48 - A Longitudinal Model of The Effects of Team Leadership and Group Potency On Group Performance - Translated - PT

Um modelo longitudinal dos efeitos
da liderança da equipe e da potência

do grupo no desempenho do grupo
NAGARAJ SIVASUBRAMANIAM
WILLIAM D. Murry
Universidade de Duquesne
BRUCE J. AVOLIO
Universidade de Binghamton
DONG I. JUNG
Universidade Estadual de San Diego
No estudo atual, os autores examinam como a liderança dentro de uma equipe prevê níveis de
potência do grupo e desempenho do grupo ao longo do tempo. Os autores prevêem que os
grupos que se classificaram no alto dos comportamentos de liderança da equipe
transformacional logo após a formação dos grupos se considerariam mais potentes ao longo
do tempo e também alcançariam um nível mais alto de desempenho do grupo. Essas
previsões foram confirmadas. As implicações do estudo atual para pesquisas adicionais sobre
liderança nas equipes são discutidas.
EUEstima-se que quase dois terços das organizações da Fortune 500 utilize
alguma forma de equipe em sua organização. A Motorola, por exemplo,
possui aproximadamente 4.000 equipes operando em suas instalações em todo
o mundo. As evidências de pesquisa documentaram os benefícios em toda a
organização das equipes de trabalho autogerenciadas (Cohen & Bailey, 1997).
Contudo, o uso de equipes em organizações grandes e pequenas levantou uma
série de questões relacionadas ao desenvolvimento e integração de tais equipes
nas estruturas e culturas organizacionais existentes, e seu impacto nas práticas
de liderança (Avolio, Jung, Assassinato, & Sivasubramaniam, 1996;
Kozlowski, Gully, Salas, & Cannon-Bowers, 1996).
A liderança (ou falta dela) foi identificada como uma das principais causas
de falhas na implementação de um sistema de trabalho baseado em equipe
(Katzenbach, 1997;
Esta foi realizada uma pesquisa, enquanto Nagaraj Sivasubramaniam e William Murry eram
afiliados à Universidade de Binghamton.
Gerenciamento de Grupo e OrganizaçãoVol. 27 No. 1 de março de 2002 66-96
© 2002 Sage Publications
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Sivasubramaniam et al. / LIDERANÇA DA EQUIPE, POTÊNCIA DO GRUPO 67
Sinclair, 1992; Stewart & Manz, 1994). No entanto, apenas alguns modelos de
eficácia da equipe (por exemplo,.Gladstein, 1984; Kozlowski, Gully, Salas, et
al.1996) consideraram explicitamente a liderança como um dos determinantes
da eficácia da equipe. Embora muitos autores tenham se concentrado em
examinar a liderança de um único indivíduo liderando uma equipe (Cohen,
Chang e Ledford, 1997; Manz & Sims, 1987), não houve tentativa de
examinar o impacto da liderança dentro ou pela equipe. Dunphy e Bryant
(1996), depois de revisar a literatura sobre equipes e identificar lacunas,
concluíram que pesquisas futuras devem incluir liderança nas equipes ao
tentar modelar a eficácia da equipe.
Em contraste com a pesquisa anterior, nosso foco era expandir as
discussões anteriores sobre liderança de equipe, examinando o tipo de
liderança que ocorre dentro de grupos ou equipes. 1 Os objetivos deste artigo
são duplos. O primeiro é diferenciar o conceito de liderança de equipe da
liderança individual e examinar a influência da liderança de equipe e das
crenças de potência do grupo no desempenho do grupo ao longo do tempo. O
segundo é explorar a estabilidade de diferentes estilos de liderança de equipe
durante um período de tempo. Este estudo estende a pesquisa anterior nessa
área, considerando os impactos no desempenho de duas estruturas - liderança
e potência da equipe - frequentemente identificadas como determinantes da
eficácia da equipe, mas raramente examinadas em conjunto.
A CONSTRUTA DE LIDERANÇA DA EQUIPE
LIDERANÇA DA EQUIPE
Acreditamos que a equipe pode influenciar cada membro, assim como o

