Avaliando o Papel da Motivação no

Desempenho dos Funcionários

Por

Shaheryar Khalid

Trabalho de projeto submetido em cumprimento parcial

dos requisitos

para o grau de
Mestrado em Administração de Empresas

[nome da universidade]

[ano]
 Sumário

Avaliando o Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários..............................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[nome da universidade].............................................................................................................1
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Avaliando o Papel da Motivação em..............................................................................................11
Desempenho dos Funcionários.......................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
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[Ano]................................................................................................................................11
Avaliando o Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários............................................28
Shaheryar Khalid.................................................................................................................28
Universidade Quaid-e-Azam..................................................................................................28
[Ano]................................................................................................................................28
Capítulo 4...................................................................................................................................39
CAPÍTULO QUINTO: Conclusão e..........................................................................................61
Recomendações..........................................................................................................................61
 CAPÍTULO 01: INTRODUÇÃO

1.1. Antecedentes do estudo

Nesta era moderna, as operações empresariais e organizacionais em todo o mundo são
muito difíceis e desafiadoras, uma vez que estão evoluindo em um ritmo muito rápido. Os fatores
internos e externos estão em constante evolução e variação, o que está desafiando o
desenvolvimento das organizações e negócios em termos de crescimento de receita. Para manter
uma imagem respeitável no mercado global ou local, as organizações têm que manter a taxa de
seu crescimento e para isso têm que trazer todos os recursos (Cadwallader, Jarvis, Bitner, &
Ostrom, 2010, pp.219 239). Recursos humanos, financeiros e físicos são as três áreas em que toda
organização deve se destacar para garantir um crescimento sustentável no mercado. A gestão da
equipe de trabalho da organização é a principal busca dos gestores modernos. A gestão eficaz dos
funcionários requer um manejo hábil dos pensamentos, abordagem e sentimentos, para que os
mais altos níveis de produtividade possam ser alcançados com sucesso pela utilização eficaz da
força de trabalho total da organização. Para alcançar a concentração plena e rentável dos
colaboradores, os fatores de motivação são muito importantes, uma vez que a motivação de um
colaborador para o seu trabalho pode trazer os melhores resultados para qualquer organização. A
equipe motivada de qualquer organização é um bem precioso que é de imenso valor para a
organização (O'Neil, & Drillings, 2012).
A motivação refere-se a um desejo de qualquer indivíduo de alcançar algo frutífero, por
meio de esforços. A motivação, segundo muitos estudiosos, é um dos elementos mais vitais do
desempenho. Os indivíduos que têm a paixão de se tornarem os melhores executantes têm o
desejo e a energia combinados na forma de um alto nível de motivação através do qual são
capazes de atingir os objetivos e metas que estabelecem para si mesmos (Sara, et al. 2004, pp.
381-394). Assim, a motivação dos funcionários pode ser definida como um reflexo do nível de
energia, compromisso e originalidade que os trabalhadores de uma organização levam em conta
durante seus trabalhos. Os níveis de motivação afetam muito os comportamentos dos
colaboradores e, assim, o nível de motivação pode estar diretamente relacionado com os
diferentes níveis de desempenho dos colaboradores dentro de qualquer organização. A grande
questão, como destacado por muitos estudiosos, é que a maioria das gerências não consegue
comunicar aos funcionários o que se espera deles (Cadwallader, Jarvis, Bitner, & Ostrom, 2010,
pp.219-239), o que resulta em baixos níveis de desempenho. Em outros casos, as organizações
não conseguem entregar aos seus funcionários o que prometem, o que acaba resultando na
diminuição dos níveis de motivação entre os funcionários. Portanto, é responsabilidade central da
administração manter os níveis de motivação elevados entre seus funcionários (Gilbert, Halliday,
Heavey, & Murphy, 2011).
O fato de cada indivíduo ter um papel diferente em qualquer organização torna esse
assunto mais interessante. Isso significa que existem diversos fatores, em uma ampla gama, que
podem afetar os níveis de motivação dos colaboradores dentro de um determinado ambiente de
trabalho. Para alguns, o reconhecimento e a valorização são suficientes para motivá-los. Para
outros, uma recompensa material é mais importante do que apenas a troca de palavras de
apreciação. Ter um recurso humano de qualidade é muito importante para que as organizações
tenham vantagem competitiva sobre as demais do mercado (Phil, 2007 p.109-111). A falta de
motivação entre os funcionários pode levar a efeitos devastadores para uma organização em
termos de baixo rendimento, menos interesse nas operações organizacionais e trabalho
intencional defeituoso. Todos esses fatores provam prejudicar a produtividade da organização e
são prejudiciais ao sucesso da organização (Gilbert, Halliday, Heavey, & Murphy, 2011).
O tema da motivação dos funcionários e sua relação com o desempenho dos próprios
funcionários e da organização tem sido estudado e pesquisado de forma bastante abrangente. Em
meados do século XX, as teorias motivacionais iniciais começaram a se desenvolver e as mais
proeminentes delas foram a hierarquia de necessidades de Maslow (1943), a teoria dos dois
fatores de Herzberg (1959) e a teoria das expectativas de Vroom (1964). Essas teorias estavam
relacionadas à motivação de um indivíduo e à motivação dos funcionários em específico. Na
literatura, a motivação tem sido definida muitas vezes e Herzberg (1959) definiu motivação do
funcionário como a vontade de realizar qualquer trabalho. Os estudiosos e teóricos têm
concordado que a motivação do funcionário pode ser classificada em dois tipos: intrínseca e
extrínseca (Bedeian, 1993). Staw afirma que a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959)
ajudou a fazer essa classificação da motivação do funcionário. No entanto, os anos relativamente
recentes têm enfocado a motivação intrínseca e extrínseca.
O ponto mais importante aqui é que como esses dois tipos de motivação dos funcionários
podem contribuir para elevar os níveis de desempenho dos funcionários (Antoncic, & Antoncic,
2011, pp.589607). É fato que a relação entre motivação dos funcionários e desempenho no
trabalho já foi estudada no passado, mas correlações adequadas não foram estabelecidas. No
entanto, estudos recentes concluíram sobre a correlação positiva entre esses dois (Oldham,
Nottenburg, Kassner, Ferris, Fedor, & Masters, 1982, pp.84-111). Essa relação, entre a motivação
do empregado n e o desempenho do empregado é estudada nesta tese e os fatores que aumentam
a motivação dos funcionários também são agudamente discutidos (Cruz, Pérez, & Cantero, 2009,
pp.478490).

1.2. Declaração do problema

Uma gestão eficaz dos funcionários resulta em uma vantagem competitiva por ter uma
força de trabalho motivada e entusiasmada. O grande problema neste contexto é descobrir os
fatores que são responsáveis por aumentar e diminuir o nível de motivação dos funcionários
dentro de uma organização, e que como esses fatores influenciam o desempenho dos funcionários
dentro dessa organização?

1.3. Objetivo do estudo

O principal motivo por trás da escolha desse tema é a curiosidade em saber como uma
organização motiva seus colaboradores. No atual período recessivo, as organizações estão
reduzindo custos ao reduzir o número de funcionários. Os funcionários que sobrevivem ao
downsizing têm carga de trabalho sobre eles. Deve haver alguns fatores que os motivem a atingir
os objetivos da empresa ao desempenharem o trabalho de duas pessoas.
Existem algumas organizações que não utilizam fatores motivacionais para motivar seus
colaboradores. Eles ressaltam a importância de envolver os colaboradores e praticar boas
estratégias de retenção. A ausência de fatores motivacionais causa alta rotatividade de
colaboradores e também desmotiva e reduz a produtividade dos colaboradores. Entender o
conceito de motivação e sua implicação em uma organização é muito importante. Este artigo de
pesquisa pode ser usado como guia para compreender o conceito de motivação e explorar suas
diferentes facetas. Entender a motivação e suas diferentes facetas é imprescindível, pois é esse
conceito de motivação que ajuda os gestores a conduzir seus funcionários para o desempenho
ideal. Para criar a busca do desempenho ideal entre os funcionários, um gerente deve conhecer
cada detalhe sobre motivação, quando fornecer fatores motivacionais aos funcionários e como
motivar os funcionários. Uma imagem clara dessas diferentes facetas da motivação permitiria aos
gestores aplicar o conceito de motivação em sua organização.
1.4. Significância do estudo
A importância deste estudo reside nas questões de pesquisa que serão abordadas. O
grande problema no ambiente de trabalho atual é ganhar o foco do mercado. As organizações
sempre buscaram conquistar uma posição competitiva no mercado em que atuam. Para obter o
sucesso e para alcançar as metas e objetivos exigidos, é muito importante que as metas e
objetivos da força de trabalho daquela organização estejam alinhados com os da organização.
Assim, este estudo auxiliará as organizações e as gerências a destacarem seus procedimentos
motivacionais, para que a força de trabalho possa ser motivada para alcançar maior interesse no
trabalho e, consequentemente, melhores e efetivos resultados.

1.5. Questões de Pesquisa

A pesquisa abordará as seguintes questões:
1. O que é a motivação dos funcionários para as organizações a fim de garantir o
crescimento e o sucesso?
2. Quais são os fatores que contribuem para o aumento dos níveis de motivação dos
funcionários dentro de um determinado ambiente de trabalho?
3. Qual o impacto da motivação no desempenho de uma organização?
4. Como os diferentes tipos de motivação influenciam o desempenho dos colaboradores?

1.6. Escopo do Estudo

O tema da motivação dos funcionários e sua ligação com o desempenho dos funcionários
foi estudado de forma bastante aguda no passado. Este estudo visa encontrar a correlação positiva
entre ambos os termos e, portanto, o escopo deste estudo será muito amplo. Este estudo será útil
para os gestores de diferentes organizações por saberem a importância de aumentar a motivação
dos colaboradores. É fato que em sua época atribulada, as organizações e os negócios não focam
muito na motivação de seus colaboradores, o que se mostra prejudicial. Este estudo ajudará as
organizações a encontrar a importância da motivação e sua ligação positiva com o aumento do
desempenho dos funcionários. Os fatores que levam ao aumento da motivação ajudarão a
determinar o layout do comportamento do funcionário e, assim, a modelagem de motivação
apropriada pode ser feita pelos empregadores para alcançar a atenção de sua força de trabalho.
1.7. Breve Descrição da Metodologia da Pesquisa
O objetivo central deste estudo é descobrir qual é o papel da motivação dos funcionários
no desempenho. Paralelamente, este estudo tem como objetivo encontrar os fatores que
contribuem para o aumento dos níveis de motivação entre os funcionários de uma organização.
Para a adesão às questões de pesquisa e ao enunciado do problema de forma bastante abrangente
e eficaz, serão utilizados dados primários e secundários neste estudo, ou seja, serão utilizados
métodos qualitativos e quantitativos. A metodologia mista ajudará a aumentar a credibilidade da
pesquisa. Os dados primários serão extraídos da literatura mais relevante e atualizada que existe
sobre o tema. Os dados secundários incluirão os resultados do inquérito por questionário que será
realizado tanto a nível dos trabalhadores como dos gestores. A pesquisa será realizada tanto com
gestores quanto com funcionários, para que haja uma resolução descritiva do problema de
pesquisa. As entrevistas serão focadas e amostragens aleatórias serão realizadas. Os dados
obtidos a partir dos questionários serão analisados com o auxílio de ferramentas estatísticas.

1.8. Limitação do estudo

A explicação natural a que o estudo foi limitado pelo pesquisador pode ser considerada
como uma das limitações deste estudo. O estudo limita-se às teorias e modelos existentes. A falta
de entusiasmo dos participantes, o viés dos participantes, possíveis falhas nas respostas das
gestões entrevistadas e a diferente condição das diferentes organizações estão entre as outras
limitações deste estudo.

1.9. Estrutura da Pesquisa

Capítulo 02: Revisão de Literatura: Este capítulo explicará o conceito de motivação com a
ajuda da literatura existente. Em seguida, a revisão da literatura explicará os fatores que
aumentam os níveis de motivação dos funcionários e, em seguida, a correlação positiva entre a
motivação do funcionário e o desempenho do funcionário será explicada. Diferentes modelos e
teorias motivacionais serão utilizados para o apoio aos argumentos que serão apresentados neste
capítulo. Isso incluirá os dados da publicação, como artigos, livros e periódicos e revistas.
Capítulo 03: Metodologia da Pesquisa: Este capítulo explicará a estratégia de pesquisa
que será utilizada para este estudo. Este capítulo compreenderá o método que será utilizado e as
técnicas de amostragem e análise a serem utilizadas serão explicadas.
 Capítulo 04: Resultados e Resultados: Este capítulo se concentrará nos resultados da
pesquisa. A análise dos dados será feita nesta parte e as questões de pesquisa serão respondidas
com a ajuda dos achados dos dados qualitativos e quantitativos.
Capítulo 05: Resumo, Conclusão e Recomendações: Este capítulo resumirá todos os
resultados do estudo e as questões de pesquisa serão explicadas. As conclusões da análise serão
feitas e a correlação entre o desempenho do colaborador e o desempenho do colaborador será
explicada, e no final, será fornecido um conjunto de recomendações para que as organizações
melhorem os níveis de motivação dentro do seu setup, para alcançar altos níveis de desempenho
dos colaboradores.

