Asia Pac J Manag (2014) 31: 127-147

DOI 10.1007 / s10490-012-9327-3

Liderança transformacional, clima de equipe e

desempenho de equipe na equipe do NPD: evidências
da China

Wei Sun & Ang Xu & Yufan Shang

Publicado online: 10 de outubro de 2012

# Springer Science + Business Media, LLC 2012

Resumo Este estudo analisa o impacto da liderança transformacional da equipe no

desempenho da equipe durante o processo de desenvolvimento de novos produtos
(NPD) e o papel mediador do clima da equipe. Os dados foram coletados de 184
projetos NPD de empresas chinesas de alta tecnologia. Os resultados mostram que a
liderança transformacional da equipe do NPD está positivamente relacionada ao
desempenho da equipe. Além disso, o clima da equipe medeia a relação entre a
maioria das dimensões da liderança transformacional da equipe NPD (carisma,
motivação inspiradora, estímulo intelectual e consideração individualizada) e
desempenho da equipe.

Palavras-chave Equipe de desenvolvimento de novos produtos

. . .
(NPD) Liderança transformacional Clima da equipe
Desempenho da equipe

Porque as equipes são a unidade de trabalho básica (Lawler, Mohrman e Ledford,

1995), a pesquisa de liderança sobre liderança transformacional tem prestado cada vez
mais atenção ao contexto da equipe. A liderança transformacional em equipes é definida
como o estilo de liderança que aumenta a consciência do interesse coletivo entre os
membros da equipe e os ajuda a alcançar seus objetivos coletivos (Chen, Lin, Lin e
McDonough, 2012; Ishikawa, 2012). Ele enfatiza a congruência de valores, a excitação
de emoções positivas e a importância da orientação criativa dos funcionários (Bass
& Avolio, 1989, 2000; Garcia-Morales, Jiménez-Barrionuevo e Gutiérrez-
Gutiérrez, 2012; Garcia-Morales, Llorens-Montes e Verdu-Joverm 2008a; Garcia-
Morales, Matias-Reche e Hurtado-Torres, 2008b).
Dado que o clima da equipe é importante para o desempenho da equipe e que a liderança
transformacional é um antecedente crítico do clima organizacional, o clima da equipe pode
mediar a relação entre liderança transformacional e desempenho da equipe. Ainda,

: :
W. Sun (*) A. Xu Y. Shang
A Escola de Administração, Xi'uma universidade de Jiaotong, Xian Ning West Road No. 28, Xi'e
Shaanxi
China
e-mail: sunwei@mail.xjtu.edu.cn
128 W. Sun et al.

poucas pesquisas investigaram essas questões: A liderança transformacional da equipe afeta

o desempenho da equipe? O clima da equipe medeia a relação entre liderança transfor-
macional e desempenho da equipe durante o processo de desenvolvimento de novos produtos
(NPD)? O objetivo deste estudo, portanto, é investigar essas questões importantes, mas
anteriormente não exploradas. Especificamente, com base em pesquisas anteriores, propomos
uma série de hipóteses sobre a mediação do clima da equipe nas relações entre quatro
dimensões da liderança transformacional e o desempenho da equipe. Em seguida, testamos
empiricamente as hipóteses com base em dados de equipes de NPD em empresas chinesas de
alta tecnologia.
Embora a literatura sobre liderança transformacional tenha identificado várias
variáveis me-diantes na relação entre liderança transformacional e desempenho
organizacional (Avolio, Zhu, Koh e Bhatia, 2004; Ishikawa, 2012; Jung & Avolio,
2000; Jung, Chow e Wu 2003; Ogbonna e Harris 2000; Wang, Law e Hackett 2005), a
compreensão do mecanismo subjacente através do qual o líder exerce essa influência-
especialmente no nível da equipe-ainda é limitado e amplamente especulativo (Bass &
Avolio, 1989; Congro, 1999). Este estudo pode enriquecer nosso conhecimento sobre
esse assunto. Assim, este estudo tem contribuições teóricas significativas.

Liderança transformacional da equipe NPD e desempenho da equipe

James MacGregor Burns (1978) introduziu primeiro o conceito de liderança

transformacional em sua pesquisa descritiva sobre líderes políticos. Este termo agora
também é usado na pesquisa organizacional (Bass & Riggio, 2006). Queimaduras
(1978) definiu liderança transformacional como um processo no qual "líderes e
seguidores se elevam a níveis mais altos de moralidade e motivação" (20). Além disso,
ele enfatiza que a abordagem transformacional cria mudanças significativas na vida de
pessoas e organizações. Redesenha percepções e valores e muda as expectativas e
aspirações dos funcionários. Diferentemente da abordagem transacional, a abordagem
transformacional não se baseia em a "dar e receber" relacionamento, mas no líder's
personalidade, traços e capacidade de fazer a diferença através do exemplo, articulação
de uma visão energizante e objetivos de alongamento. Os líderes transformacionais são
idealizados no sentido de serem exemplos morais, trabalhando em prol do benefício da
equipe, organização e / ou comunidade.
Baixo (1985) adicionado aos conceitos iniciais de Burns (1978) para ajudar a
explicar como a liderança transformacional pode ser medida, bem como como afeta
a motivação e o desempenho dos seguidores. O líder transforma e motiva os
seguidores através de sua influência idealizada (anteriormente chamada de
carisma), estímulo intelectual e consideração individual. Além disso, esse líder
incentiva os seguidores a encontrar maneiras novas e únicas de desafiar o status quo
e alterar o ambiente para facilitar o sucesso.

Carisma e desempenho da equipe

O ambiente para NPD é caracterizado por alta incerteza. Nesse ambiente, líderes
carismáticos podem aumentar consideravelmente o desempenho da equipe (Waldman,
Ramirez, House e Puranam, 2001) e melhore a satisfação no trabalho da equipe (Covin,
Kolenko, Sightler e Tudor, 1997). Líderes carismáticos melhoram o desempenho da
equipe, incentivando, aconselhando e recompensando. Eles incentivam os seguidores a
trabalhar duro e a ter confiança
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de equipe... 129

fortalecer o moral da equipe, criar uma atmosfera de trabalho confiante e facilitar o

