Jornal de Psicologia Aplicada Copyright 2004 pela American Psychological Association

2004, vol. 89, No. 4, 610 - 621 0021-9010 / 04 / $ 12,00 DOI: 10.1037 / 0021-
9010.89.4.610

Liderança transformacional: relações com o modelo de cinco fatores e

desempenho da equipe em contextos típicos e máximos
Lim de Beng-Chong Robert E. Ployhart
Universidade de Maryland e Ministério da Defesa, Cingapura Universidade George Mason

Este estudo examinou o modelo de 5 fatores de personalidade, liderança transformacional e desempenho

da equipe em condições semelhantes aos contextos típicos e máximos de desempenho. Os dados foram
coletados de 39 equipes de combate de uma amostra militar asiática (N 276). Os resultados descobriram
editores aliados

que o neuroticismo e a concordância estavam negativamente relacionados às classificações de liderança

seusdisseminado

transformacional. As classificações de desempenho da equipe correlacionaram-se em apenas 0,18 nos

para amplamente.

contextos típico e máximo. Além disso, a liderança transformacional se relacionava mais fortemente ao
desempenho da equipe no máximo, e não no contexto típico. Finalmente, a liderança transformacional
mediou totalmente a relação entre a personalidade do líder e a aparência da equipe no contexto máximo,
é ser

mas apenas parcialmente mediou a relação entre a personalidade do líder e o desempenho da equipe no
contexto típico. A seção Discussão concentra-se em como essas descobertas, embora interessantes,
ou um

precisam ser replicadas com diferentes desenhos, contextos e medidas.

não

Depot Road, Defense Technology Towers, 16-01 Tower B, Singapura,

Nos últimos 20 anos, a pesquisa sobre liderança
pelo americano Associação Psicológica

109681. E-mail: lim_b_c@yahoo.com

o indivíduo e o usuário

transformacional tornou-se uma das teorias dominantes da

liderança nas ciências orga-nizacionais (Judge & Bono, 2000).
Embora existam várias razões para isso, talvez uma das mais
importantes seja que a liderança transformacional pareça ser
extremamente importante para o trabalho moderno. Por exemplo,
o crescente número de fusões e aquisições, globalização e
incerteza com o mercado de ações exige que os líderes não apenas
exibam confiança e direção, mas também instigem motivação e
o uso pessoal

comprometimento com os objetivos organizacionais. Numerosos

estudos descobriram que o comprometimento, lealdade, satisfação
e apego dos seguidores estão relacionados à liderança
transformacional (Becker & Billings, 1993; Conger & Kanungo,
1988; Fullagar, McCoy e Shull, 1992; Niehoff, Enz e Grover,
1990; Pitman, 1993). De fato, isso levou pesquisadores como Bass
(1998) a concluir que “é provável que seja necessária liderança
artigo destina-se

transformacional no topo da organização para que o compromisso

exclusivamente a

se estenda à organização como um todo” (p. 19).

Apesar da importância da liderança transformacional em prática e
da riqueza de pesquisas sobre o tema, ainda existem muitas questões
autorais

relacionadas aos antecedentes e conseqüências dos líderes

Este

transformacionais. Por exemplo, apenas dois estudos examinaram a

base descartável da liderança transformacional usando os cinco

Beng-Chong Lim, Universidade de Maryland e Departamento de

Ciências Comportamentais Aplicadas, Ministério da Defesa, Cingapura;
Robert E. Ployhart, Departamento de Psicologia, Universidade George
Mason.
Robert E. Ployhart está agora no Departamento de Administração da
Universidade da Carolina do Sul.
Agradecemos a ajuda e o apoio do Ministério da Defesa de Cingapura.
As opiniões expressas neste artigo são de responsabilidade dos autores e
não refletem necessariamente as opiniões do Ministério da Defesa de
Cingapura.
A correspondência relativa a este artigo deve ser endereçada a Beng-
Chong Lim, Departamento de Ciências Comportamentais Aplicadas, 5
 Chan, 2001), e são necessárias mais pesquisas para entender como a como a liderança transformacional se relaciona com o desempenho da
mo
personalidade se manifesta nos comportamentos de liderança equipe avaliado em contextos típicos e máximos de desempenho.
delo
transformacional. Da mesma forma, pesquisas anteriores que Terceiro, avaliamos se a liderança transformacional medeia total ou
de
examinam as conseqüências da liderança transformacional foram parcialmente a relação entre o desempenho da equipe e o FFM da
fato
focadas quase exclusivamente no nível individual (ou seja,., eficácia personalidade. Assim, este estudo contribui para a pesquisa sobre
r
do líder). No entanto, muitos argumentaram que a liderança pode ter liderança transformacional, examinando os determinantes do FFM da
(FF
suas conseqüências mais importantes para as equipes e, portanto, liderança transformacional, examinando como a liderança
M;
também é importante um foco no nível da equipe (Bass, Avolio, Jung transformacional prevê os critérios da equipe e impedindo a
p.Ju
e Berson, 2003; Dvir, Eden, Avolio e Shamir, 2002; Hogan, Curphy e mineração se a força da previsão difere nos contextos típicos e
iz
Hogan, 1994; Juiz, Bono, Ilies máximos de desempenho. Portanto, este estudo integra e testa
&
& Gerhardt, 2002). Além disso, pesquisa de Ployhart et al. (2001) simultaneamente as conclusões de Judge e Bono (2000) e Ployhart et
Bon
sugere que a liderança transformacional pode ser mais importante al. (2001) avaliando os determinantes do FFM e as conseqüências da
o,
para contextos de desempenho máximo do que para contextos liderança transformacional. A Figura 1 fornece uma visão geral dos
200
típicos de perfurações. relacionamentos examinados neste estudo.
0;
O objetivo deste estudo foi examinar esses antecedentes Na seção a seguir, discutimos os antecedentes de liderança
Plo
negligenciados e as conseqüências da liderança transformacional. transformacional da FFM. Em seguida, examinamos as
yha
Primeiro examinamos como a personalidade do líder, com base no consequências
rt,
FFM, se relaciona com classificações subordinadas dos
Lim
comportamentos transformacionais do líder. Segundo, examinamos
e
610
 LIDERANÇA E DESEMPENHO TÍPICO-MAXIMO
Figura 1. Relações propostas entre as variáveis. A linha pontilhada indica
um relacionamento fraco e postulado.
liderança transformacional para desempenho da equipe em
contextos típicos e máximos.
editores aliados
Liderança Transformacional e FFM da Personalidade
seusdisseminado
amplamente.
Muito progresso foi feito no campo da pesquisa de liderança.
Desde o trabalho inicial em um modelo unidimensional de liderança
(Katz, Maccoby e Morse, 1950) até o modelo bidimensional de iniciar
ser
estrutura e consideração (Stogdill & Coons, 1957) até a recente teoria
da liderança transformacional-carismática (por exemplo,., Bass &
pelo americano Associação Psicológica ou um
Avolio, 1993; Conger & Kanungo, 1988; Shamir, House,
o indivíduo e não é de touser
& Arthur, 1993), o campo testemunhou avanços significativos no
desenvolvimento da teoria e no trabalho empírico. Apesar da
existência de inúmeras teorias e paradigmas de liderança, é seguro
dizer que, nas últimas duas décadas, a teoria da liderança
transformacional capturou grande parte da atenção da pesquisa (Judge
& Bono, 2000). O conceito de liderança transformacional pode ser
rastreado até a classificação qualitativa de Burns (1978) de líderes
políticos transacionais e transformacionais, embora tenha sido o
trabalho conceitual de House (1977) e Bass (1981) que trouxe o
o uso pessoal
conceito de liderança transformacional à vanguarda da pesquisa de
liderança. A liderança transformacional é frequentemente contrastada
com a liderança transacional. Liderança transacional é
frequentemente descrito como reforço contínuo; as relações líder-
subordinado são baseadas em uma série de trocas ou barganhas entre
o líder e o subordinado (Howell & Avolio, 1993). Líderes
transformacionais no entanto, supere-se acima das relações de troca
típicas da liderança transacional, desenvolvendo subordinados
artigo destina-se
intelectualmente estimulantes e inspiradores para transcender seus
exclusivamente a
próprios interesses para um propósito coletivo, missão ou visão mais
elevados (Howell & Avolio, 1993). Ressaltamos que uma
autorais
conseqüência dessa perspectiva é o foco em interesses em nível de
Este
unidade além dos da pessoa.
A liderança transformacional consiste em quatro construções
(Baixo 1998): carisma ou influência idealizada, motivação
inspiradora, estímulo intelectual e consideração individualizada. Um
líder é carismático se seus seguidores procuram se identificar com o
líder e imitá-lo. Os líderes transformacionais motivam e inspiram seus
seguidores, fornecendo significado e desafio ao seu trabalho. A
liderança intelectualmente estimulante visa expandir o uso de seu
potencial e habilidades pelos seguidores. Finalmente, líderes
individualmente atenciosos estão atentos às necessidades de
desempenho e crescimento de seus seguidores. Esses líderes agem não
apenas como superiores, mas também como treinadores e mentores de
seus subordinados. Em suma, os líderes transformacionais concentram
seus esforços em objetivos de longo prazo, enfatizam sua visão (e
inspiram os subordinados a alcançar a visão compartilhada) e
incentivam seus subordinados a assumirem maior responsabilidade
pelo desenvolvimento dos próprios subordinados e
611
o desenvolvimento de outros (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Bass,
1985; Bycio, Hackett e Allen, 1995; Howell & Avolio, 1993). Eles
também são receptivos a inovações e provavelmente promovem a
criatividade em seus subordinados (Avolio et al.1999; Bass, 1985).
Finalmente, é mais provável que os líderes transacionais atendam às
necessidades e competências de seguidores individuais (Bycio et
al.1995; Howell & Avolio, 1993). Por outro lado, os líderes
transacionais tendem a se concentrar nas metas e necessidades de
curto prazo de seus seguidores, porque os líderes transacionais
operam predominantemente através de um modelo de troca
econômica, como exemplificado pela teoria dos objetivos do caminho
(Koh, Steers,
& Terborg, 1995).
Desde o início da teoria da liderança transformacional
duas décadas atrás, evidências empíricas consideráveis se acumularam
em apoio à teoria (Kirkpatrick & Locke, 1996). Apesar desse apoio
empírico, permanecem questões sobre o que determina ou prevê a
liderança transformacional. Surpreendentemente, existem poucas
evidências empíricas para responder a essa pergunta. Embora muito
trabalho teórico tenha sido feito, vinculando a personalidade à
liderança transformacional (por exemplo,., Bass, 1998; Hogan et
al.1994; Stogdill, 1974), a maioria das pesquisas utilizou tantos tipos
diferentes de características que as relações obtidas são difíceis de
compreender ou integrar (ver Bass, 1998). No entanto, organizar essas
descobertas em torno do FFM da personalidade permite que os
pesquisadores tenham uma plataforma comum para examinar as
relações entre personalidade e liderança transformacional. Até onde
sabemos, apenas um estudo até agora vinculou diretamente o FFM da
personalidade à liderança transformacional. Judge e Bono (2000)
descobriram que a extroversão (corrigida r .28) e concordância
(corrigida r .32) liderança transformacional prevista positivamente.
Embora a abertura à nova experiência tenha se correlacionado
positivamente com a liderança transformacional, seu efeito se atenuou
quando a influência das outras características foi controlada. Apesar
das relações pequeno a moderado encontradas, Judge e Bono
forneceram evidências preliminares de que certas características da
FFM podem estar relacionadas à liderança transformacional.
Claramente, pesquisas mais empíricas são necessárias para ajudar a
refinar uma teoria que vincula o FFM da personalidade à liderança
transformacional.
Consistente com os resultados de Judge e Bono (2000),
previmos que a extroversão, a concordância e a abertura a novas
experiências estariam positivamente relacionadas ao navio líder
transformacional. Por exemplo, acreditávamos que a extroversão
deveria estar relacionada por causa do domínio e dos
componentes expressivos da característica, a concordância deve
estar relacionada porque a consideração individual requer empatia
(um componente essencial da concordância) e a abertura deve
estar relacionada devido à necessidade de criatividade para
estimular coletivamente os subordinados (veja Juiz e Bono, 2000,
para mais detalhes). Embora Judge e Bono não tenham encontrado
a relação negativa entre neuroticismo e liderança transformacional
em seu estudo, dada a nossa amostra militar, acreditávamos que o
neuroticismo estaria negativamente relacionado à liderança
transfor-macional. Como o neurotismo é frequentemente
associado à ansiedade, nervosismo, baixa autoconfiança e baixa
auto-estima (McCrae & Costa, 1991), líderes militares com alto
nível de neurotismo não seriam capazes de exibir liderança
transformacional, dada a natureza do ambiente militar (ou seja,.,
um contexto inerentemente perigoso e muitas vezes ameaçador de
vid que eram ricos em neuroticismo tiveram um desempenho pior nos
a exercícios de liderança do que os líderes que
par
a
líde
res
e
sub
ordi
nad
os,
exi
gin
do
assi
m
um
a
fort
e
estr
utur
a
de
co
ma
ndo
e
lide
ran
ça).
Tal
des
cob
erta
é
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sist
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e
co
m
os
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ulta
dos
de
Plo
yha
rt et
al.(
200
1),
estu
do,
que
des
cob
riu
que
os
líde
res
 612
eram baixos em neuroticismo. Finalmente, como Judge e Bono e
Ploy-hart et al. (2001), não esperávamos que a consciência
estivesse relacionada à liderança transformacional. Nossas
hipóteses foram as seguintes:
LIM E PLOYHART
que a liderança transformacional promove "um maior senso de
identidade coletiva e eficácia coletiva" (p. 25). Os líderes
transformacionais também são fundamentais para o desenvolvimento
de importantes processos de equipe

