Jornal de Psicologia Aplicada Copyright 2007 pela American Psychological Association

2007, vol. 92, No. 4, 1020 - 1030 0021-9010 / 07 / $ 12,00 DOI: 10.1037 / 0021-
9010.92.4.1020

Abraçando a liderança transformacional: valores da equipe e o impacto do

comportamento do líder no desempenho da equipe

John Schaubroeck Simon S. K. Lam

Universidade Drexel Universidade de Hong Kong

Sandra E. Cha
Universidade McGill

Os autores investigaram a relação entre o comportamento da liderança transformacional e o desempenho

do grupo em 218 equipes de serviços financeiros que eram filiais de um banco em Hong Kong e nos
Estados Unidos. A liderança transformacional influenciou o desempenho da equipe através do efeito
mediador da potência da equipe. O efeito da liderança transformacional na potência da equipe foi
moderado pela distância de poder da equipe e pelo coletivismo da equipe, de modo que equipes com
maior distância de potência e equipes mais coletivistas exibiram efeitos positivos mais fortes da
liderança transformacional na potência da equipe. O modelo foi apoiado por dados em Hong Kong e nos
Estados Unidos, o que sugere uma convergência na forma como as equipes funcionam no Oriente e no
Ocidente e destaca a importância dos valores das equipes.

Palavras-chave: liderança transformacional, seguidores, desempenho da equipe, potência do grupo, valores da equipe
A correspondência referente a este artigo deve ser endereçada a John
Schaubroeck, Departamento de Administração, LeBow College of
Business, Drexel University, Filadélfia, PA 19104. E-mail:
Os líderes transformacionais inspiram os seguidores a jms43@drexel.edu
transcenderem o interesse próprio e as percepções de suas
próprias limitações para se tornarem mais eficazes na busca de
objetivos coletivos (Bass, Avolio, Jung e Berson, 2003). Eles
fazem isso participando de vários tipos de comportamento. Os
líderes transformacionais articulam objetivos coletivos ambiciosos
e incentivam os seguidores a aceitá-los. Eles também apóiam os
seguidores no trabalho em direção aos objetivos, como atuar como
um modelo, estimulá-los a se envolver em análises, mostrar
preocupação por eles como indivíduos e incentivar o trabalho em
equipe (Podsakoff, MacKenzie, Moorman e Fetter, 1990).
Numerosos estudos descobriram que a liderança transformacional
está positivamente associada ao desempenho subordinado nos lev-
els individuais e organizacionais da análise, e a pesquisa está se
acumulando em fatores que me divergem a relação entre liderança
e desempenho transformacionais (ver análises de Conger, 1999;
Judge & Piccolo, 2004). Vários desses estudos foram realizados
em sociedades não ocidentais (Den Hartog et al.1999; Dvir &
Shamir, 2003; Jung, Chow e Wu, 2003; Lim & Phartloy, 2004;
Shin & Zhou, 2003; Walumbwa & Lawler, 2003), o que sugere
que a liderança transformacional é eficaz em uma variedade de
configurações.
A pesquisa de liderança transformacional até o momento se
concentrou na investigação dos principais efeitos. Menos atenção
foi dada ao iden-

John Schaubroeck, Departamento de Administração, LeBow College of

Business, Universidade Drexel; Simon S. K. Lam, Escola de Negócios,
Universidade de Hong Kong, Hong Kong, China; Sandra E. Cha,
Faculdade de Administração Desautels, Universidade McGill, Montreal,
Quebec, Canadá.
Os autores contribuíram igualmente para este artigo. Esta pesquisa foi
apoiada pelo Conselho de Bolsas de Pesquisa da Região Administrativa
Especial de Hong Kong, China, Grant HKU 7412 / 06H. Agradecemos a
Bruce Avolio e Fred Walumbwa por seus comentários úteis sobre um
rascunho deste artigo.

tificar as condições sob as quais a liderança transformacional é mais
ou menos eficaz (Podsakoff, MacKenzie e Bommer, 1996). Valores,
como os identificados por Hofstede (1980), podem moderadores
potentes e constantes das reações dos seguidores à liderança
transformacional (ver Beyer, 1999; Jung & Avolio, 1998). Os valores
são definidos como “crenças prescritivas ou proscritivas
compartilhadas sobre modos ideais de comportamento e estados finais
de existência que são ativados por, mas transcendem objeto e
situação” (Rokeach, 1980, p. 262). Todos os indivíduos, grupos e
sociedades organizam valores em um hierárquico de importância
(Feather, 1996), e acredita-se que os valores tenham um forte impacto
nas cognições, emoções e comportamento (Meglino
& Ravlin, 1998; Rokeach, 1973). Neste artigo, focamos nos
valores da equipe, que definimos como o nível médio de valores
mantidos pelos membros de uma equipe de trabalho. Examinamos
as implicações dos valores da equipe para a liderança das equipes.
Começamos revisando a pesquisa e a teoria existentes relevantes
para os efeitos da liderança transformacional no desempenho da
1020
equipe. Em seguida, desenvolvemos uma hipótese sobre o papel
mediador da potência da equipe nesse relacionamento como pano de
fundo para nossas hipóteses focais sobre as influências moderadoras
de dois valores da equipe, distância de poder e coletivismo, sobre a
relação entre liderança transformacional e desempenho da equipe.
Finalmente, apresentamos e discutimos os resultados de nosso estudo
testando essas hipóteses em 218 equipes de serviços financeiros em
Hong Kong e nos Estados Unidos.
Liderança Transformacional e Desempenho da Equipe
Relativamente poucos dos estudos em uma metanálise recente
da relação entre comportamento do líder transformacional e
eficácia (Juiz e Piccolo, 2004) examinou o impacto da liderança
transformacional no desempenho da equipe, apesar da opinião de
muitos estudiosos de que "a liderança pode ter suas conseqüências
mais importantes para as equipes e, portanto, também é
importante um foco no nível da equipe" (Lim & Ployhart, 2004, p.
610). Estudos examinando
 LIDERANDO EQUIPES COM DIFERENTES VALORES 1021