entusiasmo (House, Delbecq e Taris) 1998; McClelland e Boyatzis 1982). Os influentes
carismáticos fornecem aos seguidores apoio cognitivo competitivo e contribuem para as
expectativas além do comum (Pawar & Eastman, 1997). Sentir confiança, admiração,
lealdade e respeito pelo líder motiva os seguidores a trabalharem mais do que o
inicialmente esperado. Esses resultados ocorrem porque o líder transformacional oferece
aos seguidores algo mais do que apenas trabalhar para ganho próprio; eles fornecem aos
seguidores uma missão e visão inspiradoras e lhes dão uma identidade (Bai, Li e Xi
2012; Chen et al., 2012).
Quando se trata de ações, os seguidores podem transcender os interesses próprios em
prol da organização, porque são emocionalmente atraídos por seu líder carismático (Li,
Chun, Ashkanasy e Ahlstrom) 2012). Além disso, os seguidores sob liderança
carismática podem ser motivados por um nível mais alto de auto-eficiência e se desafiar
com mais objetivos (Waldman et al., 2001). Líderes transformacionais melhoram
seguidores' capacidade de suportar e adaptar-se à incerteza ambiental através do
empoderamento e apelo emocional (Bass & Avolio, 1989). Eles também se comunicam
com os seguidores de maneira eficaz-publicamente ou em particular-e, como resultado,
seus seguidores terão uma melhor compreensão dos valores de saída da equipe (Maitlis,
2005) e contribua mais para a organização (Rafferty & Griffin, 2004). Além disso, os
líderes transformacionais dão exemplos individuais que podem reduzir conflitos
internos e melhorar a eficiência e o desempenho da equipe (Nemanich & Keller, 2007).
Portanto:

Hipótese 1 O carisma da liderança transformacional da equipe NPD está

positivamente relacionado ao desempenho da equipe.

Motivação inspirada e desempenho da equipe

Baixo (1985) insistiu que a motivação inspiradora deveria ser considerada uma
dimensão independente ao discutir a liderança transformacional. Líderes desse tipo
poderiam influenciar os seguidores inspirando conversas e reivindicações
emocionais (Howard, Foster e Shannon) 2005; Rafferty e Griffin 2004). Jung e
Sosik's (2002) O estudo de 47 empresas coreanas descobriu que, ao inspirar os
membros da equipe com objetivos de níveis mais altos, os líderes transformacionais
podem aumentar a coesão da equipe e o empoderamento psicológico que
promovem a auto-eficiência dos membros da equipe, o que, por sua vez, aumenta o
desempenho da equipe.
A motivação inspirada pode melhorar a satisfação no trabalho, porque os seguidores
acreditam que estão comprometidos com tarefas de nível superior (Nemanich & Keller,
2007). Quando estiverem satisfeitos com as estratégias organizacionais, responderão e
agirão rapidamente. Os membros do grupo podem não apenas assinar visões futuras,
mas também considerar essas visões como aspirações (Zoogah & Peng, 2011; Zoogah,
Vora, Richard e Peng 2011). É necessário que os líderes façam com que os objetivos de
desempenho sejam compreendidos e aceitos pelos membros do grupo para que possam
ficar satisfeitos com seu produto (Rafferty & Griffin, 2004). A subdimensão da
motivação inspiradora mostra exatamente a capacidade de líderes transformacionais
para articular o significado do trabalho e afetar os membros do grupo' compreensão dos
objetivos do grupo. Em outras palavras, os líderes incentivam os membros da equipe a
realizar os objetivos esperados, fornecendo-lhes uma visão vívida, mas geral, e os
incentivam a trabalhar mais para alcançar um melhor desempenho, estabelecendo
modelos cognitivos. Por causa de seu líder's esforços, subordinados podem sentir
130 W. Sun et al.

que sua organização está avançando em direção a um objetivo importante e seu

trabalho é de grande valor. Assim, eles estarão dispostos a contribuir com o grupo
para mostrar gratidão ao seu líder (Vera & Crossan, 2004). Portanto:

Hipótese 2 A motivação inspirada da liderança transformacional da equipe NPD

está positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

Estimulação intelectual e desempenho da equipe

A estimulação intelectual pode melhorar os seguidores' capacidade de analisar e

resolver melhor diferentes tipos de problemas (Bass & Avolio, 1989). Através da
estimulação intelectual, os líderes transformacionais não apenas incentivam os
seguidores a considerar seus antecessores' experiências, mas também as levam a novos
campos cognitivos (House, 1971). Líderes transformacionais incentivam a
autoconsciência e a criatividade, desafiam seus seguidores' idéias e estimular seus
seguidores' visão e padrão de pensamento. Os seguidores são incentivados a trabalhar
com grande entusiasmo em relação à visão da equipe (Waldman, Javidan,
& Varella 2004). A estimulação intelectual também é considerada um recurso
importante da inovação em grupo por alguns estudiosos (House, 1996).
Como uma das quatro principais dimensões da liderança transformacional, a pesquisa
sobre estímulo intelectual é a mais deficiente (Lowe, Kroeck e Sivasubramaniam,
1996). Baixo (1985) considerado estímulo intelectual como uma sub-dimensão de
liderança transformacional. Ele acreditava que a estimulação intelectual deveria ser
considerada uma variável independente, embora fosse semelhante ao carisma até certo
ponto. A estimulação intelectual, comparada ao carisma, ajuda a resolver problemas
(Waldman et al., 2004). Thite (2000) sugeriu que uma equipe de projeto bem-sucedida
está positivamente relacionada à estimulação intelectual implementada pelos líderes
transformacionais. Portanto:

Hipótese 3 A estimulação intelectual da liderança transformacional da equipe NPD

está positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

Consideração individualizada e desempenho da equipe

Baixo (1985) descreveram a consideração individualizada como líderes

transformacionais demonstrando preocupação por cada indivíduo e respondendo
adequadamente às suas necessidades. A consideração individualizada afeta
diretamente a satisfação no trabalho e a preferência pela demanda. Envolve
preocupação com os seguidores' bem-estar e estabelecimento de um ambiente
psicopata de apoio (House, 1996). A consideração individualizada desempenha um
papel importante no compartilhamento de conhecimento, identificação
organizacional e comportamento organizacional do cidadão (Ostroff, Kinicki e
Tamkins, 2003).
A consideração individualizada requer atenção especial a cada indivíduo e pode
ajudar os seguidores a trabalhar melhor (Thite, 2000). Os líderes equipados com essa
característica podem quebrar a forma tradicional de comunicação (simples, sinal etc.).).
Eles apóiam seguidores com diferentes origens pela construção socializada (Rafferty &
Griffin,
2004). Portanto:
Hipótese 4 A consideração individualizada da liderança transformacional da equipe
do NPD está positivamente relacionada ao desempenho da equipe.
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de equipe... 131

Liderança transformacional da equipe NPD e clima da equipe

O clima da equipe é mais comumente considerado como a maneira típica pela qual os
membros da organização descrevem sua equipe ou organização (Chan, 1998). O clima
da equipe modera a relação entre a percepção individual de uma organização e os
resultados organizacionais, como desempenho e satisfação (Schneider, Salvaggio e
Subirats, 2002). Embora o clima seja influenciado pelos indivíduos' atributos,
manifesta-se no nível organizacional ou de equipe (Schneider et al., 2002). Geralmente,
o clima abrange o ambiente de trabalho, atuando como um fator contínuo que influencia
a composição da equipe e o desempenho da equipe. Quando indivíduos no local de
trabalho criam um clima positivo, a satisfação no trabalho e o desempenho no trabalho
aumentam (Wiley, 2000; Schneider et al., 2002). Como moderador, o clima da equipe
pode influenciar o relação entre composição da equipe e desempenho da equipe.

