Claudia Magalhães Caparro

Avaliação de Desempenho
e Planejamento de Carreira
Sumário
CAPÍTULO 3 – Avaliação de Potencial...............................................................................05

Introdução.....................................................................................................................05

3.1 Potencial..................................................................................................................05

3.1.1 Conceito de potencial.......................................................................................06

3.1.2 Avaliação de potencial......................................................................................07

3.1.3 Resultado da avaliação.....................................................................................08

3.2 Plano de sucessão.....................................................................................................09

3.2.1 Planejamento da sucessão de cargos..................................................................09

3.2.2 Como avaliar o potencial de um sucessor...........................................................10

3.3 Carreira...................................................................................................................12

3.3.1 Planejamento de Carreira..................................................................................12

3.4 Competências Organizacionais..................................................................................14

3.4.1 Competências organizacionais e competências essenciais.....................................14

3.4.2 Aspectos das Competências Organizacionais......................................................15

3.4.3 Método de identificação de competências organizacionais....................................16

3.4.4 Importância da avaliação para as organizações...................................................20

Síntese...........................................................................................................................22

Referências Bibliográficas.................................................................................................23

03
Capítulo 3 Avaliação de Potencial

Introdução
Muito bem! Agora, nesse capítulo teremos alguns objetivos para cumprir. Primeiramente, vamos
nos apropriar do conceito de potencial, essa palavra é muito utilizada em nosso cotidiano, mas
será que sabemos realmente o seu significado? E você já parou para refletir sobre a relevância
desse conceito para a Gestão de Pessoas? De que forma ela pode ser empregada? O que esta
palavra representa? Pois bem, iremos estudar como realizar uma avaliação de potencial e, tam-
bém, como aplicá-la de forma eficaz para o futuro das organizações, a fim de que a empresa
possa obter o melhor do colaborador e, em contrapartida, retribui-lo da forma que o valorize.

Você já fez um plano de carreira? Caso ainda não tenha desenvolvido algum, saiba que esse
instrumento é bastante utilizado pelos gestores de pessoas e pode ser um grande aliado para o
seu futuro profissional. Então, está na hora de compreendermos um pouco melhor sobre esse ins-
trumento tão importante para as pessoas e para a própria organização. Afinal, é por meio desse
instrumento que podemos reter um talento na empresa, pois todos os que estudam, certamente,
objetivam melhorar o seu rendimento profissional, financeiro e social.

Também iremos conhecer os conceitos de Competências Organizacionais. Como é organizada?

Qual a sua importância? De que forma ela interfere no crescimento da empresa? Sem quaisquer
dúvidas, é de suma importância conhecer os aspectos que geram valor e saber como identificá-
-los dentro de uma organização. Todas as empresas dependem destes detalhes! Valorizar cada
ação que objetive a melhora do desempenho de uma organização, identificando os potenciais
existentes dentro dela própria, é, sem qualquer sombra de dúvida, algo que o gestor deseja e
busca incessantemente!

Portanto, agora é com você! Desenvolva a leitura deste capítulo e perceba como você poderá
identificar e ser identificado em seus projetos de trabalho.

Vamos lá, esta é a nossa meta! Bons estudos!

3.1 Potencial
A partir de agora, você verá os conceitos de potencial. Vamos nos apropriar dessa palavra com o
uso de outras ciências que nos auxiliarão na compreensão do conceito. Iniciaremos com a tarefa
de distinguir o termo “potencial” do termo “desempenho”. Embora ambos sejam consideravel-
mente muito utilizados na Gestão de Pessoas, cada um tem sua designação.

Em seguida abordaremos o processo de avaliação de potencial e como lidar com os resultados.

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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

3.1.1 Conceito de potencial

O termo “Potencial” consiste na soma de conhecimentos, aptidões e habilidades. Todas estas ca-
racterísticas são inerentes às pessoas e podem (e devem) ser desenvolvidas, pois dentro de uma
organização o potencial humano é conceituado como sendo a “reserva quantitativa e qualitativa
de valores e energias fundamentais para a sustentação e o crescimento da empresa, representa-
da pelo somatório de talentos, potenciais e capacidades” (PONTES, 2008, p. 132).

Outro ponto que você deve observar é que, na física, o termo potencial é definido como "energia
não transformada em trabalho". Logo, usar esse conhecimento pode ser útil se o trouxermos para
área de gestão de pessoas e, assim, questionarmos: como fazer para que essa energia venha a
se transformar em performance?

Figura 1- Avaliação de Potencial.

Fonte: Salzane, 2014.

A figura 1 acima mostra o potencial como sendo o conjunto entre valores, competências e inte-
resses. Essas competências são capacidades específicas para executar uma atividade em um nível
de habilidade para se alcançar o resultado desejado. É representada pela sigla CHA: conheci-
mentos, habilidades e atitudes. Os conhecimentos (o que eu sei, o meu saber) e as habilidades
(o que sei fazer, de forma prática) são competências técnicas. Já as atitudes (o que eu faço, meus
comportamentos) equivalem às competências humanas, que dependem do autoconhecimento e
de uma mudança de postura.