1.10. Escala de tempo

O tempo é um fator importante ao considerar o trabalho de projeto. Um tempo
considerável será necessário para concluir esta pesquisa, pois exigirá a coleta de dados primários
e secundários. Além disso, a pesquisa progredirá de acordo com as regras da universidade e em
tempo integral, de modo a coletar dados extensos para o estudo de pesquisa para torná-lo eficaz.
O ajuste de horário das horas diárias será acumulado de acordo com a data de submissão dada
pelo instrutor. Além disso, a data final de submissão da dissertação pode ser negociada com o
instrutor tendo em vista o cenário atual do trabalho de pesquisa naquele momento. É preciso
tempo para permitir o diagnóstico adequado do problema antes que sejam tomadas decisões sobre
estratégias e meios apropriados de implementação, no entanto, isso deve permanecer flexível para
permitir fatores imprevistos.
O pesquisador despendeu tempo adequado para identificar o problema e relacionar-se
com a área real do estudo. Portanto, o pesquisador tomou uma decisão estratégica para conduzir a
pesquisa. Por isso, o pesquisador adotou um prazo que é alcançável e flexível. O pesquisador
planejou o seguinte cronograma para conduzir esta pesquisa de maneira adequada.
Gráfico de Gantt
SEMANAS
TAREFAS
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31

Construto de proposta de pesquisa

Elaborar questionários
Submeter proposta
Agendamento de entrevistas
Iniciar entrevistas e distribuir
questionários

Análise e redefinição do problema

Implementar descobertas
Preparar um projeto de relatório
Iniciar a análise completa dos
dados
Tipo de dissertação
 Referências

Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2011). Satisfação dos colaboradores, intraempreendedorismo e

crescimento da empresa: um modelo. Gestão Industrial e Sistemas de Dados, 111(4),
pp.589-607.
Bedeian, A. G. (1993). Gestão (3ª ed.). Nova Iorque: Dryden Press
Cadwallader, S., Jarvis, C. B., Bitner, M. J., & Ostrom, A. L. (2010). Motivação dos funcionários
da linha de frente para participar da implementação da inovação de serviços. Revista da
Academia de Ciências do Marketing, 38(2), pp.219-239.
Cruz, N. M., Pérez, V. M., & Cantero, C. T. (2009). A influência da motivação dos funcionários
na transferência de conhecimento. Revista de Gestão do Conhecimento, 13(6), pp.478-
490.
Gilbert, D., Halliday, S., Heavey, C., & Murphy, E. (2011). Melhorar o desempenho: Unir
confiança e motivação nas organizações. Revista de Administração Geral.
Liljeholm, M., & O'Doherty, J. P. (2012). Contribuições do estriado para a aprendizagem,
motivação e desempenho: um relato associativo. Tendências em ciências cognitivas.
Oldham, G. R., Nottenburg, G., Kassner, M. W., Ferris, G. R., Fedor, D., e Masters, M. (1982), A
seleção e as consequências das comparações de emprego, Comportamento Organizacional
e Desempenho Humano, vol. 29: pp.84-111
O'Neil, H. F., & Perfurações, M. (Orgs.). (2012). Motivação: Teoria e pesquisa. Routledge.
Phil, D. (2007). Estado dos sindicatos: como o trabalho pode fortalecer a classe média, melhorar
nossa economia e recuperar a influência política. McGraw-Hill Profissional, pp.109-111
(2004) A importância da remuneração na motivação dos funcionários: discrepâncias entre o que
as pessoas dizem e o que fazem. As Contribuições da Pesquisa Psicológica para a
Gestão de Recursos Humanos. Vol 43: pág.381–394
Avaliando o Papel da Motivação em
Desempenho dos Funcionários

Por

Shaheryar Khalid

Trabalho de projeto submetido em Cumprimento parcial

dos requisitos

Para o grau de
Mestrado em Administração de Empresas

[Nome da universidade]

[Ano]
 Sumário

Avaliando o Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários..............................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[nome da universidade].............................................................................................................1
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Desempenho dos Funcionários.......................................................................................................11
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[Ano]................................................................................................................................11
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Shaheryar Khalid.................................................................................................................28
Universidade Quaid-e-Azam..................................................................................................28
[Ano]................................................................................................................................28
Capítulo 4...................................................................................................................................39
CAPÍTULO QUINTO: Conclusão e..........................................................................................61
Recomendações..........................................................................................................................61
 CAPÍTULO 02: REVISÃO DA LITERATURA

2.1. O que é motivação?

Greenberg e Baron (2000, p.190) afirmam que a motivação pode ser classificada em três
segmentos principais. O primeiro segmento refere-se à excitação do senso de motivação que
impulsiona o indivíduo para as metas e objetivos. A energia do funcionário também é referida à
primeira parte. O segundo segmento refere-se às diferentes e variadas escolhas que as pessoas
fazem para dirigir suas tarefas e, em última análise, seus comportamentos. O último segmento da
motivação mostra o nível de manutenção da motivação em um indivíduo, ou seja, por quanto
tempo ele ou ela pode ser motivado para alcançar os objetivos desejados. Segundo Linder (1998,
p.3), motivação pode ser definida como o processo psicológico que gera um propósito em um
indivíduo em termos de comportamento e direção. Em outras palavras, a motivação é uma
predisposição para se comportar propositalmente para alcançar necessidades particulares não
atendidas, uma necessidade insatisfeita e a vontade de realizar, respectivamente. De acordo com a
explicação de Young (2000, p.1), a motivação pode ser definida de várias maneiras, dependendo
da pessoa questionada. Isso significa claramente que a motivação tem um significado diferente
para pessoas diferentes. Assim, Young (2000, p.1) mencionou que a motivação é uma espécie de
força dentro de um indivíduo que reflete a quantidade, a direção e a perseverança do esforço
esgotado no trabalho.
Segundo Halepota (2005, p.16), motivação é a resposta ativa e a participação de um
indivíduo dentro de qualquer configuração de trabalho para alcançar os resultados prescritos. Ele
ainda menciona a motivação como abstrata, uma vez que ela tem resultados diferentes em
circunstâncias diferentes, e que não há uma estratégia única ou específica para alcançar os
resultados favoráveis. Antomioni (1999, p.29) menciona que o nível de esforço que as pessoas
lançam em seu trabalho no trabalho depende de seus níveis de satisfação e motivação. Os
indivíduos sentem e ficam desmotivados quando sentem que algo ou alguém os está impedindo
de alcançar seus resultados.
As definições acima mencionadas sobre o conceito central de motivação mostram que ele
está relacionado apenas aos fatores que movem e impulsionam as ações dos indivíduos, o que os
ajuda a alcançar seus objetivos prescritos e, assim, contribuir para suas organizações. As
definições sugerem que a motivação é uma força invisível que impulsiona as pessoas a fazer algo
em troca de suas respectivas organizações. O papel da gestão é muito importante considerar aqui
no contexto da motivação, uma vez que o ambiente de uma organização é o elemento que motiva
ou desmotiva os indivíduos que nela trabalham. Os fatores associados ao ambiente são vários e os
mais importantes deles são a cultura da organização, a estrutura da organização, o sistema de
reconhecimento da organização e a transparência entre as diferentes hierarquias da organização.
É fato que manter uma equipe altamente motivada é um imenso desafio para as organizações
modernas nos dias de hoje. Isso se deve ao fato de que a motivação não é um atributo fixo,
podendo mudar com as mudanças na situação ou com as mudanças na organização. Fatores
financeiros e sociais de uma organização também desempenham um papel vital no contexto de ter
uma equipe motivada.

2.2. Teoria da Motivação

Ter uma equipe motivada e qualificada é vital para aumentar a produtividade e a
qualidade das operações que são realizadas dentro de uma organização, e são cruciais para
alcançar as metas e objetivos prescritos da organização. O grande desafio neste mundo moderno é
encontrar métodos possíveis e eficazes que possam ajudar no desenvolvimento de uma equipe
motivada e eficiente (Dieleman e Toonen, 2006:1). É fato que existem muitas teorias sobre o
tema da motivação; No entanto, a aplicação dessas teorias de forma eficaz dentro de um ambiente
organizacional para alcançar os resultados favoráveis é a principal busca para as organizações
modernas. O papel dos gerentes é muito importante aqui, uma vez que eles são os fatores
propulsores e os modelos dentro de qualquer ambiente organizacional (Dieleman e Toonen
2006:1).
A motivação é um elemento muito crucial para qualquer organização, uma vez que as
pessoas, tendo o melhor das habilidades e o mais amplo dos conhecimentos, terão um
desempenho ruim se não estiverem motivadas (Harris in Milapo, 2001: 29). Cada indivíduo,
como parte de uma equipe de trabalho, tem suas próprias necessidades que devem ser supridas
pelo local de trabalho para que a desmotivação dos funcionários possa ser evitada. Ter falta de
motivação na equipe de trabalho resulta em absenteísmo frequente, atitudes antitrabalho,
irresponsabilidade intencional, chegada tardia, falhas no cumprimento de prazos, exibição aberta
de agravamento. Todos esses fatores são muito prejudiciais para qualquer organização, uma vez
que estão diretamente associados ao mau desempenho dos funcionários e, em última análise, ao
mau desempenho da organização como um todo. A credibilidade de uma organização depende
diretamente dos níveis de motivação que os membros estão lá entre os funcionários. Assim, para
evitar todos esses fatores, uma organização deve garantir que todos os esforços sejam
empregados para motivar a equipe, como motivadores intrínsecos, motivadores extrínsecos e um
sistema de gestão de desempenho atraente, para reter a satisfação e a lealdade dos funcionários.

2.3. McGregor Teoria X e Teoria Y (1970)

McGregor desenvolveu dois insights fixos discretos de como um indivíduo observa o
desempenho humano no emprego e na vida executiva. Ele descobriu que as organizações
geralmente adotam uma das duas abordagens contrastantes, e assim chamou essas abordagens
opostas de teoria X e teoria Y. Ele menciona que, na teoria X, organizar os elementos produtivos
de uma organização é responsabilidade da gestão dessa organização. Esses elementos produtivos
incluem as finanças, os recursos e os funcionários. A tendência econômica deve ser atendida por
meio disso. Ele mencionou que os funcionários têm uma antipatia inata por seu trabalho nas
organizações.
Assim, as atitudes dos colaboradores dentro de uma organização devem ser conduzidas
através do elemento de motivação, para que cada indivíduo possa se adequar às necessidades da
organização e o objetivo da organização se torne o objetivo de cada indivíduo. A segurança no
emprego é o factor que mais conta neste contexto. McGregor se concentra no fato de que os seres
humanos têm uma natureza preguiçosa em relação à sua própria iniciativa e, portanto, dentro de
qualquer ambiente organizacional, eles devem ser persuadidos, pressionados, recompensados,
controlados e dirigidos pela gerência. O papel da administração é forçar e gerenciar seus
funcionários. A falta de intervenção vigorosa na gestão resulta em resistência às necessidades da
organização por parte dos funcionários e, assim, a produtividade da organização é muito afetada.
Por outro lado, a teoria Y instrui que a administração é encarregada da responsabilidade
de sistematizar os elementos do empreendimento frutífero como riqueza, recursos, aparelhos e
empregados, tendo como objetivo atender às tendências econômicas. O trabalho é algo habitual e
natural para as pessoas e que elas não são inertes ou opostas às necessidades da organização, e
estão sempre prontas para iniciar a autodireção, quando dedicadas aos objetivos. Isso acontece
porque as pessoas naturalmente não são preguiçosas em suas atitudes. Em contraste com a Teoria
X, essa teoria reflete que os funcionários estão sempre prontos para aceitar suas responsabilidades
o tempo todo. No entanto, fornecer aos funcionários as condições e métodos adequados de
operação é crucial para manter os funcionários comprometidos com suas tarefas. Isso os ajuda a
atingir suas metas e objetivos prescritos, através da direção de sua labuta para atender às metas e
objetivos organizacionais.
Com base nos pressupostos da teoria Y, o papel da gestão é desenvolver e manter o
potencial dos funcionários, ajudando-os a liberar aquele latente para o cumprimento das metas
uniformes. Para gerenciar as tarefas, a gerência utiliza os pressupostos como diretrizes para levar
a uma diversidade de potencialidades que se situa entre dois extremos. Em um desses casos
extremos, o manejo pode ser duro e rígido e, no segundo extremo, o manejo pode ser educado e
suave. A Teoria X é considerada como o ponto de vista que é adotado por uma administração
usual, enquanto muitas organizações estão agora se concentrando em adotar a Teoria Y.

