Qual Quant (2012) 46: 207–219

DOI 10.1007 / s11135-010-9354-4

PAPEL DE PESQUISA

Relações entre o estilo de liderança do gerente de

projeto, a interação da equipe e o desempenho do
projeto no setor de servidores de Taiwan

Li-Ren Yang · Kun-Shan Wu · Fang-Kuo Wang ·

Pei-Chu Chin

Publicado online: 19 de junho de 2010

© Springer Science + Business Media B.V. 2010

Resumo O objetivo deste estudo foi investigar as relações do projeto estilo de liderança do
gerente com interação da equipe e seu impacto no desempenho do projeto. O segundo objetivo
era determinar se o efeito do estilo de liderança no desempenho do projeto pode ser mediado
pela interação da equipe. Para atender aos objetivos principais, uma pesquisa baseada em ques-
tionnaire foi usada para medir o estilo de liderança do gerente de projeto, comunicação e
colaboração da equipe e desempenho geral de projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
no setor de servidores de Taiwan. As análises sugerem que a liderança transformacional pode
estar positivamente relacionada à comunicação e colaboração da equipe. Além disso, os níveis
de comunicação e colaboração da equipe estão positivamente associados aos níveis de
desempenho dos projetos. Os resultados também indicam que a comunicação e colaboração da
equipe podem servir como mediadores entre liderança transformacional e desempenho do
projeto.

Palavras-chave Liderança transacional · Liderança

transformacional · Comunicação em equipe · Colaboração em
equipe · Desempenho do projeto

1 Introdução

Para responder rapidamente às necessidades do mercado e aumentar os lucros, as empresas

devem reduzir o desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo de colocação no mercado
para novos produtos. Desenvolvimento de produtos

L.-R. Yang (B) · K.-S. Wu · P.-C. Queixo

Departamento de Administração de Empresas, Universidade de Tamkang, 151 Ying-chuan Rd
Tamsui, Taipei 251, Taiwan
e-mail: iry@mail.tku.edu.tw

F.-K. Wang
Departamento de Gerenciamento e Seguros de Riscos, Universidade Ming-Chuan
Não. 250, seg. 5, Chong-San N. Rd, Taipei 111, Taiwan

F.-K. Wang
Instituto de Pós-Graduação em Ciências da Administração, Universidade de
Tamkang, 151 Ying-chuan Rd, Tamsui, Taipei 251, Taiwan
123
208 L.-R. Yang et al.

os projetos receberam atenção substancial do setor, pois ajudam as empresas a alcançar

importantes objetivos de negócios. Hyväri (2006) afirmou que muitas empresas usam
técnicas de gerenciamento de projetos para atingir certos objetivos predeterminados.
Como mais e mais empresas se tornam organizações baseadas em projetos, o campo de
gerenciamento de projetos está se expandindo rapidamente.
No setor de informações altamente competitivo, as melhores empresas estão constantemente
buscando práticas comprovadas que ofereçam uma vantagem competitiva. Essas empresas
geralmente evitam práticas que não fornecem algum valor agregado comprovado. Vários
estudos mostraram que o papel de um gerente de projeto é fundamental para o sucesso do
projeto. Verde (2005) apontou que um líder de projeto importante é bom em gerenciar
relacionamentos entre funções e limites organizacionais para romper a inércia e a burocracia da
organização. Sauer (1993) sugeriu que fatores não técnicos, como gerenciamento, organização
e cultura, estão associados ao sucesso do projeto. Lewis (1993) sustentou que os problemas das
pessoas são absolutamente críticos para o sucesso do projeto. No entanto, a literatura sobre os
fatores de sucesso do projeto ignorou amplamente o impacto de um gerente de projeto e seu
estilo de liderança no sucesso do projeto (Turner e Muller 2005). Embora algumas práticas
tenham sido adotadas e outras abandonadas, no entanto, nenhum estudo empírico foi realizado
sobre as associações entre o estilo de liderança do projeto e a interação da equipe. Além disso,
não houve um estudo abrangente em todo o setor sobre os impactos da interação da equipe nos
resultados do projeto. Essa falta de informações sobre os benefícios da liderança, juntamente
com a vantagem competitiva incerta da interação da equipe, resultou na relutância de um
gerente em adotar diferentes estilos de liderança.
Alguns gerentes de projeto desenvolvem comportamentos particulares de liderança na
tentativa de atingir os objetivos de um projeto. Esses gerentes de projeto também estão
examinando a interação da equipe em busca de maneiras de melhorar o sucesso do projeto. No
entanto, como os benefícios dos comportamentos de liderança podem ser bastante intangíveis,
isso diminuiu ou impediu a implementação de teorias de liderança. De acordo, o impacto dos
comportamentos de liderança no desempenho do projeto tem sido uma das principais questões
para a indústria e para os campos acadêmicos. Para entender os benefícios, é necessário
quantificar os benefícios derivados dos comportamentos de liderança. Pesquisas sobre
comportamentos de liderança e suas associações com o desempenho do projeto devem oferecer
evidências tangíveis de vantagens ao adotar um certo estilo de liderança.
Embora muitos estudos tenham promovido a liderança como um meio de melhorar o
desempenho da equipe, muito poucos estudos empíricos publicados exploraram os efeitos de
vários estilos de liderança no desempenho geral do projeto. Além disso, nenhuma das pesquisas
anteriores tenta impedir se o efeito do estilo de liderança no desempenho do projeto pode ser
mediado pela interação da equipe. Faltam evidências empíricas que apóiam os vínculos entre
estilos de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto. Assim, o desenvolvimento
desse apoio ilustrará os benefícios da liderança. Em resumo, são necessárias evidências
empíricas mais abrangentes que avaliem os benefícios associados ao estilo de liderança do
gerente de projeto e, mais especificamente, seu impacto na interação da equipe e no
desempenho do projeto.
Este estudo tenta preencher esse vazio de evidência empírica, identificando as associações
entre estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto. O objetivo desta
pesquisa é triplo. O primeiro objetivo deste estudo foi investigar as relações entre o estilo de
liderança do gerente de projeto e a interação da equipe. O segundo objetivo foi estudar os
impactos da interação da equipe no desempenho geral do projeto. O terceiro objetivo foi
determinar se a interação da equipe desempenha um papel mediador na relação entre o estilo de
liderança e o desempenho do projeto. As análises do estilo de liderança do gerente de projeto e
os relacionamentos com a interação da equipe e o desempenho do projeto são baseados em uma
pesquisa realizada em todo o setor entre março de 2007 e abril de 2007. Uma ferramenta de
coleta de dados foi desenvolvida para avaliar o estilo de liderança do gerente de projeto, níveis
de equipe
123
Estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto 209