Os valores da organização e os valores do profissional avaliado são semelhantes. No entanto,

perceba que o interesse do profissional, com vistas à trajetória da sua carreira, é resultado de
quanto ele está envolvido junto à organização, bem como a posição dele em questão. Diante
disso, o conhecimento acerca dos fatores de sucesso que o profissional avaliado almeja para
a sua carreira lhe permite definir onde ele quer estar como profissional inserido no contexto da
empresa e o que será necessário para que ele obtenha a performance desejada a fim de alcançar
o seu objetivo profissional.

O processo de avaliação consiste em analisar uma experiência com o objetivo de identificar

ações para melhorar seus resultados. A principal atividade tem como proposta focar em ações
que possam melhorar a experiência avaliada. Luckesi (2002) define a avaliação e a diferencia
do processo de examinar, ressaltando a importância do foco em melhorias:

06 Laureate- International Universities

 Avaliar é o ato de diagnosticar uma experiência, tendo em vista reorientá-la para produzir o
melhor resultado possível; por isso, não é classificatória nem seletiva, ao contrário, é diagnóstica
e inclusiva. O ato de examinar, por outro lado, é classificatório e seletivo e, por isso mesmo,
excludente, já que não se destina à construção do melhor resultado possível; tem a ver, sim,
com a classificação estática do que é examinado. O ato de avaliar tem seu foco na construção
dos melhores resultados possíveis, enquanto o ato de examinar está centrado no julgamento
de aprovação ou reprovação. Por suas características e modos de ser, são atos praticamente
opostos. (LUCKESI, 2002, p 36).

VOCÊ QUER VER?

Você já assistiu o filme A procura da felicidade? Se já, que tal ver de novo, com um
outro olhar e base nos aprendizados desse capítulo? Se não, vamos lá!

O filme, lançado em 2006 com direção de Gabriele Muccino e com o ator Will Smi-
th, foi baseado em uma história real. A história mostra o drama de um pai de família
que passa por sérias dificuldades financeiras que acarretam maiores problemas, como
separação, despejo. Mas o personagem não desiste, pai cuidadoso, apesar das adver-
sidades mantém seu filho sempre ao seu lado.

Interessante analisar como o personagem, apesar dos problemas não desiste e mostra
que a busca pelo seu sucesso profissional não superou a humildade, coragem e a pa-
ternidade. Sua trajetória de vida não é fácil mas a esperança e a busca pela felicidade
prevaleceu na história de Chris Gardner.

3.1.2 Avaliação de potencial

O conceito de avaliação de potencial consiste em uma ferramenta que permite ao gestor de
pessoas obter uma visão do futuro do colaborador, bem como saber até que ponto ele consegue
se desenvolver, além de identificar as necessidades que este demanda para que obtenha os re-
sultados que dele são esperados.

Para Reis Neto (2002), a avaliação de desempenho se distingue da avaliação de potencial justa-
mente pelo objetivo de que a primeira avalia os resultados obtidos pela pessoa em um determi-
nado período; enquanto que a segunda objetiva analisar o futuro e não focar o passado.

Por serem conceitos distintos, torna-se importante ressaltar que nem sempre um funcionário
que apresenta um bom desempenho vai ter um alto potencial. O que também não significa que
devemos desconsiderar um bom desempenho, pois essa condição é importante para avaliar o
potencial do profissional. Portanto, você precisa ter claro que o importante é saber distinguir os
dois conceitos, a fim de aplicá-los de forma correta, e atingir os objetivos da organização no
tocante ao pessoal que compõe o quadro de colaboradores.

Ao desenvolver a avaliação de potencial, existem algumas condições que precisam ser observa-
das, conforme orienta Pontes (2005):

• Agilidade no processo de aprendizagem e no desenvolvimento das tarefas;

• desenvolvimento das atividades de sua responsabilidade;
• curiosidade pelo trabalho;
• vontade em conhecer mais sobre o seu trabalho e os dos outros;

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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

• relação com as pessoas com quem trabalha;

• antecipação em resolver os problemas por conta própria;
• empenho em alcançar os objetivos pessoais a curto, médio e longo prazos.
O processo de avaliação de potencial, dentro das organizações, normalmente está relacionado
ao desempenho do cargo de atuação do profissional. Ademais, Pontes (2005) ressalta que, para
obter bons resultados, vale verificar, além do cargo, e notar se a pessoa se identifica com os
princípios e estratégias da organização.

É importante para a companhia identificar seus talentos profissionais, quer seja pelo seu alto
potencial ou por se tratarem de recursos chave, isto é, recursos fundamentais para a organi-
zação, pois, assim como a chave é um instrumento usado para abrir portas, cadeados e afins,
esses talentos podem conter os conhecimentos, habilidades e/ou experiências significativas para
a vantagem competitiva da organização. É necessário, portanto, cuidar muito bem deles, uma
vez que serão os prováveis substitutos dos líderes de hoje. Entenda que o “cuidar bem” perpassa
por manter o entusiasmo e não os deixar distantes do avanço do conhecimento e das estratégias
da empresa.

Conforme afirma Pontes (2005), ao desenvolver a avaliação de potencial, o Gestor de Pessoas

precisa estar atento para não utilizá-la como algo estático, pois o potencial pode ser alterado
de acordo com novos conhecimentos e competências adquiridos. O mesmo autor utiliza como
exemplo os requisitos de um determinado cargo que solicita o conhecimento de um idioma. Veja
que uma pessoa pode não atender a esse requisito e não ter o potencial exigido, mas, assim que
este profissional adquire o conhecimento do idioma, passar a ter o potencial necessário. Dessa
forma, é difícil prever o futuro de alguém por muitos anos.

