J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368

DOI 10.1007 / s11896-017-9227-z

Previsores do desempenho do grupo em um departamento de

investigação criminal da polícia: o papel da homogeneidade
de gênero, liderança e características da equipe
Jaap Schaveling1 & Saskia Blaauw
2)
& Kees van Montfort
3)

Publicado online: 1 de fevereiro de 2017

# O (s) autor (es) 2017. Este artigo é publicado com acesso aberto em Springerlink.com

Resumo Países Baixos' O Ministério da Segurança e Introdução

Justiça concordou com as metas de desempenho com o
país'departamentos de polícia. A introdução dos alvos
criou uma mudança no controle do desempenho no foco de
gerenciamento de equipe. Este estudo empírico das equipes
policiais em Utrecht, na Holanda (N = 134), enfoca a
influência do estilo de liderança, gênero e fatores
psicossociais da equipe quando as equipes são necessárias
para alcançar os objetivos de desempenho acordados.
Abordamos pedidos na literatura para mais pesquisas sobre
medidas (objetivas) relacionadas à liderança policial eficaz
e práticas de gerenciamento (policiais) existentes.
Homogeneidade de gênero, uma combinação de estilos de
liderança carismáticos, empoderadores e transacionais e
membros da equipe' a conscientização sobre os resultados
da equipe foi considerada relevante. As implicações
práticas desses resultados são discutidas.
. Para tornar o desempenho mais transparente e obter uma
Palavras-chave Metas de desempenho Características
. compreensão mais firme da produção, uma atenção crescente está
da equipe Estilo de liderança
* Jaap Schaveling
j.schaveling@nyenrode.nl
Saskia Blaauw
Saskia.Blaauw@politie.nl
Kees van Montfort
k.van.montfort@nyenrode.nl
1 processos operacionais primários (Vollaard 2003). Este estudo se
Nyenrode Business University, Breukelen, Holanda
2
Nationale Politie, base Gooi em Vechtstreek Zuid,
Hilversum, Holanda
3
Universidade Erasmus de Roterdã e Nyenrode Business
University, Breukelen, Holanda
Este estudo examina como os atributos de líder e equipe
influenciam uma equipe'desempenho ou quão bem ele atinge
seus objetivos (Baker 2002). Esta pesquisa se concentra em
áreas que têm um claro impacto nos resultados da equipe que
são relevantes para a vida cotidiana de uma organização
policial (Stewart 2010). Entre os preditores conhecidos de
impacto mencionados na literatura de gerenciamento de
desempenho, está a extensão em que (1) as metas são claras e
lógicas em relação ao processo primário associado
(2) os envolvidos acham as metas motivadoras e credíveis,
(3)) os objetivos são inequívocos e facilmente
quantificáveis, (4)) os alvos podem ser monitorados, (5))
os funcionários envolvidos são capazes de influenciar os
resultados, (6) os envolvidos possuem o nível mínimo de
capacidade necessário para atingir os objetivos e (7))
recompensa e conquista estão relacionadas (Kaplan e
Norton 1996, 2005).
sendo dedicada à prestação de contas, com maior eficácia e
eficiência em mente. Essa tendência dentro do governo às vezes é
chamada de nova administração pública (Hood 1995), e o
objetivo é tornar as organizações mais responsivas e eficientes.
As metas de produção que desde 2003 foram acordadas
anualmente pelo Ministério Holandês de Segurança e Justiça
(anteriormente Ministério do Interior e Ministério da Justiça) e
departamentos de polícia aumentaram o foco no desempenho.
Oficiais seniores foram instados a direcionar as operações
policiais com mais precisão e reforçar o controle sobre os
concentra em preditores que podem explicar uma equipe's
sucesso em cumprir acordos de desempenho. Em particular,
explora a influência do comportamento da liderança e as
características das equipes necessárias para alcançar os objetivos
de desempenho acordados (Early e Mosakowski 2000). Enquanto
as equipes são avaliadas em indicadores de desempenho, pesquise
como isso pode ser melhor alcançado dentro de a
J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368 359
Os resultados do estudo realizado por Hogan et al. (2011)
o contexto policial é raro. Neste estudo, abordamos os apelos na pode ser usado para começar a criar uma imagem de como é
literatura para mais pesquisas sobre medidas objetivas de liderança um gerente de polícia eficaz, pelo menos do ponto subjetivo
policial eficaz e práticas de gestão (polícia) existentes (Pearson-Goff
e Herrington 2014; Hogan et al. 2011). Segundo Hogan et al. (2011),
apesar de o papel do gerente intermediário ser crucial na polícia
(Kingshott 2006; Engel 2000), foram realizados poucos estudos que
examinam as características de gerentes policiais eficazes :
Brelativamente pouco se sabe sobre o papel que os gerentes de nível
médio desempenham em um contexto de policiamento^ (Hogan et al.
2011, p. 3). Yang et al. declare que: Bnenhum estudo anterior
analisou empiricamente a competência de liderança e seus impactos
no desempenho do projeto policial^ (Yang et al. 2012, p. 542;
Vanebo et al. 2015). Além disso, Pearson-Goff e Herrington (2014, p.
21) observe que: B ...ainda temos pouco entendimento 'o que
funciona' na liderança policial além do que os outros consideram
eficazes. Concluímos pedindo a necessidade de pesquisas robustas e
esperamos que os pesquisadores sejam estimulados a realizar
trabalhos para estabelecer medidas objetivas de liderança eficaz,
vincular comportamentos de liderança a resultados organizacionais...
^ A questão acadêmica e praticamente relevante é se os fatores
mostrados pela pesquisa são importantes, como o estilo de liderança e
uma equipe's características psicossociais, também se aplicam à
administração por desempenho em um contexto policial. A principal
questão de pesquisa é a seguinte: Qual estilo de liderança e
características psicossociais melhoram o desempenho da equipe?