interação e desempenho de projetos de P&D no setor de servidores de Taiwan. Os dados

analisados neste estudo são específicos do projeto, o que significa que os dados são
representativos dos níveis de interação (incluindo comunicação e colaboração) nas equipes
do projeto.

2 Revisão de literatura e hipóteses de pesquisa

Um corpo considerável de pesquisas conduzidas sobre liderança enfatiza a importância do

estilo de liderança. Seis escolas de liderança evoluíram nas últimas décadas. A escola visionária
descobriu dois tipos de liderança, liderança transacional e transformacional. Baixo e Avolio
(1990) identificou diferentes componentes dos dois tipos de liderança. Contudo, a liderança
transacional é frequentemente contrastada com a liderança transformacional. A liderança
transacional enfatiza recompensas contingentes. O líder transacional recompensa os
subordinados por cumprir os objetivos de desempenho. Como tal, o estilo de liderança
transacional apresenta visões tradicionais sobre liderança, que se concentram no acordo
contratual entre o líder e o subordinado no desempenho esperado em troca de certas
recompensas (Thite 2001). Além disso, a relação líder-seguidor é reduzida à simples troca de
uma qualidade de trabalho por um preço adequado (Wang et al. 2005). Os líderes agem quando
as tarefas não estão ocorrendo conforme o planejado. Pesquisas anteriores indicaram que o
processo de troca de custo-benefício resultaria apenas em resultados comuns.
Ao contrário dos líderes transacionais que indicam como as necessidades atuais dos
subordinados podem ser satisfeitas, os líderes transformacionais mostram carisma e criam
orgulho, respeito, confiança e uma visão. A liderança transformacional fornece inspiração e
estímulo intelectual, motiva os followers, criando grandes expectativas e modelando
comportamentos apropriados, e os desafios seguem novas idéias e abordagens (Bass 1990). Os
líderes transformacionais prestam atenção às preocupações de cada membro da equipe. Baixo
(1985) sustentou que o ambiente de hoje exige que os subordinados tenham um desempenho
além das expectativas comuns e que sejam entregues pela liderança transformacional. Líderes
com estilo transformacional são vistos como mais eficazes por subordinados e superiores (Fiol
et al. 1999; Lowe et al. 1996). Keller (1992) descobriram que a liderança transformacional pode
ser um preditor do desempenho do projeto em organizações de P&D. Keegan e Den Hartog
(2004) previu que a liderança transformacional seria mais adequado para gerentes de projeto,
mas não encontrou nenhum link significativo. Além disso, algumas pesquisas investigam a
interação do estilo de liderança do gerente de projeto com o tipo de projeto. Müller e Turner
(2007) concluiu que diferentes estilos de liderança são apropriados para diferentes tipos de
projetos. Higgs e Dulewicz (2004) encontrou uma preferência pelo estilo de liderança
transformacional em projetos de mudança complexos e uma preferência pelo estilo de liderança
transacional em projetos simples. Além disso, Quadro (1987) e Turner (1999) sugeriu que
diferentes estilos de liderança são apropriados em diferentes fases do ciclo de vida do projeto.
Em resumo, a literatura sugeriu que estilos de liderança transacional e transformacional podem
ser estilos eficazes para os gerentes de projeto.
Os estudos acima forneceram um conhecimento valioso sobre comportamentos de liderança.
Além da literatura sobre o estilo de liderança, alguns se concentraram na discussão da interação
da equipe, como comunicação e colaboração da equipe. A comunicação é um processo para
disseminar informações para outros membros da equipe (Lussier 2003). A comunicação da
equipe pode ser pensada como a extensão em que os membros trocam pensamentos e opiniões
com outras pessoas para completar a missão (Campion et al. 1993). Solomom (2001) indicou
que a comunicação está desempenhando um papel crítico nas operações da equipe. Por outro
lado, a colaboração também é crítica para o ambiente de grupo. A colaboração consiste em
trabalhar em conjunto com um ou mais outros, especialmente em um esforço intelectual
conjunto. A colaboração pode melhorar o relacionamento entre os membros da equipe
123
210 L.-R. Yang et al.