3.1.3 Resultado da avaliação

Você concorda que desenvolver ações avaliativas para medir o potencial de um profissional trará
como resultado uma previsão de onde ele pode chegar? Pois é, quando colocamos como ponto
de partida a posição que essa pessoa ocupa na atualidade, com o resultado podemos afirmar se
a pessoa possui as qualidades, conhecimentos e competências necessárias para ocupar qualquer
cargo em todos os níveis hierárquicos.

Os profissionais que normalmente participam de um processo de avaliação de potencial são o

gestor direto da pessoa avaliada, o profissional da área de gestão de pessoas e algum cliente
ou fornecedor interno que frequentemente desenvolvam ações em conjunto com o avaliado. É
usual que o profissional avaliado não participe da avaliação, pois, segundo Reis Neto (2002), os
interesses pessoais podem vir a afetar diretamente os resultados da avaliação.

Entretanto, ficar só na classificação ou mensuração é, justamente, o que, muitas vezes, afeta um

processo de avaliação de potencial. Faz-se necessário ir além do que avaliar, é preciso desenvol-
ver junto ao avaliado um plano de ação para que esse potencial seja colocado em prática, ou
seja, um profissional com alto potencial precisa sair da postura estática.

Nesse momento, ao saber quais as expectativas da empresa para sua carreira, o profissional
compara suas competências com as competências de um possível cargo. Perceba que, desse
modo, ele tem consciência do que é necessário para estar apto a cumprir um cargo e pode de-
senvolver as competências para alcançar o objetivo. Isso significa que ele poderá aprender quais
competências precisa desenvolver para atingir as qualificações necessárias.

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3.2 Plano de sucessão
O Plano de Sucessão é uma importante estratégia da Gestão de Pessoas, pois, ao desenvolver
essa ação com o devido planejamento e atenção necessários, será possível perceber que determi-
nado profissional traz consigo as vantagens competitivas para o futuro da organização, as quais
são fatores determinantes para a sobrevivência da empresa no mercado concorrencial. Portanto,
iremos nos apropriar desse instrumento e conhecer sua relação com avaliação de potencial.

3.2.1 Planejamento da sucessão de cargos

Todas as organizações passam por momentos de mudança. Atualmente, um executivo ocupa
um cargo, mas, amanhã, ele poderá não estar mais nessa posição. Repare que, diante de uma
situação como essa, a preocupação com quem irá preencher essa posição é algo presente no
cotidiano do Gestor de Pessoas.

Desde a revolução industrial e até o final do século XX, o cenário empresarial era mais estável,
era mais simples repor esse profissional, pois sempre havia alguém que desenvolveu carreira
junto à organização ou um funcionário que o acompanhou durante todo o período. O período
dos anos 80 e 90 foram marcados por inovações tecnológicas e mudanças nas organizações,
período em que as empresas diminuem seus quadros de funcionários que são substituídos por
máquinas. O século XXI a tecnologia tem se aprimorado cada vez mais e mudado a forma de
viver e trabalhar das pessoas, as relações de trabalho são mais complexas e os colaboradores
não são tão fiéis às organizações - são pessoas atentas às oportunidades externas, e as suas
expectativas profissionais estão acima de um interesse organizacional.

Com essa realidade, as organizações se preocupam em planejar as sucessões para os cargos

estratégicos e utilizam a avaliação de potencial a fim de obter uma quantidade de profissionais
capacitados com competências que vai resultar no sucesso do negócio (OHTSUKI, 2014).

Para avaliar o potencial, Rotwell (apud OHTSUKI, 2014, p. 80) utiliza quatro abordagens, que
são: avaliação global, análise de fator de sucesso, assessment center e portfólio ou dossiê de
trabalho, conforme você pode identificar melhor no quadro a seguir:

Figura 2 - Tipos de abordagem para avaliação de potencial.

Fonte: Rotwell apud Ohtsuki, 2014.

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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

3.2.2 Como avaliar o potencial de um sucessor

Anteriormente, os processos de avaliação de potencial baseavam-se em testes psicológicos, ela-
borados a partir do começo do século XX. Inspirados na filosofia de que podemos conhecer e
administrar a realidade a partir de métricas objetivas, esses testes são constituídos por escalas
métricas que observam e categorizam o comportamento humano, permitindo ao avaliador clas-
sificar pessoas a partir de comportamentos desejados.

Contudo, o uso exclusivo dos testes psicológicos pode significar um prejuízo para o processo
quando se deseja identificar quão alto o desempenho de um funcionário pode ser e qual a me-
lhor conciliação entre suas aptidões e os trabalhos a serem desenvolvidos. Mas, por que geraria
um prejuízo? Entenda que ao se basear em comportamentos humanos já categorizados se per-
deriam de vista os aspectos criativos das pessoas, aperfeiçoamento de conduta e a capacidade
de inovação que se pode trazer ao trabalho. Dessa forma, todo o processo de avaliação indica
ser importante que as possibilidades de observação direta e análises não sejam substituídas pelas
medidas quantitativas, mas tão somente enriquecidas com essas últimas.

