Gestãode Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

GRADUAÇÃO
Unicesumar
GESTÃO DE
PESSOAS E
DESENVOLVIMENTO
DE EQUIPES
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa

Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Acesse o seu livro também disponível na versão digital.

Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Nayara Valenciano
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; COSTA, Waldeciria Souza da; SILVA, Patrícia Rodrigues Projeto Gráfico
da. Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Waldeci- Arte Capa
ria Souza da Costa; Patrícia Rodrigues da Silva. Arthur Cantareli Silva
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2023.
224 p. Ilustração Capa
“Graduação - EaD”. Bruno Pardinho
Editoração
1. Conceitos. 2. Administração. 3. Recursos. 4. EaD. I. Título. Fernando Henrique Mendes
ISBN 978-85-459-2420-3 Qualidade Textual

Cíntia Prezoto Ferreira
CDD - 22 ed. 658 Ilustração
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Marcelo Goto
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
02511483
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Possui Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho-
Braga- Portugal (2011), com título revalidado no Brasil pela Universidade
do Estado do Rio de Janeiro, Especialização em Didática e Metodologia do
Ensino Superior pela UNOPAR - Universidade do Norte do Paraná (2001) e
Graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Pará (1989). Realizou
vários trabalhos na área de gênero, gênero e imigração, violência de gênero
e psicologia organizacional. Membro Permanente da Comissão Científica do
CONBRAD - Congresso Brasileiro de Administração. Atualmente, é professora
na Faculdade Metropolitana de Maringá e na Unicesumar, atuando
principalmente nos cursos de Administração e Psicologia, nas componentes
curriculares de Psicologia Aplicada à Administração, Psicologia Organizacional,
Gestão de Pessoas (RH) e Estágio em Psicologia Organizacional e do Trabalho.
Link: http://lattes.cnpq.br/5105366847351675

Mestre em Administração - UEM/UEL pela Universidade Estadual de Maringá
(2010), na linha de “Estudos Organizacionais”, possui Especialização em
Gestão Educacional: Administração, Supervisão e Orientação (2017), MBA em
Recursos Humanos (2004) pela Unicesumar e graduação em Administração
pela mesma Universidade (2002). É Doutoranda em Educação na Linha de
Pesquisa “História e Historiografia da Educação” pela Universidade Estadual
de Maringá (2017) e Graduanda em Pedagogia pela Unicesumar. Atualmente
é Coordenadora de cursos e professora formadora no Núcleo de Educação à
Distância-NEAD da Unicesumar. Tem experiência na área de Administração,
com ênfase em Estudos Organizacionais e Gestão de pessoas, atuando,
principalmente, nos seguintes temas: cultura, relacionamento, subjetividades,
metodologia de pesquisa e formação de professores.
Link: http://lattes.cnpq.br/6722846348879093
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE

EQUIPES
SEJA BEM-VINDO(A)!
É com prazer que apresentamos a você, caro(a) aluno(a), o livro que o(a) acompanhará
na disciplina Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Ele foi preparado com
muito cuidado para que possa ser uma referência sólida de conhecimentos atualizados
na área.
Inicialmente, é importante esclarecer que vários termos são utilizados atualmente quan-
do se fala em gerenciar o fator humano nas organizações: administração de pessoas, ad-
ministração de recursos humanos, gestão de pessoas, gestão de talentos, entre outros.
Esses termos guardam diferenças conceituais, com especificidades que os diferenciam
e indicam reais mudanças pragmáticas, as quais iremos esclarecer logo na primeira Uni-
dade, eles ainda são usados indistintamente pelas empresas, motivo pelo qual também
os utilizaremos indistintamente ao longo deste livro: RH, ARH ou GP.
Na primeira Unidade – Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas – res-
saltaremos a relevância que as pessoas, o chamado fator humano, vêm ganhando no
mundo do trabalho, sendo colocado no centro das preocupações nas organizações que
pretendem ser bem-sucedidas. Apresentaremos a evolução histórica ocorrida no Brasil
em termos de administração de recursos humanos nas empresas e alguns dos conceitos
necessários para que você adquira uma base consistente na compreensão do pensa-
mento que permeia essa área. Ainda nesta unidade, discutiremos os efeitos da globali-
zação para a área de pessoas, que culminam com a necessidade do desenvolvimento de
planejamento estratégico na gestão de pessoas para atender às necessidades do con-
texto sempre em transformação.
Na segunda Unidade – Recrutando e Selecionando Pessoas – começaremos a falar di-
retamente sobre os processos constituintes da área de Recursos Humanos, expondo os
processos de recrutamento e seleção, sua importância para a organização, tipos e téc-
nicas específicas, assim como sobre sua avaliação. Consideramos importante também
que, mais do que conhecer técnicas, você possa refletir sobre as competências e postura
ética necessárias a esse profissional.
Na terceira Unidade – Ferramentas Táticas de Gestão de Pessoas – denominamos como
ferramentas táticas os processos de análise e descrição de cargos, avaliação de desem-
penho e os sistemas de recompensas que podem ser adotados pelas organizações. Para
cada um dos temas, apresentamos definições, métodos e técnicas que procuram aten-
der a seus diversos objetivos.
Na quarta Unidade – Capacitando Pessoas – serão apresentados especialmente os pro-
cessos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, gestão da saúde, segurança e
qualidade de vida no trabalho. Serão apresentados os métodos, técnicas e ambientes a
serem desenvolvidos na prática desses processos, porém, mais do que o aspecto formal,
consideramos importante trazer à reflexão a necessidade de as empresas desenvolve-
rem a visão de que são também organizações que aprendem, que assumem as respon-
sabilidades pela capacitação de colaboradores efetivos e eficazes, os quais buscam no
trabalho satisfação e ambientes física e psicologicamente seguros e saudáveis.
APRESENTAÇÃO
Na quinta Unidade – Modelos e Tecnologias de Gestão de Pessoas e o Papel Estra-

tégico do Gestor de Pessoas – esperamos que você adquira conhecimentos sobre
as diferentes formas de gerir pessoas que uma organização, a partir de sua cultura e
objetivos, poderá adotar: gestão pela qualidade total, reengenharia, gestão partici-
pativa, mentoring, entre outras. Esse conhecimento é essencial a um futuro gestor
de pessoas, que no cenário de mudanças constantes dos contextos de trabalho tem
um papel primordial, sendo responsável por buscar o equilíbrio necessário entre os
objetivos organizacionais e os objetivos das pessoas que trabalham na organização.
Consideramos que qualquer trabalho realizado com empenho e seriedade – que
deve ser a sua postura como estudante, profissional ou futuro profissional – deve
ancorar as suas práticas em conhecimentos teóricos, metodológicos, e por que
não dizer em preceitos ideológicos claros, evitando amadorismos e voluntarismos.
É com esse intuito que apresentamos este material e esperamos que você não se
prenda apenas à leitura do texto principal, mas que faça uso do material comple-
mentar que apresentamos ou indicamos e utilize as referências ao final para ampliar
cada vez mais a sua formação.
Bons estudos!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
15 Introdução
16 As Pessoas e as Organizações
20 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
27 O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos

Humanos
31 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
34 Atividades Essenciais em Recursos Humanos
37 Considerações Finais
44 Referências
45 Gabarito
UNIDADE II
RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
49 Introdução
50 Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras
52 Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas
60 Recrutando Pessoas
63 Tipos de Recrutamento
68 Técnicas de Recrutamento
70 Avaliando o Processo de Recrutamento

10
SUMÁRIO
71 Selecionando Pessoas
75 Técnicas de Seleção
82 Avaliação e Escolha do Candidato
84 Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção
93 Referências
94 Gabarito
UNIDADE III
FERRAMENTAS TÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
97 Introdução
98 Analisando e Descrevendo Cargos – Conceitos, Definições e Objetivos
106 Métodos de Análise e Descrição de Cargos
112 Fases da Descrição e Análise de Cargos
115 Avaliando o Desempenho das Pessoas
119 Métodos Tradicionais e Contemporâneos na Avaliação de Desempenho
126 Feedback da Avaliação de Desempenho
130 Recompensando Pessoas
141 Referências
142 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE IV
CAPACITANDO PESSOAS
145 Introdução
146 Desenvolvendo Pessoas
147 Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e

Individual
150 Treinamento e Desenvolvimento
151 Definindo e Diferenciando Treinamento e Desenvolvimento
159 Métodos, Técnicas e Ambientes de Treinamento e Desenvolvimento
165 Gestão Da Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
182 Referências
183 Gabarito
12
SUMÁRIO
UNIDADE V
MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS E O PAPEL

ESTRATÉGICO DO GESTOR DE PESSOAS
187 Introdução
188 Modelos de Gestão
192 Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas
200 Gerenciamento do Clima Organizacional
206 Papel Estratégico do Gestor de Pessoas
211 Desafios e Perspectivas na Gestão de Pessoas
221 Referências
222 Gabarito
223 CONCLUSÃO
I
ADMINISTRAÇÃO DE
UNIDADE
RECURSOS HUMANOS E
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
■ Refletir sobre a relevância do fator humano para o sucesso das
organizações.
■ Descrever as fases de evolução da Administração de Recursos
Humanos da industrialização até a atualidade.
■ Analisar as influências do contexto globalizado na Administração de
Recursos Humanos.
■ Situar a Administração de Recursos Humanos no contexto da
administração estratégica organizacional.
■ Indicar as atividades essenciais em Recursos Humanos nas
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ As pessoas e as organizações
■ Administração de recursos humanos e gestão de pessoas
■ O contexto de globalização e a administração estratégica de recursos
humanos
■ Planejamento estratégico de recursos humanos
■ Atividades essenciais em recursos humanos
15
INTRODUÇÃO
A valorização do fator humano no campo do trabalho vem passando por grandes

mudanças ao longo das últimas décadas e, apesar de não ocorrer uniformemente
em todos os contextos, vem trazendo o ser humano e suas necessidades para o
centro das preocupações. Embora essas mudanças possam parecer por vezes algo
natural, deve-se salientar que elas decorrem de construções coletivas, marcadas
por eventos cruciais que possibilitaram a evolução na perspectiva da importân-
cia do fator humano nas organizações.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para que você possa entender as transformações que foram ocorrendo no

mundo do trabalho, iniciaremos com uma contextualização sobre pessoas e sua
relevância para as organizações. Na sequência, será apresentado um histórico dos
acontecimentos econômicos e sociais que influenciaram as transformações na
área, desde a preocupação em apenas contabilizar a produção dos “empregados”
no trabalho até a atualidade, em que já não é mais possível ignorar a importância
do trabalho para a satisfação pessoal do “colaborador”. É importante salientar que
essa contextualização, embora nos coloque diante das necessidades do mundo
globalizado, nos posicionam com os acontecimentos e desenvolvimentos que
foram ocorrendo no Brasil, que, segundo os autores abordados, ocorreram em
cinco fases específicas.
O mundo globalizado e as características contextuais que afetam diretamente
o mundo da produção são comentados para que você possa localizar a adminis-
tração de recursos humanos como uma função essencial, que exige desta área uma
atuação integrada com todos os outros setores da empresa. Para essa compreen-
são, são apresentadas informações sobre a lógica a ser seguida no Planejamento
Estratégico de Recursos Humanos.
Esperamos que você realize com muita atenção a leitura desta unidade e não
deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao
longo do texto e no material complementar.
Introdução
16 UNIDADE I
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
“As organizações são constituídas de pessoas.”

(LACOMBE)
Pode parecer lugar comum iniciar afirmando que as organizações são constitu-
ídas por pessoas, afinal, toda a produção que desenvolvemos como civilização,
ao longo dos séculos, decorre do trabalho humano. É certo que as organizações
verdadeiramente são constituídas de pessoas e para as pessoas. No entanto, a
afirmação feita por Lacombe (2005) é sempre necessária no sentido de reiterar a
importância de se compreender as pessoas e suas relações na sociedade, que é for-
mada por organizações complexas. Máquinas, tecnologia, recursos financeiros e
estratégias não são suficientes para que se faça uma organização. As pessoas com
suas percepções, características peculiares, crenças, desejos e frustrações, enfim,
com suas individualidades, é que permitem a existência de uma organização.
A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e
em sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo não apenas como um
animal político, como realmente é, mas, antes de tudo, como um indivíduo.

17
Seguindo o pensamento de Bertalanffy (apud LACOMBE, 2005, p. 13)

A sociedade humana não é uma comunidade de formigas ou cupins,
governada por instintos herdados e controlada pelas leis da totalidade
superior. A sociedade é baseada nas realizações do indivíduo e estará
condenada se ele for transformado numa roda dentada da máquina so-
cial.
Essa colocação, em última análise, significa dizer que desconsiderar a individu-

alidade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em
máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada
indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas
formas de atendimento de suas necessidades.
As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planejada
para obter um bom desempenho, de acordo com as demandas que se apresen-
tam em face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de produtos
e velocidade de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdependência entre as
pessoas e as organizações onde elas trabalham.
Como bem coloca Chiavenato (2014), não é possível separar a existência das
pessoas do seu trabalho, elas precisam dela não apenas para subsistir, mas para
atingir os mais diversos objetivos pessoais e profissionais, terem sucesso e serem
bem-sucedidas. Nessa interdependência, as organizações dependem inevitavel-
mente das pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos, produzir
bens e serviços, atender os clientes e competir nos mercados. Ambas as partes
dependem uma da outra.
Porém atenção, caro(a) aluno(a), pois falar de interdependência entre orga-
nizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos próprios e
diferentes, que nem sempre coincidem, e nem sempre são de fácil ajuste. A figura
a seguir demonstra essas diferenças.
As Pessoas e as Organizações
18 UNIDADE I
Figura 1 - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade

e tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam
e exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que
sejam estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos obje-
tivos, tanto nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe denomina
organização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada
para atingir objetivos comuns” (LACOMBE, 2005, p. 8). Surge a questão: como
administrar para produzir resultados positivos, para que cada trabalhador tenha
o conhecimento do seu papel, seja coo-
perador, enfim, “vista a camisa” para
produzir bons resultados?
Nessa linha de pensamento,
Batitucci (2000) inicia sua discussão
sobre as organizações e seus recur-
sos humanos questionando sobre
“como criar e manter um ‘sistema
social integrado’ (a organização) se ele
é estruturalmente formado por com-
ponentes de extrema variabilidade e

19
diferenciação?” (BATITUCCI, 2000, p. 32). Como unir, direcionar e delimitar

as energias tão singulares dos seres humanos? Para Batitucci (2000) quatro ele-
mentos são essenciais:
1. Pessoas e suas individualidades.
2. Um objetivo comum: a integração só sendo possível quando se consegue
reunir pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado
para que o paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja resol-
vido.
3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada

pessoa fará a sua parte do todo.
4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e ajustará
as possíveis disfunções.
“As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus
demonstrativos financeiros: sua reputação e suas pessoas.”
(HENRY FORD).
Tanto as empresas como as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para

as empresas, a falta de objetivos as deixará à deriva, sem conseguir elaborar um
plano estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à ansiedade, doenças
e desorganizações (LACOMBE, 2005). Cabe aos gestores procurar identificar os
objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas de ambos.
Pelo menos teoricamente, a maioria das organizações já reconhecem a impor-
tância das pessoas e da forma como são administradas para que se alcance o
sucesso. Embora nem todas consigam, ainda, colocar em prática essa visão, é
inegável o valor que se vem atribuindo ao ser humano no trabalho ao longo das
últimas décadas.
As Pessoas e as Organizações
20 UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E
GESTÃO DE PESSOAS
Ao longo do processo histórico, as relações entre empregador e empregado vêm

se transformando de forma cada vez mais acelerada. No contexto atual, prin-
cipalmente frente às transformações políticas, econômicas, mercadológicas e
tecnológicas, a rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as orga-
nizações, por via de seus gestores, realizem exercícios de criatividade e coragem
para enfrentar as mudanças em uma velocidade e magnitude nunca antes ima-
ginadas (MARRAS, 2011).
Nesse contexto, vem ganhando cada vez mais relevância o fator humano
dentro das organizações, sendo a área de recursos humanos uma das áreas empre-
sariais que mais tem sofrido mudanças.
Em muitas organizações, a expressão Administração de Recursos Humanos
– ARH está sendo substituída por Gestão de Pessoas – GP, Gestão do Talento
Humano, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão de Competências,
Gestão do Capital Humano, entre outros termos. São terminologias diferentes,
com tendências ideológicas nítidas, mas todas procurando atender às deman-
das do atual contexto globalizado.

21
Nesta primeira Unidade, con-

sideramos importante que fiquem
esclarecidos os diferentes senti-
dos que os termos RH – Recursos
Humanos - ou GP – Gestão de
Pessoas - podem assumir. Conforme
Chiavenato (2014):
1. RH/GP como função ou depar-
tamento: refere-se à unidade
operacional como prestador

de serviços de recrutamento
e seleção, treinamento, remu-
neração, higiene e segurança,
benefícios, entre outros. Assume aqui a chamada função de staff, ou seja,
é uma área prestadora de serviços de consultoria interna, aconselhamento
e informação.
2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se
a procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras.
3. RH/GP como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham com
as pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administrado-
ras, engenheiros de segurança etc.
A seguir, apresentaremos um pouco sobre a história da crescente importância

dada ao fator humano nas organizações, dando um retrospecto da visão sobre as
pessoas no trabalho, tal importância, apesar de ainda não ser totalmente estabe-
lecida na prática, pelo menos em tese, já tem reconhecida sua relevância.
HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natu-

ral. Foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com ações coletivas
que deram novas perspectivas às relações de trabalho.
Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

22 UNIDADE I
No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo

artesanal pelo modelo industrial de produção, o que provocou grandes mudanças
ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX. Desde a Revolução
Industrial, a eficiência e a produtividade foram, por muito tempo, os únicos cri-
térios para a otimização dos recursos de produção. A sincronização do trabalho
passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos ditados pelos das máqui-
nas (HANASHIRO, TEIXEIRA E ZACARELLI, 2008).
O surgimento da Escola de Administração Científica no início do século
XX, preconizada por Taylor, Ford e Fayol, promoveu a racionalização do traba-
lho em termos nunca antes vistos.
Essa escola de pensamento concebe a organização como uma organização
formal em que a relação entre a administração e os empregados é tratada sim-
plesmente como uma relação de interesses, em que o funcionário é visto como
homo economicus, que em troca da compensação monetária buscará os resulta-
dos máximos em seu trabalho (MOTTA, 1974 apud MARRAS, 2011).
A administração científica é um modelo de administração criado pelo ame-

ricano Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) no fim do século XIX e início
do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na adminis-
tração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas pro-
dutivos. O objetivo de Taylor era encontrar um modo de aumentar a produ-
tividade, fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo,
sem elevar os custos de produção. Na administração científica, o conceito de
homo economicus é fundamental, pois, segundo essa concepção, o homem
produzirá mais e melhor quanto mais for recompensado materialmente.
Fonte: as autoras.
Nesse contexto de racionalização do trabalho, pode-se localizar o início das

atividades de recursos humanos pela necessidade de “contabilizar” as horas tra-
balhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamentos
ou descontos. No Brasil, nos Estados Unidos ou na Itália, entre outros países,

23
a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos

recursos humanos.
Posteriormente, novas concepções foram surgindo, como o movimento das
relações humanas, na década de 20, que indicava a mudança da relação entre
empregadores e empregados, passando a defender o aumento da produtividade
pela eliminação dos conflitos, em oposição ao uso da força e do autocratismo
proposto pela escola clássica. Abordaremos, em seguida, como se deu esse movi-
mento histórico nas relações de trabalho em nosso país.
AS CINCO FASES EVOLUTIVAS NA ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS
No Brasil, embora não tenha se dado de forma linear, a evolução na administra-

ção de recursos humanos é especificada de forma didática por Marras (2011),
que, baseado em um estudo da professora Marília Tose, destaca cinco fases na
evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos, nos fazendo conhe-
cer como essa atividade organizacional ganhou relevância ao longo do século
passado e culminou na proposta de gestão estratégica de pessoas na atualidade.
A figura seguinte nos permite uma visualização esquemática das cinco fases
evolutivas da função do RH.
Figura 2: Fases evolutivas da Gestão de pessoal

Fonte: Marras (2011).

24 UNIDADE I
Vejamos as cinco fases propostas por Tose sobre o desenvolvimento da área de

Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas épocas:
a. Fase Contábil (antes de 1930). A fase pioneira na “gestão de pessoal” cen-
tralizava suas preocupações nos custos da organização, em contabilizar as
horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Não existia uma legislação traba-
lhista. O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil: a mão
de obra era comprada, e o trabalho era sistematicamente registrado, para
se pagar ou descontar, de acordo com presenças e faltas. Ainda hoje, essa
prática se mantém, porém, o “capataz” ou “feitor” dessa época em muito
ampliou as suas responsabilidades desde então. Não havia um pensamento
sobre realizar uma gestão estruturada (DUTRA, 2009).
b. Fase Legal – Estado Novo (1930 a 1950). Fase em que foi criado o Ministé-
rio do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930. Nessa fase surge a figura
do chefe de pessoal, para acompanhar o cumprimento da CLT – Con-
solidação das Leis do Trabalho, instituídas por Getúlio Vargas em 1943.
Segundo Tose (apud MARRAS, 2011), o poder dos chefes de produção
sobre os funcionários passa para o chefe de pessoal por seu domínio das
regras e normas jurídicas impostas pela CLT.
c. Fase Tecnicista (1950 a 1965). Nessa época, o modelo americano de gestão
de pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubits-
chek, que implementou a indústria automobilística em território nacional.
A figura do Gerente de Relações Industriais é introduzida nos organogra-
mas e foi responsável por grandes mudanças nas relações entre capital e
trabalho. O GRI dividia funções com o Gerente de Recursos Humanos –
GRH. O primeiro cuidava das questões puramente administrativas, e o
segundo tratava das questões “humanas” (MARRAS, 2011). Assim, a fun-
ção dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas, com maior
abrangência no espaço das organizações. Foram operacionalizadas ativi-
dades como os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, cargos
e salários, higiene e segurança, entre outros.
d. Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985). Esta é a fase que,
segundo Tose (1997), pode se caracterizar como revolucionária nas relações
capital e trabalho. O movimento “novo sindicalismo” com suas reivindica-
ções, implementado pelas bases trabalhadoras, teve um grande papel nas
mudanças ocorridas nesse período. A denominação e a responsabilidade

25
do gerente de relações industriais passam por uma grande mudança e este

passa a ser denominado de gerente de recursos humanos, com funções
não apenas burocráticas e operacionais, mas voltadas para indivíduos e
suas relações, incluindo os sindicatos e a sociedade de forma geral.
e. Fase estratégica (1985 – atual). Esta é a fase em que foram implementados
os primeiros programas de planejamento estratégico, com preocupações
de longo prazo. O cargo de gerente de recursos humanos passou do ter-
ceiro escalão para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas.
Pela primeira vez na história do capital e do trabalho, as empresas come-
çaram a ter preocupações de longo prazo com os seus funcionários. Nesta
fase, especialmente a partir do final da década de 1990, o profissional de

RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma visão
generalista, em parceria com outros setores, lidando com assuntos estra-
tégicos relacionados com as pessoas, promovendo ações que buscam o
desenvolvimento pessoal e a motivação do pessoal para o alcance de resul-
tados (FIDELIS; BANOV, 2007).
O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (criado em 1930) a Carteira

de Trabalho e Previdência Social (CTPS), antes denominada Carteira Profis-
sional, e a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, (criadas em 1942) foram
vitórias dos trabalhadores efetivadas no governo de Getúlio Vargas. Na pá-
gina do MTE, você encontrará várias notícias sobre o temas: FGTS, Carteira
de trabalho, Seguro desemprego etc.
Para saber mais, acesso o link disponível em: <https://empregabrasil.mte.
gov.br/>.
Fonte: Portal Emprega Brasil ([2017], on-line)1.
É importante que você perceba, caro(a) aluno(a), ao analisar criticamente a evo-

lução da gestão de recursos humanos, que muitas empresas que nós conhecemos
ainda estão “congeladas” em algumas práticas consideradas ultrapassadas. É ine-
gável também que o modelo de gestão autocrática, centralizada, com decisões
tomadas por quem está no topo da hierarquia organizacional ainda oferece bons

26 UNIDADE I
resultados a muitas organizações, em termos econômicos e financeiros (ROCHA-

PINTO et al., 2003).
De qualquer forma, as empresas que alcançam posição de destaque no cená-
rio mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado, hierarquias
e controles rígidos, além da burocracia, são extremamente negativos quando se
quer alcançar comprometimento da força de trabalho, ou como se diz hoje, o
comprometimento dos colaboradores ou parceiros da organização, para que se
alcancem resultados de destaque no mercado.
PESSOAS COMO RECURSOS OU PESSOAS COMO PARCEIRAS
DAS ORGANIZAÇÕES
Chiavenato (2010) traz à discussão as mudanças que foram se estabelecendo

com a evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as
pessoas como recursos ou como parceiras. Para o autor, em um grande período
da administração, as pessoas foram, e ainda são em muitos contextos, tratadas
como recursos produtivos, padronizados, uniformes e inertes, sendo conside-
radas sujeitos passivos, parte do patrimônio físico organizacional que precisa de
controle para se obter o máximo rendimento. Essa abordagem implica em “coi-
sificar” as pessoas.
Ainda, segundo Chiavenato (2010), é uma escolha da organização adotar uma
abordagem em que as pessoas sejam parceiras, fornecedoras de conhecimentos,
habilidades e competências, que imprimam significado e rumo aos objetivos do
negócio. Na figura seguinte, o autor sistematiza as diferenças entre as abordagens
tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das pessoas, antes encaradas
como recursos e, atualmente, como colaboradoras ou parceiras da organização.

27
Figura 3 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?

O CONTEXTO DE GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pode-se verificar pelas informações trazidas nas

seções anteriores que no século XX ocorreu
a estruturação da gestão de pessoas de forma
estratégica, especialmente a partir do final da
década de 1990. Nessa época, a ideia de Gestão
de Pessoas foi diferenciada por alguns auto-
res da área de Administração de Recursos
Humanos. Segundo Fidelis e Banov (2007),
a ideia básica da Gestão de Pessoas está em
colocar na relação organização/colaborado-
res o foco central para o alcance de resultados
para a organização, apontando que a relevân-
cia, agora, é o fator humano.
O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos Humanos

28 UNIDADE I
Já foi o tempo em que pequenas ou grandes empresas estavam preocupadas

apenas com a concorrência em suas cidades, em suas regiões ou, no máximo, em
regiões vizinhas. Não apenas no Brasil, mas em todos os lugares, um aumento
na competição global e nas oportunidades de comercialização, impulsionadas
pela rápida comunicação via satélites e internet, fazem do mercado um espaço
com fronteiras cada vez mais estendidas.
Como frisa Dutra, atualmente “a organização faz parte de um gigantesco
ambiente, não controlado por nós e, portanto, estamos todos nós dependentes do
que acontece ‘lá fora’” (DUTRA, 2009, p. 1). Com turbulências e incertezas pre-
sentes, seja qual for o tipo e tamanho da organização, todos os esforços deverão
ser empenhados para o planejamento, organização, direção, liderança, coorde-
nação e controle, com uma visão empresarial, ambiental e interativa – a nossa
organização e o resto do mundo!
Em face desse contexto, e considerando a velocidade acelerada com que o
mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado
precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes e
funcionários.
Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. Embora
seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhecida por quem
dirige as organizações. As duas frases apresentadas a seguir, retiradas de Lacombe
(2005), refletem em grande parte a relevância que uma gestão estratégica deve-
ria dar ao seu pessoal.
“O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados” (MORITA, apud
LACOMBE, 2005, p. 239).
Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de pessoas.
O resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das
pessoas do que da excelência de seus manuais ou estruturas de organi-
zação (BELTRÃO apud LACOMBE, 2005, p. 239).
A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas deveu-se a pressões tanto

externas quanto internas às organizações. Em termos externos, a globalização dos
sistemas financeiros, de comercialização e de produção exigiram das empresas
a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com o fator humano. O sis-
tema globalizado de produção, com uma concorrência acirrada entre produtos

29
e preços, busca parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos

globais, fazendo com que as organizações fiquem mais flexíveis a mudanças para
atender às demandas.
A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização das
decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma geral, huma-
nos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 2009), para
conseguirem manter suas vantagens competitivas em termos não apenas regio-
nais, mas também internacionais. Nesse movimento, muda o perfil dos gestores,
que devem ser capazes de atuar num contexto em que a dependência da empresa
é cada vez maior com relação ao grau de envolvimento e comprometimento de

seus colaboradores.
O FATOR HUMANO COMO ESTRATÉGICO PARA AS

ORGANIZAÇÕES
Nas fases regidas pela administração cien-

tífica, ainda seguida por grande parte das
organizações no mercado brasileiro atual,
a preocupação das empresas e dos admi-
nistradores era com a focalização no
aperfeiçoamento individual por processos
mecânicos, sendo a qualidade e a produtivi-
dade vistas como sinônimos de competência
e habilidades. Porém, as céleres mudanças
mercadológicas exigiram que novos modelos
de gestão de pessoas surgissem. As pressões
externas e internas no contexto atual des-
cortinaram às organizações a necessidade
do planejamento e da organização com base
nas pessoas, se desejar alcançar compro-
metimento e motivação por meio de seus
colaboradores (FIDELIS; BANOV, 2007).
O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos Humanos

30 UNIDADE I
Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um

meio para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como
um meio de autodesenvolvimento pessoal e profissional. As organizações não
podem mais ignorar essa mudança de perspectiva.
Dutra (2009) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e com-
prometimento dos colaboradores passou a ser crucial:
• Produtividade e qualidade dos produtos e serviços.
• Velocidade na internalização de novas tecnologias.
• Otimização da capacidade instalada.
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências or-

ganizacionais.
• Velocidade de resposta para o ambiente/mercado (DUTRA, 2009,

p. 25).
É possível perceber, caro(a) aluno(a), que diante desses fatores cruciais, as empre-
sas foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus
funcionários. Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa,
os funcionários e suas necessidades constituem-se em pressão vinda de dentro
da própria organização, exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas, mudando
o foco do pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle
de pessoas para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Estamos falando
da necessidade do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.

31
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS
As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e exter-

nas à empresa, exigem mudanças organizadas que Chiavenato (2014) denomina
de estratégia organizacional: “a maneira pela qual a empresa se comporta diante
do ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades possí-
veis do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios”
(CHIAVENATO, 2014, p. 64).
A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o mer-
cado altamente competitivo apresenta e deve ser baseada em dois tipos de análise:
a. Análise ambiental: é um mapeamento sobre o que há no entorno. Verifica
as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que se deve-
rão evitar ou neutralizar.
b. Análise organizacional: verifica os pontos fortes e fracos da empresa, que
habilidades, que capacidades existem ou ainda são necessárias implemen-
tar, corrigir ou melhorar.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

32 UNIDADE I
Com essas análises será possível à empresa adotar estratégias tanto mais
flexíveis e ágeis quanto exigir as mudanças ambientais, o que demandará o envol-
vimento global da organização para a elaboração de uma estratégia que responda
às seguintes questões: O que somos? O que queremos ser? Como fazer? O que
fazer? Aonde chegar?
“O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de for-
ma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único
de valores”.
(Michael Eugene Porter)
Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo está o planeja-

mento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos individu-
ais dos funcionários, ou seja, o planejamento estratégico procura uma sintonia entre
a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e satisfação das pessoas.
Sobre o RH estratégico, Dessler (2003) coloca:
RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira
estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na
implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, sele-
ção, treinamento e remuneração de pessoal (SHEPPECK; MILITELLO,
2000 apud DESSLER, 2003, p. 15).
Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de
transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas estra-
tégicas de recursos humanos – de ARH para AERH, são elas: a globalização dos
mercados e seus desdobramentos nas organizações e a mudança na filosofia de
vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o autor não
é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar as seguin-
tes constatações nos dias de hoje:

33
■ Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador;

■ Para influir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”;
■ O trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir, para não
quebrar o ciclo produtivo;
■ O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para
manter vantagem competitiva no mercado e, por fim;
■ É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais,
especialmente os recursos humanos.
O desenvolvimento de políticas que influenciem a “vontade” e que reflitam no

comportamento e produtividade dos trabalhadores dependerá do ambiente
organizacional que a empresa for capaz de prover. A cultura da empresa deve
acompanhar as mudanças históricas e conseguir que seus funcionários acom-
panhem o processo, com dinamismo e adaptação ao novo cenário empresarial.
Essas colocações fundamentais dos autores comentados nesta unidade devem
ser levadas em conta ao se realizar todas as atividades pertinentes ao RH, objeti-
vando maiores índices de qualidade e produtividade, redesenhando uma cultura
organizacional que compartilhe crenças e valores entre empresa e funcionários,
comprometidos com objetivos comuns.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

34 UNIDADE I
ATIVIDADES ESSENCIAIS EM RECURSOS HUMANOS
As atividades essenciais de RH fazem parte de um sistema empresarial dinâ-

mico, em contínua interação com o ambiente. Segundo Carvalho, et al. (2012),
os sistemas que compõem a empresa, como o financeiro, informática, compras,
marketing, recursos humanos, entre outros, devem ser vistos como estratégicos
por buscarem atingir objetivos organizacionais globais.
Nessa perspectiva, os autores caracterizam o sistema de recursos humanos
como um sistema aberto (por sua interação constante com o meio), que tem como
objetivo “enfrentar e superar de forma racional, eficiente e eficaz os inúmeros e
crescentes desafios do ambiente interno da empresa em questão de gestão ade-
quada do contingente disponível” (CARVALHO et al., 2012, p. 6).
Diferentes autores apresentam sistematizações para esclarecer sobre o órgão
de recursos humanos e sobre as atividades essenciais de ARH, ressaltando a
importância de as atividades serem realizadas de forma integrada, pois o mau
direcionamento de uma pode comprometer as demais.
Apresentamos aqui as perspectivas de Marras (2011) e Chiavenato (2014),
dois autores que vêm realizando trabalhos aprofundados e sistemáticos na área
de ARH/GP.

35
Chiavenato (2014) organiza as funções de ARH em seis processos básicos,

que são os seguintes:
1. Agregar pessoas.
2. Aplicar pessoas.
3. Recompensar pessoas.
4. Manter pessoas.
5. Desenvolver pessoas.
6. Monitorar pessoas.
Na figura seguinte, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a

cada um dos seis processos.
Figura 4 - Processos básicos de gestão de pessoas

Atividades Essenciais em Recursos Humanos

36 UNIDADE I
Marras (2011) afirma que o sistema de ARH compõe-se de um conjunto de sub-

sistemas, que individualmente será responsável por cada uma das funções da
ARH e que, dependendo do formato de cada organização, esta desenvolverá o
desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas:
1. Recrutamento e Seleção (R&S).
2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S).
4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST).
5. Departamento de Pessoal (DP).
6. Relações Trabalhistas (RT).
7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB).
8. Serviços Gerais (SG) etc.
Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, especialmente
daqueles que, sob nossa perspectiva, são essenciais para o desenvolvimento de
políticas e práticas de Gestão de Pessoas em uma empresa organizada.