a liderança transformacional concentrou-se amplamente em como médias do comportamento de apoio ao líder estavam relacionadas
o comportamento dos gerentes de nível baixo a médio afeta o positivamente à potência do grupo.
desempenho ou as atitudes dos trabalhadores individuais ou em Finalmente, os líderes transformacionais promovem a
como o comportamento dos principais gerentes afeta o cooperação entre os membros da equipe. Tais esforços devem
desempenho organizacional. promover a crença entre os membros da equipe de que quaisquer
Duas exceções importantes estudaram o desempenho da equipe em divergências que surgirem dentro da equipe serão resolvidas sem
ambientes militares. Em um estudo das equipes de combate militar de prejudicar o desempenho da equipe. Essa crença deveria
Cingapura, Lim e Ployhart (2004) descobriram que as classificações
dos membros da equipe sobre a liderança transformacional de seus
oficiais com-manding foram positivamente reativadas para o
desempenho da equipe. Da mesma forma, Bass et al. (2003)
descobriram que classificações de liderança transformacional de
líderes e sargentos de pelotões no exército dos EUA previam
desempenho da unidade em simulações de combate. Como nesses
estudos, focamos no nível de análise do grupo porque procuramos
explicar o desempenho das equipes de trabalho "reais", nas quais os
membros são claramente identificados, estáveis ao longo do tempo e
mutuamente dependentes na busca de objetivos de tarefas (Hack-man,
2002). Nessas equipes, o comportamento e o desempenho são
fortemente influenciados pelas normas, valores e outros fenômenos do
grupo que ocorrem dentro dos grupos (Hackman, 1992; Levine &
Moreland, 1991). O desempenho das equipes de trabalho é geralmente
visto em função do desempenho individual dos membros, mais
ganhos no processo do grupo menos perdas no processo do grupo
(Hackman, 1987; Steiner, 1972).

Potência da equipe como mediador

Argumentamos que a liderança transformacional influencia o
desempenho da equipe por meio do efeito mediador da potência
da equipe, definida como "crenças generalizadas dos membros
sobre as capacidades da equipe em tarefas e contextos" (Gully,
Incalcaterra, Joshi e Beaubien, 2002, p. 820). Desenvolvemos essa
hipótese em duas partes, primeiro discutindo razões pelas quais a
liderança transformacional pode promover a potência da equipe e
depois discutindo razões pelas quais a potência da equipe pode
contribuir para o desempenho da equipe.
Existem quatro mecanismos através dos quais a liderança
transformacional pode aumentar a potência da equipe. Primeiro,
os líderes transformacionais comunicam um alto nível de
confiança na capacidade da equipe de alcançar objetivos coletivos
ambiciosos (Podsakoff et al.1990). Essa confiança por parte dos
líderes pode ter um efeito contagioso na confiança dos próprios
membros (McNatt & Judge, 2004). Segundo, os líderes
transformacionais modelam os comportamentos desejados e
incentivam os seguidores a se envolverem na análise. Essa
orientação fornece aos membros da equipe uma melhor
compreensão de como abordar seu trabalho e, portanto, deve
fortalecer sua crença de que eles podem executar os
comportamentos e análises necessários para o desempenho bem-
sucedido da equipe.
Terceiro, líderes transformacionais mostram preocupação com
as necessidades dos seguidores. Essa preocupação deve promover
uma crença entre os membros da equipe de que o líder lhes
fornecerá qualquer apoio que eles possam precisar dele. Acreditar
que o líder lhes fornecerá recursos e outros tipos de apoio
necessários para executar seu trabalho com sucesso deve
fortalecer a confiança dos membros da equipe de que serão bem-
sucedidos. Consistente com o nosso re-filho acima, em um estudo
de 50 empresas de campo nas Forças de Defesa de Israel, Shamir,
Zakay, Breinen e Popper (1998) descobriram que as percepções
fortalecer a confiança dos membros da equipe em sua capacidade Embora Hofstede (1980) tenha originalmente concebido
de concluir seu trabalho com sucesso sem serem prejudicados por desdém pelo poder e coletivismo no nível social, muitos estudos
conflitos destrutivos na equipe. têm
Em seguida, teoria e pesquisa sugerem que a potência da equipe
pode contribuir para o desempenho superior da equipe. As equipes
que têm crenças generalizadas mais positivas sobre suas
capacidades devem estar mais dispostas a trabalhar duro e a
persistir diante de desafios e adversidades (Larson & LaFasto,
1989), acreditando que seus esforços acabarão por valer a pena na
forma de conclusão bem-sucedida da tarefa. Com a capacidade
mantida constante, acredita-se que um esforço maior se traduza
em desempenho superior (Nadler & Lawler, 1977). Apoiando a
noção de que a potência da equipe pode contribuir para o
desempenho da equipe, uma metanálise de Gully et al. (2002)
encontraram uma relação significativa entre potência do grupo e
desempenho do grupo em 29 estudos. Além disso, Campion,
Medsker e Higgs (1993) descobriram que a potência do grupo era
a mais forte entre os 19 preditores de eficácia do grupo avaliados
por fontes separadas. As linhas de raciocínio acima sugerem a
seguinte hipótese:

Hipótese 1 : A liderança transformacional influencia

positivamente o desempenho da equipe através do efeito
mediador da potência da equipe.

Consistente com a hipótese 1, Bass et al.O estudo (2003)

descobriu que a potência unitária mediava parcialmente a relação
entre liderança transformacional e desempenho de pelotão. Em
um estudo de 47 equipes de trabalho coreanas, Jung e Sosik
(2002) descobriram da mesma forma que equipes que relataram
níveis mais altos de liderança transformacional perceberam que
eram mais eficazes; esse efeito foi mediado pela potência do
grupo.