Carisma e clima de equipe

Ao usar suas influências únicas e inspiradoras, líderes transformadores carismáticos

podem criar uma tendência convergente para os seguidores entenderem o clima da
equipe (Struckman
& Yammarino, 2003). Como os líderes carismáticos têm uma compreensão clara do
desenvolvimento da equipe, eles se comunicam com os subordinados e tentam dar
exemplos, ajudando seus seguidores a trabalhar de forma consistente e influenciando o
clima da equipe (Zaccaro, Rittman e Mark) 2001). Mantendo seus seguidores
atualizados com informações relevantes, os líderes podem aprimorar seus membros da
equipe' relacionamentos e clima de equipe (Amabile, Schatzel, Moneta e Kramer,
2004). Os seguidores podem melhorar a coesão interna de sua equipe porque, embora
sejam afetados de maneira diferente pelos objetivos individuais e da equipe social,
podem aceitar valores carismáticos de seu líder (Shamir, House e Arthur, 1993). Além
disso, a liderança transformacional pode transmitir objetivos e visões da equipe
subordinados através da comunicação e promovem o reconhecimento das visões da
equipe e do clima da equipe por meio de bons relacionamentos (Maurer & Tarulli,
1994). Portanto:

Hipótese 5 O carisma da liderança transformacional da equipe NPD é positivamente

relacionado ao clima da equipe.

Motivação inspirada e clima de equipe

Ao desenvolver um novo produto, a incerteza pode dificultar o alcance das metas do

grupo (Ford, Quinones, Sego e Sorra, 1992). Para superar a incerteza, é necessário
inspirar uma nova visão e incentivar os subordinados a realizar objetivos
organizacionais (Kirkpatrick & Locke, 1996). A motivação inspirada pode consolidar
seguidores' compreensão e reconhecimento das metas gerais do grupo e melhorar o
clima da equipe. Tanto o incentivo quanto a motivação têm efeitos nos membros do
grupo (por exemplo,., compartilhamento de informações, alcance de objetivos,
conhecimento da equipe), o que pode causar uma tendência convergente para os padrões
mentais da equipe e formar um melhor clima de equipe (Zaccaro et al., 2001).
Os líderes transformacionais inspiram seus subordinados estabelecendo altos
padrões, exercendo influências ideais e atribuindo um trabalho significativo, mas
desafiador. Eles incentivam os subordinados a manter um espírito de equipe positivo e
entusiasmado. Para melhorar ainda mais o clima da equipe, os líderes se comunicam e
compartilham expectativas e visões futuras
132 W. Sun et al.

com subordinados (Ostroff et al., 2003). Como os líderes transformacionais

possibilitam que os seguidores sintam a importância e a satisfação de seu trabalho,
será formado um clima de equipe orientado a tarefas. Portanto:

Hipótese 6 A motivação inspirada da liderança transformacional da equipe do NPD

está positivamente relacionada ao clima da equipe.

Estimulação intelectual e clima de equipe

Os seguidores apóiam a inovação por causa da estimulação intelectual. Ao abraçar

visões impressivas, os membros da equipe podem se sentir estimulados, desafiados e
prestar mais atenção à inovação (Gumusluoglu & Iisev, 2009). Líderes a favor da
estimulação intelectual podem criar uma atmosfera de trabalho que incentive
pensamentos e comportamentos inovadores, consequentemente, afetando os seguidores'
reconhecimento do clima inovador da equipe (Amabile, Conti, Coon, Lazenby e Heron,
1996). Eles também podem criar um clima de equipe que leva os membros a considerar
o processo inovador como um princípio construtivo básico (Zohar, 1996). A liderança
transformacional envolve atividades esclarecedoras (Sarin & McDermott, 2003),
incentivo a novos métodos técnicos (Ford & Seers, 2006), aprendendo com um'erros e
construção de um sistema de feedback para melhorar a qualidade. Além disso, os líderes
colocarão essas práticas em prática por seu próprio exemplo (Fairhurst, 1993). Esse
estilo de liderança faz com que os membros sintam que são importantes e um clima de
equipe de aprendizado será formado (Zohar, 2000).
O clima inovador da equipe é descrito como a percepção psicológica que inclui
novas habilidades, novas abordagens para alcançar o trabalho e atender aos
requisitos no ambiente externo (Gray, 2001). Isso pode afetar positivamente a
equipe do NPD. Ao tomar decisões, os líderes transformacionais esclarecem e
incentivam os seguidores a estruturar os processos de trabalho, a fim de criar um
clima de equipe inovador (Choi, Price e Vinokur) 2003). Os líderes aconselham os
seguidores a revisar os processos de trabalho com novas visões. Tudo isso é útil
para criar um clima de equipe inovador (Perry, LeMay, Rodway, Tracy e Galer,
2005). Portanto:

Hipótese 7 A estimulação intelectual da liderança transformacional da equipe NPD

está positivamente relacionada ao clima da equipe.

Consideração individualizada e clima de equipe

Em sua pesquisa sobre traços de líderes nas equipes da NPD, Sarin e McDermott
(2003) apontou que os líderes democráticos podem se concentrar nas necessidades
de diferentes seguidores. A comunicação entre líderes e seguidores influencia
positivamente o clima da equipe (Ford & Seers, 2006). Enquanto nas equipes da
NPD, os líderes transformacionais defendem e criam um clima de equipe inovador.
Eles prestam atenção aos subordinados' capacidade e necessidades de trabalho, faça
esforços de cooperação e crie um ambiente de trabalho justo e gratuito. Tudo isso
está relacionado à consideração individualizada.
Um relacionamento fechado e de alta qualidade dentro da equipe pode levar a
consideração individual (Fairhurst, 1993). Fairhurst's (1993) conclusão apoiada
Bass (1985). Hofmann e Morgeson (1999) e Zohar (2000) nos forneceu um modelo
regulamentar de clima de equipe. Eles pensaram nessa qualidade de comunicação
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de equipe... 133

entre líderes e seguidores influencia a consideração individualizada. Consequentemente,

a percepção do clima e dos comportamentos da equipe também será influenciada.
Portanto:

Hipótese 8 A consideração individualizada dos navios líderes transformacionais da

equipe NPD está positivamente relacionada ao desempenho da equipe.