37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim da Unidade I esperando ter conseguido atingir os objetivos de

aprendizagem propostos que, de forma geral, procuraram situá-lo(a) contextu-
almente e teoricamente no campo da administração de pessoas.
O papel das pessoas nas organizações e o histórico do RH apresentados indi-
caram uma evolução na visão de ser humano que se pretende ter nas empresas,
no sentido de atender aos objetivos organizacionais e pessoais. Acreditamos que
seja possível, a cada um de nós, observar em nossos locais de trabalho algumas
das características citadas nas fases de desenvolvimento do RH nas organiza-

ções e constatar que a visão e a valorização do ser humano ainda não se dão de
forma satisfatória em todas as empresas, porém, verifica-se que o caminho já
está sendo trilhado por muitas delas.
A compreensão das pressões externas existentes no contexto globalizado
e das pressões internas, decorrentes do significado que o trabalho tem hoje na
vida das pessoas, o qual ultrapassa a simples necessidade de sobrevivência, mos-
trou a necessidade de adoção do planejamento estratégico de recursos humanos.
Esse planejamento contém uma preocupação de longo prazo com os cola-
boradores, fator reconhecidamente responsável pela manutenção de vantagens
competitivas necessárias às organizações que queiram ser bem-sucedidas.
Esperamos ter deixado claro que o ser humano é visto como principal fator de
competitividade por ser este o responsável por fazer a diferença: recursos mate-
riais e financeiros podem ser acessíveis, mas sem as pessoas não serão geradas
riquezas pelas organizações.
Terminamos a unidade apresentando uma breve sistematização das ati-
vidades inerentes à área de recursos humanos, indicando os seus processos e
subprocessos que devem ser implementados pelas empresas, dependendo do seu
histórico, necessidades e forma de organização. Nas próximas unidades, vamos
detalhar algumas dessas atividades, de forma a contribuir com a sua prática atual
ou futura na gestão de pessoas.
Considerações Finais
38
1. Foi estudado que as organizações são constituídas por pessoas, afinal, toda a
produção que desenvolvemos como civilização, ao longo dos séculos, decorre
do trabalho humano. É certo que as organizações verdadeiramente são consti-
tuídas de pessoas e para as pessoas. Com base nos estudos sobre as pessoas e
as organizações, analise as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta.
I. Máquinas, tecnologia, recursos financeiros e estratégias são suficientes para
que se faça uma organização.
II. As pessoas com suas percepções, características peculiares, crenças, desejos e
frustrações é que permitem a existência de uma organização.
III. A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e
em sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo apenas como um
ser político que é.
IV. Desconsiderar a individualidade dos seres humanos e suas necessidades
transforma as organizações em máquinas.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
2. Sabe-se que nas organizações é necessário criar e manter um ambiente sistema
social integrado. Porém, o que deve ser considerado pelas organizações para
que este feito seja alcançado? Analise as afirmações e assinale a alternativa
correta.
I. Considerar as pessoas e suas individualidades.
II. Reunir as pessoas em torno de um objetivo comum, promovendo, assim, um
trabalho cooperativo.
III. A divisão do trabalho acontecer segundo aptidões, expectativas e motiva-
ções.
IV. Coordenação e liderança organizarem a divisão do trabalho e ajustar as pos-
síveis disfunções.
39
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
3. Considerando a evolução das relações entre empregado e empregador, marque
V para verdadeiro e F para falso nas sentenças a seguir, e assinale a alternativa
com a sequência correta.
( ) A rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as organizações
precisam realizar exercícios de criatividade e coragem por meio de seus ges-
tores para enfrentar as mudanças.
( ) As novas nomenclaturas para a área de pessoas nas organizações buscam de-
monstrar a rigidez com que ela vem sendo trabalhada nos dias atuais.
( ) A relevância atribuída atualmente ao fator humano se deu de forma natural.
( ) O surgimento da Escola de Administração Científica no início do século XX
promoveu a racionalização do trabalho.
( ) O início das atividades de recursos humanos se deu pela necessidade de “con-
tabilizar” as horas trabalhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efeti-
vação de pagamentos ou descontos.
( ) Na fase estratégica da evolução da área de pessoas nas organizações, o profis-
sional de RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma
visão generalista, em parceria com outros setores.
a) V-V-V-V-V-V.
b) F-F-V-V-F-V.
c) V-V-V-F-V-V.
d) V-F-F-V-V-V.
e) V-F-F-V-F-V.
40
4. As seguintes características são percebidas em uma organização: atendimento à

satisfação do cliente, ênfase no conhecimento, inteligência e talento, vinculação
à missão e à visão e preocupação com resultados. Com base no que foi estudado,
nesta organização as pessoas são vistas como:
a) Recursos.
b) Parceiras ou colaboradoras.
c) Estratégias.
d) Ferramentas.
e) Gestoras.
5. As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e externas
à empresa, exigem mudanças organizadas de estratégia organizacional. Consi-
derando o que foi estudado sobre a estratégias organizacional, analise as afir-
mações:
I. A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o merca-
do altamente competitivo apresenta, baseando-se em dois tipos de análise:
ambiental e organizacional.
II. A análise organizacional: verifica os pontos fortes e fracos da empresa, que
habilidades, que capacidades existem ou ainda são necessárias implementar,
corrigir ou melhorar.
III. Ao verificar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que
se deverão evitar ou neutralizar, a organização está realizando a análise am-
biental.
IV. As análises impossibilitam que a empresa adote estratégias flexíveis e ágeis
para responder às mudanças ambientais assinale a correta.
a) Estão corretas somente as afirmações I e II.
b) Estão corretas somente as afirmações II e IV.
c) Estão corretas somente as afirmações I, II e III.
d) Estão corretas somente as afirmações II, III e IV.
e) Estão corretas as afirmações I, II, III e IV.
41
GESTÃO DE PESSOAS: UM OLHAR SOBRE A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO

PRINCIPAL ATIVO DAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS
Caro(a) aluno(a), o artigo apresentado vem ao encontro de nossas discussões realizadas
nesta unidade de estudo. O objetivo do artigo é demonstrar a importância e a evolução
do Departamento de Gestão de Pessoas nas organizações. Dessa forma, em sua estru-
tura encontramos um relato histórico feito por seus autores, que se inicia no século XIX,
quando as primeiras tratativas quanto aos recursos humanos começam acontecer den-
tro das organizações, até os dias atuais.
Durante a leitura, percebemos a importância de atualmente o profissional de RH ajudar
a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão e, com isso, proporcionar
competitividade, pessoas bem treinadas e motivadas. Além disso, o RH assume um pa-
pel no que diz respeito ao aumento da autoatualização e satisfação, além do desenvol-
vimento e manutenção da qualidade de vida das pessoas no trabalho.
Outro ponto importante tratado no texto, diz respeito à rápida mudança na forma de
pensar e agir do RH, algo requisitado nos dias atuais. Os autores destacam que as res-
ponsáveis pelas primeiras mudanças foram as grandes organizações. Já que, foram elas
que começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional
e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem para
os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como se-
res humanos.
Os autores proporcionamm ainda, uma reflexão acerca das fases pelas quais perpassou
a Administração de Recursos Humanos – ARH. Por meio dessa reflexão, podemos notar
as características notadas em cada fase, percebendo similaridades e diferenças, inclusive
com questões manifestadas em organizações nos dias atuais.
42
Para fechar as reflexões, os autores nos levam a refletir sobre: “o que vem por aí?”. E nos
deixam a mensagem de que a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é de
suma importância nas organizações, pois ela se transformou de “fonte de custos” para
uma posição estratégica.
Dessa forma, faz-se importante o fato de que as organizações passaram a considerar os
profissionais de Recursos Humanos como colaboradores e estes participam e opinam
nas tomadas de decisões, nas ações e investimentos e têm, ainda, outro fator de peso:
apoiadores nos processos de mudanças.
Vemos ainda que, nos dias atuais, o profissional da área de gestão de pessoas precisa
possuir capacitação, ser independente, gerar mudanças, ser curioso, e não ficar preso
somente às atividades burocráticas. Um grande desafio não é mesmo? Mas realize uma
leitura apurada do material, faça reflexões a respeito e trace estratégias que podem ser
utilizadas para destacar ainda mais o papel da área de ARH nas organizações.
Vale a leitura! Aproveite!
Indicação de leitura: Viscaino e Estork (2007, on line)2.
Fonte: as autoras
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Estratégica de pessoas

André Ofenhejm Mascarenhas
Editora: Cencage Learnin
Sinopse: os debates em torno da gestão estratégica de
pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor
de funções administrativas para pensar no fator humano
como fonte de vantagem competitiva. Em um primeiro
momento, esses debates preconizam o alinhamento
necessário dos comportamentos às contingências do
negócio. Entre as propostas pioneiras está a gestão da
cultura organizacional. Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica
de pessoas ocorre em consequência da influência crescente da visão da firma baseada em recursos
(RBV), de perspectivas baseadas em conhecimento e da noção de aprendizagem organizacional para
a explicação da vantagem competitiva. Esses referenciais dariam novo destaque aos indivíduos nas
organizações, enfatizando o valor de suas competências e relacionamentos, do conhecimento tácito,
de competências organizacionais distintivas e da efetividade de sistemas complexos de gestão de
pessoas. A gestão da mudança é associada à construção e à renovação dos recursos e competências
que gerarão vantagem competitiva, sendo esta a atual essência da função da gestão de pessoas.
Nesta obra, o autor refaz esse caminho teórico ao discutir a evolução dos conceitos, teorias e
críticas em gestão estratégica de pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente
constituem a essência desta tradicional função gerencial.
O novo gestor de pessoas

Veja a entrevista de Mário Sérgio Cortella, filósofo, professor, consultor, que fala sobre o novo
gestor de pessoas que interessa às organizações. Ele é autor do livro “Vida e Carreira: um Equilíbrio
Possível?”, em parceria com Pedro Mandelli.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg>.
Material Complementar
44
REFERÊNCIAS
BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: A função RH no terceiro mi-

lênio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes.
Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Elsevier/Campos,
2010.
______Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.
4. ed. Barueri/SP: Manole, 2014.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspecti-
vas. São Paulo: Atlas, 2009.
FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de Recursos Humanos: tradi-
cional e estratégica. 2. ed. São Paulo: Érica, 2007.
FORD, henry. REVISTA DO IRB. ed. 271 - 279. Rio de Janeiro: O Instituto, 1995.
HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura
Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stakeholders.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao
estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
PORTER, Michael Eugene. Estratégias Competitivas: Técnicas para análise de in-
dústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina; PEREIRA, Cláudio de Souza; COUTINHO, Maria Teresa
Correia; JOHAN, Silvio Luiz. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
TAYLOR, Frederick Winston. Princípios de Administração Científica. 8. ed. São Pau-
lo: Atlas, 2009.
REFERÊNCIAS ONLINE
Em: <https://empregabrasil.mte.gov.br/>. Acesso em: 22 nov. 2017.

1
2
Em: <http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/5RcsPl2d-
Jl8KVgB_2013-4-30-10-54-58.pdf>. Acesso em: 22 nov. 2017.
45
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. C.
2. E.
3. D.
4. B.
5. C.
Atualização: Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
RECRUTANDO E
II
UNIDADE
SELECIONANDO PESSOAS
■ Refletir sobre o papel estratégico da escolha de colaboradores.
■ Conhecer aspectos organizacionais e de outros processos de gestão
de pessoas que interferem no recrutamento e seleção.
■ Definir os processos de recrutamento e seleção de pessoas.
■ Descrever as técnicas de recrutamento e seleção, com suas vantagens
e desvantagens.
■ Refletir sobre as competências e ética necessárias ao profissional da
área.
Plano de Estudo
■ Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras
■ Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas
■ Recrutando Pessoas
■ Tipos de Recrutamento
■ Técnicas de Recrutamento
■ Avaliando o Processo de Recrutamento
■ Selecionando Pessoas
■ Técnicas de Seleção
■ Avaliação e Escolha do Candidato
■ Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção
49
INTRODUÇÃO
Para iniciar os nossos estudos sobre os processos em gestão de pessoas, nesta

unidade, apresentaremos os processos de recrutamento e seleção.
Como já referimos e vamos frisar em muitos momentos ao longo desta expo-
sição, o fator humano é o principal diferencial competitivo de uma organização
e a escolha adequada ou inadequada do seu pessoal pode significar o sucesso
ou o fracasso dos negócios. Assim, identificamos esses processos como estraté-
gicos para as empresas na atualidade.
Apresentaremos alguns fatores intervenientes no recrutamento e seleção, que

demonstram a necessidade de um amplo conhecimento por parte do profissio-
nal de RH responsável por essas atividades. Esses fatores incluem a cultura e a
estrutura organizacional, as relações de poder, o mercado de trabalho e as inte-
rações destes processos com outros em gestão de pessoas.
No tópico seguinte, apresentaremos as etapas do processo de recrutamento,
algumas definições dadas ao termo, tipos e técnicas utilizadas e terminamos por
indicar a importância da avaliação.
Na sequência, focaremos o processo de seleção e, seguindo a mesma lógica
de apresentação, discutiremos algumas definições, etapas e técnicas a serem
utilizadas, como a entrevista, os testes de conhecimentos, de capacidades e psi-
cológicos, assim como as dinâmicas de grupo. Abordaremos em maior detalhe a
entrevista, por ser a principal técnica utilizada ainda hoje nos processos de sele-
ção, desde as pequenas até as grandes empresas.
O papel do profissional de recrutamento e seleção será abordado, com expla-
nação sobre as competências, postura ética e características necessárias para o
bom desempenho em seu trabalho.
Encerramos indicando alguns aspectos importantes da avaliação do processo
seletivo, cujos resultados que apontem resultados positivos e negativos devem
contribuir para aperfeiçoamentos ou mudanças em sua prática.
Bons estudos!
Introdução
50 UNIDADE II
PAPEL ESTRATÉGICO DA ESCOLHA DE PESSOAS
COMO COLABORADORAS
As empresas precisam desenvolver estratégias para atrair clientes e mantê-los

adquirindo seus produtos e serviços. Como comentado na Unidade I, o plano
estratégico empresarial visa equilibrar as oportunidades e as ameaças externas
de um lado e as forças e as fraquezas internas de outro. Para isso, é necessário
que a empresa apresente vantagens competitivas que a diferenciem e faça que
os clientes a escolham. Para a obtenção de vantagem competitiva são traçadas
estratégias empresariais voltadas aos vários elementos que lhe dão origem, entre
eles a administração estratégica de recursos humanos.
Dessler (2003) afirma que os recursos humanos se constituem em vantagem
competitiva quando a empresa consegue captar, contratar e manter colabora-
dores altamente comprometidos com o seu trabalho. Para o autor, “no mercado
globalizado e intensamente competitivo de hoje, manter uma vantagem compe-
titiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente”
(DESSLER, 2003, p. 14). Assim, os processos de recrutamento e seleção são a
porta de acesso das pessoas nas organizações e devem ser planejados de forma

51
a agregar à empresa pessoas capazes de ajustar as suas características e compe-

tências com os requisitos e a cultura da organização (CHIAVENATO, 2014).
É comum que as empresas menos estruturadas trabalhem em função das
necessidades imediatas em termos de captação e seleção de pessoas. Contudo, em
se tratando de estratégia em empresas, necessariamente tem de ser elaborado um
planejamento, que Dessler (2003) denomina de Planejamento da força de traba-
lho. Esse planejamento nada mais é do que o processo de formular planos para
preencher as vagas futuras, o que só será possível projetar se o trabalho estiver
integrado com a estratégia empresarial global, podendo-se ter a projeção sobre
1) que vagas deverão ser abertas e; 2) se as vagas serão preenchidas por candida-
tos internos ou externos, isso para todos os níveis hierárquicos da organização.
O planejamento de pessoal possibilita não apenas a busca de profissionais para
ocuparem as vagas, mas também permite o planejamento para preparar futuros
ocupantes de cargos, especialmente para os níveis gerenciais (BANOV, 2012).
A variabilidade das organizações é muito grande e as características espe-
cíficas de cada uma determinarão os processos de recrutamento e seleção, não
apenas pelas características e requisitos das vagas, mas também por outros fato-
res que serão abordados a seguir.
Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras

52 UNIDADE II
FATORES INTERVENIENTES NO RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO DE PESSOAS
Há alguns fatores importantes que devem ser levados em conta pelo profissional
responsável antes e durante a elaboração de um planejamento de um processo
de recrutamento e seleção. Esses fatores vão além da especificidade das vagas
em questão e envolvem aspectos abrangentes da organização. São eles: a cultura
organizacional, as relações de poder, a estrutura organizacional, o mercado de
trabalho e as influências dos outros processos de gestão de pessoas. Vejamos
cada um desses fatores.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das

pessoas que trabalham em instituições financeiras e na informalidade das que
trabalham em instituições de design, ou tecnologias de modo geral. Embora

53
muitas vezes se pense que são escolhas pessoais, na verdade essas características
são um reflexo da cultura da organização em que trabalham. De forma abreviada,
podemos abordar o tema da cultura organizacional analisando duas definições
de grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema.
Vejamos as duas definições seguintes:
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona-
ram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com
relação a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud CARVALHO, 2008).
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos bá-

sicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de or-
denar, atribuir significações, construir identidade organizacional,
tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e
instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY, 1989 apud CAR-
VALHO, 2008).
Para auxiliá-lo(a) na compreensão do conceito, vejamos os aspectos ressaltados

no primeiro conceito:
1. A cultura reflete escolhas e preferências que os criadores ou lideranças da
empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os demais mem-
bros que a foram formando ao longo de sua história.
2. A partir das demandas, problemas e situações do dia a dia, foram sendo
testadas soluções que, se positivas em seus resultados, foram assimiladas
e, se negativas, foram eliminadas.
3. A adaptação externa, que diz respeito ao que acontece no mercado e aos
meios usados para o alcance dos objetivos organizacionais. Estrategica-
mente falando, diz respeito ao atendimento das demandas do mercado
altamente competitivo e aos ajustamentos necessários à sobrevivência da
empresa nesse ambiente.
4. Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma
comunicação eficaz, a busca de membros que se adaptem, ficando bem
estabelecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do
grupo – critérios de admissão e demissão.
Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas

54 UNIDADE II
Todas as organizações, grandes ou pequenas, encontram problemas de adapta-

ção externa e interna: e as peculiaridades, valores e crenças das pessoas que as
compõem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão apa-
recendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar.
Compare as definições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia
é a dimensão de poder que Fleury acrescenta. Segundo essa autora, para se com-
preender a cultura organizacional, é preciso mapear as relações hierárquicas da
organização. Outras definições poderiam ser citadas, mas agora que você já tem
uma noção sobre o que é a cultura organizacional, vejamos como ela interfere
nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas.
A cultura de uma organização delineia os comportamentos, atitudes e tam-

bém as formas de pensar dos indivíduos. Este é um dos motivos pelos quais
as culturas organizacionais precisam ser geridas.
Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e seu fator humano

seja, talvez, a principal fonte. Podemos analisar, mediante um exemplo apresen-
tado por Zacarelli e Teixeira (2008), como a cultura interfere nos processos de
captação de pessoas.
O exemplo é de uma empresa de médio porte, distribuidora de derivados
de farinha, cujos clientes principais são padarias. Os motoristas de caminhão e
seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa, pois, ao
entregarem as mercadorias, eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos
clientes, por data de entrega. Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes.
Uma forte relação de confiança é estabelecida entre clientes e entregadores,
estes, embora ocupem cargos simples, são estratégicos para a empresa. Um dos
principais valores verificados na cultura da empresa é a confiança e que nenhum
empregado deve se sentir superior ao outro, independentemente do cargo, nível de
instrução ou salário. Os próprios donos da empresa empenham-se em tratar todos
de igual para igual.

55
Os reflexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação.

Quando os candidatos demonstrem sentir-se superiores, não são admitidos e
,se o forem, ao demonstrarem que não conseguem compartilhar os valores de
igualdade, eles não permanecem na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa
também indicam elementos da cultura organizacional: muitas vezes, as indica-
ções pesam mais que outros aspectos da seleção, pela crença de que o funcionário
não indicaria uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente
e capaz de adaptar-se à cultura da empresa.
AS RELAÇÕES DE PODER
O aspecto político – além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização

– também é fundamental na escolha de pessoas que farão parte do quadro de cola-
boradores e influencia métodos e técnicas empregados, assim como determina
a escolha das pessoas. Dependendo do nível hierárquico e de responsabilida-
des, essas decisões ficam a cargo do gestor de RH, das gerências, das diretorias
ou mesmo da presidência da empresa.
Existe um jogo político em qualquer organização, redes de relacionamentos,
pessoas que apoiam outras, grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes
de poder formal ou informal, e a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse
jogo, razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação ou não de
um candidato, ficando em segundo plano a sua competência técnica.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela

existem. Segundo Banov (2012), as estruturas mais encontradas nas empresas
brasileiras são as mecanicistas e as orgânicas.
Estruturas mecanicistas. No Brasil, são encontradas em grande escala.
Caracterizam-se pela sua rigidez, controle, especialização do trabalho (modelo

56 UNIDADE II
industrial mecanicista), muitas regras a serem seguidas pelos funcionários (forma-

lização), grande departamentalização e níveis hierárquicos, pequena participação
dos membros de baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo
descendente.
Estruturas orgânicas. Encontradas em menor escala no Brasil. Utiliza equipes
de trabalho, poucos níveis hierárquicos, pouca formalização e com comunica-
ção lateral, ascendente e descendente, com tomada de decisões que envolvem
todos os níveis de colaboradores.
Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão, que
se refletem nas gerências e nos funcionários. Claramente, você pôde perceber
que, no primeiro tipo, a margem do gestor ou colaborador para adotar posturas
comprometidas, com satisfação pessoal, autonomia e participação na tomada de
decisão é muito menor do que no segundo. Assim, todas as decisões referentes
ao recrutamento e seleção de colaboradores serão influenciadas pelas contin-
gências externas e pela estrutura organizacional.
O MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho apresenta condições que influenciam o processo de cap-

tação e escolha de colaboradores. As transações, negociações, relacionamentos
que ocorrem no mercado incluem o mercado de trabalho – MT, que é composto
pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas empresas. Segundo
Chiavenato (2014), o MT, em seu dinamismo, sofre diversas regulações e restri-
ções devido a diferentes fatores, dentre eles:
1. Redução do nível de emprego industrial – por criação de novas tecnolo-
gias e expansão do setor de serviços.
2. Gradativa sofisticação do emprego – trabalho industrial cada vez mais
automatizado e menos braçal.
3. Conhecimentos como o recurso mais importante – aplicação e rentabi-
lização do conhecimento.
4. Tendência à globalização – mercado cada vez mais mundial e menos local.

57
Zacarelli e Teixeira (2008) enfatizam a internet como responsável por transfor-

mar o mercado de trabalho em um verdadeiro mercado aberto, não restrito a
áreas geográficas específicas e não controlado pelas empresas isoladamente. O
mercado de trabalho ganha, assim, novas configurações por ser possível contra-
tar pessoas em qualquer parte do mundo.
Uma característica importante ainda a ressaltar, prezado(a) aluno(a), é que o
mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, havendo, segundo
Chiavenato (2014), três possíveis situações: oferta maior do que a procura, pro-
cura e oferta equivalente, oferta menor do que a procura.
Figura 5 - Situações do mercado de trabalho

Fonte: adaptada de Chiavenato (2010; 2014).
A figura anterior mostra as duas situações extremas. De um lado, uma situação de

oferta de empregos e, do outro, uma situação de procura de empregos. Na posição
central, haveria uma situação de equilíbrio em termos da situação do mercado.
Para as organizações, as situações de oferta e procura se refletem nas suas
práticas de gestão, especialmente nos processos de recrutamento e seleção.
Verifique, a seguir, as diferenças de atuação das empresas em ambas as
situações:
Mercado de trabalho em oferta:
■ Excessiva quantidade de vagas.
■ Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos.

58 UNIDADE II
■ Competição entre empresas para obter candidatos.

■ Intensificação de investimentos em recrutamento.
■ Ênfase no recrutamento interno.
■ Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano).
■ Orientação para as pessoas e para seu bem-estar.
■ Intensificação dos investimentos em benefícios sociais.
Mercado de trabalho em procura:
■ Insuficiente quantidade de ofertas de vagas.
■ Falta de competição entre as empresas para obter candidatos.
■ Redução dos investimentos em recrutamento.
■ Aumento das exigências aos candidatos.
■ Redução dos investimentos em treinamento.
■ Ênfase no recrutamento externo.
■ Políticas de substituição do pessoal (melhora do capital humano).
■ Orientação para o trabalho e para a eficiência.
■ Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais
(CHIAVENATO, 2014).
Você pôde perceber, ao comparar as duas situações, que quando o mercado de

trabalho está em situação de procura tende a haver uma estagnação das ativida-
des de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, bem como da
implementação de benefícios aos trabalhadores. Essa situação poderia ser vista
como positiva para a empresa, e de certa forma é, por diminuir custos, porém,
em médio e longo prazo isso pode significar a estagnação da economia, o que
não interessa a ninguém.

59
INFLUÊNCIA DE OUTROS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Os processos de recrutamento e seleção estão diretamente ligados aos outros

processos de gestão de pessoas. Fatores, como o investimento planejado para
treinamento, a política de remunerações, planos de carreira e avaliação de desem-
penho, estão ligados a esses processos porque impactam a captação de candidatos,
tanto positivamente quanto negativamente (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
Mas como isso se dá? Positivamente, quando a empresa consegue captar colabo-
radores que se alinham às suas expectativas no que diz respeito à possibilidade
destes tornarem-se vantagens competitivas, com competências para alcançar

as metas da organização, e negativamente quando são atraídos candidatos com
qualificações abaixo das desejadas, o que se reflete na demora em contratar, com
prejuízo no alcance dessas metas.
Para Baron e Kreps (1993 apud ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 118), “a
consistência entre as práticas de RH é desejável por vários motivos, entre eles,
o recrutamento e seleção”. Isso porque, para esses autores, o processo de esco-
lha no recrutamento e seleção é uma via de duas mãos: o candidato escolhe a
empresa e a empresa escolhe o candidato. Tradicionalmente, essa reciprocidade
não é visualizada; mas em se tratando de ações estratégicas, essa constatação é
seriamente considerada. Sendo assim, as políticas devem ser suficientemente
atrativas para que as pessoas qualificadas, que se constituirão em vantagens com-
petitivas, sejam atraídas e queiram permanecer na empresa.

60 UNIDADE II
RECRUTANDO PESSOAS
Quando é percebida, na orga-

nização, a necessidade de uma
competência a ser desempenhada
por uma pessoa, abrem-se vagas;
ou quando é feita uma projeção de
futuras necessidades, inicia-se o
processo de recrutamento – ou cap-
tação de pessoal. Esse é um processo
importante porque procura não
apenas divulgar vagas, mas também
atrair talentos, pessoas qualificadas
para preencher as atuais ou futuras
necessidades da organização.
Algumas empresas possuem
uma imagem popular tão positiva
que não se identificam em anúncios
no jornal para não terem candidatos
em excesso. Outras precisam despender muito tempo e dinheiro para atrair as
pessoas adequadas.
A revista exame publica anualmente um ranking sobre “as melhores empresas
para você trabalhar”. Estas provavelmente, têm mais atratividade para captar os
melhores profissionais. De qualquer forma, um dos elementos necessários para
o sucesso do recrutamento está no seu planejamento, que veremos mais adiante.
DEFINIÇÕES DE RECRUTAMENTO
Vários autores apresentam diferentes definições de recrutamento. Vamos nos

centrar apenas em dois, que, a nosso ver, são suficientemente abrangentes para
que você possa fixar, com clareza, o que é esse processo em Administração de
Recursos Humanos- ARH. Vamos às definições:

61
O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para

a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos deseja-
dos por elas (BANOV, 2012, p. 38).
Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de

candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente
serem contratados para o emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000
apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 17).
Essas duas definições delimitam o processo de recrutamento como específico,

seguido de outro processo: o processo de seleção. A definição de Banov ressalta
a divulgação das vagas e a atração de pessoas qualificadas para as necessidades
da organização. A definição de Milkovich e Boudreau ressalta a identificação de

pessoas, para deixar claro que recrutar não significa simplesmente atrair pes-
soas, mas sim atrair pessoas qualificadas às necessidades da empresa, fornecendo
potenciais candidatos a serem avaliados no processo de seleção.
ETAPAS DO RECRUTAMENTO
Segundo Banov (2012), o recrutamento envolve basicamente quatro etapas: a

coleta de dados, o planejamento, a execução e a avaliação. Vejamos as etapas.
Coleta de dados: é definido o tempo disponível para preencher a vaga, os
recursos financeiros destinados ao recrutamento, a situação do mercado de
trabalho e o perfil desejado do profissional, por meio do conhecimento das
competências individuais necessárias, incluindo valores, atitudes, habilidades,
conhecimentos e experiência.
Planejamento: são tomadas decisões sobre o tipo de recrutamento a ser uti-
lizado e sobre a data em que ocorrerá, bem como sobre meios de divulgação,
previsão de custos, responsabilidades sobre o processo, entre outras decisões
pertinentes.
Execução do recrutamento: divulgação da vaga.
Avaliação do recrutamento: verificada pelo número de candidatos que res-
ponderam ao anúncio, quantos desses eram qualificados para a vaga, se as vagas
foram preenchidas e se os meios foram eficazes na captação.
Recrutando Pessoas
62 UNIDADE II
A ESCOLHA DO PERFIL DO CARGO
Quando um gerente ou outra pessoa em cargo de comando requisitam um pro-

fissional, inicia-se um trabalho em conjunto com o profissional de recrutamento
e seleção para o levantamento do perfil do cargo. Resumidamente, podemos
dizer que esse perfil refere-se aos dados necessários sobre o cargo em si e sobre
as características da pessoa que irá ocupá-lo.
De início, é necessário obter as seguintes informações: nome do cargo, posição
do cargo no organograma da empresa, descrição das atribuições e responsabi-
lidades, requisitos exigidos, supervisão exercida, relacionamentos e condições
oferecidas pela empresa. Nos últimos anos, as competências comportamentais
passaram a fazer parte dos requisitos do cargo para atender ao contexto mais
dinâmico e competitivo que se apresenta na atualidade.
Na atualidade, as competências comportamentais são vistas como tendo

um valor igual ou até maior que as competências técnicas, para que um fun-
cionário demonstre estar preparado para ingressar numa empresa e consiga
buscar os seus objetivos pessoais em consonância com a missão, visão e
valores da empresa.
Fonte: a autora.
Encerramos aqui os conceitos gerais a respeito do recrutamento. Vamos falar, na

sequência, dos tipos de recrutamento que podem ser realizados.

63
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Em função das exigências do cargo

e das características comporta-
mentais desejadas dos candidatos,
a organização poderá optar entre
três alternativas: recrutar interna-
mente, recrutar externamente ou
recrutar de forma mista. Esses três
tipos de recrutamento possuem

vantagens e desvantagens e são
escolhidos dependendo de situ-
ações do contexto e da cultura da
empresa.
Nem todas as empresas procu-
ram recrutar primeiro, entre seus
funcionários, alguém capacitado
para um cargo em aberto, o que
poderia ser visto como um cami-
nho natural. Isso vai depender da
cultura da organização. Segundo Zacarelli e Teixeira (2008), há empresas que
têm por política procurar primeiro internamente, valorizando a “prata da casa”,
provendo oportunidade de desenvolvimento. Já outras, valorizam o “sangue
novo”. Ambas as políticas têm suas vantagens e desvantagens. Vejamos os tipos
de recrutamento e suas vantagens e desvantagens (ou limitações).
Tipos de Recrutamento
64 UNIDADE II
RECRUTAMENTO INTERNO
Esse tipo de recrutamento, segundo Araújo e Garcia (2010), ocorre quando a orga-
nização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo.
Para Chiavenato (2009), esse tipo de recrutamento pode envolver:
a) Transferência de pessoal.
b) Promoções de pessoal.
c) Transferências com promoções de pessoal.
d) Programas de desenvolvimento de pessoal.
e) Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
Note que esses elementos elencados por Chiavenato indicam o envolvimento

de vários processos de RH, como avaliação de desempenho, existência de base
de dados sobre os funcionários, planos de carreira, entre outros, exigindo uma
coordenação efetiva para que possa funcionar bem.
Apresentamos, a seguir, as vantagens e desvantagens que a empresa pode
obter com a utilização do recrutamento interno.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Caro(a) aluno(a), será apresentado algumas vantagens do recrutamento interno:

É mais econômico, evita despesas com anúncios, custos para seleção, admis-
são, integração etc.
É mais rápido, evita perda de tempo com publicação do anúncio, espera dos
candidatos, seleção, processo admissional etc.
Apresenta maior índice de validade e segurança, pois o candidato já é conhe-
cido e já está integrado à cultura da organização.
É fonte de motivação, podendo estimular as pessoas pela valorização da
empresa aos seus talentos.
Permite redirecionar recursos para outras áreas de gestão de pessoas, por ter
um custo mais reduzido.

65
Pode desenvolver um espírito sadio de competitividade, se o colaborador enca-

rá-lo como uma valorização dos esforços pessoais.
Podemos dizer, por meio das vantagens apresentadas, que o recrutamento
interno pode trazer grandes benefícios às pessoas e às organizações. O mais
importante é que sejam realizados estudos pelos gestores para a sua utilização,
sem dizer que cada organização terá as suas reais necessidades e possibilidades
ao optar por utilizá-lo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Como qualquer processo, o recrutamento interno também apresenta limitações,

que podem ser vistas como desvantagens para a empresa. Vejamos algumas des-
sas desvantagens.
Adaptação dos funcionários à cultura da empresa, a ponto de se fixarem em
“ideias viciadas” (ARAUJO; GARCIA, 2010), que podem comprometer o sucesso
da empresa. As pessoas podem ficar “bitoladas” às políticas e diretrizes da orga-
nização (CHIAVENATO, 2009).
Geração de conflitos nos relacionamentos, que se desenvolvem por ocorrên-
cias comuns nas relações humanas: sentimento de desprestígio, favorecimentos
indevidos, falta de empenho recompensada em detrimento de outros que se
esforçaram, chefias que sufocam as aspirações de subordinados por insegurança,
e muitos outros fatores geradores de conflito de interesses.
Excesso nas promoções (princípio de Peter), que leva uma pessoa a um cargo
para o qual ela é incompetente e acaba por estacionar, não conseguindo ir em
frente e deixando a empresa numa situação difícil, pois a própria legislação difi-
culta que ela volte a uma posição inferior (ARAUJO; GARCIA, 2010).
Risco de se colocar pessoas com menor competência simplesmente por já serem
da empresa, em detrimento de candidatos externos com maior qualificação e
competência para o cargo.
66 UNIDADE II
RECRUTAMENTO EXTERNO
Esse tipo de recrutamento refere-se à captação de candidatos vindos de fora da

organização, que podem estar disponíveis no mercado de trabalho ou em ativi-
dade em outra organização.
Vantagens do recrutamento externo
São as seguintes as vantagens oferecidas por esse tipo de recrutamento:
Traz “sangue novo” à empresa, com a possibilidade de introdução de ideias
novas, novas soluções para antigos problemas, atualização com o mercado externo
e com o que ocorre em outras empresas.
Renovação e enriquecimento dos recursos humanos, quando há a política de
buscar por melhor capital intelectual do que o existente na empresa.
Aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
realizado por outras empresas ou pelo próprio candidato, ocasião em que a empresa
não apenas economiza, mas também pode obter alto desempenho em curto prazo.
Desvantagens do recrutamento externo
Também vale pontuar algumas das desvantagens do recrutamento externo:

Geralmente é mais demorado que o recrutamento interno. Despende-se
tempo com escolha das técnicas mais adequadas, com recepção e triagem ini-
cial, entre outros.
É mais caro e demanda despesas imediatas com anúncios, jornais, honorá-
rios de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da
equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc.
Gera menos segurança na contratação que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos são desconhecidos, sendo necessário contratá-los por um
período de experiência.
Pode ser visto como barreira por quem espera uma promoção. Os funcioná-
rios podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política
de deslealdade da empresa com seu pessoal.

67
Pode afetar a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais inter-

nas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.
Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (2009), dificilmente uma empresa realiza somente recruta-

mento interno ou externo. De fato, ambos se complementam, pois, ao fazer um
recrutamento interno, uma vaga será aberta e precisará ser preenchida. No caso
de admissões externas, alguma perspectiva de crescimento deverá ser oferecida

ao novo funcionário para que ele se sinta incentivado a permanecer e buscar o
melhor desempenho. Assim, a maioria das empresas opta por utilizar o recruta-
mento misto, utilizando fontes internas e externas de recursos humanos.
68 UNIDADE II
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
Ao realizar o recrutamento interno, uma organização conhece o contingente e

sabe onde procurá-lo. No recrutamento externo, devido à amplitude do mer-
cado de trabalho, a organização precisará lançar mão de variadas técnicas para
influenciar e atrair candidatos. Essa captação pode ser feita de forma contínua
e ininterrupta para que, havendo necessidade, se possa ter em mãos um impor-
tante banco de dados para preencher as necessidades de recrutamento e seleção
de pessoas.
Como comentado, são variadas as técnicas de recrutamento, vejamos algu-
mas delas.

