados parece ser o direcionamento
mais assertivo.
Para a escalabilidade e velocidade na aplicação que a Sociedade urge, demandará um
comprometimento de toda a sociedade, advocacy para aperfeiçoamento legislativo que permita
o incremento dos investimentos público e privado e, imprescindível, a liderança dos Conselhos
de Administração das empresas para desenvolver a Governança Social dentro das organizações,
no cerne do seu modelo de negócio, como parte integrante de sua cadeia produtiva.
Referências:
Panorama dos fundos patrimoniais no Brasil /Andréa Wolffenbüttel, Paula Fabiani; colaboradores Andrea
Hanai, Paula Gonçalo. -- 1. ed. -- São Paulo: IDIS - Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social,
2022.
Portal McKinsey & Company – artigo: “How private equity can catalyze diversity. Equity, and inclusion in the
workplace” By David Baboolall, Alexandra Nee, and Lareina Yee– link: https://www.mckinsey.com/industries/
private-equity-and-principal-investors/our-insights/how-private-equity-can-catalyze-diversity-equity-and-
inclusion-in-the-workplace
AMBIMA – Guia para oferta de títulos ESG - https://www.anbima.com.br/pt_br/noticias/novo-guia-traz-boas-
praticas-para-oferta-de-titulos-esg.htm
Source:BloombergNEFas of October 1, 2022), 1 2022, based on count of reported KPIs e.g. if one issuance
contains 3 KPIs, each of the 3 KPIs are individually counted), breakdown by value).
IDIS (Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social - https://www.idis.org.br/monitor-de-fundos-
patrimoniais-no-brasil/
“Towards a Sustainable Inclusive Growing Future; The role of Business” presented at B20, McKinsey&
Company, Indonesia, November 2022
“Making Blended Finance work for the sustainable Development Goals”, OECD Publishing, Paris 2018
“ESG no Brasil, um olhar jurídico”, Pinheiro Neto Advogados, São Paulo, 2021
“The role of Blended Finance in 2030 Agenda- Setting out an analytical approach”, OECD discussion Paper
and Guidance, 2016
INOVAÇÃO NO CONTEXTO SOCIAL:
A INOVAÇÃO E OS IMPACTOS DAS
NOVAS TECNOLOGIAS
Isabel Paulo Braun
Co-Founder C2S
isabelpbraun@gmail.com
Klaus Schwab, fundador e presidente do Fórum Econômico Mundial, esteve no centro dos
assuntos globais por mais de 40 anos. Após observar como os líderes mundiais navegaram
pela revolução digital, está convencido de que estamos no início de um período ainda mais
emocionante e desafiador.
A quarta revolução industrial traz novas tecnologias que estão fundindo os mundos físico,
digital e biológico, com velocidade, amplitude, profundidade e impacto sistêmico, que forçam a
repensar como os países se desenvolvem, como as organizações criam valor e o que significa
ser humano. Schwab explica que a quarta revolução industrial é algo fabricado por nós mesmos,
está sob nosso controle e, se aceitarmos a responsabilidade coletiva para a criação de um
futuro em que a inovação e a tecnologia sirvam as pessoas, elevaremos a humanidade a novos
níveis de consciência moral.
“São três os meus objetivos principais: gerar maior conscientização
sobre a abrangência e a velocidade da revolução tecnológica e de seu
impacto multifacetado; criar uma estrutura para que possamos pensar
sobre a revolução tecnológica que perfila as questões principais e ressalta
as respostas possíveis; e oferecer uma plataforma que inspire a cooperação
público-privada e as parcerias em questões relacionadas à revolução
tecnológica” Schwab, 2016, p.13
A quarta revolução industrial teve início na virada do século e baseia-se na revolução digital,
com tecnologias que estão se tornando mais sofisticadas e integradas. Ao permitir fábricas
inteligentes, gera alterações profundas nas estruturas sociais, sistemas econômicos e na
forma de viver, transformando a sociedade, remodelando as cadeias globais de valor, contexto
econômico, social e humano, mudando a forma como a tecnologia e a sociedade coexistem, se
tornando parte de um novo ecossistema pessoal e transformando a sociedade e a economia
global.
A fusão das tecnologias gera escala, escopo, complexidade, ambiente dinâmico e acelerado.
As plataformas tecnológicas, fáceis de usar, tornam possível a economia sob demanda ou
compartilhada. As plataformas digitais reduzem drasticamente os custos de transação,
permitem a personalização de produtos e a criação de novos modelos operacionais, antecipando
necessidades.
Pesquisa da McKinsey estima que entre pouco mais de 0% e 30% das horas trabalhadas
em todo o mundo poderão ser automatizadas até 2030, dependendo da velocidade de adoção.
Também podemos esperar que de 8% a 9% da demanda por mão de obra em 2030 envolverão
novos tipos de ocupações que não existiam antes. As mudanças no crescimento ou declínio
ocupacional líquido implicam que, nos próximos anos, muitas pessoas poderão ser obrigadas a
mudar de categoria ocupacional e aprender novas habilidades.
O conhecimento compartilhado passa a ser decisivo para a capacidade dos líderes de
buscar continuamente aprender, se adaptar e desafiar seus próprios modelos, desenvolvendo
novas competências e buscando atingir um significado e propósito de vida. Os líderes precisam
preparar a força de trabalho, desenvolver modelos de formação para trabalhar com máquinas
cada vez mais capazes, conectadas e inteligentes. O talento, mais do que o capital, terá maior
probabilidade de inovação, competitividade e crescimento.
Inovação Social
Há uma mudança cultural em curso, com novas formas de organizar a humanidade,