Valores da equipe como moderadores

Em geral, pouco trabalho empírico examinou como os valores
afetam os processos de liderança (Ehrhart & Klein, 2001). Nenhum
dos estudos em uma metanálise recente da relação entre
comportamento e eficácia do líder transformacional (Judge & Piccolo,
2004) examinou valores como potenciais moderadores. Embora os
autores tenham aludido à possibilidade de que a liderança
transformacional possa ser mais ou menos eficaz, dependendo dos
valores da sociedade (Scandura & Dorfman, 2004), muito pouco
trabalho empírico examinou o papel moderador dos valores mantidos
em qualquer nível de análise.
Prevemos que nas equipes de trabalho, dois valores
identificados por Hofstede (1980), distância de potência e
coletivismo, moderariam a relação entre liderança
transformacional e potência da equipe. A distância de energia é
definida como a extensão em que as pessoas consideram legítimas
as diferenças desiguais de status (Hofstede, 1980). O coletivismo
é uma construção multifacetada, dos quais dois elementos
essenciais são a extensão em que os membros de um coletivo
veem as necessidades e obrigações do grupo como
superordenadas às necessidades e desejos individuais e até que
ponto os membros desejam manter-se fortes, relações
harmoniosas com outros membros do grupo (Markus e Kitayama,
1991; Oyserman, Coon, & Kemmelmeier, 2002; Triandis, 1995).
Argumentamos que os comportamentos de liderança
transformacional são especialmente poderosos para aumentar a
autoconfiança de uma equipe quando ela tem altos níveis de
distância de poder e, separadamente, alto coletivismo.
1022 ESCABÃO, LAM E CHA
influenciado pelos julgamentos individuais transmitidos pelos
membros de alto status.
desde então examinaram essas construções em níveis mais baixos Aplicamos a teoria de Earley (1999) ao caso de líderes formais,
de análise, incluindo no nível das equipes de trabalho (Colquitt, com alto status em relação aos membros da equipe. Seu alto status
Noe, & Jackson, 2002; Driskell & Salas, 1992; Earley, 1999; Eby deve permitir que os líderes contribuam desproporcionalmente
& Dobbins, 1997; Gibson, 1999; Gibson e Saxton, 2005; Kirkman para a equipe
e Shapiro, 2001; Man & Lam, 2003; Thomas, 1999; Wagner,
1995; Wagner & Moch, 1986). Os estudiosos argumentaram que
todas as equipes de trabalho desenvolvem culturas distintas
(Levine & Moreland, 1991). Os valores são considerados o
elemento definidor da cultura (ver O’Reilly, Chatman e Caldwell,
1991).
Vários processos podem promover o desenvolvimento de
valores compartilhados da equipe de trabalho. Primeiro, os
indivíduos podem se auto-selecionar em grupos de trabalho com
valores semelhantes (ver Adkins & Caldwell, 2004). Segundo, o
contexto situacional faz com que as cognições associadas a
diferentes valores se tornem salientes, assim, cuindo os indivíduos
para se re-esponderem de uma maneira que seja congruente com
esses valores (Gardner, Gabriel e Lee, 1999; Oyserman et al.2002;
Triandis, 1998). Por exemplo, em equipes que desenvolvem fortes
normas de cooperação, cognições coletivísticas, como objetivos
de grupo, podem ser mais importantes para os membros, fazendo
com que cada um se comporte de maneira mais coletiva do que
em equipes menos cooperativas. Finalmente, os membros da
equipe reforçam normas e valores compartilhados, conferindo
recompensas sociais abertas e sutis entre si (Hackman, 1992).
Além disso, condições como forte interdependência entre
indivíduos e isolamento geográfico provavelmente apoiarão ainda
mais o desenvolvimento de fortes valores de grupo (Triandis,
1998).
Entre a faixa de valores examinados anteriormente na literatura
(por exemplo,.Hofstede, 1980; O'Reilly et al.1991; Schwartz, 1992),
neste estudo, optamos por focar na distância de poder e no
coletivismo, devido à sua relevância para a liderança em equipes e
organizações. A liderança ajuda as organizações a gerenciar duas
necessidades fundamentais : (uma) a necessidade de desigualdade—a
alocação diferencial de recursos, como status e remuneração entre os
membros—a serviço da eficiência e (b) a necessidade de coesão e
solidariedade em grupo, algum nível é necessário para a existência
continuada do grupo (Kabanoff, 1991). De acordo com Kabanoff
(1991), “a liderança tem uma qualidade paradoxal ou dualista - ela
glorifica a desigualdade e as diferenças entre o líder e o líder, ao
mesmo tempo em que cria identificação e coesão entre o líder e seus
seguidores. ”(pp. 433-434). A distância de energia reflete o grau em
que os membros da equipe aceitam a desigualdade como legítima. O
coletivismo reflete o grau em que a equipe enfatiza objetivos
compartilhados e relacionamentos coesos.

Distância de energia
Earley (1999) argumentou que, em equipes de trabalho de alta
distância, membros de baixo status são altamente sensíveis à
contribuição de membros de alto status. Em um esforço para
conquistar o favor dos membros de alto status e, assim, trabalhar
para melhorar seu próprio status, os membros de baixo status
endossam as opiniões e aceitam a influência de membros de alto
status. A teoria de Earley foi apoiada pelos resultados de um
experimento no qual ele criou equipes de trabalho com níveis
variados de distância de potência. Nas equipes de alta distância de
potência, mas não nas equipes de baixa distância de potência, o
julgamento da equipe sobre sua eficácia foi fortemente
 consideram hábeis no trabalho colaborativo (Eby & Dobbins,
1997).
percepções de potência em equipes de alta distância de potência.
Como os líderes transformacionais comunicam altas expectativas
e confiança nas equipes de trabalho, níveis mais altos de distância
de potência devem resultar em uma maior internalização dos
membros dessas altas expectativas e confiança e, portanto, em
maior potência da equipe.
Existem razões adicionais pelas quais as tentativas dos líderes
transformacionais de melhorar o desempenho dos subordinados
podem ter uma influência maior na potência da equipe dos
subordinados com alta distância de potência. Equipes com maior
distância de poder têm maior respeito pela autoridade e, portanto,
podem estar mais abertas às tentativas de influência dos líderes.
Eles podem estar mais dispostos a imitar seus líderes e seguir
sugestões para repensar abordagens para trabalhar e trabalhar em
colaboração e aceitar as tentativas dos líderes de fornecer apoio
individualizado. Depois de aceitarem essas formas de assistência
dos líderes transformacionais, equipes com alta distância de
potência devem se sentir altamente confiantes em sua capacidade
(uma) executar os comportamentos e análises necessários para
realizar seu trabalho, com base em sua experiência emulando o
líder e seguindo sugestões para repensar seu trabalho; (b)
trabalhar juntos como uma equipe sem ser prejudicado por
conflitos intratários, com base em sua experiência, seguindo
sugestões para trabalhar em colaboração; e (c) obter mais apoio do
líder, conforme necessário, com base em sua experiência em
aceitar o apoio individualizado do líder. Por outro lado, equipes
com menor distância de potência podem abraçar os
comportamentos dos líderes transformacionais em menor grau,
vendo-os como menos apropriados ou respondendo a eles de
maneira mais fraca. Em suma, a alta distância de poder da equipe
deve aumentar o efeito positivo da liderança transformacional na
potência da equipe por vários caminhos. Por isso, propomos a
seguinte hipótese:

Hipótese 2 : O efeito direto positivo da transformação a

liderança na potência da equipe é moderada pela distância de
poder da equipe. Quanto maior a distância de poder, mais
forte a associação positiva entre liderança transformacional e
potência da equipe.

