A edição atual e o arquivo de texto completo desta revista estão disponíveis no Emerald Insight em :

www.emeraldinsight.com/0048-3486.htm

Modelando
Modelando liderança e liderança e
desempenho da equipe desempenho
da equipe
A mediação da eficácia coletiva e
a moderação da justiça da equipe 471
Chieh-Peng Lin e Chu-Chun Wang Recebido em 19 de
Universidade Nacional Chiao Tung, Taipei, Taiwan outubro de 2017 Revisado
em 27 de junho de 2018
Shih-Chih Chen Aceito em 4 de julho de
Universidade Nacional Kaohsiung de Ciência e Tecnologia, 2018

Kaohsiung, Taiwan e
Jui-Yu Chen
Universidade Nacional Chiao Tung, Taipei, Taiwan

Resumo
Objetivo - O objetivo deste artigo é desenvolver um modelo de pesquisa que explique o desempenho da
equipe com base na teoria cognitiva social e na teoria do intercâmbio social. No modelo, o desempenho da
equipe se relaciona indiretamente com três tipos de liderança (ou seja,.carismático, autocrático e atencioso)
através da mediação completa da eficácia coletiva. Ao mesmo tempo, a justiça da equipe como foco neste
estudo é examinada como moderadora no modelo.
Projeto / metodologia / abordagem - As hipóteses de pesquisa deste estudo foram testadas empiricamente
usando a coleta de dados de duas ondas entre equipes de vendas de seguros de uma holding bancária líder,
que é a maior holding bancária de Taiwan. Na coleta de dados da primeira onda, os pesquisadores deste
estudo pesquisaram seis pessoas anonimamente de cada equipe de vendas, incluindo um líder de equipe e
cinco membros da equipe. Três meses depois, os pesquisadores conduziram a coleta de dados da segunda
onda, obtendo dados de desempenho da equipe do departamento de gerenciamento de recursos humanos,
que era um avaliador independente para cada equipe's desempenho. A coleta de dados de duas ondas de 59
equipes foi alcançada para verificar os efeitos hipotéticos. Constatações - Os resultados dos testes em nível
de equipe mostram que a eficácia coletiva medeia totalmente a relação entre liderança carismática e
desempenho da equipe e entre liderança atenciosa e desempenho da equipe. A justiça modera a relação
entre eficácia coletiva e desempenho da equipe e entre liderança carismática e eficácia coletiva.
Originalidade / valor - Este estudo tem duas implicações teóricas principais. Primeiro, este estudo
conceituou três tipos distintos de liderança como principais determinantes do desempenho da equipe de
uma perspectiva de troca social. Essa conceituação teórica da liderança não apenas amplia os limites da
liderança além da tradicional, como a liderança transacional baseada na teoria da recompensa contingente,
mas também reflete de perto o status quo prático da liderança das equipes. Segundo, esta pesquisa
incorporou a teoria do intercâmbio social na estrutura do desempenho da equipe na teoria cognitiva social.
Especificamente, este estudo teorizou e validou a justiça como moderadora no desenvolvimento do
desempenho da equipe.
Palavras-chave Quantitativa, Liderança, Gerenciamento de recursos humanos, Justiça,
Grupos Documento de pesquisa

Introdução
A liderança é crítica para uma equipe's sucesso. Estudiosos e profissionais sempre
indicaram que os líderes de equipe são completamente responsáveis por sua equipe's
desempenho (Nancarrow, 2013; Somech, 2005). Portanto, os líderes de equipe são
avaliados principalmente com base no desempenho geral da equipe e não apenas em seus
indivíduos' comportamento (Clark e Cragun, 1994, 2002). De fato. Furnham (2008)
sugeriu um líder de equipe'o desempenho de sua equipe deve ser avaliado em termos de
desempenho de sua equipe, e não em termos de quanto o chefe gosta dele. Revisão de pessoal
Vol. 48 No. 2, 2019
A literatura destacou os bons atributos ou qualidades de liderança exigidos pelos líderes pp. 471-491
da equipe para alcançar um ótimo desempenho da equipe. Pesquisas anteriores © Emerald Publishing Limited
0048-3486
argumentaram frequentemente que carisma e consideração são dois tipos importantes de DOI 10.1108 / PR-10-2017-0313

liderança (De Vries, 2008).

PR Shooshtarian e Amini (2012) descobriram que liderança e consideração carismáticas têm
48,2 um efeito substancial e positivo no clima organizacional e no desempenho financeiro em
unidades de negócios. Estendendo a literatura sobre liderança carismática e liderança
atenciosa, este estudo complementa a liderança autocrática para explicar em conjunto o
desempenho da equipe, complementando a literatura que ainda não examinou esses três
estilos distintos de liderança simultaneamente. A literatura sugeriu esse entendimento
472 a influência da liderança requer um foco não apenas em vários estilos de liderança, mas também
sobre como esses estilos trabalham juntos para afetar o desempenho da equipe (Zaccaro, 2007; Zaccaro et al.,
2004). Isso é teoricamente justificável porque os líderes de equipe geralmente têm vários
papéis a desempenhar e revelam várias qualidades que são entrelaçadas de maneiras
complicadas de influenciar os trabalhadores da equipe (Shree e Sharma, 2015; Zarb et al.,
2017).
O objetivo deste estudo visa reconhecer através de qual mecanismo os três estilos
diversos de liderança (ou seja,. lideranças carismáticas, atenciosas e autocráticas)
influenciam o desempenho da equipe e se existe algum moderador em potencial que
intervenha na influência dos estilos de liderança. Observe que a liderança
transformacional e a liderança transacional como os estilos de liderança mais populares
não são levados em consideração neste estudo por três razões principais. Primeiro, eles
foram amplamente estudados e, portanto, seus papéis e influências se tornaram bem
reconhecidos e claros na literatura. Segundo, como os pesquisadores descobriram que a
liderança transformacional é um tanto conceitual e ampla demais em termos de líder's
características e características (Hackman e Johnson, 2013; Hinds, 2005), é necessário
explorar outros tipos de liderança (por exemplo,. liderança autocrática) que é
conceitualmente específica. Terceiro, a prática da liderança transacional não é apropriada,
na qual ocorrem cargas de trabalho pesadas e altas demandas, por exemplo, em equipes de
vendas (Bass, 1985; Ng et al.2013).
Bandura's (1986) A teoria cognitiva social ajuda a explicar a relação entre liderança e
resultados da equipe, porque coloca a liderança como pessoas-chave'influência para regular as
equipes' autoeficácia em um ambiente dinâmico (Durham et al.1997; McCormick, 2001). A
teoria cognitiva social explica o funcionamento psicossocial em termos de causalidade entre
líderes e funcionários (por exemplo,. membros da equipe) (Bandura, 1986). A teoria cognitiva
social enfatiza o cultivo de funcionários' crenças em suas capacidades, para que usem seus
talentos de maneira eficaz por meio da eficácia influenciada por seus líderes ou supervisores
(Bandura, 1988). À medida que os funcionários começam a formar um auto-esquema de sua
eficácia por meio de outras experiências de trabalho, o sistema de desempenho é regulado com
mais força (Wood e Bandura, 1989). Com base no determinismo da teoria cognitiva social
(Wood e Bandura, 1989), este estudo justifica ainda de uma perspectiva de troca social que
uma condição ambiental como a justiça da equipe pode operar como um fator de interação que
modera o desenvolvimento dos resultados da equipe. Nos contextos de equipe, a teoria
cognitiva social atribui um papel central aos processos cognitivos e de autorregulação que
influenciam o desempenho da equipe (Zimmerman e Bandura, 1994). Diferentes tipos de
liderança que representam várias influências para uma equipe são altamente relevantes para a
teoria cognitiva social (por exemplo,. Bandura, 1988), uma vez que a liderança afeta a
formação coletiva de competências cognitivas por meio da modelagem de domínio (Kayser et
al.2000), consequentemente aumentando ou diminuindo a eficácia coletiva. Consequentemente,
a eficácia coletiva desempenha um papel mediador crítico entre liderança e desempenho da
equipe, com base na teoria cognitiva social.
Enquanto a teoria cognitiva social ilustra a relação entre o desempenho da equipe e seus
determinantes, a teoria da troca social justifica como o relacionamento é intervindo ou alterado
pela justiça da equipe (ou seja,. justiça geral da equipe). Embora a literatura tenha discutido
diferentes tipos de justiça de equipe (por exemplo,. justiça distributiva, processual e
interacional) e sua importância relativa nos resultados da equipe, os estudiosos sugeriram
recentemente passar da ênfase nesses tipos de justiça da equipe para o foco da justiça geral da
equipe (Ambrose e Arnaud, 2005; Ambrose e Schminke, 2009; Bobocel, 2013; Hauenstein et
al.2001; Lind, 2001). Por esse motivo, este estudo examina a justiça geral da equipe (abreviada
como justiça da equipe) e sua
papel moderador no desenvolvimento do desempenho da equipe. Especificamente, a Modelando
justiça da equipe é definida como as percepções compartilhadas dos trabalhadores da liderança e
equipe sobre como eles são tratados de maneira justa na equipe (Roberson e Colquitt,
2005). A construção da justiça da equipe é representada por consenso em uma equipe's
desempenho
percepções coletivas resultantes da natureza e padrão das relações entre os trabalhadores da equipe
da equipe, e expressa um fenômeno não capturado por outras construções da justiça, como
justiça distributiva, justiça processual etc. A teoria do intercâmbio social sugere que os 473
trabalhadores que percebem um nível mais alto de justiça em equipe (ou seja,. a justiça das
trocas entre um indivíduo e sua equipe) geralmente tem mais tolerância a uma liderança
diversificada e diferente (por exemplo,. Kuvaas, 2008). Em conseqüência, a justiça da
equipe pode gerar moderação no desenvolvimento do desempenho da equipe.
Este estudo difere da pesquisa anterior de duas maneiras importantes. Primeiro, este
estudo vai além da pesquisa de liderança anterior, focada apenas em uma liderança
específica (por exemplo,. Rast et al., 2013) ou nível de análise individual (por exemplo,.
Bhatti et al., 2012; Lin, 2017; Vlachos et al., 2013) avaliando simultaneamente três tipos
diversos de liderança em nível de equipe em relação ao respectivo efeito no desempenho
da equipe. Segundo, embora muito trabalho anterior tenha discutido a relação direta entre
liderança e justiça de equipe (Gupta e Singh, 2015; Luo et al., 2017), sua interação que
potencialmente influencia o desenvolvimento do desempenho da equipe foi relativamente
subestudada. Por esse motivo, este estudo explica a lógica teórica, testando a interação ao
longo do processo de desenvolvimento do desempenho da equipe. Em resumo, este estudo
complementa a pesquisa anterior, verificando um modelo de mediação moderada que
inclui a eficácia coletiva como mediador completo e a justiça da equipe como moderador.