construindo uma sociedade resiliente, com senso criativo e senso prático, além de capacidade
crítica para competitividade sustentável, econômica, social e ambiental. São necessários
modelos de desenvolvimento capazes de conservar os recursos do planeta e buscar uma maior
qualidade de vida para o ser humano, além de uma nova cultura de aprendizado para lidar com
a complexidade e conflitos de valores.
O Fórum Econômico Mundial (WEF) promoveu uma nova metodologia em 2018 para avaliar
as condições de competitividade de 140 países, incluindo inovação, flexibilidade e capacidade
de adaptação a mudanças. Nesse sentido, estudar, compreender e desenvolver ecossistemas
de inovação centrados no desenvolvimento humano, interação criativa e colaboração têm sido
objetos de vários artigos e teses de mestrado e doutorado em diversas universidades brasileiras
e internacionais.
As principais inovações tecnológicas estão à beira de gerar uma gigantesca mudança
histórica em todo o mundo, com alterações profundas nas estruturas sociais e nos sistemas
econômicos e de vida, transformando a sociedade e revolucionando as cadeias globais de valor.
Cada onda tecnológica, como a automação, inteligência artificial (IA) e a singularidade, que é um
futuro em que as máquinas programam e controlam outras máquinas, tem o potencial de gerar
mudanças significativas na sociedade e economia global.
“Schumpeter, nos lembra que, a disrrupção é tão normal quanto
onipresente. Embora não seja um fenômeno novo, parece ocorrer com mais
frequência e rapidez com o passar do tempo. É uma força que transforma não
apenas a economia, mas todos os aspectos da vida, da política às relações
interpessoais.” Guillén, 2021, p.160
As plataformas tecnológicas, que surgiram com a revolução digital, facilitam todo tipo de
interação entre seres humanos e máquinas, tornando possível a conexão dos seres humanos,
comunidades, empresas, clientes e fornecedores de forma online e em tempo real.
Esses sistemas inteligentes promovem o compartilhamento de conhecimento e de dados,
aproximam a cadeia de consumo do produto, compartilham interesses comuns, unindo as
pessoas e, assim, alterando o ambiente pessoal e profissional, o que permite novas redes de
inovação. Por fim, as novas tecnologias e a automação mudarão a natureza do trabalho em todos
os setores e ocupações. Trabalhos repetitivos já estão sendo automatizados. Os empregos de
baixo risco em termos de automação serão aqueles que exigem habilidades sociais e criativas,
tomadas de decisão, desenvolvimento de novas ideias.
Na era digital, o conhecimento compartilhado passa a ser decisivo para um futuro coletivo e
para uma reestruturação fabril resultando em um melhor modelo social centrado no ser humano.
Essa conexão gera um ambiente que facilita a criatividade e geração de conhecimento coletivo.
Precisamos compreender como a multigeracionalidade se relaciona e aprende para trabalhar
e evoluir juntos. Que as diferenças se tornem complementares para gerar aprendizado individual
e para a sociedade. À medida que nos aproximamos de 2030, as definições convencionais de
jovens e velhos se tornarão obsoletas (Guillén, 2021).
Inovação Tecnológica
As tecnologias estão cada vez mais presentes nas economias e culturas do mundo. Uma
cultura que promova uma nova mentalidade e adaptabilidade aos cenários de incertezas
será um recurso de sobrevivência para transformar os modelos de negócios e suas cadeias
de valor. É importante refletir como essas tecnologias interagem com as tendências sociais,
criando padrões e resultados inesperados e causando uma irrupção em todos os tipos de
infraestrutura. (GUILLÉN, 2021).
As principais inovações tecnológicas estão à beira de gerar uma gigantesca mudança
histórica em todo o mundo, com alterações profundas nas estruturas sociais e nos sistemas
econômicos e na maneira de viver, transformando a sociedade e revolucionando as cadeias
globais de valor. A terceira revolução industrial começou na metade do século XX, com o uso
da eletrônica e da tecnologia de informação que viabilizou a automação da produção. Hoje,
estamos na chamada quarta revolução industrial, caracterizada por uma internet mais ubíqua e
móvel, por sensores menores e mais poderosos que se tornam mais baratos e pela inteligência
artificial.
As novidades tecnológicas abrangem diversas áreas, como inteligência artificial (IA), veículos
autônomos, impressora 3D, nanotecnologia, biotecnologia, ciência dos materiais, armazenagem
de energia, computação quântica, robótica avançada, bitcoin e blockchain, Internet das coisas
(IoT). Cada vez mais dispositivos se tornarão parte de nosso ecossistema pessoal, ajudando-
nos e antecipando nossas necessidades. O conhecimento passa a ser decisivo para um futuro
colaborativo com valores e objetivos comuns, com uma visão compartilhada global de como a
tecnologia tem mudado nossas vidas e mudará a da geração futura e como está remodelando
o contexto econômico, social, cultural e humano em que vivemos.
As novas tecnologias e a automação mudaram e continuam mudando a natureza do
trabalho em todos os setores e ocupações. Trabalhos repetitivos já estão sendo automatizados
e os empregos de baixo risco em termos de automação serão aqueles que exigem habilidades
sociais e criativas, tomadas de decisão, desenvolvimento e novas ideias. Há evidências de que
as organizações e a liderança são capazes de aprender a mudar.
Além do talento e competências, a tecnologia permite maior eficiência, mas as pessoas não
querem ser meras partes de um processo. O propósito é muito importante para dar sentido
e significado, principalmente na geração mais jovem, que busca ser um participante com um
propósito e significado de vida. As pessoas não buscam apenas um equilíbrio profissional, mas
também uma integração profissional harmoniosa.
Conclusões
No cenário complexo da indústria do futuro, a fusão do mundo físico e virtual, robotização,