Clima da equipe NPD e desempenho da equipe

O clima da equipe é considerado o fator de desempenho de muitos ambientes de

trabalho. Pode ser usado para prever o desempenho da equipe de maneira eficaz
(Rajnandini, Schreisheim e Williams, 1999). Embora a situação econômica e o
poder competitivo também sejam significativos para o desempenho, o clima da
equipe é o terceiro piloto (Guzzo, Yost, Campbell e Shea, 1993). Como variável, o
clima da equipe é afetado por muitos fatores organizacionais e comportamentos
individuais. Portanto, um grande número de acadêmicos considera o clima da
equipe uma variável antecedente do desempenho da equipe e da satisfação no
trabalho (Mumford, Scott, Gaddis e Strange, & Strange, 2002).
A pesquisa existente sugere que, quando se trata de NPD, a percepção do clima da
equipe melhorará o desempenho da inovação (Gumusluoglu & Iisev, 2009). A maioria
dos gerentes admite que o clima interno de uma organização influenciaria o
desempenho da equipe (Edmondson, 1999). O clima da equipe mostra a importância da
inovação para a organização (Milliman, Taylor e Czaplewski, 2002). Quando todos os
seguidores tiverem uma compreensão clara um do outro, a eficiência do trabalho será
aprimorada (Laschinger, Finegan e Shamian, 2001). Os seguidores também estão
dispostos a aprender por causa da segurança psicológica (Byrne, Stoner, Thompson e
Hochwarter, 2005). Ao mesmo tempo, a participação e o suporte da equipe também
levarão à atualização geral da eficácia do grupo e da melhoria do processo (Kivimaki &
Elovainio, 1999).
O clima da equipe também pode afetar os funcionários' esforço extra,
comportamento da cidadania organizacional e satisfação do cliente (Scott, 1998). Um
clima de equipe bem estruturado incentiva os membros a considerarem seu trabalho
uma contribuição preciosa, ajuda os membros a encontrar seus próprios valores e
satisfaz os membros' necessidades sociais. Portanto, os membros da equipe estarão
confiantes sobre si mesmos e sua equipe (Anderson & West, 1998).
Consequentemente, o clima da equipe influencia o desempenho da equipe. Ajuda
a determinar as atividades inovadoras do grupo (Scott, 1998) e afeta a criatividade
dos membros da equipe (Mumford et al., 2002). Cinza (2001) acreditava que o
clima de uma equipe de projeto está significativamente correlacionado com seu
sucesso. Acredita-se que o clima da equipe também possa melhorar a satisfação no
trabalho (Howard et al., 2005). Portanto:

Hipótese 9 O clima da equipe NPD está positivamente relacionado ao desempenho

da equipe.

Métodos
Os dados foram obtidos através de um instrumento de pesquisa de entrevistas.
Escolhemos empresas de alta tecnologia nas indústrias de telecomunicações, eletrônica,
informática e farmácia e medicina. Além disso, essas empresas são de cinco regiões:
Pequim, Guangdong, Henan, Shaanxi e Xangai. Ao coletar amostras de uma base
geográfica diversificada, minimizamos o viés causado por características específicas de
uma região específica.
134 W. Sun et al.

Os dados foram coletados em três fases. Primeiro, desenvolvemos um

questionário após estudos anteriores (Anderson & West, 1998; Bass & Avolio,
2000; Kivimaki e Lovainio, 1999; Oh, Chung e Labianca 2004) e depois
modificou-o consultando quatro executivos para torná-lo mais apropriado às
condições enfrentadas pelas empresas chinesas. Um teste piloto foi realizado com
14 empresas, cujas respostas foram excluídas do estudo final. O questionário foi
revisado usando o feedback do estudo piloto.
O questionário foi preparado primeiro em inglês e depois traduzido para o
chinês. A versão chinesa foi posteriormente traduzida novamente por terceiros para
garantir a precisão (Chan, 1998). As duas traduções não indicaram diferenças
substanciais nos significados das escalas.
Segundo, selecionamos aleatoriamente 800 empresas de uma lista de empresas
fornecidas por governos locais e empresas de pesquisa de negócios. A técnica de
pré-compromisso foi realizada para aumentar a taxa de resposta. Especificamente,
uma investigação por telefone foi realizada antes da pesquisa formal e 320
empresas concordaram em participar da pesquisa.
Finalmente, adotamos o método de entrevista direta para coletar os dados.
Embora tenha sido intensivo em recursos, nós o escolhemos em vez da pesquisa por
correio com o objetivo de esclarecer os entrevistados' consultas no local, evitando a
situação em que um executivo ou gerente sênior ocupado delega a tarefa de
preencher a pesquisa ao secretário e garantir que as respostas coletadas sejam
completas e utilizáveis para análise de dados. Todos os entrevistadores receberam
treinamento antes de iniciar o processo de entrevista. O treinamento abrangeu o
conhecimento de fundo da pesquisa, as habilidades de entrevista e o significado
exato de todas as perguntas no questionário.
Para reduzir o viés comum do método, nossos questionários em cada empresa
foram preenchidos por dois gerentes de topo (Zhou & Wu, 2010). No início, o
entrevistador mostrou ao entrevistado uma carta que explicava a intenção da
pesquisa e declarava nossa promessa de manter as respostas confidenciais. Então,
dois entrevistadores entrevistaram dois executivos separadamente. A pontuação
final de cada item foi a média das dos dois principais gerentes da mesma empresa.
Iniciamos a pesquisa com 640 ques-tionnaires no início da primavera de 2010 e
obtivemos 402 questionários até maio de 2010. Após excluir as respostas com
dados ausentes, como as empresas com apenas uma resposta, e as empresas cujas
respostas dos dois principais gerentes eram distintamente diferentes, e depois
combinando dois questionários adequados na mesma empresa, finalmente temos
184 questionários válidos e a taxa de resposta efetiva é de cerca de 57,5%.
Uma questão comumente levantada em relação à metodologia da pesquisa é o
viés de não resposta. Para verificar, comparamos as empresas respondentes e não
respondentes em atributos importantes, como idade da empresa e status de
propriedade usando o t-testes. Todos tas estatísticas eram insignificantes. Além
disso, não há diferenças significativas entre 184 empresas utilizáveis e 136
empresas excluídas. Além disso, dividimos ainda a amostra total em dois grupos
com base no tempo em que eles concordaram em ser entrevistados-um entrevistado
precoce e um grupo de entrevistados tardios (Armstrong & Overton, 1977). Uma
comparação dos dois grupos não revelou diferenças significativas, apoiando a
suposição de que os entrevistados não eram diferentes dos não respondentes.
Medimos a liderança transformacional em equipes de NPD usando a versão 6S
do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio, 2000), que cobre
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de equipe... 135