Coletivismo
Segundo Gibson e Saxton (2005), o coletivismo é um valor
vital que “tem um impacto demonstrado no comportamento do
trabalho em grupos. . . . Influencia processos sociais, cognitivos e
afetivos em equipes ”(pp. 213-214). Argumentamos anteriormente
que os líderes transformacionais promovem a potência da equipe
em parte se engajando em comportamentos de apoio, como
mostrar preocupação com as necessidades dos seguidores e
promover a cooperação entre os membros da equipe, reforçando a
confiança dos membros da equipe em sua capacidade de alcançar
objetivos ambiciosos. O coletivismo está associado às
necessidades de afiliação, isto é, relações sociais e sucessão, isto
é, proteção e simpatia (Hui & Villareal, 1989). Comportamentos
de líderes de apoio devem ajudar a atender a essas necessidades
interpessoais dos membros da equipe coletivista. Por exemplo,
mostrar preocupação com as necessidades dos seguidores deve
ajudar a atender às necessidades de afiliação com o líder e de suc-
corance. Promover a cooperação entre os membros da equipe deve
ajudar a atender à necessidade de afiliação. O resultante senso de
conexão e segurança dos membros da equipe pode reforçar seu
senso geral de confiança. Os apelos dos líderes para se envolver
no trabalho em equipe também devem promover a confiança geral
da equipe, à medida que os coletivistas se divertem e se
 LIDERANDO EQUIPES COM DIFERENTES VALORES 1023

Um estudo de Jung e Avolio (1998) sugeriu esse efeito moderador Figura 1. Modelo proposto.
do coletivismo. Observando que os países asiáticos tendem a ser ricos
em coletivismo, Jung e Avolio (1998) levantaram a hipótese de que os
asiáticos americanos responderiam mais positivamente do que os
caucasianos americanos à liderança transformacional. Além disso,
eles previram que esse efeito seria particularmente forte no
desempenho da equipe, em comparação com as tarefas individuais.
Em um experimento que usou líderes confederados treinados para se
comportar de maneira a aderir aos princípios de liderança
transformacional ou liderança transacional,1 Jung e Avolio
descobriram que os participantes asiáticos americanos com líderes
transformacionais geralmente superavam os caucasianos americanos
com líderes transformacionais e que esse efeito era especialmente
forte sob condições interdependentes de tarefas de grupo.
Com base na teoria e pesquisa discutidas acima, propomos a
seguinte hipótese:

Hipótese 3 : O efeito direto positivo da transformação a

liderança na potência da equipe é moderada pelo coletivismo
da equipe. Quanto maior o coletivismo, maior a associação
positiva entre liderança transformacional e potência da
equipe.

A Figura 1 mostra os relacionamentos especificados em nossas

hipóteses.

Método
Amostra e Procedimentos
Os participantes deste estudo representaram 218 equipes de
serviços financeiros trabalhando nos escritórios de Hong Kong e
EUA de um grande banco multinacional. Ao amostrar equipes em
Hong Kong e nos Estados Unidos, planejamos aumentar nossas
chances de obter uma variação substancial nos valores das equipes
que foram o foco deste estudo. Assumimos que os valores sociais
influenciam parcialmente os valores da equipe. Pesquisas
anteriores descobriram que indivíduos chineses tendem a relatar
níveis relativamente altos de distância de potência e coletivismo,
enquanto os americanos relatam níveis relativamente baixos
desses valores (Bond & Hwang, 1995).

Equipe (Filial)
Distância de energia

Transformacional Equipe (Filial) Equipe (Filial)

Liderança Potência Performance

Equipe (Filial)
Coletivismo
 Cada equipe consistia em membros trabalhando juntos de
maneira interdependente para fornecer serviços financeiros aos
clientes e tinha como função principal uma das seguintes
atividades: banco de varejo, atendimento ao cliente na área de
banco pessoal, ou atendimento especializado ao cliente na área de
empréstimos e instrumentos financeiros. Cada equipe relatou a um
supervisor da unidade e elogiou uma agência geograficamente
isolada do banco, o que significa que nenhuma das equipes
incluídas neste estudo compartilhou suas instalações de escritório
com outra equipe. O foco em ramos geograficamente separados
aumentou nossa confiança de que os processos sociais descritos
na seção anterior resultaram em valores distintos de ramificação.
Os questionários foram enviados aos participantes em potencial
por meio do sistema de correio interno da empresa, como parte de
um estudo mais amplo sobre atitudes e bem-estar dos
funcionários. Cada envelope incluía uma carta introdutora do
segundo autor e um endosso do projeto pela alta administração. A
carta explicava que a participação no estudo era estritamente
voluntária. Os entrevistados receberam anonimato garantido e
receberam um envelope carimbado pré-endereçado ao segundo
autor.
Todos os membros da filial concluíram e retornaram seus
questionários em 113 das 139 filiais de Hong Kong (uma taxa de
resposta de 81%) e em 105 das 140 filiais dos EUA (uma taxa de
resposta de 75%). Os 102 membros que não retornaram seus
questionários resultaram na exclusão de 61 agências (de 279) da
análise, pois faltavam dados de pelo menos 1 membro.
Para verificar a representatividade da amostra, comparamos dados
dos entrevistados com dados da empresa sobre funcionários em
posições de serviço de linha de frente semelhantes. Não houve
diferenças significativas entre entrevistados e não respondentes em
termos de idade, sexo, educação ou posse. O tamanho das equipes
(filiais) variou de 4 a 7 membros (M 5.0 , SD 0,5). A porcentagem
média de mulheres em um ramo foi de 75% (SD 15%) e 74% da
amostra total era do sexo feminino. Em média, as equipes tinham uma
idade média de 32,5 anos (SD 5.3) e uma posse média de 5,2 anos (SD
2.7).
Comparando as duas subamostras de Hong Kong e dos Estados
Unidos, não encontramos diferenças significativas em idade, sexo ou
educação. Setenta e cinco por cento dos membros da filial de Hong
Kong eram mulheres, em comparação com 73% da amostra dos EUA.
As mulheres compunham 42% dos supervisores na subamostra de
Hong Kong e 44% na subamostra dos EUA. A posse organizacional
média dos entrevistados nos EUA (M 5.6 SD 2.8) foi
significativamente mais longo ( p 0,01) do que o dos entrevistados de
Hong Kong (M 4,8 , SD 2.6).