O autor Mitchell (2004) afirma que avaliar o potencial de uma pessoa consiste, na verdade, no
ato de avaliar suas competências. E é com base nessas competências que o gestor de pessoas
saberá identificar o limite no qual as pessoas podem chegar, bem como em quais delas faltam
as competências para que este resultado possa acontecer. Assim, vale focarmos as competências
e não o potencial.

Você deve saber que o uso da avaliação de potencial tem alguns fins. É comum, por exemplo,
o uso para seleção de talentos externos da organização, mas, neste momento, vamos analisar
especificamente a avaliação de potencias das pessoas que já atuam na empresa.

A avaliação de potencial utiliza o mesmo princípio para a seleção por competências, ou seja, vai
além de permitir que as pessoas se expressem sobre o que as motivam e suas habilidades. É pre-
ciso investigar e conhecer as ações nos incidentes críticos que vivenciaram - utiliza-se a premissa
de compreender a atuação passada para prevermos como será a atuação no futuro.

Ao desenvolver um processo avaliativo que analisará o potencial dos talentos já existentes dentro
da organização, a finalidade é identificar quanto cada profissional pode progredir para além de
suas funções atuais e até onde ele pode chegar. O método empregado para desenvolver essa
análise precisa certificar que o avaliado será capaz de acrescentar novas complexidades às com-
petências atuais, além de ampliá-las.

Tomemos como exemplo um profissional que será promovido para um cargo de liderança. Pro-
vavelmente ele foi identificado por ter tido uma boa performance em seu cargo atual, mas, como
você já sabe, só isso não é suficiente para garantir que ele terá a mesma performance como um
gestor. Para efetuar essa promoção, precisamos prever se esse funcionário se dará bem nessa
nova função. Para obtermos essa resposta, utilizaremos a avaliação de potencial e uma das fer-
ramentas empregadas é a matriz de performance conhecida como “Nine Box”. Você sabe do que
se trata? Veja: é um gráfico que apresenta dois eixos - Potencial e Desempenho. O profissional
que se posicionar mais ao alto e à direita é considerado um possível talento. Acompanhe:

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 Figura 3 - Exemplo de Matriz “ninebox”.
Fonte: O autor, 2015.

Para Aranha (2010), os profissionais que, no gráfico, representam um alto potencial e alto
desempenho são os talentos que a área de Gestão de Pessoas e a Organização precisam re-
ter e voltar seus esforços para desenvolvê-los. Já um profissional que se enquadre como alto
desempenho, porém baixo potencial, é um perfil interessante de manter na empresa, pois é um
profissional que tem um rendimento satisfatório e traz vantagem competitiva para a organização,
apesar de que, pela matriz, representa não ter potencial para novas habilidades, responsabili-
dades e funções.

A matriz de performance ou matriz “9box”, como conhecida entre os profissionais de gestão

de pessoas, é desenvolvida com base nas respostas obtidas do questionário preenchido pelos
funcionários avaliados. Com esses dados, é possível elaborar o gráfico que permitirá classificar
e analisar o profissional avaliado. Saiba ainda que, com essas informações, há a possibilidade
de desenvolver um plano de ação alinhado com a estratégia da organização, tornando-a muito
mais competitiva.

VOCÊ QUER LER?

A Revista Você RH traz em seu site uma matéria intitulada de O 9 box em cheque,
na qual a jornalista Daniela Moreira mostra a visão de importantes gestores sobre o
instrumento 9 box, utilizado por muitas organizações, com o objetivo de elevar o seu
desempenho. Certamente é interessante que você conheça a visão dos gestores, prin-
cipalmente pelas críticas feitas a essa metodologia de avaliação. Todo conhecimen-
to é fundamental! Acesse: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/34/
noticias/o-9-box-em-xeque>.

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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

3.3 Carreira
A partir de agora, iremos nos aprofundar no conceito de planejamento de carreira tendo como
base os profissionais que teorizam a área de Gestão de Pessoas. Dessa forma, conseguiremos
compreender a relação desse termo, cuja consequência impactará no desempenho profissional
e, também, nas estratégias da organização que objetivam otimizar cada vez mais o aproveita-
mento máximo do colaborador.

3.3.1 Planejamento de Carreira

Em tempos mais antigos, antes mesmo de que as relações comerciais fossem baseadas nas rela-
ções do capitalismo, na sociedade feudal (início no século IV) as pessoas se dedicavam a exercer
o ofício que lhes cabiam conforme as suas origens social e familiar. Naquela época, não existia a
possibilidade de uma mudança social e de status, a não ser por interesses da monarquia. Chanlat
(1995) afirma que o sentido de carreira teve seu início com o capitalismo industrial liberal, funda-
do no ideal de liberdade e igualdade, quando a carreira passou a ser a trajetória que a pessoa
percorria dentro de uma indústria, sendo que antes de entrar já sabia o trajeto que passaria.

Chanlat (1995) afirma que o sentido de carreira que temos hoje teve seu início junto com o capi-
talismo. Na atualidade, com o mercado cada vez mais globalizado, dinâmico, complexo e com-
petitivo, a longevidade na mesma organização passa a ser algo raro. Diante dessa realidade, o
plano de carreira passa a ser algo muito comum no cotidiano dos profissionais, porém essa preo-
cupação não deve ser somente das pessoas, as organizações também têm o seu importante papel.