69
■ Consulta a bancos de candidatos que se apresentaram espontaneamente

ou participaram em outros processos.
■ Indicação de candidatos por funcionários da empresa.
■ Cartazes ou anúncios na portaria da empresa.
■ Anúncios em jornais e revistas especializados.
■ Agências de recrutamento e seleção – governamentais, sem fins lucrati-
vos ou privadas.
■ Contatos com escolas, universidades, agremiações, sindicatos.
■ Recrutamento on-line por meio da internet.

■ Recrutadores de executivos (headhunters).
■ Contatos com outras empresas que atuam no mesmo ramo.
Provavelmente, as técnicas citadas não esgotam as possibilidades. Porém, vale

ressaltar o papel que a internet vem ocupando no mercado, uma verdadeira revolu-
ção no processo de captação de pessoas, tanto na captação de candidatos passivos
– que não estão procurando emprego – por meio das salas de bate-papo e comu-
nidades virtuais quanto na captação de candidatos ativos – aqueles que enviam
seus currículos através do link “trabalhe conosco” das home pages das empresas.
Segundo Zacarelli e Teixeira (2008),
assim como o marketing de produtos direcionou-se para o
marketing de relacionamento, também o marketing de empre-
gos via web visa à construção de redes de relacionamento que
possam facilitar a aproximação entre empresas e profissionais
(ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 129).
Dessa forma, vemos a importância de analisar o mercado de trabalho, tanto

empresas quanto indivíduos, e por meio dessa análise encontrar e/ou desenvol-
ver ferramentas que possibilitem novas vagas, novos formatos de emprego etc.
Técnicas de Recrutamento
70 UNIDADE II
AVALIANDO O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Como discutimos, ao tratar das defini-

ções de recrutamento, o objetivo desse
processo é atrair pessoas, potenciais
candidatas a trabalharem na orga-
nização. A avaliação desse processo
consistirá em saber se o recrutamento
está realmente cumprindo o seu obje-
tivo e a que custo.
Na figura seguinte, é possível veri-
ficar como é incrivelmente pequena a
proporção de aproveitamento entre os
candidatos que se apresentam e os que
estão realmente preparados para dis-
putar uma vaga. Isso mostra a importância do planejamento criterioso desse
processo, que poderá estar embasado em avaliações de processos anteriores.
Figura 6 - O funil: a pirâmide seletiva do recrutamento


71
As avaliações do processo de recrutamento podem ter dois enfoques, qualita-

tivo e quantitativo.
No enfoque quantitativo, o número de candidatos influenciados é o fator
determinante para uma avaliação positiva.
No enfoque qualitativo, a ênfase é dada aos candidatos realmente qualifica-
dos a participar do processo de seleção.
De forma geral, para se realizar a avaliação do processo, deverão ser leva-
dos em conta quatro fatores essenciais: o número de candidatos influenciados,
o custo por contratação, a duração do processo e a qualidade da contratação.
SELECIONANDO PESSOAS
Dependendo das condições estruturais da organização, a seleção de pessoas pode

ser realizada em várias etapas ou fases pelas quais passam os candidatos. Ao serem
bem-sucedidos numa fase, os candidatos passam para a fase seguinte. Quando
não conseguem superar as dificuldades ou não apresentam as características
desejadas para o perfil do cargo, vão sendo eliminados do processo. No início
do processo, as organizações optam por aplicar as técnicas mais simples e econô-
micas, deixando as mais caras e sofisticadas para o final (CHIAVENATO, 2014).
Selecionando Pessoas
72 UNIDADE II
Ao selecionar pessoas, precisamos ter claro que não há um método ideal. Sempre
há elementos objetivos e subjetivos a serem analisados e a diversidade de pessoas e
circunstâncias é infinita. Seja qual for o perfil desejado, até podemos aplicar técni-
cas mais ou menos objetivas, mas o fato de sermos pessoas selecionando pessoas
incluirá sempre um nível de subjetividade. De qualquer forma, para que o processo
de seleção seja eficaz, temos que ter em mente, como nos coloca Robbins (2009), que
[…] a qualidade da força de trabalho de uma organização resulta, em
ampla medida, dos profissionais que são contratados para trabalhar
nela. Se a empresa contratar pessoas com habilidades inadequadas, o
desempenho não será bom, independente dos esforços da administra-
ção em proporcionar motivação e liderança, criar grupos eficazes ou
projetar atividades desafiadoras (ROBBINS, 2009, p. 242).
Essa afirmação traduz o desafio da seleção de pessoal que buscará, por meio de
inúmeras ferramentas, obter informações que possam ajudar a determinar se um
candidato possui ou não as competências adequadas para o trabalho em ques-
tão. Algumas dessas ferramentas serão abordadas na sequência.
DEFINIÇÕES DE SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade de ARH que vem em

seguida do recrutamento. Analisemos duas definições:
“A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher,
dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a
vaga existente” (LACOMBE, 2005, p. 79).
A seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na organização ou que possuam as
competências requeridas pelo negócio, visando a manter ou aumentar
a eficiência do desempenho humano, bem como a eficácia da organiza-
ção (CHIAVENATO, 2014, p. 118).
Vemos que ambas as definições pressupõem que para iniciar a seleção de pes-
soal se disponha de candidatos já captados pelo recrutamento. As duas definições
também falam em “candidatos mais adequados”. O que isso significa?

73
Se você já participou de processos seletivos pode ter passado pela experiência de

se sentir o melhor e mais preparado para o cargo ao qual concorreu e, apesar disso,
não ter sido o candidato escolhido. Se a seleção foi um processo pautado pela ética
e profissionalismo, isso provavelmente se deveu aos critérios utilizados pelo sele-
cionador, tais como: aspectos específicos do cargo e do setor a que a vaga se refere,
além da cultura da empresa. Por mais que você se sentisse preparado, provavelmente
você não era o candidato mais adequado para aquele lugar e naquele momento.
Numa seleção bem feita, nem sempre o candidato escolhido é o que revela
aptidões e habilidades em seus índices mais elevados. Como explica França (2008),
deve ser escolhido o candidato que mais demonstre conciliar suas competências e
potencialidades com as expectativas e necessidades desejadas pela empresa para
o ocupante do cargo a ser preenchido. Por um lado, admitir um funcionário cujo
potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidade de
desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse e sentimento de des-
valorização profissional, por outro, admitir um funcionário sem qualificações e
competências necessárias poderá gerar ansiedade e estresse, fraco desempenho,
e por vezes, gastos com treinamento e capacitação, que nem sempre surtirão o
efeito desejado. Em ambos os casos, a seleção terá falhado em seus objetivos.
A ANÁLISE DE CURRÍCULOS
A análise de currículo (Curriculum Vitae – curso de vida em latim) é um processo

de triagem, que começa por analisar os aspectos eliminatórios. Por exemplo, se
for exigência para o cargo o inglês fluente, já serão eliminados todos os currí-
culos que não mencionam a fluência naquele idioma. E assim sucessivamente,
em função dos aspectos eliminatórios, os CVs devem ser analisados realizan-
do-se uma classificação de acordo com os pré-requisitos para o preenchimento
da vaga (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
Lembramos que, em geral, os currículos são solicitados aos cargos médios e
altos na hierarquia organizacional. Para os cargos de mais baixa hierarquia, ou
menor prestígio social, solicita-se que o candidato compareça à empresa para
preencher a ficha de solicitação de emprego.
Selecionando Pessoas
74 UNIDADE II
Critérios informais
“As empresas baseiam-se no perfil do cargo e nas competências (que com-
portam não somente habilidades técnicas, mas também comportamentais
e adequadas a sua cultura) para estabelecerem os critérios de seleção. Por
exemplo. Um determinado hotel tinha muitos problemas com suas cama-
reiras em decorrência do assédio por parte dos seus hóspedes. Tal hotel
começou a contratar mulheres menos atraentes; resolveu o seu problema,
diminuiu significativamente o assédio. Esse dado jamais foi divulgado ofi-
cialmente (por questões legais), mas os selecionadores sabiam de tal crité-
rio”.
Fonte: Banov (2012).
Mesmo com um cuidadoso levantamento realizado para estabelecer o per-

fil desejado, análise de currículos, criteriosa escolha de técnicas de seleção e o
envolvimento de diferentes profissionais da organização, ressaltamos que nunca
se encontrará o candidato perfeito, mas sim o mais adequado. Para isso, exis-
tem diferentes ferramentas, denominadas por alguns de métodos de seleção
(LACOMBE, 2005), técnicas de seleção (CHIAVENATO, 2014; FRANÇA, 2008)
ou etapas do processo de seleção (BANOV, 2012). Escolhemos a denominação
de técnicas para falar nos instrumentos a serem utilizados na seleção de pessoas.
Falaremos a seguir sobre as técnicas de seleção.

75
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
A coleta de informações sobre o candidato na tentativa de conhecê-lo

tanto à sua experiência e seus conhecimentos sobre o trabalho a ser
realizado quanto aos aspectos relacionados à sua personalidade
exige a utilização de determinadas técnicas que possam
trazer subsídios à avaliação para a tomada de deci-
são, diminuindo a possibilidade de erro na escolha
do candidato.
No Quadro 1, estão indicadas as principais técni-

cas que serão comentadas em seguida.
Quadro 1 - Técnicas de seleção de pessoal
TÉCNICAS DE SELEÇÃO TIPOS
Totalmente padronizada
Padronizada
Entrevista
Diretiva
Não diretiva
De conhecimentos
Testes De capacidades
Psicológicos
Dinâmica de grupo Dramatização, jogos, simulações
Relacionado diretamente à função

Exame médico
Exame geral de saúde
Fonte: a autora.
A ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista de seleção é “um processo de comunicação entre duas ou mais pes-

soas que interagem entre si e no qual as partes estão interessadas em se conhecer
Técnicas de Seleção
76 UNIDADE II
mutuamente” (CHIAVENATO, 2014, p. 129). Ambas as partes são tomadoras de

decisão, o entrevistador decidirá sobre a escolha e o candidato decidirá se quer
ou não trabalhar na empresa.
A entrevista é provavelmente a técnica mais utilizada em qualquer processo
de seleção e pode ser realizada em vários momentos desse processo: entrevista de
triagem ou preliminar, entrevista com o selecionador ou de avaliação, entrevista
com o gerente do setor requisitante, entrevista de admissão e outras, conforme
as circunstâncias.
Na atualidade, as entrevistas podem ser realizadas face a face, pelo telefone ou

pela internet. A entrevista face a face, ainda a mais comum, pode ser realizada
de várias formas, dependendo do impacto que os fatores comportamentais e de
competência do futuro funcionário terão para a organização: poderá ser rea-
lizada por um entrevistador, dois ou mais, e até mesmo em formato de mesa
redonda. Quanto ao número de candidatos, ela pode ser realizada individual-
mente ou de forma coletiva.

77
Para Chiavenato (2014), a construção do processo de entrevista e o trei-

namento dos entrevistadores são providências básicas para o sucesso de sua
aplicação.
A construção do processo de entrevista implica em decidir o grau de liber-
dade do entrevistador na sua condução. Dependendo do tipo de questões e de
respostas requeridas, as entrevistas podem ser de quatro tipos:
a) Entrevista totalmente padronizada: estruturada com um roteiro pre-
estabelecido, com perguntas padronizadas que apresentam respostas
definidas, como verdadeiro ou falso, sim e não, agrada ou desagrada.
Segundo Chiavenato (2014), esse tipo de entrevista torna-se limitada

por não ter flexibilidade para aprofundamento em questões importantes.
Não exige grande experiência do entrevistador, sendo usada geralmente
por iniciantes.
b) Entrevistas padronizadas apenas nas perguntas: com perguntas previa-
mente elaboradas, mas que permitem a resposta livre do candidato.
c) Entrevista diretiva: o entrevistador deve ter claro o tipo de informações e
respostas que deseja, mas deverá formular as questões conforme o anda-
mento da entrevista. Exige bastante experiência por parte do entrevistador
para que alcance os resultados esperados.
d) Entrevista não diretiva: é também denominada exploratória, informal ou
não estruturada, pois não estão previamente especificadas nem as ques-
tões nem as respostas requeridas. O entrevistador não segue um roteiro
e o objetivo maior é o aprofundamento em alguns aspectos abordados.
Exige grande experiência do entrevistador que, mesmo, assim pode esque-
cer assuntos ou informações importantes, sendo por isso considerada por
muitos como uma técnica de baixa consistência.
O currículo do candidato também pode ser usado como roteiro de entrevistas,

ampliando informações que ele traz e agregando informações não mencionadas.
França (2008) chama a atenção para a observação da linguagem do corpo, pois
gestos e posturas podem indicar o estado emocional, o grau de interesse e reações a
diferentes situações que podem trazer importantes informações sobre o candidato.
Na Quadro 2, estão indicados os principais campos de análise que se deve
pesquisar em uma entrevista.
78 UNIDADE II
Quadro - 2: Campos de pesquisa em uma entrevista
CAMPOS DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR

1. Idade
2. Estado civil
3. Grau motivacional atual
4. Nível de Q.I. e Q.E.
5. Perfil psicológico de personalidade
6. Principais aptidões e potencialidades
7. Perfil das empresas anteriores
8. Cargos ocupados
9. Estabilidade
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
13. Qualidade das escolas básicas frequentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou strictu senso)
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
19. Clubes e igreja que frequenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para fins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encon-
tros?
24. Qual o seu fim de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as últimas três férias?
Fonte: Marras (2011).
Vimos, no quadro, alguns pontos importantes que podem ser levados em con-
sideração durante a entrevista, de modo a dar ao entrevistador mais subsídios.
Segundo Banov (2012, p. 70), é comum na entrevista o entrevistado:

79
■ Falar sobre o que ele acha que é.

■ Falar sobre o que ele gostaria de ser, como se assim o fosse.
■ Falar o que pensa que o entrevistador quer ouvir.
■ Falar sobre si mesmo baseado no perfil da mídia.
Assim, vale a pena ressaltar a importância da experiência do entrevistador, para

que este seja capaz de atentar para a coerência entre a fala e as demais infor-
mações e comportamentos apresentados pelo candidato em todas as etapas do
processo seletivo.
TESTES
Os testes que podem compor o processo seletivo são inúmeros e serão escolhi-
dos de acordo com o cargo a ocupar, os objetivos que se quer alcançar em termos
de verificação de competências e, por fim, de acordo com a experiência e qua-
lificação da pessoa responsável por sua aplicação. Vejamos alguns desses testes
segundo classificação de Banov (2012):
a) Teste de conhecimentos gerais:
Podem se apresentar em forma de questionários a serem respondidos por
escrito ou de forma oral. As questões são relacionadas à área de atuação
de forma genérica, com conteúdos de cultura geral.
b. Testes de conhecimentos específicos:

Trata-se de instrumento para avaliar conhecimentos específicos para o
cargo em questão, como uma prova com questões de informática para
um técnico em computação.
c. Testes de capacidade ou prova prática:
Procurará medir o grau de habilidade para a realização de tarefas. Por
exemplo, para um professor poderá ser solicitada a elaboração de um plano
de aula, para um guia turístico a elaboração de um roteiro de passeio.
80 UNIDADE II
d. Testes psicológicos:
Podem ser classificados em testes de aptidão e testes de personalidade. Os
de aptidão pretendem avaliar tendências de capacidades para a realiza-
ção de determinadas tarefas, entre eles estão os testes de inteligência que
medem inteligências específicas, como lógico-matemáticas, verbal, musi-
cal, espacial, interpessoal, assim como os testes de memória e atenção.
Os testes de personalidade procuram identificar certos traços das carac-
terísticas superficiais das pessoas, como equilíbrio emocional, interesses,
motivações e outras características que definem o perfil comportamental
de cada indivíduo. No Brasil, esses testes só podem ser aplicados e inter-
pretados por psicólogos.
Vemos, assim, que existem diferentes testes que podem ser utilizados no
processo seletivo. A seguir, falaremos de uma nova ferramenta para esse
processo, que é o uso de dinâmica de grupo.
DINÂMICAS DE GRUPO
A dinâmica de grupo (DG) é uma técnica que vem sendo utilizada por algu-
mas empresas no processo seletivo quando se pretende analisar como a pessoa
interage em grupo, como ela assume papéis e atitudes ao interagir com outras
pessoas. A DG também pode ser usada para perceber como as pessoas expres-
sam suas emoções em grupo.
O procedimento consiste em propor ao grupo uma atividade e observar como
cada candidato se comporta em termos de cooperação, competitividade, flexibi-
lidade ou outras características que sejam importantes para o cargo ao qual está
concorrendo. Essas atividades podem ser histórias do cotidiano, análise de fil-
mes, jogos, discussão de temas.
Segundo Banov (2012), pelo desempenho da pessoa na DG é possível veri-
ficar, por exemplo, se ela é capaz de mudar um ponto de vista ou se é inflexível
ao se sentir ameaçada, se sabe liderar e de que maneira lidera. No planejamento
da seleção, deverão estar muito claras quais as características dos candidatos a
serem observadas e avaliadas para que se faça a escolha da técnica mais adequada.

81
Durante a aplicação da DG, o requisitante do cargo pode participar como

observador, podendo contribuir na tomada de decisão sobre qual o melhor can-
didato para suprir a vaga.
É importante compreender que na dinâmica de grupo não há vencedores,
mas sim pessoas que demonstrem possuir as competências necessárias defini-
das no perfil do cargo e que passem para a próxima etapa do processo de seleção.
A experiência do facilitador também é imprescindível, pois uma dinâmica
de grupo mal conduzida pode resultar em situações constrangedoras para os
candidatos. Atualmente, é possível encontrar inúmeros cursos presenciais, vasto
material e cursos on-line sobre dinâmicas de grupo.
EXAME MÉDICO
Algumas empresas incluem o exame médico como parte do processo seletivo

e nesses casos ele é sempre eliminatório por estar ligado à função a desempe-
nhar. Banov (2012) cita o exemplo de exames auditivos para operadores de
telemarketing.
Na maioria dos casos, apenas o candidato aprovado em todas as etapas do
processo seletivo e escolhido pelo setor requisitante é que será encaminhado
para a realização do exame médico. Esse será realizado por um clínico geral, de
preferência um especialista em medicina do trabalho, que solicitará uma bateria
de exames laboratoriais e radiografia do tórax ou outros exames específicos para
complementar os exames clínicos. O laudo final do médico poderá indicar o can-
didato, contraindicar o candidato ou indicar com restrições. Caberá à empresa a
decisão final sobre a contratação ou não do candidato (MARRAS, 2011).
82 UNIDADE II
AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO
A tomada de decisão sobre qual candidato contratar é a última etapa do pro-

cesso seletivo.
A decisão de contratação passa pela avaliação em três níveis: do seleciona-
dor, da chefia do setor requisitante e do departamento de pessoal. França (2008)
indica, ainda, que o candidato e sua decisão de aceitar ou não a proposta de tra-
balho deve ser sempre lembrada. Nesses momentos, vale ressaltar a importância
de realizar uma seleção classificatória para que seja possível aproveitar os bons
candidatos para a ocasião, no caso da recusa do candidato escolhido, ou para
outras vagas que venham a ficar disponíveis.
“Nem sempre o candidato mais qualificado é o melhor para o cargo” (Garri-

do, 2000, p. 183). Que argumentos sustentam essa afirmação?

83
Zacarelli e Teixeira (2008, p. 137) afirmam que “Se soubéssemos as consequências

de uma má decisão em seleção, talvez muito mais ênfase fosse dada às políti-
cas que a orientam e às práticas que a levam a efeito”. As autoras referem-se ao
fato de que muitas empresas não têm ainda tomado consciência da importân-
cia desse processo. Por vezes, baixo desempenho e insatisfação de funcionários
levam a empresa a tomar medidas para aumentar a motivação, com prêmios ou
benefícios, realizando gastos que, muitas vezes, são ineficientes para mudar a
situação. Nesses casos, os responsáveis precisam investigar se os funcionários
não se encontram em lugares errados. Como já discutido anteriormente, nem
sempre o “melhor” candidato é o mais adequado para a função. Por isso lembre-
-se, caro(a) aluno(a), colocar a pessoa certa no lugar certo é o grande objetivo
da seleção de pessoas.
AVALIANDO O PROCESSO DE SELEÇÃO
Como qualquer atividade organizacional, o processo de seleção tem que ser

avaliado para verificação da sua eficiência e eficácia. Chiavenato (2014, p. 143)
apresenta, para medir a eficiência e eficácia do processo, as seguintes métricas:
■ Quantidade de candidatos selecionados.
■ Qualidade dos candidatos selecionados.
■ Rapidez na seleção dos candidatos.
■ Custo da seleção.
As avaliações podem contribuir para aperfeiçoamento do processo de seleção,

corrigindo possíveis inadequações detectadas.
Avaliação e Escolha do Candidato

84 UNIDADE II
PERFIL DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO
Tratados os aspectos essenciais

dos processos de recrutamento e
seleção, gostaríamos de suscitar
alguma reflexão sobre o perfil
do/a selecionador/a e pedimos
especial atenção daquelas pes-
soas que já trabalham ou que
pretendem adentrar nessa área
de trabalho. Falamos, antes,
sobre a importância da defini-
ção do perfil, etapa necessária
para se realizar uma boa sele-
ção, e agora perguntamos: que
competências são necessárias ao
selecionador de pessoal? Como ele ou ela deve ser? Qual o seu perfil?
Para Banov (2012), é de extrema importância definir as competências, habi-
lidades e aptidões necessárias, assim como conhecer as armadilhas que envolvem
a profissão. Para a autora, conhecer processos e técnicas é imprescindível, porém,
não é suficiente para garantir o bom trabalho do profissional de recrutamento e
seleção. Formação, conhecimento, posicionamento ético serão decisivos nessa
prática. Vejamos o que a autora expõe sobre as competências necessárias que se
referem aos conhecimentos, habilidades e atitudes esperados.
Conhecimentos: incluem o domínio de processos e instrumentos utilizados
no recrutamento e seleção, conhecimento da cultura organizacional, do mercado
de trabalho e do negócio da empresa.
Habilidades: envolvem habilidades para descrição de cargos, mapeamento
de competências, observação, atenção, escolha adequada de instrumentos, ela-
boração e aplicação de entrevistas e dinâmicas de grupo, trabalhar em conjunto
com o requisitante do cargo.
Atitudes: inclui adaptar, experimentar e testar novas práticas, fazer networking

85
com outros profissionais da área, buscar atualização constante, ser sigiloso, ser
ético com a empresa, com as pessoas envolvidas no processo e com os candidatos.
Tanto Banov (2012) quanto Dessler (2003) indicam algumas “armadilhas”
ou erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do pro-
cesso de seleção. Resumiremos algumas dessas armadilhas:
Ênfase na subjetividade. é o deixar-se levar pela simpatia e não pelos fatores
objetivos ligados às necessidades da vaga.
Efeito halo. é a tendência a atribuir características positivas, sem bases objeti-
vas, a pessoas que tiveram resultados positivos, da mesma forma no caso negativo.
As crenças e valores do selecionador podem levá-lo a uma distorção na percep-

ção do candidato apegando-se a uma característica positiva ou negativa deste,
neutralizando os demais.
Confundir o melhor candidato com o candidato mais qualificado para o cargo:
é preciso lembrar que nem sempre o melhor candidato é o mais indicado para o
cargo em questão. As competências de uma pessoa podem estar aquém ou além
do que se necessita, dependerá da posição a ocupar.
Desconhecimento do cargo. não saber exatamente o que o cargo exige e que
tipo de candidato é mais adequado pode fazer o selecionador se guiar por este-
reótipos do que ele acha que seja um bom candidato. O selecionador precisa
conhecer em profundidade as competências e requisitos humanos necessários
ao bom desempenho do cargo.
Vemos, assim, que é necessária atenção nesse processo. Não temos garantias
de que dará certo, mas podemos conduzi-lo de forma mais alinhada e adequada.
ÉTICA PROFISSIONAL
No que diz respeito às questões éticas, podemos atentar, conforme Zacarelli

e Teixeira (2008), para o cuidado em não tentar passar uma imagem irreal da
empresa no sentido de convencer o candidato a aceitar a proposta de trabalho.
Lembrando que não apenas a empresa escolhe o candidato, mas que este tam-
bém escolhe a empresa, a contratação tem que ser boa para ambas as partes.
Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção

86 UNIDADE II
A consideração apropriada deve ser dada ao candidato, sendo necessário dar

a ele o feedback das várias etapas do processo e informá-lo da sua aprovação ou
não no processo seletivo. Muitos profissionais esquecem desse ato essencial de
respeito a uma pessoa que respondeu a um anúncio que procurava suprir a uma
necessidade da empresa.
Segundo Banov (2008), existem quatro virtudes que permeiam a ética profis-
sional e que devem ser buscadas constantemente por qualquer profissional que
queira realizar seu trabalho de forma ética e competente (SÁ, 2005 apud BANOV
2008). Entre as que se relacionam ao exercício do recrutamento e seleção estão:
1. A Virtude do zelo. refere-se aos cuidados com a imagem da empresa, do
profissional de recrutamento e seleção e do processo seletivo em geral.
Desde os cuidados em não usar linguagem discriminatória no anúncio da
vaga, esclarecer os candidatos sobre as etapas do processo, dar feedback
ao candidato sobre a sua aprovação ou não até os meios de comunicação
utilizados para os contatos são fatores importantes para a construção de
uma imagem negativa ou positiva da empresa no mercado de trabalho.
2. A Honestidade. refere-se à igualdade de oportunidades oferecidas a

todos os candidatos, estabelecimento de critérios objetivos para a sele-
ção, recusa de qualquer tipo de suborno e escolha do candidato de fato
mais competente em termos técnicos e comportamentais.
3. A Virtude da Competência. refere-se aos conhecimentos sólidos do pro-

fissional sobre políticas, práticas, instrumentos e técnicas de recrutamento
e seleção e busca constante de atualização.
4. A Virtude do Sigilo. refere-se ao respeito às informações dos candida-

tos, das empresas e das instituições quando são confiadas ao profissional,
sendo sua discrição obrigatória. Não fazer perguntas íntimas ou cons-
trangedoras ao candidato, não fazer piadas ou comentários maldosos e
não fazer gravações sem autorização fazem parte dessa virtude.
Conhecidos esses elementos, caro(a) aluno(a), espero ter contribuído para o seu
processo de formação e desenvolvimento do conhecimento. Continue a pesqui-
sar e a estudar a respeito.

87
Chegamos ao fim desta Unidade II e esperamos ter conseguido trazer até você
informações importantes e pertinentes sobre alguns dos processos mais centrais
em gestão de pessoas, recrutamento e seleção.
Com o apoio dos vários autores citados, iniciamos por colocar esses processos
como estratégicos na estrutura da empresa, esperando que você tenha compre-
endido que a estratégia visa contribuir para que a empresa alcance seus objetivos
diante do mercado competitivo e de mudanças aceleradas que se apresentam.
A realização de um processo de recrutamento e seleção com critério e rigor

(e não entenda isso como inflexibilidade!) exige planejamento, elaboração de
um programa que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus
custos, riscos e recursos da organização. Tanto o planejamento adequado das
técnicas de recrutamento e seleção quanto o preparo do profissional responsável
por esses processos foram apresentados como essenciais para que se alcancem os
seus objetivos organizacionais, o de atrair e manter talentos na empresa.
Seguimos a mesma lógica na apresentação de definições, técnicas e avaliação
dos dois processos. A intenção foi contribuir para o seu conhecimento formal
sobre esses tópicos, sobre as vantagens e desvantagens em adotar um ou outro
procedimento, sempre em consonância com os objetivos da empresa.
Ao falarmos sobre o perfil profissional do recrutador e selecionador, a intenção
foi levá-lo(a) a pensar sobre a prática profissional, refletindo sobre a importância
da prática baseada não apenas na competência, mas também em princípios éticos.
Podemos concluir esta unidade lembrando uma vez mais sobre a impor-
tância da flexibilidade desse profissional para lidar com o mercado sempre em
mudança, atualizando-se e conhecendo novos processos e novas ferramentas
para a competente realização da sua função em Recursos Humanos.
88
1. Ao tratar sobre o processo de agregar pessoas, Costa (2016) cita alguns fatores
intervenientes no recrutamento e seleção, que acabam por demonstrar a impor-
tância e necessidade do profissional de RH responsável por estas atividades, ter
amplo conhecimento sobre a sua realização. Estes fatores são:
I. Cultura e estrutura organizacional.
II. Relações de Poder.
III. Mercado de Trabalho.
IV. Interações dos processos de recrutamento e seleção com outros em gestão
de pessoas.
Tendo por base o conteúdo estudado, são fatores intervenientes no recruta-
mento e seleção, o que se apresenta em:
a. I e II.
b. II e III.
c. I, II e III.
d. II, III e IV.
e. I, II, III e IV.
2. Analise atentamente o excerto apresentado a seguir e assinale a alternativa
com as palavras que preenchem as lacunas existentes.
é o conjunto de
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com
problemas de ___________ ou
e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros da organização.
a. Cultura organizacional – pressupostos básicos – adaptação externa – integra-
ção interna.
b. Clima organizacional – pressupostos básicos – adaptação interna – adaptação
externa.
c. Pressupostos básicos – elementos sociais – integração interna – adaptação
externa.
d. Integração interna – elementos básicos – cultura organizacional – identidade
social.
e. Cultura organizacional – identidade social – elementos básicos – integração
interna.
89
3. Sabemos que todas as atividades organizacionais precisam ser avaliadas. As-

sim, quando falamos do recrutamento e seleção esta avaliação também precisa
acontecer. Quais as possíveis métricas para medir a eficiência e eficácia do pro-
cesso de seleção? Assinale a alternativa correta.
a. Quantidade e qualidade dos candidatos selecionados e rapidez do processo
seletivo.
b. Quantidade dos candidatos entrevistados.
c. Quantidade de candidatos triados.
d. Quantidade de candidatos encaminhados para o processo seletivo.
e. Quantidade de candidatos que se apresentam.
4. Vimos que dentre os processos de recursos humanos estão: o recrutamento e a
seleção. Estes dois processos, embora sempre sejam abordados de maneira con-
junta, cada um deles tem as suas próprias características. Dessa forma, explique
a diferença entre o recrutamento e a seleção.
5. Vimos que todas as organizações têm a sua forma de existir, a sua própria cultu-
ra. Com base nos conceitos estudados sobre este assunto, descreva o que é a
cultura organizacional.
90
SOBRE MÉTODOS ALTERNATIVOS (EM SELEÇÃO DE PESSOAS)

Laura Menegon Zaccarelli e Maria Luisa Mendes Teixeira
[…]
Atualmente, em um mundo pós-moderno, em que se valorizam diversas formas de co-
nhecer, e não apenas a ciência, os métodos denominados “alternativos” passaram a fazer
parte dos processos de seleção, como é o caso da astrologia, da numerologia e do tarô.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma seleção de um profissional de exportação
para uma metalúrgica.
O profissional deveria ser engenheiro com experiência em venda de equipamentos de
estrada para a América Latina e África. Foram selecionados vários candidatos e um deles
foi o preferido tanto da consultoria headhunter quanto da diretoria da empresa e do
gerente com quem o profissional iria trabalhar.
O processo de seleção tinha envolvido entrevistas, testes psicológicos e dinâmicas de
grupo, nos quais o profissional tinha se destacado como o melhor e de forma bastante
superior aos demais. A psicóloga responsável pela seleção, no entanto, sem saber por
que, pois, todas as evidências eram a favor do candidato, sentia-se desconfortável com a
indicação dele. Resolveu, então, conversar com o gerente de recursos humanos da em-
presa e expressar-lhe o desconforto, informando que, porém, não tinha qualquer indício
objetivo que sugerisse a contraindicação do candidato.
O gerente de recursos humanos trocou ideias com o diretor da empresa e decidiu obter
informações com os diretores com quem o candidato havia trabalhado anteriormente.
Essa não era uma tarefa fácil, pois se tratava de funções ocupadas fora do Brasil. No en-
tanto, os contatos foram estabelecidos com sucesso. Para surpresa, começou a identifi-
car que nem tudo o que o candidato afirmara ter realizado nessas empresas era verdade
e que, inclusive, em uma delas havia criado uma série de problemas e, por esse motivo,
havia sido desligado. Até mesmo os períodos que o candidato informara ter estado em
determinados países, desenvolvendo trabalhos, não coincidiam com alguns que as em-
presas informaram.
Solicitou-se ao candidato, delicadamente, que trouxesse o seu passaporte, dizendo que,
por ser um cargo de exportação, precisava-se conferir as entradas e saídas do país, de
acordo com os vínculos empregatícios e trabalhos apresentados no currículo. Da mes-
ma maneira, solicitou-se a sua carteira profissional e o seu diploma de engenheiro.
O candidato apresentou o passaporte, e as datas e locais de entrada e saída não con-
feriam com os períodos indicados por ele e não apresentou o seu diploma, porque, se-
gundo sua informação, o diploma era argentino, era grande e estava em um quadro na
sua casa.
91
Ao ser perguntado pelo número do CREA (Conselho Nacional de Engenharia e Arquite-

tura), informou que o seu diploma nunca havia sido reconhecido no Brasil, por causa da
burocracia, mas que isso nunca tinha sido obstáculo para trabalhar aqui.
Nesse ínterim, o gerente de exportação da empresa que tinha ido à Argentina a trabalho,
foi até a Universidade de Buenos Aires obter informações sobre o candidato, saber em
que ano havia se formado, etc. Para surpresa, constava que ele havia ingressado, porém,
somente tinha cursado uma única disciplina e tinha abandonado o curso de engenharia!
Esse é um caso verídico em que a intuição da psicóloga selecionadora valeu mais do que
o método empregado. Isso não quer dizer que a intuição apenas seja suficiente, mas que
os métodos de seleção não são infalíveis!
Fonte: Zacarelli e Teixeira (2008, p. 115 - 149).
Gestão Estratégica de Pessoas

Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade (2009)
Editora: Campus
Sinopse: o livro parte de uma análise histórica das relações
de trabalho para construir a noção do diferencial trazido pelas
pessoas dentro do ambiente competitivo atual. Os autores se
dedicam a analisar as relações entre empresa e colaboradores,
a fim de obter o melhor resultado por meio da satisfação dos colaboradores. O conteúdo é
desenvolvido com ênfase em gestão por competências.
Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais

sobre o RH estratégico
Ugo Franco Barbieri (2012)
Editora: Atlas
Sinopse: o livro mostra o valor da Gestão de Pessoas para
as organizações, como geradora de produtividade, e de
diferenciação em relação à concorrência, e como fator de
aumento da competitividade. O texto evidencia que as metodologias e práticas citadas ao longo do
texto podem gerar: lideranças mais competentes; organizações mais competitivas; empresas mais
eficazes e mais humanas; pessoas mais criativas e mais felizes.
93
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas. Edição Compac-
ta. São Paulo: Atlas, 2010.
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2012.
CARVALHO, Sueli Galego. Cultura organizacional como fonte de vantagem compe-
titiva. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI,
Laura Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stake-
holders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
______Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo:
Elsevier Editora. 2009.
Hall, 2003.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: PRH, Conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao es-
tratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
ZACARELLI, Laura Menegon; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Um lado da moeda:
atraindo e selecionando pessoas. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Ma-
ria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano:
Uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GABARITO
1. E.
2. A.
3. A.
4. O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para a divul-
gação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por elas.
É o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos entre os
quais serão escolhidos alguns para, posteriormente, serem contratados para o
emprego. A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para es-
colher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequa-
do para a vaga existente. Busca, entre os vários candidatos recrutados, aqueles
mais adequados aos cargos existentes na organização ou que possuam as com-
petências requeridas pelo negócio, visando manter ou aumentar a eficiência do
desempenho humano, bem como a eficácia da organização.
5. Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos ex-
presso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir identidade organizacional, tanto age como elemento
de comunicação e consenso quanto oculta e instrumentaliza as relações de do-
minação.
Atualização : Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
FERRAMENTAS TÁTICAS DE
III
UNIDADE
GESTÃO DE PESSOAS
■ Classificar a terminologia adotada na análise e descrição de cargos.
■ Verificar os objetivos e utilização da análise e descrição de cargos.
■ Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.
■ Discutir as vantagens e desvantagens dos métodos de avaliação de
desempenho.
■ Refletir sobre a importância do feedback do desempenho.
■ Compreender os conceitos fundamentais e a importância da gestão
da remuneração para as organizações.
Plano de Estudo
■ Analisando e descrevendo cargos – conceitos, definições e objetivos
■ Métodos de análise e descrição de cargos
■ Fases da descrição e análise de cargos
■ Avaliando o desempenho das pessoas
■ Métodos tradicionais e contemporâneos de avaliação de
desempenho
■ feedback da avaliação de desempenho
■ Recompensando pessoas
97
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a),

Bem-vindo(a) ao estudo de mais uma unidade. Abordaremos aspectos rele-
vantes dos processos de análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho
e remuneração.
Apresentaremos, inicialmente, o processo de análise e descrição de cargos
que é utilizado para orientar a empresa e os colaboradores sobre o que se espera
deles, procurando torná-los capazes de desempenhar satisfatoriamente as fun-
ções para as quais foram admitidos. A reflexão a ser realizada deve considerar
que a descrição de cargos de fato sistematiza o trabalho em uma empresa, mas
é preciso reconhecer que esse processo, especialmente no que diz respeito ao
conceito de cargo tradicional, precisa ser encarado como algo temporário e em
constante transformação. Em grande parte, essa mutabilidade do conceito deve-
-se à automatização e informatização dos meios de produção, que exigem dos
profissionais uma multifuncionalidade para fazer frente às transformações no
mundo do trabalho em tempos de globalização.
O segundo processo apresentado, a avaliação de desempenho, faz a compara-
ção sobre o que se espera da pessoa e os resultados que ela apresenta, procurando
explicitar seus pontos fortes e fracos, incentivando-a a aperfeiçoar o seu desem-
penho. Por ser um processo avaliativo, apesar de possuir métodos e ferramentas
específicas das quais iremos tratar, a avaliação de desempenho é sempre passível
de más interpretações e exige que metodologias adequadas a seu bom desenvol-
vimento sejam adotadas, como a prática de feedback dos resultados.
O terceiro processo abordado na unidade é o sistema de remuneração, crucial
para que as pessoas queiram continuar fazendo parte da organização, melhorando
cada vez mais o seu desempenho. São apresentados os fatores componentes da
remuneração tradicional e da remuneração estratégica.
Procure ler a unidade fazendo uso das indicações para reflexão e informa-
ções extratexto, leitura complementar e outros materiais que são apresentados
ao longo e ao final da unidade.
Bons estudos!
Introdução
98 UNIDADE III
ANALISANDO E DESCREVENDO CARGOS –

CONCEITOS, DEFINIÇÕES E OBJETIVOS
Um programa de
desenho, análise e
descrição de cargos
faz parte do Programa
de Remuneração ou
Cargos e Salários de
uma empresa e com-
põem a administração
de salários juntamente
com outras etapas,
entre elas a construção
da estrutura salarial e
a política de remu-
neração. Vamos falar
sobre esses processos
neste tópico.
O planejamento e
organização do trabalho
são essenciais para que as organizações façam uma adequada distribuição das
tarefas. Há muito tempo, em decorrência da divisão do trabalho, as necessidades
de recursos humanos são estabelecidas por meio de um esquema de descrição e
análise dos cargos, a descrição referindo-se às tarefas, deveres e responsabilida-
des do cargo, e a análise, ou especificações, referindo-se aos requisitos necessários
ao ocupante do cargo.