2.4. Teoria da Necessidade de Abraham Harold Maslow (2001)

A classificação mais famosa das necessidades de uma organização é desenvolvida por
Maslow, na qual ele desenvolveu cinco camadas centrais. Essas camadas foram listadas em
ordem de importância por Maslow, ou seja, necessidades fisiológicas; a segurança precisa de
necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de auto-realização. Maslow
acreditava que essas necessidades são geralmente e muitas vezes sentidas pelas pessoas. A auto-
realização é a ponta mais alta da teoria da motivação de Maslow, e ele menciona que, nessa
ponta, o desejo de alcançar a plena competência e habilidades é induzido internamente pelos
indivíduos. Ele acrescentou que essa necessidade nunca é completamente satisfeita, pois outras
podem ser satisfeitas. Isso ele focou porque, à medida que os funcionários se desenvolvem e
crescem expressivamente, as oportunidades de crescer também evoluem.
Depois de alcançar o senso de pertencimento com sucesso, um funcionário desenvolve a
vontade de ter um determinado grau de importância dentro do local de trabalho. Isso está
associado ao desejo de ter uma avaliação forte e estável de todos os indivíduos. Maslow chamou
essa classificação de necessidade de estima. Uma vez que as necessidades fisiológicas são
alcançadas com sucesso, a atenção de um funcionário então se move em direção à segurança e
proteção para superar o perigo de complexidades corporais e pungentes. Essa teoria menciona
que, se um funcionário se sente ameaçado, então o desejo de satisfazer essas necessidades
aumentará, e então todas as outras necessidades não serão desejadas, até e a menos que essa
necessidade seja atendida.
Um indivíduo requer necessidades fisiológicas para satisfazer os fundamentos básicos da
vida, por exemplo, ar, água, alimentos etc. Assim, as necessidades de nível inferior devem ser
satisfeitas para a prossecução das necessidades de nível superior. O argumento para toda essa
teoria baseia-se no fato de que a auto-realização nunca pode ser satisfeita. A razão por trás disso é
que o ser humano está sempre querendo mais e, portanto, essa necessidade nunca pode ser
satisfeita e nunca pode ser satisfeita. No entanto, essa é a única necessidade que pode motivar os
comportamentos dos colaboradores. Nesse caso, a necessidade principal é aquela que obriga a
agir para satisfazê-la. Os níveis mais baixos de necessidades são temporários às vezes e levam a
motivação dos indivíduos. Assim, os gestores e líderes das organizações devem entender as
necessidades ativas que ajudam na criação de motivação dos colaboradores.

2.5. Teoria da Higiene e dos Fatores Motivacionais de Frederick Herzberg (1970)

Herzberg, em sua teoria, concentrou-se em dois conjuntos sublinhados de necessidades
motivacionais, a saber, os homens precisam como criatura para evitar a dor e como um ser
humano a necessidade de desenvolvimento psicológico. Herzberg destacou vários fatores em sua
teoria que são semelhantes aos da hierarquia de necessidades de Maslow. No entanto, a teoria de
Herzberg está mais voltada para o ambiente de trabalho. Herzberg classificou esses elementos em
dois tipos principais, fatores higiênicos (insatisfeitos) e motivadores (satisfatórios). Os fatores
higiênicos, como mencionado por ele, incluem as condições, as políticas da organização e as
práticas gerenciais, benefícios financeiros e de remuneração, administração, cargo, segurança no
trabalho, colegas de trabalho e vida individual, enquanto gratidão, realização, progressão,
desenvolvimento, responsabilidade e enfrentamento no trabalho estão incluídos nos motivadores.
Criar uma inspiração eficaz é a principal habilidade dos motivadores dentro de qualquer
ambiente organizacional. A motivação é criada para os indivíduos para capacitá-los a realizar e
entregar um esforço significativo. Por outro lado, a insatisfação leva a um ambiente em que os
indivíduos dentro de uma organização são compelidos a apresentar comportamentos antitrabalho
devido à falta de satisfação de suas necessidades. Os fatores higiênicos criam o ambiente
insatisfeito, pois são os fatores que apenas permitem que os funcionários se ajustem, enquanto os
motivadores são os elementos que facilitam os funcionários a alcançarem os níveis de
crescimento desejados. Herzberg menciona que a identificação dos fatores higiênicos antes da
implementação dos fatores motivadores é muito crucial, pois orienta o caminho certo para
implementar os fatores motivacionais de forma eficaz. Isso significa que os fatores de higiene
devem ser cumpridos primeiro e depois os fatores motivacionais.
2.6. Motivação intrínseca e extrínseca
Os estudiosos têm dividido a motivação em dois grandes tipos, intrínseca e extrínseca.
Amabile (1993) explica isso como:
• A motivação intrínseca está presente em uma organização quando os indivíduos têm os
fatores de prazer, atenção, aprovação da curiosidade, auto-expressão ou desafio pessoal
no trabalho.
• A motivação extrínseca existe em uma organização quando os indivíduos estão engajados
no trabalho para alcançar suas metas e objetivos prescritos, que estão separados do
trabalho em si.
A motivação extrínseca foi definida por Deci (1972) como, apoio financeiro e verbal,
arbitrado exterior da pessoa, enquanto a motivação intrínseca é arbitrada dentro do indivíduo.
Uma pessoa recebe motivação intrínseca para realizar quando não há recompensa aparente ou
física, exceto a atividade em si. Amabile (1993) em seu estudo mencionou que os funcionários
podem ser intrinsecamente motivados ou extrinsecamente motivados, ou ambos. Estudiosos têm
mencionado que fatores motivadores intrínsecos e extrínsecos são aplicados de forma diferente a
diferentes indivíduos e há muitos fatores que entram em jogo.
Vroom (1964) argumentou que alguns funcionários valorizavam a motivação intrínseca,
enquanto outros fatores motivadores extrínsecos, dependendo de sua personalidade. (2009),
mencionaram que os indivíduos altamente inclinados para a motivação intrínseca estão
frequentemente em um estado de desafio às tarefas cognitivas e têm a capacidade de autorregular
seus respectivos comportamentos. Assim, oferecer prêmios e recompensas, estabelecer objetivos
externos, cumprir prazos significam pouco para as pessoas que pendem para a motivação
intrínseca. Para esses funcionários, o foco principal e a ênfase estão na natureza envolvente do
trabalho e no apoio aos objetivos autoprescritos (Story et al., 2009).
Hackman e Oldham (1976) focaram no fato de que pessoas diferentes se comportam de
forma diferente sob condições semelhantes, e isso se baseia nos altos e baixos na necessidade de
força de crescimento. As pessoas que têm os altos de crescimento precisam de força geralmente
são motivadas pelas tarefas que exigem habilidades altas e complexas, identidade de trabalho e
importância da tarefa, independência e feedback. Por outro lado, pessoas com baixo crescimento
precisam de força geralmente são insensíveis a esses fatores. (1998) corroboram essa afirmação
mencionando que introvertidos são mais motivados extrinsecamente e extrovertidos são
motivados mais intrinsecamente. No entanto, além disso, há também uma ligação entre
motivação intrínseca e extrínseca e efeito um do outro.

2.7. A relação entre motivação intrínseca e extrínseca

A diferença entre motivação intrínseca e extrínseca é óbvia. No entanto, muitos
estudiosos em seus estudos têm argumentado que ambos os tipos de motivação têm uma forte
ligação um com o outro e que ambos afetam um ao outro significativamente. Deci (1972), afirma
que os motivadores extrínsecos podem resultar em uma diminuição dos motivadores intrínsecos e
isso acontece em algumas circunstâncias específicas. Ele menciona que, se as finanças são
administradas de forma contingente, então há uma diminuição da motivação intrínseca. No
entanto, isso não acontecerá se as finanças forem distribuídas de forma não contingente.
Amabile (1993) acrescenta em seu contexto que, embora motivações extrínsecas e
extrínsecas sejam opostas entre si, elas também podem ter um efeito fortalecedor. Isso significa
que, uma vez que o arcabouço de fatores motivadores extrínsecos é levado em conta, a motivação
intrínseca é levada automaticamente a níveis mais altos de satisfação e desempenho dos
funcionários. Amabile também menciona em seu estudo que fatores intrínsecos e extrínsecos
podem motivar os funcionários a realizar seu trabalho de forma eficaz; No entanto, ambos os
tipos de motivações têm efeitos diferentes em diferentes funcionários.

2.8. Desempenho nas organizações

O desempenho em uma organização pode ser classificado em desempenho organizacional
e desempenho no trabalho (Otley, 1999). Otley menciona que o desempenho da organização em
geral depende profundamente do desempenho dos funcionários, ou seja, do desempenho no
trabalho. Outros fatores importantes, incluindo ambiente, cultura e estrutura da organização
também desempenham um papel vital neste contexto. A diferença entre desempenho
organizacional e desempenho no trabalho é evidente. Uma organização que está tendo um bom
desempenho está sempre alcançando seus objetivos com sucesso. Isso significa que uma
organização de sucesso implementa estratégias eficazes que ajudam no alcance de seus objetivos.
O desempenho no trabalho é resultado do trabalho dos funcionários, seja ele positivo ou negativo
(Hunter, 1986).

2.9. Desempenho no trabalho

O desempenho eficaz dos funcionários é uma obrigação para todas as organizações nesta
era moderna. Isso é necessário, uma vez que o sucesso de uma organização depende da
criatividade e do resultado gerado por seus funcionários (Ramlall, 2008). Melhor desempenho
dos funcionários e crescimento da produtividade também são vitais para estabilizar a economia
de uma organização, melhorando os padrões de vida, aumentando os salários dos funcionários,
aumentando as instalações, etc (Griffin et al., 1981). Eles também argumentaram que o foco no
desempenho individual dos funcionários é muito crucial para a sociedade e para todas as
organizações, especialmente nesta era moderna. A produção dos colaboradores e o desempenho
dos colaboradores estão interligados. A medida de desempenho de um funcionário pode ser o
número de bens e a quantidade de instalações que são aproveitadas por ele. No entanto, em geral,
a produção está geralmente ligada aos termos orientados para a produção. Esses termos incluem
lucro e volume de negócios, e o esforço está relacionado com a eficiência ou termos que são
classificações de tomada de decisão e realizações objetivas (Pincus, 1986).
Hunter e Hunter (1984) mencionam que a capacidade do funcionário é um elemento
crucial em qualquer ambiente organizacional para medir o desempenho do funcionário e do
trabalho. O colaborador deve ter a capacidade de entregar os melhores resultados para a
organização, mostrando alta e efetiva produtividade. Eles também argumentam que esse é um
elemento que a gestão das organizações conhece em seus forehands. Assim, eles podem contratar
os funcionários que têm as habilidades necessárias. A utilização de planos de participação nos
lucros dos trabalhadores como um regime de compensação dos trabalhadores aumentou
significativamente no local de trabalho. Nos EUA, por exemplo, cerca de uma em cada quatro
empresas oferece algum tipo de plano de participação nos lucros. Além disso, vários estudos
encontraram a participação nos lucros como um esquema de compensação eficaz (por exemplo,
Kruse, 1993; Cheadle, 1989). A participação nos lucros dos funcionários vem ganhando
popularidade como meio de remuneração dos funcionários, pois vincula os pagamentos dos
funcionários ao desempenho financeiro da empresa. Os pagamentos de participação nos lucros
são afetados por mudanças nos lucros da empresa e afetam as demonstrações de resultados e
fluxos de caixa. Além disso, a decisão de selecionar a participação nos lucros entre os esquemas
de remuneração disponíveis requer uma análise cuidadosa do potencial de ganhos da empresa e
do impacto sobre o resultado.
No entanto, a literatura contábil, incluindo os livros didáticos de contabilidade, tem pouca
discussão sobre o efeito que a participação dos empregados nos lucros tem sobre o sistema
contábil e as demonstrações financeiras. A necessidade de tal discussão é ainda mais necessária
para os profissionais internacionais de contabilidade e alta administração, uma vez que as
empresas multinacionais se deparam com diferentes padrões sociais e legais que podem afetar a
opinião dos funcionários sobre planos de participação nos lucros e resultados e sua efetividade
sobre a produtividade. Este artigo aproxima essa lacuna ao discutir os motivos para a adoção da
participação nos lucros na América do Norte (EUA e Canadá) e no Reino Unido e as razões para
as diferenças entre eles. Esses países foram selecionados por estarem entre as maiores economias
do mundo e onde muitas empresas multinacionais têm operações. Além disso, esses países são
semelhantes social e culturalmente, tais semelhanças minimizam o efeito de vários fatores não
econômicos no processo de seleção. Essa é uma questão importante, uma vez que diferentes
motivos para a participação nos lucros e as fontes dessas diferenças podem afetar o resultado da
análise financeira.

