Jornal Britânico de Tecnologia Educacional Vol. 44 n.

o 6 2013 986-999
doi: 10.1111 / bjet.12037

Liderança eletrônica da equipe virtual: os efeitos do estilo

de liderança e do modo de gerenciamento de conflitos no
desempenho de aprendizado on-line dos alunos em um
curso de planejamento de negócios

Wen-Long Chang e Chun-Yi Lee

Wen-Long Chang é o diretor de pesquisa acadêmica do Escritório de Pesquisa e Desenvolvimento da Universidade
Shih Chien. Seus interesses atuais de pesquisa incluem educação em empreendedorismo, gestão da inovação, gestão
de recursos humanos e gerenciamento de produção e operação. Chun-Yi Lee é professor assistente do Centro de
Formação de Professores da Universidade Nacional de Taipei. Seus interesses atuais de pesquisa incluem ensino de
matemática, tecnologia educacional e design instrucional. Endereço para correspondência: Dr. Chun-Yi Lee,
Centro de Formação de Professores, Universidade Nacional de Taipei, Nova Cidade de Taipei, Taiwan. E-mail:
chunyi.lii@gmail.com

Resumo
O objetivo deste estudo foi investigar a influência do estilo de liderança, seja transacional
ou transformacional, e do modo de gerenciamento de conflitos no desempenho de
aprendizado on-line dos alunos em um curso de planejamento de negócios. O
gerenciamento de conflitos foi realizado usando as cinco abordagens a seguir: (1)
prevenção, (2) acomodação
(3) concorrência, (4) colaboração e (5) compromisso. A amostra usada neste estudo
incluiu informações de 318 estudantes de graduação matriculados em um curso sobre
planejamento de negócios. Os dados foram coletados usando um questionário online
estruturado. Solicitou-se às participantes que respondessem nove perguntas adaptadas ao
Questionário de Liderança Multifacet e 19 perguntas adaptadas ao Questionário de
Gerenciamento de Conflitos Multifacet. Nossos resultados mostram que o estilo de
liderança e o modo de gerenciamento de conflitos têm uma forte influência no
desempenho do aprendizado. Eles também elucidam a interação entre o estilo de liderança
e o modo de gerenciamento de conflitos. Finalmente, a liderança transformacional mostra-
se mais eficaz que a liderança transacional ao lidar com conflitos. Este trabalho expande
nosso conhecimento sobre gerenciamento de conflitos associado a equipes virtuais que
participam de um curso on-line, no qual relacionamentos próximos devem ser mantidos
por um período relativamente longo. Em um nível mais prático, a experiência promove a
aceitação do gerenciamento de conflitos como parte da responsabilidade dos líderes,
melhorando assim o desempenho da aprendizagem de todos os participantes.

Introdução
Desde a década de 1970, o desenvolvimento de planos de negócios tem sido parte essencial dos
estudos de treinamento de negócios relacionados à educação empresarial (Dubrin, 2004; Hills,
1988). Klinger e Schündeln (2011) descobriram que o desenvolvimento de um plano de negócios é
crucial para o lançamento de qualquer empresa. Honig (2004) observou que muitas universidades
americanas conhecidas incentivam os estudantes a participar de concursos de planos de negócios e
a se orgulhar dos vencedores de tais competições. Russell, Atchison e Brooks (2008)
argumentaram que o desenvolvimento de habilidades empreendedoras é a principal prioridade para
os governos que buscam incentivar a inovação nos negócios. Concursos para a preparação de
planos de negócios também podem ajudar a aumentar a confiança dos participantes, oferecendo a
oportunidade de desenvolver redes para futuros empreendimentos comerciais.
A formação de equipes é um dos aspectos mais importantes de qualquer curso sobre planejamento
de negócios. O trabalho em equipe, a liderança e o gerenciamento de conflitos compõem o núcleo
das atividades de formação de equipes. A necessidade
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 Liderança eletrônica da equipe
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Notas do praticante
O que já se sabe sobre esse tópico
• Vários estudos de campo e laboratório fornecem informações sobre como os estilos de
liderança podem afetar a interação e o desempenho da equipe virtual.
• Uma equipe pode ter um bom desempenho objetivo, mas, devido a conflitos internos,
não está muito disposta a trabalhar em conjunto novamente. Portanto, é importante
incluir uma construção que capture subjetivamente a satisfação e a vontade dos
membros da equipe de trabalhar juntos em um ambiente virtual.
• A formação de equipes é um dos aspectos mais importantes de qualquer curso sobre
planejamento de negócios. O trabalho em equipe, a liderança e o gerenciamento de
conflitos compõem o núcleo das atividades de formação de equipes, e o gerenciamento
de conflitos é particularmente importante, pois o conflito é considerado uma parte
natural do ambiente da equipe.
O que este artigo acrescenta
• Este estudo examina a relação entre liderança-navio transformacional / transação e cinco
modos de gerenciamento de conflitos, que não foram estudados juntos na comparação
de cursos on-line com ambientes tradicionais de sala de aula.
• Os resultados do estudo mostram que o desempenho da aprendizagem é aprimorado em
maior grau sob medidas colaborativas do que em qualquer outro modo de
gerenciamento de conflitos.
• Os resultados deste estudo indicam um grau significativo de interação entre o estilo de
liderança e o modo de gerenciamento de conflitos.
Implicações para prática e / ou política
• Estudantes com liderança transformacional são significativamente melhores que a
liderança transacional. Os professores precisam tomar decisões sobre os estilos de
liderança usados nessas equipes.
• O desempenho do aprendizado é aprimorado em maior grau sob medidas colaborativas
do que em qualquer outro modo de gerenciamento de conflitos; portanto, os professores
precisam usar uma maneira mais apropriada para lidar com o gerenciamento de
conflitos, como essas escolhas influenciam o desempenho dos membros da equipe
virtual.
• É importante para os professores que, desde o início, uma equipe virtual garanta o
desenvolvimento de habilidades eficazes de liderança e gerenciamento de conflitos.