Entenda que o planejamento das ações das organizações e da área de pessoas será melhor se
tiver como indicativo as motivações e convicções das pessoas sobre as escolhas em suas carrei-
ras. Porém, muitas vezes, nem o próprio indivíduo tem consciência dessas motivações. A carreira
profissional não é algo objetivo e certo - ela recebe influências externas.

Soares (2002) conceitua o planejamento de carreira como um processo em que as pessoas definem
as habilidades, interesses e valores e possibilitam determinar objetivos para a vida profissional e
estabelecer metas para alcançá-los, sempre considerando as especificidades e aptidões individuais.

Veja que o planejamento de carreira não é algo comum para os brasileiros. Existe uma relutância
em delinear a vida profissional, seja pela falta de estímulo ou mesmo por uma crença que a vida
profissional será norteada naturalmente (DUTRA, 1996).

Para Dutra (1996), o que conduz a carreira dos brasileiros são fatores externos, como remunera-
ção, status social ou prestígio em vez de ser a preferência pessoal de cada um. A preocupação em
delinear a carreira aparece somente em momento de crise e falta de oportunidades profissionais.

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 Figura 4 - Planejamento de Carreira.
Fonte: Shutterstock, 2015.

VOCÊ SABIA?
O termo empregabilidade tem sido muito utilizado nos dias de hoje. Você sabe o que
significa? Empregabilidade é uma resposta às mudanças ocorridas nas relações de
trabalho na atualidade. Com as reestruturações das relações capitalistas, os postos de
trabalho estão se esgotando, e esse termo é uma estratégia de sobrevivência dos traba-
lhadores nesse novo contexto. O Ministério do Trabalho define empregabilidade como
“conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e relações que tornam o
profissional necessário não apenas para uma, mas para toda e qualquer organização”.
(MEHEDFF, 1996).

Realizar um planejamento da carreira pode ser feito em alguns passos, como orienta Castro
(2013). Para esse autor, o plano consiste na soma de ações que construirá um caminho a ser
seguido, que normalmente levará para um crescimento. Observe:

• O primeiro passo é verificar a situação atual: em que patamar a pessoa se encontra,

qual o cargo atual, a remuneração recebida, as competências já adquiridas, formação
acadêmica e o histórico profissional.

• O segundo ponto é verificar aonde a pessoa quer chegar, os objetivos que pretende
alcançar em curto, médio e longo prazo.

• O terceiro é justamente verificar quais os caminhos que ela deve percorrer para alcançar
o objetivo traçado.
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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

Castro (2013) alerta que esses objetivos devem ser muito bem traçados e avaliados quanto à
possibilidade de concretização para não correr o risco de haver desistência e desmotivação por
ter almejado metas impossíveis. Ao longo do caminho, os prazos podem ser revistos e até alguns
caminhos, reescritos, caso haja necessidade. Tenha em mente que o importante é não perder o
foco na meta final.

É notável que a pessoa se sinta feliz e realizada quando suas habilidades e competências são
reconhecidas e úteis no exercício profissional, por isso, deve-se observar que essas habilidades
foram imprescindíveis para um bom resultado de suas ações. Isso deve ser relevante na hora de
planejar os objetivos para que esse profissional se mantenha motivado em sua carreira.

O trabalho que solicita ao profissional exercer tarefas que estão em divergência com seus inte-
resses, suas habilidades e competências, ao longo do tempo, vai desmotivá-lo, gerando perda no
interesse e o sentido de exercê-lo, o que pode ocasionar até mesmo o seu adoecimento.

Procure compreender que a opção pela carreira precisa proporcionar satisfação ao trabalhador
para que não se torne um simples ato de cumprir incumbências e preencher o horário de trabalho
em troca de uma remuneração. Para que um profissional obtenha êxito profissional associando a
satisfação com o trabalho, é necessário que ele tenha o conhecimento suficiente de suas opções,
dos ganhos e perdas, sem que perca a noção da realidade do mercado (MALSCHITZKY, 2012).

VOCÊ O CONHECE?
Ricardo Antunes é um dos principais estudiosos que abordam a sociologia do trabalho
no Brasil. Graduado em Sociologia, mestre e doutor na área pela Unicamp e professor
titular do curso na Universidade, Antunes faz uma análise crítica sobre as mudanças nas
relações de trabalho, passando pelos processos produtivos que caracterizam, muitas
vezes, situações de precarização do trabalho. Vale a pena conhecer suas obras, com o
objetivo de ampliar a visão sobre as organizações e sobre como as relações afetam o
planejamento da carreira das pessoas.

3.4 Competências Organizacionais

Nesse tópico vamos aprofundar o conhecimento sobre competências organizacionais, para que
possamos compreender de forma clara como o alinhamento da competência pessoal e a com-
petência organizacional nos possibilitam obter uma substancial vantagem competitiva para a
organização. Veremos como a composição destas competências é importante para que o plane-
jamento estratégico da empresa seja realizado de forma sustentável.

3.4.1 Competências organizacionais e competências essenciais

O mercado atual é extremamente complexo e com uma concorrência altamente acirrada. Para
operarem com sucesso, as organizações necessitam desenvolver um ambiente que incentive seus
colaboradores a estarem sempre ativos e abertos para as mudanças constantes. A inovação é a
regra desse mercado, pois é com ela que as organizações geram novas informações e conheci-
mentos e isso só é possível pelas pessoas que nela trabalham.