inteligência artificial, mudanças tecnológicas e poderosas formas de automação exigem novas
formas de agir, resiliência e reinvenção. Por mais que a tecnologia traga produtividade, seu
uso também pode acarretar perda de algumas atividades de trabalho. O mundo movido pela
tecnologia em que vivemos é repleto de promessas, mas também de desafios. A tecnologia
aumenta a produtividade e toma o lugar de algumas atividades de trabalho atualmente
realizadas por seres humanos. Havendo crescimento econômico, inovação e investimento
suficientes, a criação de novos empregos poderá compensar o impacto da automação, embora
algumas economias avançadas talvez precisem de investimentos adicionais (McKinsey, 2017).
Os aspectos sociais vêm tomando espaço na agenda devido ao seu impacto no ecossistema,
no âmbito econômico e social. As organizações estão incorporando esses aspectos em seus
modelos de negócio e estratégia. No setor financeiro, crescem as regulações. A automação e a
inteligência artificial mudam radicalmente a forma de competir e inovar. A inovação é condição
para se adaptar aos novos cenários, criar competitividade e gerar valor tangível e intangível, com
aprendizado contínuo do ecossistema em que se está inserido.
O setor privado tem um papel essencial nesse processo, como grande detentor do poder
econômico, propulsor de inovações e tecnologias, influenciador e engajador dos mais diversos
públicos, incluindo governos, fornecedores, colaboradores e consumidores. Deve buscar
manter sua licença social, lidando com suas externalidades, através de estratégias de inovação
e transformação contínua para uma cultura de governança social, em prol de uma sociedade
mais justa e sustentável, centrada no ser humano e no seu bem-estar.
Em um processo social complexo, é importante que as universidades e governos aloquem
financiamentos mais agressivos em projetos de pesquisas ambiciosas e colaboração investigativa
público-privada cada vez mais voltada ao conhecimento humano.
A tecnologia e a humanidade sempre estiveram conectadas. O ser humano cria tecnologias
e é transformado por elas. Conforme uma das partes evolui, a outra parte se adapta a ela
(GABRIEL.M,2021). Visto por muitos como um elemento de exclusão, a tecnologia pode se tornar
uma peça-chave para reforçar a colaboração. Os hábitos digitais podem preencher lacunas e
atrair talentos de diversas gerações.
A inovação tecnológica pode mudar a maneira de vida e a cultura de um sistema social.
Será que estamos no começo de uma revolução do novo trabalho flexível, que permitirá que
qualquer indivíduo com acesso à internet elimine a escassez de competências? A inovação
social surge como alternativa econômica para gerar impacto positivo na sociedade, crescimento
sustentável e valor a longo prazo para todos os stakeholders.
Operar de forma veloz e ágil depende da capacidade dos líderes de buscar continuamente
aprender, se adaptar e desafiar seus próprios modelos, desenvolvendo novas competências
e buscando atingir um significado e propósito de vida na busca de um mundo sustentável.
É fundamental que haja harmonia entre a máquina e o homem, e que as pessoas vivam em
integração harmoniosa, sendo um participante desse cenário com um propósito comum para
um novo mundo sustentável.
Referências:
SCHWAB, K. The Fourth Industrial Revolution. Diversion Books, 2017