2.10. Medindo o desempenho do trabalho

De acordo com os dados publicados por Kostiuk e Follmann (1989), o melhor método
para medir o desempenho dos funcionários é por meio das classificações de supervisão, mas, por
outro lado, ele argumentou que os dados podem ser usados adequadamente, uma vez que não são
subjetivos para a finalidade identificada. Bishop (1989) explicou ainda que os empregos máximos
não destacam a questão objeto da produtividade dos empregados. Ao investigar o sistema de
desempenho, Bisop (1989) concluiu que os funcionários podem ter um desempenho mais
consistente quando as condições no local de trabalho são estáveis. Ele também contra-investigou
a afirmação identificando que as condições de trabalho nunca são consistentes ou estáveis. Em
seguida, também se submeteu ao desempenho dos funcionários explicando que não é mais fácil
medir o desempenho de forma objetiva. Segundo Perry e Porter (1982) é mais fácil encontrar e
calcular o desempenho dos funcionários e, portanto, deve ser medido de forma tradicional, apesar
de haver ausência de critérios gerais de mensuração.
Perry e Porter (1982) e Bishop (1989) investigaram em suas pesquisas a necessidade de
encontrar a solução para a mensuração objetiva. Além disso, foi explicado por Bishop (1989) que
a maioria dos empregadores explicou que existe um método para avaliar o desempenho e a
produtividade do empregado, e que ele é feito de maneira ineficiente. Bishop (1989) explicou
ainda que o sistema para medir o desempenho não é impossível, mas, por outro lado, é caro o
suficiente para coletar todas as informações relacionadas ao desempenho e à produtividade dos
funcionários. Por outro lado, verificou-se que a personalidade de uma pessoa também impacta no
desempenho dos funcionários (Barrick & Mount, 1991).por outro lado, é difícil avaliar o impacto
das características e da educação no desempenho dos funcionários, porque esses fatores podem
ser medidos com precisão e os modelos de pesquisa anteriores que explicam isso foram
rejeitados, uma vez que tendem a ser inválidos (Kostiuk & Follmann, 1989). Além disso, eles
também explicaram que há uma central na personalidade de um indivíduo para identificar o
desempenho da pessoa. Portanto, pode-se resumir que o desempenho no trabalho contém um
problema de medida quando o fator de personalidade. Verificou-se que o desempenho do trabalho
é medido através das notações de supervisão, mas, por outro lado, estas classificações não são
identificadas como objetivas. Além disso, assume-se ainda a possibilidade de encontrar
alternativas para medir o desempenho no trabalho.

2.11. A ligação entre a motivação dos trabalhadores e o desempenho profissional

A teoria das relações humanas propõe o significado da correlação entre motivação e
desempenho individual (Filley et al., 1976). A relação entre a motivação dos funcionários e o
consequente desempenho tem sido muito enfocada por muitos estudiosos nos estudos passados.
No entanto, uma correlação direta positiva entre os dois não foi consideravelmente explicada em
nenhum dos estudos (Vroom, 1964). No entanto, é óbvio que a motivação e o desempenho no
trabalho são os fatores que afetam um ao outro. (1984) revisaram os 15 estudos que foram
utilizados na pesquisa de Vroom (1964), e acrescentaram mais estudos a ela, para chegar a uma
conclusão óbvia. Concluiu-se que a motivação do funcionário e o desempenho no trabalho estão,
de fato, correlacionados. Os resultados de seu estudo mostraram que há uma forte relação entre o
desempenho individual, o desempenho global no trabalho e os níveis de motivação.
Hackman e Oldham (1976) mencionaram que a motivação do funcionário tem uma
relação circular com o desempenho no trabalho e a satisfação no trabalho (Filley et al., 1976).
Estudiosos mencionaram claramente que, quando há fatores motivacionais intrínsecos presentes
em qualquer ambiente de trabalho, então alcançar a motivação dos funcionários é possível,
porque a satisfação é bastante fácil nesse ambiente. Amabile (1993) menciona que o desempenho
de um indivíduo depende unicamente do nível de motivação, e que os níveis de motivação são
baseados em fatores intrínsecos ou extrínsecos. Menciona-se também que algumas das
características do trabalho são muito importantes no desenvolvimento de uma relação entre a
motivação dos funcionários e o desempenho no trabalho.
Brass (1981) em seu estudo mencionou que a disponibilidade ou a presença de certas
características do trabalho em uma organização torna perceptível a pronta disponibilidade de
motivação e, consequentemente, um aumento no desempenho dos funcionários. As características
do trabalho aqui significam alguns atributos e dimensões particulares que são usados para definir
diferentes tipos de tarefas (Griffin et al., 1981). Cinco características do trabalho foram
mencionadas e explicadas por Hackman e Oldham (1976), com base na Teoria dos Dois Fatores
de Herzberg (1959). Essas cinco características são: diversidade de habilidades, identidade no
trabalho, significado da tarefa, independência e reação. Os resultados do estudo de Hackman e
Oldham (1976) mostraram claramente que os funcionários que pontuaram alto em todas essas
cinco características tinham maiores níveis de motivação e, consequentemente, estavam se
esforçando mais em seu trabalho. Isso aumentou o desempenho dos funcionários, o que mostra
uma correlação direta entre a motivação de um funcionário e o desempenho de um funcionário
após perceber a motivação. O desenho do trabalho pode motivar os funcionários dentro de
qualquer tipo de ambiente organizacional.
As cinco características do trabalho, como mencionado acima, podem resultar em três
estados psicológicos críticos de um funcionário. Esses estados são a significação do trabalho, o
senso experiente de responsabilidade pelos resultados do trabalho e o conhecimento do trabalho
real e das atividades relacionadas ao trabalho (Hackman & Oldham, 1976). Esses estados sempre
levam um funcionário a altos níveis de motivação, satisfação no trabalho e desempenho no
trabalho. Eles também argumentam que a necessidade de crescimento de um funcionário tem uma
relação muito forte com o desempenho no trabalho. Eles mencionaram que um funcionário com
altos níveis de necessidade de crescimento colocará mais esforços em seu trabalho e terá um
desempenho melhor do que um funcionário com níveis relativamente mais baixos de desejo de
crescimento e desenvolvimento.
A força de necessidade de crescimento tem um efeito razoável sobre os níveis de
motivação. Isso também foi argumentado por Furnham e colaboradores (1998) ao mencionarem
que a personalidade varia em extensão de como um indivíduo reage a valores intrínsecos e
extrínsecos. Sua pesquisa concluiu que os fatores extrínsecos eram mais importantes para os
introvertidos e que os extrovertidos eram mais motivados por fatores intrínsecos. Isso significa
que os introvertidos estão menos satisfeitos do que os extrovertidos. Isso mencionou que há uma
conexão significativa entre a personalidade de um indivíduo e o desempenho no trabalho, uma
vez que as maneiras de se motivar são diferentes para diferentes tipos de personalidades (Gray,
1975). A relação exata entre satisfação, motivação e desempenho não foi claramente descrita, no
entanto, Petty e colaboradores (1984) mencionam que a relação entre os três é circular e parte de
um alto desempenho que, em última instância, traz a satisfação. Eles concluíram que quando um
funcionário tem um bom desempenho no trabalho, a satisfação estará lá.
A satisfação interna de um colaborador o motiva a ter um bom desempenho na
organização, e fazer com que seus esforços contem para sua organização em troca. Essa
motivação é trazida de forma efetiva através de um sistema eficaz de recompensa e
reconhecimento, tendo um sistema de gestão de desempenho sólido e transparente, e marinando
um ambiente adequado onde o colaborador se sinta com autonomia. Hackman e Oldham (1976)
mencionam que o resultado é um ciclo de auto-reforço da motivação no trabalho, que é
alimentado por recompensas autogeradas, que continuará até que um dos três estágios
psicológicos não esteja mais presente no indivíduo. A teoria de Hackman e Oldham (1976)
baseia-se efetivamente nos fatores motivacionais intrínsecos, pois acreditam que o aumento dos
fatores extrínsecos não aumenta a motivação nos funcionários. No entanto, outros estudos
mostraram que o círculo de auto-reforço também funciona para fatores extrínsecos. Assim, pode-
se concluir de forma que a relação entre a motivação do funcionário e o desempenho do
funcionário no trabalho é circular e que começa por um alto nível de desempenho resultando na
satisfação dos funcionários. Essa satisfação ajuda no desenvolvimento da motivação entre os
colaboradores. Essa ligação circular entre a motivação e o desempenho no trabalho é
desenvolvida por meio de um desempenho elevado na escala das cinco características do trabalho
mencionadas. Alguns outros estudos também mostraram que a motivação pode ser alcançada pela
implementação de certos fatores extrínsecos.
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http://acedemic.empria.edu.
Avaliando o Papel da Motivação no
Desempenho dos Funcionários

Por

Shaheryar Khalid

Trabalho de projeto submetido em Cumprimento parcial

dos requisitos

Para o grau de
Mestrado em Administração de Empresas

Universidade Quaid-e-Azam

[Ano]
 Sumário

Avaliando o Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários..............................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[nome da universidade].............................................................................................................1
[ano]...................................................................................................................................1
Avaliando o Papel da Motivação em..............................................................................................11
Desempenho dos Funcionários.......................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Nome da universidade]..........................................................................................................11
[Ano]................................................................................................................................11
Avaliando o Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários............................................28
Shaheryar Khalid.................................................................................................................28
Universidade Quaid-e-Azam...................................................................................................28
[Ano]................................................................................................................................28
Capítulo 4....................................................................................................................................39
CAPÍTULO QUINTO: Conclusão e..........................................................................................61
Recomendações..........................................................................................................................61
 CAPÍTULO 3: METODOLOGIA

3.1. Introdução
Para a realização de uma pesquisa adequada, há necessidade de adoção de um método de
pesquisa que seja acreditado, bem como eficiente para o método de pesquisa sugerido. Isso tem
se mostrado útil para que o pesquisador desenvolva um caminho para atingir metas e objetivos
por meio de um canal adequado. Portanto, este capítulo inclui todos os requisitos essenciais que
incluem os procedimentos de pesquisa (Bogdan, & Biklen, 1998). Esta dissertação inclui
estratégia, procedimento, desenho e abordagem da pesquisa e também aborda a ética da pesquisa.
Além disso, os métodos de coleta de dados e o procedimento de análise de dados também são
explicados neste capítulo. Para fins desta pesquisa, a pesquisadora identificou um método de
amostragem aleatória por meio de grupo focal. O método de pesquisa é através dos achados de
fatos híbridos, ou método misto na natureza, e, portanto, tem usado tanto os dados qualitativos
quanto quantitativos para a pesquisa. Além disso, o método de pesquisa ajuda a explicar a
compreensão e desenvolver uma visão sobre o estudo (Robson, 2011).

3.2. Estratégia de Pesquisa

O desenvolvimento de uma estratégia de pesquisa é um dos métodos importantes para
focalizar o plano de pesquisa e, assim, ajudar no desenvolvimento de um plano conceitual do
estudo. Saunders et al, (2007) explicaram que a estratégia da pesquisa é importante ao
desenvolver o plano de fundação da pesquisa. A metodologia desta pesquisa foi realizada por
meio da triangulação dos dados da pesquisa com a incorporação dos dados qualitativos e
quantitativos. A triangulação da pesquisa é realizada pelo desenvolvimento e recuperação dos
dados de mais de um recurso ou pela utilização de mais de um tipo de dados (Babbie, 1990).
Portanto, nesta pesquisa, o pesquisador utilizou metodologia mista ou método híbrido.
Em suma, a dissertação baseia-se no método misto de pesquisa, utilizando as diferentes
perspectivas e abordagem dos resultados. Esse tipo de abordagem ou desenho de pesquisa é
considerado como um dos métodos autênticos, pois melhora a integridade e a credibilidade dos
dados coletados e, portanto, leva a uma recomendação mais autêntica da pesquisa (Bogdan, &
Biklen, 1998).

2
 O estudo é realizado por meio da identificação do grupo focal. A pesquisa inicia-se com o
método exploratório e, portanto, utilizou-se a revisão de literatura, a fim de analisar e coletar os
dados passados e as pesquisas realizadas sobre o mesmo tema. Esses são os dados secundários
para a pesquisa. O pesquisador utilizou ainda os dados primários por meio de dados qualitativos
(entrevistas) e quantitativos (questionário survey).