O desenho da pesquisa é apresentado abaixo, seguindo uma

descrição do quadro teórico e a declaração das hipóteses. As
hipóteses foram testadas através de uma pesquisa do
Departamento de Investigação Criminal da Polícia de Utrecht, e
isso foi combinado com dados do Escritório de Planejamento
Regional da Polícia de Utrecht. Os dados foram analisados
usando análises de fator, correlação e regressão mista.
Finalmente, este relatório apresenta as conclusões, pontos para
discussão e implicações práticas.

Estrutura Teórica e Desenvolvimento de Hipóteses

Neste estudo, desenvolvemos estudos anteriores, como os de

Pearson-Goff e Herrington (2014; Herrington e Colvin 2015) e
Hogan et al. (2011). Compartilhamos a opinião de Hogan et al.
(2011) que o papel do gerente intermediário não é apenas
desafiador, mas também é considerado um dos papéis mais
importantes no policiamento. Vários estudos empíricos
demonstraram a importância do gerente'papel do policiamento
(Hogan et al. 2011), mas, tanto quanto sabemos, não existe um
estudo que lide com a influência da liderança e das características
da equipe no desempenho quando as equipes são obrigadas a
alcançar os objetivos acordados com base 'desempenho
comercial' critério.

Liderança e desempenho das equipes

 funcionários a se tornarem independentes e fortes. Um
de vista dos policiais canadenses. Seu estudo mostra que transacional
gerentes eficazes têm experiência na linha de frente, podem
motivar outras pessoas, respeitar seus colegas oficiais e são
bons modelos para subordinados. Além disso, gerentes
eficazes apresentam altos níveis de maturidade pessoal, são
profissionais, têm boas habilidades interpessoais e de
comunicação e receberam treinamento gerencial apropriado.
Baseado em uma revisão sistemática da literatura de pesquisa
referente ao líder da polícia, Pearson-Goff e Herrington
(2014) concluem que existe algum consenso sobre o que
caracteriza líderes policiais eficazes: comportamento ético,
confiabilidade, legitimidade, ser um modelo, comunicação,
tomada de decisão e capacidade de pensar de forma crítica,
criativa e estratégica. Cinco atividades-chave surgiram como
importantes para os líderes se envolverem: criar uma visão
compartilhada, promover o compromisso organizacional,
procurar subordinados, conduzir e gerenciar mudanças e
resolver problemas. Com base nos resultados desses estudos,
o estilo de liderança e várias características da equipe foram
selecionadas como base para esta pesquisa.
O principal aspecto do comportamento de liderança explorado
neste estudo é a questão de saber se o gerenciamento explícito
baseado em resultados por meio do feedback dos líderes de
equipe realmente ajuda a melhorar os resultados da equipe.
Feedback é informação sobre uma pessoa's (ou uma equipe's)
desempenho e consiste no que alguém está fazendo ou fez, e
quão bem eles estão fazendo ou fizeram (Sims et al. 1976;
Schriesheim et al. 1999). É importante receber feedback para
permitir que uma equipe mantenha um comportamento que
permita cumprir as metas. A chave é ser capaz de ajustar
objetivos e modificar o comportamento para atingir os objetivos
ou indicadores de desempenho desejados (Callister et al. 1999).
Além da gestão baseada no desempenho, também foi
explorada a influência de estilos de liderança carismáticos,
empoderadores e transacionais (De Hoogh 2004). Pesquisas
mostraram que esses três estilos de liderança são importantes
preditores de um líder's eficácia (De Hoogh 2004). Cockcroft
(2014) afirma que o contexto operacional de muito trabalho
policial pode ser considerado em grande parte 'transacional' ao
contrário de 'transformacional'Cockcroft.'O artigo conceitual da s
procura fornecer esclarecimentos sobre a maneira como os
conceitos de liderança transformacional e transacional se
relacionam (ver também Van Knippenberg e Sitkin 2013, e
Deinert et al. 2015). Cockcroft argumenta isso Bé necessário
reconhecer aquele 'policiamento' abrange uma ampla gama de
funções em ambientes organizacionais cada vez mais complexos.
Como tal, é improvável que uma forma de liderança seja
apropriada para cada conjunto de relacionamentos
organizacionais^ (Cockcroft 2014, p. 12). Um líder carismático
consegue transmitir uma visão e dar aos funcionários a sensação
de que estão trabalhando em uma tarefa compartilhada. Esse tipo
de líder mostra que a organização's valores são centrais, exibem
autoconfiança e lidera pelo exemplo. Um líder empoderador
exibe confiança nos funcionários e incentiva o pensamento
crítico e a expressão de opiniões pessoais, ajudando os
360 J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368
p. 12) e funcionários' investimento em sua função profissional
o estilo de liderança se concentra em aspectos profissionais e (May et al. 2004, p. 30).
orientados a tarefas, concentrando-se no equilíbrio entre
investimento mútuo e seus benefícios: o líder deixa claro aos
funcionários o que eles podem esperar em troca de um
desempenho satisfatório. Líderes eficazes, em particular,
costumam exibir um estilo de liderança misto, no qual
aspectos de diferentes estilos são combinados, dificultando a
determinação de seu impacto individual (Lievens et al. 1997;
Remetente e Davy 2002; Yukl 2006; Den Hartog et al. 1997;
De Hoogh 2004; De Hoogh et al. 2005b). No entanto, é
possível chegar à conclusão de que a liderança carismática se
baseia na liderança transacional e empoderadora, uma vez que
a liderança carismática reforça o impacto da liderança
empoderadora e transacional (Juiz e Piccolo 2004). Isso levou
às seguintes hipóteses sobre o estilo de liderança :
O desempenho da equipe melhora de acordo com a
extensão em que o líder da equipe exibe o seguinte estilo
de liderança ou comportamento de liderança :

& Hipótese 1.1: Gerenciamento baseado em desempenho

& Hipótese 1.2: Liderança carismática
& Hipótese 1.3: Capacitando a liderança
& Hipótese 1.4: Liderança transacional.