(Nelson e Cooprider 1996). Além disso, o desempenho efetivo da equipe pode derivar da
colaboração bem-sucedida entre os membros da equipe (Jassawalla e Sashittal 1999;
Kotlarsky e Oshri 2005). Em resumo, estudos anteriores indicaram que a interação da
equipe está jogando um importante papel facilitador no desempenho da equipe (Trist
1981).
Enquanto os autores acima investigaram os comportamentos de líderes e membros da
equipe, outros pesquisadores também têm sido ativos na exploração dos impactos da
liderança do gerente no desempenho de organizações e empresas. Estudos anteriores
indicaram uma correlação entre o estilo de liderança do gerente e o desempenho bem-
sucedido nos negócios. Embora as relações entre comportamentos de liderança e
desempenho nos negócios tenham recebido atenção substancial, o número de estudos que
tratam do estilo de liderança do gerente de projeto e sua contribuição para o sucesso do
projeto é bastante escasso. Morris (1988) descobriram que a liderança fraca é um fator de
falha durante as fases de formação, formação e fechamento. Kendra e Taplin (2004)
citaram que a liderança e as características pessoais dos gerentes de projeto estão
associadas a fatores de sucesso do projeto. No entanto, muitos dos estudos anteriores
perguntaram aos gerentes de projeto sua opinião, e parece que muitos gerentes de projeto
não se reconhecem ou seu estilo de liderança como contribuintes para o sucesso do projeto
(Turner e Muller 2005). Em resumo, um grande corpo de literatura tentou identificar os
fatores de sucesso do projeto. No entanto, estudos anteriores ignoraram os gerentes de
projeto ou seus estilos de liderança como fatores de sucesso do projeto.
Uma revisão da literatura sugere que a adoção do estilo de liderança como um meio de
aprimorar a interação da equipe foi apoiada. Estudos anteriores apoiaram a noção de que adotar
estilos de liderança transacional e transformacional é benéfico. Conforme indicado pela revisão
da literatura, os comportamentos do líder podem estar positivamente relacionados à
comunicação e colaboração da equipe (Zaccaro et al. 2001; Wang et al. 2005; Bass 1990). Com
base na teoria da liderança e na pesquisa anterior, a seguinte hipótese de pesquisa foi
desenvolvida:

H1 Os estilos de liderança do gerente de projeto (incluindo transacional e

transformacional estilos de liderança) estão positivamente correlacionados à interação da
equipe (incluindo colaboração e comunicação da equipe).

As relações entre a interação da equipe e o desempenho da equipe também foram

estudadas. Os resultados de estudos anteriores indicaram uma correlação entre a interação
da equipe e o desempenho da equipe. Comunicação e colaboração também foram
identificadas como fatores que influenciam o desempenho da equipe. Como tal, a
comunicação e colaboração da equipe podem resultar em uniformidade dos membros da
equipe e tornam a equipe mais eficaz. Em pesquisas anteriores, verificou-se que a
comunicação e colaboração da equipe estavam associadas a um determinante crítico do
desempenho da equipe (Kotlarsky e Oshri 2005; Thamain 2004). Este estudo estende a
pesquisa anterior, abordando os impactos da comunicação e colaboração da equipe no
desempenho geral do projeto. Com base na literatura relevante, a seguinte hipótese foi
postulada e testada :

H2 A interação da equipe (incluindo colaboração e comunicação da equipe) é

positivamente relacionada ao desempenho geral do projeto.