Hipótese 1: A extroversão estará positivamente relacionada

ao comportamento da liderança transformacional.

Hipótese 2: A abertura para novas experiências será positiva

relacionado ao comportamento da liderança
transformacional.

Hipótese 3: A concordância estará positivamente relacionada

comportamento de liderança transformacional.

Hipótese 4: O neuroticismo estará negativamente relacionado

editores aliados

ao comportamento da liderança transformacional.

seusdisseminado
amplamente.

Liderança Transformacional e Desempenho da Equipe

Em contextos típicos e máximos
ser

Uma razão para o interesse na liderança transformacional é que

ela prevê uma variedade de critérios importantes. Por exemplo,
pelo americano Associação Psicológica ou um

uma metanálise de Lowe, Kroeck e Sivasubramaniam (1996)

o indivíduo e não é de touser

descobriu que a liderança transformacional, agregada entre as

quatro regiões de dimen, estava relacionada ao objetivo (corrigido
r .30) e subjetivo (corrigido r .73) medidas de eficácia da
liderança. Esses relacionamentos se generalizaram em baixo nível
(corrigidos r .62) e líderes de alto nível (corrigidos r .63) em
organizações de ambos os particulares (corrigidas r .53) e setores
públicos (corrigidos r
.67). Outra metanálise descobriu que a liderança transformacional
se correlacionava com a eficácia do líder, mesmo quando a
o uso pessoal

liderança e a eficácia transformacionais eram medidas

independentemente (corrigidas) r .34; Fuller, Patterson, Hester e
Stringer, 1996).
No entanto, quase todo o desenvolvimento conceitual e trabalho
empírico na pesquisa de liderança transformacional foi direcionado
para resultados em nível individual (por exemplo,., satisfação e
desempenho individuais). Pouca atenção foi dada à influência de um
Este exclusivamente a
direitosdestina-se
autorais

líder nos processos e resultados de grupos ou organizacionais (Con-

ger, 1999; Yukl, 1999). De fato, uma recente metanálise de Judge et
al. (2002) não encontrou um único estudo de liderança que usasse o
artigo