Atributos e desempenho da equipe

Além do líder da equipe'Como influência, este estudo também

investiga se vários atributos da equipe podem influenciar o
desempenho. Como Vanebo et al. (2015, p. 22) concluir, uma
equipe de funcionamento propriamente dita é essencial : BA
gerência intermediária deve executar e estimular a liderança
da equipe em interação com o gerenciamento da linha de
frente para facilitar a interpretação e reduzir os valores mais
gerais para os valores funcionais^ Segundo a pesquisa, os
atributos relevantes da equipe incluem segurança psicológica
(Edmondson. 1999), inter-relacionado (Weick e Roberts
1993), diversidade de equipes (Van Ewijk 2012; Mannix e
Neale 2005), até que ponto a equipe tem experiência regular
de policiamento do trabalho a ser realizado (Bass 1990, p.
703; Kennedy 1985), e membros da equipe' consciência de
desempenho da equipe (Kaplan e Norton 2005).
Segurança psicológica é Buma crença compartilhada de
que a equipe é segura para assumir riscos interpessoais^
(Edmondson 1999, p. 354; veja também Tynan 2005, p. 229).
Em outras palavras, existe segurança psicológica onde há um
diálogo aberto sobre erros e problemas, os membros têm a
oportunidade de pedir ajuda uns aos outros, a todos's
habilidades e diferenças são valorizadas e os membros da
equipe se sentem capazes de levantar tópicos de discussão
tabu (Kahn 2001; May et al. 2004, p. 15). A pesquisa mostrou
que a segurança psicológica é um importante preditor do
comportamento da aprendizagem (Edmondson 1999; Tjosvold
et al. 2004), desempenho de equipe e individual (Baer e Frese
2003; Edmondson 1999, p. 376), inovação (Edmondson 2002,
 Preocupação inter-relativa Buma mente coletiva bem
desenvolvida na forma de um sistema atento complexo^
(Weick e Roberts 1993). A atenção plena é um componente
necessário de muitos processos de equipe, como os relativos à
relação entre confiança e desempenho da equipe. Nesse
sentido, Weick e Roberts (1993) comente que: BO
desempenho pode exigir uma mente coletiva bem
desenvolvida na forma de um sistema atento complexo,
vinculado pela confiança^ (p. 378). Pesquisa realizada por
Bijlsma-Frankema et al. (2008) mostrou, por exemplo, que a
atenção plena desempenha um papel mediador na relação
entre confiança e desempenho da equipe. Também é
importante para o desempenho da equipe.
Atualmente, existe uma maior conscientização sobre a
importância de as organizações se adaptarem à diversidade ao seu
redor, e organizações públicas e privadas adotaram políticas
específicas para facilitar a inclusão de funcionários de diferentes
origens (Van Ewijk 2012; Zhao et al. 2006). Com relação à
diversidade de equipes, este estudo concentra-se na influência da
diversidade de gênero (Koeppel 2014). O nível geral de diversidade
(definido em termos de gênero) é baixo e diminui como
policiais'aumentos de classificação: 22,1% dos oficiais na Holanda
são do sexo feminino (Van Ewijk 2012). Em geral, a pesquisa sobre a
diversidade de equipes produziu poucas descobertas claras (Jackson e
Joshi 2004, p. 697; veja também Webber e Donahue 2001; Jackson et
al. 2003; Kochan et al. 2003). Diversidade e Enquanto alguns estudos
mostram uma correlação entre diversidade e inovação, tomada de
decisão estratégica comprovada e desempenho organizacional, outros
descobrem que a diversidade leva a mais conflitos, menos coesão
social e maior rotatividade de funcionários (Gonzalez e Denisi) 2009;
Jackson e Joshi 2004; Ragins e Gonzalez 2003; Tsui et al. 1992; Van
Knippenberg et al. 2004; Richard et al. 2004; Sacco e Schmitt 2005).
O mesmo se aplica à pesquisa no campo específico de gênero. Alguns
estudos concluem que gênero misto gera mais conflitos, objetivos
menos claros e tem um impacto negativo na eficácia da equipe.
Outros estudos afirmam que a homogeneidade de gênero melhora a
interação e o desempenho (Alagna et al. 1982; veja também Turner
1987; Ibarra 1992). No entanto, Kochan et al. (2003) concluem em
seu estudo que a divergência de gênero tem um impacto positivo, se
houver, no processo da equipe. Eles dizem que isso é consistente com
os resultados relatados anteriormente na literatura, que descobriram
que grupos com equilíbrio de gênero têm interações mais positivas do
que grupos predominantemente femininos ou masculinos (Hoffman e
Maier 1961; Madeira 1987). A maioria das pesquisas sobre
diversidade tende à visão pessimista de que a diversidade incentiva a
divisão, o conflito e a brincadeira. De acordo com uma revisão muito
extensa da pesquisa sobre diversidade realizada por Mannix e Neale
(2005), isso, por sua vez, leva ao desempenho negativo da equipe.