para os líderes lidarem com conflitos dentro de sua organização é inevitável (Correia, 2008;
Darling & Walker, 2001; Thomas, 1992); portanto, a gestão de conflitos é considerada
particularmente importante. Dubrin (2004) observou que os líderes precisam dedicar
aproximadamente 20% de seu tempo para lidar com conflitos. Não surpreende, portanto, que a
liderança e a gestão de conflitos tenham recebido considerável atenção dos pesquisadores.
O conflito ocorre naturalmente em qualquer ambiente de equipe e a resolução de problemas
conflitantes é central para a manutenção do bom desempenho e a tomada eficaz de decisões da
equipe (Amason, Thompson, Hochwarter & Harrison, 1995). Rahim (2001) descreveu como o
conflito se manifesta em "incompatibilidade, desacordo ou dissonância" entre indivíduos que
interagem socialmente. A pesquisa indicou que as equipes de trabalho de alto desempenho são
capazes de usar conflitos internos em proveito próprio, enquanto as equipes de baixo desempenho
tentam mitigar conflitos, permitindo involuntariamente que isso prejudique seus esforços (Amason
et al1995).
Para garantir que ninguém seja negligenciado, o líder da equipe deve procurar direcionar essas
lutas de maneira positiva para garantir a liberdade de expressão entre todos os membros, mesmo
quando suas opiniões aparecerem
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ao contrário dos de seus colegas. Em outras palavras, a liderança também é central para o
desempenho da equipe de trabalho; envolver os membros da equipe no gerenciamento de conflitos
parece estimular a eficácia da equipe (Bass & Avolio, 1994). Tanto o conflito quanto a liderança
são essenciais para o bom desempenho da equipe de trabalho; no entanto, Garcia Sr (2004)
enfatizou que os pesquisadores hoje não têm uma apreciação abrangente dos vários elementos que
contribuem para o estilo de liderança ou os meios pelos quais o conflito pode ser direcionado.
A maioria dos estudos anteriores se concentrou em cursos que ocorrem em salas de aula de tijolo e
argamassa e, até recentemente, relativamente poucos lidavam com a questão dos ambientes
virtuais. Segundo Avolio, Kahai, Dumdum e Sivasubramaniam (2001), ambientes virtuais e novas
vias de comunicação alteraram fundamentalmente a maneira como a liderança e o trabalho em
equipe são perseguidos. A orientação é considerada crucial para o desempenho de uma equipe
virtual (Hertel, Geister & Konradt, 2005; Jameson, Ferrell, Kelly, Walker & Ryan, 2006; Jang &
Ryu, 2011; Liu, Magjuka & Lee, 2008). Além disso, vários estudos forneceram evidências
convincentes de que equipes de trabalho de alto desempenho adotam uma estratégia robusta para o
gerenciamento de conflitos. Os resultados implicam que as diferenças no gerenciamento de
conflitos provavelmente aparecerão com diferenças nos estilos de liderança. Portanto, são
necessárias mais pesquisas para entender os estilos de liderança e gerenciamento de conflitos
associados às equipes virtuais.
Os cursos de planejamento de negócios geralmente envolvem seções sobre gerenciamento de
conflitos. Além disso, novas plataformas baseadas na Web tornaram possível o desenvolvimento de
cursos que fornecem acesso quase ilimitado. Este estudo examina as seguintes perguntas :
1. Qual é a relação entre o estilo de liderança e o desempenho da aprendizagem entre os
participantes dos cursos on-line de planejamento de negócios?
2. Qual é a relação entre o modo de gerenciamento de conflitos e o desempenho da aprendizagem
entre os participantes dos cursos on-line de planejamento de negócios?
3. O estilo de liderança e o gerenciamento de conflitos são mutuamente dependentes em relação à
influência no desempenho da aprendizagem?

Revisão teórica
Estilos de liderança em uma equipe virtual
Downton (1973) propôs o conceito de liderança transformacional. No entanto, foi Burns (1978)
quem primeiro apresentou o que era na época um novo paradigma para a liderança, o conceito de
líder transformacional. Em seu trabalho político seminal, LiderançaBurns ofereceu os conceitos de
dois tipos de liderança: transacional e transformacional. Nesse trabalho, os líderes transacionais
foram originalmente descritos como aqueles que se envolveram em uma espécie de sistema de
troca, no qual a influência poderia ser trocada por dinheiro ou favores. A maioria dos
relacionamentos entre aqueles que lideram e aqueles que seguem tendia a se basear em dar e
receber. Por outro lado, acredita-se que a liderança transformacional seja mais complexa e mais
potente. Esse tipo de líder é descrito como um indivíduo capaz de usar os motivos subjacentes
daqueles que eles levam a atingir um objetivo mais alto. De fato, o processo de transformação é
frequentemente visto como um meio de aproveitar todo o potencial de todos os envolvidos.