as quatro dimensões da liderança transformacional-(1) carisma, (2) motivação

inspiradora, (3) estímulo intelectual e (4) consideração individualizada. Cada
dimensão continha três itens, com um total combinado de 12 itens. O questionário
pode ser visto no Apêndice.
Para medir o clima da equipe NPD, usamos Kivimaki e Elovainio's (1999)
Inventário climático da equipe (TCI), que é uma versão revisada de Anderson e
West (1998). O TCI inclui quatro dimensões-(1) identidade alvo, (2) orientação da
tarefa, (3) garantia do participante e (4) suporte inovador. A identidade alvo e a
garantia do participante incluíram quatro perguntas cada e a orientação da tarefa e o
suporte à inovação tiveram três perguntas cada, totalizando 14 itens climáticos da
equipe do NPD. Medimos o desempenho da equipe NPD a partir de uma escala
projetada por Oh et al. (2004), que incluiu sete perguntas. Todos os itens foram
baseados em uma escala Likert de 7 pontos (1 0 "Discordo totalmente" para 7 0
"Concordo plenamente"). Escolhemos indústria e tamanho como variáveis de
controle.

Resultados

Análise de confiabilidade e validade

Mesa 1 mostra a confiabilidade e validade da liderança transformacional da equipe.

O Cronbach's α os coeficientes das quatro dimensões relevantes estão todos acima
de 0,7. O Cronbach geral's α de liderança transformacional é 0,94. Além disso, as
cargas fatoriais de todos os itens são superiores a 0,7. Como visto na tabela 2), o
Cron-bach's α o clima da equipe é 0,956 e as cargas de fatores de todos os itens são
maiores que
.7. A confiabilidade e validade do desempenho da equipe são mostradas na Tabela
3)O.
foi definido como 1.0 para estabelecer escala. *** p <0,001

Quadro 1 Todas as dimensões'

Cron-bach's α e carregamento de
fatores da liderança
transformacional

uma
A razão crítica (CR) é usada
para testar a significância dos
coeficientes; CR é o mesmo que
Z-score de distribuição normal
padronizada. É significativo
quando CR> 1,96. bO
coeficiente do indicador
principal para cada construção
 Carregamento de
Itens fatores CRuma α coeficiente Cronbach's α

Carisma
q111 .941 17.427 *** .905 .940
q112 .929 17.199 ***
q113 .882 -b
Motivação inspirada
q121 .829 14.308 *** .851
q122 .924 17.702 ***
q123 .880 -
Estimulação intelectual
q131 .896 15.109 *** .863
q132 .894 14.492 ***
q133 .870 -
Consideração individualizada
q141 .835 11.807 *** .786
q142 .851 10.607 ***
q143 .825 -
136 W. Sun et al.

Quadro 2 Cronbach's α de
equipe carga climática e fatorial
Itens Carga de fatores CR Cronbach's α

q211 .797 14.336 *** .956

q212 .804 14.527 ***
q213 .719 12.418 ***
q214 .762 13.522 ***
q215 .844 15.919 ***
q216 .806 14,82 ***
q217 .768 13.852 ***
q218 .828 15.523 ***
q219 .829 15.485 ***
q220 .817 15.184 ***
q221 .808 14.948 ***
q222 .821 15.269 ***
q223 .759 13.674 ***
q224 .812 -

Cronbach's α o desempenho da equipe é 0,956 e as cargas de fatores de todos os

itens estão acima de 0,7, mostrando novamente que a confiabilidade e a validade
são bastante altas.

Análise de correlação

Mesa 4) apresenta o valor médio, variação e coeficientes de correlação das três

variáveis latentes.

Modelo de equação estrutural (MEV)

Usamos o AMOS 7.0 para analisar a adequação do SEM. Com base em nosso
modelo conceitual, a relação geral das variáveis latentes também foi testada. O
objetivo de pesquisa deste artigo foi a relação entre liderança transformacional do
NPD, clima de equipe e desempenho da equipe.

Quadro 3 Cronbach's α de
equipe desempenho e
Itens Carga de fatores CR Cronbach's α
carregamento de fatores
q311 .872 19.111 *** .935
q312 .843 17.574 ***
q313 .832 17.256 ***
q314 .818 16.390 ***
q315 .816 16.257 ***
q316 .868 19.058 ***
q317 .894 -
*** p <0,001
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de equipe... 137

Tabela 4 Valor médio, variação e coeficientes de correlação

Média Variação Transformacional Equipe Equipe

valor liderança clima desempenho

Liderança transformacional 5.03 1.10 1,00

Clima da equipe 5.21 1.07 .79 ** 1,00
Desempenho da equipe 5.28 1.03 .81 ** .85 ** 1,00

n 0 184
** p <0,01

Após nossas hipóteses de pesquisa, a análise do caminho do SEM é mostrada na

Fig. 1.