As explicações para o exposto acima são fornecidas, em

particular, pelas teorias de atração de similaridade,
categorização social e identidade social. Pesquisas empíricas
que apóiam essas teorias mostram que a igualdade em termos
de atributos como atitude, valores e gênero promove
apreciação e afiliação interpessoais. Um efeito fortemente
negativo é particularmente evidente nas equipes
J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368 361
identidade. A estrutura também prevê que esses indivíduos têm
diferir em vários atributos (por exemplo,. sexo, idade, experiência maior probabilidade de permanecer com eles
e cultura) : Bnossa descoberta mais impressionante foi que o
desempenho da equipe foi menor para equipes com uma
combinação de diversidade de posse relativamente alta e alta
diversidade de gênero e alta diversidade étnica^ (Mannix e Neale
2005, p. 695). Mais diversidade pode levar a mais conflitos,
problemas de comunicação e estresse. A teoria da identidade
social sustenta que os indivíduos são mais atraídos por aqueles
semelhantes a si mesmos e experimentam mais co-hession e
integração social em grupos homogêneos. Consequentemente,
essas equipes terão um desempenho melhor.
A abordagem do processo de informação é mais otimista.
Essa teoria sustenta que, quando os indivíduos têm acesso a
outras pessoas de diversas origens, com uma ampla gama de
conhecimentos e experiências, e que podem disponibilizar
novas redes e informações, essas informações adicionais
aumentarão o desempenho da equipe, independentemente de
quaisquer problemas de coordenação. . No entanto, parece
haver poucas evidências empíricas para essa teoria. Mannix e
Neale (2005, p.32) concluem que diferenças conspícuas na
categoria social, como gênero e raça Btendem a ter mais
chances de ter efeitos negativos na capacidade dos grupos de
funcionar efetivamente^Afirmam ainda que equipes
homogêneas se formam melhor no desempenho de tarefas
operacionais e na implementação do que já é conhecido,
enquanto equipes com diversas origens funcionais, educações
e personalidades são mais adequadas para tarefas inovadoras e
exploram novas oportunidades de oposição. No entanto,
parece pela revisão que uma grande quantidade de atenção
deve ser dedicada ao processo de grupo dessas equipes muito
diversas para que a diversidade tenha um efeito positivo. É
possível concluir da literatura que, para tarefas opcionais e
rotineiras e atividades que não são altamente inovadoras, é
provável que a homogeneidade de gênero tenha um efeito
positivo. A diversidade é desejável quando se busca promover
a criatividade e a solução inovadora de problemas, desde que
seja acompanhada de atenção explícita ao processo da equipe.
O quarto atributo da equipe a ser explorado é a experiência
com a polícia. Problemas surgirão se um líder não possuir
experiência específica de uma organização ou de seu processo
principal (Bass 1990, p. 703; Kennedy 1985). Muitas pesquisas
documentaram a importância das competências técnicas quando
se trata de um indivíduo's sucesso como líder. Essas
competências técnicas devem ser compatíveis com a organização.
As diferenças situa-cionais acima também têm um impacto sobre
quem será aceito como líder (Baixo 1990, p. 100). De acordo com
a teoria da identidade social, uma razão para a importância da
correspondência é que é mais provável que os peo-ple se tornem
líderes se cumprirem o protótipo do grupo, ou seja, pertencem ao
grupo e são do mesmo tipo. Uma possível explicação para isso é
fornecida pelo trabalho de estrutura de atração-seleção-atrito
(ASA), que prevê que os indivíduos com maior probabilidade de
serem atraídos e selecionados para posições dentro de uma
organização são aqueles que se encaixam em seus valores e
organização (Schneider 1987; Schneider et al. 1998;
Turban e Keon 1993).
Finalmente, supõe-se que a conscientização sobre a força da
equipe seja importante, em termos de quão conscientes os
funcionários estão da equipe's desempenho, seus objetivos e até
que ponto sua equipe os alcança (Kaplan e Norton 2005). Supõe-
se que essa conscientização contribua para um comportamento de
manutenção principal da equipe que permita atingir as metas ou
adaptar seu comportamento para atingir os objetivos ou
desempenho desejados. Isso provocou as seguintes hipóteses
sobre os fatores ou características psicossociais das equipes :
É mais provável que uma equipe alcance seus objetivos de
desempenho, mais ela exibe as seguintes características :

& Hipótese 2.1: Segurança psicológica

& Hipótese 2.2: Inter-relação cuidadosa
& Hipótese 2.3: Homogeneidade de gênero
& Hipótese 2.4: Experiência com a polícia e o trabalho
específico (investigação) realizado pela equipe
& Hipótese 2.5: Consciência do desempenho da equipe
em relação aos objetivos de desempenho.

Em resumo, este estudo se preocupa em testar o modelo

conceitual mostrado na Figura 1.

Métodos

Amostra

As hipóteses foram testadas através de um estudo que

analisou as unidades da Polícia de Utrecht com tarefas de
investigação criminal, incluindo equipes da Divisão de
Investigação Criminal regional e dos departamentos de
investigação criminal em nível distrital. Das 296 pessoas
abordadas, 145 indivíduos (49%) em 26 equipes completaram
o questionário. Os entrevistados que trabalharam em uma
equipe ou unidade cujo desempenho não pôde ser claramente
estabelecido foram removidos do estudo, deixando dados
utilizáveis para 134 entrevistados. O estudo (N = 134)
consistiu em 97 respiradouros masculinos e 37 femininos. A
idade média foi de 45 anos e 78% foram empregados em
período integral. O período médio de emprego na polícia de
Utrecht foi de 22 anos, com 12 anos de experiência regular
em policiamento e 9 anos de experiência como detetive. Em
média, as respostas haviam trabalhado por 1,5 anos para uma
organização governamental diferente ou fora do setor público.
Dos entrevistados, 61% nunca haviam trabalhado fora do
setor público. Em média, cada equipe tinha 20 membros.
Comparando os entrevistados' características com as
encontradas em outros departamentos de polícia revelam que
a polícia de Utrecht é comparável às suas contrapartes
(Jaarverslag Nederlandse Politie e Polícia Interna). As
características comparadas foram a proporção de funcionários
com criminosos
362 J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368

Fig. 1 Modelo conceitual Estilo de liderança do líder

de estudo 1. Gerenciamento baseado em desempenho
2. Comportamento carismático da liderança
3. Capacitando o comportamento da liderança
4. Comportamento de liderança transacional
Pontuação da equipe
objetivos de desempenho
Atributos da equipe
1. Segurança psicológica
2. Inter-relacionado atento
3. Homogeneidade de gênero
4. Policiamento e experiência operacional
5. Conhecimento da pontuação da
equipe nos objetivos de desempenho