3.3. Desenho de Pesquisa

Este método de pesquisa é definido como um processo racional e lógico que envolve a
definição de problemas de pesquisa e sua abordagem. Basicamente, inclui etapas de pesquisa de
métodos mistos que são as seguintes:

• Definição do problema de pesquisa.

• Escolha e abordagem operacional do estudo.
• Definição dos objetivos
• Escolha da unidade de estudo.
• Seleção, adaptação ou construção de técnicas e instrumentos.
• Recolha de dados
• Análise de dados
• Elaboração e discussão de resultados e elaboração de conclusões.
• Elaboração do relatório final e conclusão.
• Identificando recomendações futuras (Babbie, 1990)
A fim de avaliar o papel da motivação no desempenho dos funcionários, a pesquisadora
seguiu o desenho de pesquisa acima mencionado no período de tempo identificado. Isso tem
ajudado na geração de resultados mais autênticos e confiáveis. Na segunda etapa, o pesquisador
desenvolveu os objetivos e objetivos da pesquisa e as questões de pesquisa e, portanto, essa
abordagem conduz a um referencial teórico que tem sido tomado como origem para todas as
etapas do processo e desenho da pesquisa (Robson, 2011). A literatura foi reunida em diferentes
fontes e bibliotecas. O pesquisador identificou, então, um procedimento ou uma metodologia para
realizar a pesquisa. Os resultados da pesquisa primária foram ainda triangulados a partir dos
dados secundários. O pesquisador desenvolveu com sucesso um padrão modificado e uma
estratégia flexível para identificar os objetivos da pesquisa. A ideia por trás do uso das pesquisas
passadas para fins de triangulação reside no fato de que ela ajudou a identificar uma metodologia
com o propósito de garantir o acréscimo significativo ao título da pesquisa (Cohen, Manion, &

3
Morrison, 2011).

3.4. Abordagem de Pesquisa

Para esta pesquisa, optou-se pela abordagem dedutiva. A pesquisa reuniu informações
para testar a teoria. Essa abordagem de pesquisa é útil na aplicação de generalizações ao
problema selecionado para que o pesquisador possa reunir informações de insight de um tópico.

3.5. Método de Pesquisa: Técnica híbrida de averiguação de fatos

O pesquisador utilizou método misto ou híbrido de pesquisa que se baseia nos dados
qualitativos e nos dados quantitativos. A utilização do método misto é um dos métodos
importantes, pois auxilia na obtenção dos resultados por meio da utilização das informações
validadas de dois recursos diferentes. A pesquisa qualitativa é de natureza exploratória (Cohen,
Manion, & Morrison, 2011).
A pesquisa baseia-se na exploração das entrevistas e do questionário distribuído entre os
respondentes identificados do grupo focal. Além disso, a pesquisa qualitativa foi reunida na
forma de entrevistas onde como a pesquisa quantitativa é baseada no formato do questionário de
pesquisa. A pesquisa se concentra mais especificamente nos dados primários. O resultado desse
tipo de estudo concentra-se em fatos extraídos de relações industriais e factuais. O método
híbrido de pesquisa extrai resultados de dois tipos de dados e, portanto, pode ser mais confiável
quando está sendo comparado ao uso de dados primários ou secundários sozinhos. O pesquisador
usou dois métodos diferentes para analisar esses dois tipos diferentes de dados (Saunders,
Saunders, Lewis, & Thornhill, 2011).

3.6. Período de tempo e gráfico de Gantt

O tempo identificado para a realização da pesquisa é um fator importante a ser
considerado, principalmente quando se foca no desenvolvimento de dados para mais de um
recurso. Depende das habilidades do pesquisador identificar um método que efetivamente
distribua o tempo para a tarefa identificada da pesquisa (Robson, 2011). Também tem deixado
impactos nos resultados, uma vez que o processo de análise requer um prazo ou prazo adequado.
Uma vez que a pesquisa é baseada no método que conclui o estudo, portanto, o relatório utilizou
a seguinte distribuição de recorte temporal para o propósito desta pesquisa (Palinkas, Aarons,
Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, & Landsverk, 2011, pp.44-53).

4
 SEMANAS
TAREFAS
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 2931
Construto de proposta de pesquisa
Elaborar questionários
Submeter proposta
Agendamento de entrevistas
Iniciar entrevistas, observações, 1 1
grupos focais e distribuir
questionários
Análise e redefinição do(s)
problema(s)
Implementar descobertas

Preparar um projeto de relatório

Iniciar a análise completa dos dados
Escrever dissertação de 12.000 ■■■■
palavras

3.7. Amostragem e população

A amostragem aleatória foi utilizada pelo pesquisador em sua dissertação. O foco do
pesquisador tem sido o setor de private banking do Bahrein. Assim, uma população focada do
setor bancário privado do Bahrein foi alvo do pesquisador para este estudo e o tamanho da
amostra é de 30 a 50. Optou-se pela amostragem aleatória por economizar custos e gerar ótimos
resultados para as principais questões do estudo.

3.8. Recolha de dados

Para o processo de coleta de dados, utilizou-se neste estudo o método misto de pesquisa,
no qual dados primários e secundários foram coletados e, posteriormente, analisados para
extração dos resultados. Os dados primários, neste estudo, são o conhecimento em primeira mão
que foi coletado pelo próprio pesquisador e os dados secundários são coletados de recursos
secundários que incluem livros, periódicos, artigos e outras publicações relevantes e atualizadas.
Para a coleta de dados secundários, bancos de dados e bibliotecas da internet foram acessados e
utilizados. No que diz respeito aos dados primários, é a parte mais importante da pesquisa, que
inclui entrevistas e questionários (Palinkas, Aarons, Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, &

5
Landsverk, 2011, pp.44-53). O tamanho da amostra foi selecionado e a amostragem por
conveniência é feita para este estudo de pesquisa. O questionário foi realizado a partir da fonte do
Google Services, que é um meio online. Esse meio tem sido optado por economizar tempo e
custos, além de ajudar os respondentes a participarem livremente do processo de coleta de dados
(Zachariadis, Scott, & Barrett, 2010). Foram realizadas entrevistas com gerentes e funcionários
dos bancos privados do Bahrein. As entrevistas e o questionário conferem maior credibilidade à
pesquisa em relação aos métodos de observação. Isso ajuda a reduzir o viés do estudo. Para o
processo de coleta de dados secundários, diferentes bancos de dados, incluindo Proquest, Sage,
Jstor etc. foram utilizados.

3.9. Análise de dados

Para a análise dos dados, o pesquisador adotou diferentes estratégias. Para fins de análise
quantitativa, a pesquisadora distribuiu o questionário entre 100 respondentes. Os dados foram
analisados utilizando o programa SPSS. Os inquiridos forneceram as respostas à pergunta que
lhes foi fornecida. As respostas são baseadas na escala de 0a 4, identificando seu grau de
concordância e discordância. Os resultados foram medidos na venda do Likert de acordo com sua
distribuição de frequência e, portanto, os resultados foram quantificados de acordo. Os achados
do estudo são dependentes dos resultados do estudo (Abowitz, & Toole, 2009, pp.108-116).
Além disso, para fins de estudo qualitativo, utilizou-se o processo de análise de conteúdo.
As entrevistas são decodificadas e os resultados das entrevistas são resumidos. Diferentes temas
são desenvolvidos a partir das entrevistas. Em seguida, os resultados são discutidos e triangulados
a partir dos resultados do levantamento do questionário e da revisão da literatura. Qualquer tipo
de indefinição foi eliminada pelo pesquisador das entrevistas e o esclarecimento aos participantes
é assegurado. Além disso, o pesquisador também elimina todos os erros, equívocos, imprecisão e
dados irrelevantes do estudo. Isso ajudou a tornar a pesquisa mais crível e autêntica, bem como
mais relevante para o título do estudo.
3.10. Confiabilidade e Validade
Existem muitos fatores diferentes que abordam a confiabilidade e a validade da pesquisa.
Isso também é útil para explicar a capacidade da pessoa de abordar efetivamente os objetivos e as
perguntas da pesquisa. Além disso, ajuda a encontrar a capacidade e a capacidade do pesquisador
de encontrar os fatos sobre um determinado fenômeno. Para explicar a validade de pesquisa, há
necessidade de abordar três fatores diferentes, ou seja, validade de critério, validade de construto

6
e validade de conteúdo (Abowitz, & Toole, 2009, pp.108-116). As amostras e os diferentes
instrumentos têm sido utilizados pelo pesquisador para identificar a validação do estudo de
pesquisa. Além disso, a acreditação do conteúdo da disciplina explica como o conteúdo e os
dados utilizados no estudo explicaram efetivamente todo o fenômeno e abordagem e, portanto,
explicaram os detalhes completos do estudo. Isso ajuda no desenvolvimento de um conjunto de
recomendações que podem ser praticamente implicadas aos padrões industriais. Para a finalidade
desta pesquisa, a pesquisadora garantiu que todos os fatores sejam efetivamente abordados nesse
sentido. Além disso, a validade de critério pode ser explicada de uma maneira de usar métodos
variados para análise e métodos de resultados (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013,
pp.1-9). A pesquisa é realizada de forma a abordar todos os padrões de pesquisa e, portanto, é útil
na utilização de todos esses fatores. Além disso, a validade de construto desenvolve uma ligação
entre os métodos de pesquisa escolhidos para instrumentar no estudo para completar o construto
do estudo (Smith, Flowers, & Larkin, 2009).
Além disso, o impacto do estudo e os métodos de avaliação que explicam sua
significância dependem mais especificamente da validade do estudo. Nesta pesquisa, o
pesquisador garantiu que a validade da pesquisa seja abordada de forma mais específica,
garantindo-a por meio de diferentes métodos. A fim de reduzir os erros e melhorar a validade da
pesquisa, garantiu-se que as opiniões falsas foram minimizadas e as opiniões tendenciosas foram
removidas. Para garantir a confiabilidade e validade do pesquisador, o pesquisador motivou os
participantes a participarem honestamente das entrevistas (Thanasegaran, 2009, p.35-40), uma
vez que a validade da pesquisa é sofrida devido a esses erros. Quando os entrevistados no estudo
têm menos informações sobre o objetivo básico da pesquisa, eles geralmente hesitam em dar
respostas honestas. Por isso, o pesquisador garantiu que todos os respondentes das entrevistas e
do questionário estejam exatamente cientes do objetivo da pesquisa. A pesquisadora também
garantiu aos entrevistados que a resposta fornecida por eles foi utilizada para a finalidade
mencionada e não os prejudica. Isso, em geral, aumenta a confiabilidade dos dados dos
entrevistados e de diferentes outras fontes utilizadas pelo pesquisador (Wilckens, 2010, p.991-
996).
Para a realização desta pesquisa, os entrevistados e os respondentes da pesquisa estão
cientes do fato de que a pesquisa foi realizada com a finalidade de estudo acadêmico. O
consentimento informado também foi fornecido aos respondentes da pesquisa do questionário e
das entrevistas. De acordo com o termo de consentimento livre e esclarecido, a participação

7
depende exclusivamente de sua vontade e, portanto, eles podem desistir do estudo se sentirem
algum tipo de insegurança. A fim de melhorar os resultados e a validade dos resultados dos dados
primários, o pesquisador garantiu ainda mais isso por meio de exame cruzado. Isso ajudou a
melhorar os erros de resultado no estudo e tanto os dados, que são primários quanto os
secundários, apoiados pelo exame cruzado e, portanto, a confiabilidade e a validade do estudo
foram aumentadas (Thanasegaran, 2009, p.3540).

3.11. Considerações éticas

A ética nos processos de pesquisa tem sido identificada como o conjunto de diretrizes,
processos e regulamentos recomendados, com a ajuda dos quais a ética em pesquisa é assegurada
e assegura-se que a pesquisa que está sendo realizada seja neutra. O foco sob o guarda-chuva da
ética em pesquisa está principalmente nos resultados positivos do estudo. Esses resultados
positivos devem ser trazidos tanto para o pesquisador quanto para a sociedade como um todo. Os
resultados e desfechos de um estudo tornam-se mais dinâmicos e, portanto, são mais úteis se a
ética for levada a sério.
Nesta pesquisa, a identidade, o nome e outras informações pessoais importantes foram
mantidas em segredo. O consentimento de todos os participantes também foi obtido pela
pesquisadora para a manutenção do processo de coleta de dados. As fontes autênticas são o foco
principal do pesquisador nesta pesquisa. Isso garantiu que o processo de coleta de dados seja
abrangente, impecável e devidamente referenciado. Isso também traz confiabilidade aos
resultados obtidos a partir deste estudo. Outro aspecto importante dos critérios de seleção é que a
relevância do tema é focalizada e dados vagos foram cortados dos resultados (Wilckens, 2010,
p.991-996).
É responsabilidade central do pesquisador certificar-se de que todas as fontes de dados
sejam relevantes e atualizadas. Da mesma forma, o cuidado e a discrição dos entrevistados
também foram assegurados pela pesquisadora. Para isso, a pesquisadora desenvolveu um
ambiente eficaz e confortável para a realização das entrevistas. Isso ajudou a aumentar a
credibilidade e a confiabilidade dos resultados das entrevistas. Os nomes dos participantes das
entrevistas, seus cargos e outras informações relacionadas à identidade dos participantes foram
mantidos em sigilo pela pesquisadora. Isso aumentou os níveis éticos desta pesquisa (Reimers,
Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013, pp.1-9).