Modelo de pesquisa e hipóteses

Com base na teoria cognitiva social e na teoria da troca social, este estudo propõe um
modelo (veja a Figura 1) que explica o desempenho da equipe. No modelo, o desempenho
da equipe se relaciona indiretamente à liderança carismática, liderança autocrática e
liderança atenciosa por meio da mediação completa da eficácia coletiva. Ao mesmo
tempo, a justiça da equipe é um moderador que modera hipoteticamente cada caminho do
modelo. Em suma, as justificativas teóricas para derivar nossas hipóteses são discutidas
em detalhes abaixo.
De acordo com a teoria cognitiva social (Bandura, 1986, 1988), o desempenho da equipe é
governado por um importante mecanismo de autorregulação que funciona através das pessoas's
crenças compartilhadas em sua eficácia (ou seja,. eficácia coletiva) (Wood e Bandura, 1989). A
eficácia coletiva é definida como membros da equipe' compartilhou crenças em suas
capacidades para mobilizar a motivação, os recursos cognitivos e os cursos de ação necessários
para realizar seu trabalho em equipe (Wood e Bandura, 1989). Equipes com boa experiência
ainda podem ter um desempenho ruim, dependendo muito de sua eficácia coletiva fortalecer ou
prejudicar seus esforços de solução de problemas e ações coletivas (Wood e Bandura, 1989),
sugerindo uma relação positiva entre eles
justiça
Carismático
liderança

Autocrático Coletivo E
liderança eficácia q
u
i
Considerado p
liderança e
d
Equip e
e s
empenho

Figura 1.
Modelo de
pesquisa
PR eficácia coletiva e desempenho da equipe. Ao justificar o efeito positivo da eficácia no
48,2 desempenho, a teoria cognitiva social também indicou a eficácia como moldada e
impulsionada por influências externas de gerentes ou supervisores (Durham et al.1997;
Srivastava et al.2006). Este estudo examina essas influências externas dos líderes de
equipe, incluindo liderança carismática, liderança autocrática e liderança atenciosa.
Definido como a capacidade de inspirar pessoas'entusiasmo e ações de uma equipe
(Sosik et al.,
474 2011), liderança carismática transforma trabalhadores desanimados em
aumento da eficácia coletiva (Wang et al.2005). Por exemplo, Shamir et al. (1993) tem
trabalhadores ativos

argumentou que um líder carismático pode efetivamente impulsionar os trabalhadores'

identificação com a equipe e percepção de eficácia coletiva. A literatura indicou que
líderes com liderança carismática são pessoas excepcionalmente expressivas, que podem
fazer bom uso da retórica para influenciar, persuadir e mobilizar funcionários para
fortalecer sua eficácia e motivação (Bass, 1985). Ou seja, a liderança carismática pode
fortalecer os membros da equipe para acreditar em sua equipe's capacidade de executar
com sucesso o trabalho em equipe e sustentar seus esforços coletivos até alcançar um bom
desempenho. Por exemplo, o ex-CEO da General Electric, Jack Welch, frequentemente
transmitia sua visão e carisma aos funcionários de todo o mundo de maneira inspiradora,
consequentemente aumentando sua eficácia coletiva e alcançando um ótimo desempenho
(Shamir e Howell, 1999). Em resumo, a liderança carismática pode influenciar
positivamente a eficácia coletiva, que influencia positivamente o desempenho da equipe.
A primeira hipótese é assim derivada da seguinte forma:
H1. A eficácia coletiva medeia totalmente a relação positiva entre liderança carismática
e desempenho da equipe.
A liderança autocrática é definida como um líder de equipe que toma uma decisão
sozinho, sem acomodar ou pedir sugestões de outras pessoas (De Cremer, 2007). Sendo
auto-engrandecedor e explorador dos membros da equipe, a liderança autocrática força os
membros da equipe a realizar apenas tarefas atribuídas e, em última análise, pode
prejudicar sua confiança compartilhada na equipe's capacidade de realizar suas tarefas
verdadeiramente importantes (Khuong e Hoang, 2015). Pesquisas anteriores indicaram
que a liderança autocrática está negativamente associada aos trabalhadores' engajamento e
confiança no trabalho em equipe (Blomme et al., 2015). A liderança autocrática é
altamente dominante e presta pouca atenção ao membro da equipe's necessidades (Bass
and Bass, 2008; Sauer, 2011). Como resultado, os membros da equipe duvidam de seu
próprio valor e habilidades, reduzindo sua confiança coletiva em sua capacidade de
realizar um grande trabalho em equipe. Além disso, um líder de equipe autocrático
controla fortemente os membros da equipe' comportamentos e toma decisões
arbitrariamente (Foels et al.2000), consequentemente enfraquecendo sua eficácia coletiva.
Por exemplo, líderes autocráticos que frequentemente demitem funcionários
provavelmente desencorajam seus funcionários em exercício com a perda de sua eficácia
coletiva e, eventualmente, enfrentam um declínio no desempenho a longo prazo (De
Luque et al.2008). Em suma, uma forte liderança autocrática pode reduzir a eficácia
coletiva, resultando consequentemente em desempenho reduzido da equipe. A segunda
hipótese é assim desenvolvida da seguinte forma:
H2. A eficácia coletiva medeia totalmente a relação negativa entre liderança autocrática
e desempenho da equipe.
Liderança atenciosa é definida como um líder de equipe'é um forte estilo atencioso, altamente
direcionado para manter relações sociais estreitas com os membros da equipe. Liderança
atenciosa que representa alta sensibilidade às emoções dos outros é útil para pacificar o atrito
interpessoal. Embora líderes atenciosos possam ter boa intenção de manter um bom
relacionamento com os membros da equipe (Burke et al.2006), os membros da equipe ficam
desmotivados e geralmente sentem que suas emoções ou insatisfação devem ser sempre
notadas e atendidas individualmente pelo líder. Esse fenômeno ocorre porque líderes atenciosos
geralmente se esforçam para agradar os membros da equipe, a fim de criar uma imagem de ser
gentil
 Cotton, 2017).
atencioso e compreensivo. Essa gratidão pode incentivar os membros da equipe' excesso A literatura
de dependência do líder e sempre faça membros da equipe "passe pelo líder" ao enfrentar sugere que a
qualquer dificuldade, eventualmente deteriorando sua eficácia coletiva. Por exemplo, a justiça da
literatura descobriu que gerentes com liderança atenciosa mais forte são menos eficazes no equipe
campo da aplicação da disciplina e podem restringir substancialmente os subordinados' desempenha
eficácia e desempenho (Atwater et al.2001). Portanto, é provável que a liderança atenciosa um papel
enfraqueça a eficácia coletiva que influencia o desempenho da equipe. A literatura revelou moderador no
os líderes que são "muita gente orientada" ou muito atencioso e tolerante pode causar desenvolvimen
muitos problemas na organização (Salin e Hoel, 2011). Zneimer (2017) descobriu que os to de
funcionários certamente tirarão proveito de um líder que é muito atencioso e
compreensivo. Portanto, liderança atenciosa se relaciona negativamente à eficácia coletiva
diretamente e ao desempenho da equipe indiretamente. Uma hipótese é assim derivada da
seguinte forma:
H3. A eficácia coletiva medeia totalmente a relação negativa entre liderança atenciosa e
desempenho da equipe.
A literatura sugeriu que a justiça da equipe interage com os resultados do trabalho dos
funcionários (por exemplo,. Brockner e Wiesenfeld, 1996; Colquitt et al.2001; Loi et
al.2009). Os membros da equipe geralmente são sensíveis aos eventos de trabalho em
equipe se perceberem injustiça na equipe (Choi, 2008). Especificamente, com menor
justiça de equipe na equipe, os membros da equipe contam mais fortemente com a eficácia
coletiva para realizar o trabalho em equipe (Loi et al.2009), sugerindo a moderação
negativa da justiça da equipe na relação positiva entre eficácia coletiva e desempenho da
equipe. Pelo contrário, a alta justiça da equipe faz com que os membros da equipe se
sintam confortáveis com a relação de troca de qualidade entre eles e sua equipe, aliviando
sua dependência de sua confiança em realizar um comportamento adequado no trabalho
em equipe até níveis que vão além dos padrões formais de desempenho (por exemplo,.
Cohen-Charash e Spector, 2001; Colquitt et al.2001; Roch e Shanock, 2006).
Coletivamente, se a justiça da equipe for maior, a influência da eficácia coletiva no
desempenho da equipe se tornará mais fraca, levando à seguinte hipótese:
H4. A justiça da equipe modera negativamente a relação entre eficácia coletiva e
desempenho da equipe.
A justiça da equipe modera a relação entre liderança e eficácia coletiva, porque a justiça da
equipe pode melhorar ou reduzir a extensão em que os trabalhadores aceitam ou cumprem
voluntariamente seus líderes' estilos (por exemplo,. Bowen e Ostroff, 2004) que produzem
mudanças fundamentais em sua eficácia coletiva. Com base na teoria do intercâmbio social
para mostrar a relação entre eles "troca justa" aspecto e liderança, Bies e Moag (1986)
descobriram que as pessoas se valem das percepções da justiça ao decidir como reagir ao seu
líder. Mais especificamente, é provável que a justiça da equipe interaja com a liderança, porque
a justiça da equipe pode direcionar substancialmente os membros da equipe' atenção em relação
ou longe de questões de liderança (por exemplo,. Strom et al., 2014). Essa interação de justiça e
liderança foi apresentada em seus efeitos sobre os funcionários' respostas, como membros da
equipe' cooperação (De Cremer e Tyler, 2005), auto-estima (De Cremer et al.2005) e emoções
(De Cremer, 2006). Aplicando a teoria do intercâmbio social aqui, este estudo pode
efetivamente justificar que, embora vários tipos de liderança representem preditores-chave para
uma equipe, a justiça da equipe modificará o efeito da liderança no desenvolvimento do
desempenho da equipe. Em outras palavras, a justiça da equipe pode ampliar ou minimizar o
efeito da favorabilidade da liderança (Brockner, 2002) na eficácia coletiva. Os membros mais
justos da equipe percebem a equipe's práticas ou procedimentos a serem, sua confiança coletiva
em realizar seu trabalho em equipe é menos provável dominada pela liderança.
O impacto das percepções da justiça como moderador das atitudes e comportamentos
no local de trabalho tem sido de grande interesse entre estudiosos e profissionais (O'Neill e
 Modelando liderança e desempenho da equipe

475
PR desempenho da equipe (Sora et al., 2010). Por exemplo, a justiça da equipe pode ajudar os
48,2 membros da equipe a se acomodarem a diferentes lideranças, mitigando os efeitos da
liderança e, assim, impedindo a deterioração da eficácia coletiva. Dada a baixa justiça da
equipe, os membros da equipe provavelmente suspeitam de seu líder's qualidade integral
das características, ampliando o efeito da liderança na eficácia coletiva. Especificamente,
se os membros da equipe se sentirem tratados injustamente na equipe, sua confiança
coletiva em realizar com sucesso
476 a ação coordenada será influenciada com sensibilidade pelo que seu líder faz para inspirar
entusiasmo e ação nos seguidores (ou seja,. liderança carismática), seja o líder
toma uma decisão sozinha sem pedir as opiniões ou sugestões de outras pessoas (ou seja,.
liderança autocrática) ou como um estilo de liderança focado na pessoa é usado pelo líder
(ou seja,. liderança atenciosa). Por exemplo, em uma equipe com baixa justiça de equipe,
os membros da equipe tendem a preferir uma liderança carismática que possa compensá-
los pela injustiça sofrida em seu trabalho em equipe, aumentando assim a influência da
liderança carismática na eficácia coletiva. Como outro exemplo, os membros da equipe
usam a justiça da equipe (ou seja,. justiça) para gerenciar suas reações à liderança
autocrática, encontrando conforto em experiências justas relacionadas (por exemplo,. Lind
e Van den Bos, 2002). Ou seja, a liderança autocrática é vista como uma situação
ameaçadora para os membros da equipe. Nesse cenário, os membros da equipe tendem a
contar com a justiça da equipe para reduzir os sentimentos de incerteza (Elovainio et
al.2005; Juiz e Colquitt, 2004; Thau et al.2007) e, portanto, aliviam o desconforto em
grande parte. Em resumo, a relação entre justiça e liderança da equipe pode se fortalecer
quando a justiça da equipe se torna mais fraca, sugerindo a moderação negativa da justiça
da equipe entre liderança e eficácia coletiva. Portanto, as hipóteses são assim teoricamente
derivadas da seguinte forma:

H5. A justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança carismática e

eficácia coletiva.
H6. A justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança autocrática e
eficácia coletiva.
H7. A justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança atenciosa e
eficácia coletiva.