tarefas de investigação, número de funcionários em cada
equipe de investigação criminal, diversidade nas equipes e
experiência e idade do empregado.
Procedimento
A medição independente da variável de critério foi realizada para
evitar viés comum de fonte e método comum (Lindell e Whitney
2001). Isso foi alcançado recuperando informações da
organização's sistemas de informação, cujos registros existem
para cada equipe devido aos acordos que a polícia fez com o
Ministério da Segurança e Justiça.
A maioria dos preditores (estilo de liderança e
características da equipe) foi medida usando escalas Likert.
Neste estudo, a medição do critério variável e estilo de
liderança não se baseia na auto-relato, embora as pesquisas de
auto-relato tenham sido consideradas ferramentas de pesquisa
bastante confiáveis (Kakar 2003 baseado em Siegel 1998). Ao
adotar essa abordagem, este estudo aborda a questão
levantada por Kakar (2003, p. 53) : BMais pesquisas devem
ser conduzidas para examinar se os oficiais' as percepções de
seu desempenho estão de acordo com seu desempenho real^.
Após uma inspeção geral (da inclinação e kur-tosis), foi
realizada uma análise exploratória do fator. Examinamos a
consistência interna e a validade das escalas, avaliando
correlações item-total, correlações inter-item e realizando uma
análise fatorial exploratória (EFA). Baseado em Costello e
Osborne (2005), os critérios utilizados foram Kaiser-Meyer-
Olkin> 0,5, variação total explicada> 50%, Cronbach's
α > 0,7 e correlação item-total> 0,3. Depois disso, análises
de correlação e regressão mista múltipla foram realizadas
para explorar inter-relações nos dados.
Medidas
O desempenho da equipe, a variável dependente, é baseado
nos registros de desempenho que devem ser mantidos para
cada equipe devido a acordos feitos com o Ministério de
Segurança e Justiça. As pontuações foram recuperadas do
Escritório de Planejamento Regional da Polícia de Utrecht.
Cada indicador é uma porcentagem em uma escala de
0-100. O desempenho dependente é a média de uma
equipe's pontua para os vários objetivos.
A seguir, alguns exemplos de objetivos de desempenho
acordados analisados neste estudo:
- 80% dos casos envolvendo suspeitos de menores
enviados às autoridades judiciais dentro do prazo
exigido;
- pelo menos 80% de 'Prioridade 1 ofensa sexual' casos
passados para o promotor público dentro de 30 dias;
- pelo menos três casos de delitos financeiros entregues ao
promotor público anualmente;
- uma ausência máxima por doença de 6%.
A homogeneidade de gênero foi medida perguntando aos
entrevistados :
BQual é a proporção homem-mulher em sua equipe?^
A experiência regular de policiamento foi medida
perguntando aos re-espondentes : BQuantos anos, em média,
os membros de sua equipe trabalharam como policiais
uniformizados?^
A conscientização do desempenho da equipe em relação
aos objetivos de desempenho foi medida em termos do
número total de Bconhecido^ respostas gravadas para a
pergunta : BAbaixo de você'll encontre cinco indicadores de
desempenho. Para cada indicador, preencha uma porcentagem
representando até que ponto sua equipe / departamento atinge
seus objetivos anuais de desempenho.^
Os outros preditores foram medidos usando escalas Likert.
A consistência interna dos instrumentos de medição foi
testada usando uma análise fatorial. Mesa 1 mostra o
Cronbach's
α valores. Alguns exemplos de itens de instrumento são
apresentados abaixo. Gerenciamento baseado em
desempenho (4 itens) : BMinhas
coordenador / superior fornece aos funcionários feedback
regular sobre seu comportamento e usa indicadores
quantificáveis de desempenho (por exemplo,. duração da
investigação, número de arquivos)^ Foi feito uso seletivo
do inventário de características do trabalho (Sims et al.
1976, p. 203) e Schriesheim's (1978) clareza do papel de
liderança conforme descrito em Bearden, Netemeyer e
Mobley (Bearden et al. 1993, p. 308-309).
 O estilo de liderança (carismático, empoderador e
transacional) foi avaliado usando os relatórios de
subordinados, que são preferíveis aos auto-relatórios (De
Vries 2012). De Hoogh's (2004) Liderança carismática em
organizações (CLIO) ques-tionnaire (De Hoogh 2004; De
Hoogh et al. 2004) foi usado.
J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368 363

Tabela 1 Cronbach's α , significa desvios e correlações padrão entre variáveis

11
M SD 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8) 9 10) )

Desempenho da equipe 71% 7.30 1

Gerenciamento baseado em desempenho 3.34 .61 0,07 (0,70)
1. Liderança CET 3.59 .56 .18 * .63 ** (0,95)
2) Comportamento carismático da
. liderança 3,48 .71 .14 .61 ** .94 ** (0,89)
3) .83
. Capacitando a liderança 3,55 .55 .20 * .58 ** .94 ** ** (0,84)
.81
Liderança transacional 3.73 .55 .16 .59 ** .93 ** ** .79 ** (0,88)
4) .41
. Psicologicamente atencioso 3,89 .47 .18 * .28 ** .46 ** ** .43 ** .45 ** (0,85)
5) .47 .89
. Segurança psicológica 3.79 .58 .20 * .35 ** .50 ** ** .48 ** .46 ** ** (0,75)
.31 .90 (0,72
6. Inter-relacionado atento 3,99 .48 .18 * .17 * .35 ** ** .31 ** .35 ** ** .68 ** )
.52
Homogeneidade de gênero 64% 20.10 ** 0,00 .18 * .11 .25 ** .15 .17 * .23 ** .15
7) Experiência regular de policiamento na
. polícia 12 anos 4.46 .18 * 0,05 -0,04 -0,07 -0,01 -0,02 -.12 -0,04 -.13 .34 **
organização
8) 0,0
. Conhecimento da pontuação da equipe 2,28 1,50 .14 0,05 -.14 -.13 -.15 -.11 -0,04 -0,00 -0,03 -.12 7