Daft (1999) apoiou a premissa original de liderança transacional de Burns, alegando que a base da
liderança transacional é a transação ou troca entre líderes e seguidores. Segundo Daft, um líder
transacional procura satisfazer as necessidades e desejos daqueles que lidera em troca de seus
esforços para alcançar as metas pelas quais a equipe foi montada. Além disso, esse trabalho
sustenta que os líderes transacionais se concentram no presente e se destacam em manter uma
organização funcionando de maneira suave e eficiente. Os líderes transacionais podem ser bastante
eficazes porque são bons em atender às necessidades básicas de seus subordinados e, ao fazê-lo,
também podem melhorar a produtividade e o moral. No entanto, porque a liderança transacional
envolve
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compromisso de "seguir as regras", os líderes transacionais geralmente "mantêm o status quo"

dentro da organização, em vez de promover mudanças.
Sem dúvida, os mais fortes apoiadores das instalações originais de Burns foram Bass (1985) e mais
tarde Bass e Avolio (1994), que alegaram que os líderes transformacionais assumem o lugar onde
os líderes transacionais deixam de lado. Dentro da estrutura de um modelo de gama completa
relacionado à liderança, eles ilustraram como essa expansão ocorre. Eles argumentaram que os
líderes transformacionais são capazes de motivar outras pessoas a alcançar mais do que seria
possível através de transações básicas ou mesmo através de seus próprios esforços. Líderes
transformacionais não se envolvem no comércio com seus seguidores. Em vez disso, eles procuram
inflamar dentro de todos os envolvidos uma missão e um propósito comuns, capazes de elevar seus
esforços de outra maneira obscenos ao status de conquista, que os une e fornece uma fonte de
inspiração para todos. Ao contrário da liderança transacional, que se baseia no conceito de “O que
você fez por mim ultimamente?, ”a liderança transformacional é baseada nos“ valores pessoais,
crenças e qualidades do líder hoje e amanhã ”(Bass & Avolio, 1994).
Hambley, O’Neill e Kline (2007) investigaram como essas duas abordagens à liderança se
manifestam na liderança eletrônica. Nesse estudo, três formas de comunicação foram aplicadas:
contato pessoal direto, realização de reuniões pela Internet e mensagens baseadas em texto. Eles
compararam como as teorias existentes se relacionam com as equipes em um ambiente tradicional
e naquelas reunidas pela Internet. Seus resultados não revelaram uma lacuna significativa entre
esses dois estilos de liderança em relação à interação dos membros da equipe ou ao resultado de
tarefas de solução de problemas de curto prazo. Este estudo revelou a importância de estabelecer
linhas de comunicação para facilitar o funcionamento da equipe, principalmente quando os
membros não interagem diretamente.
Purvanova e Bono (2009) investigaram a influência da liderança transformacional em equipes
virtuais e físicas. Os líderes mais eficazes tendiam a ser aqueles que usavam liderança
transformacional e os benefícios desse estilo de gerenciamento eram mais pronunciados em um
ambiente virtual. A classificação dos membros da equipe em relação à sua satisfação com o projeto
(desempenho no trabalho) mostrou que os líderes transformacionais das equipes virtuais eram mais
amplamente apreciados do que os líderes transformacionais em um ambiente tradicional.
Atualmente, ainda não está claro qual estilo de liderança é mais capaz de lidar com mais eficácia
com conflitos. Assim, este estudo analisa as relações entre o estilo de liderança e os modos de
gerenciamento de conflitos no curso de planejamento de negócios on-line e tenta identificar qual
abordagem de liderança é mais adequada ao gerenciamento de conflitos. Os estilos de liderança são
identificados pela resposta dos líderes aos dois estilos de liderança (transformacional e
transacional).