Houve algum trabalho realizado nas associações entre a liderança do gerente de projeto e os
comportamentos dos membros da equipe. O impacto do estilo de liderança do gerente de
projeto na interação da equipe foi reconhecido por estudos anteriores. A literatura sugeriu que
os comportamentos de um gerente são vistos como os preditores mais fortes de comunicação e
colaboração da equipe. Além disso, estudos anteriores acima indicaram que a interação da
equipe está desempenhando importantes funções facilitadoras no desempenho da equipe. As
equipes podem ser mais bem-sucedidas

123
Estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto 211

melhorando sua interação. Como tal, o desempenho efetivo da equipe pode derivar da
colaboração e comunicação da equipe (Morris 1988; Kendra e Taplin 2004). Finalmente,
muitos pesquisadores argumentaram que a interação da equipe pode desempenhar um
papel mediador na relação entre estilo de liderança e desempenho da equipe (Gladstein
1984; Kahai et al. 1997). Com base na teoria da liderança da equipe e na pesquisa
empírica sobre o estilo de liderança, particularmente na relação com comportamentos dos
membros da equipe e desempenho da equipe, são propostas as seguintes hipóteses :

H3 A interação da equipe (incluindo colaboração e comunicação da equipe) pode atuar

como um fator de mídia entre os estilos de liderança (incluindo estilos de liderança
transacional e transformacional) e o desempenho geral do projeto.

Este estudo adiciona à literatura de duas maneiras valiosas. Primeiro, ele fornece
evidências de implicações perfeitas dos estilos de liderança do gerente de projeto e da
interação da equipe. Segundo, oferece resultados importantes na identificação de papéis
mediadores da interação da equipe na relação entre o estilo de liderança e o desempenho
geral do projeto.

3 Metodologia

3.1 Ferramenta de coleta de dados

Um instrumento de pesquisa foi usado para medir o estilo de liderança do gerente de

projeto, a interação da equipe e o desempenho em projetos de P&D no setor de servidores
de Taiwan. A ferramenta de coleta de dados foi desenvolvida com base nas variáveis
usadas em estudos anteriores. A pesquisa foi composta por quatro seções: (1) o estilo de
liderança do gerente de projeto, (2) interação da equipe, (3) desempenho do projeto e (4)
informações pessoais. A primeira seção avalia aspectos do estilo de liderança do gerente
de projeto, incluindo liderança transacional e liderança transformacional. A segunda seção
da pesquisa mede o nível de interação da equipe no projeto em questão. A interação da
equipe é medida pela comunicação e colaboração da equipe. A terceira seção avalia o
desempenho geral do projeto. A quarta seção obtém informações sobre o entrevistado e o
projeto. Os participantes do estudo foram solicitados a identificar um projeto recente com
o qual estavam familiarizados para avaliação. Para o projeto em questão, a pesquisa
solicita aos participantes que avaliem o estilo de liderança do gerente de projeto, a
interação da equipe e o desempenho final desse projeto.

3.2 Seleção de amostras e coleta de dados

Esta pesquisa empregou uma metodologia de pesquisa por correio para coleta de dados. A
amostra para este estudo se concentra nos fabricantes taiwaneses de servidores de computador.
A amostra de manufaturas foi selecionada na lista de empresas com grande quantidade de
remessas entre o primeiro trimestre de 2005 e o terceiro trimestre de 2006, publicada pelo
Market Intelligence Center do Institute for Information Industry em Taiwan. O questionário da
pesquisa foi enviado a 300 funcionários de fabricantes de servidores em Taiwan em 19 de
março de 2007. Algumas das empresas foram contatadas por telefone ou e-mail para identificar
o gerente ou a pessoa que envolve projetos de P&D por nome e título. Os lembretes foram
enviados por e-mail ou telefone após o envio da pesquisa. Finalmente, após o envio inicial, uma
segunda correspondência da pesquisa foi feita a não respondentes. Uma carta de lembrete
também seguiu a segunda correspondência. Dos 300 questionários enviados, 202 foram
devolvidos. A taxa de resposta geral foi de 67,33%. Entre as pesquisas retornadas, 6 foram
descartadas desde que foram
123
212 L.-R. Yang et al.

Quadro 1 Perfil dos

entrevistados

Características Categorias Número de Porcentagem de

respondentes respondentes

Título Gerente / Gerente Adjunto 17 8).7)