N = 134; * p <0,05; ** p <0,01 (2 lados). Cronbach's α na diagonal entre parênteses

regressão mista, usamos esse fator combinado (estilo de
liderança da TEC).
O mesmo se aplica à segurança psicológica e à inter-
Liderança carismática (5 itens) : BFala com os relação cuidadosa. Combinamos os itens de ambos os
funcionários sobre o que eles acham importante^. fatores (segurança psicológica e inter-relação cuidadosa
Capacitando a liderança (6 itens) : BDá aos funcionários foram combinados, dando-nos psicologicamente atentos) e
uma sensação de trabalhar em uma missão / tarefa
importante e compartilhada^ (De Hoogh 2004).
Liderança transacional (6 itens) : BGarante que os
parâmetros sejam definidos de maneira a permitir que os
funcionários façam seu trabalho bem^ (De Hoogh 2004).
Mesa 1 mostra que a liderança carismática,
empoderadora e transacional tem forte multicolinearidade
(0,79)-.83). Uma alta correlação entre estilos comparáveis
de liderança-navio também foi encontrada em outros
estudos (por exemplo,. Juiz e Piccolo 2004), incluindo
estudos que usaram o CLIO ques-tionnaire (De Hoogh et
al. 2005a; Belschak e Den Hartog 2010; De Vries 2012;
Kalshoven et al. 2011). Isso pode sugerir que os líderes
policiais combinem vários estilos de liderança. Cockcroft
(2014) ressalta esse ponto, escrevendo em uma seção sobre
liderança e desempenho da equipe Bé improvável que uma
forma de liderança seja apropriada para cada conjunto de
relacionamentos organizacionais^.
Uma maneira de lidar com a multicolinearidade é
formar uma análise fatorial exploratória (EFA) nos itens,
que nesse caso foram os três tipos identificados de
comportamento de liderança (veja, por exemplo, Schroeder
1990; Wang 1996; Ahmad et al. 2006). Com relação aos
critérios de EPT descritos na seção intitulada
'Procedimento', O estilo de liderança da TEC foi
considerado um fator confiável (alfa .95). Na análise de
A EPT mostrou um Cronbach's α de 0,85. Alguns
exemplos dos itens são os seguintes.
Segurança psicológica (6 itens, 1 dos quais foi removido) :
BOs membros desta equipe são capazes de levantar problemas e
dificuldades problemas^A escala de Edmondson foi usada
(.1999, p. 382).
Inter-relacionado com colegas (7 itens, 3 dos quais
foram removidos) : BDentro do meu círculo imediato, os
colegas fazem o que tenho a dizer^Dois instrumentos
foram utilizados em combinação: os de Bijlsma-Frankema
et al. (.2008) e May et al. (2004).
As correlações entre os fatores das estruturas do modelo
usadas na análise de regressão mista foram menores ou iguais
a 0,50 (consulte a Tabela 1). Isso nos dá confiança de que as
construções usadas são distintas umas das outras (ou seja, que
carregam em fatores separados). No entanto, um fator de
análise anal foi realizado em todos os itens. Essa análise
fatorial mostrou que as construções usadas para a análise anal
de regressão múltipla são distintas uma da outra. Eles
carregam em cores separadas, o que sugere que podemos usar
os três fatores - (1) gestão baseada no desempenho, (2) estilo
de liderança da TEC e (3) atenção psicológica-na análise de
regressão mista múltipla mostrada na Tabela 2).

Resultados

A inspeção da inclinação e da kurtosis dos fatores mostra que

eles são normalmente distribuídos. Juntamente com várias
características psico-métricas dos instrumentos de medição, a
Tabela 1 mostra a correlação mútua dos fatores que estão
sendo examinados.
Posteriormente, executamos um modelo de regressão mista
usando 134 observações (em 26 equipes) para prever o
desempenho de uma equipe. Usamos um modelo de regressão
mista (em vez de um clássico
364 J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368

Tabela 2 Análise de
regressão mista múltipla Modelo Modelo Modelo Modelo
do desempenho da equipe Variáveis 1 2 3 4
como variável
dependente Beta p Beta p Beta p Beta p
valor* valor* valor* valor*
Experiência regular de
policiamento em 0,02 .90
organização policial
Gerenciamento baseado em
desempenho -.42 .70 -.45 .67
Psicologicamente atencioso .49 .67 .61 .62 .58 .93
Estilo de liderança CET 2.29 0,07 2.38 0,06 2.06 0,07 2.29 0,03
Homogeneidade de gênero .15 0,00 .16 0,00 .16 0,00 .16 0,00
Conhecimento da pontuação da
equipe .99 0,00 1.05 0,00 1.03 0,00 1.04 0,00
R .69 .68 .68 .66
R2 .48 .46 .46 .43
Adj. R2 .43 .43 .43 .41
F 10,79 0,00 11,91 0,00 13,46 0,00 15,43 0,00

*
Significado de duas caudas

modelo de regressão) para minimizar o problema de desempenho da equipe. Nenhuma evidência foi encontrada
dependência entre as observações (dos entrevistados da para apoiar a teoria de que a experiência regular de
mesma equipe). Com seis variáveis independentes e um N policiamento na polícia, na gestão baseada no desempenho ou
de 134, este estudo atende aos requisitos para análises na medida em que uma equipe é psicologicamente atenciosa
satisfatórias de regressão múltipla (Hair, Black, Babin e desempenha um papel significativo no desempenho da equipe.
Anderson 2010, p. 176). Aplicamos a proce-dure de
regressão mista para trás, até que todas as variáveis
independentes restantes fossem significadas em um nível
de 0,05. Mesa 2) mostra os resultados salientes da análise
de regressão mista múltipla.
Em resumo, o resultado da análise de regressão mista
múltipla (Tabela 2)) mostra que o desempenho da equipe
regride no estilo de liderança da TEC (beta 2.29). Os fatores
da equipe que parecem influenciar o desempenho da equipe
são a proporção de homens na equipe ou o grau de
homogeneidade de gênero (beta
.16) e membros da equipe' consciência da pontuação da
equipe (beta 1.04). A análise de regressão não mostra
evidências da influência do gerenciamento baseado no
desempenho no desempenho da equipe, nem havia
evidências dos seguintes atributos da equipe que afetam
isso: experiência regular de policiamento na polícia ou
atenção psicológica (a combinação de segurança
psicológica e inter-relação cuidadosa).