8
3.1.2. Confidencialidade dos Participantes
Outro aspecto importante associado à genuinidade, confiabilidade e consideração moral
para esta pesquisa é garantir que as informações dos participantes sejam mantidas puramente
confidenciais. Assim, é responsabilidade do próprio pesquisador tomar todas as medidas
necessárias para evitar qualquer ruptura no sigilo da pesquisa. Os nomes e a identidade dos
respondentes não foram mencionados nesta pesquisa, preenchendo o critério de uma pesquisa
eticamente sólida. Além disso, também é assegurado que os dados fornecidos pelos entrevistados
sejam usados apenas para fins específicos de pesquisa informada (Reimers, Johnston, Guo, Klein,
Xie, & Li, 2013, pp.1-9).

9
 Referências

Abowitz, D. A., & Toole, T. M. (2009). Pesquisa de métodos mistos: Questões fundamentais de
projeto, validade e confiabilidade na pesquisa em construção. Revista de Engenharia e
Gestão da Construção, 136(1), pp.108-116.
Babbie, E. R. (1990). Métodos de pesquisa survey (Vol. 2). Belmont, CA: Editora Wadsworth.
Bogdan, R. C., & Biklen, S. K. (1998). Pesquisa qualitativa em educação. Uma introdução à
teoria e aos métodos. Allyn & Bacon, A Viacom Company, 160 Gould St., Needham
Heights, MA 02194; Internet: www. Abacon. .com.
Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. (2011). Métodos de pesquisa em educação. Routledge.
Palinkas, L. A., Aarons, G. A., Horwitz, S., Chamberlain, P., Hurlburt, M., & Landsverk, J.
(2011). Desenhos de métodos mistos em pesquisas de implementação. Administração e
Política em Pesquisa em Saúde Mental e Serviços de Saúde Mental, 38(1), pp.44-53.
Reimers, K., Johnston, R. B., Guo, X., Klein, S., Xie, B., & Li, M. (2013). Métodos de coleta de
dados baseados em iniciantes para o estudo do IOIS: sondas práticas e comunidades de
aprendizagem. Mercados Eletrônicos, pp.1-9.
Robson, C. (2011). Pesquisa no mundo real: um recurso para usuários de métodos de pesquisa
social em ambientes aplicados. Chichester: Wiley.
Saunders, M. N., Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2011). Métodos de Pesquisa para
Estudantes de Administração, 5/e. Pearson Education Índia.
Smith, J. A., Flores, P., & Larkin, M. (2009). Análise fenomenológica interpretativa: teoria,
método e pesquisa. Sálvia.
Thanasegaran, G. (2009). Questões de Confiabilidade e Validade em Pesquisa. Integração e
Disseminação, 4, pp.35-40.
Wilckens, T. (2010). Garantir confiabilidade e validade na pesquisa biomédica: uma tarefa
essencial. Descoberta de drogas hoje, 15(23), pp.991-996.
Zachariadis, M., Scott, S. V., & Barrett, M. (2010). Projetando pesquisas de métodos mistos
inspiradas em uma filosofia de realismo crítico: um conto do campo da inovação em SI.
Associação para Sistemas de Informação.

1
0
Capítulo 4
Os dados coletados a partir do questionário foram compilados e apresentados a seguir em formas
tabulares e gráficos. Uma coleção de tabulações simples e gráficos de barras é usada para
representar as frequências de cada resposta às afirmações. Todas as tabelas, gráficos e análises
estatísticas foram feitas utilizando o software IBM SPSS.

Gênero

4.1 Gênero

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Macho 40 74.1 74.1 74.1

Fêmea 14 25.9 25.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

A grande maioria dos entrevistados era do sexo masculino, como pode ser visto na tabela acima.
Isso pode ser uma limitação ao analisar os dados, pois não teremos uma representação justa e
igualitária de ambos os gêneros.

Idade

4.2 Idade (Anos)

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido 21 - 25 7 13.0 13.0 13.0

26 - 30 20 37.0 37.0 50.0

31 - 35 8 14.8 14.8 64.8

Mais de 35 19 35.2 35.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

Na tabela 4.2 podemos observar que os respondentes representam uma boa mistura de faixas
etárias. Isso seria mais útil para obter resultados significativos.

Total de anos de trabalho para o Setor Bancário

4.3 Total de anos no setor bancário (Anos)

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido 0-5 11 20.4 20.4 20.4

5 - 10 16 29.6 29.6 50.0

10 - 15 27 50.0 50.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

Como mostrado na tabela acima, podemos ver que um grande número de pessoas tem mais de 5
anos de experiência no setor bancário. Por isso, suas respostas seriam mais precisas e valiosas.

A Tabela 4.4 apresenta uma lista de estatísticas descritivas de todas as variáveis, incluindo
as informações de cada respondente e suas respostas às perguntas da pesquisa. Aqui
podemos notar um padrão de que há muito poucas pessoas que selecionaram "discordo
totalmente" em resposta às perguntas da pesquisa. Isso mostra uma hesitação geral entre os
entrevistados em expressar discordância absoluta ou negar a premissa das perguntas.
4.4 Estatística Descritiva
Significa
N Mínimo Máximo r DST. Desvio
Gênero 54 1 2 1.26 .442

Idade (Anos) 54 1 4 2.72 1.089

Total de anos no setor
54 1 3 2.30 .792
bancário (Anos)
1. Meu trabalho proporciona
um aumento periódico
razoável no salário, levando a
54 1 4 2.15 .998
maiores taxas de motivação.

2. A Segurança do Trabalho
é uma das

fatores que me motivam em 54 1 3 1.81 .779

meu trabalho.

3. Meu banco oferece

desempenho eficiente e
54 1 4 2.65 .828
eficaz
sistema de avaliação.

4. Prêmios de incentivo
(monetários) desenvolve 54 1 2 1.44 .502
maior nível de motivação em
um funcionário.

5. Eu experimento chances
promocionais efetivas que
levam ao aumento dos níveis
54 1 4 2.57 .944
de
motivação.

6. A avaliação de
desempenho é uma das
ações saudáveis para motivar 54 1 4 1.72 .960

os colaboradores.

7. Promoção se desenvolve
mais
nível de motivação em um 54 1 2 1.39 .492
empregado.

8. O apoio e a ajuda dos

outros membros da equipe e
da gerência são úteis para 54 1 2 1.22 .420
manter os funcionários
motivados.

9. Meu banco identifica

fortemente
e agradece o meu esforço 54 2 5 2.93 1.163
e trabalho.

10. Na minha opinião, os

incentivos têm uma forte
influência na motivação dos
54 1 3 1.52 .637
colaboradores.
11. Minha visão bancária é
motivadora para atingir seus
objetivos e
54 2 5 2.74 .873
Objectivos.

12. O reconhecimento público

desenvolve um nível mais
54 1 3 1.50 .720
elevado deem um
motivação
funcionário.

13. A Alta Administração

considera a opinião dos
54 1 5 2.93 1.286
funcionários
processos na tomada de
relacionados ao
seu departamento.

14. Estou satisfeito com os

incentivos que estão sendo
54 1 5 2.94 1.188
oferecido no meu banco.

15. Cartas de apreciação

desenvolve nível mais
54 1 2 1.46 .503
elevado deem um
motivação
funcionário.

16. Estou satisfeito com

54 1 5 2.26 1.169
relação ao trabalho
ambiente/cultura no meu
banco.

17. A alta administração

envida todos os esforços 54 1 5 2.87 1.100
motivação dos o
possíveis para funcionários.

18. Aumento salarial

desenvolve maior nível de
54 1 2 1.31 .469
motivação em
um funcionário.

N válido (listwise) 54
Tabelas de Frequência

Agora vamos analisar a resposta a cada afirmação individualmente.

1. Meu trabalho proporciona um aumento periódico razoável no salário, levando a maiores taxas de
motivação.

4.5 Meu trabalho proporciona um aumento periódico razoável no salário, levando a maiores taxas de
motivação.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
15 27.8 27.8 27.8
plenamente
Concordar 24 44.4 44.4 72.2

Neutro 7 13.0 13.0 85.2

Discordar 8 14.8 14.8 100.0

Total 54 100.0 100.0

1. Meu trabalho proporciona um aumento periódico razoável no salário, levando a maiores taxas de motivação.

1. Meu trabalho proporciona um aumento periódico razoável no salário, levando a maiores taxas de motivação.

Análise:
A maioria dos inquiridos parece estar satisfeita com os aumentos salariais que recebem. Apenas
14,5% dos trabalhadores discordam da ideia de que o seu salário é uma fonte de motivação.
2. A segurança no emprego é um dos fatores que me motiva no meu trabalho.

4.6 A segurança no emprego é um dos fatores que me motiva no meu trabalho.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
22 40.7 40.7 40.7
plenamente
Concordar 20 37.0 37.0 77.8

Neutro 12 22.2 22.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

2. A segurança no emprego é um dos fatores que me motiva no trabalho

2. A segurança no emprego é um dos fatores que me motiva no trabalho

Análise:
Sem que nenhum funcionário discorde dessa afirmação, parece que a segurança no emprego é
considerada um ator importante na motivação do funcionário.
3. Meu banco oferece um sistema de avaliação de desempenho eficiente e eficaz.

4.7 Meu banco oferece um sistema de avaliação de desempenho eficiente e eficaz.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
7 13.0 13.0 13.0
plenamente
Concordar 10 18.5 18.5 31.5

Neutro 32 59.3 59.3 90.7

Discordar 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

3. Meu banco fornece um sistema de avaliação de desempenho eficiente e eficaz

3. Meu banco fornece um sistema de avaliação de desempenho eficiente e eficaz.

Análise:
Os respondentes parecem insatisfeitos com o sistema de avaliação atualmente em prática na
organização. Não está claro se isso leva a um nível mais baixo de desmotivação ou se os afetaria.
4. Prêmios de incentivo (monetários) desenvolvem maior nível de motivação em um funcionário.

4.8 Prêmios de incentivo (monetários) desenvolve maior nível de motivação em um funcionário.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
30 55.6 55.6 55.6
plenamente
Concordar 24 44.4 44.4 100.0

Total 54 100.0 100.0

desenvolve funcionário.

empregado.

Análise:
É interessante ver que todos os funcionários concordam que o incentivo monetário é vital para
induzir a motivação entre os funcionários.
5. Eu experimento chances promocionais efetivas que levam a níveis crescentes de motivação.

4.9 Eu experimento chances promocionais efetivas que levam a níveis crescentes de motivação.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
5 9.3 9.3 9.3
plenamente
Concordar 25 46.3 46.3 55.6

Neutro 12 22.2 22.2 77.8

Discordar 12 22.2 22.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

5.1 experimentar chances promocionais efetivas que levam a níveis crescentes de

motivação.

5.1 experimentar oportunidades promocionais efetivas que levem a níveis crescentes de motivação.

Análise:
A maioria dos funcionários sente que as chances promocionais que recebem são uma fonte de
motivação. O resto dos funcionários pode não estar tendo chances suficientes para provar seu
valor, o que pode desmotivá-los. De qualquer forma, isso está provando ser uma boa fonte de
motivação dos funcionários.
6. A avaliação de desempenho é uma das ações saudáveis para motivar os colaboradores.

4.10 A avaliação de desempenho é uma das ações saudáveis para motivar os colaboradores.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
29 53.7 53.7 53.7
plenamente
Concordar 16 29.6 29.6 83.3

Neutro 4 7.4 7.4 90.7

Discordar 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

6. A avaliação de desempenho é uma das ações saudáveis para motivar

os colaboradores.

6. A avaliação de desempenho é uma das ações saudáveis para motivar os colaboradores.

Análise:
Essa afirmação faz uma conexão com a afirmação 3. Nesta declaração, os funcionários são
esmagadoramente a favor do uso do sistema de avaliação de desempenho como uma ferramenta
para motivar os funcionários.
7. A promoção desenvolve um nível mais elevado de motivação
em um funcionário.