De acordo com Li's (2004) definição, usamos a razão crítica (CR) do resultado
AMOS para testar a significância de todos os caminhos' coeficientes.
Nomeadamente, uma hipótese foi significativa e aceita quando CR> 1,96 (p <0,05);
caso contrário, a hipótese seria rejeitada. Os resultados dos testes de hipóteses são
mostrados

e110 Q211 e211

e111 Q111
Q212 e212
e112 Q112
Carisma Q213 e213
e113 Q113
Q214 e214

Q215 e215
e210
Q216 e216
e120
e121 Q121 Q217 e217
Equipe NPD
e122 Q122 Inspirado Clima Q218 e218
motivação
Q219 e219
e123 Q123
Q220 e220

Q221 e221

Q222 e222
e130
e131 Q131 Q223 e223

e132 Q132 Intelectual Q224 e224

estímulo
e133 Q133
Q311 e311

Q312 e312

Q313 e313

Equipe NPD e314

e140 Q314
e141 Q141 Performance
Q315 e315
e142 Q142 Individualizado
Q316 e316
consideração e310
e143 Q143 Q317 e317

Fig. 1 Caminho da equação estrutural * p <0,05, ** p <0,01, *** p <0,001

138 W. Sun et al.

Mesa 5)Com base em nossos dados, todas as hipóteses, exceto a hipótese 3, são
aprovadas.
De acordo com a análise AMOS dos resíduos variáveis e índices revisados,
removemos a hipótese rejeitada e depois modificamos o SEM para análises
adicionais. Para avaliar a qualidade geral do ajuste do modelo modificado, usamos
sete índices, a saber: (1) χ2)/ df, (2) erro quadrado médio da raiz de aproximação
(RMSEA), (3) índice de ajuste normalizado (NFI), (4) índice de ajuste relativo
(RFI), (5) índice de ajuste incremental (IFI), (6) Índice Tucker-Lewis (TLI) e (7)
índice de ajuste comparativo (CFI). Os dados de avaliação para o modelo
modificado são apresentados na Tabela 6, que mostra um alto nível de adequação à
bondade (veja a Fig. 2)).

De acordo com a análise empírica, as seguintes conclusões podem ser

alcançadas. Com base em nossos dados, as três dimensões da liderança
transformacional (carisma, motivação inspiradora e consideração individualizada)
têm influências positivas no desempenho da equipe do NPD, direta e indiretamente
(através do clima da equipe). No entanto, não encontramos suporte para a Hipótese
3, que afirmava que o estímulo intelectual da liderança transformacional afeta
diretamente a força da equipe. A estimulação intelectual está apenas positivamente
relacionada ao desempenho da equipe indiretamente através do clima da equipe.
Em resumo, para as equipes da NPD, o clima da equipe desempenha um papel
intermediário entre liderança transformacional e desempenho da equipe.

Tabela 5 Resultados dos testes de hipóteses

Resultado
Hipóteses CR p s

Liderança transformacional da equipe NPD e desempenho da equipe

H1: A influência do carisma está positiva e significativamente
relacionada 2.398 .016 Suportado
desempenho da equipe
H2: A motivação inspirada está positiva e significativamente
relacionada 2.505 .012 Suportado
ao desempenho da equipe
H3: A estimulação intelectual está positiva e significativamente
relacionada -1.904 0,057 Rejeitado
ao desempenho da equipe
H4: A consideração individualizada está positiva e significativamente
relacionada 2.776 0,005 Suportado
ao desempenho da equipe Liderança transformacional da equipe
NPD e
clima de equipe
H5: A influência do carisma está positiva e significativamente
relacionada 3.878 0,000 Suportado
clima de equipe
H6: A motivação inspirada está positiva e significativamente
relacionada 2.053 .040 Suportado
para o clima da equipe
H7: A estimulação intelectual está positiva e significativamente
relacionada 2.175 .030 Suportado
para o clima da equipe
H8: A consideração individualizada é positiva e significativa 2.579 .010 Suportado
 relacionado ao clima da equipe NPD e desempenho da equipe
H9: O clima da equipe está positiva e significativamente relacionado 9.466 0,000 Suportado
desempenho da equipe
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de
equipe... 139
Tabela 6 Índice de ajuste do modelo
modificado

Índice de
ajuste χ2 / df RMSEA NFI RFI IFI TLI TPI
Resultado
adequado 1.767 .053 .924 .903 .965 .950 .907

Discussão

Efeitos diretos da liderança transformacional da equipe NPD no desempenho da

equipe

Após pesquisas recentes sobre os recursos específicos das equipes da NPD, o presente
artigo dividiu o estilo de liderança transformacional em quatro dimensões: carisma,
motivação inspiração-al, estímulo intelectual e consideração individualizada. O SEM

e110 Q211 e211

0,843

1.073 Q212 e212

Q111 0,738
e111
0,300 1.190 *** Q213 e213
e112 0,309 Q112 1.106 *** Carisma 0,815

1.000 *** Q214 e214

e113 Q113 1.000 *** 0,827
0,780
e210 0,922 ***
Q215 e215
0,707 *** 0,621
0,267 ***
e120 0,840 ***
Q216 0,651 e216
0,380 0,998 ***

e121 0,551 0,839 *** Q217 e217

Q121
0,922 0,864 *** 0,796
1.548 *** Equipe NPD 0,896 *** Q218 e218
e122 Q122 Inspirado 1.619 0,346 *
0,530 Clima 0,895 *** 0,514
*** Q219
0,957 *** e219
e123 Q123 0,547
0,991 ***
0,440
0,973 *** Q220 e220
0,258 ** 0,755

0,233 0,867 *** Q221 e221

e130 * 0,724
0,916
*** Q222 0,749 e222

0
e131 Q131 1.232 i
0,503
1.000
*** 0
p *
e132 Q132 *
0,521
Intelectual
0,148 * , e *
Q133
0,912 *** estímulo 6 N
e133 0,901 *** 0
0,810
0,113 * 2 P ,
9 D 8
5 0
,
* 1 9
3
5
* *
* *

* Per *
*

for *
e140 ma
e141 Q141 nce 0 0,882 **
,
0,945 0,996 9

e142
0,117 * 0,0 9
6
Q142 1.000 ***
1.141 Consideração *

Q143 0,882 *** 881 *

*
0,923 **
e143 individualiza . 1
1.094
1.023 *** E 0 .
da qu 0 0
 2
Q223 1 e223
1.009
Q224 * e224
*0,79
9*

e
3
Q311 e311
1
0
Q312 e312
0,490

Q313 e313
0,512

Q314 e314
0,544
Q315 e315

0,627
Q316 e316

Q317 0,596 e317

0,44
6

0,302

Fig. 2 Resultado adequado do modelo conceitual * p <0,05, ** p <0,01, *** p <0,001