Medidas

O questionário original foi preparado em inglês. No entanto,

como o idioma convencional dos residentes de Hong Kong é o
chinês, traduzimos as pesquisas distribuídas em Hong Kong para
o chinês usando o método padrão de tradução traseira (Brislin,
1980). A versão traduzida foi fingida com 30 funcionários na
mesma organização. Eles foram convidados a comentar qualquer
item que considerassem ambíguo ou difícil de entender. Esse
processo não levou a grandes alterações em nenhum dos itens.

1
A formulação de Bass (1985) distingue entre liderança transacional e
transformacional. Os líderes transacionais comunicam expectativas claras
e específicas a seus subordinados, além de ajudá-los a ganhar recompensas
por seu desempenho.
1024 ESCABÃO, LAM E CHA
discordâncias com seus gerentes."A confiabilidade alfa da balança
neste estudo foi de 0,86 para a amostra de Hong Kong e 0,89 para
Todas as perguntas foram respondidas em uma escala Likert de a amostra dos EUA.
5 pontos (variando de discordo totalmente para concordo Coletivismo. O coletivismo foi medido com três itens de uma
plenamente). Obtivemos índices em nível de ramo de escala originalmente desenvolvida por Erez e Earley (1987) que
comportamento de liderança transformacional, po-tência da foi usada em vários estudos interculturais (por exemplo,.Earley,
equipe, distância de potência e coletivismo, calculando a média de 1993). Os itens são “Se um grupo está me atrasando, é melhor sair
pontuações individuais. Ao prever a potência da equipe e o
desempenho da equipe, testamos os níveis médios de distância de
potência e coletivismo como variáveis moderadoras. Os valores
eram relativamente homogêneos nas equipes e diferiam entre as
equipes. Essa homogeneidade provavelmente foi promovida
porque os membros da equipe eram altamente interdependentes e
trabalhavam cara a cara em locais geográficos distintos. Juntos,
esses fatores tendem a produzir homogeneização de crenças e
valores dentro de um grupo (Triandis, 1998).
Liderança transformacional. Liderança transformacional foi
medido com uma escala de 23 itens desenvolvida por Podsakoff et
al. (1990). Os supervisores das filiais foram classificados por seus
relatórios diretos, que foram os participantes do estudo. Vários
estudos empíricos usaram essa medida de liderança
transformacional (por exemplo,.Pillai & Wil-liams, 1998;
Podsakoff et al.1996; Podsakoff, Niehoff, MacKen-zie e
Williams, 1993; Spreitzer, Perttula e Xin, 2005). O instrumento
captura seis dimensões do líder transformacional, incluindo a
articulação de uma visão (por exemplo,., “Fala sobre o futuro de
uma maneira entusiasmada e emocionante”), fornecendo um
modelo (por exemplo,., "Define um exemplo positivo para outros
seguirem"), comunicando expectativas de alto desempenho (por
exemplo,., "Não se contentará com o segundo melhor"),
fornecendo suporte individual (por exemplo,., "Mostra
preocupação comigo como pessoa"), promovendo a aceitação dos
objetivos do grupo (por exemplo,., “Incentiva uma atitude e
espírito de equipe entre os funcionários”) e fornece estímulo
intelectual (por exemplo,., “Sugere novas maneiras de ver como
fazemos nosso trabalho”).
The Podsakoff et al. (1990) O instrumento foi desenvolvido
com várias dimensões em mente. No entanto, no presente estudo,
combinamos os diferentes conjuntos de itens para formar um
índice de liderança transfor-macional composto. A confiabilidade
alfa da escala neste estudo foi de 0,87 para a amostra de Hong
Kong e 0,88 para a amostra dos EUA. Na seção Resultados,
descrevemos análises de fatores confirmatórios que testaram a
unidimensionalidade desses itens.
Potência da equipe. A potência da equipe foi medida com a
Escala de Crenças de Eficácia Coletiva (Riggs, Warka, Babasa,
Betancourt e Hooker, 1994). A escala consiste em sete itens (por
exemplo,., “A unidade com a qual trabalho tem capacidade acima
da média”, “Os membros deste departamento têm excelentes
habilidades profissionais” e “Este departamento não é muito
eficaz” [pontuação reversa]).2) Nós rotulamos esse instrumento
como potência da equipe porque seu conteúdo é mais geral que o
da maioria instrumentos de eficácia coletiva ou em grupo, que
agregam percepções de eficácia separadas em várias tarefas do
grupo (ver Gibson, Randel e Earley, 2000). A confiabilidade alfa
da escala neste estudo foi de 0,91 para a amostra de Hong Kong e
0,90 para a amostra dos EUA.
Distância de energia. A distância de energia foi medida com
uma medida de oito itens desenvolvida por Earley e Erez (1997)
com base na definição de construção de Hofstede (1980). Os itens
de amostra incluem “Os funcionários que frequentemente
questionam a autoridade às vezes impedem que seus gerentes
sejam eficazes” e “Os funcionários não devem expressar
 2
Os funcionários do banco se referiram às equipes de serviços
financeiros como equipes e como departamentos.