Gerente assistente 1 0.5)
Diretor 24 12).2)
Engenheiro 150 76.5)
De outros 4) 2).0
Era Mais de 45 2) 1.0
41-45 5) 2).6
36-40 31) 15.8)
31-35 73 37.2)
26-30 80 40.8)
Menos de 26 5) 2).6
Educação Mestre 64 32).7)
Bacharel 109 55.6
Licenciatura 23 11).7)
Número de membros da equipe Mais de 45 32) 16.3)
31-45 16 8).2)
16-30 60 30).6
Menos de 16 88 44.9

continha muitos valores ausentes. Além disso, as respostas foram examinadas para garantir
que nenhuma informação duplicada do projeto fosse coletada. Por fim, 196 respostas da
pesquisa foram usadas na análise.
A amostra consistiu em gerentes / gerentes de serviço (n = 17), gerente assistente (n =
1), diretores (n = 24), engenheiros (n = 150) e outros (n = 4). Com relação à idade, 3,6%
dos entrevistados têm mais de 40 anos, 15,8% têm entre 36 e 40 anos, 37,2% têm entre 31
e 35 e os 43,4 restantes são menores que 31. Além disso, 32,7% dos entrevistados
indicaram ter um mestrado, enquanto outros 55,6% possuíam um diploma de bacharel. Os
11,7% restantes possuíam um diploma de associado. Em relação ao número de membros
em cada projeto participante, 16,3% são superiores a 45, 38,8% estão entre 16 e 45 e os
44,9% restantes são inferiores a 16 (consulte a Tabela 1).

3.3 Medição

O estilo de liderança do gerente de projeto avaliado inclui liderança transacional e

transformacional. Os itens usados para medir a liderança transacional foram baseados nos
questionários desenvolvidos por Bass e Avolio (1990), Thite (2001) e Wang (2001). Por outro
lado, as escalas desenvolvidas por Podsakoff et al. (1990) foram adaptados para avaliar a
liderança transfor-macional. Uma escala de resposta de seis pontos foi usada (a partir de 1 =
nunca para 6 = sempre) para medir a frequência dos comportamentos transacionais e
transformacionais.
Duas subescalas (comunicação de equipe e colaboração de equipe) foram usadas para medir
a interação da equipe. Os itens usados para avaliar a interação da equipe foram baseados nos
questionários desenvolvidos
123
Estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto 213

por Tjosvold (1988) e Campion et al. (1993). As respostas são dadas em escala de 6
pontos, de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo totalmente).
Perguntas de Keller (1994), Pinto e Slevin (1988) e Larson e Gobeli (1988) foram
adaptados para medir o desempenho geral do projeto. Três subescalas (perfume de
programação, desempenho de custo e desempenho de qualidade) foram usadas para avaliar
o desempenho geral do projeto. Cada item foi classificado em uma escala de 6 pontos,
onde 1 representou discordância forte e 6 representou concordância forte.

3.4 Lidando com confiabilidade e validade

Coeficiente de Cronbach (α) foi calculado para testar a confiabilidade e consistência

interna das respostas. A confiabilidade foi avaliada para liderança transacional em 0,929,
liderança transformacional em 0,914, comunicação da equipe em 0,926, colaboração da
equipe em 0,908 e desempenho do projeto em 0,907. Os valores de Cronbach α acima de
0,7 são considerados aceitáveis e aqueles acima de 0,8 são considerados meritórios
(Nunnally 1978; Carmines e Zeller 1979; Litwin 1995). Todos os α os valores para
construções estão acima de 0,8, indicando um alto grau de consistência interna nas
respostas.
Além disso, dois tipos principais de validade, conteúdo e validade da construção foram
testados. A validade do conteúdo da pesquisa usada neste estudo foi testada através de
uma revisão da literatura e entrevistas com profissionais. Em outras palavras, os itens da
pesquisa foram baseados em estudos anteriores e discussões com esses executivos. Os
itens de avaliação refinados foram incluídos na pesquisa final. A validade do construto foi
testada por análise fatorial. Os fatores foram extraídos usando rotação de varimax. Como
sugerido por Hair et al. (1995), considera-se que um item carrega em um determinado
fator se a carga do fator do padrão de fator rotacionado for 0,50 ou mais para esse fator.
As cargas fatoriais para os itens utilizados no estudo estão em locação 0,595. Portanto,
nenhum item foi descartado devido a baixas cargas de fatores.

4 Resultados e análises

4.1 Construções de estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto

A análise fatorial com rotação de varimax foi usada para decidir o agrupamento de estruturas de
estilo de liderança. Somente variáveis com carga de fator superior a 0,5 foram extraídas (Hair et
al. 1995). Os dez itens das construções de estilo de liderança são classificados em dois fatores.
Eles são liderança transacional e liderança transformacional. Todas as cargas de fatores variam
de 0,723 a 0,916, indicando um alto nível de consistência interna entre os itens de estilo de
liderança. Da mesma forma, a análise fatorial também foi empregada para agrupar 12 itens de
construções de interação de equipe. As duas construções categorizadas são comunicação de
equipe e colaboração de equipe. As cargas fatoriais variam de 0,595 a 0,851. Além disso,
apenas um fator foi considerado subjacente ao desempenho do projeto. A análise mostra cargas
de fatores variando de 0,765 a 0,828.