Métodos
Assuntos e procedimentos
As hipóteses de pesquisa descritas acima foram testadas empiricamente usando a coleta de
dados de duas ondas entre as equipes de vendas de seguros de uma holding bancária líder
que é a maior holding bancária de Taiwan. A empresa investigada neste estudo é um
representante apropriado porque é a maior holding bancária com uma grande participação
de mercado em muitos aspectos comerciais. A literatura indicou que assuntos de amostra
de uma grande empresa são frequentemente considerados preferíveis a uma pequena
empresa em termos de estabilidade da empresa e sistemas legítimos (Li et al., 2017). Pelo
contrário, é provável que os trabalhadores de equipes de diferentes organizações tenham
diferentes contextos culturais, atitudes no trabalho e percepções do contexto do trabalho, o
que pode ter ameaças imprevisíveis para os resultados dos testes da análise de dados (Lin
et al.2004; Ngo et al.2013).
As equipes de vendas foram investigadas neste estudo porque pesquisas anteriores
sugeriram que a liderança fosse o foco do gerenciamento de vendas (Weitz e Bradford,
1999; Wong et al., 2015). Por exemplo, Ingram et al. (2007) avançam na pesquisa de
liderança com uma estrutura descrevendo como os vendedores's julgamentos morais são
influenciados pela liderança de vendas. Na coleta de dados da primeira onda, os
pesquisadores deste estudo pesquisaram seis pessoas de cada equipe de vendas, incluindo
um líder de equipe e cinco membros da equipe. Para aprimorar os participantes' vontade
de preencher questionários de pesquisa, este estudo conduziu sua pesquisa
 confiabilidade
anonimamente. Também garantimos aos participantes que os dados coletados deles seriam e a validade da
usados apenas para análises estatísticas agregadas e para quaisquer indivíduos' resposta e escala.
informações seriam mantidas altamente confidenciais em todas as circunstâncias. Três Segundo, as
meses depois, os pesquisadores conduziram a coleta de dados da segunda onda, obtendo correlações
dados de desempenho da equipe do departamento de gerenciamento de recursos humanos intraclasses
(HRM), que era um avaliador independente para cada equipe's desempenho. foram
Especificamente, o desempenho da equipe foi avaliado pelo departamento de GRH com verificadas
base em indicadores objetivos, como volume de vendas, vendas em dólares, lucros e para formar os
número de novos clientes. dados no nível
Dos 600 questionários distribuídos a 100 equipes (ou seja,. cinco questionários para os da equipe nos
membros e um questionário para o líder de cada equipe), um total de 302 questionários quais as
utilizáveis de 59 equipes foram devolvidos para uma taxa de resposta em nível de equipe respostas
de 59%. Um total de 59 líderes de equipe incluiu 23 homens (38,98%), 43 pessoas com 40 individuais
anos ou mais (72,88%) e 47 pessoas com experiência profissional de dez anos ou mais foram
(79,66%). Ao mesmo tempo, um total de 302 membros da equipe incluiu 214 homens agregadas.
(70,86%), 166 pessoas com 40 anos ou mais (54,97%) e 138 pessoas com experiência Terceiro,
profissional de dez anos ou mais (45,69%). regressão
moderada
Medidas hierárquica
As construções deste estudo foram medidas usando uma escala de Likert de cinco pontos
desenhada e modificada da literatura anterior (consulte o Apêndice). A validade do conteúdo
das escalas foi verificada por um pesquisador de administração na academia e dois profissionais
da indústria. Antes de sua pesquisa real, este estudo usou um grupo focal e dois testes piloto
para garantir a legibilidade e a confiabilidade das escalas (por exemplo,. Bhattacherjee e Lin,
2015; Ele et al., 2014). Mais especificamente, o segundo teste piloto, realizado com uma
amostra de profissionais de trabalho excluídos da pesquisa real subsequente, foi analisado
usando análise fatorial exploratória.
Na pesquisa real, os membros da equipe foram solicitados voluntariamente a medir
lideranças carismáticas, autocráticas e atenciosas, justiça da equipe e conveniência social.
Ao mesmo tempo, os líderes de equipe foram convidados a medir a eficácia coletiva. Para
obter com sucesso os dados em nível de equipe, este estudo preparou grandes envelopes
com antecedência para a pesquisa. Cada envelope grande continha cinco pequenos
envelopes com questionários para cinco membros da equipe selecionados aleatoriamente e
um pequeno envelope com questionários para um líder da equipe. Cada pequeno envelope
foi selado com fita dupla face depois que seus questionários internos foram preenchidos
por um participante da pesquisa. Depois que os seis pequenos envelopes da mesma equipe
foram coletados de volta no grande envelope a que pertenciam, o grande envelope foi
selado e coletado pelos pesquisadores deste estudo.
Duas medidas críticas neste estudo foram adotadas para reduzir a ameaça potencial de
variações comuns de métodos (CMV). Primeiro, a conveniência social que geralmente
causa preconceitos significativos em pesquisas autorreferidas (Williamson et al., 2002) é
incluído como uma variável de controle neste estudo. Segundo, coleta de dados de três
fontes diferentes (ou seja,. membros da equipe, líderes e seu departamento de RH) em dois
pontos diferentes do tempo reduz efetivamente a possibilidade de CMV. Observe que essa
medida é muito mais poderosa do que qualquer remédio estatístico post hoc usado para
detectar o CMV (Lin et al.2012; Lindell e Whitney, 2001; Podsakoff e Organ, 1986). De
fato, reduzir a ameaça do CMV conta fortemente na coleta de dados de diferentes fontes
(como medida de precaução), em vez de apenas usar métodos estatísticos para verificar o
CMV posteriormente.

Análise de dados
Este estudo realizou análises de dados com as seguintes etapas. Primeiro, os dados da
pesquisa foram analisados usando análise fatorial confirmatória (CFA) para avaliar a
 Modelando liderança e desempenho da equipe

477
PR a análise foi empregada para testar nossas hipóteses. Finalmente, a mediação completa foi
48,2 testada e confirmada pelo bootstrapping. Os resultados empíricos dos testes de cada etapa
de nossas análises são apresentados a seguir.

Análise fatorial confirmatória (CFA)

A análise do CFA foi realizada em todos os itens correspondentes às cinco construções
478 medidas pelos membros da equipe. Os resultados analíticos (consulte a Tabela I) mostram
que a maioria dos índices de qualidade de ajuste atende aos níveis de aceitação exigidos
na regra do polegar. Especificamente, os números do índice normalizado NFI, NNFI, CFI
e Bollen ρ1 e índice não normalizado de Bollen δ2 eram todos maiores que 0,9,
suportando um bom ajuste (por exemplo,. Cole e Chanceler, 2009). O RMR era menor
que 0,05, sugerindo um bom ajuste. Embora o valor de RMSEA (ou seja,. 0,09) neste
estudo foi ligeiramente superior a 0,08, a literatura indicou que seu valor entre 0,08 e 0,10
foi considerado ajuste moderado, mas aceitável (Briscoe et al.2006). Coletivamente, todos
esses números atendiam aos critérios de um bom modelo (Jaramillo et al.2006). Além
disso, a validade convergente foi suportada devido aos três critérios confirmados a seguir
(Fornell e Larcker, 1981). Primeiro, todas as cargas de fatores foram estatisticamente
significativas em po0,001 (consulte a Tabela I). Segundo, a variação média extraída
(AVE) para todas as construções excedeu 0,50. Terceiro, as confiabilidade para cada
construção excederam 0,70.
A validade discriminante foi avaliada por χ2) testes de diferença. Desde a nossa χ2) as
estatísticas de diferença para todos os pares de construções neste estudo atingiram o nível
geral de significância para 0,01 ou inferior (consulte a Tabela II), suportando assim a
validade discriminante para nossa amostra de dados. No geral, os resultados empíricos dos
testes aqui indicam que os instrumentos de medição adotados

Construir Indicadores Carga padronizada AVE Cronbach's α

Liderança carismática CH1 0,95 (t 1⁄4 22,23) 0,86 0,98

CH2 0,94 (t 1⁄4 22,08)
CH3 0,93 (t 1⁄4 21,76)
CH4 0,93 (t 1⁄4 21,75)
CH5 0,92 (t 1⁄4 21,12)
CH6 0,91 (t 1⁄4 20,66)
CH7 0,94 (t 1⁄4 22,15)
CH8 0,92 (t 1⁄4 21,03)
Liderança autocrática AU1 0,86 (t 1⁄4 18,50) 0,76 0,94
AU2 0,87 (t 1⁄4 19.19)
AU3 0,89 (t 1⁄4 19,56)
AU4 0,88 (t 1⁄4 19,34)
AU5 0,86 (t 1⁄4 18,65)
Liderança atenciosa CO1 0,75 (t 1⁄4 15,25) 0,78 0,94
CO2 0,96 (t 1⁄4 22,82)
CO3 0,96 (t 1⁄4 22,93)
CO4 0,94 (t 1⁄4 21,76)
CO5 0,81 (t 1⁄4 17,32)
Justiça da equipe FA1 0,96 (t 1⁄4 22,98) 0,92 0,98
FA2 0,97 (t 1⁄4 23,13)
FA3 0,96 (t 1⁄4 22,69)
FA4 0,95 (t 1⁄4 22,23)
Desejabilidade social SD1 0,75 (t 1⁄4 12,09) 0,56 0,72
Quadro I. SD2 0,75 (t 1⁄4 12,15)
Cargas padronizadas
e confiabilidade
Notas: Índices de boa
qualidade de ajuste :

χ2)242 1⁄4 906,82

(valor p o0,001);
NNFI 1⁄4 0,92; NFI
1⁄4 0,91; TPI 1⁄4
0,93; RMR 1⁄4 0,04;
RMSEA 1⁄4 0,09;
Índice normalizado de
Bollen ρ1 1⁄4 0,90;
Índice não
normalizado de
Bollen δ2) 1⁄4 0,93
 Modelando
2) χ2422) 1⁄4 906,82 (modelo sem restrições) 2)
Par de construção χ243 (modelo restrito) χ diferença
liderança e
desempenho da
(F1, F2) 4.978,33 4.071,51 ***
(F1, F3) 1.866,63 959,81 *** equipe
(F1, F4) 2.337,21 1.430,39 ***
(F1, F5) 948,87 42,05 ***
(F2, F3) 2.715,39 1.808,57 *** 479
(F2, F4) 2.833,77 1.926,95 ***
(F2, F5) 1.025,44 118,62 ***
(F3, F4) 1.497,64 590,82 ***
(F3, F5) 1.004,92 98,10 ***
(F4, F5) 1.003,72 96,90 *** Quadro II.
Notas: F1 1⁄4 Liderança carismática; F2 1⁄4 Liderança autocrática; F3 1⁄4 Liderança atenciosa; F4 1⁄4 χ2) testes de diferença
Justiça da equipe; F5 1⁄4 Desejabilidade social. *** Significativo no nível de significância geral de 0,001 para examinar
usando o método Bonferroni validade
discriminante

para medir as construções de pesquisa neste estudo são estatisticamente adequadas. Este
estudo também conduziu uma análise AVE para verificar a validade discriminante de
nossos dados empíricos. Na Tabela III, a raiz quadrada do AVE de cada construção foi
maior que a correlação de construções em pares na matriz de correlação, confirmando
assim a validade discriminante.