líder individual pode influenciar seus seguidores. A liderança, vista como um
processo de influência social, vai além de um único líder quando observada
em vários níveis e pode ser investida em um indivíduo ou grupo (Avolio &
Bass, 1995). Outros pesquisadores também caracterizaram a liderança como
representando um processo de influência coletiva (Astin & Astin, 1996;
Bowers & Seashore, 1966; House & Aditya, 1997). Por exemplo, Bales (1954)
sugeriu que poderia ser benéfico para os grupos alocar a tarefa e os papéis de
liderança relacional a indivíduos diferentes e chamou isso de
“coleadership.House e Aditya (1997) descreveram a liderança coletiva como
comportamentos específicos de líderes distribuídos por toda a unidade de
trabalho, na qual diferentes membros da unidade de trabalho encenam esses
comportamentos de maneira contemporânea. House e Aditya (1997)
concluíram: “A pesquisa de Bowers e Seashore (1966) demonstra claramente
que o exercício de comportamentos de líder pode ser compartilhado por
membros de unidades de trabalho, bem como conduzido por gerentes formais
de unidades de trabalho” (p. 459).
68 GERENCIAMENTO DE GRUPO E ORGANIZAÇÃO
Seers (1989) propôs a construção da troca de membros da equipe

(TMX) como uma maneira de capturar a mutualidade nas relações entre
um membro da equipe e o grupo. TMX de alta qualidade significa que um
membro focal e seu grupo têm uma excelente relação social e de tarefas e
os indivíduos se envolvem em comportamentos não por interesse próprio,
mas para beneficiar os colegas de trabalho. Seers (1989) argumentou que a
qualidade das relações laterais (dentro do grupo) é mais importante que as
relações verticais (com supervisor) na previsão dos resultados do grupo de
trabalho.
Com base neste trabalho, definimos liderança de equipe como influência
coletiva dos membros em uma equipe um no outro. Manz e Sims (1987)
descreveram as diferenças entre a liderança de autogestão e os
comportamentos tradicionais de líderes de líderes externos. A liderança
externa de autogestão resulta em comportamentos dentro da equipe, como
auto-reforço, auto-avaliação e auto-expectativa. Em nossa opinião, esses
comportamentos dentro da equipe que permitem que membros individuais da
equipe se identifiquem e sejam motivados pela equipe podem ser
denominados liderança de equipeDe muitas maneiras, a liderança em nível de
equipe é semelhante à liderança em nível individual, na medida em que se
espera que os relacionamentos funcionais hipotéticos no nível individual
sejam "isomórficos" com o próximo nível (House, Rousseau e Thomas-Hunt ,
1995).
Assim como o supervisor é a pessoa focal que lidera o relacionamento
diádico de supervisor-seguidor no nível individual, a equipe se torna o
referente no relacionamento entre equipe e membro no nível de liderança do
grupo. Assim, quando uma equipe começa a assumir uma persona própria, os
membros individuais podem ser influenciados por um modelo coletivo de
"pensamento da equipe" (Martin, 1993). À medida que a identidade da equipe
se torna mais saliente para seus membros, fazer parte dessa entidade coletiva
pode inspirar e desafiar os membros da equipe a níveis superiores de
desempenho da mesma maneira que um líder individual influencia seus
seguidores a se apresentarem quando são inspirados (Baixo, 1998). Isso pode
ajudar a explicar a constatação de Bowers e Seashore (1966) de que a
liderança de pares tinha uma correlação positiva mais alta com o desempenho
da unidade do que a liderança exercida por um gerente individual.
Em suma, definimos a liderança da equipe em termos de como os membros
de um grupo avaliam a influência do grupo em oposição a um indivíduo
dentro ou fora do grupo. Ao focar na liderança coletiva de uma equipe, não
estamos negando a importância da liderança individual, mas simplesmente
focando em uma forma adicional de liderança que pode ser observada em
grupos. Nosso significado teórico e definição operacional de liderança de
equipe integram a perspectiva adotada pelo membro da equipe na avaliação da
liderança, bem como o nível em que o fenômeno da liderança é examinado.
Nossa abordagem para medir a liderança da equipe é chamada de "modelo de
referência-shift consen-sus" por Chan (1998), pois há uma mudança no
referente (de um
indivíduo para a equipe) antes da avaliação. Nossa estratégia para