99
As tarefas constituem os cargos, cujas estru-

turas estão condicionadas pelo desenho da
organização em que estão localizadas, depen-
dentes da cultura e da política adotada. Algumas
estruturas são rígidas, quase imutáveis, fazendo
com que os cargos sejam fixos, fechados, bas-
tante delimitados. Em estruturas flexíveis, os
cargos também terão uma flexibilidade e aber-
tura com o ambiente em que se encontram.
Nesse sentido, queremos dizer, com base em

Chiavenato (2014), que quanto mais maleá-
vel e flexível for uma estrutura organizacional,
mais os cargos e tarefas poderão ser modifica-
dos e haverá uma presença marcante de equipes
multidisciplinares e autogeridas. Nas estruturas rígidas, ao contrário, prevalecem
órgãos permanentes e definitivos. As empresas que possuem uma visão atual e
estratégica procuram a flexibilidade e a participação das pessoas envolvidas para
a realização do desenho de cargos.
Numa visão tradicional, linear e cartesiana, procura-se dispor os cargos na
estrutura organizacional atendendo a preceitos racionais e lógicos, com forte
especialização vertical (muitos níveis hierárquicos) e horizontal (departamentali-
zação). Esse modelo burocrático vem sendo substituído por uma visão sistêmica
e contingencial, que busca a maior integração ao invés da fragmentação de tare-
fas e atividades.
Provavelmente você seja capaz de observar se a sua empresa encontra-se em
um ou outro extremo desses modelos ou se já se encontra numa fase de transi-
ção entre o modelo tradicional e as tendências estratégicas atuais.
O desenho adequado da estrutura de cargos em uma organização, influen-

cia também na motivação e desempenho dos empregados.
Analisando e Descrevendo Cargos – Conceitos, Definições e Objetivos

100 UNIDADE III
Com relação à divisão do trabalho, Chiavenato (2014) aponta as diferenças de

alguns aspectos no modelo tradicional e nas novas tendências que são adotadas
pelas empresas. Observe o quadro seguinte:
Quadro1 - Novas tendências quanto ao trabalho
ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS

Estruturas Altas, com muitos níveis Achatadas, com poucos
administrativos. níveis administrativos.
Autoridade Centralizada na cúpula da Descentralizada em todos
administração. os níveis: empowerment.
Desenho de cargos Simplificado e estreito. Os Multifuncional e amplo. As
gerentes pensam e as pes- pessoas pensam e melho-
soas fazem e executam. ram continuamente.
Grupos de trabalho Importantes apenas como Sistemas sociotécnicos
unidades administrativas integrados e com ampla
formais. utilização de equipes.
Compensação Salário fixo, conforme a clas- Salário flexível definido por
sificação do cargo e desem- metas e pelo desempenho
penho individual. individual e grupal.
Treinamento Limitado apenas ao cargo. Amplo e conceitual. Ocu-
Ocupante é descartável pante é valioso e é enco-
rajado a aprender novas
habilidades e competências
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Tendo exposto esses dois modelos, analisemos algumas definições importantes

no Quadro 2, para que você compreenda como se realiza a descrição e análise
de cargos em uma organização.

101
Quadro 2 - Definições dos principais termos empregados na análise de cargos

TERMOS DEFINIÇÃO
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo na organi-
zação.
Exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo
de documentos, manutenção de equipamentos.
Função É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo
na organização.
Exemplo: serviços de secretaria da área comercial,
serviços de secretaria da área de marketing.
Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas

quanto à natureza das tarefas executadas e às espe-
cificações exigidas dos ocupantes.
Análise de cargo É o estudo que se faz para reunir informações sobre
as tarefas componentes dos cargos e as especifica-
ções exigidas do seu ocupante. Da análise resultam a
descrição e a especificação do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação do cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incô-
modos impostos aos ocupantes do cargo.
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
Podemos concluir que um cargo é composto por funções e tarefas. A maioria

das empresas divide os cargos em grupos ocupacionais, agrupando os que se
assemelham quanto à natureza do trabalho: grupo ocupacional gerencial, grupo
ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e admi-
nistrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional operacional.
Na figura seguinte, temos um exemplo do cargo de comprador, com suas
respectivas funções e exemplos de tarefas.

102 UNIDADE III
Figura 1 - Exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas
Um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Essa posição indica o
seu nível hierárquico, a subordinação e os subordinados, departamento ou divi-
sões em que está localizado. Veja a figura seguinte:

103
Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma

Chiavenato (2014) considera que o conceito de cargo é imutável e faz parte da

concepção burocrática, tradicional, por não levar em conta as mudanças ambien-
tais e a capacidade de adaptação e flexibilidade das organizações no mundo
globalizado. Para o autor, o conceito de cargo está com os dias contados na Era
da Informação, pois as empresas vêm substituindo cargos e departamentos por
equipes multifuncionais na busca por flexibilidade, agilidade, integração, coor-
denação e inovação.

104 UNIDADE III
DESCRIÇÃO DE CARGO
Para realizar uma descrição de cargo, é importante ter sempre em mente que a
descrição é do cargo e não do seu ocupante. Para descrever um cargo, é neces-
sário produzir um documento escrito, com os deveres e responsabilidades de
quem o ocupa. Essa descrição deve responder às seguintes questões:
1. O que o ocupante faz.
2. Quando o ocupante faz.
3. Como o ocupante faz.
4. Onde o ocupante faz.
5. Por que o ocupante faz.
Assim, podemos dizer que a descrição deverá conter em detalhes as atribuições

ou tarefas do cargo, a periodicidade da execução das atribuições ou tarefas, os
métodos empregados para a execução destas, em que condições são realizadas
e, ainda, quais os objetivos do cargo.
ANÁLISE DE CARGOS
A análise de cargos pode ser definida como o processo para determinar os requi-
sitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá
ocupá-lo (CHIAVENATO, 2014). O essencial nessa análise é que ela deverá
determinar as exigências para o desempenho do ocupante: os requisitos men-
tais, os requisitos físicos, as responsabilidades e as condições de trabalho, com
seus respectivos fatores de especificações. Vejamos esses requisitos e a que fato-
res de especificações se referem:
1. Requisitos mentais: instrução essencial; experiência anterior essencial;
adaptabilidade ao cargo; iniciativa necessária; aptidões necessárias.
2. Requisitos físicos: esforço físico necessário; concentração mental/visual;
destreza ou habilidade; compleição física necessária.

105
3. Responsabilidades: por subordinados; por material, produtos, ferramen-

tas ou equipamentos; por dinheiro, títulos ou documentos; por contatos
internos ou externos; por informações confidenciais.
4. Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos (PONTES, 2011;
CHIAVENATO, 2014).
Todas as informações devem ser colhidas com o máximo de cuidado pelo profissio-
nal, observando possíveis falseamentos ou alteração de informações, razão pela qual
é necessário obter informações de várias fontes e não apenas do ocupante do cargo.
OBJETIVOS E USOS DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A análise e descrição de cargos são atividades bastante trabalhosas que exigem

dos analistas capacidades de sistematização e detalhamento das informações para
a elaboração do documento final – catálogo ou manual de cargos. Esse docu-
mento servirá especialmente para a administração de salários, assim como para
uma série de outras atividades na gestão de pessoas:
■ Recrutamento e seleção. Encontra nesses documentos informações para
a elaboração de anúncios e informações gerais sobre vagas a serem pre-
enchidas e determinação do perfil dos candidatos.
■ Treinamento e desenvolvimento. Indica necessidades e conteúdos perti-
nentes ao treinamento e desenvolvimento de funcionários.
■ Cargos e salários. Subsidia avaliação e classificação de cargos para deter-
minação das faixas salariais.
■ Avaliação de desempenho. Pode proporcionar motivação para facilitar a
avaliação de desempenho.
■ Guia para o supervisor e para os subordinados no exercício de seu trabalho.
■ Higiene e segurança do trabalho. Fornece informações que podem mini-
mizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos.
Observamos assim alguns dos desdobramentos da análise e descrição de car-

gos. Veremos na sequência outras características que se mostram importantes.

106 UNIDADE III
Gráfico de Organização
de Corporação
MÉTODOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A descrição e análise de cargos são atividades realizadas pelo setor de recur-

sos humanos, são executadas por analistas especializados, os quais devem estar
formados e treinados para obter e arranjar as informações mais relevantes e fide-
dignas possíveis.
Explicitamos, a seguir, os principais métodos para a obtenção de dados,
apontando suas vantagens e desvantagens: observação direta ou in loco, entre-
vista, questionário e método misto (CHIAVENATO, 2009, 2014; MARRAS,
2011; PONTES, 2011).
O conhecimento a respeito desses métodos pode auxiliar o administrador de
recursos humanos no desenvolvimento de suas atividades e alcance de seus objetivos.
MÉTODO DE OBSERVAÇÃO DIRETA OU IN LOCO
O método de observação direta ou in loco consiste na observação visual das ati-

vidades do ocupante do cargo.

107
Vantagem: veracidade dos dados obtidos, não requer a paralisação do tra-

balho, é ideal para cargos simples e repetitivos.
Desvantagem: tem um custo elevado por requerer um tempo prolongado
do analista, carece de dados subjetivos por parte do ocupante para esclarecer
dúvidas sobre as tarefas e especificações e é contraindicado para cargos que não
sejam simples e repetitivos.
ENTREVISTA
A entrevista é considerada o método mais produtivo e flexível por permitir obter

informações sobre todos os aspectos do cargo. Por ser uma interação face a face,
permite esclarecimento imediato de dúvidas. Requer contato direto, bem como
colaboração e participação.
Vantagem: permite aceder às pessoas que desempenham a função, logo, que
melhor a conhecem; pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo.
Desvantagem: exige grande experiência do entrevistador, para evitar a falta
de compreensão e não aceitação de seus objetivos e evitar a possibilidade de con-
fusão entre opinião e fatos; o custo operacional é elevado.
As entrevistas sobre cargos são estruturadas mediante uma lista de questões
que, em geral, o entrevistador vai preenchendo durante a entrevista. Vejamos
alguns exemplos de questões:
1. Qual é o cargo que você ocupa?
2. O que faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais os principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e
de segurança?
Métodos de Análise e Descrição de Cargos

108 UNIDADE III
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?

9. Quais os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente externo (saí-
das)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Vale ressaltar que essas perguntas servem de orientação. Outras questões podem
ser feitas, como também algumas podem ser adaptadas à realidade da organiza-
ção. Procure sempre, caro(a) aluno(a), analisar o ambiente em que está inserido
para depois desenvolver essas práticas.
QUESTIONÁRIO
No questionário, são solicitadas respostas por escrito das especificidades do cargo

diretamente ao ocupante. É um método indicado para todos os grupos ocupa-
cionais, embora se deva atentar para a capacidade de leitura e interpretação de
quem os vai responder. O quadro seguinte apresenta um modelo de questioná-
rio para análise de cargos gerenciais.
Vantagem: pode ser preenchido por funcionários de vários escalões, é o
método mais econômico e abrangente, podendo ser aplicado na totalidade dos
funcionários, com relativa rapidez.
Desvantagem: o preenchimento pode ser incorreto ou incompleto por neces-
sitar de interpretação para ser respondido. Exige rigor no seu planejamento
para não se tornar superficial e distorcido, o que comprometeria a qualidade
das respostas.

109
Quadro 3 - Modelo de questionário para análise de cargos gerenciais
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CAR-

GOS GERENCIAIS
1. Este formulário visa colher informações a respeito das funções gerenciais em

nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e especificação de
cargos.
2. Em caso de dúvida, ao preencher o questionário, consulte nosso pessoal de
Recursos Humanos.
3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupan-
do.
4. Não use siglas ou abreviaturas.

5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo, escreva “não aplicável”.
6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas
complementares.
7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de Recursos Humanos
até __ /__ /__ .
8. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução à unidade
de Recursos Humanos, por uma entrevista entre você e um de nossos analistas.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS
Nome do colaborador:
Unidade:
PARTE A - Descrição do cargo
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na

organização).

Descrição do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas
coloque ‘do que é feito’, ‘como é feito’ - recursos ou julgamento e decisões - e
‘para que é feito’ - objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em ordem de impor-
tância.


110 UNIDADE III
PARTE B - Especificação do cargo

1. Instrução
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocu-
par o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário
para o exercício satisfatório do cargo (assinale uma ou mais alternativas).
Superior completo em
Pós-graduação em
Especialização em
2. Quais os conhecimentos exigidos ao ocupante do cargo para realizar as tarefas
previstas?

3. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para treinar alguém, com o nível de instru-
ção e habilitação apontados, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do
cargo? (Não especifique a sua experiência).
anos no próprio cargo, além de anos nos seguintes cargos
anteriores da carreira:
anos no cargo:
anos no cargo:
anos no cargo:
4. Posição do cargo no organograma
5. Responsabilidades
Total da folha de pagamento sem encargos (anual) R$
Total do seu orçamento (anual) R$
Total da receita operacional (anual) R$
6. Complexidade das tarefas

Indique sua tarefa mais complexa. Por quê?


111
7. Autonomia
Indique as decisões mais importantes que você toma sem necessidade de levar à
apreciação de seu superior.

8. Contatos
Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realização do seu trabalho.

Data da elaboração:_/_/_ Assinatura:
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
O quadro apresentado nos serve de orientação para a realização desse tipo de

questionário. A seguir vamos falar do método misto ou combinado.
MÉTODO MISTO OU COMBINADO
Trata-se de utilizar os métodos da observação, da entrevista e do questionário

combinados entre si. A escolha dependerá das particularidades de cada empresa,
dos objetivos e do pessoal disponível para a sua execução.

112 UNIDADE III
FASES DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A descrição e análise de cargos são

processos que pressupõem certos
passos para que possam ser rea-
lizados de forma sistematizada.
A preparação inicial necessária
definirá a escolha e treinamento
dos profissionais que farão parte
da equipe executante, da elabora-
ção do cronograma de trabalho,
da escolha de métodos de coleta
de dados e da preparação do mate-
rial a ser utilizado, como impressos
e outros.
É necessário, ainda, realizar a
sensibilização e esclarecimento das chefias e funcionários quanto aos objetivos
do trabalho de descrição e análise de cargos.
Na fase de execução, deverão ser seguidos os seguintes passos:
a) Coleta de dados.
b) Triagem dos dados obtidos.
c) Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos.
d) Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para retifi-
cação ou ratificação.
e) Redação definitiva da análise de cargo.
f) Apresentação da redação definitiva para elaboração do catálogo ou manual
de cargos.
Veja, caro(a) aluno(a), um exemplo de descrição e especificações do cargo de
Analista de Cargos e Salários.

113
Quadro 4 - Descrição de cargo
TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários
UNIDADE: Recursos Humanos
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e
extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.
DESCRIÇÃO DETALHADA
• Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação pre-
viamente estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em

questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
• Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado
salarial, consultando publicações específicas e/ou pesquisas, para análise e
comparações internas.
• Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de
cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
• Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verifi-
cando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração
salarial.
• Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verifi-
cando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido
no plano de administração salarial.
• Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos sa-
lariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta
os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial
dos colaboradores envolvidos
Fases da Descrição e Análise de Cargos

114 UNIDADE III
ESPECIFICAÇÃO
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior comple-
to.
2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.
Estatística aplicada à Administração Salarial.
Microinformática.
3. Experiência
Quatro anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de pro-
blemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões
mais convenientes. Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de
todos os colaboradores), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços
internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos er-
ros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras
companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de
tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório.
DATA DA ELABORAÇÃO: __/__/__ REVISÃO:

Fonte: Pontes (2011).
Mais uma vez, caro(a) aluno(a), o formulário apresentado é uma sugestão. Analise,
reflita sobre ele e veja quais elementos são importantes para a realização da aná-
lise de cargos e salários.

115
AVALIANDO O DESEMPENHO DAS PESSOAS
Já discutimos, na Unidade I, que as organizações e os indivíduos mantêm uma

relação de interdependência e que se deve buscar integrar os objetivos de ambos
para que os dois lados saiam ganhando, embora esses objetivos sejam diferentes.
Porém, será que é essa a visão que as pessoas têm da avaliação dentro das
empresas? Provavelmente não. Procure refletir sobre como a maioria de nós
tem dificuldade em passar por situações de avaliação. Esses processos são sem-
pre vistos com desconfiança, e a maioria das pessoas tem grande dificuldade de
receber críticas quanto a seu trabalho, assim como muitas lideranças têm difi-
culdade de elogiar os bons desempenhos.
Vamos iniciar a discussão sobre esse processo que, em geral, exige muito pre-
paro pessoal, profissional e de planejamento pela equipe de Recursos Humanos.
Obviamente, as pessoas realizam uma atividade dentro de uma organização
pela possibilidade de obterem algo como retorno. É uma relação de custo x bene-
fício, tanto para a empresa quanto para o indivíduo, que para aferirem se a relação
está sendo satisfatória precisam utilizar instrumentos que permitam avaliar o
quanto cada um dos lados está obtendo gratificação (BERGAMINI; BERALDO,
2007). Entre esses instrumentos, o de maior expressão tem sido a avaliação do
Avaliando o Desempenho das Pessoas

116 UNIDADE III
desempenho humano no trabalho, que permite à organização e ao indivíduo o

conhecimento de si mesmo, de suas potencialidades e de suas fragilidades.
Bergamini e Beraldo (2007) apontam três aspectos fundamentais a serem
conhecidos para o efetivo desenvolvimento desse processo: o conhecimento da
dinâmica comportamental de cada pessoa, o trabalho a ser realizado e o ambiente
organizacional em que o trabalho é realizado. Para esses autores, o bom desem-
penho do trabalhador dependerá da relação positiva entre essas três variáveis.
Por exemplo, se um indivíduo é criativo, o trabalho exige criatividade e o
ambiente de trabalho é adequado à expressão dessa criatividade, o bom desem-
penho será alcançado. Falhando um desses elementos, o bom desempenho estará
comprometido. Quanto mais se conhecer sobre essas variáveis, melhores serão os
resultados de um processo de avaliação de desempenho; evita-se, assim, o risco
de responsabilizar apenas o funcionário, ou a empresa, ou o ambiente de traba-
lho quando forem apontadas as falhas no desempenho.
Nessa e em outras perspectivas atuais, é inerente à avaliação de desempenho
buscar reconhecer nos resultados da avaliação as contribuições que as pessoas
podem trazer como respostas eficazes à empresa. Neste sentido, para Nassif
(2008), é adequado falar em Gestão do Desempenho Humano.
Bergamini e Beraldo (2007) defendem que a atitude humana é até mais
importante que a técnica, para permitir que as pessoas tenham oportunidade
de entendimento entre si, com tranquilidade para rever o seu próprio compor-
tamento. Os autores, defendendo uma re-humanização da avaliação, afirmam
que assim
[...] a avaliação de desempenho deixa de ser um veículo do medo, da
insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da
esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de
cada um, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho
(BERGAMINI; BERALDO, 2007, p. 13).
Quando se examina a prática da avaliação, sabemos que nem sempre é essa

realidade que se apresenta, sendo este processo um dos mais difíceis de serem
implantados com sucesso e com continuidade nas organizações.

117
DEFINIÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vejamos, no quadro seguinte, como alguns autores conceituam a avaliação de

desempenho, para depois passarmos a outras considerações sobre esse instrumento.
Quadro 5 - Conceitos de Avaliação de Desempenho
AUTOR(A) CONCEITO
Pontes (2014) Avaliação de Desempenho ou Administração do Desem-
penho é uma metodologia que visa, continuamente,
estabelecer um contrato com os funcionários referente aos
resultados desejados pela organização, acompanhar os

desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e
avaliar os resultados conseguidos.
Chiavenato (2014) Avaliação do desempenho é a maneira pela qual os
fornecedores e clientes internos avaliam as competências
individuais de uma pessoa com a qual mantêm um relacio-
namento de trabalho e que fornece dados e informações a
respeito de seu desempenho e competências individuais.
Spector (2002) São procedimentos formais que uma organização utiliza
para a avaliação das competências e do desempenho de
seus funcionários.
Fonte: a autora.
Os conceitos apresentados apresentam pontos em comum, alguns mais simples

e diretos e outros mais abrangentes. É possível apontar como pontos convergen-
tes que a avaliação procura determinar as competências e os desempenhos das
pessoas, as quais podem ser avaliadas por diferentes agentes.
POR QUE AVALIAR? OS OBJETIVOS DE UM PROGRAMA DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é um processo que utiliza instrumentos ou ferra-

mentas para obter resultados que orientem as ações de cada pessoa na empresa,
das equipes de trabalho e da própria empresa na gestão de seu pessoal.
Podem ser inúmeros os objetivos de uma avaliação de desempenho. Dessler
(2003) resume esses objetivos em três principais:
Avaliando o Desempenho das Pessoas

118 UNIDADE III
■ Produzir informações sobre desempenho e competências que subsidiem

promoções e aumentos salariais.
■ Produzir informações para que lideranças e funcionários desenvolvam
planos para corrigir deficiências reveladas na avaliação.
■ Produzir informações para o planejamento de carreira, oferecendo a opor-
tunidade de revisar os planos dos funcionários, detectando e corrigindo
fraquezas e valorizando as competências.
Pontes (2014) observa que os objetivos da avaliação nem sempre são alcançados,
mas que seus resultados podem tornar dinâmico o planejamento da empresa,
melhorar as competências das pessoas e da empresa, servir como instrumento
para levantamento de necessidades de treinamento, dar orientações constantes
sobre o desempenho das pessoas, entre muitos outros.
Quem deve avaliar o desempenho

Dependendo do método de avaliação escolhida, da cultura da empresa e dos
objetivos da avaliação, muitos podem ser os sujeitos responsáveis por avaliar:
■ O gerente ou líder.
■ O próprio funcionário (autoavaliação).
■ O gerente e o funcionário em parceria.
■ A equipe de trabalho.
■ O gerente, colegas, pares, clientes internos e externos – avaliação de 360
graus.
■ O subordinado avaliando sua liderança.
■ Uma comissão de avaliação.
■ O órgão de gestão de pessoas.
Com relação a quem avalia o desempenho, consideramos importante comentar

a avaliação de 360 graus, cuja origem se deu nos anos de 1980. Inicialmente, as
múltiplas fontes de feedback que ela traz visavam unicamente ao desenvolvimento
do profissional e mais recentemente vem sendo empregada como ferramenta de
avaliação (PONTES, 2014).

119
Tem como pressuposto o desenvolvimento da competência das pessoas por

meio de feedbacks múltiplos que poderão comparar a sua autoavaliação com a
avaliação feita pelo líder, pelos colegas e pelos clientes. Também possibilita que o
subordinado avalie o seu superior e realize avaliações recíprocas com seus cole-
gas de trabalho. As avaliações são feitas por meio de instrumentos que procuram
mensurar comportamentos, atitudes ou competências, como: postura profissio-
nal, relacionamento interpessoal, capacidade analítica, qualidade do trabalho,
motivação, entre muitos outros fatores.
MÉTODOS TRADICIONAIS E CONTEMPORÂNEOS NA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vamos conhecer agora, caro(a) aluno(a), as principais características em rela-

ção aos métodos tradicionais e contemporâneos na avaliação de desempenho.
Métodos Tradicionais e Contemporâneos na Avaliação de Desempenho

120 UNIDADE III
MÉTODOS TRADICIONAIS
Os manuais de recursos humanos indicam uma variedade de métodos para ava-

liar o desempenho no trabalho. É importante que fique claro que esses métodos
não devem simplesmente ser replicados em qualquer tipo de organização. Todas
elas têm suas peculiaridades, que tornam um método mais ou menos adequado
para utilização. As empresas bem estruturadas desenvolvem seus próprios méto-
dos ou adaptam alguns que já foram suficientemente validados na prática. Sem a
intenção de esgotar o que nos informam diferentes autores, vejamos alguns dos
métodos tradicionais mais utilizados: check-list, escalas gráficas e incidentes críticos.
CHECK-LIST
Com uma forma bem simples de aplicação, esse método consiste em apresentar
uma lista com objetivos que descrevem o comportamento no trabalho, cada item
refletindo uma qualidade positiva ou negativa que o funcionário pode possuir.
Vantagem: forma simples de aplicação.
Desvantagem do método: é unidirecional, aplicado de supervisor para
funcionário.
No quadro seguinte, encontra-se um exemplo de formulário para Check-list.
Quadro 6 - Formulário de avaliação - Check-list
ITENS SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO NÃO SE APLICA

1.Pontualidade
2.Assiduidade
3.Produtividade
4.Relacionamento com os colegas
5.Relacionamento com a chefia
Fonte: Nassif (2008).
Vimos, no quadro, um exemplo de formulário de check-list. Na sequência, conhe-

ceremos algumas das especificidades do método de escalas gráficas. Vamos lá!

121
ESCALAS GRÁFICAS
A escala gráfica tem sido o método mais divulgado e empregado pelas empresas.
A avaliação é realizada por meio de fatores ou características previamente estabe-
lecidas, que são graduadas de ruim a excepcional (escala Likert). São aplicadas,
em geral, dez características a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetro
para a avaliação dos seus ocupantes. São inumeráveis os fatores que podem ser
utilizados nesse tipo de avaliação, por exemplo: administração do tempo, assi-
duidade, atendimento às normas da empresa, atitude no trabalho, comunicação,
liderança, pontualidade, produtividade, sociabilidade, tomada de decisão etc.

Vantagem do método: simplicidade, que facilita o entendimento e utiliza-
ção, visão gráfica e global dos fatores de avaliação utilizados, fácil feedback de
resultados aos funcionários.
Desvantagem do método: não há flexibilidade, os fatores de avaliação foram
previamente estabelecidos; só verifica o passado, obrigando o líder a ser um juiz;
dificulta o feedback quando o resultado não foi bom, pela subjetividade no jul-
gamento, por melhor que tenha sido a redação e escolha dos fatores.
Você provavelmente já teve contato com escalas que graduam fatores de ava-
liação em cursos ou eventos em que tenha participado. Aqui se trata de avaliar
o desempenho no trabalho. O quadro seguinte apresenta um excerto de uma
escala como exemplo.

122 UNIDADE III
Quadro 7 - Exemplo de escala gráfica
GRAU DE
FATORES
AVALIAÇÃO
2 3 5
1 4
Pouco Pouco Muito Pontos
Muito insa- Satisfa-
insatis- satisfa- satisfa-
tisfatório tório
fatório tório tório
Pontualidade
o funcionário
não se atrasa
e nem sai mais
cedo. Segue
firmemente os
horários deter-
minados.
Assiduidade
O funcionário
nunca falta.
Quando necessi-
ta, avisa ante-
cipadamente a
chefia e repõe a
falta em outro
horário.
Integração
O funcionário
está integrado
às normas e
regras da em-
presa.
Fonte: adaptado de Nassif (2008).
Por meio do quadro apresentado, identificamos um exemplo do método de escala

gráfica como avaliação de desempenho. Ele poderá nortear o desenvolvimento
de trabalhos neste campo.

123
INCIDENTES CRÍTICOS
Esse método tradicional se preocupa com características extremas (incidentes

críticos), sejam positivas ou negativas, avaliando pontos fortes e pontos fracos
de cada funcionário, sem ser subjetivo e sem analisar os traços de personalidade.
O desempenho normal ou regular é deixado de lado.
São realizados registros escritos dos fatos, podendo-se adotar uma tabela
com duas colunas, uma ao lado da outra, para facilitar a comparação dos regis-
tros positivos e negativos.
Vantagens do método: focaliza nos comportamentos específicos a avaliar;

permite maior acordo entre os avaliadores; enfatiza a melhora do desempenho
e o alcance de resultados; permite maior aprofundamento na avaliação; é um
método de fácil elaboração e fácil utilização.
Desvantagens do método: ignora aspectos normais do comportamento; pode
tornar-se tendencioso e parcial por fixar-se em poucos fatores do desempenho
(NASSIF, 2008; CHIAVENATO, 2014).
LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE DESEMPENHO
Para Chiavenato (2014), considerando-se as novas práticas empresariais, os

métodos tradicionais apresentam aspectos burocráticos, negativos, rotineiros e
repetitivos, tratando as pessoas como homogêneas e padronizadas. Neles não
há liberdade de forma ou conteúdo.
Nassif (2008) aponta como uma das limitações desses métodos o fato de que
podem levar os superiores a julgar os seus subordinados pela personalidade, per-
dendo o foco do desempenho.
MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS
De acordo com as perspectivas estratégicas das empresas, na atualidade procu-

ram-se desenvolver métodos de avaliação capazes de atender aos objetivos das

124 UNIDADE III
pessoas e das empresas, colocando a avaliação não como geradora de confli-

tos, mas como um importante meio para aperfeiçoar comportamentos. Nessa
perspectiva, o desempenho individual é conectado às estratégias da organiza-
ção, valorizando-se o desempenho passado e atual e com o estabelecimento de
metas a alcançar no futuro (NASSIF, 2008).
Algumas soluções criativas e inovadoras têm sido desenvolvidas, com maior
participação das pessoas, com foco no futuro e na melhora do desempenho
(CHIAVENATO, 2014). Comentaremos dois métodos atualmente utilizados: a
avaliação participativa por objetivos – APPO e a avaliação de desempenho cen-
trada no grupo ou avaliação de 360 graus.
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS – APPO
A avaliação caracteriza-se pela formulação de objetivos consensuais, compro-

metimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, negociação sobre a alocação
de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos, com constante
monitoramento, retroação intensiva (feedback) e contínua avaliação, conjunta
e interativa (CHIAVENATO, 2014).
A figura seguinte apresenta o ciclo da APPO.
Figura 3 - O processo de APPO

Podemos dizer que neste sistema de administração do desempenho, o colabo-

rador e seu gerente participam ativamente, de forma democrática, participativa
e motivadora.

125
AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS
Como já foi comentado, a avaliação de 360 graus é feita de modo circular por
todas as pessoas que mantêm alguma forma de contato com o avaliado: seus supe-
riores, colegas, clientes internos e externos. Ela traz informações muito amplas
e relevantes, vindas de todos os lados, fazendo com que o avaliado reflita e pro-
cure se aperfeiçoar, a partir de diferentes demandas do seu contexto de trabalho.
A figura seguinte demonstra a amplitude desse tipo de avaliação.
Gerente
Outros
Executivos
gerentes
Colega do Avaliado Colega do

mesmo nível (autoavaliação) mesmo nível
Subordinado Subordinado
Subordinado
Figura 4 -Avaliação 360º ou circular

É preciso admitir que não é fácil ficar sob a mira de todos os olhares se não esti-
ver preparado, com mente aberta e atitude flexível para esse tipo de abordagem.
Nassif (2008) analisa que, se a atitude for positiva, a avaliação de 360 graus serve
de base para a construção de um plano de desenvolvimento profissional e pes-
soal que, consequentemente, contribuirá para o crescimento da organização.
Muito interessante não é mesmo?

126 UNIDADE III
FEEDBACK DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma avaliação de desempenho não terá sentido se não culminar na retroação,

ou seja, no feedback a ser dado ao avaliado. Para ficar mais claro, vejamos a defi-
nição de feedback no processo de avaliação que nos oferece Pontes:
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é
percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação
pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de
ajuda para mudança de comportamentos inadequados, manutenção de
comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos
(PONTES, 2014, p. 187).
Essa definição de feedback oferece a perspectiva de revisão do passado, com

vistas ao desempenho futuro. Ao visar ao aproveitamento do potencial do cola-
borador, retira-se o caráter de “ajuste de contas”, muito comum quando falta
preparo, maturidade e experiência de quem o realiza. Em se tratando de um pro-
cesso formal de avaliação de desempenho, faz-se obrigatória a realização de uma
entrevista de avaliação, em que serão comunicados os resultados do processo.