4.2 Análise de correlação

O estilo de liderança foi considerado nas duas dimensões: liderança transacional e liderança
transformacional. A interação da equipe foi medida pela comunicação e colaboração da equipe.
Cada dimensão é composta por vários itens do questionário que medem seus vários aspectos. A
primeira parte da análise de dados consiste em examinar as correlações
123
214 L.-R. Yang et al.

Quadro 2 Correlação entre estilo

Variáveis Liderança Equipe Projeto
de liderança, interação da equipe
estilo interação desempenho
e desempenho do projeto
Estilo de liderança 1.000
Interação de equipe 0.399∗∗ 1.000
Desempenho do
∗∗ Significativo no nível 0,01 projeto 0.317∗∗ 0.483∗∗ 1.000

Quadro 3 Resultados de
Variáveis independentes Equipe Equipe
regressão para estilo de
comunicação colaboração
liderança e interação da equipe
uma
Liderança transacional 0,143 0uma
a uma,∗
O número indica o 0,360
coeficiente beta para a uma,∗∗∗ ∗∗
variável específica Liderança transformacional 0,321
Rquadrado 0,179 0,130
∗∗∗ Significativo no nível 0,001
F-estatístico 21.065∗∗∗ 14.428∗∗∗

entre a medida composta do estilo de liderança, a medida composta de interação da equipe

e a medida única do desempenho do projeto. Os resultados da análise de correlação são
apresentados na Tabela 2)Os resultados da análise sugerem que todas as três medidas
(estilo de liderança do gerente de projeto, interação da equipe e desempenho do projeto)
estão altamente correlacionadas.

4.3 Impactos do estilo de liderança na interação da equipe

As análises de regressão foram aplicadas para aprender sobre até que ponto as duas dimensões
de interação da equipe (ou seja,. comunicação de equipe e colaboração de equipe) foram
influenciadas pelas duas práticas de estilo de liderança (ou seja,. liderança transacional e
transformacional). Mesa 3) apresenta os resultados da regressão para as variáveis que podem
afetar a comunicação da equipe e a colaboração da equipe. Com base na estatística F, cada uma
das duas análises de regressão é estatisticamente significativa no nível 0,001. Uma das duas
variáveis de estilo de liderança, liderança transformacional, exibe significância estatística para a
comunicação da equipe. A variável significativa tem um coeficiente positivo. Como tal, os
resultados sugerem que aumentos nos níveis de liderança transformacional podem melhorar a
comunicação da equipe. Além disso, a liderança transformacional também exibe significância
estatística para a colaboração da equipe. Mais especificamente, os resultados indicam que a
liderança transformacional deve ter influências positivas na colaboração da equipe. Os dados
não mostram resultados estatisticamente significativos para a liderança transacional.

4.4 Impactos da interação da equipe no desempenho do projeto

Mesa 4) apresenta os resultados da regressão para as duas construções (ou seja,. comunicação
em equipe e colaboração em equipe) que podem afetar o desempenho do projeto. Os resultados
da regressão para o desempenho do projeto indicam que as duas construções exibem influência
estatisticamente significativa no desempenho do projeto. A comunicação da equipe é
estatisticamente significativa no nível 0,05, enquanto a colaboração da equipe é
estatisticamente significativa no nível 0,001. Verificou-se que a comunicação e a colaboração
da equipe estavam positivamente relacionadas ao desempenho do projeto, sugerindo que o
sucesso do projeto pode ser alcançado com uma comunicação mais forte da equipe e uma maior
colaboração da equipe.
123
Estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto 215

Quadro 4 Resultados de regressão para interação da equipe e desempenho do

projeto
Desempenho do
Variáveis independentes projeto
uma,∗
Comunicação em equipe 0,200
Colaboração em equipe 0,317uma,∗∗∗
Rquadrado 0,234

F-estatístico 29.495∗∗∗
O número indica o coeficiente beta para a variável específica ∗
uma

Significativo no nível 0,05; ∗∗∗ significativo no nível 0,001

4.5 Mediadores entre o estilo de liderança e o desempenho do projeto

O teste geral para mediação é examinar a relação entre as variáveis independentes e