O ambiente interno das organizações sempre traz como características aspectos peculiares, ou
seja, próprios de cada organização, de cada cultura. Todas as organizações têm por caracterís-

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tica seus recursos tangíveis e intangíveis e isso é uma das principais fontes de vantagem compe-
titiva sustentada.

Visto isso, saiba ainda que cada indivíduo que compõe uma organização é dotado de um co-
nhecimento e a composição desses saberes constitui o conhecimento organizacional. Conforme
afirmam Maschmann e Cunha (2010), é de responsabilidade da organização propiciar aos co-
laboradores um ambiente adequado para o desenvolvimento das pessoas, além de ferramentas
para que elas possam aprimorar seus conhecimentos.

Com isso, podemos compreender o conceito de competências essenciais de uma organização,

que são as capacidades que a diferencia no mercado. Seus clientes a reconhecem por essas ha-
bilidades e, dificilmente, são possíveis de cópias pelas empresas concorrentes. Hamel e Prahalad
(1994) comparam as competências essenciais de uma empresa com as raízes das árvores, já que
são elas que nutrem e firmam os troncos e suas folhas.

Entenda que essas competências essenciais não podem ser um risco para as organizações, ou
seja, não devem ser algo rígido, que não permite a empresa acompanhar as mutações do
mercado, tornando a organização ultrapassada. Silva (2005) ressalta que desenvolver novas
competências essenciais, mesmo quando as vigentes ainda dão bons resultados, faz parte das
responsabilidades dos gestores.

Existem algumas questões que os gestores precisam constantemente realizar para desenvolver
uma avaliação e elaboração das competências organizacionais, conforme Ulrich e Smallwood
(2004, p. 119):

Nossos empregados têm as competências e o compromisso para atingir a estratégia empresarial

em questão? Nós podemos fazer as coisas importantes acontecer rapidamente? Nós temos uma
cultura ou identidade que reflete o que nós podemos assegurar na execução da estratégia?
O quanto nós colaboramos para ganhar eficiência e influência? Nós somos bons para gerar
ideias inovadora de impacto e torná-las abrangentes? Nós temos uma marca de liderança
que guia os gerentes para quais resultados comunicar e como comunicá-los? Nós formamos
relações duradouras de confiança com clientes selecionados (preferenciais)? Empregados
compartilham uma agenda intelectual, comportamental e processual para nossa estratégia?
O quanto nós inovamos em produto, estratégia, canal, serviço e administração? Reduzimos
custos administrando de perto os processos, as pessoas e projetos?

VOCÊ QUER LER?

O livro Cultura e Poder nas Organizações, organizado pela autora Maria Tereza Leme
Fleury, traz uma coletânea de estudos de diversos autores que abordam o conceito de
cultura e poder no mundo empresarial, estratégias que compõem o poder e a identida-
de nas relações de trabalho. Apropriar-se desses assuntos permitirá a você uma análise
crítica e uma visão ampla sobre a cultura organizacional. Vale a pena leitura.

3.4.2 Aspectos das Competências Organizacionais

As competências de uma organização pertencem a um sistema complexo composto por diversas
pessoas, cada uma com competências próprias. Novas empresas que entram no mercado ou
mesmo empresas já existentes não conseguem reproduzir um sistema complexo de competências,
já as competências individuais são mais passíveis a cópias. Para definirmos um valor das compe-
tências, os autores King, Fowler e Zeithaml (2002) determinam quatro aspectos para analisarmos
o valor de uma competência organizacional:

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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

• Caráter tácito: essas competências não são facilmente reproduzidas, elas fazem parte de um
conhecimento empírico adquirido pela experiência. Está presente nessa competência uma
sabedoria adquirida pela experiência que dificilmente pode ser transmitida ou reescrita. Um
bom exemplo para compreender esse caráter da competência é analisarmos um jogador de
tênis. Veja: podemos conhecer as regras do jogo, compreender como se realizam os saques
e como bater na bola, mas a habilidade do jogador experiente só ele tem.

• Robustez: essas competências são resistentes às mudanças do mercado e do ambiente,

dão maior valor à competência, pois a torna mais sustentável à vantagem competitiva da
organização.

• Fixação: avalia a probabilidade de a competência ser repassada para outra organização.

Para isso, depende da origem dessa competência, se ela é originária das pessoas ou de
sistemas físicos como software, por exemplo.

• Consenso: avaliado quando os funcionários são unânimes quanto às vantagens

competitivas que a organização tem perante o mercado.

VOCÊ QUER VER?

O filme O Diabo veste Prada conta a história da jornalista Andy Sachs, que tem como
objetivo ser funcionária de uma importante revista. Só que, para isso, seria preciso
realizar muitas mudanças no seu vestuário, no seu comportamento, na sua fala, na
sua postura e, até mesmo, escolher entre ter um sucesso profissional ou uma vida
social adequada. Essa obra permite visualizarmos como as competências individuais
constituem o sistema de competências da organização, criando a identidade e cultura
organizacional.