THE MORNINGSTAR SUSTAINALYTICS CORPORATE ESG SURVEY REPORT. CSR and Sustainability in Transition,
2022.
TENDENCIAS SISTEMA FIEP -Observatório Sistema Fiep, 2022.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). AGENDA POSITIVA DE GOVERNANÇA
-Medidas para uma governança, que inspira, incluem e transforma: São Paulo: IBGC, 2020.
GUILLÉN, F. Como As Maiores Tendencias De Hoje vão Colidir Com O Futuro de Todas as Coisas e Remodela-
las. Rio Janeiro, 2021.
GABRIEL, M. Você, eu e os robôs: como se transformar no profissional digital do futuro.2. ed. São Paulo,2021.
ORTIZ, F. CRIATIVIDADE, INOVAÇAO E EMPREENDEDORISMO. Startups e empresas digitais na economia
criativa. São Paulo,2021.
McKinsey & Company- Praticas ESG podem criar valor de 5 formas – 30 de junho de 2021 https://www.
mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/five-ways-that-esg-creates-value/pt-
BR
McKinsey & Company- Será que ESG realmente importa? Por quê? 10 de agosto de 2022 https://www.
mckinsey.com/featured-insights/destaques/sera-que-esg-realmente-importa-por-que/pt
McKinsey &Company -O futuro do mercado de trabalho: impacto em empregos, habilidades de salários.
28 novembro de 2017. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-gained-
what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages/pt-BR
GOVERNANÇA
SOCIAL
4
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De forma geral, as reflexões desta obra nos remetem que a governança corporativa, que
vem ganhando destaque nos dias de hoje, está além do posicionamento das empresas. Assim,
transparência, busca pela diversidade e preocupação social dentro da organização constituem
a linha de frente quando o assunto é geração de valor.
Desta forma, é justamente dentro desse ciclo que a revolução ASG está se desdobrando,
a ponto de já ter prendido a atenção de governos, empresas e executivos de todo o mundo,
passando a guiar as suas decisões nos últimos anos.
O tema que foi destaque desta obra, o pilar social, procura reforçar as principais razões do
porquê ser um conselheiro social.
Nós temos pontuado, que há um aumento na exigência de que as empresas e a alta gestão
se posicionem diante dos desafios sociais, inclusão, novas relações de trabalho e investimentos
de impacto - temas que passam ora por ativismos, ora por indiferenças.
Nesse contexto, o programa propiciou um mergulho profundo por meio de espaços ao
contraditório e a experiência em empresas reais permitem expandir repertórios e lentes para
ressignificar decisões, equilibrando resultados e impacto.
E que inspiraram significativamente, os conteúdos desta obra, onde os coautores inspiraram-
se para desenvolver seus artigos. Que ajudarão aos tomadores de decisão (conselheiros ou
gestores). Em Gonew.co, somos pautados pela construção coletiva de saberes e estamos
sempre empenhados em discutir todas as contradições e propor alternativas.
Esta publicação é resultado dos esforços da nossa comunidade, na qual debates são
fomentados e o espaço ao contraditório está sempre aberto. Nosso objetivo não é, de forma
alguma, encerrar as discussões sobre as temáticas aqui apresentadas; muito pelo contrário,
queremos incentivá-las e fornecer conteúdo para que a troca de conhecimentos seja cada vez
mais intensa.
Estes recursos apoiam nossos propósitos de impactar empresas velozes e corretas, afinal
de contas, encontramo-nos em um contexto que inspira velocidade e algum controle e que
reconhece as contradições que envolvem esse cenário, desafiando cada vez mais pessoas
para que, a qualquer momento e em qualquer lugar, deem conta de tomar melhores decisões
digitais.
Vamos continuar nossas reflexões que abordam o relacionamento entre
empreendedores, investidores e conselheiros. Aguardamos as suas contribuições
para uma nova edição. Sempre no desígnio da fração para unidade, até nossa próxima
produção em conjunto!
Referências:
Fórum de Direito Urbano e Ambiental – FDUA, Belo Horizonte, ano 20, n. 120, p. 11-31, nov./dez. 2021
ADRIANA DE ANDRADE SOLÉ.
https://exame.com/carreira/o-profissional-mais-buscado-das-proximas-2-decadas-ja-esta-em-falta/
QUEM SOMOS
Somos uma comunidade de alta