dependentes, a relação entre as variáveis independentes e mediadoras e a relação entre o
mediador e as variáveis dependentes. Todas essas correlações devem ser significativas. A
relação entre preditor e critério deve ser reduzida após o controle da relação entre o mediador e
as variáveis de critério (Baron e Kenny 1986). Neste estudo, o teste formal de mediação foi
realizado posteriormente para determinar se as dimensões individuais da interação da equipe
(ou seja,. comunicação de equipe e colaboração de equipe) mediam as relações entre o estilo de
liderança e o desempenho do projeto. Os papéis mediadores das dimensões de interação indi-
vidual da equipe nas relações entre liderança transacional e desempenho do projeto e entre
liderança transformacional e desempenho do projeto foram examinados investigando mudanças
nos coeficientes beta e no quadrado R ao inserir variáveis de interação da equipe indi-vidual em
uma série de modelos de regressão. Na relação entre liderança transformacional e desempenho
do projeto, as três primeiras condições para mediação especificadas por Barão e Kenny (1986)
foram atendidos pelas dimensões de interação da equipe. Assim, cada variável de interação da
equipe (ou seja,. comunicação da equipe e colaboração da equipe) foi posteriormente testada
para determinar se cumpria a quarta condição de mediação. A análise avaliou o efeito de incluir
cada variável de interação da equipe em regressões lineares hierárquicas, onde a liderança
transformacional era a variável independente e o desempenho do projeto era a variável
dependente. No entanto, ao investigar a relação entre líder-navio transacional e desempenho do
projeto, as três primeiras condições para mediação especificadas por Barão e Kenny (1986) não
estavam satisfeitos.
Vários modelos de regressão foram desenvolvidos com liderança transformacional,
comunicação em equipe e desempenho do projeto, a fim de medir o papel mediador da
comunicação em equipe na relação entre liderança transformacional e desempenho do projeto.
Embora o desempenho do projeto seja a variável dependente, a liderança transformacional foi
inserida na primeira etapa (Modelo 1) e a comunicação da equipe foi inserida na segunda etapa
(Modelo 2). Como tal, a liderança transformacional é a única variável independente no Modelo
1. O segundo modelo introduziu mais uma variável independente (ou seja,. comunicação da
equipe) na equação. Mesa 5) apresenta resumo da análise de regressão hierárquica. O primeiro
modelo (ou seja,. liderança transformacional) explicou 12,8% da variação no desempenho do
projeto (F = 28.386 , p < 0,001). Os resultados indicam que níveis mais altos de liderança
transformacional estão associados a níveis mais altos de desempenho do projeto. Modelo 2 (ou
seja,. liderança transformacional e comunicação em equipe) explicou 22,7% da variação no
desempenho do projeto (F = 28.282 , p < 0,001). Tanto a liderança transformacional quanto a
comunicação em equipe são variáveis significativas, indicando que um nível mais alto de
liderança transformacional e um maior

123
216 L.-R. Yang et al.

Quadro 5 Análise de regressão para os modelos 1, 2 e 3

Desempenho do
Variáveis independentes projeto
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
uma,
0,218
uma,∗ ∗∗∗
uma, ∗∗∗
Liderança transformacional 0,357 0,217
uma,∗∗∗
Comunicação em equipe - 0,345 -
0,368uma,
Colaboração em equipe ∗∗∗
Rquadrado 0,128 0,227 0,257

F-estatístico 28.386∗∗∗ 28.282∗∗∗ 33.376∗∗∗

O número indica o coeficiente beta para a variável específica ∗

a

Significativo no nível 0,05; ∗∗∗ significativo no nível 0,001

a comunicação da equipe está associada a um nível mais alto de desempenho do projeto.

Em outras palavras, um índice de comunicação da equipe foi adicionado no segundo
modelo e isso explicou 9,9% adicionais da variação. Além disso, com a adição de
comunicação em equipe, coeficientes de regressão padronizados (β) para liderança
transformacional diminuiu (de 0,357 para 0,217). Em resumo, os testes subsequentes para
a quarta condição de mediação mostram que a inclusão da comunicação da equipe produz
reduções significativas nos coeficientes beta para a liderança transformacional. Embora o
índice de liderança transformacional continuasse sendo uma variável explicativa
significativa, sua contribuição foi reduzida. Isso apóia um papel mediador na comunicação
da equipe.
Por outro lado, vários modelos de regressão (Modelos 1 e 3) foram desenvolvidos com
liderança transformacional, colaboração em equipe e desempenho do projeto, a fim de avaliar o
papel mediador da colaboração em equipe na relação entre liderança transformacional e
desempenho do projeto. Embora o desempenho do projeto seja a variável dependente, o
primeiro modelo inclui uma variável independente (ou seja,., liderança transformacional) na
equação e o terceiro modelo introduziu mais uma variável independente (ou seja,. colaboração
da equipe) na equação. Como mostrado na tabela 5), O modelo 1 explicou 12,8% da variação
(F = 28.386 , p < .001) e o Modelo 3 explicou 25,7% da variação total nas pontuações de
desempenho do projeto (F = 33.376 , p < 0,001). Nesta análise, a variável de liderança
transformacional representou 12,8% da variação no desempenho do projeto, enquanto a
colaboração da equipe explicou 12,9% da variação adicional. Tanto a liderança
transformacional quanto a colaboração da equipe no Modelo 3 são variáveis significativas,
indicando que um nível mais alto de liderança transformacional e uma maior colaboração da
equipe estão associados a um nível mais alto de desempenho do projeto. Com a introdução da
comunicação em equipe, o coeficiente beta para liderança transformacional permaneceu
significativo, mas diminuiu 39% (de 0,357 para 0,218). Em outras palavras, os testes
subsequentes para a quarta condição de mediação mostram que a inclusão da colaboração da
equipe produz reduções significativas nos coeficientes beta para a liderança transformacional.
Isso sugere que a colaboração da equipe pode mediar parcialmente a relação entre liderança
transformacional e desempenho do projeto.