Modos de gerenciamento de conflitos

Rahim (1981) realizou uma análise de conteúdo dos programas de 195 cursos de Mestrado em
Administração de Empresas (MBA) em comportamento organizacional para gerar uma lista de 65
tópicos com base na frequência da ocorrência. De acordo com esses resultados, a liderança foi o
tópico mais mencionado e o conflito ficou em quinto lugar (p. 585). Darling e Walker (2001)
afirmaram que os líderes inevitavelmente enfrentam conflitos dentro de suas organizações, devido
principalmente a diferenças de valores. Deutsch (1973, 1990) afirmou que os objetivos individuais
daqueles que trabalham juntos influenciam muito as interações e os resultados da gestão de
conflitos. Quando o conflito é reduzido a uma batalha por interesses pessoais, ninguém vence
(Tjosvold & Yu, 2007). Assim, Deutsch (1973) apresentou conflito como resultado de agendas
incompatíveis, nas quais as ações de um indivíduo “interferem, obstruam ou frustram” as ações de
outros. Acredita-se que a maneira como os membros da equipe veem a cooperação ou a competição
com os outros influencie a maneira como eles interagem, bem como o resultado dos conflitos.
Rahim (1992) e Thomas e Kilmann (1974) delinearam cinco modos de lidar com conflitos em
grupos de trabalho organizacionais: competição, evasão, colaboração, compromisso e acomodação.
Dentro de uma estrutura competitiva, alguns indivíduos demonstram comportamento competitivo
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criticar aqueles com interesses opostos ou usar ameaças para obter vantagem na defesa de seus
próprios interesses. Outros indivíduos tendem a adiar para os outros e evitar confrontos ou a fonte
do próprio conflito. Abordagens colaborativas usam esforços cooperativos para superar conflitos.
O compromisso envolve analisar as posições de todos no conflito para se estabelecer em uma
solução mutuamente benéfica. Muitos indivíduos admitem os desejos dos outros, mesmo quando as
decisões tomadas no nível do grupo são percebidas como falaciosas.
O modelo de gerenciamento de conflitos acima foi amplamente aplicado para investigar o
funcionamento de equipes virtuais. Montoya-Weiss, Massey e Song (2001) investigaram a
programação e o gerenciamento de conflitos em um ambiente virtual e descobriram que a
prevenção e o compromisso afetam negativamente o desempenho, enquanto os esforços
competitivos e colaborativos têm uma influência positiva. Ao contrário de suas expectativas, eles
descobriram que acomodar as opiniões dos outros não afeta o desempenho da equipe.
Liu et al (2008) conduziu um estudo empírico sobre a influência do estilo de pensamento no
aprendizado on-line e no trabalho em equipe. Eles pesquisaram 208 alunos em um programa de
MBA on-line, realizaram análises de conteúdo de conferências on-line, variáveis detalhadas
relacionadas à experiência da equipe virtual e incluíram confiança, estilo de gerenciamento de
conflitos e satisfação com o trabalho em equipe. Seus resultados demonstram que aumentar a
confiança e a colaboração entre os membros da equipe é particularmente útil para melhorar o
compromisso com o grupo.
As lutas internas são um aspecto inerente a qualquer empreendimento cooperativo (Jehn &
Bendersky, 2003; Jehn & Mannix, 2001). Argumentou-se que os meios pelos quais o conflito é
gerenciado têm uma influência considerável no desempenho geral (De Dreu, 2007; De Dreu &
Gelfand, 2008; Tjosvold, 2008). Assim, este estudo examinou padrões no gerenciamento de
conflitos, conforme exibido pelos participantes de cursos on-line em planejamento de negócios,
buscando determinar se o estilo de liderança está relacionado ao estilo de gerenciamento de
conflitos. Os estilos de gerenciamento de conflitos são definidos pela resposta dos líderes como
competitivos, colaborativos, comprometedores, evitando ou acomodando.

Metodologia
Projeto de pesquisa
A plataforma de e-learning da JoinNet foi projetada para permitir que os alunos construíssem uma
rede interativa e forneçam uma plataforma de e-learning na qual professores, alunos e colegas
possam discutir questões entre si e registrar essas trocas. O curso de planejamento de negócios
neste estudo recebeu oito aulas síncronas de 1,5 horas, cinco das quais foram lideradas por um
professor e três por empreendedores com experiência prática.
Os alunos tiveram que baixar os componentes de aplicativos necessários antes de poderem entrar
na sala de discussão. Eles eram livres para participar dos cursos de e-learning e deixar mensagens
para o professor, como mostra a Figura 1. Todas as aulas foram realizadas durante um período de
aproximadamente 2 meses, de setembro de 2011 a novembro de 2011. Na conclusão do curso, os
alunos preencheram um questionário de avaliação, que foi carregado na plataforma JoinNet. O
questionário compreendeu duas partes, relacionadas ao estilo de liderança e aos modos de
gerenciamento de conflitos.

Antecedentes dos participantes

Os 318 participantes deste estudo foram divididos em 106 grupos de três alunos cada. Os
estudantes foram recrutados em uma universidade de médio porte em Taiwan. Cinquenta e quatro
por cento dos participantes estavam se formando em administração e o restante em várias outras
disciplinas, como Tecnologia da Informação (16%), Desenho Industrial (14%), Inglês Aplicado
(8%) e Negócios Internacionais (8%) . Os participantes haviam completado uma média de 3 anos
de seus diplomas. A idade média para os participantes da amostra foi de 21,6 anos e 62% eram do
sexo feminino. Nenhum dos participantes havia participado predominantemente de qualquer curso
de redação de plano de negócios.
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Área de media player

Conteúdo do programa

Contas dos participantes

Interação em tempo real e

interação da área de discussão

Figura 1: Diagrama esquemático do curso on-line para escrever planos de negócios

Embora essa fosse uma amostra de estudantes universitários, a maioria dos participantes também
tinha experiência profissional. Sessenta e um por cento dos empregados estavam empregados no
momento do estudo, trabalhando em média 14 horas por semana em vários campos. Os
participantes relataram trabalhar em média dois empregos diferentes ao longo de suas vidas.

Atividade da equipe
Todos os participantes eram estudantes, divididos em equipes de três indivíduos, um dos quais foi
designado como líder da equipe. As equipes foram designadas de acordo com o horário escolhido.
O líder foi definido como o indivíduo que orientaria e instruiria os outros online. O líder e os
membros da equipe tiveram que decidir sobre o tempo de discussão on-line e foram responsáveis
pelos padrões de conteúdo e uso da plataforma JoinNet. Os líderes da equipe dedicaram uma média
de 10 horas por semana à discussão on-line, incluindo negociações com colegas da equipe. As
equipes eram livres para se reunir em momentos de sua própria escolha para deliberação e tomar
decisões em cada estágio de sua participação. O líder da equipe teve que enviar uma proposta de
plano de negócios de acordo com os requisitos do professor na conclusão do curso de e-learning.
Os professores observaram as discussões dos alunos e fizeram as recomendações necessárias na
sala de aula.