127
Podemos dizer que o feedback é uma ferramenta estratégica da gestão de

pessoas. O seu uso é de fundamental importância para gestores das mais di-
versas áreas, devendo ser realizado adequadamente. Em muitos momentos,
ouvimos falar sobre feedback positivo e feedback negativo, assim sendo,
precisamos conhecer um pouco mais sobre as suas características e execu-
ção.
Para saber mais, acesse o link disponível em: http://www.ibccoaching.com.
br/portal/coaching-carreira/feedback-positivo-negativo-sempre-importan-
te/>.
Fonte: as autoras.
Quando os resultados são positivos, as dificuldades em dar feedback são mais

reduzidas, mas quando os resultados são negativos, as dificuldades se multipli-
cam, afinal, são poucas as pessoas que gostam de dar ou receber críticas. É preciso
maturidade para fornecê-las e para percebê-las como construtivas. A prepara-
ção adequada da entrevista é essencial.
Dessler (2003) indica três passos importantes na preparação da entrevista
para uma adequada devolução de resultados, são eles:
1. Avisar o colaborador com pelo menos uma semana de antecedência, para
que tenha tempo de rever sua descrição de cargo, analisar possíveis pro-
blemas e elaborar perguntas e comentários.
2. Estudar a descrição de cargos, os objetivos e metas que deveriam ser

alcançados pelo colaborador e comparar com o seu desempenho. Revi-
sar avaliações anteriores.
3. Escolher o local certo para a realização da entrevista, garantindo priva-

cidade e evitando interrupções, com tempo suficiente.
Na condução da entrevista, é preciso deixar claro que seu objetivo principal pode
ser reforçar o desempenho satisfatório ou diagnosticar e melhorar o desempenho
insatisfatório. O estabelecimento de metas é obrigatório, identificando passos
Feedback da Avaliação de Desempenho

128 UNIDADE III
e resultados esperados, em acordo com o funcionário sobre como e quando as

coisas irão melhorar.
Vemos que a avaliação de desempenho é ferramenta que pode auxiliar a or-

ganização também no alcance de seus objetivos e melhoria nos resultados.
Como isso acontece?
É necessário, ao entrevistador, preparar-se para o momento de diálogo que ocor-
rerá na entrevista, atentando para: enfatizar os pontos positivos do avaliado; não
fazer falsos elogios; ser franco, objetivo e específico ao falar das deficiências;
conversar sobre o desempenho e nunca sobre o indivíduo; saber ouvir; pedir ao
colaborador a própria avaliação e depois fornecer a sua; não fazer julgamentos.
A figura seguinte sistematiza esses cuidados a serem tomados.
Figura 5 - Roteiro para retorno eficaz sobre desempenho

Fonte: Davis e Newstron (2001).

129
Podemos dizer, ainda, que as reações emocionais das pessoas como negação e
defesa são comuns nesses processos, e o entrevistador precisa estar preparado
para lidar com elas.
DISTORÇÕES A EVITAR NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
São considerados como “vícios da avaliação” (BERGAMINI; BERALDO, 2007)

os desvios cometidos por avaliadores influenciados por uma percepção distor-
cida ou, por vezes, preconceituosa das pessoas avaliadas. Estão entre as distorções
que se deve evitar:
■ Subjetivismo: atribuir à pessoa avaliada qualidades e defeitos que são
próprios do avaliador. Exemplo: projeção de antipatias ou simpatias, sem
razões objetivas.
■ Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Exemplo: gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que o avaliador.
■ Tendência central: por não querer prejudicar colegas ou assumir responsa-
bilidade pelos excelentes, não avalia nos extremos positivos ou negativos.
Exemplo: todos estão na média, nem tão bons, nem tão maus.
■ Efeito de halo: o avaliador apega-se a uma característica positiva ou
negativa mais marcante para ele mesmo e contamina todas as outras
características avaliadas. Exemplo: assume a mesma classificação para
uma pessoa, em todos os aspectos avaliados.
■ Falta de memória: ater-se aos últimos acontecimentos, esquecendo o que
ocorreu durante o período que está sendo avaliado. Exemplo: próximo ao
período de avaliação o desempenho pode melhorar de maneira incomum.
■ Supervalorização da avaliação: acreditar que uma avaliação vai corrigir
os defeitos das pessoas. Exemplo: esperar mudanças radicais nas pessoas
por causa da avaliação.
■ Desvalorização da avaliação: não acreditar no valor da avaliação em ter-
mos de contribuir para o melhor desempenho dos avaliados. Exemplo:
informações incorretas ou incompletas, por não julgar importante relatar.
Feedback da Avaliação de Desempenho

130 UNIDADE III
■ Falta de técnica: falta de conhecimento das técnicas de utilização e uso ape-

nas do senso comum. Exemplo: avaliações de dados irrelevantes e gerais.
■ Força de hábito: avaliar sempre da mesma forma uma pessoa ao longo dos
anos. Exemplo: não considerar as mudanças para melhor ou para pior de
uma pessoa ao longo dos anos.
Essa lista não esgota os tipos de distorção que podem ocorrer no processo de ava-
liação de desempenho. Elas ocasionam distorções de julgamento que precisam
ser reconhecidas e administradas, desde a escolha e treinamento dos avaliado-
res até controles estatísticos sistemáticos dos resultados obtidos.
RECOMPENSANDO PESSOAS
O sistema de remunerações adotado por uma organização é de vital impor-

tância, pois é o elemento de maior custo operacional, tem forte impacto nas
estratégias do negócio e é uma ferramenta motivacional poderosa. Se não for
bem planejado, o sistema de remunerações se transforma em um forte instru-
mento de insatisfação.
Para iniciar, vale ressaltar que inúmeras terminologias são usadas para expres-
sar remuneração. Segundo
nos informa Hanashiro
(2008), nos Estados Unidos,
é comum o termo “compen-
sação”. No Brasil, sempre
foi comum utilizar o termo
“salário” e, mais recente-
mente, “remuneração”. As
tendências administrati-
vas mais atuais utilizam o
termo “recompensas”, que

131
inclui outros fatores além dos salários, ou o termo “remuneração”, para se refe-
rir ao pacote financeiro pago aos colaboradores.
A remuneração necessariamente reflete a relação de parceria existente nas
relações de trabalho: de um lado está a empresa, com seus objetivos e necessida-
des para realizá-los e, de outro, está o colaborador, que se integra a esses objetivos
em troca da recompensa.
As diferentes modalidades de recompensa possuem funções específicas para
direcionar a integração dos colaboradores aos objetivos da empresa.
O sistema de recompensas depende de outros sistemas de Recursos Humanos
para ser efetivo. Vem sendo discutida há muito tempo a questão sobre o papel
da remuneração na motivação das pessoas, e a evolução no esclarecimento dessa
questão vem trazendo mudanças importantes na sua abordagem.
Conforme aponta Chiavenato (2014), numa abordagem tradicional havia
a “suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos
salariais, financeiros e materiais”, no modelo mecanicista do homo economicus
(CHIAVENATO, 2014, p. 238).
Essa perspectiva vem sendo substituída na abordagem moderna, em que
predomina o modelo do homem complexo, que considera que as pessoas são
movidas por uma grande variedade de incentivos: salário, objetivos e metas,
satisfação no trabalho, realização pessoal, entre outras. Assim, no contexto com-
petitivo atual, as organizações procuram atrair, reter e motivar os funcionários
por meio de um sistema de recompensas que mantenha o seu fator humano e
que seja sustentável.
O modelo tradicional de salários é voltado ao estabelecimento de um salário-
-base e uma política salarial que se baseia em dois princípios básicos, conforme
Hanashiro (2008):
■ Equilíbrio interno: refere-se à compatibilidade entre cargos e salários, den-
tro da própria empresa. Busca uma noção de justiça na estrutura salarial.
■ Equilíbrio externo: refere-se à compatibilidade entre o salário pago pela
empresa e pelo mercado. Busca uma noção de justiça em relação às outras
empresas
Recompensando Pessoas
132 UNIDADE III
Conhecer essas duas perspectivas nos fornece subsídios para analisar e estudar
o modelo tradicional de salários nas organizações.
O QUE É REMUNERAÇÃO
Para que o funcionário tenha interesse em investir seu tempo, esforço e dedica-
ção, seus conhecimentos e competências, é necessário que receba em troca uma
retribuição adequada. Você com certeza reconhece esse fato por sua própria
experiência pessoal no mundo do trabalho. Você trabalha, se esforça, apresenta
resultados e quer ter recompensas.
O setor de remuneração, mais tradicionalmente chamado de cargos e salá-
rios, é o responsável pela elaboração da política salarial adotada pela empresa, que
determina o sistema de remuneração adotado. Embora, por vezes, a remuneração
seja confundida com o salário, é necessário esclarecer que não são a mesma coisa.
O conceito de remuneração total, apresentado por Chiavenato(2014), cons-
titui-se de quatro componentes: a remuneração básica, os incentivos salariais, os
incentivos não financeiros e os benefícios, conforme mostra a figura seguinte:
Remuneração total
Remuneração Incentivos Incentivos não

Benefícios
básica salariais financeiros
Distribuição de ações
Seguro de vida
Bônus Opção de compra de ações
Seguro saúde
Salário mensal Prêmios Participação em metas e
Refeições subsidiadas
Salário por hora Participação nos lucros resultados
Transporte subsidiado
Remuneração variável Prêmios em viagens
Etc.
Prêmios em bens
Figura 6 - Os quatro componentes da remuneração total

Os quatro componentes da remuneração são enfatizados diferentemente pelas

empresas, de acordo com as particularidades de cada uma.

133
Na maioria das empresas, a maior parte do que o funcionário recebe é a

remuneração básica, o pagamento fixo que recebe como salário mensal, por
hora ou por tarefa.
O salário é o principal componente da remuneração, podendo ser definido como
a quantia que o empregado recebe do empregador, em dinheiro ou
equivalente, pelos serviços que prestou durante um determinado pe-
ríodo. O salário pode ser por hora, por mês, por tarefa (FIDELIS; BA-
NOV, 2007, p. 123).
Os incentivos salariais, o segundo componente da remuneração total, visam

recompensar os funcionários com elevado desempenho e podem se apresentar

em forma de bônus, prêmios, participação nos lucros ou outras formas.
Podemos dizer ainda que os incentivos não financeiros e os benefícios acabam
por compor a remuneração total e serão comentados mais à frente.
“Satisfação e autorrealização” ou “Maior salário, maior motivação”. Afinal,

qual é o valor da remuneração para as pessoas? E no seu caso pessoal, o que
o(a) motiva?
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS
Uma empresa pode oferecer aos colaboradores como retribuição ao trabalho

prestado as recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas finan-
ceiras podem ser diretas ou indiretas.
Recompensa financeira direta: são os salários, bônus, prêmios e comissões.
Recompensa financeira indireta: são as decorrentes de convenções coleti-
vas de trabalho, plano de benefícios e serviços sociais.
As recompensas não financeiras são as possibilidades de desenvolvimento,
reconhecimento, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, auto-
nomia, entre outras inúmeras possibilidades.
134 UNIDADE III
Benefícios Sociais
Os benefícios sociais são considerados salário indireto ou recompensas não
financeiras. Podem ser compulsórios ou espontâneos.
Benefícios compulsórios - quando são oferecidos por exigência da lei. Por
exemplo: 13º salário, salário família, auxílio doença, auxílio maternidade etc.
Benefícios espontâneos - quando a empresa os oferece por decisão própria.
Por exemplo: cesta básica, restaurante, seguro de vida, assistência médica e odon-
tológica, creche para os filhos, horário móvel, transporte próprio, entre outros.
Certos benefícios, como creche, por exemplo, podem ser espontâneos em
algumas empresas e compulsórios em outras. Esse último caso ocorre quando
um acordo coletivo o torna obrigatório (FIDELIS; BANOV, 2007).
Vamos conhecer, a seguir, algumas concepções a respeito da remuneração
estratégica.
Remuneração estratégica:
No sistema de remuneração tradicional, as pessoas são compensadas pelo
seu trabalho baseadas no cargo que ocupam. No sistema de remuneração estraté-
gica, os colaboradores que se destacam recebem uma remuneração diferenciada.
As remunerações denominam-se variáveis ou por competências.
Remuneração fixa ou variável:
A remuneração pode ser paga com base fixa, em salários mensais ou por
hora, sendo a forma mais comum encontrada nas empresas brasileiras. Tem a
vantagem de reduzir riscos tanto para a empresa quanto para o trabalhador. A
remuneração variável vem sendo utilizada por algumas empresas no Brasil, espe-
cialmente a partir de 1994, devido a uma medida provisória que dispõe sobre a
participação dos trabalhadores nos lucros. Essa prática instituiu legalmente o que
já acontecia em alguns contextos: vincular o desempenho individual aos resultados
alcançados pela organização. Na perspectiva da gestão estratégica, o pressuposto
da remuneração variável é a partilha dos riscos e dos sucessos entre colaborado-
res, que serão parceiros no negócio. Entre essas estratégias estão a participação
nos lucros, participação nos resultados, pagamento por mérito, remuneração
de equipes, prêmio especial de reconhecimento e bônus (HANASHIRO, 2008).
Remuneração por competência:

135
Esse tipo de remuneração é focado nas contribuições que as competências de

uma pessoa trazem para a organização. Pode ser considerada como uma remu-
neração estratégica, pois, ao contrário do sistema tradicional, estabelece o salário
não pelo cargo ocupado, mas pelas competências e contribuições trazidas pelo
ocupante do cargo. Nesse caso:
A remuneração aumenta na medida em que a pessoa adquire compe-
tências e se torna capaz de desempenhar atividades complexas com su-
cesso. A remuneração baseada no indivíduo é indicada quando a força
de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas
tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam, as oportunida-
des para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de

equipe são encorajados e os custos de rotatividade e absenteísmo em ter-
mos de perda de produção são elevados (CHIAVENATO, 2014, p. 246).
Ao falar de remuneração variável, é possível trazer para a discussão o assunto

para o qual temos chamado a atenção ao longo desse texto em termos de ges-
tão de pessoas na atualidade: a tentativa das empresas de alinhar seus interesses
aos interesses de seus colaboradores, transformando o seu sistema de remune-
rações em mais uma vantagem competitiva para a empresa.
136 UNIDADE III
Nesta unidade, tratamos de três processos essenciais em recursos humanos: a aná-

lise e descrição de cargos, a avaliação de desempenho e o sistema de remunerações.
Em termos da análise e descrição de cargos, expusemos alguns conceitos
imprescindíveis, como objetivos, métodos de análise e descrição, para discutir
sobre a importância desses processos nas várias atividades da gestão de pessoas.
Esses processos servem como balizamento para a definição das responsabilida-
des, competências e metas a serem atingidas pelos colaboradores e para a divisão
e organização do trabalho, essencial para o alcance dos objetivos organizacio-
nais e estabelecimento de metas pessoais.
Ao apresentar o processo de avaliação de desempenho, iniciamos tratando
sobre a dificuldade que a maioria das pessoas tem para lidar com avaliações e sobre
as dificuldades que uma empresa poderá enfrentar para implantar esse sistema,
apresentando em seguida seus objetivos, métodos e importância do feedback.
No último tópico da unidade, versamos sobre o sistema de remunerações
e seus conceitos, sua forma tradicional e sua forma estratégica, esperando ter
suscitado a sua reflexão sobre a importância, para a empresa, de desenvolver
um adequado plano de remuneração, que motive os colaboradores e contribua
não apenas para a produtividade e lucratividade da empresa, mas também para
o alcance da satisfação e dos objetivos pessoais de cada pessoa que faz parte da
organização.
Nosso objetivo é que você consiga refletir e analisar o que foi discutido
para a compreensão do seu próprio contexto de trabalho: se já trabalha na área,
poderá iniciar a elaboração para possíveis mudanças; se não trabalha ainda, fica
desde já com um conhecimento necessário a um futuro trabalhador da área de
recursos humanos.
Esperamos que você busque as obras referenciadas para aprofundar os seus
conhecimentos!

137
1. Vimos que definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial efi-
caz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas
aptidões e desempenhos, além de subsidiar o desenvolvimento do plano de
carreiras. Assim sendo, descreva o que é a análise de cargos e aponte como a
maioria das empresas divide os cargos em suas estruturas.
2. Explique como o feedback contribui para o processo de avaliação de desem-
penho.
3. O conceito de remuneração total constitui-se de quatro componentes: a remu-
neração básica, os incentivos salariais, os incentivos não financeiros e os benefí-
cios. Considerando os componentes da remuneração, analise as afirmações a
seguir:
I. As recompensas financeiras são a retribuição da organização ao trabalho
prestado pelo empregado, como: salários, bônus, prêmios e comissões.
II. Os benefícios sociais são considerados salário direto e recompensa financeira.
Além disso, se classificam como compulsórios.
III. Dentre as formas de remuneração variável estão a participação nos lucros,
participação nos resultados, pagamento por mérito, remuneração de equi-
pes, prêmio especial de reconhecimento e bônus.
IV. Os benefícios compulsórios são aqueles oferecidos por exigência da lei. Por
exemplo: 13º salário, salário família, auxílio doença, auxílio maternidade etc.
a. Somente as afirmações I e II estão corretas.
b. Somente as afirmações II e IV estão corretas.
c. Somente as afirmações I, III e IV estão corretas.
d. Somente as afirmações I, II e III estão corretas.
e. Todas as afirmações estão corretas.
138
4. Com relação à divisão do trabalho, existem diferenças de aspectos que caracteri-

zam o modelo tradicional e as novas tendências adotadas pelas organizações na
atualidade. A esse respeito, assinale a opção correta.
a. Estruturas tradicionais são mais achatadas e com poucos níveis administrati-
vos.
b. Em organizações contemporâneas, o desenho de cargos é multifuncional e
amplo, o que oportuniza as pessoas melhorarem continuamente.
c. A compensação em organizações contemporâneas ocorre por meio de salário
fixo conforme classificação do cargo e desempenho individual.
d. No treinamento realizado no modelo tradicional de organização, o indivíduo
é valioso e encorajado a aprender novas habilidades e competências.
e. Os grupos de trabalho nas organizações contemporâneas são importantes
somente como unidades administrativas formais.
5. Em uma organização em que prevalece uma remuneração focada nas contribui-
ções que as competências da pessoa trazem para a organização, e que estabe-
lece o salário não pelo cargo ocupado, mas pelas competências e contribuições
trazidas pelo ocupante do cargo, pratica QUAL tipo de remuneração? Assinale
a alternativa correta.
a. Remuneração fixa.
b. Remuneração por benefícios.
c. Remuneração tradicional.
d. Remuneração por competência.
e. Remuneração por benefícios sociais
139
VALORIZANDO O ELO ESSENCIAL: RECOMPENSAS E VANTAGEM COMPETITIVA

Darcy Mitiko Mori Hanashiro
O sistema de remuneração não existe em um vácuo na empresa. Sua eficácia depende
da integração com outros sistemas de recursos humanos. Para recrutar alguém, o salário
pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração pode ser determinante na
tomada de decisão, tanto do candidato quanto da empresa; treinar, com melhoria na
capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar
uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reco-
nhecimento financeiro para o qual as pessoas são sensíveis.
Em que medida a remuneração pode contribuir com as estratégias competitivas genéri-
cas: liderança no custo total e diferenciação?
A estratégia competitiva de liderança no custo total exige uma perseguição vigorosa dos
custos, o que significa o menor custo possível com empregados. Em geral, os programas
de remuneração variável contribuem para uma redução do custo de mão de obra, à me-
dida que transferem parte dos custos fixos para custos variáveis, além de algumas das
estratégias de remuneração variável ter um caráter de auto-sustentação. Além disso, os
programas de participação nos resultados, que usam indicadores vinculados à produti-
vidade, redução de acidente no trabalho, taxa de absenteísmo, melhoria de qualidade,
atuam diretamente na redução de custo. O uso sistemático desses indicadores tende a
estimular comportamentos favoráveis ao alcance das metas e, com isso, contribui para o
desenvolvimento de competências organizacionais.
A estratégia competitiva de diferenciação exige empregados que manifestem criativida-
de, com mentes abertas para incorporar novas formas de realizar o trabalho, e que este-
jam dispostos a correr riscos. Os incentivos individuais, como bônus para recompensar
os desempenhos extraordinários, podem ser canalizados para os resultados inovadores.
Os incentivos de longo prazo, participação nos resultados e remuneração baseada em
equipes estimulam uma interação entre os empregados e promovem algum grau de
autonomia para definir a melhor forma de realizar os objetivos.
As estratégias de remuneração que vinculam os salários a resultados proporcionam às
organizações uma série de vantagens: maior flexibilidade na gestão do custo (fixo e va-
riável) da mão-de-obra, melhor gerenciamento do desempenho ao explicitar de forma
mais clara os objetivos da operação do negócio e maior estímulo aos comportamentos
requeridos para o sucesso empresarial e mudanças organizacionais demandadas pelo
ambiente externo. A remuneração pode, efetivamente, contribuir para elevar a compe-
titividade da organização, uma vez que contribui para a elevação da produtividade, me-
lhoria da qualidade dos produtos, redução de custo, inovação de processos e produtos,
flexibilidade organizacional e apoio à mudança organizacional.
Fonte: Hanashiro (2008. p. 178).
Preciso saber se estou indo bem! Uma história sobre a

importância de dar e receber feedback.
Richard L. Williams
Editora: Sextante
Sinopse: o livro ilustra a importância do feedback por meio de uma
história simples, baseada em pessoas reais que o autor conheceu ao
longo de sua carreira como professor e consultor.
Escrito de maneira dinâmica e repleto de estratégias de fácil implementação, este livro apresenta os
quatro tipos de feedback – positivo, corretivo, ofensivo e insignificante –, ensinando quando usar os
dois primeiros e como evitar os outros. O livro tem o objetivo de melhorar a qualidade das relações
humanas, estimulando a iniciativa, a responsabilidade e a lealdade entre as pessoas.
Avaliação de Desempenho com Foco em Competência: a

base para remuneração por competências.
Rogério Leme (2007).
Editora: Atlas
Sinopse: o livro apresenta uma ampliação do conceito da
competência que vai além do tradicional CHA - Conhecimento,
Habilidade, Atitude -, visualizando o que o colaborador efetivamente
entrega para a organização. Esse conceito é fundamental para que as empresas tenham argumentos
precisos para avaliar o Desempenho do Colaborador, mas não como no método tradicional de
avaliação de desempenho, e sim a ‘Avaliação de Desempenho com Foco em Competência’.
Avaliação por Competência

Em entrevista a consultora, professora e autora de livros, Maria Odete Rabáglio, fala sobre a
perspectiva histórica da avaliação de desempenho, focando a necessidade de implantação da
avaliação realizada sob o enfoque de competências.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=MwDn-d1yqEg>.
141
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Maria Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de

desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo:
Elsevier Editora. 2009.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John, W. Comportamento humano no trabalho: Abor-
dagem organizacional. São. Paulo: Pioneira, 2001.
Hall, 2003.
HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori. Recompensando pessoas. In: HANASHIRO, Darcy
Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon (orgs.). Ges-
tão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Sa-
raiva, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao
estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
NASSIF, Vânia Maria Jorge. Gerindo o desempenho. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko
Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon (orgs.). Gestão do
Fator Humano: Uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 15. ed. São Pau-
lo: LTR, 2011.
______Avaliação de desempenho. 12. ed. São Paulo: LTR, 2014.
GABARITO
1. A análise de cargos é o estudo que se faz para reunir informações sobre as ta-
refas componentes dos cargos e as especificações exigidas do seu ocupante.
Para melhor organização dos cargos existentes, as empresas dividem os cargos
em grupos ocupacionais, agrupam-se os cargos que se assemelham no que diz
respeito à natureza do trabalho, tais como: grupo ocupacional gerencial, gru-
po ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e
administrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional opera-
cional.
2. Na avaliação de desempenho, o feedback oferece a perspectiva de revisão do
passado, com vistas ao desempenho futuro. Ao visar ao aproveitamento do po-
tencial do colaborador, retira-se o caráter de “ajuste de contas”, muito comum
quando falta preparo, maturidade e experiência de quem o realiza. Em se tra-
tando de um processo formal de avaliação de desempenho, faz-se obrigatória
a realização de uma entrevista de avaliação, em que serão comunicados os re-
sultados do processo.
3. C.
4. B.
5. D.
Atualização: Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
IV
UNIDADE
CAPACITANDO PESSOAS
■ Definir o conceito de treinamento e de desenvolvimento, explicando
suas diferenças.
■ Descrever os objetivos, métodos e etapas de treinamento e
desenvolvimento.
■ Analisar a importância e o alcance do treinamento e
desenvolvimento no contexto organizacional.
■ Compreender o alcance dos programas de saúde, segurança e
qualidade de vida no trabalho na prática de RH.
■ Conhecer os preceitos legais que regem a saúde e a segurança no
trabalho no Brasil.
■ Identificar os meios para tornar seguro e agradável o ambiente de
trabalho.
Plano de Estudo
■ Desenvolvendo pessoas
■ Aprendizagem, desenvolvimento e competência organizacional e
individual
■ Treinamento e desenvolvimento
■ Definindo e diferenciando treinamento e desenvolvimento
■ Métodos, técnicas e ambientes de treinamento e desenvolvimento
■ Gestão da saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho
145
INTRODUÇÃO
Vamos continuar nossos estudos sobre os processos desenvolvidos em Recursos

Humanos abordando a capacitação de pessoas. Essa capacitação se faz cada vez
mais necessária nas empresas que queiram não apenas ser bem-sucedidas, mas
que também queiram assumir a responsabilidade com a satisfação, o bem-estar
e a segurança de seus colaboradores. Isso se faz treinando, desenvolvendo e rea-
lizando ações que preparem as pessoas para manter e promover ambientes de
trabalho seguros e agradáveis e, consequentemente, mais produtivos.
Primeiramente, trataremos de como estão interligados os processos de desen-

volvimento individual dos colaboradores e o desenvolvimento da organização
como um todo. É destacada a importância de se ter, em face das demandas do
mundo atual, não apenas colaboradores que aprendem e se desenvolvem, mas
“organizações que aprendem”, como as denomina Lacombe (2005).
É extremamente difícil, talvez impossível, encontrar pessoas totalmente pre-
paradas para desempenhar o que se espera delas na organização, inclusive porque
cada empresa tem a sua própria cultura, missão, valores e objetivos traçados, e um
novo funcionário deverá integrar-se a esse contexto específico. Assim, faremos
a diferenciação entre os processos de treinamento e desenvolvimento, apresen-
taremos os objetivos e etapas a serem seguidas, bem como métodos e técnicas
utilizados no seu planejamento e execução.
Em continuação à nossa descrição de como capacitar pessoas, entraremos
nos temas referentes à saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho. Esses
são processos que, se bem desenvolvidos, tornam a organização um lugar melhor
para se trabalhar. Esperamos ser capazes, caro(a) aluno(a), de trazer não apenas
informações técnicas, mas também de prepará-lo(a) em termos de conscientiza-
ção do papel essencial de quem trabalha na área de RH quanto à necessidade de
desenvolver ambientes seguros e saudáveis, física e psicologicamente, para que
se preservem os talentos que a organização precisa e contribuir para o bem-es-
tar geral das pessoas no trabalho.
Aproveite o texto e o material indicado para aumentar os seus conhecimentos
e preparar-se para a prática, seja como gestor ou colaborador nas organizações.
Bons estudos!
Introdução
146 UNIDADE IV
DESENVOLVENDO PESSOAS
As metas e resultados estabelecidos pelas organizações se encontram em cons-

tante transformação e é necessário que cada empresa construa o seu próprio
caminho em busca de um melhor desempenho. Com essa afirmação, iniciamos
a nossa exposição sobre a capacitação das pessoas nas organizações, procurando
levantar a reflexão de que a construção do caminho a que nos referimos envolve
mudanças de comportamento, o que implica em aprendizagem contínua a par-
tir da experiência, tanto em termos da empresa quanto em termos individuais
de cada pessoa que dela faz parte.
As organizações estão se dando conta da sua responsabilidade em desenvolver
pessoas, dando-lhes informação e meios para que aprendam novos conheci-
mentos, habilidades e competências, e oferecendo a elas a oportunidade de
desenvolver suas habilidades, inatas ou adquiridas, o que as tornará mais efi-
cientes em seu desempenho.
De acordo com Chiavenato (2014), os processos de desenvolvimento de pes-
soas envolvem três estratos que se superpõem: treinamento, desenvolvimento de
pessoas e desenvolvimento organizacional. Os estratos de treinamento e desen-
volvimento tratam do nível individual, do modo como as pessoas aprendem e
se desenvolvem. O estrato mais abrangente refere-se ao desenvolvimento orga-
nizacional, ao modo como os colaboradores aprendem e se desenvolvem em
direção à mudança e inovação. A Figura 1 procura demonstrar graficamente
CAPACITANDO PESSOAS
147
esses processos.
Figura 1 - Estratos de desenvolvimento de pessoas

APRENDIZAGEM, DESENVOLVIMENTO E
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL
Quando predomina na cultura da empresa o aprimoramento das pessoas, pode-

mos dizer que estamos nos referindo à
aprendizagem organizacional, presente
nas organizações bem-sucedidas, as quais
Lacombe (2005) denomina “organizações
que aprendem”.
Organizações que aprendem têm a
“capacidade para criar, adquirir e trans-
ferir conhecimento, bem como para
modificar seu comportamento para refletir
novos conhecimentos e discernimentos”
Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e Individual

148 UNIDADE IV
(LACOMBE, 2005, p. 345). Atente-se para a definição do autor: aprendizagem,

tanto individual quanto organizacional, indica aquisição de conhecimento e con-
sequente mudança de comportamento.
No mundo atual, em que os competidores se multiplicam, o fato de produzir,
disseminar e conseguir transformar conhecimentos em práticas, tecnologias e
produtos indica que a organização é uma “organização que aprende” e se desen-
volve comprometida com a contínua inovação.
Para alguns autores, a organização de sucesso é aquela que aprende e se carac-
teriza por ser competente em cinco atividades:
■ Resolução sistemática de problemas.
■ Experimentação de novas abordagens.
■ Aprendizagem por meio de sua própria experiência e história.
■ Aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros (o que faz
de melhor a concorrência).
■ Transferência de conhecimento rápida e eficiente em todos os níveis da
organização (FRANÇA, 2008; LACOMBE, 2005).
Essas atividades pressupõem e exigem da organização flexibilidade e grande capa-

cidade de adaptação, as quais, para serem desenvolvidas, obviamente, dependerão
de aprendizagens e desenvolvimento de habilidades fundamentais por parte das
pessoas envolvidas.
Atualmente, as empresas que pretendem se manter no mercado e crescer
precisam oferecer possibilidades de treinamento e valorização dos profissio-
nais, com boas condições para atrair e reter os melhores. Para Lacombe (2005),
atrair, reter e desenvolver provavelmente são os pontos mais importantes nos
quais uma organização precisa investir.
A globalização e a alta competitividade demandam que a empresa se diferen-
cie da concorrência pela “capacidade, conhecimento e comprometimento dos que
nela trabalham” (PFEFFER apud LACOMBE, 2005) e para tal, eis o grande papel
do treinamento e desenvolvimento de colaboradores para o sucesso da empresa.
Bittencourt (2010) ressalta que a capacidade de aprender e adquirir novas compe-
tências deve ser o grande diferencial sustentável a ser perseguido pelas empresas.
CAPACITANDO PESSOAS
149
APRENDIZAGEM E COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
A empresa com capacidade organizacional é aquela que possui competências

para combinar e integrar habilidades, recursos e atividades nas suas rotinas com
geração de valor para os clientes, ou seja, aquela que cria vantagem competitiva.
Vemos, aqui, a importância do conceito de competências, crucial neste contexto.
Inúmeros autores discutem competências e apresentam conceitos distintos.
Consideramos que, para nossos objetivos, o conceito apresentado por Parry é
bastante esclarecedor. Para o autor, competência é
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes corre-

lacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento (PARRY, 1996 apud GOMES et al.,).
Vemos a importância das competências no contexto do trabalho, ressaltando que,

em termos organizacionais, as competências individuais serão úteis se o traba-
lhador estiver disposto a dar o seu potencial para agregar valor. De nada valerá
o desenvolvimento de competências se as pessoas não estiverem dispostas a dar
de si mesmas, o que agregaria valor econômico à organização e valor social a si
mesma (GOMES et al., 2007, p. 223).
Novamente, apontamos que as atividades de recursos humanos devem
trabalhar de forma integrada, não valendo a pena investir em treinamento e
desenvolvimento de pessoas se as outras atividades, como remuneração e benefí-
cios, programas para qualidade de vida, planos de carreira, entre outras, deixarem
a desejar.
Se não se integrarem boas condições organizacionais para a retenção de
talentos, a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) se transformará sim-
plesmente em área de custos que não vislumbra o lucro. Muitas empresas deixam
de investir na capacitação de seus funcionários pelo receio de serem trocadas
por outras assim que estes adquiram novas qualificações e competências, o que
certamente ocorrerá se as outras condições citadas não estiverem condizentes
com as expectativas dos colaboradores.
Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e Individual

150 UNIDADE IV
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A busca pelo melhor posicionamento no mercado, com foco no fator humano

como vantagem competitiva, fez que a dimensão do treinamento e do desenvol-
vimento de colaboradores ganhasse, ao longo dos últimos anos, novos contornos.
As empresas buscam, atualmente, pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras, que
não tenham medo de assumir riscos. Segundo Araújo e Garcia (2010), essas
qualidades e competências não eram sequer citadas em obras de administração
anteriores aos anos de 1990.
Munir-se de talentos nos seus quadros de funcionários é uma tarefa árdua
para as organizações, as quais certamente não suprirão as suas necessidades de
talentos apenas procurando no mercado. Como coloca Shinyashiki (1998 apud
ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 95) “o investimento em treinamento visando desen-
volver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste
processo de transformações”.
CAPACITANDO PESSOAS
151
DEFININDO E DIFERENCIANDO TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO
Treinar e desenvolver, embora sejam

palavras comuns bastante conhe-
cidas e ligadas à aprendizagem,
precisam ser esclarecidas enquanto
conceitos pertencentes ao campo da
gestão de pessoas. É comum atribuir
a elas o mesmo significado ou julgar

que são termos suficientemente cla-
ros em si mesmos. Na verdade, aqui
há um engano. Analisaremos ambos
os conceitos para que suas diferen-
ças fiquem bem explicitadas.
Inúmeros conceitos de treinamento e de desenvolvimento são apresentados
na literatura, inclusive na referenciada ao final deste livro, alguns mais ligados a
uma visão mecanicista, em que os interesses da empresa são colocados em exclu-
sividade, e outros, mais atuais, em que os interesses do indivíduo e da organização
são tratados como interdependentes. Optamos por apresentar um conceito que
consideramos mais abrangente e suficientemente esclarecedor dentro das pers-
pectivas atuais de gestão de pessoas. Milkovich e Boudreau definem:
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma me-
lhoria da adequação entre as características dos empregados e as exi-
gências dos papéis funcionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud
ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 96).
Vemos por essa definição que o treinamento traz benefícios tanto à empresa
quanto às pessoas. Araújo e Garcia (2010, p. 96) complementam que “treinar é
sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem
e a plena integração das pessoas na organização” e deve traduzir-se em mudan-
ças no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais necessárias
para a realização de um trabalho.
Definindo e Diferenciando Treinamento e Desenvolvimento

152 UNIDADE IV
Suficientemente abrangente nos parece a definição de Milkovich e Boudreau

(2000) para desenvolvimento:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa-
cidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros mem-
bros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira ou outras experiências (MILKO-
VICH; BOUDREAU, 2000 apud FIDELIS; BANOV, 2007).
Verifica-se no desenvolvimento, ao contrário do treinamento, uma preocupa-

ção com o crescimento pessoal do colaborador em direção à carreira futura, e
não somente para atendimento a necessidades atuais.
Para diferenciar treinamento e desenvolvimento vale ressaltar que, embora
ambos sejam processos de aprendizagem e façam uso de técnicas similares, seus
objetivos são diferentes. O treinamento
[...] está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da exe-
cução de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. Já o desen-
volvimento está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhe-
cimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa
desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de
complexidade (ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 98).
No quadro seguinte, você pode visualizar a diferença entre as duas práticas de

capacitação de pessoas.
Quadro 1 - Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Processo de aprendizagem. Processo de aprendizagem.
Voltado para o condicionamento da Voltado para o crescimento da pessoa
pessoa; para a execução de tarefas. em nível de conhecimento, habilidade
e atitude.
Pontual; atende a necessidades do Projeção de necessidades futuras. Mé-
momento. Curto prazo. dio e longo prazo.
Fonte: adaptado de Araujo e Garcia (2010).
Esperando ter deixado clara a distinção entre as duas práticas, passemos a espe-
cificação de cada uma delas. Iniciemos pelo treinamento.
CAPACITANDO PESSOAS
153
TIPOS DE TREINAMENTO
O treinamento pode ser formal ou informal. O informal ocorre de forma não estru-
turada, a qualquer momento, por exemplo, quando um colaborador mais experiente
explica a um novo como realizar suas tarefas. O treinamento formal é planejado e
realizado seguindo metodologias específicas para o alcance dos objetivos.
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser realizado aos diferentes
níveis de colaboradores, podendo ser:
■ Gerencial ou de gestão: direcionado a executivos e gerentes.
■ Técnico: direcionado a profissionais de nível técnico.