Regressão moderada hierárquica em nível de equipe

Depois que a correlação intraclasse foi justificada para apoiar a agregação de dados no
nível da equipe neste estudo (consulte a Tabela IV), os dados no nível da equipe foram
analisados por meio de análise hierárquica de regressão moderada para testar nossas
hipóteses. Para reduzir preconceitos inesperados, incluímos várias variáveis de controle,
como sexo do líder, idade do líder, experiência do líder, proporção de membros
masculinos da equipe e assim por diante. A Tabela V apresenta os resultados dos testes da
análise hierárquica de regressão moderada.

Nome Significar Std 1 2) 3) 4) 5)

1. Eficácia coletiva 3,83 0,73 0,93 Quadro III Matriz

2) de correlação e raiz
. Liderança carismática 2.81 0,71 -0,46 0,87 quadrada de AVE
3)
. Liderança autocrática 3.74 0,63 0,87 -0,44 0,88
4)
. Liderança atenciosa 3,65 0,68 0,83 -0,41 0,80 0,96
5)
. Justiça da equipe 3.40 0,61 0,59 -0,02 0,53 0,55 0,75
Nota: Diagonal indica a raiz quadrada do AVE

r
Construir ICC1 ICC2) wg

Liderança carismática 0,3633 0,7449 0,9650

Liderança autocrática 0,3400 0,7249 0,8908
Liderança atenciosa 0,3658 0,7469 0,9333
Justiça da equipe 0,3614 0,7433 0,9270
Desejabilidade social 0,3636 0,7451 0,8235
Notas: O TPI1 todos os valores são maiores que o nível recomendado de 0,12 (James, 1982); o TPI 2) valores são
todos
maior que o nível recomendado de 0,60 (Baruch e Lin, 2012); o rwg valores acima são todos maiores que o Quadro IV .
Confiabilidade entre
nível recomendado de 0,70 (James et al.1984) avaliadores
PR Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo 5 Modelo 6
48,2 Coletivo Coletivo Equipe Equipe Equipe Coletivo
eficácia eficácia desempenho desempenho desempenho eficácia

Variáveis de controle
Gênero do líder (M / F) -0,02 -0,06 0,04 0,06 0,09 0,02
Idade do líder (anos) 0,01 0,03 0,01 0,01 0,01 0,02
480 Experiência do líder
(anos) -0,03 -0,02 0,01 0,01 0,01 -0,02
Proporção de membros
masculinos da equipe -0,30 -0,34 * 0,06 0,08 0.10 -0,25
Proporção de novos membros
da equipe -0,21 -0,24 0,26 0,30 0,21 -0,39
Proporção de membros da
equipe com
ensino superior 0,04 0.11 0,01 0,01 -0,01 -0,05
Desejabilidade social 0.11 -0,14 0,16 0,15 0,13 -0,29
Justiça da equipe 0,51 * 0,23 -0,17 -0,46 0,51 0,62
Antecedentes
Liderança carismática 1,43 ** -0,07 -0,21 4.19 **
Liderança autocrática -0,05 0,01 0,08 -0,29
Liderança atenciosa -1,03 * 0,42 0,52 -3,14 *
Mediadores
Eficácia coletiva 0,24 * 0,44 ** 1,03 **
Termos de interação
Justiça da equipe × Coletivo
eficácia -0,24 *
Justiça da equipe ×
Carismático
liderança -0,87 *
Justiça da equipe ×
Autocrático
Quadro V . liderança 0.10
Justiça da equipe ×
Nível da equipe Considerado
hierárquico liderança 0,69
moderado Adj R2) 0,09 0,37 0,06 0,03 0.11 0,46
análise de regressão Notas: * po0,05; ** po0,01

Na Tabela V, este estudo inclui primeiro variáveis de controle no Modelo 1 para explicar
a eficácia coletiva, revelando que todas as variáveis, exceto a justiça da equipe, se
relacionam insignificantemente à eficácia coletiva. No Modelo 2, este estudo inclui as
mesmas variáveis de controle e também três tipos de liderança para explicar a eficácia
coletiva, revelando que a liderança carismática se relaciona positivamente à eficácia
coletiva; liderança autocrática se relaciona insignificantemente à eficácia coletiva; e
liderança atenciosa se relaciona negativamente à eficácia coletiva. No Modelo 3, este
estudo inclui eficácia coletiva para explicar o desempenho da equipe, mostrando uma
relação significativa entre eles. Todas as variáveis nos modelos 2-3 estão todos incluídos
juntos no Modelo 4 para explicar o desempenho da equipe, revelando que apenas a
eficácia coletiva permanece significativa. Esse resultado do teste no Modelo 4 sugere que
todos os três tipos de liderança não têm efeito direto no desempenho da equipe, apoiando
seu efeito indireto no desempenho da equipe apenas através da eficácia coletiva. Em
resumo, esses resultados dos testes levam às implicações de nossas três primeiras
hipóteses. Primeiro, a eficácia coletiva medeia totalmente a relação positiva entre
liderança carismática e desempenho da equipe (assim, o H1 é suportado). Segundo, a
eficácia coletiva não medeia a relação entre liderança autocrática e desempenho da equipe
devido à relação insignificante entre liderança autocrática e eficácia coletiva (assim, o H2
não é suportado). Terceiro, a eficácia coletiva medeia totalmente a relação negativa entre
liderança atenciosa e desempenho da equipe (assim, o H3 é suportado).
 No que diz respeito à sua moderação hipotética, este estudo inclui o termo de interação Modelando
da justiça da equipe e eficácia coletiva no Modelo 5 para explicar o desempenho da equipe liderança e
e depois revela seu significado com o coeficiente de -0,24 (po0,05). Esse resultado mostra
que a justiça da equipe modera negativamente a relação entre eficácia coletiva e
desempenho
desempenho da equipe (assim, o H4 é suportado). Finalmente, este estudo inclui três da equipe
termos de interação da justiça da equipe e liderança diferente no Modelo 6 para explicar a
eficácia coletiva, constatando que apenas uma interação significativa entre a justiça da 481
equipe e a liderança carismática com o coeficiente de -0,87 (po0,05). Esse resultado indica
que a justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança carismática e
eficácia coletiva (assim, H5 é suportado, mas H6 e H7 não são suportados). As hipóteses
não suportadas (H6 e H7) podem existir porque a liderança autocrática e a liderança
atenciosa podem cancelar a influência da justiça da equipe. Ao contrário da liderança
carismática que pode fundir membros da equipe individualmente' gols com o objetivo da
equipe (Wang et al.2005), a liderança autocrática enfraquece sua motivação e um senso de
propósito. Dada a liderança autocrática, os membros da equipe que se sentem
subvalorizados e avaliados injustamente (De Hoogh et al., 2015) fique entorpecido com a
justiça da equipe. No que diz respeito à liderança atenciosa, é um estilo de liderança
orientado para o relacionamento e focado na pessoa (Feese et al., 2012; Mulki et al.2009).
Os membros da equipe supervisionados sob liderança atenciosa se sentem pessoalmente
respeitados e bastante valorizados (Homan e Greer, 2013; Mulki et al.2009) e, portanto,
são insensíveis à justiça da equipe.
Este estudo finalmente realiza um teste para confirmar sua mediação completa
hipotética usando o bootstrapping com 5.000 subamostras (consulte a Tabela VI). Os
resultados do teste são consistentes com os resultados de nossa análise de regressão
moderada hierárquica acima. Mais especificamente, a eficácia coletiva medeia totalmente
as relações entre liderança carismática e desempenho da equipe e entre liderança atenciosa
e desempenho da equipe. A Tabela VII resume os resultados empíricos das hipóteses.

Inicialização com 5.000 subamostras

Estimativa
Efeito indireto pontual SE IC 95%EU IC 95%U
Quadro VI.
Liderança carismática→CE→Desempenho da equipe 0,1379 0,0746 0,0148 0,3204 Os resultados do
Liderança atenciosa→CE→Desempenho da equipe 0,0966 0,0669 0,0030 0,2757 mediação usando
Notas: CE, eficácia coletiva; IC, intervalo de confiança bootstrapping

Hipóteses Resultados

H1: a eficácia coletiva medeia totalmente a relação positiva entre liderança carismática Suportado
e desempenho da equipe
H2: a eficácia coletiva medeia totalmente a relação negativa entre liderança autocrática Não suportado
e desempenho da equipe
H3: eficácia coletiva medeia totalmente a relação negativa entre consideração Suportado
liderança e desempenho da equipe
H4: a justiça da equipe modera negativamente a relação entre eficácia coletiva e Suportado
desempenho da equipe
H5: a justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança carismática e Suportado
eficácia coletiva
H6: a justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança autocrática e Não suportado
eficácia coletiva Quadro VII
H7: a justiça da equipe modera negativamente a relação entre liderança atenciosa e Não suportado Resultados
eficácia coletiva
empíricos de hipóteses
PR Discussão
48,2 Este estudo examina empiricamente como três tipos diversos de novas lideranças
influenciam o desempenho da equipe, respectivamente, e por que a justiça da equipe
desempenha um papel moderador no desenvolvimento do desempenho da equipe,
complementar a literatura tradicional que se concentra em como a liderança afeta os
indivíduos sem levar em conta a justiça da equipe como um moderador-chave da
perspectiva de nível de equipe. Além disso, este estudo estabeleceu uma crítica
482 ponte entre estilos de liderança e desempenho da equipe, avaliando a mediação
da eficácia coletiva. Muitas pesquisas anteriores vincularam transformações
impacto

liderança para eficácia (por exemplo,. Ayoko e Chua, 2014; Nielsen et al.2009), mas
raramente examinou como a eficácia coletiva medeia a relação entre nossa liderança
proposta e o desempenho da equipe. Com base em suas descobertas empíricas, este estudo
apresenta as implicações teóricas e gerenciais separadamente nos seguintes itens.