e trabalhe sozinho ”,“ É melhor trabalhar sozinho do que em

grupo ”e“ prefiro lutar por um problema pessoal sozinho do que
discuti-lo com os outros.Todos os três itens foram pontuados ao
contrário, de modo que pontuações mais altas refletiam maior
coletivismo. A confiabilidade alfa da balança foi de 0,88 para a
amostra de Hong Kong e 0,87 para a amostra dos EUA.
Desempenho da equipe. Relatórios subordinados de
transformação liderança e outras variáveis foram obtidas três
semanas antes da avaliação do desempenho da filial. Solicitou-se
ao supervisor imediato de cada filial que fornecesse uma
classificação de eficácia da equipe apenas para os fins deste
estudo. Estudos anteriores (Lam, Schaubroeck e Brown, 2004;
Man & Lam, 2003) modificaram uma medida de competência
individual (Heilman, Block e Lucas, 1992) para medir o
desempenho no nível da equipe. Os três itens usados neste estudo
e esses estudos anteriores da equipe foram “Essa equipe é muito
competente”, “Essa equipe realiza seu trabalho com muita
eficácia” e “Essa equipe realizou bem seu trabalho.”Cada item foi
medido em uma escala de Likert de 5 pontos (1 discordo
totalmente 5) fortemente aceita). A confiabilidade alfa da escala
neste estudo foi de 0,90 para o Amostra de Hong Kong e 0,94
para a amostra dos EUA.
Variáveis de controle. Porque o tamanho do grupo e a idade dos
membros da equipe e a posse está, em alguns casos, relacionada
ao desempenho da equipe e à potência da equipe, sua omissão
pode potencialmente influenciar os pacientes da regressão.
Portanto, incluímos essas variáveis como controles em nossos
testes de hipóteses. Além disso, pode-se conjeturar que a variação
entre os ramos nas sociedades é explicada pela diferença nos
valores da sociedade. Portanto, também controlamos a nação
(Hong Kong vs. Estados Unidos) nas análises. Finalmente,
controlamos o mandato organizacional dos membros da equipe
devido à diferença média relatada acima entre os dois países.

Resultados
Testes de modelo de medição
Usando a análise fatorial confirmatória com o LISREL 8
(Jo¨reskog & So¨rbom, 1993), testamos a estrutura fatorial esperada
de todas as medidas nos dados de Hong Kong e comparamos os
resultados com os das versões originais em inglês dos instrumentos
usados com a amostra dos EUA. Primeiro, aplicamos uma análise
fatorial confirmatória dos dados de nível individual à escala de
liderança transformacional para a amostra geral. Para avaliar se a
matriz de covariância observada se encaixa em nosso modelo
hipotético, usamos o índice de ajuste comparativo (CFI), índice de
qualidade de ajuste (GFI), índice de ajuste incremental (IFI) e residual
padronizado de raiz média quadrada ( RMSR). Alguns estudos (por
exemplo,.Pillai & Williams, 1998) ex-aminou um único índice
composto de todos os itens de liderança transformacional, o que
implica um modelo de medição de um fator de ordem mais alta. Nesse
modelo, as variáveis observadas foram especificadas para carregar
variáveis latentes, como no modelo original de seis fatores do índice
de liderança transformacional, mas cada um dos seis fatores
carregados na mesma variável latente de ordem superior e suas
covariâncias de 15 fatores foram removido. Este modelo produziu um
ajuste ade-quately forte 2)(224, N 1.092) 421,22 , p .01 (CFI