desempenho do grupo como medida de eficácia da liderança. Desde

então, apenas dois estudos empíricos vincularam a liderança
transformacional a critérios de desempenho em nível de unidade. Bass
et al. (2003) descobriram que a liderança transformacional previa o
desempenho da unidade em equipes de infantaria e Dvir et al. (2002)
descobriram que o treinamento transformacional de líder-navio
resultou em melhor desempenho da unidade em relação aos grupos
que não receberam treinamento. Assim, embora muitos argumentem
que a eficácia da liderança deve ser avaliada em termos de eficácia da
equipe ou da organização (por exemplo,.Hogan et al.1994), na
realidade, a maioria dos estudos avalia a eficácia da liderança em
termos de classificações fornecidas por superiores, pares ou
subordinados (Judge et al.2002).
Obviamente, esse é um vazio crítico na literatura de liderança,
apesar das implicações claras da liderança transformacional para os
resultados no nível da equipe. Por exemplo, a teoria prevê que os
líderes transformacionais inspirarão os seguidores a transcender seus
próprios interesses para um propósito coletivo mais alto (Howell &
Avolio, 1993). Da mesma forma, Bass (1998) levantou a hipótese de
 g, 1998; Sparks & Schenk, 2001). Dado o papel instrumental da
co liderança transfor-macional no desenvolvimento de importantes
mo processos de equipe, não surpreende que as equipes com líderes
coe transformacionais superem as equipes sem esses líderes (por
são exemplo,.Dvir et al.2002).
da Teoria e pesquisa devem demonstrar vínculos entre liderança
uni transfor-macional e desempenho em nível de unidade, porque sem
dad essa pesquisa empírica somos forçados a confiar nas descobertas
e e em nível individual. Essa é uma prática potencialmente perigosa,
pot como uma nova pesquisa sobre os níveis de análise (por
ênc exemplo,.Klein, Dansereau, & Hall, 1994; Kozlowski & Klein,
ia 2000; Rousseau, 1985) mostrou que não se pode presumir que as
da descobertas em um nível de análise existam automaticamente em
equ um nível mais alto de análise. Da mesma forma, na prática,
ipe espera-se que os líderes influenciem resultados coletivos, como
(Ba desempenho da equipe e eficácia organizacional, e geralmente são
ss responsabilizados por alcançar esses resultados (Yammarino,
et Dansereau e Kennedy, 2001). Claramente, por razões teóricas e
al.2 práticas, é fundamental que a liderança transformacional esteja
003 ligada ao desempenho da equipe.
; No presente estudo, pretendemos fornecer alguns dados
Dvi preliminares sobre esse assunto, vinculando a liderança
r et transformacional à equipe por desempenho. Com base na teoria
al.2 anterior (por exemplo,., Bass, 1985; Kozlow-ski, Gully, McHugh,
002 Salas e Cannon-Bowers, 1996) e descobertas empíricas anteriores
; (Bass et al.2003; Dvir et al., 2002), esperávamos uma relação
Gu positiva.
zzo Além desse simples relacionamento, examinamos a relação
, entre liderança transformacional e desempenho da equipe avaliada
Yos em contextos típicos e máximos de desempenho. Conforme
t, observado por Sackett, Zedeck e Fogli (1988), os contextos
Ca máximos de perfurações ocorrem quando as seguintes condições
mp são atendidas :
bell (a) Alguém está ciente de que ele ou ela está sendo avaliado; (b)
e as instruções para executar ao máximo a tarefa são aceitas; e (c) a
She tarefa é de duração relativamente curta, para que a pessoa possa
a, maximizar o esforço. Uma condição necessária importante para
199 comparar medidas típicas e máximas é que apenas o contexto de
3; desempenho muda; o conteúdo do domínio de desempenho deve
Siv permanecer o mesmo.
asu Sackett e colegas demonstraram a importância dessa distinção
bra no nível individual, mostrando que o desempenho típico e
ma máximo são construções diferentes e têm antecedentes diferentes
nia (DuBois, Sackett, Zedeck e Fogli, 1993; Sackett et al.1988; ver
m, também Ployhart et al.2001). Neste estudo, não afirmamos ter
Mu medidas diretas de construções típicas e máximas de perfurações,
rry, mas avaliamos o desempenho da equipe em contextos típicos e
Av máximos de desempenho. Como tal, propusemos que as equipes
olio enfrentassem contextos de desempenho máximo com as condições
e de curto espaço de tempo, consciência de serem avaliadas e
Jun aceitação de instruções para exercer o máximo esforço, sendo
g, feitos críticos desses contextos máximos (ver Kozlowski et
200 al.1996). Exemplos comuns incluem equipes da SWAT, equipes
2; de combate de pequenas unidades e até equipes de projeto que
Sos respondem a crises.
ik, Uma implicação de distinção entre os dois contextos de
Av desempenho é que os determinantes e as conseqüências da liderança
olio transformacional também podem diferir. Evidências preliminares
, supõem essa afirmação, como Ployhart et al. (2001) descobriram que
Ka as validaidades relacionadas ao critério do FFM diferiam para
hai medidas típicas e máximas de desempenho da liderança em uma
e amostra militar.
Jun
 LIDERANÇA E DESEMPENHO TÍPICO-MAXIMO 613

A abertura para novas experiências era preditiva do desempenho em várias linhas de evidência. Primeiro, como observado
da liderança transformacional em uma condição máxima de anteriormente, espera-se que a liderança transformacional seja mais
desempenho, o neuroticismo era mais preditivo da liderança importante em tempos de extrema pressão, estresse e instabilidade
transformacional em uma condição típica de desempenho (tendo
um efeito adverso no desempenho) e a extroversão era preditiva
de ambos. É importante notar que eles descobriram que os
tamanhos dos efeitos tendiam a ser mais fortes para o desempenho
máximo. No entanto, eles não avaliaram diretamente a liderança
transformacional; eles usaram classificações de comportamentos
transformacionais no nível individual. Portanto, não se sabe se e
como a liderança transformacional pode se relacionar de maneira
diferente ao desempenho da equipe em configurações típicas e
máximas.
Neste estudo, estendemos essas descobertas para propor que a
liderança transfor-macional será mais preditiva do desempenho da
editores aliados

equipe em contextos de desempenho máximo do que típico. Essa

seusdisseminado

expecação é consistente com a teoria, pois muitas das razões

amplamente.

oferecidas como exigindo liderança transformacional são

fenômenos inerentemente máximos no nível da unidade de
desempenho (por exemplo,., mantendo a unidade perfor-mance
ser

durante uma fusão, unidades militares em combate). Por exemplo,

Bass (1985, 1988, 1998) argumentou repetidamente a importância
pelo americano Associação Psicológica ou um

da liderança transformacional para grupos e organizações durante

o indivíduo e não é de touser

períodos de estresse, crise, instabilidade e turbulência. De fato, a

liderança transfor-macional faz a diferença nessas situações.
Primeiro, os líderes transformacionais, usando motivação
inspiradora e comportamentos de consideração indi-vidualizados,
são capazes de reduzir o estresse experimentado pelos seguidores,
instilando um senso de otimismo e eficácia coletiva (Bass, 1998).
Segundo, líderes transformacionais, usando comportamentos de
influência idealizados, podem direcionar a atenção dos seguidores
para um objetivo superordenado e levar os seguidores à resolução
o uso pessoal

da crise (Bass, 1998). Terceiro, líderes transformacionais, usando

comportamentos de estímulo intelectual, são capazes de romper
com regras e mentalidades antigas e incentivar seus seguidores a
fazer o mesmo, promovendo um processo eficaz de tomada de
decisão pelo qual idéias diferentes, opiniões, e alternativas são
livremente articuladas antes que o líder chegue a uma decisão
(Atwater & Bass, 1994; Baixo, 1990). Com base nesse raciocínio
artigo destina-se

teórico, propusemos o seguinte:

exclusivamente a

Hipótese 5: A liderança transformacional será mais pré-

ditativa do desempenho da equipe em contextos de
autorais

desempenho máximo do que típico.