140 W. Sun et al.

mostrou que carisma, motivação inspiradora e consideração individualizada afetam

positivamente o desempenho da equipe (p <0,05), mas a estimulação intelectual não
afeta diretamente o desempenho da equipe.
Este artigo usou a teoria climática da equipe para explorar a relação entre
liderança transformacional e desempenho da equipe de maneira abrangente. Os
resultados das hipóteses 1, 2 e 4 sugerem que o carisma, a motivação inspiradora e
as dimensões individualizadas da liderança transformacional da equipe do NPD
impulsionarão o desempenho da equipe. Esses achados são consistentes com
estudos anteriores (Jung et al., 2003; Rafferty & Griffin, 2004). Jung et al. (2003)
prestou mais atenção às influências no desempenho da equipe produzidas pela
liderança transformacional no empoderamento psicológico. Rafferty e Griffin
(2004) testou a estrutura dimensional da liderança transformacional, mas olhou para
os líderes' e membros' perfor-mance separadamente, o que mostrou melhor a
relação entre estímulo intelectual e desempenho. A estimulação intelectual da
liderança transformacional aprimora os membros da equipe' sentimentos de
pertencimento, bem como aumenta os efeitos psicopatas negativos (Rafferty &
Griffin, 2004). Semelhante à nossa hipótese 3 rejeitada, a estimulação intelectual
tem efeitos positivos e negativos, mas não afeta diretamente o desempenho.
A rejeição da hipótese 3 se desvia de algumas conclusões de pesquisa na China e no
exterior. De acordo com dados de amostra e situações específicas das equipes de NPD
na China, pode haver três razões-além dos efeitos psicológicos (Rafferty
& Griffin 2004). Primeiro, as equipes do NPD em nossa amostra incluíram membros
relativamente jovens e altamente instruídos; e em situações de adaptação e
normalização, os conflitos de conhecimento são inevitáveis. Após a adaptação, os
membros da equipe terão cognição psicológica convergente, o que é bom para o
estabelecimento do clima da equipe. Segundo, nossa amostra era principalmente de
empresas estatais, que ainda são influenciadas pelo sistema econômico tradicional.
Assim, os membros da equipe provavelmente terão uma atitude cética e expectante em
relação à inovação. Terceiro, nossas amostras se originaram na primavera de 2010,
quando os efeitos da crise financeira global foram graves. Como resultado, para superar
a difícil situação, os membros da equipe recaíam mais rapidamente em idéias
conservadoras do que em novos métodos.

Efeitos indiretos do clima de equipe da liderança transformacional no desempenho

da equipe

De acordo com nossa análise SEM, o clima da equipe NPD é significativa e

positivamente (p <0,001) relacionados ao desempenho da equipe. Especificamente, a
hipótese 9 é suportada por nossos dados. Isso é consistente com a pesquisa realizada por
Gray (2001), Kim e Lee (1995) e outros estudiosos. Neste artigo, existe uma associação
positiva entre o clima da equipe e o desempenho da equipe. Kim e Lee's (1995) a
pesquisa realizada na Coréia também chegou a conclusões semelhantes. Em sua
pesquisa, o clima da equipe foi usado principalmente para análises comparativas com
outras variáveis, mas não como um caminho intermediário. Baseado no gerenciamento
de projetos, Gray (2001) apontou que o clima da equipe estava intimamente relacionado
ao sucesso do projeto. Ele resumiu a relação entre clima de equipe e desempenho de
equipe apenas por análise teórica, mas não por análise empírica de amostras grandes.
 Carisma, motivação inspiradora, estímulo intelectual e consideração individualizada
estão todos significativa e positivamente relacionados ao clima da equipe; portanto, as
hipóteses 5 a 8 são suportadas por nossos dados. Carisma (p <0,001) tem mais
Liderança transformacional, clima de equipe e desempenho de equipe... 141

efeito significativo no clima da equipe, seguido de consideração individualizada (p

<0,01) e motivação inspiradora e estímulo intelectual (p <0,05). Portanto, a proposição
geral apresentada neste artigo, a saber, liderança transformacional afeta indiretamente o
desempenho da equipe através do clima da equipe, é apoiada por nossos dados. As
hipóteses 5 a 8 apóiam a visão de que a liderança transformacional do NPD promove o
clima da equipe. Isso é consistente com Dragoni (2005) e Nemanich e Keller (2007). No
entanto, Dragoni (2005) focado no motivo pelo qual a liderança transformacional
influencia o clima da equipe e não como ele ocorre. Nemanich e Keller (2007) não
discutiu dimensões específicas da liderança transformacional.
Para testar o papel intermediário do clima da equipe, também inspecionamos os
impactos que o clima da equipe tem entre liderança transformacional e desempenho por
análise de regressão múltipla. O resultado mostra que, como meio, o clima da equipe
representa mais de 50% do efeito total que o carisma, a motivação inspiradora e a
consideração individualizada da liderança transformacional têm no desempenho da
equipe. Comparado à pesquisa anterior, usamos várias ferramentas de maneira
abrangente em termos de métodos de pesquisa. Basicamente, documentamos
empiricamente que o clima da equipe funciona como um meio entre o desempenho da
equipe e a liderança transformacional.

Implicações práticas

De acordo com os resultados da equipe do NPD, são propostas as seguintes

sugestões sobre como criar o estilo de liderança apropriado e como promover o
desempenho da equipe diretamente, melhorando o clima da equipe.
Primeiro, os líderes devem se esforçar para ser seus seguidores' modelos. Portanto,
quando se trata de progresso de projetos e cooperação, os seguidores terão um forte
senso de identidade. Nas equipes do NPD, a capacidade de trabalho e o nível técnico
dos membros da equipe são sempre altos. Como resultado, uma vez que o líder'o
carisma não é suficiente ou ele / ela não pode guiar os seguidores de maneira eficaz;
conflitos podem surgir dentro da equipe. Além disso, um clima cognitivo semelhante
não será construído e o projeto NPD não terá êxito.
Segundo, os líderes devem ser bons em identificar valores de trabalho e motivar
seguidores' paixão pelo trabalho. Os objetivos das equipes de NPD envolvem a quebra
de barreiras técnicas, a posição precisa do mercado e a oferta de novos produtos que
podem trazer um rico fluxo de caixa aos clientes-alvo. Propriedades únicas dos líderes
determinam as dificuldades que as equipes enfrentam e o nível de desafio comparado ao
de outras equipes. Portanto, os líderes devem tentar fazer os seguidores trabalharem
com grande entusiasmo.
Terceiro, os líderes devem prestar atenção suficiente aos seguidores' ; Liden,.
2012. ), este artigo teoricamente expandiu a pesquisa sobre a teoria climática da
equipe. Estudos anteriores sobre o clima de equipe foram limitados principalmente
a áreas como medicina, educação, finanças, forças armadas e administração. Este
artigo introduziu a teoria climática da equipe no campo das equipes da NPD.
Especificamente, o presente artigo apresenta um novo caminho de pesquisa,
estabelece um modelo conceitual entre a liderança da equipe NPD - a liderança, o
clima da equipe e o desempenho da equipe, e discute os mecanismos desses três
elementosNo geral, este artigo revela que, como um meio entre liderança
transformacional e desempenho da equipe, o clima da equipe impulsiona
influências significativas Liderança transformacional, clima de equipe e
desempenho de equipe. .... 143.
Apêndice. Carisma. q111 Os líderes são admirados, respeitados
q112 Líderes são confiáveis q113 Os
seguidores se identificam e desejam imitar seus líderes Motivação inspirada.