.95; GFI .93; RMSR .02; IFI .95). Uma medida composta de
liderança transformacional foi, portanto, usada nas análises.
 LIDERANDO EQUIPES COM DIFERENTES VALORES
Uma análise de duas amostras de um modelo de quatro fatores
(liderança transformacional, potência da equipe, distância de
energia e coletivismo), incluindo as subamostras de Hong Kong e
EUA, rendeu um ajuste adequadamente forte aos dados 2)(748, N
1.092) 2.101,17, p .01 (CFI .94; GFI .92; RMSR .03; IFI .94).
Estes os resultados indicam que a estrutura do fator, especificando
a medição unidimensional de cada construção, foi suportada nas
duas subamostras. Também testamos a equivalência de carga de
fatores entre as amostras de Hong Kong e EUA para as quatro
construções. Quando as cargas foram fixadas para serem
equivalentes nas duas amostras, o CFI e o IFI permaneceram os
mesmos do teste anterior, e o aumento da estatística qui-quadrado
não foi significativo. Também testamos a equivalência das
exclusões e matrizes de variância-covariância de fatores das duas
amostras, restringindo esses parâmetros a serem iguais. Esses
modelos não produziram incrementos significativos nas
estatísticas qui-quadrado ou alterações em outros índices de
ajuste. Assim, encontramos fortes evidências de equivalência de
medição em termos de estruturas de fatores entre grupos, cargas
de fatores, variações de erros e variações e covariâncias de
fatores.
Questões de agregação
Para avaliar a adequação da agregação de pontuações individuais
ao nível da equipe, foi necessário examinar as diferenças entre grupos
e o acordo dentro do grupo. James (1982) recompôs duas correlações
intraclasses (ICCs) para avaliar o acordo entre os membros do grupo.
ICC (1) indica a extensão do acordo entre as classificações dos
membros do mesmo grupo. ICC (2) indica se os grupos podem ser
diferenciados nas variáveis de interesse. James (1982) conduziu uma
pesquisa com artigos publicados e reportou uma faixa aceitável para
agregação de 0,00 a 0,50 para ICC (1), com ICC (2) que deverá
exceder a convenção de confiabilidade 0,70. Para liderança
transformacional, os valores ICC (1) e ICC (2) foram
.37 e .82, respectivamente. Para potência da equipe, os valores
ICC (1) e ICC (2) foram 0,35 e 0,80, respectivamente. Para
distância de potência, os valores ICC (1) e ICC (2) foram 0,34 e
0,78, respectivamente. Para o coletivismo, os valores ICC (1) e
ICC (2) foram 0,38 e 0,84, respectivamente. Esses resultados
indicam que era apropriado analisar os dados no nível da equipe.
Testes de hipóteses
A Tabela 1 mostra os meios, desvios padrão e correlações entre
todas as variáveis do estudo no nível da equipe. Coeficiente
Quadro 1
Meios de construção de grupo, desvios padrão e correlações entre variáveis de estudo em amostra combinada (Hong Kong e EUA)
Variável M SD 1 2)
1. Equipe significa idade 32,54 5.32 -
2)
. Posse organizacional 5.33 2.62 .62
3)
. Equipe significa posse 5.24 2.74 .57
4)
. Tamanho da equipe 5.02 0,53 .10
5)
. Liderança transformacional 3.44 0,77 0,07
6. Potência da equipe 3.40 0,65 0,07
1025
alfas para a amostra geral também são apresentados. O nível
médio de coletivismo na amostra de Hong Kong foi
significativamente maior do que na amostra dos EUA (Hong
Kong, M 3,35; Estados Unidos, M 2,41) t(216) 11,32 , p .0001. O
nível médio de poder a distância na amostra de Hong Kong
também foi significativamente maior do que na amostra dos EUA
(Hong Kong, M 3,49; Estados Unidos, M 2,41) t(216) 12,85, p
.0001. Essas diferenças são consistente com pesquisas anteriores
comparando amostras de Hong Kong e EUA (Bond & Hwang,
1995). As duas amostras não diferiram significativamente em seus
níveis médios de liderança transformacional, potência da equipe
ou desempenho da equipe.
Para testar a Hipótese 1, usamos a abordagem de três equações
para testar a mediação recomendada por Baron e Kenny (1986).
De acordo com Baron e Kenny, a mediação é demonstrada se a
variável independente afetar o mediador na primeira equação e a
variável dependente na segunda equação, a variável de mediador
putativo afeta a variável dependente na terceira equação, e o efeito
da variável independente distal na variável dependente é
significativamente mais fraco que o mesmo efeito quando o
mediador putativo não está na equação. A Tabela 2 apresenta os
resultados para o efeito direto da liderança transformacional na
potência da equipe e no desempenho da equipe e o efeito da
potência da equipe no desempenho da equipe. A liderança
transformacional estava significativamente relacionada à potência
da equipe e, separadamente, ao desempenho da equipe. A potência
da equipe também estava significativamente relacionada ao
desempenho da equipe. Quando incluímos liderança
transformacional e potência da equipe como preditores do
desempenho da equipe, apenas a potência da equipe teve um
efeito estatisticamente significativo (0,36) p 0,001). A versão beta
da liderança transformacional no desempenho da equipe, com a
potência da equipe controlada, não foi significativa (0,07). Esses
resultados indicam que a potência da equipe mediou a relação
entre liderança transformacional e desempenho da equipe. Esses
achados suportam a hipótese 1.
A regressão moderada foi usada para testar as interações
previstas nas Hipóteses 2 e 3 (consulte a Tabela 3). Para testar
essas hipóteses, inserimos os principais efeitos das variáveis de
controle na Etapa 1 e os principais efeitos das variáveis
substantivas na Etapa 2. O bloco, incluindo os termos do produto
Distância de poder de liderança transformacional e Coletivismo de
liderança transfor-macional, foi inserido na Etapa 3. Este bloco foi
significativamente relacionado à potência da equipe ( R2) 0,07)
F(2, 207) 34,38, p 0,001, e cada uma das duas variáveis do
produto foi estatisticamente significativa ( p 0,001). As interações
foram plotadas com valores de corte de um desvio padrão
3) 4) 5) 6 7) 8) 9
-
.52 -
0,08 0,09 -
0,08 0,09 0,05 (0,88)
0,08 0,07 0,02 .28 (0,91)
7)
. Desempenho da equipe 3.71 0,72 .10 .11 0,09 .10 .32 .38 (0,92)
8)
. Distância de potência da equipe 2,83 0,94 0,09 0,04 0,09 0,07 .13 .20 .18 (0,88)
9. Coletivismo de equipe 2.92 0,96 .11 0,07 .10 0,08 .14 .19 .14 .39 (0,88)

Nota. N 218. Correlações maiores que 0,14 são significativas em p 0,05. Correlações maiores que 0,18 são significativas em p 0,01. Alfas coeficientes são
apresentado entre parênteses na diagonal.
 1026 ESCABÃO, LAM E CHA

Quadro 2
Resultados da análise de regressão hierárquica para testes de
mediação

Equipe Equipe Equipe Equipe

Variável potência desempenho desempenho desempenho

Naçãouma 0,08 0,07 0,08 0,08

Equipe significa idade 0,01 0,06 0,03 0,04
Posse organizacional 0,04 0,07 0,02 0,01
Equipe significa posse 0,02 0,05 0,05 0,03
Tamanho da equipe 0,05 0,04 0,03 0,03
Potência da equipe .38** .36**
Liderança transformacional .33** .25** 0,07
Total R2) .12** .10** .13** .14**

Nota. Os valores são coeficientes de regressão padronizados. N 218.

a
0 Hong Kong, 1 Estados Unidos.
**
p 0,001.

abaixo da média e um desvio padrão acima da média em cada
variável do moderador. A primeira trama revelou que o efeito
positivo da liderança transformacional na potência da equipe foi
mais forte entre os ramos com maior distância de potência (veja a
Figura 2). Uma segunda trama revelou que o efeito positivo da
liderança transformacional na potência da equipe também foi mais
forte entre os ramos com maior coletivismo (veja a Figura 3).
Essas parcelas são consistentes com as hipóteses 2 e 3.
Análises suplementares
Adaptação de um procedimento descrito por Muller, Judd e
Yzerbyt (2005, p. 855), examinamos a moderação mediada dos efeitos
da liderança transformacional no desempenho da equipe. Moderação
mediada refere-se à medida em que uma variável intermediária me-
dia o efeito de uma variável independente mais distal em diferentes
níveis do moderador. O Muller et al. (2005) o procedimento avalia o
efeito indireto de uma variável independente em diferentes níveis do
moderador e diferencia as influências diretas e indiretas do efeito
moderado. O efeito total moderado de
liderança transformacional foi significativa (0,59, p 0,01). O
simples efeito indireto da liderança transformacional (através da
potência da equipe) foi mais forte em níveis mais altos de
distância de poder da equipe (0,67) p .01) do que em níveis mais
baixos de distância de potência da equipe (.29, p 0,05), e a
diferença entre os dois betas foi significativa t(207) 4,23 , p 0,001.
O simples efeito indireto da liderança transformacional também
foi mais forte em níveis mais altos de coletivismo de equipe (0,65)
p .01) do que em níveis mais baixos de coletivismo de equipe
(.31, p 0,05) t(206) 4,08, p 0,001). Não houve efeito moderado
residual significativo da liderança transformacional em qualquer
nível de distância de poder da equipe (0,07) ou em qualquer nível
de coletivismo da equipe (0,08). Isso indica que a maior parte do
efeito moderado geral da liderança transformacional no
desempenho da equipe foi mediada pela potência da equipe. Em
outras palavras, as influências significativas da liderança
transformacional no desempenho da equipe foram todas mediadas
pela potência da equipe, independentemente do nível de valores
da equipe.
Também examinamos se o efeito moderador dos valores da equipe
diferia entre as culturas sociais, testando o inter-trigo