3.4.3 Método de identificação de competências organizacionais

Você sabe como reconhecer as competências organizacionais? Os autores King, Fowler e Zei-
thaml (2002) apresentam um método de identificação de competências organizacionais. Eles
orientam que, primeiramente, identificamos as competências necessárias para o setor de atuação
da organização. Uma forma de realizar esse levantamento é com uso de entrevistas e pesquisas
nas empresas do mesmo setor com os gerentes das organizações.

Ao iniciar a conversa, o entrevistador apresenta os objetivos da entrevista e uma lista de com-

petências com seus significados. Em seguida, o entrevistado enumera as competências que ele
considera que tragam vantagem competitiva para o setor. A listagem pode ter por 30 a 40 com-
petências para análise dos gerentes.

Após isso, avaliamos as competências observadas na etapa acima com o uso de um questionário
que será aplicado aos gerentes da organização. O objetivo do instrumento é que o funcionário
avalie cada competência e verifique se a empresa apresenta uma vantagem competitiva nelas.

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Figura 5 - Questionário de identificação de competências organizacionais.
Fonte: King, Fowler e Zeithaml, 2002.

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 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

Com os dados obtidos na análise do questionário, calcula-se a média e a variância de cada uma
das competências. O resultado alcançado no cálculo da média representa “o nível observado
de vantagem competitiva de uma competência” (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002, p. 43). Já
a variância vai nos mostrar o quanto houve de consenso entre os grupos estudados. Observe a
figura a seguir:

Figura 6 - Exemplo da avaliação de competências organizacionais.

Fonte: King, Fowler e Zeithaml, 2002.

Agora, com as informações identificadas, as organizações podem interpretar esses dados, tirar
as conclusões e corrigir os problemas. Nessa fase de análise, verificam-se as competências
essenciais que terão alta classificação - são elas que geram uma vantagem competitiva da or-
ganização. As competências inadequadas são as que caracterizam vantagem competitiva, mas
que obtiveram baixa classificação, e as que os funcionários apresentaram e não ocorreu concor-
dância entre todos.

Essa fase permite à organização avaliar as competências que tiveram baixa classificação e ve-
rificar se elas representam uma importante oportunidade de competitividade. Com isso, os pro-
fissionais terão informações suficientes para elaborar novas ações com o objetivo de alcançar e
desenvolver essas competências tidas como falhas.

Os autores ressaltam a importância de apresentar o relatório final do resultado para os parti-

cipantes, o qual deve conter inclusive as descrições das competências essenciais para a orga-
nização. Assim, todos tomam conhecimento das competências organizacionais, do que já foi
alcançado e do que deve melhorar e trabalham em conjunto na busca de melhorias.

Uma pesquisa elaborada pelos autores King, Fowler e Zeithaml (2002) revela que o sucesso
das organizações está vinculado ao consenso entre os colaboradores sobre as competências
apresentadas, principalmente se durante a avaliação os funcionários que participaram forem
unânimes ao indicar as competências consideradas como mais importantes.

Existem quatro métodos, apresentados pelos autores acima, para comparar o consenso entre os
funcionários que auxiliam no alcance da vantagem competitiva:

18 Laureate- International Universities

 Figura 7 - Competências organizacionais e abordagens gerenciais recomendadas.
Fonte: King, Fowler e Zeithaml, 2002.

Entenda melhor:

• Alto Consenso, vantagem competitiva: as competências que tiveram alto consenso e

apresentam uma vantagem competitiva para a organização são as consideradas mais
valiosas para a organização. É nelas que os gestores da empresa devem investir para
desenvolver dentro da organização. É necessário atentar-se a um aspecto em especial:
se essas competências são robustas e vulneráveis a mudanças para que não passem a
ser ultrapassadas.

• Alto Consenso, desvantagem competitiva: nessa categoria estão as competências que

muitos colaboradores indicam estarem presentes na organização e que não trazem
vantagens competitivas. Representam um importante alerta aos gestores para que
verifiquem o motivo de elas estarem presentes na organização e analisarem os riscos que
oferecem para a organização.

• Baixo Consenso, vantagem competitiva: aqui relacionamos as competências que não

aparecerem nos resultados da maioria dos funcionários e são consideradas competências
que trazem vantagem competitiva para a organização. Esse resultado é um bom diagnóstico
para os gestores explorarem onde estão ou onde pode acarretar futuros problemas para a
organização. Assim, é interessante uma investigação mais profunda para compreender se
a falta de consenso vem de grupos específicos ou não. O relevante é desenvolver ações
para alcançar essas competências.

• Baixo consenso, desvantagem competitiva: essas competências não vão trazer um

diferencial competitivo para a organização, portanto, não precisam de atenção dos gestores
da empresa. Deve-se ficar atento para que, em momentos de transições ou crise, essas
competências não deixem de ser de baixo consenso e passem para alto consenso.

19
 Avaliação de Desempenho e Planejamento de Carreira

3.4.4 Importância da avaliação para as organizações

Os processos de avaliação de potencial e desempenho têm despertado interesse das corporações
como uma diretriz para otimização dos seus profissionais, um caminho que gera uma melhora
da produtividade e dos resultados da organização. A atenção com melhoria da produtividade
e do desempenho dos funcionários tem sido o foco de todo gestor, por ser uma estratégia de
competitividade em um mercado globalizado e cada vez mais complexo.

Observe que, nesse cenário, a área de gestão de pessoas perde a sua função original de realizar
arranjos do comportamento de seus funcionários e passa a ser uma área que atua em parceria
com as estratégias organizacionais com foco na competitividade da organização.