Instrumentos de medição
As medidas aplicadas neste estudo estão descritas na seção a seguir.

Projeto de questionário para o estilo de liderança

Uma verificação de manipulação foi realizada para garantir que os participantes estivessem
familiarizados com os conceitos relacionados ao estilo de liderança. Nove perguntas foram
adaptadas do Questionário de Liderança Multifacet (Kahai & Avolio, 2006) para determinar se elas
perceberam em suas qualidades transacionais ou transformacionais de líder de equipe. Cinco
questões se concentraram nos comportamentos relacionados à liderança transformacional e quatro
questões tratadas com liderança transacional. Uma escala de 5 pontos foi usada para avaliar as
respostas do participante (1 = discordo totalmente, 5 = concordo plenamente). A consistência
interna foi de 0,85 e 0,70 para itens transformacionais e transacionais, respectivamente.
Independente t-testes foram usados para analisar as respostas aos itens de verificação de
manipulação para garantir que os participantes compreendessem todos os conceitos relacionados a
cada um dos estilos de liderança. Os 106 líderes foram avaliados usando nove itens verificados. Os
resultados revelam que 126 dos participantes acreditavam que seus líderes exerciam liderança
transformacional (a média de itens verificados por manipulação transformacional era maior que os
itens verificados transacionais) e 86 participantes
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Tabela 1: Independente t-teste de como os participantes perceberam o estilo de liderança

pretendido

Padrão
Estilo de liderança Não Significar desvio t valor Sig.
0,002
Liderança transformacional 63 3.832 0,354 3.225 **
Liderança transacional 43 3.597 0,455

**p  0,01.
Tabela 2: Número de participantes classificados como seguindo os dois estilos de liderança e
cinco conflitos
modos de gerenciamento

Modo de conflito
Colaboração em Total do
Estilo de liderança Evitar Alojamento competições compromisso
Liderança transformacional 6 8) 8) 22) 19 63
Liderança transacional 4) 7) 6 14) 12) 43
Total 10) 15 14) 36 31) 106

acreditava que seus líderes exerciam liderança transacional (a média dos itens verificados
transacionais era maior que os itens verificados transformacionais). A tabela 1 mostra o resultado
de t-testando para ser significativo (t = 3.225; p  0,001); portanto, a manipulação da liderança
parece ter sido superada pelos participantes.

Projeto de questionário para o modo de gerenciamento de conflitos

Uma verificação de manipulação foi realizada para garantir que os participantes estivessem
familiarizados com os conceitos relacionados ao modo de gerenciamento de conflitos. Foi
solicitado aos participantes que respondessem 19 perguntas adaptadas do Instrumento de Modo de
Conflito (Rahim, 1983) sobre o estilo de gerenciamento de conflitos que eles observaram em seus
líderes para determinar se essas percepções variavam de acordo com as condições. Três questões
tratavam de comportamentos de prevenção, quatro questões abordavam comportamentos de
accommo-dating e cinco questões focadas em comportamentos de concorrência. As seis perguntas
finais foram usadas para avaliar comportamentos colaborativos, enquanto as duas perguntas finais
avaliaram comportamentos de compromisso.

Os participantes classificaram seus líderes usando uma escala de 5 pontos (1 = discordo totalmente,
5 = concordo plenamente). A consistência interna foi para os itens da seguinte forma: evasão
(0,72), acomodação (0,70), competição (0,74), colaboração (0,88) e compromisso (0,75). As
respostas aos 19 itens de verificação de gerenciamento de conflitos foram analisadas usando
comparações médias para garantir que eles compilassem os conceitos relacionados aos estilos de
gerenciamento de conflitos. A Tabela 2 mostra a classificação dos participantes de acordo com os
dois estilos de liderança e cinco modos de gerenciamento de conflitos.

Critérios para avaliação de planos de negócios

A avaliação dos planos de negócios foi baseada nas conclusões de Vesper (1996) e Mason e Stark
(2004), que empregaram a perspectiva dos investidores, conforme mostrado na Tabela 3. Cada
proposta foi classificada quantitativamente de acordo com sete dimensões: operacionalidade,
integridade, orientação do mercado, praticidade, consistência, vantagem competitiva e definição. A
pontuação dada pelo instrutor variou de 60 a 100 (60 e abaixo = pontuação mais baixa,
significando que a declaração da proposta está muito incompleta; 100 = pontuação mais alta,
significando que a declaração da proposta está muito completa).
Na tentativa de fornecer critérios avaliativos claros para todos os participantes, o instrutor explicou
as dimensões da avaliação em detalhes consideráveis no início do curso. Exemplos de planos e
comentários de negócios também foram fornecidos para esclarecer os critérios.
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 Tabela 3: Índice de avaliação do plano de negócios