Quadro 3
Resultados das análises moderadas de regressão hierárquica

Equipe Equipe Equipe Equipe

Variável potência potência desempenho desempenho

Etapa 1: controle
Naçãouma .13* .13* .13* .13*
Equipe significa idade 0,01 0,04 0,03 0,03
Posse organizacional 0,02 0,01 0,03 0,01
Equipe significa posse 0,03 0,03 0,05 0,04
Tamanho da equipe 0,05 0,03 0,05 0,04
Etapa 2: Independente
Liderança transformacional .27** .22** .24** .21**
Distância de potência da equipe 0,07 0,06 0,06 0,06
Coletivismo de equipe 0,06 0,05 0,08 0,07
Etapa 3: termos de interação
Distância de poder da equipe de liderança
transformacional .21** .24**
Coletivismo da equipe de liderança transformacional .25** .19**
Total R2) .11* .18** .10** .17**
R2) no último passo 0,07** 0,07**

Nota. Coeficientes de regressão padronizados obtidos na última etapa (Etapa 2 ou Etapa 3) são mostrados. N 218.
a
0 Hong Kong, 1 Estados Unidos. * p
0,05. ** p 0,001.
LIDERANDO EQUIPES COM DIFERENTES VALORES 1027

4.5

4)

Potência
3.5

Equipe
3)

2.5

2)

Baixa distância de Distância de a

energia potência
1028 ESCABÃO, LAM E CHA

A descoberta sugere que líderes ambiciosos podem querer incutir Conclusão

respeito por sua autoridade enquanto ainda atendem às
necessidades e sugestões dos seguidores. Essa prescrição é
consistente com a idéia de que os líderes devem manter alguma
distância de seus subordinados para promover respeito e
conformidade subordinados (Rosenfeld, Giaca-lone e Riordan,
2001). No entanto, é prematuro concluir que os líderes devem
promover ativamente um alto nível de distância de poder entre os
subordinados. A falta de vontade dos subordinados em discordar
dos líderes - uma marca registrada da alta distância de poder -
pode levar à perda de idéias valiosas.
À medida que as forças de trabalho diversificam rapidamente e
as organizações se expandem internacionalmente, os líderes
enfrentam uma necessidade premente de adaptar seus
comportamentos aos seguidores com valores variados. Nossas
descobertas indicam que as equipes de subordinados variam
substancialmente no grau em que abraçam a liderança
transformacional e obtêm desempenho superior e que a distância
de poder da equipe e o coletivismo da equipe são construções
significativas que impulsionam essas diferenças. Pesquisas futuras
devem explorar como os líderes podem aproveitar melhor o poder
desses valores da equipe para maximizar o desempenho da equipe.

Direções futuras valores organizacionais entre uma ampla base de funcionários. Os

futuros pesquisadores podem querer testar nosso modelo com
Existem vários caminhos para pesquisas futuras sobre liderança líderes seniores para ver se a resposta de suas equipes à liderança
e valores de equipe. Primeiro, são necessárias mais pesquisas transformacional também é moldada pelos valores das equipes.
sobre como os valores das equipes moldam a maneira como os Além disso, análises de dados longitudinais sobre comportamento
seguidores respondem à liderança. Valores adicionais da equipe, de liderança, processos de equipe e desempenho da equipe
como prevenção da incerteza (Hofstede, 1980) ou tradição proporcionarão maior confiança nas inferências causais.
(Schwartz, 1992), podem desempenhar papéis importantes nos
processos de liderança. Por exemplo, os líderes podem precisar se
envolver em mais comportamentos de apoio e fornecer maior
segurança para convencer as equipes com alta incerteza a evitar
aceitar objetivos que abrem novos caminhos. Como outro
exemplo, os líderes podem precisar vincular metas a tradições
passadas e valores duradouros para motivar equipes com alta
tradição.
Segundo, os pesquisadores podem querer explorar o desafio da
legitimidade do estabelecimento de es como líder em equipes com
valores variados. Avolio e Bass (1995) argumentaram que os
líderes precisam estabelecer credibilidade e relações de apoio com
os seguidores antes de procurar incentivar o auto-sacrifício ou
níveis mais altos de desempenho. A sequência na qual os líderes
devem introduzir comportamentos de liderança transformacional
para maximizar a aceitação do seguidor pode depender da
influência dos valores da equipe. Por exemplo, em equipes de
baixa distância de potência, os líderes transformacionais podem
precisar se concentrar inicialmente no desenvolvimento da
confiança, participando de um subconjunto de comportamentos de
liderança transformacionais, como mostrar preocupação com as
necessidades dos seguidores e modelar os comportamentos
desejados.

Limitações

Embora a amostra atual tenha sido ocupacionalmente

homogênea e, portanto, tenha sido bem comparada entre as
sociedades, o contexto organizacional único pode afetar a
generalização dos resultados. Idealmente, estudos futuros devem
incluir equipes de várias organizações e examinar tipos adicionais
de valores, como prevenção de incertezas (Hofstede, 1980) e
tradição (Schwartz, 1992), para entender mais completamente
como os valores afetam a relação entre o comportamento do líder
e o desempenho da equipe. .
Os líderes eram gerentes de primeira linha e, portanto, não
estavam sujeitos a todos os desafios enfrentados pelos líderes
seniores, que devem liderar equipes de gerentes na comunicação
da visão, implementação da estratégia e construção de fortes
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Revista Internacional de Gestão de Recursos Humanos, 14, 1083-1101.
Recebido em 1 de agosto de
2005
Revisão recebida em 30 de outubro de
2006
Aceito em 13 de novembro de
2006