q121 Os líderes podem dizer aos membros o que e como devem fazer em palavras
simples. q122 Os líderes podem descrever os objetivos do projeto no modo contagioso.
q123 Os líderes podem ajudar os membros a descobrir o significativo para realizar a
estimulação intelectual do NDP. q131 Desafia os membros a pensar em problemas
antigos de novas maneiras. q132 Examina novas perspectivas para resolver problemas e
concluir tarefas.

q133 obriga os membros a repensar algumas coisas que nunca questionaram antes
da consideração individualizada

q141 Os líderes podem ajudar os membros a melhorar o profissionalismo do NDP.

q142 Os líderes podem dizer avaliações e pontos de vista próprios para os
membros. '.
trabalho q143 Os líderes podem fornecer mais preocupações aos membros em
dificuldades especiais no clima da equipe NPD. q211 Acordo com os objetivos.
q212 Equipe. '. s objetivos claramente entendidos.

q213 Equipe

' s objetivos alcançáveisnecessidades de emprego e desenvolvimento de carreira

Eles também devem ajudar os seguidores a cultivar a qualidade profissional ao
desenvolver novos produtosA intensidade do conhecimento é um dos atributos
importantes que diferem de outras organizações. Os membros da equipe baseada no
conhecimento prestam atenção ao desenvolvimento de carreira a longo prazo e às
oportunidades de crescimento pessoal. Eles esperam que outros apreciem e
respeitem seu trabalho e a si mesmos. A consideração individualizada da liderança
transformacional atende aos membros da equipe baseada no conhecimento. '.
 Como resultado, o
necessidades especiais exatamentePortanto, os seguidores terão melhores desempenho
condições de trabalho, reconhecimento unificado e aceitarão os objetivos satisfeito da equipe
do NPD com mais facilidade será alcançado

Quarto, os líderes devem prestar atenção suficiente à construção do clima da equipe

Eles devem tentar ter efeitos positivos nos seguidores através do reconhecimento convergente
O
142
W. Sun et al
a introdução de uma indústria nova e de alta tecnologia na China é relativamente recente; portanto,
experiências de como construir e gerenciar equipes de NPD não são suficientes
Por exemplo, 58,4% de nossas equipes de amostra não eram estáveis o suficiente
Comparado com empresas estrangeiras avançadas, levará mais tempo para
formar uma equipe madura na China
Enquanto o processo está melhorando gradualmente, é muito importante que os seguidores tenham um
reconhecimento convergente dos objetivos da equipe, procedimentos operacionais, estrutura da
organização e outras situações específicas
Um melhor clima de equipe promoverá o processo de ajuste e influências positivas dos líderes de
equipe; portanto, serão realizadas tarefas de desenvolvimento de produtos de alta qualidade
Limitações e orientações futuras de pesquisa
Primeiro, com base em pesquisas relevantes na China e no exterior, este artigo identifica ainda mais as
dimensões de estilo da liderança transformacional e explora os mecanismos de estilos específicos de
liderança em termos de equipes de NPD na China
O estilo transformacional de liderança-navio é um importante ponto de
pesquisa, especialmente o estudo sobre o clima de equipe nos últimos anosNo
entanto, além disso, uma direção exploratória para pesquisas futuras
deve considerar o que afeta outros estilos de liderança da teoria
moderna da liderança em um contexto semelhante do NDP Segundo,
devido ao tempo limitado, tivemos que coletar alguns dados por meios
indiretos, como informações em segunda mão
Em estudos futuros, os pesquisadores devem fazer mais esforços para entender melhor os projetos de
NPD, a fim de melhorar a combinação entre pesquisa teórica e práticas de negócios
Terceiro, nossas amostras eram principalmente de indústrias relativamente avançadas e de alta
tecnologia, como telecomunicações, computadores, farmácias e medicamentosAlgumas indústrias
tradicionais, como química e máquinas, também têm graus variados de atividade de NPD e
são componentes indispensáveis e importantes da cadeia econômica industrial na
ChinaPortanto, ainda não se sabe se nossas descobertas podem ser generalizadas além das indústrias de
alta tecnologia
ConclusõesPosicionado como parte da próxima geração de pesquisas sobre liderança em um
contexto da Ásia-Pacífico (Lam, Huang e Lau,2012
q214 Valor dos objetivos da organização
q215 'Estamos juntos' atitude
q216 As pessoas se mantêm informadas
q217 As pessoas se sentem compreendidas e aceitas
q218 Real tenta compartilhar informações
q219 Preparação para perguntas básicas
q220 Avaliação crítica das fraquezas
q221 Construindo um no outro's idéias
q222 Procure novas maneiras de analisar problemas
q223 Tempo necessário para desenvolver idéias
q224 Cooperação no desenvolvimento e aplicação de idéias
Desempenho da equipe NPD
q311 Qualidade do trabalho
q312 Quantidade de trabalho
Iniciativa q313
q314 Cooperação com outros grupos
q315 Capacidade de concluir o trabalho a tempo
q316 Capacidade de responder rapidamente a problemas
q317 Seu desempenho geral
144 W. Sun et al.

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Wei Sun (PhD, Xi'Universidade de Jiaotong) é professor associado do Departamento de Economia e

Gerenciamento Tecnológico da Escola de Administração Xi'uma universidade de Jiaotong. Seus
interesses de pesquisa são liderança de equipe e gerenciamento de desempenho. Ele é o autor
correspondente e pode ser contatado em sunwei@mail.xjtu.edu.cn.

Ang Xu (MD, Xi'Universidade de Jiaotong) é PhD no Departamento de Economia e Gerenciamento

Tecnológico da Escola de Administração, Xi'uma universidade de Jiaotong. Seus interesses de pesquisa
são liderança de equipe e gerenciamento de desempenho.

Yufan Shang (PhD, Xi'Universidade de Jiaotong) é professor associado do Departamento de

Organização e Administração da Escola de Administração Xi'uma universidade de Jiaotong. Seus
interesses de pesquisa são liderança de equipe e gerenciamento de desempenho.