Implicações teóricas
Este estudo tem duas implicações teóricas principais. Primeiro, este estudo conceituou três
tipos distintos de liderança como principais determinantes do desempenho da equipe de
uma perspectiva de troca social. Essa conceituação teórica da liderança não apenas amplia
os limites da liderança além da tradicional, como a liderança transacional baseada na
teoria da recompensa contingente, mas também reflete de perto o status quo prático da
liderança das equipes. Compreender diferentes tipos de liderança e sua influência no
desempenho da equipe pode contribuir substancialmente para o líder's capacidade de
percorrer um longo caminho em direção à eficácia coletiva de ajuste positivo. De acordo
com teorias de liderança e literatura (por exemplo,. Menges et al., 2015), muitos líderes
carismáticos mostram a ausência de características atenciosas e muitos líderes atenciosos
não são carismáticos (Goffee e Jones, 2000). Por esse motivo, este estudo contribui para a
literatura de liderança, revelando liderança atenciosa e liderança carismática como dois
estilos distintos de liderança com o objetivo de demonstrar como eles influenciam a
eficácia coletiva, respectivamente. Pesquisas anteriores sugeriram que não existe um tipo
único de liderança que possa efetivamente mostrar aos funcionários' desempenho e
criatividade (Rosing et al., 2011) e, portanto, uma combinação de diferentes tipos de
liderança ajuda a explicar uma grande proporção de variação nos resultados de
desempenho (Zacher et al., 2016). Como certos estilos de liderança podem ser percebidos
durante a interação entre os membros da equipe e seu líder, bem como durante o processo
de trabalho em equipe, é uma contribuição importante deste estudo que examina diversas
formas de liderança para entender suas vantagens ou desvantagens em profundidade. É
importante observar que os principais desafios para os líderes das equipes de vendas
raramente envolvem questões de instalações físicas; ao contrário, envolvem o
gerenciamento de fatores humanos. Fazer bom uso dos resultados da pesquisa aqui ajuda
os líderes de equipe a garantir que seus membros participem da dinâmica da equipe para
buscar o desempenho da equipe.
Segundo, esta pesquisa incorporou a teoria do intercâmbio social na estrutura do
desempenho da equipe na teoria cognitiva social. Especificamente, este estudo teorizou e
validou a justiça da equipe como moderadora no desenvolvimento do desempenho da
equipe. Analogos com a estrutura de Phillips (2002), nossas descobertas apóiam
justificativas teóricas de que a justiça da equipe interage com a eficácia coletiva e a
liderança carismática, respectivamente. Além disso, nossas justificativas teóricas em
relação à moderação da justiça da equipe são compatíveis com a discussão teórica prévia
sobre a sensibilidade da equidade dos membros da equipe na literatura (por exemplo,. Liu
et al., 2014). Em conclusão, os resultados oferecem insights academicamente valiosos
sobre como a justiça da equipe exerce moderação negativa através da mediação completa
da eficácia coletiva.
Implicações gerenciais
Este estudo fornece implicações gerenciais importantes para as práticas de equipe. As
descobertas sobre a influência positiva da liderança carismática e a influência negativa de
 Limitações e
liderança atenciosa sobre eficácia coletiva sugere que os estagiários de gestão (ou seja,. pesquisas
candidatos a serem promovidos como líderes de equipe) devem ser incentivados a ser um futuras
líder carismático eficaz. Ao mesmo tempo, apesar de seus benefícios em manter um bom Este estudo
relacionamento social com os outros de acordo com a literatura (ou seja,. relação social em tem duas
nível individual), liderança atenciosa deve ser entendida em relação ao seu efeito negativo limitações que
na eficácia coletiva (ou seja,. eficácia no nível da equipe). Dada a importância da podem sugerir
liderança, é importante que os líderes aprendam e entendam diferentes tipos de liderança. orientações
Por exemplo, pesquisas em um ambiente de campo e laboratório mostraram que o carisma para pesquisas
é aprendível (Antonakis et al., 2011) e, portanto, é necessário focar nos processos futuras. A
relevantes de aprendizado de liderança. Especificamente, as intervenções de aprendizagem primeira
das teorias cognitivo-comportamentais na psicologia clínica podem produzir forte limitação é sua
influência na liderança (Antonakis et al., 2011). A literatura anterior indicou que muitas generalização,
habilidades de liderança podem ser ensinadas e, até certo ponto, as perspectivas de devido à
liderança também podem ser desenvolvidas e aprimoradas por meio de treinamento e natureza
educação (Doh, 2003). altamente
Os gerentes devem perceber que o desempenho da equipe está indiretamente ligado a delimitada da
vários tipos de liderança. Sem avaliar periodicamente o principal mediador da eficácia amostra em
coletiva, os gerentes ou líderes de equipe podem agir cegamente para seguir questão do
temporariamente os estilos de liderança da moda em um mundo de negócios, ignorando o setor bancário
papel do mediador. Nesse caso, é improvável que os líderes de equipe façam bom uso de em um único
seus recursos em contextos de equipe para melhorar o desempenho da equipe. Em outras país (ou seja,.
palavras, o desenvolvimento eficaz da eficácia coletiva entre os membros da equipe é uma Taiwan). As
questão priorizada na dinâmica da equipe. Os líderes de equipe devem trabalhar para inferências
serem líderes carismáticos ativos para ajudar a fortalecer os membros da equipe' confiança extraídas dessa
em suas competências coordenadas, consequentemente aumentando o desempenho da amostra podem
equipe.
não ser
Este estudo destaca o papel da justiça da equipe como uma variável contextual que totalmente
influencia a formação da eficácia coletiva e do desempenho da equipe. A justiça da equipe generalizáveis
não apenas fornece aos membros da equipe uma noção clara de como eles são tratados de
para os
maneira justa, mas também reduz sua dependência excessiva da liderança carismática,
trabalhadores
facilitando uma eficácia coletiva saudável. Quando a justiça da equipe permeia fortemente
da equipe do
uma equipe, é provável que os membros da equipe experimentem segurança psicológica e
tradicional
mostrem um comportamento proativo que seja benéfico para o desempenho da equipe. Ao
comunicar as regras e políticas para ser justiça de equipe em uma equipe, é provável que
os líderes de equipe ajudem os membros da equipe a conservar o esforço mental e os
recursos cognitivos para realizar o trabalho em equipe sem investir muito esforço mental
no julgamento político dentro da equipe.
Em resumo, este estudo mostra como a liderança é crítica para o desempenho da equipe de
vendas. Demonstramos uma questão importante sobre várias funções emergentes de liderança
para equipes de vendas que merecem a atenção de profissionais e acadêmicos interessados no
gerenciamento de vendas em equipe. Por exemplo, este estudo sugere a ênfase no
desenvolvimento da liderança carismática, em vez da liderança autocrática nas equipes de
vendas, levando simultaneamente em consideração a justiça da equipe. Observe que o
desempenho da equipe não pode ser alcançado arbitrariamente por um decreto imediato de
gerenciamento, mas pode ser obtido depois que a liderança apropriada for demonstrada para
orientar os membros da equipe. A visão de vários influenciadores (ou seja,. diferentes tipos de
liderança) neste estudo é bem diferente do da literatura tradicional, concentrando-se apenas em
estruturas de incentivo para motivar o desempenho da equipe sem reconhecer a necessidade de
liderança divergente. Ao entender diferentes tipos de liderança em profundidade, é provável
que os líderes de equipe adaptem uma variedade de políticas ou programas de trabalho em
equipe para atender às necessidades coletivas, a fim de aumentar sua eficácia coletiva e
desempenho da equipe.
 Modelando liderança e desempenho da equipe

483
PR indústria de transformação ou de outras nações com diferentes valores sociais ou tipos de
48,2 cultura. Segundo, devido ao seu fundamento teórico baseado na teoria cognitiva social, este
estudo não abordou variáveis econômicas ou políticas (por exemplo,. assimetria de informação,
risco moral ou coopetição) para explicar o desempenho da equipe. Em suma, futuros estudiosos
podem tentar pesquisar mais equipes de amostra em diferentes nações ou indústrias, adicionar
ao conhecimento atual, colmatar várias teorias para justificar redes nomológicas e observar
líderes de equipe
484 longitudinalmente, para que os efeitos genuínos de diferentes lideranças na eficácia coletiva e
o desempenho da equipe pode ser apresentado de forma transparente em diferentes momentos.
Embora a cultura organizacional não seja o foco deste estudo, pode valer a pena estudar em
pesquisas futuras. A literatura sugeriu que a cultura organizacional é uma conseqüência da
liderança (Shiva e Suar, 2012; Tsui et al.2006). Especificamente, a liderança influencia a
cultura organizacional relacionada a recursos humanos, sistemas de informação, operações
comerciais e design de empregos (Abraham e Grant, 2008; Burns et al.2013). Em resumo, os
resultados deste estudo fornecem orientações significativas para pesquisas futuras, a fim de
continuar buscando mais fatores em potencial (por exemplo,. Chen et al., 2017; Luan e Tien,
2017; Tai, 2017; Wu et al., 2018) para entender melhor vários mecanismos de mediação na
associação entre o desempenho da equipe e seus preditores (Huang e Chin, 2018; Lu et al.,
2018; Wang et al., 2017). Além do desempenho da equipe, alguns resultados, como
compartilhamento de conhecimento da equipe e criação de conhecimento da equipe, também
podem ser testados em estudos futuros.