gestão. Construímos coletivamente
saberes, práticas e impacto!
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Pessoas na Comunidade
+1500
Alumni GoNew
+300 +15
PMEs e Startups Construções Coletivas de
apoiadas gratuitamente. Saberes (Livros e Práticas).
#SOME
CONTROL
FOR1M
Nosso propósito é levar Nossa sede
algum controle para Learning Village, SP
1 milhão de empresas (HSM & Singularity University)
#LifeWideLearningGonew
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Ana Paula Passoni

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Figura 1: Visão Geral C2s

3.1. Trilha #Princípios e Contrapontos

3.2 Trilha #Práticas Sociais

3.3. Trilha #Governança Social

3.4. Trilha #Inovação & Mercado

Capitalismo x Capitalismo Consciente

Fonte: ONU - Organização das Nações Unidas

O que é capitalismo consciente? https://www.napratica.org.br/o-que-e-capitalismo-consciente/

Reimagining Capitalism with Higher Consciousness: Raj Sisodia at TEDxNewEngland, https://www.

OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL (ODS), Pacto Global, https://www.pactoglobal.org.br/

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2022 Edelman Trust Barometer - https://www.edelman.com/trust/2022-trust-barometer

IPEA - Indicadores mensais de mercado de trabalho -

Pesquisa Guia Salarial 2023 Robert Half https://www.roberthalf.com.br/guia-salarial

Pesquisa Egon Zehnder – It Starts with the CEO - https://www.egonzehnder.com/it-starts-with-the-ceo

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Sustentabilidade, Elkington, John. M.Books. Edição do Kindle

WhoCaresWins_2004 UN Compact Conference Report

Morningstar’s 2022 Sustainable Funds US Landscape Report

Reuters: Positive ESG performance improves returns globally

ESG Global Study 2022 https://www.capitalgroup.com/content/dam/cgc/tenants/eacg/ASG/global-study/

Principles for Responsible Investment https://www.unpri.org/about-us/about-the-pri

PwC Global Investor Survey 2021 https://www.PwC.com/gx/en/services/audit-assurance/corporate-

Bloomberg: How BlackRock Rebranded One ‘Sustainable’ Mutual Fund https://www.bloomberg.com/news/

Anbima - Cartilha da Nova Classificação de Funndos https://www.anbima.com.br/data/files/B4/B2/98/

Reuters: The challenge of investing in the face of state anti-ESG legislation

PwC Global Private Equity Responsible Investment Survey 2021

PwC CEO Survey 2022 https://www.pwc.com.br/pt/estudos/preocupacoes-ceos/ceo-survey/2022/CEO_

IPSF ESG disclosure report