operacionalizar a liderança no nível da equipe é análoga a várias
construções que foram operacionalizadas primeiro no nível individual de
análise, mas depois foram escaladas para o nível do grupo. Essas
construções incluem empoderamento da equipe (Kirkman & Rosen, 1999),
afeto do grupo (George, 1990), eficácia coletiva (Bandura, 1986) e
comportamento pró-social do grupo (George & Bettenhausen, 1991).
LIDERANÇA EXEMPLAR EM EQUIPES
Equipes altamente eficazes foram caracterizadas como tendo um foco ou

visão central clara e membros dispostos a fazer sacrifícios pelo bem da missão
ou visão da equipe (Katzenbach & Smith, 1993). Eles constroem ativamente o
potencial de cada membro; eles são coesos e têm membros que se identificam
totalmente com o objetivo e os valores centrais da equipe (Cohen, Ledford e
Spreitzer, 1996; Kozlowski, Gully, McHugh, Salas e Cannon-Bowers, 1996).
Cada uma dessas características também é importante e normalmente discutida
no contexto de modelos mais tradicionais de liderança inspiradora e / ou
transformacional individual (Avolio et al.1996; Bass & Avolio, 1994). Líderes
exemplares e / ou transformacionais desenvolvem em seus seguidores um
senso compartilhado de propósito e / ou visão e trabalham para desenvolver os
followers em todo o seu potencial. Eles são o "guardião", se não o campeão,
dos valores de seu grupo, e muitas vezes é por causa dos esforços ou
sacrifícios do líder que todos os seguidores se identificam com a visão ou
objetivos que estão sendo perseguidos.
Pesquisas empíricas atuais sobre equipes indicam que liderança exemplar
pode ter um impacto positivo na motivação, eficácia e desempenho do grupo
(Cohen et al.1997; Kumpfer, Turner, Hopkins e Librett, 1993). Outros
pesquisadores que examinaram qualitativamente equipes de alto desempenho
também chegaram à mesma conclusão (Hackman, 1990; Katzenbach, 1997;
Katzenbach
& Smith, 1993; Manz & Sims, 1993). É necessária uma liderança eficaz, se
não exemplar, pelas equipes para alcançar os mais altos níveis de motivação e
desempenho. Com base na literatura atual sobre equipes, o tipo de processo de
influência social nas equipes que prevemos faz a diferença entre uma coleção
de indivíduos sendo um grupo versus uma equipe de alto desempenho é uma
liderança que foi caracterizada como mais transformacional (Avolio et
al.1996). Além disso, estamos sugerindo que a liderança exemplar mostrada
no nível da equipe é praticamente o mesmo tipo de liderança que foi descrita
entre líderes altamente eficazes que trabalham com seus seguidores.
No nível individual, demonstrou-se que o navio-líder transacional de
gerenciamento por exceção está associado a níveis mais baixos de
motivação e insatisfação por satélite e desempenho mais fraco (Lowe,
Kroeck e Sivasubramaniam)
1996). A liderança de gerenciamento por exceção concentra a atenção dos

membros em erros e correções, em vez de desenvolver o potencial um do
outro. As equipes que praticam essa liderança serão vistas rastreando os
erros umas das outras, em vez de sucessos, concentrando-se em falhas e
monitorando apenas o desempenho de cada membro da memória por
erros. Os grupos que exibem esses comportamentos de liderança seriam
incapazes de desenvolver um senso de identidade coletiva e têm mais
probabilidade de permanecer uma coleção de inspetores do que de operar
como uma equipe altamente desenvolvida. Espera-se que os
comportamentos de liderança de gerenciamento por exceção, observados
no nível do grupo, tenham um impacto negativo na motivação, potência e
desempenho do grupo.
Também é improvável que um líder passivo que evite resolver problemas
ou atrasos em tomar ações até que os problemas se tornem graves. Verificou-
se que este estilo laissez-faire está associado negativamente à satisfação e
desempenho dos seguidores (Bass & Avolio, 1994). Esperaríamos que grupos
que exibissem padrões semelhantes de comportamentos de laissez-faire
fossem disfuncionais e apresentassem um desempenho bem abaixo das
expectativas. Quando a liderança dentro da equipe está ausente, é improvável
que os membros da equipe se identifiquem e sejam motivados pelos objetivos
da equipe, semelhante à forma como os seguidores individuais podem se
comportar em uma situação em que o líder não fornece suporte ou direção
quando necessário.
VISÃO GERAL DE TEÓRICO