Este

Liderança Transformacional como Mediadora Entre os

FFM e desempenho da equipe
Até agora, discutimos os antecedentes e as conseqüências da
liderança transformacional de maneira bivariada. No entanto,
como mostra a Figura 1, o FFM, a liderança transformacional e o
desempenho da equipe devem se relacionar teoricamente em um
modelo multivariado mediado. Esse modelo é consistente com
sugestões recentes para desenvolver modelos de processo que
vinculam a personalidade aos resultados do trabalho (por
exemplo,., Barrick, Mount e Judge, 2001).
Estendendo a lógica descrita nas seções anteriores, a liderança
transformacional proposital mediará completamente a relação entre o
FFM e o desempenho da equipe no contexto máximo de aparência
perfeita, mas mediará apenas parcialmente a relação entre o FFM e o
desempenho da equipe no contexto típico. Baseamos essas hipóteses
ty - Segundo, a liderança transformacional ainda será importante em
con contextos típicos de desempenho, mas em menor grau do que em
diç contextos de desempenho máximo, e a natureza mais mundana do
ões desempenho típico permitirá que a personalidade também seja
má importante. Isso se baseia na teoria e na pesquisa anteriores,
xim argumentando que a personalidade é um preditor mais forte do
as desempenho típico, porque os comportamentos de esforço e
de escolha baseados na personalidade são mais limitados nos
des contextos de desempenho máximo. Por outro lado, os longos
em períodos de tempo envolvidos com o desempenho em contextos
pen típicos permitem que as diferenças individuais de esforço e
ho escolha se tornem mais fortes e, portanto, a personalidade
(po determina o desempenho (por exemplo,.Cronbach, 1949, 1960;
r DuBois et al.1993; Ployhart et al.2001; Sackett et al.1988).
exe
Hipótese 6: A liderança transformacional mediará
mpl
o,., completamente a relação entre a personalidade do líder (em
Bas termos do FFM) e o desempenho da equipe em contextos
s, máximos.
198
Hipótese 7: A liderança transformacional me desviará
8,
parcialmente a relação entre a personalidade do líder (em
199
termos do FFM) e o desempenho da equipe em contextos
8;
Plo típicos.
yha
rt et Método
al.2 Amostra
001
). A amostra compreendeu participantes das Forças Armadas de
Em Cingapura :
(a) 39 líderes de equipe, (b) 202 seguidores, (c) 20 superiores dessas
tais
equipes de combate e (d) 15 assessores de centros de avaliação. Portanto,
con no total, 276 militares participaram do estudo. Os líderes e soldados da
diç equipe formaram 39 equipes de combate. Eram equipes intactas passando
ões, por treinamento; os líderes e membros da equipe haviam sido
o originalmente designados aleatoriamente para formar essas equipes de
nav acordo com a prática militar padrão. Essas equipes de combate estavam
io treinando juntas por quase três meses antes do início do estudo. O
líde tamanho dessas equipes variou de 4 a 7 membros, com média de 5
r membros. Esses participantes eram todos homens alistados para o Serviço
Nacional obrigatório. Sua idade variou de 18 a 23 anos (M 19,3 , SD
tran
1.04). A composição racial da amostra espelhava a população em geral,
sfor que é predominantemente chinesa.
ma O desempenho da equipe foi medido por classificações de várias fontes
cio (superiores e avaliadores de centros de avaliação) em contextos de desempenho
nal máximo e típico. As medidas de desempenho da equipe no contexto típico de
dev desempenho foram obtidas por meio de classificações de supervisão próximas
e ao final do treinamento da equipe. Conforme descrito por Sackett et al. (1988),
ser essas medidas de desempenho são semelhantes às classificações de avaliação
o de desempenho nas organizações, na medida em que avaliam o desempenho
por um período mais longo. No entanto, as medidas de desempenho da equipe
prin
no contexto máximo de desempenho foram obtidas durante uma avaliação de 1
cip
dia realizada para avaliar a proficiência em combate da equipe. Observamos
al que não houve sobreposição entre os avaliadores que fornecem classificações
det de desempenho nas duas condições. Além disso, nenhum avaliador conhecia os
erm membros da equipe, porque os avaliadores vieram de outras unidades militares
ina (uma breve pesquisa administrada post hoc a seis avaliadores e quatro
nte supervisores apoiaram essas expectativas). Considerando que não podemos
do equiparar definitivamente esses dois conjuntos de medidas de desempenho
des como refletindo construções típicas latentes de desempenho e desempenho
em máximo (um ponto ao qual voltamos no Limitações e orientações para
pesquisas futuras seção), o fato de que o as classificações foram obtidas em
pen
dois contextos de medição muito diferentes é consistente com os requisitos
ho
para condições típicas e máximas de desempenho (por exemplo,.Sackett et
da al.1988). Ou seja, os participantes estavam plenamente conscientes de que o
equ centro de avaliação era um contexto avaliativo, eles receberam
ipe.
 614 LIM E PLOYHART
avaliadores e não o formato de classificação que mais influencia a
instruções explícitas para maximizar seu desempenho, e o centro de variação de classificação (para críticas, consulte Landy & Farr, 1980; veja
Murphy & Cleveland, 1995). As cinco escalas usadas para medir a
avaliação ocorreu por um curto período de tempo (ou seja,.1 dia).
liderança transformacional foram: carisma - influência idealizada
(atribuída)
Procedimento
Os participantes eram membros da equipe de equipes militares intactas
em treinamento militar. Líderes e membros da equipe foram originalmente
designados aleatoriamente para formar essas equipes pelos comandantes
da unidade. Aproximadamente 10 semanas após o treinamento, os líderes
concluíram uma medida do FFM da personalidade e as classificações de
seus subordinados da liderança transformacional dos líderes foram obtidas
por meio de uma pesquisa administrada por um dos pesquisadores
principais e vários assistentes. Dado o tempo altamente intensivo e
interativo subordinado gasto com seus líderes, os seguidores deveriam ter
tido oportunidade suficiente para observar e, assim, fornecer classificações
precisas da liderança transformacional. Aproximadamente três semanas
editores aliados

depois, foram coletadas as classificações dos supervisores sobre o

seusdisseminado

desempenho do treinamento das equipes. Essas classificações das equipes

amplamente.

ao longo do curso de treinamento de três meses refletem o desempenho em

condições mais típicas. As equipes foram treinadas para executar tarefas
militares básicas, como capturar um posto de observação inimigo ou fazer
uma emboscada. Aproximadamente ao mesmo tempo, um centro de
ser

avaliação projetado para avaliar a proficiência em combate da equipe de

combate foi usado para obter medidas do desempenho da equipe em
pelo americano Associação Psicológica ou um
o indivíduo e não é de touser

contextos de desempenho máximo. Diferentes conjuntos de avaliadores

foram usados para fornecer medidas típicas e máximas de desempenho.
Dado que diferentes fontes concluíram as várias medidas, o viés da mesma
fonte foi menos problemático neste estudo, embora isso não elimine outras
fontes potenciais de contaminação compartilhada entre as classificações
(um problema que abordamos mais detalhadamente no Limitações e
orientações para pesquisas futuras seção). Antes dos dados coleta,
verificamos com os comandantes da unidade para garantir que essas
equipes de combate estivessem sendo treinadas e avaliadas de acordo com
a doutrina de treinamento estipulada.
o uso pessoal

Medidas
Personalidade do líder. A personalidade dos líderes foi medida usando o
International Personality Item Pool (IPIP) desenvolvido por Goldberg (1998,
1999). O IPIP é um inventário de personalidade de domínio público de largura
de banda ampla que mede diretamente o FFM. Foi desenvolvido como parte de
um programa de desenvolvimento internacional (por exemplo,., Hofstee, de
Raad e Goldberg, 1992). Embora itens também tenham sido desenvolvidos para
artigo destina-se

medir facetas, não coletamos esses dados, pois Judge e Bono (2000)
exclusivamente a

descobriram que as facetas específicas do FFM prevêem menos liderança

transformacional do que os fatores gerais. O instrumento IPIP é uma medida de
50 itens com 10 itens para cada fator do FFM (ou seja,.extroversão,
autorais

concordância, consciência, neuroticismo e abertura a novas experiências).