Referências
Abraham, J. e Grant, L.A. (2008), "Competências de liderança e satisfação dos funcionários em
asilos", Seniors Housing & Care Journal, vol. 16 No. 1, pp. 11-23.
Ambrose, M.L. e Arnaud, A. (2005), "Justiça distributiva e processual: constrói distinção, constrói
interdependência e justiça geral", em Greenberg, J. e Colquitt, J. (Eds), The Handbook of
Organizational Justice, Erlbaum, Mahwah, NJ, pp. 59-84.
Ambrose, M.L. e Schminke, M. (2009), "O papel dos julgamentos gerais da justiça na pesquisa em justiça
organizacional: um teste de mediação", Journal of Applied Psychology, vol. 94 No. 2, pp. 491-500.
Antonakis, J., Fenley, M. e Liechti, S. (2011), "O carisma pode ser ensinado? Testes de duas
intervenções", Academy of Management Learning & Education, vol. 10 No. 3, pp. 374-396.
Atwater, L.E., Carey, J.A. e Waldman, D.A. (2001) "Gênero e disciplina no local de trabalho: espere
até seu pai chegar em casa", Journal of Management, vol. 27 No. 5, pp. 537-561.
Ayoko, O.B. e Chua, E.L. (2014) "A importância dos comportamentos de liderança transformacional
na semelhança do modelo mental da equipe, eficácia da equipe e conflito intra-equipe",
Gerenciamento de Grupo e Organização, vol. 39 No. 5, pp. 504-531.
Bandura, A. (1986), "O escopo explicativo e preditivo da teoria da autoeficácia", Journal of Social
and Clinical Psychology, vol. 4 No. 3, pp. 359-373.
Bandura, A. (1988), "Concepção de autoeficácia da ansiedade"Pesquisa de Ansiedade, vol. 1 No. 2, pp. 77-
98.
Baruch, Y. e Lin, C.P. (2012) "Tudo por um, um por todos: coopetição e desempenho da equipe
virtual"Previsão Tecnológica e Mudança Social, vol. 79, pp. 1155-1168.
Bass, B.M. (1985), Liderança e Desempenho Além das Expectativas, Free Press, Nova York, NY
Bass, B.M. e Bass, R. (2008), The Bass Handbook of Leadership, Free Press, Nova York, NY
Bhattacherjee, A. e Lin, C.P. (2015), "Um modelo unificado de continuidade de TI: três perspectivas
complementares e efeitos cruzados", European Journal of Information Systems, vol. 24 No. 4,
pp. 364-373.
Bhatti, N., Maitlo, G.M., Shaikh, N., Hashmi, M.A. e Shaikh, F.M. (2012) "O impacto do estilo de
liderança autocrática e democrática na satisfação no trabalho", International Business
Research, vol. 5 No. 2, pp. 192-201.
Bies, R.J. e Moag, J.F. (1986), "Justiça interacional: critérios de comunicação de justiça", em Modelando
Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. e Bazerman, M.H. (Eds), Research on Negotiations in liderança e
Organizations, vol. 1, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 43-55.
desempenho
Blomme, R.J., Kodden, B. e Beasley-Suffolk, A. (2015), "Teorias de liderança e o conceito de
engajamento no trabalho: criando uma estrutura conceitual para implicações e pesquisas em da equipe
gestão", Journal of Management & Organization, vol. 21 No. 2, pp. 125-144.
Bobocel, D.R. (2013), "Lidar com eventos injustos de forma construtiva ou destrutiva: os efeitos da justiça 485
geral e da auto-outra orientação", Journal of Applied Psychology, vol. 98 No. 5, pp. 720-731.
Bowen, D.E. e Ostroff, C. (2004), "Entendendo o HRM-vínculos de desempenho da empresa: o papel do
'força' do sistema HRM", Academy of Management Review, vol. 29 No. 2, pp. 203-221.
Briscoe, J.P., Hall, D.T. e DeMuth, R.L.F. (2006), "Carreiras proteanas e sem fronteiras: uma
exploração empírica", Journal of Vocational Behavior, vol. 69 No. 1, pp. 30-47.
Brockner, J. (2002), "Compreendendo a justiça processual: quão alta justiça processual pode reduzir
ou aumentar a influência da favorabilidade do resultado", Academy of Management Review,
vol. 27 No. 1, pp. 58-76.
Brockner, J. e Wiesenfeld, B.M. (1996) "Uma estrutura integrativa para explicar reações às decisões:
efeitos interativos de resultados e procedimentos"Boletim Psicológico, vol. 120 No. 2, pp. 189-
208.
Burke, C.S., Stagl, K.C., Klein, C., Goodwin, G.F., Salas, E. e Halpin, S.M. (2006) "Que tipo de
comportamento de liderança é funcional nas equipes? Uma meta-análise", The Leadership
Quarterly, vol. 17 No. 3, pp. 288-307.
Burns, G.N., Kotrba, L.M. e Denison, D.R. (2013) "Líder-ajuste da cultura: alinhando liderança e
cultura corporativa", em Leonard, H.S., Lewis, R., Freedman, A.M. e Passmore, J. (Eds), The
Wiley-Blackwell Handbook of Psychology of Leadership, Change and Organizational
Development, Wiley, Oxford, pp. 113-128.
Chen, C.-Y., Huang, H.-H. e Wey, S.-C. (2017), "Os papéis mediadores da estratégia de
diferenciação e orientação de aprendizado na relação entre orientação empreendedora e
desempenho firme", Corporate Management Review, vol. 37 No. 1, pp. 1-40.
Choi, J. (2008), "Percepções de justiça de eventos e funcionários' reações: percepções da justiça da
entidade social como moderadora", Journal of Applied Psychology, vol. 93 No. 3, pp. 513-528.
Clark, T.W. e Cragun, J.R. (1994), Diretrizes Organizacionais e Gerenciais para Programas de
Restauração de Espécies Ameaçadas e Equipes de Recuperação, Cambridge University Press,
Cambridge.
Clark, T.W. e Cragun, J.R. (2002), "Organização e manejo de programas de espécies ameaçadas de
extinção", Atualização de espécies ameaçadas de extinção, vol. 19 No. 4, pp. 114-118.
Cohen-Charash, Y. e Spector, P.E. (2001), "O papel da justiça nas organizações: uma metanálise",
Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humana, vol. 86 No. 2, pp. 278-321.
Cole, S.T. e Chanceler, H.C. (2009), "Examinar os atributos do festival que afetam a experiência do
visitante, a satisfação e a intenção de visitar novamente", Journal of Vacation Marketing, vol. 15 No.
4, pp. 323-333.
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H. e Ng, K.Y. (2001) "Justiça no milênio:
uma revisão meta-analítica de 25 anos de pesquisa em justiça organizacional", Journal of
Applied Psychology, vol. 86 No. 3, pp. 425-445.
De Cremer, D. (2006), "Quando as autoridades influenciam os seguidores' afect: o efeito interativo da
justiça processual e da liderança transformacional", European Journal of Work and
Organizational Psychology, vol. 15 No. 3, pp. 322-351.
De Cremer, D. (2007), "Efeitos emocionais da justiça distributiva em função do comportamento
autocrático do líder", Journal of Applied Social Psychology, vol. 37 No. 6, pp. 1385-1404.
De Cremer, D. e Tyler, T.R. (2005), "Gerenciamento do comportamento do grupo: a interação entre
justiça processual, senso de si e cooperação", em Zanna, M. (Ed.), Advances in Experimental
Social Psychology, vol. 37, Academic Press, Nova York, NY, pp. 151-218.
 PR De Cremer, D., van Dijke, M. e Bos, A. (2004), "Justiça distributiva moderando os efeitos da
48,2 liderança auto-sacrificial", Leadership & Organization Development Journal, vol. 25 No. 5,
pp. 466-475.
De Cremer, D., van Knippenberg, B., van Knippenberg, D., Mullenders, D. e Stinglhamber, F.
(2005) "Premiar a liderança e procedimentos justos como determinantes da auto-estima",
Journal of Applied Psicologia, vol. 90 No. 1, pp. 3-12.