4.11 A promoção desenvolve um maior nível de motivação em um funcionário.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
33 61.1 61.1 61.1
plenamente
Concordar 21 38.9 38.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

Análise:
Os números falam de si aqui. Nem mesmo um único funcionário reluta em concordar que a
promoção desempenha um papel muito importante na motivação dos funcionários. O banco
precisa se concentrar no desenvolvimento de um sistema estruturado e transparente de avaliação
7. A promoção desenvolve um nível mais elevado de motivação
em um funcionário.

e promoção.
8. O apoio e a ajuda dos outros membros da equipe e da gerência são úteis para manter os funcionários
motivados.

4.12 O apoio e a ajuda dos outros membros do pessoal e da gerência são úteis
em manter os funcionários motivados.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
42 77.8 77.8 77.8
plenamente
Concordar 12 22.2 22.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

8. O apoio e a ajuda dos outros membros da equipe e da gerência são úteis para manter os funcionários motivados.

8. O apoio e a ajuda dos outros membros da equipe e da gerência são úteis para manter os funcionários motivados.

Análise:
Não há dúvida de que o apoio e o trabalho em equipe entre os funcionários é um dos principais
fatores na motivação dos funcionários. O trabalho conjunto dos funcionários cria um sentimento
de pertencimento entre os funcionários, o que estabelece uma comunidade amigável dentro da
organização.
9. Meu banco identifica e valoriza muito meu esforço e trabalho.

4.13 O meu banco identifica e aprecia fortemente o meu esforço e trabalho.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordar 28 51.9 51.9 51.9

Neutro 12 22.2 22.2 74.1

Discordar 4 7.4 7.4 81.5

Discordo 10 18.5 18.5 100.0

Total 54 100.0 100.0

9. O meu banco identifica e aprecia fortemente o meu esforço e trabalho

9. O meu banco identifica e aprecia fortemente o meu esforço e trabalho

Análise:
Esse resultado é um pouco alarmante para o banco. Embora muitos funcionários pareçam estar
recebendo apreço suficiente por seu trabalho. Mas parece que alguns funcionários estão sendo
totalmente ignorados durante suas atividades diárias. Eles estão se sentindo negligenciados e
desvalorizados. Isso pode ser mortal para a motivação dos funcionários e prejudicar a eficácia de
todas as outras medidas de motivação.
10. Na minha opinião, os incentivos têm uma forte influência na motivação dos colaboradores.

4.14 Na minha opinião, os incentivos têm uma forte influência na motivação dos trabalhadores.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
30 55.6 55.6 55.6
plenamente
Concordar 20 37.0 37.0 92.6

Neutro 4 7.4 7.4 100.0

Total 54 100.0 100.0

10. Na minha opinião, os incentivos têm uma forte influência na motivação dos
colaboradores.

10. Na minha opinião, os incentivos têm uma forte influência na motivação dos colaboradores.

Análise:
Mais uma vez todos os funcionários concordam com a afirmativa, com exceção de 4
respondentes. Esses 4 funcionários são neutros em relação a isso. A razão por trás disso é incerta,
mas pode-se postular que eles sentem que outros fatores, como trabalho em equipe e valorização,
são mais importantes do que incentivo. Vale ressaltar que a afirmação 4 estava inferindo uma
ideia semelhante, mas não vimos esse resultado ali.
11. Minha visão bancária é motivadora para atingir suas metas e objetivos.

4.15 A minha visão bancária é motivadora para atingir as suas metas e objetivos.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordar 24 44.4 44.4 44.4

Neutro 25 46.3 46.3 90.7

Discordo 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

11. Minha visão bancária é motivadora para atingir suas metas e objetivos

11. Minha visão bancária é motivadora para atingir suas metas e objetivos.

Análise:
As políticas estratégicas do banco não estão desempenhando um papel efetivo na motivação dos
funcionários. É possível que as políticas não sejam comunicadas de forma eficaz por todos os
funcionários ou que os funcionários não estejam devidamente envolvidos na tomada de decisões
estratégicas.
12. O reconhecimento público desenvolve um nível mais elevado de motivação em um funcionário.

4.16 O reconhecimento público desenvolve um nível mais elevado de motivação num trabalhador.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
34 63.0 63.0 63.0
plenamente
Concordar 13 24.1 24.1 87.0

Neutro 7 13.0 13.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

12. O reconhecimento público desenvolve um nível mais elevado de motivação num trabalhador

12. O reconhecimento público desenvolve um nível mais elevado de motivação em um funcionário.

Análise:
Parece que muitos funcionários anseiam por reconhecimento público. Incentivos monetários e
valorização do nível de gestão são bons, mas reconhecer publicamente os esforços de um
funcionário parece estar desempenhando um papel importante na motivação do funcionário.
13. A Alta Administração considera a opinião dos colaboradores nos processos de tomada de decisão

relacionados ao seu departamento.

4.17 A Alta Administração considera a opinião dos colaboradores nos processos decisórios relacionados ao
seu departamento.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
5 9.3 9.3 9.3
plenamente
Concordar 21 38.9 38.9 48.1

Neutro 11 20.4 20.4 68.5

Discordar 7 13.0 13.0 81.5

Discordo 10 18.5 18.5 100.0

Total 54 100.0 100.0

13. A Alta Administração considera a opinião dos colaboradores nos processos de tomada de decisão relacionados ao
seu departamento.

13. A Alta Administração considera a opinião dos colaboradores nos processos de tomada de decisão relacionados ao seu
departamento.

Análise:
Uma boa mistura de respostas foi coletada para essa questão, como fica evidente na tabela acima.
Sabemos que pode ser uma fonte de motivação para os colaboradores se a gestão os envolver na
tomada de decisões, por isso o banco deve estar atento a isso.
14. Estou satisfeito com os incentivos que estão sendo oferecidos no meu banco.

4.18 Estou satisfeito com os incentivos que estão sendo oferecidos no meu banco.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
9 16.7 16.7 16.7
plenamente
Concordar 7 13.0 13.0 29.6

Neutro 21 38.9 38.9 68.5

Discordar 12 22.2 22.2 90.7

Discordo 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

14.1 Estou satisfeito com os incentivos que estão sendo oferecidos no meu banco

14.1 Estou satisfeito com os incentivos que estão sendo oferecidos no meu banco.

Análise:
Parece que muitos funcionários não estão totalmente satisfeitos com os incentivos que estão
recebendo.
Embora a combinação dos resultados da afirmação 1 com esses resultados produza um ligeiro
desvio nas respostas. Os funcionários sentem que os aumentos salariais são bons, mas os
incentivos atuais não são suficientes.
 15. Cartas de valorização desenvolve maior nível de motivação em um
funcionário.

4.19 As cartas de valorização desenvolvem maior nível de motivação em um funcionário.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
29 53.7 53.7 53.7
plenamente
Concordar 25 46.3 46.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

Análise:
Não é evidente que todas as formas e meios de valorização sejam altamente motivadores para os
colaboradores. Quando apreciativa, mesmo uma coisa tão banal como uma carta pode se mostrar
sublime e induzir motivação no funcionário.
16. Estou satisfeito com relação ao ambiente/cultura de trabalho no meu banco.

4.20 Estou satisfeito com relação ao ambiente/cultura de trabalho no meu banco.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
11 20.4 20.4 20.4
plenamente
Concordar 33 61.1 61.1 81.5

Discordar 5 9.3 9.3 90.7

Discordo 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

16.1 Estou satisfeito com relação ao ambiente de trabalhoicultura no meu banco

16.1 Estou satisfeito com relação ao ambiente de trabalhoCultura no meu banco.

Análise:
A grande maioria dos colaboradores está satisfeita e motivada com o ambiente de trabalho dentro
da organização. Isso comprova que a gestão efetivamente criou uma boa relação de trabalho entre
os diversos departamentos.
17. A alta administração faz todos os esforços possíveis para a motivação dos funcionários.

4.21 A alta administração envida todos os esforços possíveis para a motivação dos funcionários.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
5 9.3 9.3 9.3
plenamente
Concordar 16 29.6 29.6 38.9

Neutro 19 35.2 35.2 74.1

Discordar 9 16.7 16.7 90.7

Discordo 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

17. A alta administração envida todos os esforços possíveis para a motivação dos funcionários

17. A alta administração envida todos os esforços possíveis para a motivação dos funcionários

Análise:
Cada resposta deve ser cuidadosamente estudada aqui. Embora um grande número de funcionários
esteja satisfeito com a gestão, mas os funcionários insatisfeitos também fazem parte da força de
trabalho. Mesmo uma minoria de funcionários insatisfeitos e desmotivados pode espalhar
negatividade por toda a organização. Isso deve ser tratado de forma adequada e responsável.
18. O aumento salarial desenvolve um nível mais elevado de motivação em um funcionário.

4.22 O aumento salarial desenvolve um maior nível de motivação em um funcionário.

Cumulativo
Porcentagem
Frequência Por cento válida Por cento
Válido Concordo
37 68.5 68.5 68.5
plenamente
Concordar 17 31.5 31.5 100.0

Total 54 100.0 100.0

Análise:
Esta afirmação novamente faz uma conexão com as declarações anteriores sobre incentivos
monetários. Assim como nas falas anteriores, parece não haver discordância quanto ao fato de que
o incremento salarial é vital para produzir motivação entre os funcionários.

CAPÍTULO QUINTO: Conclusã o e

Recomendaçõ es
O objetivo desta pesquisa foi identificar os fatores de motivação e relacioná-los ao desempenho
dos funcionários. Fatores de motivação intrínsecos e extrínsecos foram levados em consideração
para a confecção do questionário. Entendeu-se que todos são diferentes; portanto, a fonte de
motivação é diferente para diferentes funcionários. Alguns funcionários podem se sentir mais
valorizados se a gestão praticar técnicas de motivação intrínseca. Enquanto alguns outros
funcionários podem gostar de ações que os motivem extrinsecamente. Diferentes técnicas de
motivação foram incluídas no questionário para julgar a preferência dos respondentes.

A pesquisa foi elaborada de forma que pudesse envolver os funcionários do setor bancário do
Bahrein para que o pesquisador pudesse ter uma visão clara das opiniões dos funcionários sobre as
técnicas de motivação atualmente utilizadas pela administração. No decorrer desta pesquisa, a
pesquisadora teve que estudar todos os aspectos da motivação dos funcionários e do processo de
gestão atualmente praticado em diversas empresas. Isso permitiu ao pesquisador reunir dados
vitais e conhecimento profissional sobre a área. A pesquisadora também analisou a aparente
divergência do conhecimento acadêmico e sua aplicação prática no campo. Verificou-se que as
empresas não praticam adequadamente as técnicas de motivação, reduzindo a eficácia dessas
técnicas. Ao considerar cuidadosamente os resultados da pesquisa e analisar as respostas da
pesquisa, a pesquisadora fez algumas sugestões e reflexões. Algumas recomendações são
relevantes para os tomadores de decisão de nível estratégico, enquanto outras podem ser
aplicáveis também nos níveis inferiores. Essas recomendações são especialmente úteis para
empresas que estão procurando maneiras de melhorar os níveis gerais de motivação dos
funcionários.

Recomendações
A gestão de toda empresa precisa garantir que os funcionários em todos os níveis sejam
igualmente valorizados. A política de gestão de recursos humanos da empresa precisa ter um
sistema de incentivos bem estruturado e bem definido para os funcionários de todos os
departamentos. É prática comum em muitas empresas que os gestores de nível estratégico levem o
crédito por qualquer conquista e eles são os mais notados por suas conquistas. Constatou-se na
pesquisa que muitos colaboradores não estão satisfeitos com o sistema de avaliação de
desempenho da organização. Para resolver esse problema, a organização deve fazer algumas
mudanças no sistema de avaliação atual.

1) Os gestores devem desenvolver um conjunto de indicadores-chave de desempenho para

cada departamento. Esses KPIs seriam usados para julgar o desempenho do departamento.

2) Deve haver um sistema interdepartamental de avaliação de desempenho. Isto não deve

basear-se no nível de actividade económica, mas sim nos indicadores de desempenho.
3) Um sistema de pontos de desempenho deve ser introduzido em cada departamento. O
sistema de pontos deve estar limpo de qualquer subjetividade para que o gestor não seja
acusado de fazer um falso julgamento. O gestor apenas fiscalizaria o sistema de pontos.
Por exemplo, o departamento de vendas pode ter um sistema de avaliação que concede
pontos aos funcionários com base no número de leads gerados, vendas finalizadas e
tamanhos de conta.