Critérios de
investimento Descrição Critérios Definição de indicador
Para mostrar que a equipe de gerenciamento tem as No
Empreendedor / O pano de fundo, a experiência e o histórico do Capacidade de habilidades ta:
empreendedor, suas qualidades pessoais (por necessário para operar um negócio e uma experiência Es
gestão exemplo, Operação abundante ta
equipe compromisso e entusiasmo) e o alcance de e está totalmente preparado para a indústria, mercados, tab
habilidades / funções da equipe de gerenciamento produtos, tecnologias e estratégia operacional futura. ela
Estratégia O conceito geral e a estratégia do negócio foi
Como o negócio está organizado para produzir e ad
Operações entregar Completude Deve abranger vários itens de negócios apt
(praticidade de produtos (ou seja, problemas associados à produção funções de gerenciamento e tente fornecer o necessário ad
as funções de processo) informação e referência de suporte para investidores a
o negócio) avaliar. de
Produtos / serviços A natureza do produto / serviço em termos de sua Mercado Entender esse lucro vem das demandas do M
conceito, singularidade, distinção e orientação mercado; sem análise definitiva da demanda do mercado as
inovação, incluindo qualidade, padrões, planos de negócios serão muito vagos. on
desempenho, aparência, estilo e estética e
apelo, ergonomia e função e St
flexibilidade dos produtos / serviços ar
Mercado O potencial e o crescimento do mercado k
necessidade demonstrada de mercado, nível / (2
natureza de 00
Educacional
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concorrência e barreiras à entrada 4).

Financeiro Isso inclui três aspectos: (1) o financeiro Praticidade Todos os números devem ser tão objetivos e práticos quanto
possível, os gerentes não devem fazer estimativas com
considerações estrutura do negócio (por exemplo, custos e preços, base
projeções financeiras do fluxo de receita); (2) o em desejos subjetivos.
valor do patrimônio / valor do negócio; e (3) o Consistência As premissas ou estimativas básicas sobre as quais o todo
probabilidade de possibilidades de rota de retorno e
saída o plano de negócios deve ser lógico e razoável.
Os planos de negócios devem exibir completamente os
Ajuste do investidor Isso inclui dois elementos: (1) o relacionamento Competitivo dados relevantes
entre os antecedentes, habilidades e vantagem e mais importante, para mostrar o competitivo específico
nicho de
conhecimento da indústria, mercado, tecnologia investimento vantagens do plano e apontar claramente o nicho
e oportunidades de investimento e (2) o para investidores.
preferências do investidor (ou seja, isso é um setor) Definitude Apontar claramente as oportunidades de mercado e
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virtual 993
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Resultados e discussão
Aprendendo desempenho sob vários estilos de liderança
Em seguida, examinamos a relação entre estilo de liderança e desempenho de aprendizado. A
Tabela 4 mostra que o estilo de liderança tem uma influência significativa no desempenho da
aprendizagem (t = 2.435, p = 0,016). Os resultados também indicam que a liderança
transformacional fornece significativamente melhor resultados que liderança transacional. Essas
descobertas são consistentes com as de Bass e Avolio (2000), que alegaram que os líderes
transformacionais tendem a aconselhar seus seguidores e a incentivar. Os autores enfatizaram a
necessidade de os líderes transcenderem o paradigma de punições e recompensas associadas aos
líderes transacionais.
Os cursos de planejamento de negócios devem proporcionar aos alunos experiência prática e a
oportunidade de desenvolver as habilidades centrais da filosofia de liderança introduzida por Bass
e Avolio (2000). A principal razão para estabelecer cursos dedicados ao desenvolvimento da
preparação de planos de negócios é fornecer as habilidades e o apoio básicos que os
empreendedores nascentes exigem para seus empreendimentos. Os cursos de planejamento de
negócios são projetados para reunir os alunos em um ambiente adequado ao desenvolvimento e
teste de idéias de negócios. Rede, formação de equipes e orientação são habilidades essenciais que
só podem ser desenvolvidas através da interação com outras pessoas. O desenvolvimento de cursos
de plano de negócios pode criar um modelo para a aprendizagem integrada ao trabalho.
Nossas descobertas devem incentivar os instrutores envolvidos no design de cursos on-line a
implementar a liderança transformacional para ampliar o interesse dos seguidores, fortalecer seu
compromisso de defender os interesses de todos os membros e motivar a ir além das preocupações
pessoais no interesse do grupo como um todo. .
Análise do desempenho da aprendizagem sob vários modos de gerenciamento de conflitos
Este estudo empregou a ANOVA para examinar a relação entre gerenciamento de conflitos e
desempenho de aprendizado. Como visto na Tabela 5, o estilo de gerenciamento de conflitos tem
uma influência significativa no desempenho da aprendizagem (F = 109,78, p  0,001). Os
resultados da comparação post hoc de Scheffé mostram que o desempenho da aprendizagem
melhorou em maior grau sob medidas colaborativas do que em qualquer outro modo de
gerenciamento de conflitos. Esses achados indicam que o gerenciamento de conflitos está
positivamente correlacionado com o aprendizado eficaz. Esse resultado é consistente com as
conclusões de Gross e Guerrero (2002), que sugeriram que o uso apropriado do gerenciamento de
conflitos pelos membros da equipe e, mais importante, pelo líder da equipe é a chave para o
gerenciamento construtivo de conflitos e o bom desempenho da equipe.

Tabela 4: Correlação do estilo de liderança com o desempenho da aprendizagem

Estilos de liderança Significar Std t Sig.

Aprendendo desempenho Transformação 79,97 5.504 2.435 0,016 *

Transação 77,59 5.470

*p  0,05.