Conclusão e discussão

A principal questão de pesquisa para este estudo foi: BQual

estilo de liderança e características psicossociais melhoram o
desempenho da equipe?^ Os resultados deste estudo sugerem
que um estilo de liderança da TEC, homogeneidade de gênero
e uma equipe'a consciência de sua pontuação melhora o
Papel do líder da equipe

Com relação ao papel do líder da equipe, os resultados não

mostram evidências de que um líder da equipe'O gerenciamento
baseado no desempenho influencia o desempenho da equipe.
Hipótese 1.1 (gerenciamento baseado em desempenho) deve,
portanto, ser rejeitado. No entanto, os resultados mostram que o
desempenho da equipe é influenciado pela força com que o líder
exibe um estilo de liderança da TEC (a combinação de
comportamento carismático, empoderador e transacional de
liderança). Pode-se concluir que os resultados deste estudo
apóiam hipóteses 1.2-1.4. Os resultados também suportam
Cockcroft's (2014) sugestão-que devemos evitar simplificar
demais a maneira como conceituamos liderança transacional e
empoderadora e a relação entre os dois-de uma maneira
surpreendente. Este estudo constatou que comportamentos de
liderança carismáticos, fortalecentes e transacionais são (com
base na EPT) de fato um estilo variável ou um de liderança. Eles
trabalham juntos para influenciar o desempenho da equipe. Além
disso, essa relação entre os três estilos de liderança está alinhada
com os estudos mais gerais anteriores (Den Hartog et al. 1997;
De Hoogh 2004), bem como estudos no 'literacia da polícia' Yukl
disse:. Balguns gerentes usam alguns dos comportamentos
algumas vezes, mas poucos gerentes usam a maioria dos
comportamentos sempre que são relevantes^ (citado por
Cockcroft 2014). No entanto, de acordo com este estudo, para os
gerentes que desejam influenciar sua equipe a alcançar objetivos
acordados no desempenho da equipe, isso pode ajudar a fazer uso
dos três estilos de liderança em combinação. Com base neste
estudo, estaríamos inclinados a concordar com Cockcroft que é
improvável que apenas uma forma de liderança seja apropriada
para cada conjunto de relações organizacionais, que nesse caso
envolviam um requisito para alcançar os objetivos de
desempenho acordados. Em uma pesquisa com 155 policiais da
Califórnia e Arizona, Kuykendall e Unsinger (1982) demonstrou
da mesma forma que um estilo de liderança envolvendo um foco
alto na tarefa, além de demonstrar um forte
J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368 365
vativas de solução de problemas. A diversidade de equipes
ênfase nos relacionamentos, era o estilo de liderança mais parece ser importante, mas também deve ser dada atenção ao
comum (citado por Cunningham et al. 2011). Nosso estudo processo do grupo para que a diversidade tenha um efeito
sugere que isso é igualmente importante quando o positivo.
desempenho da equipe é preocupado. Uma revisão sistemática
da literatura sobre liderança policial realizada por Pearson-
Goff e Herrington (2014) descobriram que a criação de uma
visão compartilhada e a condução e gerenciamento de
mudanças (característica da liderança carismática) incentivam
o compromisso organizacional e a tendência de procurar
subordinados (característicos da liderança capacitadora), bem
como a solução de problemas (característica da liderança
transacional). São atividades nas quais líderes policiais
eficazes se envolvem. Os resultados deste estudo estão
alinhados com Pearson-Goff e Herrington'sugestões e também
atendemos à chamada deles Bpela necessidade de pesquisa
robusta^Suas sugestões recebem, portanto, um peso mais
substancial.

Atributos da equipe

No que diz respeito aos atributos da equipe, os resultados

deste estudo não suportam as hipóteses 2.1 (segurança
psicológica) ou 2.2 (inter-relação hedionda). Com base na
tabela de correlação, podemos dizer que há uma correlação
ligeiramente significativa com o desempenho da equipe (0,20
e 0,18), mas não há relação entre o atributo psíquico-
cologicamente hediondo (a combinação de segurança
psicológica e atenção inter-relação) e desempenho da equipe
de acordo com a análise de regressão mista. Verificou-se que
a variação no desempenho da equipe é mais influenciada pela
homogeneidade de gênero, estilo de liderança da TEC e
membros da equipe' consciência da pontuação da equipe.
Esses resultados mostram que a homogeneidade de gênero
influencia o desempenho da equipe e, portanto, apóia a
hipótese 2.3 (gen-der homogeneidade). Provavelmente, isso se
deve ao fato de que a investigação e o trabalho relacionado
envolvem atividades operacionais e rotineiras que não exigem
inovação constante. Nessas circunstâncias, a homogeneidade
tem um efeito favorável sobre o perfor-mance (Mannix e
Neale 2005). Outra razão possível para isso é a diversidade
limitada nos grupos. Equipes com várias linhas de falha (por
exemplo,. diversidade de idade, origem, cultura e país de
origem) têm um desempenho menos bom (Mannix e Neale
2005). Esse aspecto não foi explicitamente investigado, mas o
número de linhas de falha nas equipes de investigação deste
estudo pode ser considerado pequeno. Uma implicação
aparente deste estudo é, portanto, que é importante procurar
equipes homogênicas com vistas a um melhor desempenho.
Segundo a literatura, equipes homogêneas têm melhor
desempenho no desempenho de tarefas operacionais e na
implementação do que já é conhecido. Essa implicação pode
ter desvantagens a longo prazo, no entanto, com pessoas
começando a ver o processo primário como muito rotineiro,
por exemplo. Alguns elementos do trabalho tigativo inves
exigem idéias cada vez mais inovadoras e estratégias ino-
 Este estudo não mostra um apoio esmagador à hipótese de
hy 2.4isto é, experiência na polícia. Além disso, o trabalho
específico das equipes (investigação) não parece influenciar o
desempenho da equipe com base na análise de regressão,
embora a tabela de correlação mostre alguma correlação
significativa (0,18). Pesquisas descobriram que problemas
surgirão se um líder não tiver experiência específica com a
organização ou seu processo principal (Bass 1990, p. 703;
Kennedy 1985). De acordo com a teoria da identidade social,
é mais provável que as pessoas se tornem líderes se estiverem
em conformidade com o protótipo do grupo, ou seja,
pertencem ao grupo e são do mesmo tipo que o grupo. Uma
possível explicação para isso é fornecida pela estrutura de
atração-seleção-atrito (ASA), que prediz que os indivíduos
com maior probabilidade de serem atraídos e selecionados
para posições dentro de uma organização são aqueles que se
encaixam em seus valores e identidade . A estrutura também
prevê que esses indivíduos têm maior probabilidade de
permanecer na organização (Schneider 1987; Schneider et al.
1998; Turban e Keon 1993). Os resultados deste estudo
mostram algum apoio a isso teoria.
Finalmente, os resultados sugerem que o desempenho da
equipe é associado a uma equipe's consciência da pontuação
da equipe. Hipótese 2.5 é portanto, apoiado por este estudo. A
literatura aponta para a importância de fornecer aos
funcionários feedback ou informações sobre o desempenho da
equipe (Sims et al. 1976; Schriesheim et al. 1999). Este
estudo confirma esta conclusão: a conscientização do
desempenho está associada ao desempenho real. No entanto,
dados os resultados da pesquisa deste estudo, não parece ser
necessário que o líder da equipe desempenhe um papel
explícito nesse sentido, utilizando técnicas de gerenciamento
baseadas no desempenho. De fato, o gerenciamento baseado
em desempenho não parece influenciar o desempenho.
Para resumir, as equipes homogêneas de gênero que
estão cientes de seu desempenho e têm um líder de equipe
que exibe um estilo de liderança da TEC (uma combinação
de estilos de liderança carismáticos, fortalecedor e
transacional) parecem ter uma melhor forma. Há alguma
indicação de que o desempenho é melhorado em equipes
caracterizadas por apoio mútuo e segurança psicológica.