Este

Neste estudo, encontramos as seguintes confiabilidade alfa: 0,77, 0,74, 0,72,

0,82 e 0,80, respectivamente. Essas confiabilidade são semelhantes às de
Ployhart et al. (2001): 0,80,
0,67, 0,75, 0,83 e 0,77, respectivamente. Cada item foi avaliado usando uma
escala de 5 pontos variando de 1 (muito impreciso) a 5 (muito preciso) e cada
fator foi pontuado de modo que números mais altos indiquem maiores
quantidades da característica.
Liderança transformacional. A liderança transformacional dos líderes
militares foi medida usando o Questionário de Liderança Multifatorial de
36 itens (Formulário 5X do MLQ; Avolio, Bass e Jung, 1999). Os
seguidores descreveram seu líder usando uma escala de frequência
variando de 1 (de modo nenhum) a 5 (frequentemente, se não sempre). O
MLQ Form 5X usa uma escala de classificação de 0 a 4 pontos; usamos
uma escala de 1 a 5 pontos neste estudo para ser consistente com as folhas
de respostas militares existentes. No entanto, os itens e âncoras de nossa
escala de classificação eram idênticos aos do MLQ, portanto, a mudança
na escala é uma transformação linear direta. Além disso, os avaliadores
deveriam ter usado as escalas de classificação de maneira equivalente,
porque uma pesquisa considerável sugere que é o treinamento de
 e da consistência interna da escala geral de liderança transformacional foi pelos avaliadores nas duas condições de aparência perfeita. Como mostra a
de 0,88. Para justificar a agregação, calculamos os coeficientes de Tabela 1, as respostas dessas PME
infl
uên correlação intraclasse (ICCs1; Ostroff & Schmitt, 1993). No presente
cia estudo, o TPI1 era 0,22 ( p 0,05). Pesquisas anteriores usaram o ICC1
idea níveis que variam de 0,12 (James, 1982) a 0,20 (Ostroff & Schmitt, 1993)
liza para justificar a agregação. Portanto, dado o alto nível do TPI1, agregar as
da pontuações de liderança transformacional dos seguidores para refletir a
pelo liderança transformacional do líder da equipe é estatisticamente
cari justificado.
sma
(co
mpo Desempenho da equipe em contextos típicos
rtam
ento As classificações dos supervisores sobre o desempenho do treinamento
), da equipe foram obtidas perto do final do treinamento da equipe. Cinco
moti supervisores forneceram classificações de desempenho para cada equipe.
vaçã Como esses superiores estavam diretamente envolvidos no treinamento
o dessas equipes, eles tiveram ampla oportunidade de observar as equipes
insp em ação. Os supervisores foram solicitados a avaliar o desempenho da
irad equipe em duas dimensões: a eficiência das ações da equipe e a qualidade
ora, das ações da equipe. Ou seja, os supervisores classificaram a eficácia e a
esti eficiência da equipe na aprendizagem e na prática dos exercícios militares
mul que foram posteriormente avaliados no centro de avaliação (ou seja,.,
ação condição máxima de desempenho). Os supervisores foram instruídos a não
intel basear suas avaliações no desempenho da equipe nas atividades diárias da
ectu guarnição (por exemplo,., serviço de guarda, treinamento físico,
al e administração), mas para focar nos comportamentos associados apenas ao
cons programa de treinamento (por exemplo,., ações tomadas para garantir um
ider entroncamento crítico da estrada para forças amigas). Portanto, as medidas
ação de desempenho nos dois contextos utilizaram os mesmos domínios de
indi desempenho no mesmo nível de especificidade (por exemplo,.Sackett et
vidu al.1988). Cada um desses dois itens foi classificado em uma escala do tipo
aliz
Likert de 5 pontos, variando de 1 (baixo) a 5 (alto), na qual pontuações
ada.
mais altas refletem maior eficiência ou maior qualidade das ações da
Sem
equipe. Como essas duas pontuações foram altamente correlacionadas (r
elha
.72), decidimos calculá-los para formar uma pontuação de desempenho da
nte
à equipe composta. Dado que o TPI1
pesq .35 ( p .05) e ICC2) .85, calculamos a média das pontuações entre os
uisa avaliadores para formar uma classificação geral típica de desempenho da
ante equipe para cada equipe.
rior
(Jud
ge Desempenho da equipe em contextos máximos
&
Essas classificações foram coletadas durante um centro de avaliação de
Bon
1 dia realizado no final do treinamento da equipe para avaliar a
o,
200 proficiência em combate da equipe. Um avaliador externo foi designado
0), aleatoriamente para avaliar o desempenho da equipe em uma série de seis
com tarefas militares (por exemplo,., a equipe pode ser encarregada pela sede
bina de evacuar uma vítima de um lugar para outro); essas tarefas resumiram de
mos maneira abrangente os tipos de tarefas executadas como parte do
essa treinamento da equipe. O avaliador usou uma escala do tipo Likert de 5
s pontos para avaliar a eficiência e a qualidade das ações da equipe em cada
dim uma das tarefas. Como havia apenas um avaliador por equipe, a
ensõ confiabilidade do intertratador não estava disponível; no entanto, a
es confiabilidade da intertask para a medida de eficiência foi de 0,90 e a
em confiabilidade da intertask para a qualidade das ações da equipe foi de
uma 0,87. Assim como as classificações coletadas no contexto típico de
med desempenho, essas duas medidas foram altamente correlacionadas (r .67, p
ida
.01) e uma medida de desempenho da equipe composta foi criada.
gera
l de
lider Equivalência de conteúdo das classificações de
ança desempenho
tran
sfor Para garantir que o conteúdo e a especificidade das medidas de desempenho
mac sejam suficientemente semelhantes nos dois contextos de desempenho,
iona solicitamos a 10 especialistas no assunto (PMEs) uma vasta experiência em
l. A treinamento e avaliação desse tipo de equipe de combate para responder a uma
conf pesquisa de 10 itens . A pesquisa buscou suas opiniões sobre a sobreposição
iabil
dos domínios de desempenho que estão sendo avaliados pelos supervisores e
idad
 LIDERANÇA E DESEMPENHO TÍPICO-MAXIMO 615

Quadro 1
Respostas de 10 especialistas no assunto na pesquisa de conteúdo de desempenho

Questão M SD
1. Até que ponto o Centro de Avaliação reflete os conhecimentos, habilidades, habilidades e
tarefas adquiridas durante o treinamento da equipe? 5.3 0,48
Até que ponto o desempenho da equipe (classificado no final da fase de treinamento da
2). equipe)
reflita o conhecimento, habilidades, habilidades e tarefas necessárias durante o treinamento
da equipe? 5.0 0,47
3). Até que ponto o conteúdo do Centro de Avaliação é semelhante ao conteúdo do
treinamento em equipe? 5.3 0,67
Até que ponto o desempenho da equipe classificado na fase de treinamento da equipe
4). aproveita o
mesmo domínio de desempenho que o desempenho da equipe classificado no Centro de
Avaliação? 5.2 0,63
5). Até que ponto as classificações do Centro de Avaliação e as classificações do
editores aliados

fase de treinamento da equipe explora as mesmas dimensões de desempenho? 5.1 0,88

seusdisseminado

Até que ponto os objetivos de treinamento da equipe são semelhantes aos critérios de
6. desempenho
individual e não é mais ruim amplamente.

usado no Centro de Avaliação? 4.7 0,67

Até que ponto os objetivos de treinamento da equipe são semelhantes às classificações de
7). desempenho
Associação Psicológica ou um ser

usado na fase de treinamento da equipe? 5.3 0,48

8). Até que ponto as tarefas da equipe (por exemplo,., ataque rápido) realizado na avaliação
Centro semelhante às tarefas da equipe aprendidas no treinamento da equipe? 5.5 0,53
9. Até que ponto os comportamentos (por exemplo,., fogo e movimento) exibidos no
Centro de Avaliação semelhante aos comportamentos exibidos durante o treinamento da
equipe? 5.3 0,48
10). Sim ou não: o Centro de Avaliação mede o mesmo conteúdo, tarefas, conhecimento Sim Não
habilidades, habilidades e outras características como o treinamento da equipe? 10) 0

Nota. n 10). Esses especialistas não usam o termo classificações de desempenho em contextos típicos; ao
contrário, no idioma desta organização, essas classificações são conhecidas como desempenho da equipe
classificado na fase de treinamento da equipe. Portanto, usamos o idioma familiar a esses especialistas para nos
referir às medidas de desempenho nos dois contextos. Escala de resposta: 1 Até certo ponto 2) Até uma extensão
limitada 3) Até certo ponto 4) Em uma extensão considerável 5) Para em grande medida, 6 Perfeitamente.

demonstrou que os domínios de desempenho avaliados pelos supervisores e cuidadosamente o poder p valores e tamanho do efeito
pelos avaliadores eram altamente semelhantes em termos de conteúdo. A importantes.
resposta média dessas PME na pesquisa de 10 itens foi de 5,2 em uma escala de Uma análise de potência mostra que, dado um tamanho de
pelo americano

6 pontos, indicando que esses avaliadores acreditavam que a sobreposição entre

amostra de 39 equipes, há apenas 59% de chance de detectar
o uso pessoal

as duas medidas de desempenho estava presente em pelo menos em grande

medida. Esta informação, juntamente com o fato de que os avaliadores foram
efeitos moderados em p 0,05 (cauda única; J. Cohen, 1988). No
instruídos a considerar apenas os comportamentos da equipe associados ao entanto, com um teste de cauda única e
conteúdo do treinamento e que as mesmas dimensões de desempenho e escalas
de resposta foram usadas para ambas as condições, sugere que as classificações
de desempenho avaliaram o mesmo domínio de desempenho com o mesmo
grau de especificidade. Assim, as classificações obtidas nos dois contextos
diferiam em termos das demandas de desempenho impostas à equipe (típica ou
artigo destina-se

máxima) e talvez também diferissem no conhecimento que os avaliadores

exclusivamente a

tinham sobre as equipes e os líderes (um ponto nós

retornar para no Limitações e orientações para pesquisas futuras seção).
autorais

Resultados
Este

Análise de energia e dados

Em contraste com a pesquisa no nível individual de análise, a
dificuldade de coletar dados de grandes amostras de equipes
intactas geralmente resulta em tamanhos de amostra menores. Por
exemplo, Liden et al. (1999) analisou 41 grupos de trabalho e
Marks, Sabella, Burke e Zaccaro (2002) analisaram 45 equipes.
De fato, S. G. Cohen e Bailey (1997) relataram que o número
médio de equipes na pesquisa de equipes de projetos (o tipo de
equipes mais semelhantes às do presente estudo) era em média de
apenas 45 por estudo. É o caso deste estudo, considerando
p amostra (no entanto, se os valores forem menores que p .05, relatamos
.10, o mais baixo p valor). Como hipotetizamos uma direção específica
a para nossos testes de hipóteses, um teste de cauda única é apropriado
ener (J. Cohen & Cohen, 1983). À luz de recomendações recentes (por
gia exemplo,.Wilkinson
se & Força-Tarefa sobre Interferência Estatística, 1999) e para
torn ajudar a interpretar melhor a magnitude desses efeitos, também
a relatamos intervalos de confiança de 90% (ICs) em torno de cada
73 um de nossos testes de hipóteses. Assim, apresentando tamanhos
%. de efeito, p valores e ICs, acreditamos que os leitores devem ser
Por capazes de determinar melhor a importância dos efeitos e testes
isso que relatamos.
, Uma preocupação diferente, talvez mais importante com
con tamanhos de amostra menores, é a presença de discrepantes e
side casos extremos. Para garantir que os resultados não fossem
ram tendenciosos por casos extremos, examinamos as distribuições
os das variáveis em termos de inclinação e kurtose (zero representa
valo distribuições perfeitamente normais, a inclinação 3 e a kurtosis 7
res são indicativas de distribuições não normais; ver West, Finch, &
com Curran, 1995). Nenhuma das medidas era não normal, com
p abertura a novas experiências mostrando o maior desvio da
.10 normalidade (semelhança 1.27, kurtosis 4.37), mas ainda se
(cau enquadrando bem na faixa de normalidade apropriada.
da
únic Classificações de desempenho em contextos típicos
a)
para
e máximos
ser A Tabela 2 mostra os meios, desvios padrão e correlações para
esta todas as medidas. Conforme refletido na Tabela 2, a baixa
tisti correlação
cam
ente
sign
ific
ativ
o
em
vez
de p
0,0
5
(cau
da
únic
a)
devi
do à
baix
a
potê
ncia
esta
tísti
ca
dec
orre
nte
do
peq
uen
o
tam
anh
o da
 616 LIM E PLOYHART