486 De Hoogh, A.H., Greer, L.L. e Den Hartog, D.N. (2015), "Ditadores diabólicos ou comandantes
capazes? Uma investigação dos efeitos diferenciais da liderança autocrática no desempenho da
equipe", The Leadership Quarterly, vol. 26 No. 5, pp. 687-701.
De Luque, M.S., Washburn, N.T., Waldman, D.A. e House, R.J. (2008) "Lucro não correspondido:
como os valores das partes interessadas e econômicos se relacionam com os subordinados'
percepções de liderança e desempenho firme", Administrative Science Quarterly, vol. 53 No.
4, pp. 626-654.
De Vries, R.E. (2008), "O que estamos medindo? Convergência de liderança com personalidade
interpessoal e não interpessoal", Liderança, vol. 4 No. 4, pp. 403-417.
Doh, J.P. (2003), "A liderança pode ser ensinada? Perspectivas dos educadores de gestão", Academy
of Management Learning & Education, vol. 2 No. 1, pp. 54-67.
Durham, C.C., Knight, D. e Locke, E.A. (1997), "Efeitos do papel de líder, dificuldade, eficácia e
táticas do objetivo da equipe na eficácia da equipe", Comportamento Organizacional e
Processos de Decisão Humana, vol. 72 No. 2, pp. 203-231.
Elovainio, M., Van den Bos, K., Linna, A., Kivimäki, M., Ala-Mursula, L., Pentti, J. e Vahtera, J.
(2005) "Efeitos combinados da incerteza e da justiça organizacional na saúde dos
funcionários: testando o modelo de gerenciamento de incerteza de julgamentos de justiça entre
funcionários do setor público finlandês"Ciências Sociais e Medicina, vol. 61 No. 12, pp. 2501-
2512.
Feese, S., Arnrich, B., Troster, G., Meyer, B. e Jonas, K. (2012), "Quantificação da imitação
comportamental pela detecção automática de pistas não verbais do movimento do corpo",
Conferência Internacional de 2012 sobre Privacidade, Segurança, Risco e Confiança
(PASSAT) e Conferência Internacional de 2012 sobre Computação Social (SocialCom), IEEE,
setembro, pp. 520-525.
Foels, R., Driskell, J.E., Mullen, B. e Salas, E. (2000), "Os efeitos da liderança democrática na satisfação
dos membros do grupo: uma integração", Small Group Research, vol. 31 No. 6, pp. 676-701.
Fornell, C. e Larcker, D.F. (1981), "Avaliação de modelos de equações estruturais com variáveis não
observáveis e erro de medição", Journal of Marketing Research, vol. 18 No. 1, pp. 39-50.
Furnham, A. (2008), "Os líderes realmente importam?", em Furnham, A. (Ed.), Head & Heart
Management, Palgrave Macmillan, Londres, pp. 63-65.
Goffee, R. e Jones, G. (2000), "Por que alguém deveria ser liderado por você??"Harvard Business
Review, vol. 78 No. 5, pp. 62-70.
Grappi, S., Romani, S. e Bagozzi, R.P. (2013) , "Resposta do consumidor ao comportamento irresponsável
das empresas :
emoções e virtudes morais"Journal of Business Research, vol. 66 No. 10, pp. 1814-1821.
Gupta, V. e Singh, S. (2015), "Comportamentos de liderança e desempenho criativo em laboratórios
de P&D: examinando o papel mediador das percepções da justiça", Journal of Leadership &
Organizational Studies, vol. 22 No. 1, pp. 21-36.
Hackman, M.Z. e Johnson, C.E. (2013), Liderança: uma perspectiva de comunicação, Waveland
Press, Prospect Heights, IL .
Hauenstein, N.M.T., McGonigle, T. e Flinder, S.W. (2001) "Uma metanálise da relação entre justiça
processual e justiça distributiva: implicações para a pesquisa em justiça", Revista de
Responsabilidades e Direitos dos Funcionários, vol. 13 No. 1, pp. 39-56.
Ele, H., Baruch, Y. e Lin, C.P. (2014) "Modelando o compartilhamento de conhecimento da equipe e
a flexibilidade da equipe: o papel da competição dentro da equipe"Relações Humanas, vol. 67
No. 8, pp. 947-978.
Hinds, R.S. (2005), "Consideração da relação entre bem-estar espiritual e liderança transformacional",
Journal of Applied Management and Entrepreneurship, vol. 10 No. 2, pp. 124-139.
Homan, A.C. e Greer, L.L. (2013), "Considerando a diversidade: os efeitos positivos da liderança Modelando
atenciosa em diversas equipes", Processos de grupo e relações intergrupos, vol. 16 No. 1, pp. liderança e
105-125.
desempenho
Huang, Y.-C. e Chin, Y.-C. (2018), "Quais recursos frouxos são importantes? Ajuste entre a
orientação do mercado e os recursos frouxos à inovação", Corporate Management Review, vol. da equipe
38 No. 1, pp. 1-35.
Ingram, T.N., LaForge, R.W. e Schwepker, C.H. (2007), "Tomada de decisão ética do vendedor: o 487
impacto da liderança de vendas e da estratégia de controle de gerenciamento de vendas",
Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 27 No. 4, pp. 301-315.
James, L.R. (1982), "Viés de agregação nas estimativas de acordo perceptivo", Journal of Applied
Psychology, vol. 67 No. 2, pp. 219-229.
James, L.R., Demaree, R.G. e Wolf, G. (1984) "Estimando a confiabilidade do interrater dentro do
grupo com e sem viés de resposta", Journal of Applied Psychology, vol. 69 No. 1, pp. 85-98.
Jaramillo, F., Mulki, J.P. e Solomon, P. (2006), "O papel do clima ético no vendedor's estresse no
papel, atitudes no trabalho, intenção de rotatividade e desempenho no trabalho", Journal of
Personal Selling & Sales Management, vol. 26 No. 3, pp. 271-282.
Judge, T.A. e Colquitt, J.A. (2004) "Justiça organizacional e estresse: o papel mediador do trabalho-
conflito familiar", Journal of Applied Psychology, vol. 89 No. 3, pp. 395-404.
Kayser, K., Walker, D. e Demaio, J. (2000), "Compreendendo assistentes sociais' senso de
competência no contexto da mudança organizacional"Administração em Serviço Social, vol.
24 No. 4, pp. 1-20.
Khuong, M.N. e Hoang, D.T. (2015), "Os efeitos dos estilos de liderança na motivação dos
funcionários na auditoria de empresas na cidade de Chi Minh, no Vietnã", International Journal
of Trade, Economics and Finance, vol. 6 No. 4, pp. 210-217.
Kuvaas, B. (2008), "Uma exploração de como o funcionário-o relacionamento com a organização
afeta a ligação entre a percepção das práticas de recursos humanos em desenvolvimento e os
resultados dos funcionários", Journal of Management Studies, vol. 45 No. 1, pp. 1-25.
Li, J., Zhao, F., Chen, S., Jiang, W., Liu, T. e Shi, S. (2017), "Diversidade de gênero em conselhos e
empresas' política ambiental"Estratégia de Negócios e Meio Ambiente, vol. 26 No. 3, pp. 306-315.
Lin, C.-P. (2017), "Explorando o comprometimento da carreira e a intenção de rotatividade do
pessoal de alta tecnologia: uma perspectiva sócio-cognitiva", International Journal of Human
Resource Management, doi: 10.1080 / 09585192.2017.1380061.
Lin, C.P., Baruch, Y. e Shih, W.C. (2012), "Responsabilidade social corporativa e desempenho da
equipe: o papel mediador da eficácia da equipe e da auto-estima da equipe", Journal of
Business Ethics, vol. 108 No. 2, pp. 167-180.
Lin, D., Zhu, C., Ding, P. e Sheng, H. (2004), "Apoio à colaboração intercultural: um modelo de
fluxo de trabalho de coordenação de agentes", Anais da Conferência Internacional IEEE de
2004 sobre Computação de Serviços, IEEE, setembro, pp. 629-632.
Lind, E.A. (2001), "Teoria heurística da justiça: julgamentos da justiça como cognições fundamentais
nas relações organizacionais", em Greenberg, J. e Cropanzano, R. (Eds), Advances in
Organizational Justice, Stanford University Press, Stanford, CA, pp. 56-88.
Lind, E.A. e Van den Bos, K. (2002), "Quando a justiça funciona: em direção a uma teoria geral do
gerenciamento de incertezas", Pesquisa em Comportamento Organizacional, vol. 24, pp. 181-
223.
Lindell, M.K. e Whitney, D.J. (2001), "Contabilizando a variação comum do método em projetos de
pesquisa transversal", Journal of Applied Psychology, vol. 86 No. 1, pp. 114-121.
Liu, D., Hernandez, M. e Wang, L. (2014), "O papel da liderança e da confiança na criação de
padrões estruturais da justiça processual da equipe: uma investigação da rede social"Psicologia
do Pessoal, vol. 67 No. 4, pp. 801-845.
Loi, R., Yang, J. e Diefendorff, J.M. (2009) "Justiça de quatro fatores e satisfação diária no trabalho:
uma investigação multinível", Journal of Applied Psychology, vol. 94 No. 3, pp. 770-781.
PR Lu, C.-H., Chou, Y.-C., Huang, J.-H. e Chu, H.-W. (2018), "Combinando o TOC e o modelo de
48,2 reabastecimento para otimizar a deterioração do gerenciamento de estoque: um estudo de caso
na indústria aeroespacial", Corporate Management Review, vol. 38 No. 1, pp. 37-63.
Luan, C.-J. e Tien, C. (2017), "Onde estão os investidores institucionais estrangeiros' eficácia? Uma
perspectiva de transparência e divulgação", Corporate Management Review, vol. 37 No. 1, pp.
41-75.
488 Luo, Z., Marnburg, E. e Law, R. (2017), "Vincular liderança e justiça ao compromisso
organizacional - o papel mediador da identidade coletiva na indústria hoteleira", International
Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 29 No. 4, pp. 1167-1184.
McCormick, M.J. (2001), "Autoeficácia e eficácia da liderança: aplicando a teoria cognitiva social à
liderança", Journal of Leadership & Organizational Studies, vol. 8 No. 1, pp. 22-33.
Menges, J.I., Kilduff, M., Kern, S. e Bruch, H. (2015), "O efeito impressionante: os seguidores
suprimem a expressão da emoção em resposta à liderança carismática, mas não
individualmente", The Leadership Quarterly, vol. 26 No. 4, pp. 626-640.
Mulki, J.P., Jaramillo, J.F. e Locander, W.B. (2009), "Papel crítico da liderança no clima ético e nos
comportamentos dos vendedores", Journal of Business Ethics, vol. 86 No. 2, pp. 125-141.
Nancarrow, S.A. (2013), "Barreiras à coleta rotineira de dados de resultados de saúde em uma
organização australiana de atendimento comunitário", Journal of Multidisciplinar Healthcare,
vol. 6, pp. 1-16.
Ng, P.K., Yeow, J.A., Chin, T.S., Jee, K.S. e Chan, P.H. (2013) "Estilos de liderança e seus impactos
nas práticas de TQM em empresas de manufatura da Malásia", Anais da Conferência
Internacional sobre Economia e Pesquisa Empresarial, Kedah, maio.
Ngo, H.Y., Loi, R., Foley, S., Zheng, X. e Zhang, L. (2013) "Percepções do contexto organizacional
e atitudes no trabalho: o efeito mediador da identificação organizacional", Asia Pacific Journal
of Management, vol. 30 No. 1, pp. 149-168.
Nielsen, K., Yarker, J., Randall, R. e Munir, F. (2009), "Os efeitos mediadores da equipe e da
autoeficácia na relação entre liderança transformacional e satisfação no trabalho e bem-estar
psicológico nos profissionais de saúde: uma pesquisa transversal ao questionário",
International Journal of Nursing Studies, vol. 46 No. 9, pp. 1236-1244.
O'Neill, B.S. e Cotton, J.L. (2017), "Colocando o cavalo diante da carroça: a influência dos eventos
desencadeantes nas percepções da justiça e nas atitudes do trabalho", Journal of Managerial
Issues, vol. 29 No. 4, pp. 343-364.
Phillips, J.M. (2002), "Antecedentes e conseqüências das percepções da justiça processual nas
equipes hierárquicas de tomada de decisão", Small Group Research, vol. 33 No. 1, pp. 32-64.
Podsakoff, P.M. e Organ, D.W. (1986) "Auto-relatórios em pesquisa organizacional: problemas e
perspectivas", Journal of Management, vol. 12 No. 4, pp. 531-544.
Rast, D.E. III, Hogg, M.A. e Giessner, S.R. (2013), "Autocerteza e apoio à liderança autocrática",
Self and Identity, vol. 12 No. 6, pp. 635-649.
Roberson, Q.M. e Colquitt, J.A. (2005) "Justiça compartilhada e configurada: um modelo de justiça
da rede social em equipes", Academy of Management Review, vol. 30 No. 3, pp. 595-607.
Roch, S.G. e Shanock, L.N. (2006), "Justiça organizacional em uma estrutura de intercâmbio:
esclarecendo as distinções de justiça organizacional", Journal of Management, vol. 32 No. 2,
pp. 299-322.
Rosing, K., Frese, M. e Bausch, A. (2011), "Explicando a heterogeneidade da relação liderança-
inovação: liderança ambidestro", Leadership Quarterly, vol. 22 No. 5, pp. 956-974.
Salin, D. e Hoel, H. (2011), "Causas organizacionais do assédio moral no local de trabalho", em
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. e Cooper, C. (Eds), Bullying e Assédio no Local de Trabalho:
Desenvolvimentos em Teoria, Pesquisa e Prática, 2a ed.CRC Press, Boca Raton, FL, pp. 227-
244.
Sauer, S.J. (2011), "Tomando as rédeas: os efeitos do novo status de líder e estilo de liderança no
desempenho da equipe", Journal of Applied Psychology, vol. 96 No. 3, pp. 574-587.
Shamir, B. e
Howe
ll,
J.M.
(1999
)
"Influ
ências
organi
zacio
nais e
conte
xtuais
sobre
o
surgi
mento
e a
eficác
ia da
lidera
nça
caris
mátic
a",
The
Leade
rship
Quart
erly,
vol.
10
No. 2,
pp.
257-
283.
 Wood, R. e Bandura, A.
Shamir, B., House, R.J. e Arthur, M.B. (1993) "Os efeitos motivacionais da liderança carismática: (1989), "Teoria
uma teoria baseada no autoconceito", Organization Science, vol. 4 No. 4, pp. 577-594. cognitiva social
Shiva, M.M. e Suar, D. (2012), "Liderança transformacional, cultura organizacional, eficácia organizacional da gestão
e resultados do programa em organizações não-governamentais", Voluntas: International Journal of organizacional",
Voluntary and Nonprofit Organizations, vol. 23 No. 3, pp. 684-710. Academy of
Management
Shooshtarian, Z. e Amini, M. (2012), "O estudo do relacionamento entre líderes' comportamento e Review, vol. 14
eficiência e retorno do investimento", Jornal Polonês de Estudos Gerenciais, vol. 6, pp. 55-67. No. 3, pp. 361-
Shree, S. e Sharma, L. (2015), "O oitavo caminho do budismo para uma liderança eficaz e 384.
credível"Purushartha: Um Jornal de Ética e Espiritualidade, vol. 7 No. 1, pp. 52-62.
Somech, A. (2005), "Diretiva versus liderança participativa: duas abordagens complementares para
gerenciar a eficácia da escola"Administração Educacional Trimestral, vol. 41 No. 5, pp. 777-800.
Sora, B., Caballer, A., Peiró, J.M., Silla, I. e Gracia, F.J. (2010) "Moderando a influência da justiça
organizacional na relação entre insegurança no emprego e seus resultados: uma análise
multinível"Democracia Econômica e Industrial, vol. 31 No. 4, pp. 613-637.
Sosik, J.J., Juzbasich, J. e Chun, J.U. (2011), "Efeitos do raciocínio moral e do nível de gestão nas
classificações de liderança carismática, desempenho in-role e extra-papel dos gerentes: um
exame de várias fontes", The Leadership Quarterly, vol. 22 No. 2, pp. 434-450.
Srivastava, A., Bartol, K.M. e Locke, E.A. (2006) "Capacitar a liderança nas equipes de
gerenciamento: efeitos no compartilhamento de conhecimento, eficácia e desempenho",
Academy of Management Journal, vol. 49 No. 6, pp. 1239-1251.
Strom, D.L., Sears, K.L. e Kelly, K.M. (2014) "Engajamento no trabalho: os papéis da justiça
organizacional e do estilo de liderança na previsão do envolvimento entre os funcionários",
Journal of Leadership & Organizational Studies, vol. 21 No. 1, pp. 71-82.
Tai, Y.-H. (2017), "Gerenciamento de ganhos em empresas familiares: o papel de diretores internos",
Corporate Management Review, vol. 37 No. 1, pp. 77-114.
Thau, S., Aquino, K. e Wittek, R. (2007), "Uma extensão da teoria do gerenciamento da incerteza
para o eu: a relação entre justiça, orientação de comparação social e comportamentos anti-
sociais de trabalho", Journal of Applied Psychology, vol. 92 No. 1, pp. 250-258.
Tsui, A.S., Zhang, Z.X., Wang, H., Xin, K.R. e Wu, J.B. (2006) "Desembalar a relação entre o
comportamento da liderança do CEO e a cultura organizacional", The Leadership Quarterly,
vol. 17 No. 2, pp. 113-137.
Vlachos, P.A., Panagopoulos, N.G. e Rapp, A.A. (2013), "Sentir-se bem fazendo o bem: atribuições
induzidas por RSE dos funcionários, satisfação no trabalho e o papel da liderança carismática",
Journal of Business Ethics, vol. 118 No. 3, pp. 577-588.
Wang, E., Chou, H.W. e Jiang, J. (2005) "Os impactos do estilo carismático de liderança na coesão
da equipe e no desempenho geral durante a implementação do ERP", International Journal of
Project Management, vol. 23 No. 3, pp. 173-180.
Wang, M.-C., Chen, S.-S. e Chiang, J.-M. (2017) "Racionalidade das margens de juros de
empréstimos pessoais dos bancos", Corporate Management Review, vol. 37 No. 1, pp. 115-
163.
Weitz, B.A. e Bradford, K.D. (1999) "Gerenciamento pessoal de vendas e vendas: uma perspectiva de
marketing de relacionamento", Jornal da Academia de Marketing Science, vol. 27 No. 2, pp. 241-
254.
Wilderom, C.P., van den Berg, P.T. e Wiersma, U.J. (2012), "Um estudo longitudinal dos efeitos da
liderança carismática e da cultura organizacional no desempenho corporativo objetivo e
percebido", The Leadership Quarterly, vol. 23 No. 5, pp. 835-848.
Williamson, C.L., Cope, J.G., Thompson, L.F. e Wuensch, K.L. (2002) "Captura de políticas como
uma ferramenta para aprimorar o recrutamento", Career Development International, vol. 7 No.
3, pp. 159-166.
Wong, A., Liu, Y. e Tjosvold, D. (2015), "Liderança de serviço para vendas adaptativas e equipes
eficazes de atendimento ao cliente", Industrial Marketing Management, vol. 46, pp. 122-131.
 Modelando liderança e desempenho da equipe