5 Conclusões e recomendações

Alguns gerentes de projeto desenvolvem comportamentos particulares de liderança na

tentativa de melhorar o desempenho de um projeto. No entanto, a falta de informações
sobre a vantagem com-petitiva incerta dos comportamentos de liderança resulta na
relutância de um gerente em adotar

123
Estilo de liderança, interação da equipe e desempenho do projeto 217

diferentes estilos de liderança. Como os benefícios dos comportamentos de liderança

podem ser bastante intangi-ble, isso diminuiu ou impediu a implementação de teorias de
liderança. Embora a pesquisa tenha se centrado nos benefícios derivados dos
comportamentos da liderança, relativamente menos abordou os impactos do estilo de
liderança na comunicação e colaboração da equipe. Também há pouco trabalho com
informações quantificáveis sobre como a interação da equipe afeta o desempenho geral do
projeto. Além disso, poucos artigos são conhecidos sobre se a interação da equipe medeia
a relação entre o estilo de liderança e o desempenho do projeto. Assim, é necessário um
estudo das relações entre comportamentos de liderança, interação da equipe e sucesso do
projeto.
O objetivo deste estudo foi determinar as associações entre o estilo de liderança do
gerente de projeto e a interação da equipe e os impactos da comunicação e colaboração da
equipe no desempenho do projeto. O outro objetivo era determinar se a interação da
equipe pode atuar como um mediador entre o estilo de liderança e o desempenho do
projeto. Essas análises mostram que a liderança transformacional está positivamente
associada à comunicação da equipe. Isso indica que os gerentes de projeto que adotam
liderança transformacional podem melhorar a comunicação da equipe. Essas análises
também indicam uma forte correlação entre liderança transfor-macional e colaboração em
equipe, sugerindo que altos níveis de liderança transformacional devem ter influências
positivas na colaboração em equipe. No entanto, o estudo não encontrou um vínculo
significativo entre liderança transacional e interação da equipe. Ao investigar a relação
entre a interação da equipe e o desempenho do projeto, a comunicação da equipe e a
colaboração da equipe estão positivamente relacionadas ao desempenho do projeto. As
descobertas sugerem que o sucesso do projeto pode ser alcançado com uma comunicação
mais forte da equipe, bem como uma maior colaboração da equipe.
O teste formal de mediação foi realizado posteriormente para determinar se as
dimensões individuais da interação da equipe (ou seja,. comunicação de equipe e
colaboração de equipe) mediam as relações entre o estilo de liderança e o desempenho do
projeto. Foram examinados os papéis mediadores das dimensões de interação da equipe
individual nas relações entre liderança transacional e desempenho do projeto e entre
liderança transformacional e desempenho do projeto. Os resultados do teste sugerem que a
variável de comunicação da equipe pode mediar parcialmente a relação entre liderança
transformacional e desempenho do projeto. A análise também apóia um papel mediador na
colaboração da equipe.
A pesquisa fornece evidências empíricas que apóiam a expectativa de obter benefícios
significativos com a adoção de um estilo de liderança específico. Este artigo relata os
resultados da pesquisa empírica e fornece recomendações para melhorar a comunicação da
equipe, a colaboração da equipe e o desempenho do projeto. As conclusões deste estudo
são úteis para os gerentes de projeto na decisão de adotar determinado estilo de liderança
nos projetos. Uma limitação deste estudo é seu desenho transversal. Um objetivo para
estudos futuros é impedir o modo como as associações estão mudando ao longo do tempo.
Pesquisas com um desenho longitudinal podem ser necessárias para obter insights mais
profundos sobre a natureza e os papéis mediadores dos relacionamentos. Além disso, a
amostra para este estudo se concentra em projetos de P&D no setor de servidores. Deve-se
considerar a investigação das associações em outros setores. Isso também pode levar a
maiores insights sobre as associações entre comportamentos de liderança e sucesso do
projeto. Além disso, valeria a pena analisar projetos de acordo com diferentes variáveis de
classe de dados (como tamanho do projeto e tipo de projeto) para explorar ainda mais as
associações. Os efeitos potenciais dos membros da equipe no estilo de liderança do
gerente de projeto também precisam ser considerados em pesquisas adicionais.
Finalmente, os impactos dos comportamentos de liderança em áreas específicas de
desempenho (em vez do desempenho geral do projeto) devem ser avaliados em pesquisas
futuras.
123
218 L.-R. Yang et al.

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