Quadro 2
Estatísticas descritivas de líderes e equipes para todas as
medidas

Medidas M SD 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8)

1. Extroversão 2.97 0,70 -

2)
. Consciência 3,55 0,58 .15 -
3)
. Neurotismo 2.97 0,65 .63 * 0,04 -
4)
. Abertura para experimentar 3,35 0,62 .42 * .45 * .32 * -
5)
. Concordabilidade 3,84 0,62 .22 * .21 * 0,04 .58 * -
6. Liderança transformacional 2.35 0,55 .31 * 0,09 .39 * 0,08,29 * -
7)
. Desempenho máximo da equipe 3,87 1.04 .11 0,05 .13 .31 * .21 * .60 * -
8)
. Desempenho típico da equipe 3.52 0,46 .50 * .18 .56 * .37 * .28 * .32 * .18 -

Nota. n 39 (líderes e equipes).

* p .10, unicaudal.
Consciência 0,04
Abertura para
editores aliados

entre as medidas de desempenho da equipe nos contextos típico e experimentar 0,07

seusdisseminado

máximo de desempenho (r .18, ns) sugere que as classificações Concordabilidade .30 *

.28 **
amplamente.

desses contextos não são intercambiáveis.

Nota. n 39 (líderes e equipes).
Hipóteses * p .10, unicaudal. ** p 0,05, unicaudal.
ser

As hipóteses 1 a 4 previam que a extroversão (Hipótese 1), a

pelo americano Associação Psicológica ou um

abertura a novas experiências (Hipótese 2) e a concordância

o indivíduo e não é de touser

(Hipótese 3) estariam positivamente relacionadas à liderança

transformacional, enquanto o neuroticismo (Hipótese 4) estaria
relacionado de maneira negativa. Conforme mostrado na última
linha da Tabela 2, a liderança transformacional está positivamente
relacionada à extroversão (r .31, p
.05, ICs 0,04, 0,53), mas negativamente relacionados ao
neurotismo (r -39, p .05, ICs -.59, -.14) e concordância (r –29, p
.05, ICs –.52, -.03). A liderança transformacional não estava
relacionada com a abertura à experiência nem à consciência.
o uso pessoal

Portanto, as hipóteses 1 e 4 foram apoiadas, enquanto as jaguias 2

e 3 não eram. Embora a relação entre liderança transformacional e
concordância fosse significativa, ela estava na direção oposta à
hipótese.
De acordo com a recomendação de Murphy (1996) de que a
personalidade fosse examinada usando uma estrutura
multivariada, também realizamos uma análise de regressão
múltipla na qual a liderança transformacional foi regredida em
artigo destina-se

todas as construções da FFM. Conforme mostrado na Tabela 3, o

exclusivamente a

modelo geral que compreende os cinco fatores de personalidade

foi significativo, explicando 28% da variação nas classificações
autorais

de liderança transformacional F(5, 33) 2,59 , p 0,05. No entanto,

apenas neuroticismo (b –29, p .10, ICs -.57, -.01) e agradável -
Este

Quadro 3
Regressão para o modelo de cinco fatores sobre liderança
transformacional

Liderança transformacional

Variável b Geral R2)

Extroversão .24
Neurotismo .29 *
 no máximo do que nos contextos típicos de desempenho. Como
mostra a Tabela 2, a liderança transfor-macional estava
nes significativamente relacionada ao desempenho da equipe nos dois
s (b contextos típicos (r .32, p .05, ICs .06, .54) e contextos máximos
-30, (r .60, p .05, ICs .40, .75). A fórmula proposta por Williams
p (1959) e Steiger (1980) foi usada para testar a diferença entre duas
.10, correlações não independentes. Achamos essas correlações
ICs significativamente diferentes t(36) 1,63, p .10 (cauda única),
- embora os ICs tenham se sobreposto um pouco. Assim,
.58, concluímos que a relação entre liderança transformacional e
- desempenho da equipe era significativamente mais forte no
.02) contexto máximo do que no contexto típico, apoiando o Hypoth-
fora esis 5.
m
pre
dito Hipóteses de mediação
res
sig Examinamos a liderança transformacional como um mediador
da relação entre a personalidade do líder (ou seja,., FFM) e
nifi
desempenho da equipe usando um procedimento descrito por
cati
Baron e Kenny (1986). A hipótese 6 previa que a liderança
vos
transformacional mediaria totalmente a relação entre o FFM e o
em
desempenho da equipe em contextos máximos, enquanto a
p
hipótese 7 predizia que a liderança transformacional mediaria
.10
parcialmente a relação entre o FFM e o desempenho da equipe em
(ca
contextos típicos. Para testar a liderança transformacional como
uda
mediadora, examinamos primeiro se o FFM representava uma
úni
variação significativa na liderança transformacional e nas duas
ca).
medidas de desempenho da equipe e se a liderança
E
transformacional estava relacionada às duas medidas de
m
desempenho da equipe. Se esses modelos de regressão fossem
seg
estatisticamente significativos, poderíamos examinar os efeitos do
uid
FFM nas duas medidas de desempenho da equipe depois de
a, a
controlar a liderança transformacional.
Hip
Os resultados das análises de regressão múltipla mostram que o
ótes FFM explicou variabilidade significativa no navio líder
e 5
transformacional R2) .28, F(5, 33) 2,59 , p .05 (cauda única),
pre
desempenho da equipe em contextos típicos R2) .41, F(5, 33) 4,50,
viu
p
que .05 (cauda única) e desempenho da equipe em contextos máximos
a
R2) .20, F(5, 33) 1,62 , p .10 (cauda única). Esses achados indicar
lide
que o FFM está associado ao navio líder transformacional e às
ran
duas medidas de desempenho da equipe.
ça
tran
sfor
mac
ion
al
seri
a
mai
s
pre
diti
va
do
des
em
pen
ho
da
equ
ipe
 LIDERANÇA E DESEMPENHO TÍPICO-MAXIMO 617

Para testar a mediação, inserimos o FFM na equação de Ambos os estudos descobriram efeitos de ef para concordância e
regressão após controlar a liderança transformacional. O FFM não nenhum efeito para consciência e
produziu um incremento significativo na variação para prever o
desempenho da equipe em contextos máximos R2) .12, F(5, 31)
1,42 , ns. No entanto, o FFM foi responsável por
significativamente variação incremental na previsão do
desempenho da equipe em contextos típicos após o controle da
liderança transformacional R2)
.34, F(5, 31) 3,87, p 0,05. Portanto, ambas as hipóteses 6 e 7 são
suportados. Ou seja, a liderança transformacional mediou
totalmente a relação entre o FFM e o desempenho da equipe no
contexto máximo de desempenho, mas apenas parcialmente
mediou a relação entre o FFM e o desempenho da equipe no
contexto típico de desempenho. É preciso ter em mente que essa
descoberta se deve principalmente ao fato de que a relação entre o
editores aliados

modelo FFM e o desempenho no contexto típico era cerca de duas

seusdisseminado

vezes mais forte do que no contexto máximo, enquanto a relação

amplamente.

entre liderança e desempenho transformacional era cerca de duas

vezes mais forte no contexto máximo do que no contexto típico.
ser

Discussão
pelo americano Associação Psicológica ou um

O objetivo deste estudo foi examinar os antecedentes e as

o indivíduo e não é de touser

conseqüências da liderança transformacional. Quatro dos FFM de

construções de personalidade foram hipotetizados como
antecedentes da liderança transformacional, e as conseqüências da
liderança transformacional deveriam ocorrer para o desempenho
da equipe em contextos típicos e máximos de desempenho, mas
mais fortemente para os últimos. Os resultados sugerem que a
liderança transformacional está positivamente relacionada à
extroversão e negativamente à concordância e ao neuroticismo,
embora em uma regressão múltipla apenas o neuroticismo e a
o uso pessoal

concordância fossem preditivos. Os resultados também mostram

que a liderança transformacional tem conseqüências importantes
para o desempenho da equipe, mas a magnitude desses
relacionamentos depende se o desempenho é avaliado em
contextos típicos ou máximos. Em particular, a liderança
transformacional parece ser mais preditiva do desempenho da
equipe em contextos máximos. Além disso, descobrimos que a
liderança transformacional mediava totalmente o relacionamento
artigo destina-se

entre o FFM e o desempenho da equipe em contextos máximos,

exclusivamente a

enquanto mediava apenas parcialmente o relacionamento entre o

FFM e o desempenho da equipe em contextos típicos. Agora
autorais

descrevemos essas principais descobertas com mais detalhes.