Tabela 5: Correlação dos modos de gerenciamento de conflitos com o desempenho da aprendizagem

Soma do
quadrado Quadrado médio F valor Sig. Scheffé post hoc

Entre grupos 3066.741 766.685 109.781 .000 *** 4)3)2)5 = 1

Dentro de grupos 845.037 6.984
Total 3911.778

Nota: 1 = evasão; 2 = acomodação; 3 = competição; 4 = colaboração; e 5 = compromisso.

***p  0,001.
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equipe virtual 995

Tabela 6: Resumo dos 2 ¥ Projeto de 2 fatores relacionado aos efeitos da

aprendizagem

Soma do tipo III Significar

Fonte de quadrados quadrado F Sig.
0,000
Estilos de liderança 193.641 193.641 39.159 ***
0,000
Gerenciamento de conflitos 3071.829 767.957 155.300 ***
Estilos de liderança ¥ modos de gerenciamento de
conflitos 83.154 20.788 4.204 0,003 **
Erro 573.617 4.945
Total 785860.000
Total corrigido 3911.778

**p  0,01; ***p  0,001.

Quadro Principais efeitos do estilo de liderança no desempenho

7: da aprendizagem

Fonte Quadrado Quadrado médio F valor Sig. Comparação

Estilos de liderança
Liderança transformacional 1584.889 396.222 78.420 0,000 *** 4)3 = 21 = 5
Liderança transacional 1574.700 393.675 81.381 0,000 *** 4 = 32)1 = 5

Nota: 1 = evasão; 2 = acomodação; 3 = competição; 4 = colaboração; e 5 = compromisso.

***p  0,001.

Também foi revelado que um desempenho significativamente mais alto poderia ser obtido por
meio de colaboração, e não por concorrência, acomodação, compromisso ou evasão. Isso se
encaixa muito bem no processo de produção de um plano de negócios, que deve fornecer um
esboço claro do produto ou serviço proposto e definir a estrutura de gerenciamento pretendida e as
estratégias relacionadas ao financiamento, fabricação e marketing. Também deve incluir uma
análise abrangente da disponibilidade de recursos e restrições competitivas. Os planos de negócios
geralmente são executados em grupos e apresentados à sala de aula ou a um painel de especialistas
para demonstrar a solidez da proposta. A colaboração entre todas as partes pode ajudar a resolver
conflitos, mantendo e reforçando os relacionamentos dentro do grupo.
A maioria dos cursos sobre a preparação de planos de negócios enfatiza o aprendizado
colaborativo, identificando soluções capazes de satisfazer todas as partes envolvidas. Assim, os
instrutores devem incentivar os alunos a fazer uso de estratégias colaborativas, descrevendo
claramente sua importância antes de iniciar qualquer empreendimento que exija a cooperação de
vários membros.

Interação de estilos de liderança e modos de gerenciamento de conflitos

As pontuações que os alunos obtiveram para os planos de negócios que haviam escrito foram
usadas como covariante na análise da covariância (ANCOVA) para analisar a interação entre o
estilo de liderança e o gerenciamento de conflitos em seu desempenho de aprendizado. Os
resultados da ANCOVA (na Tabela 6) indicam um grau significativo de interação entre o estilo de
liderança e o modo de gerenciamento de conflitos (F = 4.204, p = 0,003). Os resultados para a
principal influência da liderança e do gerenciamento de conflitos no desempenho da aprendizagem
são mostrados nas Tabelas 7 e 8.
Conforme mostrado na Tabela 7, os líderes transformacionais que usam estratégias colaborativas
promoveram desempenho superior e aprendizado mais eficaz do que aqueles que utilizam
estratégias de competição, acomodação, compromisso ou prevenção. Assim, os professores são
aconselhados a incentivar os alunos no desenvolvimento de liderança transformacional e
estratégias colaborativas para melhorar a eficácia dos esforços da equipe.
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Tabela 8: Principais efeitos do modo de gerenciamento de conflitos no desempenho da

aprendizagem

Fonte T valor Sig. Comparação

Gerenciamento de conflitos
Evitar 2.307 0,031 * Transformação  transação
Alojamento 4.772 0,000 *** Transformação  transação
Competição -0,202 0,842 -
Colaboração 5.247 0,000 *** Transformação  transação
Compromisso 2.348 0,034 * Transformação  transação

*p  0,05; ***p  0,001.

Líderes transacionais que empregam uma estratégia colaborativa ou competitiva (em oposição à
modificação de acomodação, compromisso ou evasão) também podem esperar um melhor
desempenho. Particularmente importante é que, sob a orientação de um líder transacional, os
mesmos resultados podem ser alcançados por estratégias competitivas e colaborativas.
Novos empreendimentos comerciais podem ser equiparados à preparação para a guerra, na qual os
recursos devem ser alojados e estratégias elaboradas para lidar com as forças opostas. Assim, os
alunos geralmente exigem a capacidade de enfrentar uma variedade de desafios. Os professores
podem incluir jogos ou concursos em sua instrução para promover o desenvolvimento da
competição como um meio de melhorar o desempenho da aprendizagem. Por exemplo, os
participantes podem ser divididos em grupos para modelar empresas virtuais que competiriam entre
si em um ambiente virtual. O compartilhamento de metas, tarefas, conhecimentos e resultados ao
longo de um período prolongado promove a interdependência entre os membros e cria um senso de
identificação de grupo.
Finalmente, a Tabela 8 fornece resultados demonstrando a eficácia do estilo de liderança no
desempenho da aprendizagem ao controlar o gerenciamento de conflitos. Equipes lideradas por
líderes transformacionais demonstram melhor desempenho de aprendizado do que aquelas
lideradas por líderes transacionais na maioria dos modos de gerenciamento de conflitos. Isso está
de acordo com as descobertas anteriores (Rahim, 2001). No entanto, vale ressaltar que nenhuma
diferença significativa foi observada entre os dois estilos de liderança em relação à gestão de
conflitos por meio da concorrência.