■ Médio: direcionado a atender deficiências de escolaridade.
■ Amplo: direcionado a todos os níveis, por exemplo, na área de rela-
ções interpessoais (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud
ARAUJO; GARCIA, 2010).
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
As razões para realizar processos de treinamento podem ser inúmeras. Destacamos

algumas delas, dentre as várias que nos informam Araújo e Garcia (2010):
■ Adequar a pessoa à cultura da organização. São realizadas atividades de
treinamento tanto na admissão de novos colaboradores quanto para pes-
soas que ainda se encontram “fora de sintonia” com a cultura da empresa.
■ Mudar atitudes. A alteração de atitudes antiquadas para adaptação ao con-
texto atual, procurando tornar as pessoas inovadoras, modernas.
■ Adaptar pessoas para lidar com a modernização da empresa, capacitan-
do-as para o uso de novas tecnologias e processos.
■ Preparar pessoas para serem remanejadas.
■ Fazer circular informações sobre normas, políticas e regulamentos para
que sejam de conhecimento geral.

154 UNIDADE IV
Chiavenato (2014) elenca alguns indicadores que sinalizam a necessidade

de treinamento:
■ Na admissão de pessoal;
■ Na redução de funcionários;
■ Na atualização de equipamentos e tecnologias;
■ No lançamento de novos produtos ou serviços;
■ Quando há desperdício;
■ Na elevação do número de acidentes de trabalho;
■ Quando há queixas no atendimento ao cliente.
Essa lista não esgota todas as possibilidades, mas traz indicadores que dire-
cionam as atividades de treinamento, buscando as respectivas mudanças de
comportamento.
A figura seguinte detalha como se caracterizam os conteúdos do treinamento
e as mudanças comportamentais que se espera que ocorram nos treinandos.
Aumentar o conhecimento das pessoas

Transmissão
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços,
de informações
políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Melhorar as habilidades e as destrezas

Desenvolvimento
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar
da habilidade
equipamentos, máquinas e ferramentas
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
Treinamento
de atitudes conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos
Elevar o nível de abstração

Desenvolvimento
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas
de conceitos
a pensar em termos globais e amplos
Criar competências individuais

Construção de
Criar e desenvolver competências individuais alinhadas
competências
com os objetivos da organização
Figura 2 - Tipos de mudança de comportamento decorrentes do treinamento

CAPACITANDO PESSOAS
155
ETAPAS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Esperamos ter deixado claro até aqui, prezado(a) aluno(a), a diferença que há
entre treinamento e desenvolvimento. Apesar das diferenças apresentadas, diver-
sos autores concordam que as etapas que devem ser seguidas para a realização
dessas atividades são semelhantes. Utilizaremos, para nos auxiliar nessa exposi-
ção, especialmente o que nos colocam Marcondes (2008), Araújo e Garcia (2010)
e Chiavenato (2014).
Primeira etapa: Levantamento de Necessidades
As necessidades de treinamento nem sempre estão claras e é preciso realizar

pesquisas internas para se definirem as reais necessidades de aprendizagem.
Os relatórios de avaliação de desempenho dos colaboradores, processo que já
comentamos na Unidade III, também são uma fonte importante de levantamento
de necessidades por demonstrarem as deficiências apresentadas pelos avalia-
dos. Essas deficiências ou carências profissionais das pessoas vão determinar as
necessidades de treinamento.
Podemos dizer que uma necessidade de treinamento “é uma área de infor-
mação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para
melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia ou produtividade no trabalho”
(CHIAVENATO, 2014).
Nessa etapa, além das habilidades a desenvolver, deve-se ainda conhecer o
planejamento estratégico da empresa, as metas dos setores em que atuam as pes-
soas a serem treinadas e o perfil dessas pessoas.
As pesquisas para levantamento de necessidades de treinamento podem
utilizar diferentes técnicas, como: entrevistas com os colaboradores de maneira
geral; com as chefias e gerentes imediatos; questionários; avaliação de desem-
penho dos funcionários; observação direta da atuação das pessoas; pesquisa de
clima organizacional; discussões em grupo; reuniões interdepartamentais; tes-
tes de conhecimentos; análise de índices de rotatividade e absenteísmo, entre
outros (MARCONDES, 2008).

156 UNIDADE IV
Segunda etapa: Planejamento
Nesta etapa, se elaboram os planos, os programas, se definem os objetivos e os

recursos a serem utilizados, procurando fazer um programa integrado e coerente
com as necessidades de treinamento anteriormente levantadas.
O programa de treinamento precisa definir algumas diretrizes essenciais,
como:
■ Quem deve ser treinado.
■ Como treinar: que métodos ou recursos serão utilizados.
■ Em que treinar: que assuntos ou conteúdos serão tratados.
■ Quem serão os instrutores.
■ Onde será o treinamento.
■ Quando se realizará o treinamento.
■ Para que será realizado.
Depois de elaboradas essas diretrizes, poderão ser definidos os recursos finan-

ceiros necessários e submetê-los à aprovação para posterior implementação.
Incluem-se entre os custos desde os salários da equipe de treinamento até equi-
pamentos para ensino à distância, quando for o caso. Há necessidade de se fazer
o cálculo estimado do benefício que retornará à empresa para se justificar o custo
e conseguir a aprovação das instâncias responsáveis (MARCONDES, 2008).
CAPACITANDO PESSOAS
157
Terceira etapa: Implementação
É a mais importante etapa do processo, quando são executadas as ações plane-

jadas anteriormente. A arrumação do local, o material instrucional, conforto,
organização de horário são detalhes essenciais para o sucesso do treinamento.
Ele poderá ser desenvolvido no trabalho, na classe, pelo telefone ou pelo com-
putador, dependendo das condições e objetivos propostos. Não entraremos em
detalhes agora, mas apresentaremos, mais adiante, os métodos e técnicas a serem
utilizados na execução do treinamento. Um aspecto a ressaltar é a importância
da figura de um coordenador, que deverá acompanhar todas as etapas do pro-

grama. É comum, atualmente, a contratação de empresas especializadas em T&D
para elaboração e execução do programa de treinamento.
Quarta etapa: Avaliação
Esta etapa procurará levantar se os objetivos do treinamento foram atingidos,

ou seja, serão confrontados os resultados esperados do treinamento e o apro-
veitamento dos participantes. A razão de ser do treinamento é a melhora no
desempenho do colaborador e, para saber se isso ocorreu, é preciso mensurar, o
que se mostra bastante complexo e de difícil realização, uma vez que os elementos
que ajudam ou prejudicam o desempenho das pessoas no trabalho são inúmeros
e a avaliação do treinamento poderá chegar a resultados objetivos e subjetivos.
Chiavenato (2014) apresenta o que considera as principais medidas para
avaliar o treinamento:
■ Custo: qual foi o valor investido?
■ Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
■ Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
■ Resultados: quais foram os resultados do programa?
A resposta a essas questões indicará se o programa foi bem ou malsucedido.

158 UNIDADE IV
Para Marcondes (2008), a avaliação precisa ser realizada mesmo sendo

imperfeita, pois irá revelar indícios que ajudarão no julgamento dos fatores
influenciadores dos resultados, especialmente nos seguintes pontos:
■ Percepção ou reação dos participantes: que expressam suas impressões
por meio de questionários apropriados.
■ Aprendizado: avaliará novos conhecimentos adquiridos e até que ponto
eles se refletiram em mudanças de comportamento.
■ Comportamento ou impacto no desempenho: serão avaliados por meio
de observação do desempenho no trabalho.
■ Mudança ou Impacto dos resultados na organização: fará a relação custo x
benefício, verificando se houve redução de custos operacionais, aumento
de lucratividade, redução de rotatividade, entre outros aspectos que pudes-
sem fazer parte dos objetivos do treinamento.
Apenas com a definição bem clara dos objetivos antes da execução será possível
realizar satisfatoriamente o processo de avaliação do treinamento.
CAPACITANDO PESSOAS
159
MÉTODOS, TÉCNICAS E AMBIENTES DE

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
São inúmeras as técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento. A sua

escolha dependerá das especificidades e objetivos de cada organização e podem
ser tão diversas quanto permitam a competência e criatividade das pessoas envol-
vidas na elaboração do processo.
Tentando sistematizá-las para melhor compreensão, Marcondes (2008) nos
apresenta uma classificação que consideramos interessante reproduzir, indicando
os métodos mais aplicados pelas empresas e suas respectivas técnicas. Observe
o quadro seguinte:
Métodos, Técnicas e Ambientes de Treinamento e Desenvolvimento

160 UNIDADE IV
Quadro 2 - Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento
Prático ou • Aprendizagem metódica do trabalho.

aprender • Rodízio de funções.
fazendo
• Estágios em um ou mais postos de trabalho ou chefia.
• Delegação de responsabilidades por uma ou mais
tarefas ou projeto.
• Participações em equipes de trabalho.
Conceitual ou • Exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de
aprender pela equipamento audiovisual.
teoria • Debate cruzado, plenária ou pequenos grupos.
• Instruções programadas, que orientam em cada etapa
a ser superada.
• Painel de discussões, no qual anotam-se ideias, suges-
tões e contestações sobre determinados assuntos.
• Simpósio, com apresentação sobre um ou vários
temas.
• Educação a distância, com o uso de internet e intranet.
• Teleconferência, por meio de internet ou televisão.
Simulação ou • Dramatização, com uso de técnicas teatrais, com tema
aprender específico, em que treinandos interpretam persona-
imitando a gens reais ou fictícios.
realidade • Jogos de empresa. Idealizam-se empresas que compe-
tem entre si, com um vencedor ao final.
• Estudos de caso, utilizando experiências reais ou
fictícias.
• Jogos diversos, vão desde pegadinha a desafios físi-
cos e psicológicos.
Comporta- • Aconselhamento psicológico por um especialista.
mental ou • Psicodrama, uma técnica para romper bloqueios psico-
aprender por lógicos, especialmente de relacionamento.
desenvolvi- • Grupos T, discussão e negociação interpessoal para
mento psicoló- aprendizado do trabalho em equipe.
gico
• Dinâmicas de grupo, para o aprendizado de negocia-
ção, liderança, cooperação, comunicação, entre outros
aspectos.
Fonte: Marcondes (2008).
O quadro localiza de forma bastante ampla as metodologias e técnicas utili-

zadas por um grande número de empresas em seu processo de treinamento.
CAPACITANDO PESSOAS
161
Gostaríamos, porém, de ressaltar a utilização da tecnologia da informação e novas

tecnologias que estão mudando o cenário, não apenas o treinamento e desen-
volvimento, mas o cenário educacional no Brasil e no mundo. Araújo e Garcia
(2010) apresentam exemplos de uso da tecnologia em processos de aprendizagem:
Workshops (oficina): reunião de pessoas para troca de experiências por meio
de dinâmicas para internalização de conhecimentos. Podem ser realizados em
salas, miniauditórios na empresa ou fora dela, em dias úteis ou finais de semana.
Coaching: é uma forma de buscar resultados desenvolvendo as habilidades
dos componentes de uma equipe e da equipe como um todo. Aconselhamento e
orientação são utilizados para a busca pessoal de resultados. Considera-se que este
método baseia-se no ditado popular “não dê somente o peixe, ensine a pescar”.
Mentoring: é estabelecida uma cumplicidade e parceria, baseada no com-
promisso com a verdade entre o mentor e a pessoa orientada. O objetivo é
potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal. Atende mais a obje-
tivos de desenvolvimento do que de treinamento.
Teleconferências/videoconferências: utilizadas por empresas dispersas no
território, pelo Brasil e pelo mundo. Diminui os gastos e amplia a difusão de
conhecimento. Feita antes por telefone, hoje a internet é o seu principal meio
de difusão.
Intranet/Internet: são mais usadas pelas empresas para troca de informações
e também são utilizadas para educação a distância, tanto para treinamento como
desenvolvimento. Muitas Instituições de ensino e outras instituições indepen-
dentes oferecem cursos de extensão, técnicos, de capacitação, de especialização,
entre outros.
Para muitos líderes, treinar é sinônimo de despesas, custos e perda de tem-

po. Para outros, já se constitui em investimento. Afinal, o treinamento e de-
senvolvimento em uma empresa são despesas ou investimentos?

162 UNIDADE IV
Os meios são os mais diversos e cabe a cada empresa reconhecer o seu papel
no aprendizado de seus colaboradores. Felizmente, esse reconhecimento está
se ampliando. Mais do que o treinamento tradicional, para suprir necessidades
imediatas, as empresas passaram a reconhecer, também, a importância de inves-
tir no desenvolvimento, processo cujos resultados ocorrem em longo prazo, e
ainda mais do que isso, está se fortalecendo na administração a noção de gestão
do conhecimento, da qual trataremos a seguir.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS
A necessidade de administração do conhecimento vem ganhando importância

no cenário empresarial devido à necessidade de flexibilização e adaptação às rea-
lidades do mercado, especialmente nas últimas três décadas. Essa flexibilização
e plasticidade necessária requerem conhecimento, afinal, ele é essencial para se
pensar, raciocinar, decidir e fazer.
“Conhecimento é informação estruturada e capaz de agregar valor e gerar
riqueza” (CHIAVENATO, 2014). Nessa colocação do autor, é possível explicar
a nossa afirmação inicial: se o conhecimento agrega valor e gera riqueza, então,
ele precisa ser administrado, planejado, dirigido e monitorado.
Nesse caso, gerar valor significa compartilhar e aproveitar os ativos intelectu-
ais entre colaboradores, gerentes e dirigentes, transformando esse conhecimento
em resultados concretos.
CAPACITANDO PESSOAS
163
A criação do termo Universidade Corporativa é atribuído a Jeanne Meister,

presidente da University Corporate Xchange, empresa americana de consul-
toria em educação corporativa. Para Meister, o conhecimento e as qualifica-
ções das pessoas só são adequados por um período de 12 a 18 meses, exi-
gindo que sejam renovadas constantemente para fazer frente à competição
na economia global. A autora defende uma interferência direta das empre-
sas nas instituições educacionais formais, com a imposição de conteúdos e

práticas conectados às necessidades dos mercados. Apesar de reconhecer a
diferença entre as universidades corporativas e as universidades acadêmi-
cas formais, Meister afirma ter atribuído o termo pela força e nobreza neces-
sária concedida por essa denominação para a conquista de adeptos, uma
vez que serve como demonstração de que a empresa que a implanta tem
interesse em transformar-se em um polo permanente de educação.
Uma visão crítica sobre as universidades corporativas nos é apresentada
pela Professora Célia Regina Otranto, da UFRRJ, que pode ser acessada em:
Para saber mais, acesse o link disponível em:<http://www.anped11.uerj.
br/30/GT11-2852--Int.pdf>.
Fonte: Adaptado de ([2017], on-line)1.
A Gestão do Conhecimento trata das pessoas, relações de trabalho e comunicação,

fazendo uso intensivo de recursos tecnológicos. Ela é uma filosofia administra-
tiva que combina boas práticas com cultura de aprendizagem organizacional,
buscando melhorar o desempenho nos negócios.
Considerando a complexidade das demandas do mercado a que as empresas
têm de responder, podemos verificar que as atividades de T&D não conseguem
suprir a exigência do desenvolvimento de competências necessárias aos colabo-
radores que nela trabalham.
Entre os inúmeros elementos que envolvem a gestão do conhecimento pelas
organizações, optamos por comentar um dos meios pelos quais algumas gran-
des empresas vêm tentando suprir a necessidade de desenvolver competências
específicas em profissionais que fazem parte do seu quadro de colaboradores,

164 UNIDADE IV
envolvendo-os em processos de educação continuada para que possam respon-

der e enfrentar situações novas e inesperadas: as universidades corporativas.
Essas instituições pretendem desenvolver e disseminar conhecimentos e apren-
dizagens de seu próprio interesse, ou seja, para prover as necessidades da própria
organização.
Marcondes comenta acerca do surgimento das universidades corporativas:
O surgimento da universidade corporativa foi, assim, motivado pela
necessidade de se obter a eficácia nos resultados da preparação de pes-
soas com competências distintivas, capazes de criar e manter vantagens
competitivas para as empresas baseadas no fator humano (MARCON-
DES, 2008, p. 272).
É importante esclarecer que a Universidade Corporativa não se localiza propria-

mente em um local físico, mas ela é um conceito que envolve toda a organização
e deve ser um centro gerador de resultados para a empresa. Marcondes explicita
as diferenças e semelhanças entre a Universidade Corporativa e a Universidade
Acadêmica. Em termos de semelhanças, ambas têm um compromisso com a
educação e a aprendizagem das pessoas, utilizando estratégias específicas, como
o ensino presencial ou à distância. As diferenças são muitas e podemos citar o
que consideramos primordial: a Universidade Acadêmica se baseia no ensino,
pesquisa e extensão para a produção de conhecimentos, com valor para a comu-
nidade, e a Universidade Corporativa tem como interesse imediato os negócios
da empresa.
CAPACITANDO PESSOAS
165
GESTÃO DA SAÚDE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE

VIDA NO TRABALHO
Qualquer organização que

pretenda ser bem-sucedida
preocupa-se em ser um bom
lugar ou o melhor lugar para
se trabalhar.
Manter o interesse dos
colaboradores em continuar
trabalhando na organização
e com desempenho o mais
satisfatório possível exige
que se empreguem grandes
esforços no sentido de man-
ter satisfatórias as condições
físicas e ambientais, psicológicas e sociais. Cuidar desses elementos é procurar
garantir que os aspectos ambientais não afetem negativamente o bem-estar físico
e mental das pessoas.
Pesquisas comentadas por Araújo e Garcia (2010) apontam que as preocupa-
ções com saúde e segurança no trabalho surgiram no século XVI, pela percepção
de muitas perdas humanas, especialmente após a Revolução Industrial. Nesse
período, surgiram as primeiras leis trabalhistas na Itália. Apenas no século XIX,
em diversos países, aos poucos, foram sendo estabelecidos preceitos de proteção
e segurança das pessoas no trabalho (LÁZARO FILHO, 1993 apud ARAUJO;
GARCIA, 2010).
Gostaríamos de afirmar que todas as empresas no Brasil colocam como prio-
ridade a Higiene e Segurança no Trabalho e a Qualidade de Vida no Trabalho,
mas essa não é a realidade. Apesar disso, não se pode negar que esses temas fazem
parte, atualmente, das preocupações básicas de grande parte das empresas, tanto
por questões legais e econômicas quanto por questões morais, procurando evitar
danos à saúde física e mental das pessoas, como também proporcionar satisfa-
ção e motivação de cada trabalhador no exercício de suas funções.
Gestão Da Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho

166 UNIDADE IV
No foco dessas preocupações estão os acidentes de trabalho e as doenças

profissionais que geram grandes prejuízos humanos, sociais e financeiros, razão
pela qual nas últimas décadas foram alcançados muitos progressos nas práticas
das empresas e na legislação, as quais visam à prevenção, isso não apenas por
iniciativa das empresas e do governo, mas principalmente por reinvindicações
dos trabalhadores.
No Brasil, a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho - cujo papel nas relações
de trabalho e na gestão de pessoas já foi comentado na Unidade I, e posterior-
mente a Portaria nº 3.214/78 de 1978 aprovaram as Normas Regulamentadoras
(NR), que dispõem sobre equipamentos e máquinas de proteção, insalubridade
e outros elementos visando à proteção do trabalhador.
Apresentamos, a seguir, alguns conceitos que direcionam as ações em Saúde,
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho - QVT.
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Para entender melhor a prática da saúde

e segurança no trabalho é primordial que
você conheça algumas definições e con-
ceitos. Falar em saúde e segurança implica
falar em aspectos relacionados entre si, os
quais, na prática cotidiana, fazem parte do
mesmo processo. No entanto, para facilitar
a compreensão dos conceitos, vamos apre-
sentá-los sistematizados em duas áreas:
saúde do trabalho e segurança no trabalho.
Com relação à saúde, vamos iniciar
pelo próprio termo utilizado para designar esses processos. Chiavenato (2014),
Fidelis e Banov (2007) e Carvalho et. al. (2012) empregam o termo higiene no
trabalho. Optamos por utilizar o termo saúde no trabalho, ao invés de higiene,
concordando com Araújo e Garcia (2010), que o consideram mais esclarecedor
e coerente com os desenvolvimentos alcançados na área.
CAPACITANDO PESSOAS
167
A saúde no trabalho pode ser definida como o processo que “preocupa-se

em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos exe-
cutados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir que as
pessoas se encontram em um ambiente seguro” (ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 196).
A segurança no trabalho é definida por Chiavenato (2014, p. 477) como
“conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica uti-
lizado para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras do ambiente
e instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas”.
Preste atenção inicialmente em três conceitos que definem os objetivos de um
programa de saúde no trabalho, os quais são abrangentes no sentido de fornecer

os critérios básicos para se atender às questões de saúde do trabalhador. São eles:
a. Promoção adequada das condições ambientais, tais como iluminação,
ruídos, temperatura, ventilação, conforto.
b. Controle dos fatores causadores de doenças, os riscos à saúde, tais como
riscos psicológicos, físicos, químicos ou biológicos.
c. Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais, com ações de
orientação às pessoas, baseadas na utilização adequada das condições
ambientais e controle dos fatores causadores de doença.
A segurança no trabalho tem seus objetivos definidos a partir de três critérios

básicos:
a. Identificação das principais causas de acidentes de trabalho.
b. Correção e manutenção das estruturas físicas.
c. Prevenção, redução e eliminação de acidentes.
Pelos objetivos indicados, podemos concluir que o compromisso da saúde e

segurança no trabalho é reduzir ou eliminar a ocorrência de acidentes e das
doenças ocupacionais.

168 UNIDADE IV
Saúde no Trabalho
É importante frisar que, quando se fala em saúde, não se trata apenas da ausência
de doenças, mas sim do estado físico, emocional e social de bem-estar, segundo a
Organização Mundial de Saúde – OMS. Nesse sentido, pode-se dizer que doen-
ças, acidentes ou estresse emocional podem prejudicar a saúde de uma pessoa,
o que exige da empresa, por meio de seus gestores, a responsabilidade de cuidar
do bem-estar geral dos seus colaboradores.
A Lei 24/94 criou o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
– PCMSO – que tem como exigências a realização, por parte do trabalhador, sob
a responsabilidade da empresa, de vários tipos de exames médicos:
■ Exame médico pré-admissional.
■ Exame médico periódico.
■ Exame de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias).
■ Exame de mudança de função.

■ Exame demissional.
O programa de medicina ocupacional inclui os exames anteriormente citados

e ainda a execução de programas preventivos de proteção à saúde do traba-
lhador, como: palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos
ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica
e exames, visando à qualidade de vida dos colaboradores e, consequentemente,
maior produtividade para a organização.
As organizações têm implantado cada vez mais os programas de saúde
devido a perdas financeiras e humanas evidentes: aumento de pagamentos de
indenizações, afastamentos por doenças, custos com seguros, alto absenteísmo
e rotatividade de pessoal, baixa produtividade, baixa qualidade e pressões sin-
dicais (CHIAVENATO, 2014).
CAPACITANDO PESSOAS
169
Ergonomia
A Ergonomia, também designada “Engenharia dos fatores humanos”, tem sido

de grande importância na busca pela saúde no trabalho, pois é um processo que
procura “diminuir ao máximo o esforço do empregado no manuseio de seus ins-
trumentos de trabalho – máquinas, equipamentos, ferramentas, mobiliários, etc.”
(CARVALHO et al., 2012), procurando a adaptação do instrumento ao traba-
lhador para seu conforto e manutenção de sua saúde.
Saúde mental na organização
Muito ainda precisa ser estudado sobre a saúde mental do trabalhador brasileiro.
Apesar de muito estar se falando sobre o tema, são escassos os dados oficiais. O
que se pode verificar é que o alcoolismo, o consumo de drogas, as fobias e doen-
ças psicossomáticas – úlceras, gastrites, hérnias de hiato, problemas cardíacos
etc. – são alguns dos distúrbios que podem se manifestar devido a aspectos liga-
dos ao ambiente de trabalho (CARVALHO et al. 2012).
Entre muitas causas que podem influenciar desajustes na saúde mental das
pessoas no trabalho está o estresse, que provoca ansiedade e angústia. O estresse
pode ter inúmeras origens: dificuldades de relacionamento entre os colegas e
entre níveis hierárquicos, autoritarismo, desconfiança, pressão das exigências e
cobranças, limitação da criatividade no trabalho, monotonia de tarefas, falta de
perspectiva profissional, insatisfação no trabalho, entre outras. Causas ambien-
tais e causas pessoais estão na origem do estresse e de outros distúrbios mentais.
Chiavenato (2014) considera que a organização, os gerentes de linha e espe-
cialistas de RH podem contribuir para identificar e reduzir o estresse no trabalho,
o que inclui ações como a monitoração e identificação de sintomas, a identifi-
cação de fontes de estresse, a adequação entre pessoa e cargo e planejamento de
carreiras.

170 UNIDADE IV
As dez doenças que mais afastam as pessoas do trabalho

Dores e depressão lideram
Uma pesquisa jornalística do Grupo iG realizou um levantamento inédito e
elaborou o ranking das dez doenças que mais afastaram os trabalhadores
do serviço em 2010 e chegaram ao resultado de 571.042 licenças trabalhis-
tas, uma média de 65 por hora.
Dor nas costas, joelhos machucados, hérnia inguinal, depressão, mioma ute-
rino, varizes, doença isquêmica do coração, hemorragia no início da gravi-
dez, câncer de mama e bexiga caída são líderes – nesta ordem – em fazer as
pessoas se afastarem de seus cargos, esses problemas também podem ser
reflexo das más condições do ambiente de trabalho.
Para ler a reportagem completa acesse: <http://saude.ig.com.br/minha-
saude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/
n1238166888474.html>.
Fonte: Aranda ([2017], on-line)2.
Etapas para a implantação de um programa de saúde ocupacio-

nal
Para implantar um programa adequado de saúde ocupacional, Chiavenato pro-

põe as seguintes etapas:
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, com estatísticas de
afastamentos e acompanhamento de doenças.
2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.
3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção mé-

dica.
4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz

da função de saúde ocupacional (CHIAVENATO, 2014, p. 472).
CAPACITANDO PESSOAS
171
CONSIDERAÇÕES LEGAIS SOBRE SAÚDE E SEGURANÇA NO

TRABALHO
A proteção à saúde do trabalhador e a redução dos riscos inerentes ao trabalho

são direitos constitucionais e “compete ao Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE), entre outras atribuições, a fiscalização do trabalho, a aplicação de san-
ções previstas em normas legais ou coletivas sobre esta área, bem como as ações
de segurança e saúde no trabalho” (SANTOS, 2011). Em se tratando da saúde e
segurança do trabalhador, muitas mudanças vêm ocorrendo na CLT para acom-
panhar as demandas do mercado de trabalho atual.
AS NORMAS REGULAMENTADORAS
Com a sanção da Lei nº 6.514/1977, em 8 de junho de 1978, foi publicada a

Portaria MTb nº 3.214, que foi composta de 28 Normas Regulamentadoras ini-
cialmente, conhecidas como NRs. Hoje existem 36 NRs, resultantes de revisões
permanentes que buscam adequar as exigências legais às mudanças ocorridas
no mundo do trabalho, principalmente no que se refere aos novos riscos ocupa-
cionais e às medidas de controle, e são realizadas pelo Ministério do Trabalho e
Emprego – MTE. As NRs estão em grande parte baseadas em normas semelhan-
tes existentes em países economicamente mais desenvolvidos (SANTOS, 2011).
No portal do MTE, é possível ter acesso a todas as NRs.
A CIPA – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
A norma regulamentadora nº 5, a NR-5, estabelece a obrigatoriedade da CIPA –

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - para todas as empresas com mais
de 50 funcionários. A NR-5 indica como objetivo da CIPA:

172 UNIDADE IV
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como

objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho,
de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a pre-
servação da vida e a promoção da saúde do trabalhador (BRASIL, 1999,
on-line).
A CIPA é uma comissão eleita pelo voto dos funcionários para os cargos de vice-pre-
sidente, suplente e membros, e a indicação do presidente está a cargo do empregador.
Cabe à CIPA verificar as condições do ambiente de trabalho, apontando as con-
dições inseguras que possam causar acidentes, e realizar palestras preventivas e
campanhas de conscientização sobre as condições de saúde e segurança no traba-
lho, especialmente com a realização da SIPAT – Semana Interna de Prevenção de
Acidentes - que deve ser promovida anualmente. A CIPA não tem poder de deci-
são, a ela cabe fiscalizar e informar a unidade responsável pela saúde e segurança
do trabalho, de onde devem surgir as soluções para os problemas detectados.
A SEGURANÇA NO TRABALHO E A PREVENÇÃO DE ACIDENTES
Segundo dados do Ministério da Previdência Social – MPS durante o ano de

2013, foram registrados no INSS – Instituto Nacional de Seguro Social – cerca
de 717,9 mil acidentes do trabalho, tendo aumentado 2,30% de 2012 para 2013.
Vejamos as definições de acidente de trabalho e doenças profissionais. Para
a Previdência Social, as doenças profissionais e as doenças do trabalho são con-
sideradas como acidentes de trabalho. Ainda, segundo o MPS, equiparam-se
também ao acidente do trabalho:
[...] o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa
única, haja contribuído diretamente para a ocorrência da lesão; certos
acidentes sofridos pelo segurado no local e no horário de trabalho; a
doença proveniente de contaminação acidental do empregado no exer-
cício de sua atividade; e o acidente sofrido a serviço da empresa ou no
trajeto entre a residência e o local de trabalho do segurado e vice-versa
(BRASIL, 2006).
A prevenção de acidentes, a prevenção de incêndios e a prevenção de roubos

fazem parte das atividades em segurança do trabalho. Vamos nos ater aqui a
comentar a prevenção de acidentes.
CAPACITANDO PESSOAS
173
Os dados apresentados anteriormente sobre os acidentes de trabalho indi-

cam a necessidade de minimizar as condições de insegurança nas empresas. Atos
inseguros, atribuídos a características individuais, como imperícia e agressivi-
dade, podem predispor a acidentes, mas as condições ambientais também são
cruciais. Assim, qualquer programa de prevenção deverá focalizar: a elimina-
ção das condições inseguras e a redução dos atos inseguros.
Pode-se indicar como medidas preventivas:
1. Educação. com várias ações que visem desenvolver a consciência sobre
segurança no trabalho.
2. Treinamento em habilidades. com realização de treinamentos com cola-

boradores e gerentes para incorporar medidas de segurança ao cotidiano
de trabalho.
3. Engenharia. prevenir acidentes por meio do desenho de equipamentos
ou de tarefas, eliminado fatores de fadiga, sono ou monotonia.
4. Mapeamento de riscos. localização de áreas de risco e tomada de provi-
dências para a eliminação dos mesmos, com contínuo acompanhamento.
5. Proteção. proporcionar os EPIs – Equipamentos de Proteção
Individual -, como: sapatos, botas, capacetes, luvas, óculos, máscaras.
Manutenção de equipamentos de acordo com as especificidades.
6. Reforço de informações: regulamentos e regras devem ser continuamente
reforçados, aplicados e cobrados (CHIAVENATO, 2014).
O setor de RH juntamente com os gerentes de linha e a CIPA têm o seu papel

no desenvolvimento de programas de saúde e segurança no trabalho, mas vale
ressaltar que esse trabalho não terá efetividade sem a atenção devida da alta
administração da organização.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No ambiente competitivo e globalizado, em que as organizações empreendem

constantes esforços de mudança, as pessoas são mobilizadas em todos os seus

174 UNIDADE IV
aspectos: biológicos, psicológicos e sociais. Novos desempenhos, aprendizagens

e adaptações são demandados para atender às necessidades do mercado. Porém,
onde fica a necessidade das pessoas?
Podemos dizer que a competitividade e produtividade passam obrigatoria-
mente pela qualidade de vida das pessoas, pois, para bem atender o cliente externo,
a organização precisa atender ao cliente interno, ou seja, garantir um investimento
no colaborador para investir indiretamente no cliente (CHIAVENATO, 2014).
Com a preocupação sobre o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no
desempenho de suas atividades, Louis Davis cunhou, na década de 70, o termo
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. Depois disso, muitos desenvolvimentos
conceituais e práticos foram feitos na área, os quais basicamente preocupam-se
com o bem-estar psicológico e social das pessoas no trabalho.
Sendo um conceito com-
plexo, a QVT constitui-se de
vários fatores, como: a satisfa-
ção com o trabalho executado;
as possibilidades de futuro na
organização; o reconhecimento
pelos resultados alcançados; o
salário percebido; os benefícios
auferidos; o relacionamento
humano dentro da equipe e da
organização; o ambiente psi-
cológico e físico do trabalho; a
liberdade de atuar e a respon-
sabilidade de tomar decisões; e as possibilidades de estar engajado e participar
ativamente (CHIAVENATO, 2014, p. 487). Esses fatores nos indicam que aspectos
intrínsecos e extrínsecos do cargo estão presentes, afetando atitudes e compor-
tamentos individuais relevantes para a produtividade individual e em grupo.
No trabalho, qualidade de vida representa hoje a necessidade de valo-
rização das condições de trabalho, da definição de procedimentos da
tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de
relacionamento (FRANÇA, 2008, p. 168).
CAPACITANDO PESSOAS
175
INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No Brasil, o conjunto de critérios de QVT mais utilizado é o proposto por Walton

(1975 apud FRANÇA, 2008). Estes critérios e suas dimensões são apresentados
no quadro seguinte:
Quadro 3 - Modelo de QVT de Walton
FATORES DE QVT DIMENSÕES

1. Renda (salário) adequada ao trabalho
Compensação justa e ade-
2. Equidade interna
quada
3. Equidade externa
4. Jornada de trabalho
Condições de trabalho
5. Ambiente físico seguro e saudável
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
Utilização e desenvolvimento
8. Identidade da tarefa
de capacidades
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
11. Possibilidades de carreira
Oportunidades de crescimen-
12. Crescimento profissional
to e segurança
13. Segurança do emprego
14. Igualdade de oportunidades
Integração social na organi-
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
zação
16. Senso comunitário
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
Garantias constitucionais
19. Liberdade de expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
Trabalho e espaço total de 21. Papel balanceado do trabalho na vida
vida pessoal
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos produtos/
Relevância social da vida no
serviços
trabalho
24. Responsabilidade social pelos emprega-
dos