489
PR Wu, C.C., Chang, D.S. e Wang, R. (2018), "Identificação dos principais fatores da adoção de um
48,2 sistema RFID nos cuidados de enfermagem usando a ANP baseada em DEMATEL",
Corporate Management Review, vol. 38 No. 1, pp. 65-100.
Zaccaro, S.J. (2007), "Perspectivas de liderança baseadas em traços"Psicólogo americano, vol. 62
No. 1, pp. 6-16.
Zaccaro, S.J., Kemp, C. e Bader, P. (2004), "Características e atributos do líder", em Antonakis, J., Cianciolo, A.T .
e Sternberg, R.J. (Eds), A natureza da liderança, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 101-124.
490
Zacher, H., Robinson, A.J. e Rosing, K. (2016), "Liderança ambidestro e funcionários' auto-
desempenho inovador relatado: o papel dos comportamentos de exploração e exploração", O
Journal of Creative Behavior, vol. 50 No. 1, pp. 24-46.
Zarb, K.B., De La Robertie, C.S. e Zouaoui, S.K. (2017), "Liderança ambidestro como a
construção multidimensional", em Bilgin, M., Danis, H., Demir, E. e Can, U. (Eds), País
Experiências em Desenvolvimento Econômico, Gestão e Empreendedorismo. Estudos da
Eurásia em
Negócios e Economia, vol. 5, Springer, Cham.
Zimmerman, B.J. e Bandura, A. (1994), "Impacto das influências autorregulatórias no curso de
escrita
realização", American Educational Research Journal, vol. 31 No. 4, pp. 845-862.
Zneimer, S.M. (2017), Gerenciamento de laboratório citogenético: cromossômico, FISH e microarray
Melhores Práticas e Procedimentos, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ .

Leitura adicional
Baillien, E., Neyens, I. e De Witte, H. (2008), "Fatores de risco organizacionais, relacionados à equipe e
relacionados ao trabalho
por bullying no local de trabalho, violência e assédio sexual no local de trabalho: um estudo
qualitativo",
International Journal of Organizational Behavior, vol. 13 No. 2, pp. 132-146.
Chou, H.W., Lin, Y.H., Chang, H.H. e Chuang, W.W. (2013) "Liderança e equipe transformacionais
desempenho: os papéis mediadores da confiança cognitiva e eficácia coletiva", Sage Open,
vol. 3)
Não. 3, pp. 1-10.
Colquitt, J.A. (2001), "Sobre a dimensionalidade da justiça organizacional: uma validação de
construção de a
medida", Journal of Applied Psychology, vol. 86 No. 3, pp. 386-400.
Northouse, P.G. (2015), Liderança: Teoria e Prática, Sábio, Mil Oaks, CA .
Yukl, G.A. (2002), Liderança em Organizações, Pearson, Upper Saddle River, NJ .

Apêndice. Itens de medição

Eficácia coletiva (Fonte: Lin et al.2012)
(1) Nossa equipe está confiante em atender às demandas de qualidade do trabalho.
(2) Nossa equipe está confiante em corrigir os erros em nosso trabalho.
(3) Nossa equipe está confiante em seguir todas as regras de segurança no trabalho.
(4) Nossa equipe está confiante em manter o desempenho no trabalho.
(5) Nossa equipe está confiante em acompanhar o ritmo operacional da minha empresa.
Liderança carismática (Fonte: Wilderom et al.2012)
Nossa equipe'o líder pode ...
(1) exalar liderança em suas palavras e ações.
(2) exibir competência extraordinária em seus empreendimentos.
(3) dê aos funcionários a sensação de que sua liderança pode superar qualquer obstáculo.
(4) projetar uma presença poderosa, dinâmica e magnética.
(5) mobilizar um senso coletivo de missão.
(6) comunicar uma visão clara do futuro.
 www.emeraldgro
(7) fazer com que os funcionários gerem total confiança em sua liderança. uppublishing.co
m/licensing/repri
(8) conscientize os funcionários sobre a importante influência de sua filosofia na empresa e nos
nts.htm
funcionários. Ou entre em
Liderança autocrática (Fonte: De Cremer et al.2004) contato conosco
para obter mais
(1) Nosso líder de equipe toma decisões de maneira autocrática.
detalhes:
(2) Nosso líder de equipe geralmente empurra sua opinião pessoal. permissions@em
eraldinsight.com
(3) Nosso líder de equipe raramente acomoda novas idéias.
(4) Nosso líder de equipe raramente explica suas ações.
(5) Nosso líder de equipe'a tomada de decisões é muitas
vezes arbitrária. Liderança atenciosa (Fonte: Homan e Greer,
2013)
(1) Nosso líder de equipe ajuda os funcionários com seus problemas pessoais.
(2) Meu líder de equipe é amigável e fácil de abordar.
(3) Nosso líder de equipe é atencioso com as pessoas.
(4) Nosso líder de equipe toma ações para apoiar os subordinados.
(5) Nosso líder de equipe pode acomodar diferentes pensamentos
dos outros. Justiça da equipe (Fonte: Ambrose e Schminke, 2009)
(1) Podemos contar com nossa equipe para sermos justos.
(2) O tratamento que os membros recebem na equipe é justo.
(3) A maioria dos membros de nossa equipe diria que eles são tratados de maneira justa na
equipe.
(4) No geral, nossa equipe trata seus membros de maneira justa.
Desejabilidade social (Fonte: Grappi et al.2013)
(1) Normalmente, não protesto contra meus supervisores, mesmo sabendo que eles estavam
errados.
(2) Nunca fiquei irritado quando as pessoas expressaram idéias muito diferentes das minhas.

Sobre os autores
Chieh-Peng Lin é professor do Instituto de Negócios e Administração da Universidade Nacional
Chiao Tung, Taiwan. Seu trabalho foi publicado em uma variedade de periódicos, incluindo o Asian
Journal of Social Psychology, Computadores em comportamento humano, Pesquisa e aplicações em
comércio eletrônico, Gerenciamento de Grupo e Organização, Relações Humanas, Gestão de
Recursos Humanos, Revista de Sistemas de Informação, Revista Internacional de Comércio
Eletrônico, Journal of Business Ethics, Jornal de Engenharia e Gerenciamento de Tecnologia,
Revisão de informações on-line, Revisão de pessoal, Jornal das Indústrias de Serviço, Previsão
tecnológica e mudança social, e assim por diante. Chieh-Peng Lin é o autor correspondente e pode
ser contatado em: jacques@mail.nctu.edu.tw
Chu-Chun Wang se formou no Instituto de Negócios e Administração da Universidade Nacional
Chiao Tung, Taiwan. Ela é gerente do setor bancário em Taiwan.
Shih-Chih Chen se formou no Instituto de Negócios e Administração da Universidade Nacional
Chiao Tung, Taiwan. Ele é professor associado do Departamento de Gerenciamento de Informações
da Universidade Nacional de Ciência e Tecnologia Kaohsiung.
Jui-Yu Chen é PhD no Instituto de Negócios e Administração da Universidade Nacional Chiao
Tung, Taiwan. Ele ensina como professor na Universidade Shih Chien.

Para obter instruções sobre como solicitar reimpressões deste artigo, visite nosso site :
 Modelando liderança e desempenho da equipe

491