Este

Principais conclusões
Consistente com nossas hipóteses bivariadas, a extroversão estava
positivamente relacionada à liderança transformacional e o
neuroticismo estava negativamente relacionado. Ao contrário de
nossas hipóteses, a abertura não estava relacionada à liderança
transformacional, e o efeito significativo da concordância foi negativo
e oposto à nossa previsão. As análises multivariadas descobriram que
apenas a extroversão e a concordância estavam significativamente
relacionadas à liderança transformacional.
Comparar nossos efeitos multivariados com as descobertas
multivariadas de Judge e Bono (2000) mostra semelhanças e
diferenças (comparamos os modelos multivariados em vez dos
efeitos biva-riate porque, na prática, essas várias características
influenciam o comportamento em combinação; Murphy, 1996).
abe vras, os líderes militares mais agradáveis foram classificados
rtur como menos transformacionais por seus seguidores. Outra área de
a a diferença com Judge e Bono é que este estudo encontrou um
nov efeito significativo no neuroticismo, enquanto eles encontraram
as um efeito significativo na extroversão.
exp As diferenças entre nosso estudo e o estudo de Juiz e Bono (2000)
eriê podem existir devido à natureza de nossa amostra, que era
ncia principalmente jovem e inteiramente masculina (um ponto em que
s. voltamos em breve). Como alternativa, eles podem sugerir a
No existência de moderadores na relação entre personalidade e liderança-
enta navio transformacional, especificamente estabelecendo (militar vs.
nto, civil). Por exemplo, amostras militares foram usadas em Ployhart et
este al.O estudo (2001) e o presente estudo, e ambos descobriram que o
estu neuroticismo e a concordância tiveram um efeito adverso na liderança
do transformacional. Por outro lado, a amostra de Judge e Bono consistia
con em líderes empresariais e não encontrou efeito no neuroticismo e um
stat efeito positivo na concordância. Comparado aos líderes empresariais,
ou o pessoal militar geralmente precisa trabalhar em situações perigosas
que e com risco de vida; portanto, a capacidade de permanecer calmo,
o seguro e não ansioso é crítica. Os seguidores costumam procurar
efei orientação e liderança nesses tempos críticos; talvez em tais condições
to ser agradável não contribua para percepções de liderança eficaz (por
par exemplo,., os seguidores podem querer orientação em situações de
a a crise). Pesquisas futuras são necessárias para determinar se o contexto
con realmente atua como um moderador da relação personalidade-
cor liderança transformacional.
dân Com relação às medidas de desempenho da equipe, descobrimos
cia que a correlação entre o desempenho da equipe avaliado em contextos
era típicos e máximos era pequena e não significativa, um achado
neg consistente com a pesquisa realizada no nível individual (por
ativ exemplo,.DuBois et al.1993; Ployhart et al.2001; Sackett et al.1988).
o, A conseqüência dessa distinção no nível da equipe pode ser vista ao
enq examinar as relações com a liderança, pois a liderança
uan transformacional era mais preditiva do desempenho da equipe quando
to foi avaliada em contextos de desempenho máximo. Embora possa ser
Jud muito cedo para tirar conclusões definitivas, dado o pequeno tamanho
ge e da amostra e as possíveis limitações do projeto (discutidas abaixo),
Bo futuras pesquisas vinculando a liderança transformacional ao
no desempenho da equipe podem considerar essa distinção. Pesquisas
(20 anteriores descobriram que líderes transformacionais são capazes de
00) desenvolver processos importantes de equipe (por exemplo,., coesão
des unitária, potência da equipe, eficácia coletiva, confiança e
cob comprometimento organizacional, um senso de maior propósito ou
rira visão compartilhada; Bass et al.2003; Shamir et al.1993);
m especulamos que as consequências desses processos de equipe podem
que ter mais importância em condições máximas de desempenho.
o Pesquisas mais empíricas usando desenhos mais rígidos são
efei definitivamente necessárias para testar essa hipótese.
to A constatação de que a liderança transformacional mediou
par totalmente a relação entre o FFM e o desempenho da equipe
a a avaliada em contextos máximos, mas apenas parcialmente mediou
con as relações entre o FFM e o desempenho da equipe avaliado em
cor contextos típicos é consistente com a hipótese de que preditores
dân típicos (como personalidade) estão mais fortemente relacionados
cia às medidas típicas de desempenho do que às medidas máximas de
era desempenho (Cron-bach, 1949, 1960; DuBois et al.1993; Sackett
pos et al.1988). Essa diferença se deve ao fato de que diferenças
itiv individuais na personalidade se manifestam principalmente em
o. contextos típicos de desempenho; nos contextos de desempenho
Em máximo, esforço e escolha são
outr
as
pala
 618 LIM E PLOYHART
Essa é claramente uma área importante para pesquisas futuras, pois
mais constante entre as pessoas (Cronbach, 1949, 1960). Isso foi os estudos devem medir as construções explicativas relevantes (por
encontrado em nossos dados porque a relação entre o FFM e o exemplo,., gostando) de descartar esta explicação alternativa. Essa
desempenho no contexto típico era cerca do dobro da relação pesquisa contribuiria
entre o FFM e o desempenho no contexto máximo. A liderança
transformacional mostrou o padrão oposto, com o tamanho do
efeito sendo maior no máximo do que no contexto típico. Esses
achados sugerem que a liderança transformacional pode se tornar
mais crítica em contextos de desempenho máximo e pode ter
várias implicações para a liderança transformacional e a pesquisa
de personalidade. Por exemplo, pode haver uma necessidade
maior de avaliar o desempenho da liderança à luz do desempenho
da equipe. Se houver hipótese de uma liderança eficaz para
melhorar a eficácia da equipe, o desempenho da equipe em
contextos diferentes pode fornecer uma construção adicional de
critério que pode ser usada para seleção, treinamento e
editores aliados

desenvolvimento de líderes.
seusdisseminado
amplamente.

Limitações e orientações para pesquisas futuras

Como qualquer estudo de campo, há uma série de questões em
ser

potencial que não poderíamos controlar que podem influenciar a

interpretação de nossas descobertas. Os leitores devem estar
pelo americano Associação Psicológica ou um

atentos a essas explorações alternativas, porque devem ser

o indivíduo e não é de touser

cuidadosamente consideradas no desenho de qualquer pesquisa

futura. De fato, a futura construção da teoria será dependente de
pesquisadores que adotam métodos e desenhos mais rigorosos que
abordam as limitações mencionadas aqui. Uma das questões mais
prementes é que pesquisas futuras eliminem a potencial
contaminação presente entre as várias classificações. Apesar do
fato de várias fontes de classificação terem sido usadas (por
exemplo,., supervisor, seguidores), essas classificações podem ser
contaminadas em vários graus por diferentes fontes de informação
o uso pessoal

ou fontes comuns de informação, dificultando a demonstração

completa de relacionamentos casuais. Essas são preocupações
importantes e as discutimos com alguns detalhes.
Primeiro, é impossível concluir definitivamente que as medidas de
desempenho da equipe coletadas nos contextos típico e máximo de
desempenho representam construções típicas e máximas de
desempenho. Embora nossos resultados possam ser consistentes com
essa hipótese, uma explicação alternativa é que os avaliadores
artigo destina-se