Limitações

Uma descoberta surpreendente deste estudo foi que o

gerenciamento baseado no desempenho não influencia o
desempenho da equipe. Isso difere das expectativas baseadas em
pesquisas anteriores e literatura relacionada ao desempenho. Os
motivos podem ser de natureza substantiva e metodológica. Uma
possível causa metodológica é que grande parte da pesquisa sofre
de variação de fonte comum (De Hoogh 2004; De Hoogh et al.
2005a; Lindell e Whitney 2001). Em outras palavras, em outros
estudos, a medição do estilo de navio líder e a variável de critério
foi fornecida pela mesma fonte ou respondente, aumentando
assim a aparente associação
366 J Police Crim Psych (2017) 32: 358-368
diversidade, mas isso deve prosseguir em paralelo com uma
entre variáveis. Esse efeito foi evitado neste estudo pelo estilo de atenção cuidadosa aos processos da equipe.
liderança que mede o uso das respostas dos funcionários e pela
variável de região usando figuras do Escritório de Planejamento
Regional. Os fatores foram, portanto, medidos de maneira
mutuamente independente, reduzindo a associação. No entanto,
este estudo descobriu que um estilo de liderança da TEC
influencia o desempenho da equipe. Portanto, há evidências de
que a liderança é importante, mas nenhuma que o gerenciamento
baseado no desempenho influencie o desempenho da equipe.
Outra limitação é a natureza (parcialmente) transversal
deste estudo. Embora a variável dependente e os preditores
tenham sido medidos independentemente um do outro, o
estudo foi realizado em um momento no tempo. Portanto,
não conseguimos avaliar a direção causal na relação entre
os preditores e o desempenho da equipe. Seria possível que
a pesquisa de acompanhamento usasse um projeto de
pesquisa longitudinal para resolver esse problema.
Uma terceira limitação deste estudo é a natureza
limitada da amostra, restringindo-se às equipes policiais
pertencentes ao Departamento de Investigação Criminal de
Utrecht, na Holanda. O lado positivo dessa amostra é que
muitos fatores são homogeneizados. No entanto, a
probabilidade de um resultado coincidente é maior com
uma amostra limitada, e é necessário cautela em vista
dessa limitação.
Uma limitação adicional deste estudo é que a amostra
foi retirada de uma unidade policial holandesa com tarefas
de investigação criminal. A Holanda é um país
relativamente igualitário (Hofstede 1994). Podemos ter
obtido um resultado diferente de organizações policiais que
operam em países mais hierárquicos, como Estados Unidos
ou Japão (Hofstede 1994). Isso ainda precisa ser visto.

Implicações práticas

Este estudo apóia a teoria de que o investimento em membros da

equipe' a conscientização do desempenho da equipe é uma
implicação prática importante. Essa conscientização parece ser
uma condição importante do desempenho da equipe, com a
implicação de que o desempenho pode ser aprimorado
otimizando os ciclos de feedback nas equipes. Essa otimização
não apresenta desvantagens, assumindo que os objetivos
definidos sejam realmente os corretos e que sejam regularmente
ajustados aos requisitos locais. Os loops de feedback eficazes
mantêm os membros da equipe adequadamente informados sobre
seu desempenho e permitem que eles monitorem a si mesmos e a
seus colegas membros da equipe com precisão.
Uma segunda implicação prática é que o objetivo geral
deve ser para equipes homogêneas em termos de gênero. Isso
é particularmente relevante quando o trabalho que eles estão
realizando é razoavelmente rotineiro, e inovações ou novas
estratégias de solução de problemas não estão em demanda
constante. No entanto, se a natureza do trabalho mudar para se
tornar mais inovadora e menos clara, hoje'a força pode se
tornar amanhã's fraqueza. Em tais situações, é desejável mais
 transacional; percebido ambiente de trabalho dinâmico como
moderador. J Organ Behav 26 (7): 839-865
Uma terceira implicação que deve ser mencionada aqui é a De Hoogh AHB, Den Hartog DN, Koopman PL, Thierry H, Van den
importância de investir em líderes de equipe que mostram Berg PT, Van der Weide JG, Líder Wilderom CPM (2005b)
uma combinação de liderança carismática, empoderadora e
transacional. Esses líderes de equipe conversam com os
funcionários sobre o que consideram importante, dão aos
funcionários a sensação de que estão trabalhando em uma
importante missão ou tarefa compartilhada e / ou garantem
que os parâmetros sejam definidos de uma maneira que
permita que os funcionários façam seu trabalho bem.

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