Uma mistura de incentivos deve ser dada aos funcionários que têm um desempenho melhor do
que os outros. Também é importante que os gestores ouçam as opiniões de sua equipe e valorizem
suas ideias. Isso incutiria um sentimento de participação entre os funcionários.

É óbvio que a motivação dos colaboradores é vital para a eficiência do desempenho e, por isso,
uma das tarefas mais importantes de um gestor é motivar a força de trabalho. A motivação é algo
que pode ser incutido em uma pessoa. Embora a eficácia dos fatores de motivação possa variar de
pessoa para pessoa, isso não significa que a motivação não possa ser inculcada.

Há uma forte relação interdependente quase cíclica entre desempenho, satisfação geral e
motivação. Isso significa que a semente da motivação é o bom desempenho. Quando um
funcionário tem o desempenho esperado dele, a avaliação resultante desenvolve uma satisfação
interna e autoconfiança. A confiança fornece a motivação necessária para continuar o trabalho.
Assim, a chave é permitir que o funcionário mostre seu conjunto completo de capacidades e dar-
lhe um ambiente de trabalho apreciativo.

Vale ressaltar que os níveis de motivação podem se desgastar com o tempo. Conquistas e
conquistas, quando repetidas uma e outra vez, perderiam a capacidade de motivar os
colaboradores. Por isso, é importante que os colaboradores continuem a enfrentar novos desafios e
uma variedade de tarefas. A monotonia da vida profissional pode resultar na diminuição dos
níveis de motivação entre os colaboradores.
 1. Meu trabalho
proporciona um
aumento periódico
Total de anos no razoável no salário,
setor bancário levando a maiores
Timestamp Gênero Idade (Anos) (Anos) taxas de motivação.
2/12/2014 15:45:25 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordo
2/12/2014 15:59:06 Macho Mais de 35 10 - 15 plenamente
Concordo
2/19/2014 10:25:44 Macho 31 - 35 10 - 15 plenamente
Discordar
2/23/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
2/25/2014 13:13:02 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
2/25/2014 13:59:29 Fêmea 26 - 30 0-5 Concordar
2/25/2014 14:22:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
2/25/2014 15:03:48 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordo
2/26/2014 13:00:10 Macho 26 - 30 5 - 10 plenamente
Concordar
2/26/2014 15:45:25 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordo
2/26/2014 15:59:06 Macho Mais de 35 10 - 15 plenamente
Concordo
2/26/2014 16:15:44 Fêmea 31 - 35 10 - 15 plenamente
Discordar
2/26/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
2/26/2014 16:55:02 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
2/26/2014 19:22:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
3/5/2014 10:25:44 Macho 31 - 35 10 - 15 Discordar
3/5/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/5/2014 17:15:26 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
3/5/2014 17:45:11 Fêmea 26 - 30 0-5 Concordar
3/5/2014 19:18:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
3/5/2014 21:02:11 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordo
3/5/2014 21:18:25 Macho 26 - 30 5 - 10 plenamente
Concordar
3/6/2014 15:23:25 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordo
3/7/2014 13:59:06 Macho Mais de 35 10 - 15 plenamente
Concordo
3/7/2014 14:25:44 Fêmea 31 - 35 10 - 15 plenamente
Discordar
3/7/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/7/2014 18:13:02 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
3/7/2014 18:22:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
3/8/2014 15:03:48 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordo
3/8/2014 16:00:10 Macho 26 - 30 5 - 10 plenamente
Concordar
3/8/2014 16:25:44 Macho 31 - 35 10 - 15 Discordar
3/8/2014 16:56:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/8/2014 17:15:26 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
3/8/2014 17:45:11 Fêmea 26 - 30 0-5 Concordar
3/8/2014 19:18:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
3/8/2014 20:45:25 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordo
3/9/2014 10:14:06 Macho Mais de 35 10 - 15 plenamente
Concordo
3/9/2014 10:25:44 Macho 31 - 35 10 - 15 plenamente
Discordar
3/9/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/9/2014 17:33:11 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordo
3/9/2014 19:18:22 Macho 26 - 30 5 - 10 plenamente
Concordar
3/9/2014 19:30:25 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordo
3/9/2014 20:11:06 Macho Mais de 35 10 - 15 plenamente
Concordo
3/9/2014 20:25:13 Fêmea 31 - 35 10 - 15 plenamente
Discordar
3/10/2014 11:13:22 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/10/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/10/2014 16:44:02 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
3/10/2014 17:22:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
3/11/2014 10:03:48 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordo
3/11/2014 10:23:44 Macho 31 - 35 10 - 15 plenamente
Discordar
3/11/2014 16:18:26 Macho Mais de 35 10 - 15 Concordar
3/11/2014 17:15:26 Macho 26 - 30 5 - 10 Concordar
3/11/2014 17:45:11 Fêmea 26 - 30 0-5 Concordar
3/11/2014 19:18:20 Fêmea 21 - 25 0-5 Neutro
 5. Eu experimento
3. Meu banco 4. Prêmios de chances 6. A avaliação de
2. A segurança no fornece um incentivo promocionais desempenho é uma
emprego é um dos sistema de (monetários) efetivas que levam das ações
fatores que me avaliação de desenvolve maior ao aumento dos saudáveis para
motiva no meu desempenho nível de motivação níveis de motivar os
trabalho. eficiente e eficaz. em um funcionário. motivação. colaboradores.
Concordo Concordar Concordo Discordar Concordo
plenamente
Neutro Concordar plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Concordo Neutro Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Neutro Neutro Concordar Discordar Concordar
Concordar Discordar Concordo Concordo Discordar
Concordar Neutro plenamente
Concordo plenamente
Neutro Neutro
Concordo Concordar plenamente
Concordo Discordar Concordo
plenamente
Neutro Concordar plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Concordo Neutro Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Neutro plenamente
Concordar Discordar plenamente
Concordar
Concordo Neutro Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Neutro Neutro Concordar Discordar Concordar
Concordar Discordar Concordo Concordo Discordar
Concordar Neutro plenamente
Concordo plenamente
Neutro Neutro
Concordo Concordar plenamente
Concordo Discordar Concordo
plenamente
Neutro Concordar plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Concordo Neutro Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Neutro plenamente
Concordar Discordar plenamente
Concordar
Concordar Discordar Concordo Concordo Discordar
Concordar Neutro plenamente
Concordo plenamente
Neutro Neutro
Concordo Neutro plenamente
Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Neutro Neutro Concordar Discordar Concordar
Concordo Concordar Concordo Discordar Concordo
plenamente
Neutro Concordar plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Concordo Neutro Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Discordar plenamente
Concordo Concordo plenamente
Discordar
Concordar Neutro plenamente
Concordo plenamente
Neutro Neutro
Concordo Concordar plenamente
Concordo Discordar Concordo
plenamente
Neutro Concordar plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Concordo Neutro Concordar Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordo Neutro plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente plenamente plenamente
Concordar Concordo Concordo Concordar Concordo
Neutro plenamente
Neutro plenamente
Concordar Discordar plenamente
Concordar
Concordar Discordar Concordo Concordo Discordar
Concordo Neutro plenamente
Concordar plenamente
Neutro Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordar Concordar plenamente
Concordar
Neutro Neutro Concordar Discordar Concordar
 8. O apoio e a ajuda
dos outros
membros da 10. Na minha
7. A promoção equipe e da opinião, os 11. Minha visão
desenvolve um gerência são úteis 9. O meu banco incentivos têm uma bancária é
nível mais elevado para manter os identifica e aprecia forte influência na motivadora para
de motivação em funcionários fortemente o meu motivação dos atingir suas metas e
um funcionário. motivados. esforço e trabalho. colaboradores. objetivos.
Concordo Concordo Neutro Concordo Neutro
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Neutro Neutro
Concordo plenamente
Concordar Neutro Concordar Neutro
plenamente
Concordar Concordar Discordo Concordar Discordo
Concordar Concordo Discordar Concordo Neutro
Concordo plenamente
Concordo Neutro plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordar Neutro plenamente
Concordar Neutro
plenamente
Concordar Concordo Concordar Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Neutro Neutro
Concordo plenamente
Concordar Neutro Concordar Neutro
plenamente
Concordar Concordar Discordo Concordar Discordo
Concordar Concordo Discordar Concordo Neutro
Concordo plenamente
Concordo Neutro plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordar Neutro plenamente
Concordar Neutro
plenamente
Concordar Concordar Discordo Concordar Discordo
Concordar Concordo Discordar Concordo Neutro
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Neutro Neutro
Concordo plenamente
Concordar Neutro Concordar Neutro
plenamente
Concordo Concordo Neutro Concordo Neutro
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordar plenamente
Concordar Discordo plenamente
Concordar Discordo
Concordar Concordo Discordar Concordo Neutro
Concordo plenamente
Concordo Neutro plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Concordo Neutro
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente plenamente plenamente
Concordo Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordar Neutro plenamente
Concordar Neutro
plenamente
Concordar Concordar Discordo Concordar Discordo
Concordar Concordo Concordar Concordar Concordar
Concordo plenamente
Concordo Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordar plenamente
Concordo Concordar plenamente
Neutro Neutro
Concordo plenamente
Concordar Neutro Concordar Neutro
plenamente
 13. A Alta
12. O Administração
reconhecimento considera a opinião 15. Cartas de
público dos colaboradores 14. Estou satisfeito valorização 16. Estou satisfeito
desenvolve um nos processos de com os incentivos desenvolve maior com relação ao
nível mais elevado tomada de decisão que estão sendo nível de motivação ambiente de
de motivação em relacionados ao oferecidos no meu em um trabalho/cultura e
um funcionário. seu departamento. banco. funcionário. no meu banco.
Concordo Discordo Discordar Concordar Concordar
plenamente
Concordar Concordo Concordo Concordo Discordar
Concordo plenamente
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordar Neutro Neutro plenamente
Concordar Concordar
Neutro Discordar Discordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Discordo Discordo Concordo Discordo
plenamente
Concordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Discordar plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordar Concordo Concordo Concordo Discordar
Concordo plenamente
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Neutro Discordar Discordar plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordar Neutro Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordar Neutro Neutro plenamente
Concordar Concordar
Neutro Discordar Discordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Discordo Discordo Concordo Discordo
plenamente
Concordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Discordar plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordar Concordo Concordo Concordo Discordar
Concordo plenamente
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Neutro Discordar Discordar plenamente
Concordar Concordo plenamente
Concordo Discordo Discordo Concordo Discordo
plenamente
Concordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordo plenamente
Concordo Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordar Neutro Neutro plenamente
Concordar Concordar
Neutro Discordar Discordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Discordo Discordar Concordar Concordar
plenamente
Concordar Concordo Concordo Concordo Discordar
Concordo plenamente
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Discordo Discordo Concordo Discordo
plenamente
Concordar Concordar Concordo plenamente
Concordo Concordo plenamente
Concordo Discordo plenamente
Discordar plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordar Concordo Concordo Concordo Discordar
Concordo plenamente
Concordar plenamente
Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Neutro Discordar Discordar plenamente
Concordar Concordo
Concordo Discordo Discordo Concordo plenamente
Discordo
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordo Concordar
plenamente
Concordo Concordar Neutro plenamente
Concordar Concordar
plenamente
Concordo Neutro Concordar Concordo Concordar
plenamente
Concordar Neutro Neutro plenamente
Concordar Concordar
Neutro Discordar Discordar Concordar Concordo
plenamente
 17. A alta
administração
envida todos os 18. O aumento
esforços possíveis salarial desenvolve
para a motivação um maior nível de
dos motivação em um
colaboradores. funcionário.
Discordar Concordo
Concordo plenamente
Concordar
plenamente
Neutro Concordar
Concordar Concordo
Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordar
Neutro Concordo
Discordo plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Concordo plenamente
Concordar
plenamente
Neutro Concordar
Concordar Concordo
Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordar
Concordar Concordo
Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordar
Neutro Concordo
Discordo plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Concordo plenamente
Concordar
plenamente
Neutro Concordar
Concordar Concordo
Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordo
Discordo plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordar
Concordar Concordo
Concordar plenamente
Concordo
Neutro plenamente
Concordar
Neutro Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Concordo plenamente
Concordar
plenamente
Neutro Concordar
Concordar Concordo
Discordo plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Discordar plenamente
Concordo
Concordo plenamente
Concordar
plenamente
Neutro Concordar
Concordar Concordo
Concordar plenamente
Concordo
plenamente
Concordo Neutro Concordo
Discordo fortemente
Neutro Concordo
Concordar fortemente
Concordo Neutro Concordo
Neutro totalmente
Concordo
fortemente
Concordo