diferiam no tipo e na quantidade de informações que tinham para cada

exclusivamente a

líder e equipe em cada contexto. Por exemplo, os avaliadores foram

capazes de observar as equipes e líderes apenas durante o exercício de
autorais

1 dia e, portanto, poderiam usar apenas essas informações na tarefa

Este

para fazer suas classificações. Alternativamente, os avaliadores que

fornecem classificações nas condições típicas ficaram com as equipes
e líderes por várias semanas e poderiam ter sido influenciados
(conscientemente ou não) por informações sobre o não-tarefa (por
exemplo,., a personalidade do líder, quão bem eles se deram bem com
a equipe), apesar da presença de treinamento de avaliadores. Assim,
como observado por um revisor anônimo, uma explicação alternativa
dessas descobertas é que as diferenças nas teorias implícitas de
liderança dos avaliadores foram responsáveis pelas descobertas e não
pelas diferenças devido ao desempenho típico e máximo. Também é
possível que as diferenças na confiabilidade dos dois conjuntos de
classificações expliquem parcialmente nossas descobertas. Por esses
motivos, é importante perceber que nossos resultados e implicações
teóricas falam apenas da distinção entre as duas condições de
desempenho; eles não fornecem fortes evidências de por que as
diferenças existem.
 sa sobre esse tópico, eles podem precisar de mais refinamentos. A
par pesquisa deve começar a avaliar o que são essencialmente
a verificações de manipulação para distinguir entre as duas
um condições (por exemplo,., avaliar percepções de esforço, aceitação
a de instruções, duração; preconceitos e percepções do avaliador).
mel Com isso dito, o presente estudo ainda pode ter implicações para a
hor prática, pois encontrar uma diferença entre os dois contextos tem
co consequências para como as organizações devem usar os dois
mpr tipos de medidas de desempenho. Independentemente de a
een diferença ser explicada por diferenças no construto perfor-mance
são ou diferenças nas teorias implícitas de desempenho dos
dos avaliadores, as organizações que avaliam o desempenho em
rec condições típicas e máximas devem perceber que essas medidas
urs podem não ser intercambiáveis. Por exemplo, a questão prática
os e que a organização examinou neste estudo é qual tipo de
con classificação é mais útil para diferentes fins administrativos (por
diç exemplo,., avaliação ou validação, avaliação de desempenho,
ões desenvolvimento, promoção). Além disso, o trabalho teórico e
sub empírico sobre o desempenho típico versus maxi-mãe deve ser
jace realizado no nível da equipe de análise anal, dada a crescente
ntes frequência nas organizações (Devine, Clayton, Philips, Dunford e
às Melner, 1999).
con Uma segunda e igualmente importante questão relacionada à
stru contaminação diz respeito às classificações de liderança
çõe transformacional dos seguidores. Conforme observado por um
s revisor anônimo, as classificações dos seguidores da liderança
típi transformacional podem ter sido afetadas pelo desempenho da
cas equipe nos exercícios de treinamento estressantes realizados
e durante as primeiras semanas de treinamento, e isso pode ser
má responsável pelo grande (.60) relação entre liderança
xim transformacional e desempenho da equipe em contextos máximos.
as Ou seja, o sucesso da equipe em contextos desafiadores pode ter
de levado os seguidores a classificar seu líder como mais
des transformacional; portanto, há uma fonte compartilhada de
em variação que contribui para a relação entre líder-navio
pen transformacional e desempenho da equipe. Na medida em que
ho. essa contaminação existe, diminui nossa capacidade de fazer
Em inferências de quanto liderança transformacional causa (ou pelo
bor menos prevê) o desempenho da equipe.
a as Uma preocupação relacionada é o potencial de comunicação
três informal entre as várias fontes que poderia contribuir para a variação
con comum entre as correlações. Esse não é um viés de método no sentido
diç tradicional, mas é o potencial de informações comuns sobre a
ões qualidade da unidade serem conhecidas por avaliadores, supervisores
pro e seguidores. Observamos anteriormente que avaliadores e seguidores
pos eram de diferentes unidades, os avaliadores não estavam cientes de
tas como as equipes estavam se saindo no treinamento e os supervisores
por não estavam familiarizados com o desempenho de suas equipes nos
Sac exercícios de avaliação. Nossa pesquisa post hoc de supervisores e
kett avaliadores apoiou essas expectativas, mas permanece o fato de que
et alguns meios informais de qualidade da equipe comu-nicating podem
al. ter ocorrido.
(19 Tais preocupações com a contaminação entre as classificações
88) devem ser tratadas em pesquisas futuras para que relacionamentos
aju causais mais fortes sejam teoricamente apoiados. Por exemplo,
dar Kozlowski, Chao e Mor-rison (1998) e Murphy e Cleveland (1995)
am revisaram evidências mostrando que o fornecimento de classificações
a para fins administrativos é em grande parte um processo político. Por
esti outro lado, as classificações coletadas para fins somente de pesquisa
mul podem frequentemente mostrar melhores propriedades psicométricas.
ar a Pesquisas futuras podem, portanto, implementar um projeto formal
pes somente para pesquisa, pelo qual as classificações são completamente
qui anônicas
 LIDERANÇA E DESEMPENHO TÍPICO-MAXIMO 619

mous e confidencial. Da mesma forma, as classificações podem Descobrimos que a liderança transformacional parece ser mais crítica
ser complementadas com outras fontes de informações de para o desempenho da equipe em um contexto de desempenho
desempenho (por exemplo,.índices objetivos ou administrativos) máximo do que um contexto típico de desempenho. Pesquisas futuras
para ajudar a entender a validade da construção das classificações. devem abordar as limitações presentes neste estudo de campo para
Finalmente, desenhos quase experimentais, como o usado por ajudar a construir
Dvir et al. (2002) seria muito útil para estabelecer inferências
mais fortes de causalidade.
Uma terceira limitação é o tamanho da amostra relativamente
pequeno. Embora mais de 276 militares tenham participado deste
estudo, como a unidade de análise está no nível de equipe e líder,
isso reduziu o tamanho da amostra para 39 equipes e líderes. Até
certo ponto, essa é a realidade da pesquisa em equipe no campo
(por exemplo,.S. G. Cohen & Bailey, 1997). No entanto, nossa
amostra também foi única, pois as partículas eram principalmente
jovens e inteiramente masculinas. Uma implicação dessas
editores aliados

realidades é que os tamanhos dos efeitos podem ser diferentes em

seusdisseminado

outros contextos e configurações. Um caminho importante para

amplamente.

pesquisas futuras será replicar e estender este estudo usando

diferentes amostras (militares ou comerciais), culturas, medidas,
projetos e contextos.
ser

Uma quarta limitação é que não examinamos nenhuma variável

de processo da equipe neste estudo, portanto, não há como
pelo americano Associação Psicológica ou um

determinar por que e como a liderança transformacional está

o indivíduo e não é de touser

relacionada ao desempenho da equipe nos dois contextos.

Pesquisas futuras devem incluir variáveis do processo da equipe
para que mediadores importantes da relação entre liderança
transformacional e desempenho da equipe possam ser
determinados (por exemplo,., Bass et al.2003). Tais modelos
mediados também ajudam a estabelecer inferências mais fortes da
sequência causal de processos psicológicos. Nossa previsão é que
os mediadores podem ser um pouco diferentes nos contextos
típicos e máximos de desempenho, ou pelo menos os tamanhos de
o uso pessoal

efeito desses processos mediadores serão relativamente diferentes.

Uma pergunta interessante para pesquisas futuras é que, embora
os líderes transformacionais sejam capazes de desenvolver
processos importantes de equipe, o valor incremental desses
processos de equipe será suportado somente quando as equipes
tiverem desempenho em condições máximas.
Uma limitação potencial final em relação à liderança
transformacional é que, embora tenhamos usado a média do grupo
artigo destina-se

como um indicador da liderança transformacional do líder da equipe,

exclusivamente a

a dispersão das classificações de liderança dos membros da equipe

(operacionalizada em termos de desvio padrão ou Rwg) pode, por si
autorais

só, ser um reflexo importante do alinhamento da equipe. De fato,

Este

Bliese e Halverson (1998) descobriram que o consenso do grupo

sobre liderança está relacionado ao importante bem-estar psicopata.
Pesquisas futuras devem explorar esse problema, talvez em conjunto
com processos mediadores.

Conclusões
No local de trabalho dinâmico de hoje, as organizações devem
enfrentar cada vez mais graus variados de incerteza por razões como
fusões e aquisições, concorrência global e mudanças na economia e
no mercado de ações. É nesses momentos que a liderança transfor-
macional é criticamente necessária para levar essas organizações à
incerteza. Este estudo tenta preencher vários vazios importantes na
literatura de liderança transformacional, examinando os possíveis
antecedentes de disposição do navio líder transformacional e as
conseqüências da liderança transformacional no desempenho coletivo
em contextos de desempenho típicos e máximos de desempenho.
teor ertas: “Para serem eficazes em condições de crise, os líderes
ias devem ser transformacionais . . . transformar crises em chalés ”(p.
que 42, 45). Da mesma forma, pesquisas de liderança futura precisam
vin transformar nossa compreensão do processo de nível individual
cula em contextos típicos de desempenho em processos multiníveis em
m contextos de desempenho típicos e máximos.
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artigo destina-se
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autorais
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