176 UNIDADE IV
França (2008) cita resultados de trabalhos publicados nos anos de 1990 que con-
cluíram que as empresas com bom ambiente de trabalho e melhor desempenho
financeiro caracterizam-se por tipos de relacionamento no trabalho com base
nos seguintes motivadores: confiança na direção da empresa, orgulho do traba-
lho e companheirismo com os colegas.
Na busca de manter a motivação e o comprometimento dos trabalhadores
a partir da valorização de sua qualidade de vida, vêm sendo desenvolvidos por
várias empresas os Programas de Bem-Estar dos colaboradores. Esses progra-
mas incluem, em geral, três componentes:
a. Ajudar os funcionários a identificarem os riscos potenciais à saúde.
b. Educar os funcionários a respeito dos riscos à saúde, como hipertensão,
fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
c. Encorajar a mudança de estilos de vida por meio de exercícios e boa ali-
mentação, com monitoramento da saúde.
Muitos instrumentos têm sido criados para avaliar a QVT, existindo já uma consi-
derável literatura sobre o tema, a qual traz os desenvolvimentos ocorridos na área.
CAPACITANDO PESSOAS
177
Nesta unidade, apresentamos alguns tópicos que consideramos primordiais para

que você conheça conceitos, aspectos técnicos e legais de processos envolvidos
na capacitação de pessoas.
Esperamos ter conseguido não apenas trazer informações, mas também ter
sido capazes de levá-lo(a) a refletir sobre a relevância social de colocar em prá-
tica esses processos que visam ao aprimoramento, à saúde e ao bem-estar das
pessoas no trabalho.
Perceba o quanto é difícil e complexa a tarefa do administrador para tornar

realidade a capacitação adequada e a transformação do ambiente de trabalho
em um local confortável, agradável e seguro. Para quem é gestor de pessoas, essa
tarefa requisita capacidade de apresentar propostas e convencer a alta admi-
nistração da empresa sobre a relevância dessas propostas de construção de um
ambiente agradável ao trabalho, com a preparação de talentos adequados aos
objetivos organizacionais que queiram manter-se na organização, pelo bem-es-
tar que encontram nesse ambiente em termos da manutenção de sua saúde física
e psicológica e da sua segurança.
Tudo envolve gastos, investimentos, e essa construção nem sempre traz
resultados imediatos. Aqui reside uma grande questão: gastos são necessários
antecipadamente e se não forem feitos, como comprovar a relevância do treina-
mento e desenvolvimento e ações que visem à prevenção de doenças e acidentes,
fatores essenciais para um ambiente de trabalho seguro e agradável para todos?
O gestor de pessoas deverá, para vender essas dificuldades, ser um profissional
competente em termos de flexibilidade, conhecimento teórico e técnico, com
habilidades interpessoais para exercer as suas funções.
Esperamos ter contribuído, com mais esta unidade que se encerra, para a
sua formação, pois procuramos trazer conhecimentos e informações pertinen-
tes, visando capacitá-lo(a) para o enfrentamento do desafio que já se apresenta
(se você já atua na área) ou se apresentará na sua prática profissional.
178
1. Leia atentamente os excertos apresentados a seguir:

[...] tem como interesse imediato os negócios da empresa por meio de um
conjunto de práticas educacionais que visam alinhar o desenvolvimento das
pessoas aos objetivos estratégicos da empresa.
[...] mapeia o conhecimento existente na empresa, trata das pessoas, relações
de trabalho e comunicação, utilizando intensivamente recursos tecnológicos.
Considerando os conteúdos estudados, os excertos apresentados correspondem,
RESPECTIVAMENTE, aos conceitos de:
Assinale a alternativa correta.
a. Treinamento e desenvolvimento.
b. Coaching e processos organizacionais.
c. Gestão de Competências e Educação Corporativa.
d. Universidades Corporativas e Gestão do Conhecimento.
e. Andragogia e Educação estratégica.
2. Com base no que foi estudado sobre o assunto, o que difere o treinamento do
desenvolvimento? Assinale a alternativa correta.
a. O treinamento é um processo de longo prazo, enquanto o desenvolvimento
é um processo de curto prazo.
b. O treinamento visa promover a aquisição de habilidades, regras e conceitos,
o desenvolvimento se preocupa, também, com o crescimento pessoal do co-
laborador.
c. O treinamento foca a carreira e outras experiências, o desenvolvimento volta-
-se apenas às atividades do cargo ocupado.
d. O treinamento se volta ao crescimento no nível de conhecimento, habilidade
e atitude, o desenvolvimento é pontual e atende necessidade do momento.
e. Não há diferença entre treinamento e desenvolvimento.
3. [...] trata-se de um processo que procura diminuir ao máximo o esforço do em-
pregado no manuseio dos seus instrumentos de trabalho, tais como máquinas,
equipamentos, ferramentas, dentre outros, em busca da adaptação do instru-
mento de trabalho ao trabalhador, no intuito de promover conforto e manuten-
ção de sua saúde.
179
Considerando as discussões propostas sobre gestão da saúde, segurança e qualida-

de de vida no trabalho, sobre qual conceito o trecho apresentado trata? Assinale a
alternativa correta.
a. Ergonomia.
b. Saúde mental.
c. CIPA.
d. Normas Regulamentadoras.
e. Jornada de trabalho.
4. A escolha dentre estas técnicas dependerá das especificidades de cada orga-
nização, bem como dos objetivos que se pretende atingir. Dentre as técnicas
de treinamento e desenvolvimento estão o coaching e o mentoring, explique a
diferença entre elas.
5. As Normas Regulamentadoras (NRs) são resultantes das revisões permanentes
que buscam adequar as exigências legais às mudanças ocorridas no mundo do
trabalho, no que diz respeitos a riscos ocupacionais e medidas de controle. A
NR-5 diz respeito à CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Qual o
objetivo da CIPA?
180
A CRIATIVIDADE E O POTENCIAL HUMANO

A criatividade é um dos aspectos importantes que deve ser observado nas empresas.
Essa manifestação é entendida como a vontade do ser humano em procurar algo que
faça a diferença entre um padrão, ou seja, a produção de ideias que melhorem determi-
nada situação: “o novo”.
O crescimento e a evolução das empresas só serão possíveis neste contexto atual, no
momento em que elas abrirem espaço para essa manifestação, concedendo oportuni-
dade para que as pessoas participem do processo de trabalho, sugerindo melhorias e
incentivando a iniciativa no ambiente de trabalho. Empresas inteligentes são aquelas
que fomentam e exploram a liberdade de pensamento e de ação entre os seus traba-
lhadores.
A criatividade melhora o cotidiano das pessoas, trazendo um hábito saudável para o
ambiente organizacional e, sendo transferido como melhoria contínua para a empresa,
desenvolve as potencialidades das pessoas. A criatividade revitaliza e estimula a ousadia
das pessoas, fato que é percebido pela equipe, que desencadeia para os clientes. Se a
empresa não possuir pessoas que pensem, criem e agreguem valor ao seu trabalho,
mais difícil será alcançar a competitividade.
Numa época em que ser excelente é uma questão de sobrevivência dos negócios, é
muito importante lembrar que, por trás das ideias novas que vêm surgindo no mundo
empresarial, existem muito mais do que estratégias e potencialidades individuais. Aná-
lise das situações, estudo das possibilidades, escolhas de caminhos e a capacidade de
implementação são fatores essenciais para o sucesso de soluções inovadoras. Existem
empresas que possuem talentos para empreender, todavia muito trabalho pode ser me-
lhorado e poupado no tempo certo se o acesso aos instrumentos e às metodologias
adequadas ocorrer no momento oportuno.
As habilidades da área de Recursos Humanos em saber ouvir, saber captar dados e trans-
formar em informações importantes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe
e possuir Know how técnico em sua área de atuação fazem dela uma área de criação,
desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa, uma empresa com Gestão
Estratégica de Recursos Humanos que desenvolve o potencial de seus colaboradores.
Fonte: Fidelis e Banov (2007).

Capacitação e Treinamento
Passar treinamentos para seus colaboradores dará resultado? O Resultado demora a aparecer?
Treinamento e desenvolvimento humano. Acesse o link disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=wlGgkZBM_5s>.
Gestão de Pessoas em tempos de crise

A busca por melhores resultados desconhece cenários de incertezas econômicas. Produzir mais
com menos praticamente se transformou em um mantra no mundo dos negócios.
Acesse o link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=ruDptbQ5_s4>.
Stress e Trabalho: uma abordagem psicossomática

Ana Cristina Limongi França e Avelino Luiz Rodrigues
Editora: Atlas
Sinopse: esse livro proporciona ao leitor a oportunidade de
conhecer e refletir sobre o desafio de conviver no mundo do
trabalho com pessoas e situações inesperadas nos diversos
cenários das empresas. Como a pessoa independente, totalmente
isolada, é uma abstração, ela é levada a manter constante interação
com outras e a concordar com metas, objetivos e valores propostos pelas pessoas com quem convive,
ou a discordar de tais decisões. Por essa razão, o trabalho pode submeter as pessoas a um stress
contínuo e frequentemente crônico e, em consequência, a frustrações e doenças. A preservação da
saúde, vista como resultado do desenvolvimento da autoestima e da realização pessoal-profissional,
em compatibilidade com a cultura da empresa, é preocupação central no desenvolvimento deste
texto.
Material Complementar
182
REFERÊNCIAS
BITTENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Novas práticas, con-
ceito tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
BRASIL. Ministério da Previdência Social. Anuário Estatístico da Previdência So-
cial 2006. Seção IV – Acidentes de Trabalho. 2006. Disponível em: <http://www1.
previdencia.gov.br/aeps2006/15_01_03_01.asp>. Acesso em: 24 nov. 2017.
______. Portaria n° 08, de 23 de fevereiro de 1999. Altera a Norma Regulamenta-
dora n.º 05, que dispõe sobre a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA
e dá outras providências. Disponível em: <http://www.capecanaveral4045.com/nr-
05nova021999.html>. Acesso em: 24 nov. 2017.
______. Portaria n° 3.214, de 08 de junho de 1978. Aprova as Normas Regulamen-
tadoras - NR - do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho, relativas
à Segurança e Medicina do Trabalho. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/
sileg/integras/839945.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2017.
______. Portaria n°24, de 29 de dezembro de 1994. Programa de Controle Médi-
co de Saúde Ocupacional. Ministério do Trabalho. Secretaria de segurança e saúde
no trabalho. 1994. Disponível em: <http://redsang.ial.sp.gov.br/site/docs_leis/st/
st13.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2017.
CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes.
Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
GOMES, Carlos Eduardo; BORIN, Paulo César; BARRELLA, Fabíola Assumpção; SOA-
RES, Maria Thereza Rubim Carvalho. Competências Organizacionais e individuais: o
que são e como se desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria
Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon (Orgs.). Gestão do Fator Humano: uma
visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Desenvolvendo Pessoas: do treinamento e de-
senvolvimento à Universidade Corporativa. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEI-
XEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon (Orgs.). Gestão do Fator
Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
183
REFERÊNCIAS
SANTOS, Adolfo Roberto Moreira. O Ministério do Trabalho e Emprego e a Saúde e

Segurança no Trabalho In: CHAGAS, Ana Maria Resende; SALIM, Celso Amorim; SER-
VO, Luciana Mendes Santos. Saúde e Segurança no Trabalho no Brasil: Aspectos
institucionais sistemas de informação e indicadores. Brasília: Ipea, 2011.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1
Em: <http://www.anped11.uerj.br/30/GT11-2852--Int.pdf >. Acesso em: 24 nov.
2017.
2
Em: <http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+
as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html>. Acesso em: 24 nov. 2017.
GABARITO
1. D.
2. B.
3. A.
4. Coaching. é uma forma de buscar resultados desenvolvendo as habilidades dos
componentes de uma equipe e da equipe como um todo. Aconselhamento e
orientação são utilizados para a busca pessoal de resultados. Considera-se que
este método se baseia no ditado popular “não dê somente o peixe, ensine a
pescar”. Mentoring: é estabelecida uma cumplicidade e parceria, baseada no
compromisso com a verdade entre o mentor e a pessoa orientada. O objetivo
é potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal. Atende mais a
objetivos de desenvolvimento do que de treinamento.
5. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a
prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar
compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a pro-
moção da saúde do trabalhador.
V
MODELOS E FERRAMENTAS
DE GESTÃO DE PESSOAS
UNIDADE
E O PAPEL ESTRATÉGICO DO
GESTOR DE PESSOAS
■ Caracterizar os modelos de gestão participativa e diretiva na gestão
de pessoas.
■ Identificar as características de ferramentas gerenciais na gestão de
pessoas.
■ Descrever a pesquisa de clima organizacional (PCO) como uma
ferramenta para a avaliação e gestão do clima no ambiente de
trabalho.
■ Descrever as responsabilidades e competências dos gerentes de
recursos humanos.
■ Reconhecer os desafios que se impõem à formação dos profissionais
de recursos humanos.
Plano de Estudo
■ Modelos de Gestão
■ Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas
■ Gerenciamento do Clima Organizacional
■ Papel Estratégico do Gestor de Pessoas
■ Desafios e Perspectivas na Gestão de Pessoas
187
INTRODUÇÃO
Nesta última unidade do livro, partimos do pressuposto de que você já assimilou

as informações trazidas nas unidades anteriores, e não apenas tenha assimilado,
mas realizado as reflexões necessárias sobre os temas já apresentados: sobre a evo-
lução ocorrida na gestão de recursos humanos e sobre as principais atividades e
processos pelos quais a área de recursos humanos é responsável nas organizações.
Estando a par dessas informações e conhecimentos, acreditamos que é impor-
tante encerrarmos o conteúdo apresentando os modelos de gestão de pessoas,
as ferramentas empregadas, tanto na gestão de maneira geral quanto na gestão

de pessoas e, por fim, falarmos das responsabilidades e competências exigidas
ao gerente/gestor de recursos humanos.
Esperamos que você perceba que cada proposta de gestão, não apenas as
que serão aqui apresentadas, mas outras mais que você conhecerá ao longo do
seu curso, exigirá a preparação de gestores com competências diversificadas.
O desafio é grande e a profissionalização constante deverá ser uma meta para
qualquer profissional que almeje alcançar o sucesso para si e para a organiza-
ção em que atue.
Falaremos, também, sobre gerenciamento do clima organizacional, como
uma atividade essencial ao trabalho dos gestores/administradores. Será desta-
cado sobre a importância de conhecer e analisar a percepção que os indivíduos
detêm sobre o seu ambiente de trabalho e, principalmente, como essa percepção
influencia em seu processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
Você poderá verificar que, em qualquer tipo de gestão, estarão envolvidas
questões de valores, de ética, de relacionamento humano, que exigirão tomadas
de decisão e capacidades de relacionamento interpessoal bastante desenvolvi-
das nos profissionais da área de recursos humanos.
Veremos, nos tópicos a seguir, o que é necessário ao profissional de recur-
sos humanos, assim como as perspectivas que se podem antever para a área.
Iniciaremos a exposição com tópicos sobre modelos e ferramentas de gestão uti-
lizados atualmente pelas empresas. Durante a leitura, reflita sobre o papel e as
competências necessárias ao gerente de RH, verificando que, para sua boa atu-
ação no mercado de trabalho, “flexibilidade” é a palavra-chave.
Introdução
188 UNIDADE V
MODELOS DE GESTÃO
Na Unidade I, abordamos as inú-

meras modificações pelas quais
foi passando, ao longo do último
século, a denominada administra-
ção de pessoas, administração de
recursos humanos e, mais recente-
mente, a gestão de pessoas, termo
que ultimamente vem ganhando
terreno quando se trata da admi-
nistração do trabalho das pessoas
nas organizações.
Embora tenhamos abordado
essas mudanças ao longo do tempo,
nesta última unidade, pretendemos
focalizar nas ferramentas de gestão,
que vão concretizando essas mudanças nas formas de gestão e no papel atual do
gestor de pessoas. Esperamos que você possa entender a atuação do profissional
de RH como um agente de planejamento e de ação estratégica.
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
É possível afirmar que existem pelo menos dois modelos básicos de administração
que equilibram, de modo diferenciado, a autoridade, a obediência, a liderança, a
disciplina e a autonomia: o modelo diretivo (ou diretivo autoritário) e o modelo
participativo (ou consultivo-participativo). Vejamos o que caracteriza cada um
desses modelos de gestão.
MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS

189
MODELO DE GESTÃO DIRETIVA
A utilização da autoridade formal e a burocracia são as principais característi-

cas desse modelo. Nele, a estrutura administrativa centralizada dirige as pessoas,
praticamente sem dar espaço para que as decisões da direção e chefia sejam ques-
tionadas. A utilização de instrumentos coercitivos faz parte da administração.
Quanto menos autonomia das pessoas e mais autoridade do chefe, mais dire-
tivo é o modelo.
As organizações que seguem esse modelo são também denominadas de
mecanicistas, com práticas rotinizadas que procuram a precisão e a racionali-

zação dos processos, seguindo um modelo autocrático, de cima para baixo, em
que indivíduos que estão no topo da hierarquia decidem o destino de muitos.
Você deve perceber, caro(a) aluno(a), que esse tipo de gestão ainda não pode
ser considerado totalmente ultrapassado, inútil ou obsoleto. Devemos reconhe-
cer que ele ainda traz bons resultados a muitas organizações, dependendo de
seus objetivos. Não é à toa que esse “modelo do chicote” ainda não foi abando-
nado. Se a organização dispuser de chefes autocráticos e competentes, basta que
se coloquem as pessoas certas no lugar certo, ou seja, subordinados que se sin-
tam à vontade sob o poder autoritário e coercitivo, para que a organização tenha
bons resultados econômico-financeiros.
Não é à toa que as ideias da Escola de Administração Científica de Taylor, que
comentamos na Unidade I, ainda hoje são utilizadas em larga escala (FRANÇA,
2008; ROCHA-PINTO et al. 2003). O certo é que, em grande parte das empresas,
hoje é possível encontrar práticas e relações caracterizadas pelo autoritarismo.
MODELO DE GESTÃO FLEXIBILIZADA OU PARTICIPATIVA
As características do mercado globalizado do mundo de hoje, sobre o qual estamos

comentando desde a Unidade I, têm encontrado em gestões flexibilizadas um cami-
nho para as demandas constantes devido à competividade e mudanças aceleradas.
A gestão flexibilizada ou participativa é um modelo em que a liderança, a dis-
ciplina e a autonomia são primordiais, e as próprias pessoas são responsáveis por
Modelos de Gestão
190 UNIDADE V
seu desempenho. Espera-se que as pessoas internalizem a disciplina, sem neces-

sidade de imposição por regulamentos. Quanto maior a autonomia e a tomada
de decisão sobre o seu trabalho, mais participativo é o modelo.
Em uma vertente da gestão estratégica de pessoas, a gestão flexibilizada

ou participativa surge como uma proposta para a condução das equipes de
trabalho, sendo considerada, também, uma possibilidade para reter e atrair
os talentos, de maneira a viabilizar o sucesso organizacional. Pensa-se que,
sentindo-se integrantes da tomada de decisão estratégica nos níveis mais
altos da organização, as pessoas atuam diretamente e de maneira empe-
nhada na obtenção de resultados otimizados. Para saber mais, acesse o link
disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/ges-
tao-de-pessoas-uma-visao-estrategica/68929/>.
Fonte: as autoras.
Em empresas de vários portes e organizações de vários tipos (agremiações, par-

tidos políticos etc.) essas técnicas podem ser adotadas, podendo ser mais ou
menos diretivas, mais ou menos participativas (FRANÇA, 2008). Rocha-Pinto
et al. (2003, p. 24) apresentam a seguinte definição:
A gestão flexibilizada de pessoas pode ser definida como um modelo de
gestão no qual os funcionários podem influenciar as decisões, exercer
controle e compartilhar poder. Nos seus limites superiores ou na sua
plenitude, a administração participativa pode elevar os funcionários a
uma situação paritária em relação aos empresários, permitindo que ve-
nham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa.
Há alguns grandes desafios na implantação de uma gestão participativa, os quais

podemos resumir da seguinte forma:
■ Conseguir o envolvimento emocional das pessoas, para que se alcance
intensa cooperação, para atuação em grupos de trabalho e equipes.
■ Desenvolver comunicação envolvente, multidirecionada e abrangente.

191
■ Realizar a tomada de decisão em nível consensual, integrado de forma

descentralizada (MCLAGAN; CHRISTO, 2000 apud ROCHA-PINTO
et al. 2003).
Esses aspectos citados, se bem trabalhados, fortalecem a responsabilidade e a

lealdade dos colaboradores à organização.
Você pode estar pensando que esse modelo está apenas na idealização, mas
muitas empresas bem-sucedidas têm procurado implantar os seus preceitos.
O processo de desenvolvimento de equipes pressupõe uma série de mu-

danças significativas individuais e interpessoais, no que diz respeito a co-
nhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação, postura e compor-
tamento.
(Fela Moscovici).
No Brasil, um exemplo clássico da adoção desse modelo é dado pela empresa

Semco, do empresário Ricardo Semler. Após implantado esse tipo de gestão,
foram necessários dez anos para que os resultados surgissem e o lucro da empresa
aumentasse em dez vezes, segundo publicações do próprio Semler. Autores, como
o brasileiro Semler e o americano Welch, que colocaram em prática esse tipo de
gestão flexibilizada com sucesso, alertam para os obstáculos presentes no perí-
odo de transição de modelo de gestão, são eles:
■ O convencimento e a motivação do indivíduo, pois não basta ordenar
como na gestão autocrática.
■ O despreparo de executivos para lidar com a redistribuição de poder. Nem
todos estão dispostos ou preparados.
■ A cultura autoritária das instituições em que as pessoas foram criadas
dificulta a passagem, de uma hora para outra, para um modelo demo-
crático e participativo.
Modelos de Gestão
192 UNIDADE V
■ A desconfiança que as pessoas tendem a ter das intenções da alta admi-

nistração em qualquer empresa. A confiança, gerada por relações
transparentes, deve ser conquistada.
■ Por ser um caminho pouco trilhado, cada organização construirá os seus
próprios mecanismos, de acordo com suas necessidades e peculiarida-
des culturais.
Como comentado anteriormente, na maioria das empresas, pode-se perceber

características de uma gestão mais ou menos participativa. Há, hoje, várias téc-
nicas, ou ferramentas de gestão, como denominam alguns autores, que possuem
diferentes maneiras de lidar com o fator humano, as quais veremos nos tópi-
cos a seguir.
FERRAMENTAS GERENCIAIS NA GESTÃO DE PESSOAS
Para os gestores de pessoas, o conhe-

cimento de ferramentas de gestão
organizacional é, hoje, uma obrigatorie-
dade para promover aperfeiçoamentos
e mudanças. Araújo (2008) nos informa
que vigorou, por quase 50 anos, a ferra-
menta de gestão rotulada de Organização,
Sistemas e Métodos, largamente utilizada
no Brasil. Em nosso contexto, a Gestão
pela Qualidade Total trouxe uma nova
forma de gestão e, desde então, outras
abordagens interessantes têm sido utilizadas e, quando competentemente desen-
volvidas, têm obtido resultados de excelência.
Entre essas abordagens, encontram-se: Gestão pela Qualidade Total (GQT),
Governança Corporativa, Gestão Participativa, Aprendizagem Organizacional

193
(Learning Organizations), Balanced Scorecard (BSC), Benchmarking, Empowerment,

Gestão e Organização Horizontal, Organização, Sistemas e Métodos (OSM),
Reengenharia, Coaching e Terceirização (Outsourcing), para citar algumas das
que são utilizadas no contexto brasileiro.
Para que você possa ter uma ideia dessas abordagens, apresentaremos aqui
algumas delas, de forma resumida.
A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT

Essa perspectiva desenvolvida pelos japoneses após a II Guerra Mundial transfor-

mou o Japão em potência econômica, tendo sua indústria reconhecida no mundo
todo por produtos de alto padrão de qualidade. A GQT é uma forma de gestão
que, partindo sempre da observação da concorrência e do mercado, procura uti-
lizar o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho,
incentivando e aplicando o trabalho em equipe para atender e exceder os dese-
jos, exigências e expectativas dos clientes. Para tal, é primordial o envolvimento
e comprometimento da alta direção e de todos os colaboradores da organização.
Qualidade nesse tipo de gestão significa a busca pela perfeição, com estratégias
voltadas para os clientes externos e internos da organização. Podem-se indicar
quatro direções estratégicas principais da GQT:
■ Encantamento dos clientes.
■ Não ao retrabalho e ao desperdício.
■ Sensibilização das pessoas da organização, oferecendo autoridade, reco-
nhecimentos e prêmios.
■ Continuidade, sendo um compromisso para sempre (ARAUJO; GARCIA,
2010).
Como você pode perceber, a GQT está fundamentada nas pessoas, com o esforço
dos gestores sendo direcionado sempre para a motivação e a internalização dos
propósitos da excelência e da qualidade total por parte dos funcionários da
organização.
Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas

194 UNIDADE V
EMPOWERMENT
A ferramenta Empowerment (que usualmente é traduzido para o português como

empoderamento ou energização) não foi criada especificamente para a gestão
de pessoas, porém, é muito grande a sua afinidade. Temos visto, ao longo deste
livro, que as pessoas se constituem na força motriz de uma organização, e a ges-
tão moderna recomenda que todos os esforços sejam dispensados para que se
busquem e desenvolvam talentos para fazer frente às exigências do mercado.
Assim, a gestão baseada no empowerment das pessoas assenta-se no princípio de
que a motivação é capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais. Para isso,
é necessário conceder-lhes poder, autoridade e responsabilidade, minimizando
hierarquias e diminuindo a distância entre as unidades organizacionais. O maior
valor é dado para quem está na base da pirâmide organizacional, ou seja, quem
está em contato com o cliente. Dorsey (2000, apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p.
248) indica três pilares sobre os quais se assenta a perspectiva do Empowerment:
1. Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e lutar por isso.
2. Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melho-
ria, que todos podem ajudar na construção desse futuro.
3. Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsável por tudo que diga res-
peito às metas traçadas.
Com a ferramenta do empowerment ganham todos, a empresa, as pessoas e o

corpo funcional como um todo, porque há crescimento profissional na medida
em que as pessoas se sentem aptas a aceitar novos desafios, expondo ideias, suges-
tões e opiniões livremente.
REENGENHARIA
A reengenharia é utilizada para reprojetar sistematicamente toda uma organiza-

ção. Essa ferramenta/estratégia de gestão é bastante criticada, pois sua imagem,
no Brasil, foi construída como um tipo de gestão direcionada ao corte de pes-
soal. E isso não está tão longe da verdade. Essa ferramenta propõe mudanças

195
radicais na organização do trabalho, rompendo com estruturas tradicionais, ou

seja, eliminando costumes obsoletos. Sua implementação não se dá de forma gra-
dual, mas imediata, razão pela qual seus principais autores indicam como suas
características principais: o repensar fundamental, a mudança radical, a melho-
ria drástica e o aperfeiçoamento de processos.
Algumas das grandes mudanças propostas pela reengenharia em termos
das pessoas são:
■ A diminuição dos níveis hierárquicos, para desburocratizar processos e
decisões.
■ A criação de equipes multifuncionais.

■ A aplicação sistemática de inovações tecnológicas – informatização dos
processos.
A reengenharia encontra grandes dificuldades para sua implementação: a resis-

tência à mudança por parte dos colaboradores, já que são exigidas mudanças
radicais nos processos de trabalho, e a resistência causada pelo receio do cola-
borador em perder o seu posto de trabalho, pela necessária reestruturação no
quadro de funcionários, com consequente redução nesse número.
COACHING
O coaching é uma forma utilizada pelas lideranças para obter

os resultados esperados, desenvolvendo as habilidades do
colaborador e das equipes. Por meio dessa ferramenta se
procura provar às pessoas que elas são capazes de ir além
de seus horizontes e alcançar a excelência. É muito utilizada
no meio esportivo, mas muitas empresas já a utilizam não
apenas para a evolução organizacional, mas também para a
evolução individual. É um modo de gestão em que ambos os
lados se beneficiarão de sua aplicação: pessoas e organização.
Araújo (2008, p. 365) explicita algumas vantagens da
utilização do coaching. São elas:

196 UNIDADE V
■ Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal.

■ Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências.
■ Promove o desenvolvimento integrado – pessoal e profissional – das pes-
soas e da organização.
■ Promove o fortalecimento da confiança, via parceria.
■ Auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.
Vale ressaltar nesta breve apresentação do coaching o imperativo de ser estabe-
lecida uma relação humana forte entre o coach/treinador e seu(s) orientando(s).
MENTORING
A ferramenta de mentoring muito se assemelha ao coaching, com algumas dife-

renças importantes. Neste caso, pode-se dizer que o mentor acaba por criar uma
cumplicidade como indivíduo, colaborando para o seu desenvolvimento, poten-
cializando o seu lado humano e profissional. Diz-se, ainda, que neste processo é
estabelecida uma parceria de sucesso, diante de um contexto apoiador ao desen-
volvimento das capacidades do outro (ARAUJO, 2008).
A diferença primordial entre o coaching e o mentoring é que no primeiro a
relação é de natureza totalmente profissional, com uma relação de autoridade
visível; e no segundo, a relação é sempre amiga, apesar de haver uma grande
preocupação com a tarefa, a preocupação central é com a pessoa. O ponto forte
do coaching é “construir uma cultura onde todas as pessoas possam ser coaches
umas das outras” (BRETZ apud ARAÚJO, 2008, p. 364), o que condiz com a Era
do Conhecimento que estamos vivendo.
TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING)
É um termo comum e você já deve ter ouvido falar dessa ferramenta. Ela pro-
move um enxugamento da estrutura, com redução dos funcionários contratados

197
diretamente, ou seja, promove uma redução expressiva de atividades menos rele-

vantes para o negócio principal da organização. Como define Queiroz (1992 apud
ARAUJO, 2008, p. 139): a terceirização “é uma tecnologia que viabiliza a criação
de um processo articulado de transferência a terceiros, das atividades chamadas
acessórias e de apoio à finalidade maior da empresa”.
Algumas vantagens que podem ser destacadas no uso da terceirização:
■ Razões de ordem financeira: redução dos custos passíveis de enxugamento
e economia dos recursos da empresa.
■ Razões de ordem tecnológica: quando a empresa entrega um serviço espe-

cializado a uma terceirizada, significa que ela espera que esta disponibilize
as inovações tecnológicas da área de sua especialidade. A contratante não
gastará recursos próprios para ter acesso a essas inovações.
■ Razões competitivas: a empresa reverte mais tempo ao seu objetivo prin-
cipal, ao negócio da empresa – o core bussines – tornando-se mais ágil.
■ Excelência operacional: a empresa exige que a contratada responsabili-
ze-se pela qualidade dos serviços prestados nas atividades de apoio ao
seu negócio.
■ Competência no negócio: a maior dedicação a seu próprio negócio, somada
à qualidade dos serviços prestados pelas prestadoras de serviço, possibili-
tará à gestão organizacional focar-se no objetivo de produzir e vender bens
ou prestar serviços aos seus clientes com maior competência (CADERNOS
IDC, 1999 apud ARAUJO, 2008).
Como podemos verificar, as vantagens são grandes, especialmente a última –

competência no negócio – para um número expressivo de organizações.
GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Esta ferramenta se caracteriza por se reduzirem os níveis hierárquicos existen-

tes, ficando todos os empregados mais próximos dos clientes. Apresenta, ainda, a
vantagem de diminuir a burocracia para a tomada de decisões, elevando o nível
de comprometimento e responsabilização das pessoas na organização.

198 UNIDADE V
A gestão organizacional surge para fazer frente a problemas que a estrutura

organizacional tradicional apresenta com muitos níveis hierárquicos. De acordo
com Araújo (2008):
■ A base não consegue fazer chegar até os mais altos cargos diretivos infor-
mações, muitas vezes, cruciais para a saúde organizacional.
■ Quem está no topo da hierarquia não consegue fazer suas ordens e ins-
truções chegarem de forma clara e compreensível para quem está na base.
■ A informação pode ficar restrita a determinados níveis de poder, o que
deixa as pessoas dos níveis hierárquicos mais baixos com pouco envolvi-
mento na dinâmica organizacional.
Araújo (2008) considera que a organização horizontal pode ter um percurso de

muito sucesso no contexto brasileiro devido à nossa cultura, que faz o compor-
tamento do brasileiro, de forma geral, ser muito flexível com relação ao próximo
e menos preocupado em seguir regulamentos preestabelecidos. Isso faz da ges-
tão horizontal um modelo já adotado por várias empresas brasileiras.
A gestão organizacional horizontal envolve e exige dos profissionais uma
atuação participante, o talento, a intuição e a competência. A exigência pela
profissionalização constante é muito maior que na tradicional gestão baseada
na hierarquia.
Para a implantação da gestão, a ação de todos os gestores é indispensável,
porém, a do gestor de recursos humanos é crucial por este estar diretamente rela-
cionado à gestão das mudanças junto às pessoas. Algumas linhas de ação que os
gestores deverão observar são colocadas por Araújo (2008):
■ Promover mudanças no desenho das tarefas da organização como um
todo, e não apenas setorialmente.
■ Designar proprietários (owners): cada colaborador pode ser o proprietá-
rio de um processo importante para o alcance das metas da empresa, não
apenas o chefe, mas qualquer pessoa que se mostre competente para tal.
■ Trabalhar com equipes/times: promover o talento para a ação em equi-
pes eficazes e não para desempenhos individuais.

199
■ Reduzir a hierarquia: reduzindo a verticalização, com um mínimo de

níveis hierárquicos.
■ Promover o empowerment: dando poder, instrumentos e capacitação para
que as decisões sejam tomadas com responsabilidade por cada membro
pelo sucesso organizacional.
■ Usar a tecnologia da informação (TI): para uso interno e externo, para
que todos ofereçam suas contribuições aos consumidores dos produtos
ou serviços da empresa.
■ Dar ênfase a competências múltiplas: não apenas a uma especialidade
de cada profissional, mas promover o desenvolvimento de competências

de cada um para o desempenho de múltiplas atividades na organização.
■ Pensar, ousar, enfrentar desafios: habilidades essenciais, especialmente
aos gestores.
■ Treinar pessoal em funções específicas: é necessário atentar para que nem
todos os setores de uma empresa possuem processos complexos. Tarefas
simples e específicas de um setor precisarão de profissionais que as desem-
penhem, promovendo o trabalho em parceria.
■ Medir resultados: dos consumidores, do corpo funcional e dos resulta-
dos financeiros.
■ Aperfeiçoar e promover a construção de uma cultura organizacional: com
a construção e aperfeiçoamento de valores que foquem a cooperação e
a colaboração, o empowerment, a responsabilidade e o bom relaciona-
mento entre as pessoas.
Analisando essa ferramenta de gestão, você já imaginou o esforço que será neces-
sário ao gestor de pessoas para desenvolver não apenas a gestão horizontal, mas
também outras aqui apresentadas? Aparentemente, algumas são apenas sonhos
muito distantes, porém, como já comentado, muitas empresas brasileiras já ado-
tam esses tipos de gestão, com mais ou menos sucesso.

200 UNIDADE V
GERENCIAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Gerenciar o clima organizacional já é visto como uma atividade essencial dos

gestores/administradores. Essa ação se mostra tão necessária nos últimos tem-
pos justamente pela necessidade de conhecer a percepção das pessoas acerca do
seu ambiente de trabalho, visto que isso influencia, e muito, no resultado do seu
trabalho e no seu crescimento pessoal e profissional. Dessa forma, vamos enten-
der do que trata o clima organizacional.
O QUE É CLIMA ORGANIZACIONAL?
O clima de uma organização está diretamente relacionado com a sua cultura.

Na maioria das vezes, esses são assuntos tratados de maneira interligada, jus-
tamente pela influência que exercem nos resultados alcançados e na percepção
que as pessoas têm da organização.
Segundo Oliveira (2010, p. 92), o clima organizacional pode ser definido
como:
[...] o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado mo-
mento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto
espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou
não e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectivas
delas.