Conclusões e sugestões
Sem um plano de negócios bem pensado, é difícil atrair investidores; portanto, os cursos que
ensinam redação de planos de negócios podem ser altamente benéficos para aqueles que desejam
iniciar seu próprio negócio. Diferentemente das vagas aspirações do planejamento visionário, os
elementos básicos envolvidos na elaboração de um plano de negócios incluem uma estrutura
integrada e ações concretas. Garantir o conteúdo e a qualidade dos planos de negócios é uma
questão crucial na gestão de negócios. Governos e universidades em Taiwan estabeleceram uma
variedade de cursos para promover o empreendedorismo e incentivar os alunos a iniciar seus
próprios negócios. A maioria desses cursos adotou o desenvolvimento de planos de negócios como
o núcleo.
Este estudo fornece uma série de idéias sobre a influência da liderança eletrônica e do
gerenciamento de conflitos em um curso on-line de planejamento de negócios. Os resultados
mostram que uma abordagem transformacional da liderança pode fornecer melhores resultados na
promoção do aprendizado. Segundo, uma abordagem colaborativa para resolver conflitos é mais
eficaz do que outros modos de gerenciamento de conflitos. Terceiro, existe uma correlação
significativa entre o estilo de liderança e o gerenciamento de conflitos no que diz respeito à
influência no desempenho da aprendizagem. Apesar das inconsistências em nossos resultados, é
claro que o sucesso dos empreendimentos cooperativos depende em grande parte dos tipos de
liderança e gerenciamento de conflitos empregados.
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virtual 997

As equipes que trabalham em um ambiente virtual enfrentam maiores dificuldades do que as

equipes em um ambiente tradicional, no que diz respeito à solidariedade e comunicação,
principalmente durante os estágios iniciais. Portanto, é crucial que as equipes virtuais recebam
habilidades eficazes de liderança e gerenciamento de conflitos desde o início. Este estudo baseia-se
nas teorias existentes relacionadas à liderança de equipes em um ambiente virtual, uma área que
permanece em sua infância. A principal contribuição deste estudo é o exame da liderança
transformacional / transacional e os cinco modos de gestão de conflitos que (até onde sabemos)
nunca foram estudados anteriormente. Este é o primeiro estudo a combinar liderança e
gerenciamento de conflitos em uma comparação de cursos on-line com as configurações
tradicionais da sala de aula.
Este estudo também fornece sugestões práticas para professores envolvidos na supervisão de
equipes virtuais. Primeiro, nossas descobertas incentivam os instrutores envolvidos no design de
cursos on-line a implementar habilidades de liderança transformacional para ampliar os interesses
dos alunos e fortalecer seu compromisso com as metas do grupo. Segundo, os instrutores devem
incentivar os alunos a aproveitar as vantagens da colaboração, descrevendo claramente sua
importância antes de iniciar qualquer empreendimento que exija a cooperação de vários membros
do grupo. Terceiro, verifica-se que os líderes transacionais obtêm os mesmos resultados de
aprendizado, usando estratégias colaborativas ou competitivas. Isso sugere que a concorrência é
outro fator importante que influencia a eficácia do aprendizado on-line.
Atualmente, muitas universidades estão usando competições de plano de negócios para incentivar a
participação de estudantes, dentro e fora do campus. A competição pode ser usada para incentivar
os alunos a gerenciar a maneira como conduzem os negócios da aprendizagem. Competições na
preparação de planos de negócios são usadas em todo o mundo para estimular a criatividade no
desenvolvimento de novos empreendimentos e aproveitar novas idéias, talentos e potencial. Muitas
dessas competições podem ajudar os participantes a adquirir o dinheiro inicial necessário para
implementar suas idéias de negócios, bem como os meios para desenvolver as habilidades e os
contatos necessários para garantir o sucesso do empreendimento. Portanto, nossos resultados
sugerem que estratégias competitivas sejam enfatizadas no desenho de atividades relacionadas à
elaboração de planos de negócios.
Finalmente, o tamanho da amostra neste estudo foi pequeno, com apenas 106 líderes. Portanto, os
resultados não são necessariamente generalizáveis para todos os líderes. Muitas técnicas de
instrução contemporânea usadas para planos de negócios continuam sendo uma questão de
especulação teórica, amplamente não suportada por evidências do mundo real. Considerando a
importância da instrução na preparação dos planos de negócios e as implicações para o
desenvolvimento de novos negócios, a necessidade de uma análise pedagógica cuidadosa é
imediata e crítica. Pesquisadores no campo do desenvolvimento de planos de negócios exigem
dados específicos para esse campo. Não podemos mais aceitar as atividades e técnicas instrucionais
desenvolvidas para outros campos; é hora de reavaliar todas as técnicas e recursos de ensino
disponíveis para identificar aqueles especificamente adequados para ajudar empreendedores.

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