Para desenvolver esse plano de ação, alinhado às estratégias e com foco em ampliar a competi-
tividade da organização, faz-se necessária a participação ativa do trabalhador - esse profissional
precisa estar motivado e com alta performance nas suas atividades (IGLESIAS, 2008).

Na era Taylorista (início do século XX), a atenção das indústrias era para racionalização do tra-
balho e produção em série; o capital (ou seja, os recursos da empresa) era contabilizado pelas
máquinas. Com o avanço da globalização, inicia-se uma valorização do capital intelectual. Isso
significa que as pessoas passam a ser o principal recurso das organizações, com o reconheci-
mento que o conhecimento delas é o grande diferencial de uma organização.

A teoria do capital intelectual foi desenvolvida por Stewart (1998), Nonaka e Takeushi (1997). A
primeira aparição do termo foi em 1950, quando Peter Drucker incorporou na teoria da admi-
nistração o saber dos funcionários, com o objetivo de gerir o conhecimento dos colaboradores
para aprimorar o desempenho das pessoas e melhorar a produção. A definição desse conceito
foi pesquisada e elaborada por Iglesias (2008, p. 69):

Capital intelectual é um ativo intangível que está disperso na cabeça das pessoas e, ainda,
em documentos gerados na estrutura, tais como relatórios, memorandos, arquivos eletrônicos
e, especialmente na experiência prática. Correspondendo conhecimento concreto e ao
conhecimento tácito [...]. É composto pelo conhecimento, improvisação, filosofia da empresa
capacidade de improvisação.

Bom, você já entendeu que o capital intelectual é de extrema importância para uma organização,
mas, será que só ele é suficiente? Veja que, além do capital intelectual, as organizações são
compostas pelo capital estrutural, que pode ser definido pelas estruturas desenvolvidas para o
funcionamento da organização, como os sistemas de tecnologia da informação, os sistemas de
administração, as marcas. O capital cliente são os processos que evolvem os relacionamentos
com os clientes.

Para o autor, o capital intelectual colabora com a ampliação do valor agregado das organiza-
ções, pois é por meio das pessoas que lá trabalham que se desenvolvem um processo de produ-
ção, inovações de produtos, serviços ou até mesmo de produção. É também pelas pessoas que
se estabelece um bom relacionamento com os clientes.

Procure, então, ter em mente que a criação de valor tem sido determinante para as organizações
que querem obter vantagem competitiva. É por meio das inovações e da possibilidade de reiterar
o conhecimento e tornar as habilidades e o conhecimento dos funcionários eficazes que é possí-
vel a organização sobreviver em um mercado complexo e com clientes exigentes.

20 Laureate- International Universities

CASO
A loja de bolos caseiros foi uma alternativa ao momento de desemprego de Stela, que começou
a produzir bolos caseiros para as amigas e os vizinhos. O bolo foi um sucesso e o que era uma
complementação da renda passou a ser a principal fonte de recursos financeiros da casa de
Stela. Ela, então, contratou uma cozinheira para auxiliá-la na demanda de bolos. Suas vendas
ampliaram e ela teve que mudar o local da loja para ter mais espaço. No novo ponto, ela mon-
tou uma cozinha industrial com equipamentos adequados, recepção e vitrines. Precisou contratar
auxiliares de cozinha e balconista, que nas horas de menor movimento auxilia na cozinha. Toda
essa mudança permitiu um melhor atendimento aos clientes de Stela.

Todo conhecimento do produto e da produção de bolo é específico de Stela, ou seja, por mais
que suas funcionárias lhe acompanhem no processo, o diferencial da empresa, que é marca-
do pela qualidade do bolo, está preso a ela. Um dos pontos para avaliarmos o valor de uma
competência organizacional é verificar o quanto ela pode ser copiada por outra empresa, essa
é uma competência que pode ser reproduzia por concorrentes. Outro ponto relevante é o futuro
do negócio. Observe que essa competência está presa à proprietária. Com a sua aposentadoria
e saída do negócio, há o risco de perder a vantagem competitiva.

VOCÊ SABIA?
Google há algum tempo está presente entre as 500 melhores empresas para se trabalhar.

Reconhecida por ser uma empresa que investe em seus funcionários, mas não é só a
remuneração que traz um diferencial, sua estratégia de retenção e motivação de talen-
tos vai além de cifras.

Definem como cultura organizacional a diversão essa é uma aposta inovadora. Dife-
rente da maioria das empresas que confiam na ganancia e na competitividade como
uma forma de ter seu diferencial. O Google buscou desenvolver um ambiente seme-
lhante ao universitário, prevalecendo a colaboração entre os funcionários e a vontade
de mudar o mundo.

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 Síntese Síntese
• Conhecemos o conceito de potencial e verificamos como realizar uma avaliação e analisar
seus resultados.

• Compreendemos o papel da avaliação de potencial nos planos de sucessão das

organizações.

• Discutimos a importância em se desenvolver um planejamento de carreira e elencamos

ações que ajudam a elaborá-lo, com propensão a um caminho de crescimento nas
organizações.

• Entendemos aspectos das competências organizacionais e vimos como elaborar uma

análise para identificá-las na organização.

22 Laureate- International Universities

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