201
Já Pilares (2009, p. 46) define o clima organizacional como:

[...] um conjunto de atributos da empresa, como um filtro através do
qual passam os dados objetivos e com o qual não se pretende medir a
realidade tal qual ela é, mas sim com que forma ela é percebida. [...] os
indivíduos percebem de maneira distinta a mesma realidade; contudo,
se os aspectos psicológicos individuais influenciam a percepção, esses
também são influenciados pelos aspectos organizacionais de grupo.
Notamos, nesses conceitos de clima organizacional, algumas características que

merecem ser comentadas. Por exemplo, quando se fala em “estado momentâ-
neo e passível de alteração”, percebemos que o clima não é permanente, ele sofre
influências contínuas e precisa ser gerenciado. Outro ponto que o autor expõe
“decorre das decisões e ações pretendidas da empresa”, isso quer dizer que o clima
de uma organização é reflexo de suas ações sobre as pessoas e sobre o ambiente.
Porém, a que corresponde o clima? Podemos dizer, caro(a) acadêmico(a),
que o clima organizacional corresponde à percepção que as pessoas têm da orga-
nização, no que diz respeito ao seu ambiente de trabalho. Em alguns casos, o
clima também pode ser avaliado a partir da percepção de clientes, fornecedores
e outros públicos com os quais a organização se relacione; dependerá da forma
de avaliação e dos objetivos almejados.
Segundo Chiavenato (2014), o clima organizacional manifesta os sentimentos
que os indivíduos têm e a maneira como eles interagem entre si, com os clientes
ou elementos externos à organização. Esses sentimentos são manifestados por
meio de comportamentos que se voltam a estados de satisfação ou insatisfação,
repercutindo na produtividade e na percepção a respeito da empresa.
Complementando essa ideia, Luz (2012) afirma que o clima organizacional
reflete a atmosfera psicológica que envolve a organização e os seus funcionários,
ou seja, a situação psicológica do ambiente interno no qual convivem os membros
da organização, relacionando-se, ainda, com o seu grau de motivação e satisfação.
Na perspectiva de Johann (2013), que reforça o que foi tratado pelos autores
anteriores, o clima organizacional é formado pelo somatório de influências no que
diz respeito ao dia a dia das pessoas e às suas percepções sobre salário, sorrisos
do chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico, comunicação, con-
dições de trabalho, reconhecimento e tantos outros que podem ser explorados.
Gerenciamento do Clima Organizacional

202 UNIDADE V
O contrato psicológico é uma espécie de acordo informal, implícito e sub-

jetivo que se refere à expectativa recíproca do indivíduo e da organização
no qual prevalece o sentimento de reciprocidade. Como a quebra desse
contrato pode influenciar no clima organizacional?
(Idalberto Chiavenato).
Quando se trata das formas de classificação do clima organizacional, Luz (2012)
ressalta que esse pode ser considerado bom, prejudicado ou ruim. É bom quando
prevalecem atitudes positivas e satisfação no ambiente de trabalho; prejudicado
não só quando há aspectos negativos, mas também positivos; ruim quando os
aspectos negativos prevalecem.
Procurando identificar alguns sinalizadores da situação do clima organiza-
cional, Luz (2012) destaca:
■ Rotatividade: pode representar uma “pista” de que algo vai mal. Quando
muito alta, pode significar que as pessoas não têm comprometimento
com a empresa ou a empresa não tem comprometimento com o colabo-
rador. Falta algo na empresa para satisfazê-las.
■ Absenteísmo: da mesma forma, o excessivo número de faltas e atrasos
pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre a rotatividade.
■ Programa de sugestões: programas de sugestões malsucedidos e mal
planejados também podem revelar a falta de comprometimento dos fun-
cionários, que reagem à empresa, não apresentando em número ou em
qualidade as sugestões que ela esperava.
■ Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento para
avaliar o desempenho de seus empregados, as informações encontradas
vão confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores
decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em relação à empresa ou,
até mesmo, de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho.
Por isso é importante que a empresa, por meio de seus gestores, ouça
seus empregados.

203
■ Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais apa-

rente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais
e entre os diferentes departamentos da empresa é que vai determinar um
clima agradável ou desagradável.
Além desses elementos, Gasparetto (2008) comenta a respeito de outras influên-

cias sobre o empregado e que podem repercutir no clima organizacional.
■ Fatores Externos: como, por exemplo, a situação econômica do país, o
aumento do desemprego, a realidade política, a ação dos sindicatos, novas
legislações, entre outros, podem modificar o estágio motivacional dos cola-
boradores, causando-lhes insegurança, entusiasmo, receios ou satisfações.

■ Fatores Internos – os mais influentes no Clima Organizacional: são con-
dições presentes dentro da organização e que vão atuar diretamente no
relacionamento da empresa com seus colaboradores.
■ Clima Momentâneo – a dinâmica do Clima Organizacional: uma deci-
são da empresa visando, por exemplo, a introdução de um programa de
redução de custos, ou de remuneração participativa, ou de demissões
voluntárias, ou de redução de quadro, pode mudar o ambiente da empresa
de um dia para o outro.
As questões da satisfação no trabalho e da motivação dos indivíduos são muito
importantes para os assuntos empresariais. Dificilmente uma organização conse-
guirá controlar eficazmente as questões da satisfação no trabalho e da motivação,
se pouco conhecer de sua gestão de pessoas, e percebê-la como uma área estra-
tégica (MARRAS, 2011).
Observamos assim, caro(a) acadêmico(a), que o gerenciamento do clima orga-
nizacional é fundamental para que as pessoas se desenvolvam adequadamente
no ambiente organizacional. Mas de que forma os gestores/administradores
podem levar as informações a respeito do clima de maneira acertada? É sobre
esse assunto que vamos tratar agora, sobre a Pesquisa de Clima Organizacional,
também conhecida como PCO.

204 UNIDADE V
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (PCO)
Primeiramente, vamos conceber a PCO como uma ferramenta de avaliação de

cunho estratégico para a organização. Para Johann (2013), a pesquisa de clima
organizacional é definida como:
Um processo destinado a identificar aspectos que interferem na sa-
tisfação/insatisfação dos empregados em relação à empresa. É o ma-
peamento da percepção das pessoas que atuam em uma mesma or-
ganização sobre a satisfação quanto ao ambiente interno – atmosfera
psicológica decorrente de aspectos emocionais e fatores materiais – que
predomina na organização (JOHANN, 2013, p. 185).
Assim sendo, notamos que a PCO tem por função principal permitir um levanta-
mento dos aspectos que envolvem a percepção dos empregados sobre a empresa.
Para tanto, é importante que as etapas de execução da pesquisa sejam bem pla-
nejadas e delineadas, de modo que os resultados obtidos realmente representem
a realidade organizacional.
Ressalta Johann (2013) que a pesquisa de clima envolve a aplicação de ques-
tionário junto aos empregados da organização. Essa aplicação pode ser realizada
por formulários eletrônicos ou impressos. A forma de aplicação escolhida deve
ser aquela que melhor se adeque à realidade e à necessidade da organização.
Sobre as dimensões que podem ser pesquisadas, essas também variam. Johann
(2013) sugere as seguintes: remuneração, oportunidade de crescimento profissio-
nal/reconhecimento, grau de autonomia/delegação/participação, relacionamento
entre equipes, local de trabalho/ambiente/segurança e saúde, relacionamento
chefia/subordinado, comunicação interna e orgulho de trabalhar na empresa.
A partir daí, serão elaboradas questões que permitam uma classificação de
respostas, por parte dos respondentes, a respeito dessas dimensões. O impor-
tante, caro(a) acadêmico(a), é que o formulário de pesquisa de clima seja um
instrumento construído de maneira alinhada aos elementos presentes no con-
texto organizacional e que demonstre necessidade de avaliação.
Os autores Oliveira (2010) e Luz (2012) têm a mesma percepção no que diz
respeito às formas de aplicação da PCO, sendo por meio de: entrevista indivi-
dual, painel de debates e/ou questionários.

205
A entrevista individual não é recomendada para grandes organizações,

frente ao dispêndio de tempo que isso causaria, mas seria uma técnica
válida para pequenas empresas. O painel de debates é um processo si-
milar à entrevista em grupo, relativamente rápido, mas que pode gerar
informações não confiáveis devido à exposição a outros membros da
empresa, enquanto que os questionários permitem a aplicação a várias
pessoas ao mesmo tempo, sendo assim o método mais utilizado inde-
pendente do tamanho da organização, principalmente por preservar o
anonimato dos respondentes (OLIVEIRA, 2010; LUZ, 2012).
Ainda vale mencionar outras formas de avaliação do clima organizacional, de

acordo com Luz (2012):
■ Contato direto chefia x subordinados.

■ Entrevista de desligamento.
■ Entrevista com funcionários.
■ Ombudsman.
■ Programa de sugestões.
■ Sistema de atendimento a queixas e reclamações.
■ Reuniões da equipe de relações trabalhistas com funcionários, linha direta
com o Presidente.
■ Café da manhã com o Presidente e superiores.
Após todas essas discussões, caro(a) acadêmico(a), os dados da pesquisa preci-

sam ser devidamente tabulados e analisados. Para isso, o responsável pode contar
com a ajuda de planilhas eletrônicas, como o Microsoft Excel, por exemplo, ou
programas específicos para essa função.
E não acaba por aqui. O responsável pela pesquisa, após analisá-la, precisa
emitir um relatório em que estejam pontuadas as sugestões de melhoria, pro-
postas de ação ou outras especificações a partir dos estudos realizados. Além
disso, é importante que a pesquisa seja divulgada junto aos participantes, afinal
de contas, eles têm expectativa de um feedback a respeito daquilo que eles res-
ponderam. Johann (2013) diz que a divulgação pode ser feita por meio de mural,
intranet, e-mail, jornal interno ou outras ferramentas de comunicação interna
que a empresa utilizar. O importante é que sempre seja considerada a realidade
da organização, antes que seja tomada a decisão de como fazer.

206 UNIDADE V
Na leitura complementar, você encontrará um modelo de formulário de

pesquisa de clima, de modo a auxiliá-lo(a) na elaboração e estruturação do seu
próprio questionário de pesquisa do clima organizacional.
PAPEL ESTRATÉGICO DO GESTOR DE PESSOAS
As transformações na área de recursos humanos trouxeram para a área os pro-

fissionais da administração e todos aqueles que tivessem assimilado as teorias e
técnicas do campo da administração, como psicólogos, assistentes sociais, advo-
gados ou bacharéis de direito (ARAUJO; GARCIA, 2010).
A passagem da administração de pessoas para a gestão de pessoas ainda é
um tema confuso para a maioria dos profissionais, o que demanda melhor defi-
nição. Em pesquisa apresentada por Araújo e Garcia (2010), respondida por 50
profissionais, 44% destes têm o cargo de gerente de recursos humanos e em 90%
dos casos surge a terminação recursos humanos no título do cargo. Ainda na
mesma pesquisa, as unidades são denominadas de Gerência de Recursos Humanos
em 36% dos casos, 16% denominam Departamento de Recursos Humanos. Na

207
maioria absoluta dos casos, o termo Recursos Humanos é utilizado. Apenas 2%

utilizam o termo Diretoria de Gestão de Pessoas.
Segundo a pesquisa apontada pelos autores, é possível constatar o uso consa-
grado do termo “Recursos Humanos” ao longo de 30 anos de sua incorporação.
Para muitos autores (ARAUJO; GARCIA, 2010: CHIAVENATO, 2014;
MARRAS, 2011), a evolução dos termos, impregnados das mudanças de perspec-
tiva acerca do fator humano, terá de ocorrer devido à necessidade de manutenção
de uma estrutura social que corresponda às expectativas do mundo atual, tanto
em termos do mercado quanto em termos das expectativas dos trabalhadores.
De qualquer forma, independentemente da terminologia utilizada nas empre-

sas, administração de recursos humanos ou gestão de pessoas, é importante
apresentarmos as responsabilidades e o perfil dos titulares das áreas de pessoas,
no sentido de clarificar o trabalho desse profissional. Utilizaremos, na maioria
das vezes, o termo gerente de recursos humanos por ser o mais usual nas empre-
sas brasileiras.
RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE

RECURSOS HUMANOS
Snell e Bohlander (2013), quando falam em responsabilidades do gerente de

recursos humanos – GRH, fazem questão de frisar a necessidade dele trabalhar
em parceria com os gerentes de linha para tratar de qualquer assunto referente
ao pessoal da empresa, mesmo com as dificuldades que possam surgir nessa rela-
ção, por vezes, devido ao desconhecimento do gerente de linha sobre o papel
do titular de recursos humanos e devido à falta de uma delimitação clara do seu
próprio papel pelo profissional de RH. Vejamos a seguir, segundo os mesmos
autores, as quatro principais responsabilidades do GRH: orientação e aconselha-
mento, serviços, formulação e implementação da política e defesa do funcionário.
a) Orientação e aconselhamento
Devido ao conhecimento sobre as questões internas (como políticas,
acordos trabalhistas e necessidades dos funcionários) e externas (como
dados econômicos do mercado de trabalho e questões legais), o GRH
Papel Estratégico do Gestor de Pessoas

208 UNIDADE V
serve, muitas vezes, como consultor interno de supervisores, gerentes,

executivos e dos próprios funcionários, auxiliando na tomada de deci-
são em diferentes questões organizacionais e individuais.
b) Serviços
O GRH está engajado nos vários processos de RH, como recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho,
planejamento estratégico, saúde e segurança no trabalho, entre outros
tratados neste texto, além de ouvir preocupações e queixas de gerentes e
funcionários. Ele utiliza suas habilidades interpessoais e conhecimento
técnico para ganhar a confiança e equilibrar os diferentes interesses pre-
sentes na organização de maneira geral.
c) Formulação e implementação da política
Elaborar e propor novas políticas ou revisões da política de pessoal para
a resolução de problemas recorrentes ou para evitar problemas futuros;
monitorar o desempenho dos setores e departamentos para assegurar a
conformidade com as políticas, procedimentos e práticas de RH e; res-
ponsabilizar-se pelo esclarecimento aos gerentes de questões referentes
às políticas adotadas.
d) Defesa do funcionário
Ouvir as preocupações e necessidades dos funcionários e comunicá-las
aos gerentes e alta administração, atuando em favor dos funcionários, é
tarefa primordial, assim como fornecer uma estrutura de suporte sempre
que mudanças drásticas interferirem nas atividades comumente desen-
volvidas.
Diante de tanta diversidade de temas a tratar, especialmente se for assumir um

papel estratégico na empresa, o titular de RH deverá adquirir inúmeras compe-
tências, que Snell e Bohlander (2013) resumem em quatro competências: domínio
do negócio, domínio do RH, domínio das mudanças e credibilidade pessoal. A
figura seguinte ilustra graficamente essas competências.

209
CONTROLE
CORPORATIVO
• Perspicácia corporativa
• Orientação aos clientes
• Relacionamentos externos
CREDIBILIDADE
PESSOAL
• Confiança
CONTROLE • Relações pessoais CONTROLE
DE RH • Valores obtidos DAS MUDANÇAS
com a experiência
• Seleção de pessoal • Coragem • Influência e habilidades
• Avaliação de desempenho interpessoais
• Remuneração • Capacidade de resolução
• Comunicação de problemas
• Estrutura da organização • Sistema de compensação
• Capacidade de inovação
e criatividade
Figura 1- Modelo de competência de recursos humanos

Fonte: Snell e Bohlander (2013).
Vemos, assim, que o preparo do GRH para lidar com inúmeras questões sociais
deve ser amplo, uma vez que pode lidar com questões levantadas pela cobrança
da responsabilidade social por parte da empresa; lidar com a diversidade; direi-
tos iguais para as mulheres e minorias sociais, pessoas com deficiências físicas ou
mentais, idosos, e todas as questões referentes à contratação, treinamento, pro-
moção e remuneração dessas pessoas; negociações com sindicatos, entre outras
tantas questões internas e externas à empresa.
Domínio do negócio
O GRH precisa conhecer profundamente o negócio da empresa, entendendo

de suas capacidades econômicas e financeiras para fazer parte da equipe que
formula as estratégias gerais, além de desenvolver habilidades para lidar com o
público externo.
Papel Estratégico do Gestor de Pessoas

210 UNIDADE V
Domínio do RH
Esse fator Chiavenato (2014) designa de competência em capital humano, que é

necessário para transformar pessoas em talentos e estes em capital humano para
as empresas. Os profissionais de RH devem ser especialistas em Comportamento
Organizacional, que envolve os comportamentos das pessoas, dos grupos e da
empresa como um todo. Esses conhecimentos, aliados a habilidades pessoais,
são essenciais à sua atuação nos diferentes processos de RH, como recrutamento
e seleção, avaliações de desempenho e vários outros.
Domínio das mudanças
O GRH deve desenvolver competências para gerenciar processos de mudança,

alinhando as atividades de RH às necessidades da organização e dos funcionários.
Habilidades interpessoais e em resolução de problemas, bem como criatividade
e capacidade para inovação são imprescindíveis.
a) Credibilidade pessoal
Estabelecer a credibilidade e confiança pessoal com clientes internos e
externos, demonstrando os valores da empresa, defendendo suas ideias
e sendo justo ao lidar com os outros são competências essenciais a serem
desenvolvidas pelo GRH.
Como você pode perceber, é difícil classificar essas competências em mais ou

menos importantes. Na verdade, todas são igualmente importantes para promo-
ver resultados positivos para as pessoas e para as organizações.
Considerando o lado das organizações, estas objetivam alcançar resultados
globais positivos, como valor econômico agregado, crescimento, maior par-
ticipação no mercado e lucratividade e, para alcançar todos esses propósitos,
deverá desenvolver competências organizacionais decorrentes do fator humano,
ou seja, das habilidades e competências que as pessoas invistam no seu traba-
lho dentro dela.

211
Diante de tantas ferramentas de gestão, será possível, futuro(a) gestor(a) ou

empresário(a), a aplicação de qualquer uma delas a qualquer tipo de em-
presa?
Segundo Chiavenato (2014), para se alcançar resultados positivos no negócio,

é necessário aperfeiçoar os processos de gestão de talentos. Verifica-se, assim, a
importância da atuação do GRH nesse processo.
DESAFIOS E PERSPECTIVAS NA GESTÃO DE

PESSOAS
A maior complexidade que se verifica nas empresas, tanto em termos tecnológi-

cos quanto no que diz respeito às relações organizacionais, vem aumentando cada
vez mais o padrão de exigências com relação às pessoas que fazem parte de seus
quadros. Qualificação, formação, capacidade de respostas para as necessidades
Desafios e Perspectivas na Gestão de Pessoas

212 UNIDADE V
do negócio da empresa são exigências inegáveis. Para Dutra (2009, p. 207), o

investimento social no desenvolvimento das pessoas será mais direcionado não
ao conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer), mas cada vez mais na
competência: capacidade das pessoas em articular conhecimentos, habilidades
e atitudes com o contexto onde se inserem.
A crise mundial que afeta vários países desde 2008 (e a crise que se avizinha
neste Brasil de 2015, 2016 e 2017!), como colocam Araújo e Garcia (2010), traz
preocupações sobre os caminhos estratégicos que deverão ser trilhados pelos
profissionais, exigindo pleno envolvimento e pleno exercício das competências
para que ele seja o mais valioso gestor estratégico de pessoas.
O nosso voto, caro(a) aluno(a), é que você se empenhe e se sobressaia como
um talento valioso nas organizações em que atue.


213
Nesta Unidade V, procuramos trazer a você os modelos e ferramentas de gestão,

no sentido de levar ao seu conhecimento as diferentes técnicas que se podem
utilizar na gestão de pessoas e na gestão empresarial de maneira geral e, tam-
bém, para que possa perceber a complexidade de competências necessárias para
implementá-las, seja qual for o modelo ou técnica escolhida.
Esperamos que tenham ficado esclarecidas as diferenças entre o modelo mais
flexível, o participativo e o modelo diretivo, lembrando que não, necessariamente,
você irá encontrá-los em estado puro nas organizações, mas que haverá grandes
diferenças no modo como cada uma irá equilibrar a autoridade, a obediência, a
liderança, a disciplina e a autonomia dos seus colaboradores.
Tratamos, também, sobre o Gerenciamento do Clima Organizacional, eviden-
ciado como a fase em que os gestores/administradores têm a oportunidade de
conhecer a percepção das pessoas (empregados) sobre a organização. Com isso,
foi destacada a principal ferramenta de mensuração do clima, que é a Pesquisa
de Clima Organizacional (PCO), instrumento que precisa ser devidamente pen-
sado, planejado e elaborado para que os resultados obtidos representem com
veracidade o todo organizacional.
Embora não tenhamos esgotado (e nem poderíamos!) a apresentação das
ferramentas de gestão utilizadas atualmente, esperamos ter apresentado pelo
menos as mais usuais no Brasil para que você possa iniciar ou dar continuidade
aos seus estudos para a atuação na área de pessoas de forma estratégica, conhe-
cendo os vários ângulos de atuação de um gerente de recursos humanos dentro
da empresa.
Apresentamos, na sequência, as responsabilidades e competências exigi-
das do gerente de recursos humanos e você pôde verificar como são complexos
os conhecimentos, habilidades e competências que se exigem atualmente desse
profissional.
Escolhemos, para encerrar a nossa abordagem, alguns comentários de autores
que corroboram o que defendemos ao longo do texto: a necessidade de desenvol-
vimento de talentos, de profissionalização constante de todos os profissionais, e a
sua principalmente, que quer se tornar um gestor de pessoas ou um empresário.
214 UNIDADE V
Acreditamos que com a abordagem feita, juntamente com todo o conjunto

de informações e conhecimentos que apresentamos, você possa ter clareza e obje-
tividade ao refletir sobre o desafio que o(a) aguarda, tanto agora durante a sua
formação (na verdade uma formação que nunca acaba, como vimos ao longo
do texto!) quanto na sua prática profissional.
Continue na sua trajetória, aproveitando a leitura complementar e o mate-
rial que indicamos para a sua formação.


215
1. Dentre as ferramentas gerenciais estudadas está a Gestão e Organização Hori-

zontal, apresente as suas características.
2. Os autores Snell e Bohlander (2013) destacam quatro responsabilidades princi-
pais do Gerente de Recursos Humanos (GRH). Descreva a responsabilidade de
orientação e aconselhamento.
3. De acordo com Costa (2016), os gestores de pessoas precisam deter de conhe-
cimento sobre ferramentas de gestão organizacional, para que assim possam
promover aperfeiçoamentos e mudanças. Dentre estas ferramentas de gestão
está o empowerment. Do que trata esta ferramenta de gestão organizacional?
Assinale a alternativa correta.
a. Foca o encantamento dos clientes e o fortalecimento da autoridade.
b. Concede poder, autoridade e responsabilidade as pessoas, minimizando, as-
sim, hierarquias.
c. Visa a criação de equipes multifuncionais.
d. Aplica sistematicamente inovações tecnológicas e informatiza processos.
e. Foca a redução dos custos passíveis de enxugamento e economia dos recur-
sos da empresa.
4. Costa (2016) afirma que estas transformações levam a existência de pelo menos
dois modelos básicos de gestão de pessoas: (1) a gestão diretiva e (2) a gestão
flexibilizada. Considerando estes dois modelos, analise as afirmações a seguir
e assinale a alternativa correta.
I. A gestão diretiva traz como principais características a autoridade formal e a
burocracia.
II. A liderança, a disciplina e a autonomia são primordiais no modelo de gestão
flexibilizada.
III. Na gestão flexibilizada, os colaboradores podem influenciar as decisões, exer-
cer controle e compartilhar poder.
IV. O modelo de gestão diretiva também é conhecido como “modelo do chicote”
e ainda traz bons resultados a muitas organizações.
a. Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b. Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c. Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d. Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
e. Todas as afirmativas estão corretas.
216
5. Considerando o que foi estudado sobre as responsabilidades e competências do

gerente de recursos humanos, analise as afirmações e assinale a alternativa
correta.
I. Conhecimento sobre políticas, acordos trabalhistas e necessidades dos em-
pregados.
II. Se proponente de novas políticas e revisões da política de pessoal, tendo
como foco resolução de problemas recorrentes e também evitando proble-
mas futuros.
III. Dar suporte aos empregados no que diz respeito a mudanças drásticas nas
atividades comumente desenvolvidas por eles.
IV. Conhecimento aprofundado do negócio e entendimento sobre as suas capa-
cidades econômicas e financeiras.
a. Somente as afirmações I e II estão corretas.
b. Somente as afirmações II e IV estão corretas.
c. Somente as afirmações II, III e IV estão corretas.
d. Somente as afirmações I, II e III estão corretas.
e. Todas as afirmações estão corretas.
217
UM MODELO DE FORMULÁRIO PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

SETOR/ DEPARTAMENTO/ EMPRESA
Solicito sua colaboração no preenchimento deste questionário de pesquisa. O objetivo
da pesquisa é identificar como está o Clima Organizacional. Grato por sua participação.
Idade: ( ) até 30 anos ( ) 31 aos 35 anos ( ) 36 aos 40 anos ( ) 41 aos 45 anos ( ) 46 aos 50
anos ( ) acima de 50 anos
Cargo Atual: ( ) Gerência ( ) Supervisão/Chefia ( ) Operacional
Ramo de Atividade da Empresa: ______________________________________
Tempo de Serviço na Empresa: _________ (Anos e Meses)
Tempo em que trabalha neste ramo de atividade: __________ (Anos e Meses)
Horas trabalhadas por dia: ( ) de 6 a 8 horas ( ) > 8 a 10 horas
Escolaridade: ( ) Segundo Grau ( ) Superior incompleto ( ) Superior em
______________________ ( ) Especialista em ___________________
Faixa Salarial: ( ) Até 1.400,00 ( ) 1.401,00 a 2.100,00 ( ) 2.101,00 a 2.800,00 ( ) 2.801,00 a
3.500,00 ( ) Acima de 3.500,00
Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
2- Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião.
3-Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
4-A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições de seus
funcionários?
5-As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
6-Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que
afetam o trabalho deles?
7-Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da
empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Tenho opinião.
218
8-Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?

9-Você recebe do seu superior as informações necessárias para a realização do seu
trabalho?
10-Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Tenho opinião.
11-Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?
12- Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
13-Os benefícios oferecidos pela empresa atendem a suas necessidades?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
14-Você se considera respeitado pelo supervisor imediato?
15-Até que ponto a empresa cumpre oficialmente as promessas feitas aos funcio-
nários?
16-Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?
( ) Sim ( ) Não ( ) Maios ou menos.
17-Seu chefe está disponível quando você precisa dele?
18-Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Colo-
que número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante.
( ) Salário ( ) Benefícios Oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia
( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opção de outro emprego
( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestígio da empresa
( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional
219
19- Como você se imagina a daqui dois anos?

( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na empresa, em um cargo melhor.
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando em outra empresa, em um cargo melhor.
( ) Trabalhando por conta própria.
( ) Sem opinião.
20-Como considera o trabalho que você faz na empresa? Assinale a principal alter-
nativa.
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Mais ou menos
( ) Desinteressante.
21-Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho.
( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurança no emprego
( ) Salário ( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos
( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de Treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Impossibilidade de crescimento ( ) Falta de valorização dos funcionários
Profissional
( ) Outros
_________________________________________________________________
33-Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se tra-
balhar?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Fonte: adaptado de Luz (2012).

Virando a própria mesa

Ricardo Semler
Editora: Rocco
Sinopse: a obra promove a discussão sobre o relacionamento e as
diferenças entre multinacionais e empresas brasileiras. Aponta os
vícios que levam companhias importantes à bancarrota e aconselha
pequenas atitudes geradoras de grandes resultados: tirar folga durante
metade de um dia qualquer, por exemplo; abolir o cartão de ponto; investir em leitura; encarar os
funcionários como seres humanos. Princípios e virtudes de uma gestão participativa que, combinados
com o conhecimento de antigas teorias, são capazes de trazer para o campo da administração um
futuro mais justo e lucrativo.
A missão do Gerente de Recursos Humanos

Quando o corpo de uma imigrante romena morta em um atentado
terrorista passa uma semana no necrotério sem ser identificado ou
reclamado, a culpa recai sobre a maior panificadora de Jerusalém, e
cabe ao seu Gerente de Recursos Humanos a responsabilidade de
guiar um comboio para levar o corpo dessa mulher até a Romênia.
Lá, conhecendo o filho desta mulher, um jornalista que pretende
arruiná-lo e um motorista, o gerente vai descobrindo a sua própria
humanidade e, assim, dando mais valor ao material humano.
Recém Chegada
Lucy Hill (Renée Zellweger) é uma poderosa e ambiciosa executiva,
apaixonada pelo estilo de vida que leva em Miami - roupas, sapatos,
carros e belos homens. Quando surge a chance de reestruturar uma
fábrica, no meio do nada, no gélido estado de Minnesota, Lucy vê a
chance de uma promoção e aceita em um estalar de dedos.
Mas o que seria apenas mais um trabalho, se transforma em uma
tremenda roubada. Com seu modo de vida arrogante, a recém-
chegada executiva enfrentará situações hilárias ao ser recebida com
frieza pela população da pequena cidade e, em especial, pelo bonitão e sindicalista Ted (Harry
Connick, Jr.).
Comentário: como falamos, nesta unidade, de ferramenta de gestão de pessoas, o filme
possibilita a análise sobre como a mudança é percebida no ambiente de uma empresa, quando
não planejada adequadamente. São passíveis de análise na trama: o impacto da cultura
organizacional, a questão de treinamento de funcionários, o clima de trabalho, a capacidade de
comunicação da nova gerente, os relacionamentos e laços estabelecidos, dentre outros assuntos
que envolvem o contexto de Gestão de Pessoas nas organizações.
221
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de ges-

tão organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. V. 2.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspecti-
vas. São Paulo: Atlas, 2009.
GASPARETO, Luiz Eduardo. Pesquisa de Clima Organizacional. 2. ed. São Paulo:
Scortecci, 2008.
JOHANN, Sílvio Luiz. Comportamento organizacional: teoria e prática. São Paulo:
Saraiva, 2013.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 6. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2012.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao es-
tratégico. São Paulo: Saraiva, 2011.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
OLIVEIRA, Marco Antonio. Comportamento Organizacional para a Gestão de
Pessoas: como agem as empresas e seus gestores. São Paulo: Saraiva, 2010.
PILARES, Valmir. Recursos Humanos: (des)considerações gerais. São Paulo: Nobel
2009.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina; PEREIRA, Cláudio de Souza; COUTINHO, Maria Teresa
Correia; JOHAN, Silvio Luiz. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
SNELL, Scott; BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos. 14. ed.
São Paulo: Cengage Learning, 2013.
GABARITO
1. Esta ferramenta se caracteriza por se reduzirem os níveis hierárquicos existen-

tes, ficando todos os empregados mais próximos dos clientes. Apresenta, ainda,
a vantagem de diminuir a burocracia para a tomada de decisões, elevando o
nível de comprometimento e responsabilização das pessoas na organização.
2. Orientação e aconselhamento: devido ao conhecimento sobre as questões in-
ternas (como políticas, acordos trabalhistas e necessidades dos funcionários) e
externas (como dados econômicos do mercado de trabalho e questões legais),
o GRH serve, muitas vezes, como consultor interno de supervisores, gerentes,
executivos e dos próprios funcionários, auxiliando na tomada de decisão em
diferentes questões organizacionais e individuais.
3. B.
4. E.
5. E.
223
CONCLUSÃO
Chegamos ao final do nosso livro, caro(a) aluno(a), e esperamos sinceramente ter

trazido a você as informações e conhecimentos necessários sobre o trabalho em
recursos humanos/gestão de pessoas. Relembramos que os tópicos abordados tive-
ram como base os objetivos de aprendizagem a que nos propomos, apresentando
as abordagens tradicionais sobre cada um dos sistemas de RH e as abordagens mais
modernas, estas últimas contidas especialmente na perspectiva estratégica de ges-
tão de pessoas.
Apresentamos os vários processos, de forma mais ou menos aprofundada ao longo
das unidades, sem a pretensão de esgotá-los, o que seria impossível dada à sua di-
versidade e complexidade. Partimos do pressuposto de que não há conhecimentos
prontos ou receitas infalíveis e utilizáveis em qualquer situação.
Iniciamos, na primeira unidade, com a contextualização da gestão de pessoas e pla-
nejamento estratégico da área, passando por vários sistemas da administração de
recursos humanos ao longo da segunda, terceira e quarta unidades. Na última uni-
dade, abordamos as ferramentas de gestão, ou dizendo de outra forma, as diferen-
tes técnicas para gerir pessoas, desde as mais tradicionais até as contemporâneas,
assim como procuramos discutir sobre o papel e as características necessárias a um
gestor de pessoas bem-sucedido.
Para concluir, relembramos que as céleres mudanças no contexto econômico mun-
dial, as transformações no mundo do trabalho e as expectativas humanas fazem
do mundo em que vivemos um cenário exigente, que busca por profissionais que
saibam construir, com flexibilidade e competência, os caminhos a serem trilhados
para melhorar o mundo em que vivemos, em termos do alcance dos objetivos orga-
nizacionais e da satisfação humana.
Esperamos que o conteúdo aqui apresentado tenha sido motivador e uma base
concreta na qual você vai poder se apoiar para direcionar futuros estudos, impres-
cindíveis para a prática profissional. Lembre-se: cabe a cada um de nós o esforço
pelo nosso aperfeiçoamento.
Desejamos que você continue trilhando um caminho de sucesso na sua formação e
seja um excelente profissional!
Bons estudos, boas reflexões!
ANOTAÇÕES

Gestãode Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestãode Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GRADUAÇÃO

Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa

Acesse o seu livro também disponível na versão digital.

ISBN 978-85-459-2420-3 Qualidade Textual

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa

Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva

GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE

Na quinta Unidade – Modelos e Tecnologias de Gestão de Pessoas e o Papel Estra-

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS

20 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

27 O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos

31 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

34 Atividades Essenciais em Recursos Humanos 

RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS

50 Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras

52 Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas

70 Avaliando o Processo de Recrutamento

82 Avaliação e Escolha do Candidato

84 Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção

FERRAMENTAS TÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

98 Analisando e Descrevendo Cargos – Conceitos, Definições e Objetivos

106 Métodos de Análise e Descrição de Cargos

112 Fases da Descrição e Análise de Cargos

115 Avaliando o Desempenho das Pessoas

119 Métodos Tradicionais e Contemporâneos na Avaliação de Desempenho

126 Feedback da Avaliação de Desempenho

130 Recompensando Pessoas

136 Considerações Finais

146 Desenvolvendo Pessoas

147 Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e

150 Treinamento e Desenvolvimento

151 Definindo e Diferenciando Treinamento e Desenvolvimento

159 Métodos, Técnicas e Ambientes de Treinamento e Desenvolvimento

165 Gestão Da Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho

177 Considerações Finais

MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS E O PAPEL

188 Modelos de Gestão 

192 Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas

200 Gerenciamento do Clima Organizacional

206 Papel Estratégico do Gestor de Pessoas

211 Desafios e Perspectivas na Gestão de Pessoas

213 Considerações Finais

A valorização do fator humano no campo do trabalho vem passando por grandes

Para que você possa entender as transformações que foram ocorrendo no

“As organizações são constituídas de pessoas.”

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS

Seguindo o pensamento de Bertalanffy (apud LACOMBE, 2005, p. 13)

Essa colocação, em última análise, significa dizer que desconsiderar a individu-

Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS

diferenciação?” (BATITUCCI, 2000, p. 32). Como unir, direcionar e delimitar

3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada

Tanto as empresas como as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para

Ao longo do processo histórico, as relações entre empregador e empregado vêm

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS

Nesta primeira Unidade, con-

operacional como prestador

A seguir, apresentaremos um pouco sobre a história da crescente importância

HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natu-

Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo

A administração científica é um modelo de administração criado pelo ame-

20 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

27 O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos

31 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

34 Atividades Essenciais em Recursos Humanos

50 Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras

52 Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas

70 Avaliando o Processo de Recrutamento

82 Avaliação e Escolha do Candidato

84 Perfil do Profissional de Recrutamento e Seleção

98 Analisando e Descrevendo Cargos – Conceitos, Definições e Objetivos

106 Métodos de Análise e Descrição de Cargos

112 Fases da Descrição e Análise de Cargos

115 Avaliando o Desempenho das Pessoas

119 Métodos Tradicionais e Contemporâneos na Avaliação de Desempenho

126 Feedback da Avaliação de Desempenho

130 Recompensando Pessoas

136 Considerações Finais

146 Desenvolvendo Pessoas

147 Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e

150 Treinamento e Desenvolvimento

151 Definindo e Diferenciando Treinamento e Desenvolvimento

159 Métodos, Técnicas e Ambientes de Treinamento e Desenvolvimento

165 Gestão Da Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho

177 Considerações Finais

188 Modelos de Gestão

192 Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas

200 Gerenciamento do Clima Organizacional

206 Papel Estratégico do Gestor de Pessoas

211 Desafios e Perspectivas na Gestão de Pessoas

213 Considerações Finais