MODELO E HIPOTESES
Os muitos modelos de eficácia da equipe discutidos na literatura anterior

compartilham várias características comuns. Todos os modelos de eficácia da
equipe usam a perspectiva dos sistemas de entradas - processo - saídas para
conceituar o padrão dos relacionamentos entre as variáveis de interesse. No
lado de entrada, modelos anteriores identificaram características da equipe de
membros (Campion, Medsker e Higgs, 1993; Gladstein, 1984; Kozlowski,
Gully, McHugh, et al.1996), estrutura de tarefas (Cohen et al.1996; Gladstein,
1984), capacidade da equipe (Klimoski & Mohammed, 1994), liderança
(Avolio et al.1996; Kozlowski, Gully, Salas, et al.1996; Stewart & Manz,
1994) e estrutura organizacional-cultura (Lawler, 1992). Vários modelos
também incluem um conjunto de variáveis de processo (mediadoras),
incluindo coesão de grupo (Kozlowski, Gully, Salas, et al.1996), normas
(Bettenhausen & Murnighan, 1985; Cohen et al.1996), esforço coletivo
(Klimoski & Mohammed, 1994) e crenças de potência (Campion et al.1993;
Cohen et al.1996; Shea & Guzzo, 1987). Os resultados foram
operacionalizados de várias maneiras diferentes, incluindo satisfação no
trabalho (Campion, Papper e Medsker, 1996; Gladstein, 1984), absenteísmo
(Cohen et al.1996), tempo de ciclo (Silver & Bufanio, 1996), produtividade da
unidade de trabalho /
vendas (Campion et al.1993; Gladstein, 1984) e classificações da eficácia

do grupo de trabalho (Cohen et al.1996; Gladstein, 1984; Manz & Sims,
1987).
O modelo teórico apresentado na Figura 1 esclarece as relações entre
liderança de equipe (antecedente), potência de grupo2) (processo) e
desempenho do grupo (resultados). Usamos como uma estrutura geral para
discutir o efeito da liderança nas equipes o modelo de desenvolvimento de
equipes apresentado por Klimoski e Mohammed (1994). Klimoski e
Mohammed (1994) tentaram explicar como uma equipe formula um
entendimento compartilhado de seus próprios comportamentos, valores e
idéias. Desenvolvendo uma estrutura de crenças coletivas que é
compartilhada entre os membros, as equipes começam a desenvolver um
senso de coerência (Smircich, 1983) e expectativas uns dos outros que
podem ajudar a facilitar o aprendizado, permitindo que a equipe determine
sua própria direção e, finalmente, se lidere (Cortadores de canhão e salas,
1990). O modelo deles é particularmente favorável à nossa investigação,
pois considera os efeitos das perspectivas dos membros de liderança e
potência no desempenho.
À medida que os membros da equipe criam um conjunto de expectativas
entre si, vinculadas à missão da equipe, eles são mais capazes de identificar
seu objetivo compartilhado, o que ajuda cada membro a se identificar com o
que ele ou ela está tentando realizar pessoalmente ao longo do tempo
(Bettenhausen e Murnighan, 1985; Cortadores de canhão
& Salas, 1990; Orasanu, 1990). Além disso, como uma equipe pensa em si
mesma pode ser um indicador útil de seu estágio de desenvolvimento em
relação à liderança (Klimoski & Mohammed, 1994). Por exemplo, onde os
membros sentem que cada indivíduo da equipe deseja cumprir seu próprio
interesse, seu nível de desenvolvimento pode ser caracterizado por uma
orientação mais transacional do líder-navio (por exemplo,., “Se você
atender a essa expectativa, em troca, irei apoiar esse nível de suporte”).
Vários componentes do modelo de desempenho da equipe de Klimoski e
Mohammed (1994) serão testados no estudo atual. Em seu modelo, eles
começam com o potencial de cada indivíduo contribuir, composição, tamanho
e recursos disponíveis. Cada um desses fatores contribui para o que eles
chamam de "capacidade de equipe".”No presente estudo, essas variáveis
foram controladas pela atribuição aleatória de membros a seus respectivos
grupos e pela limitação do tamanho do grupo a quatro ou cinco membros. O
próximo em seu modelo é a liderança, que operacionalizamos aqui como
gerenciamento transformacional e transacional pela liderança do exception e
do laissez-faire no nível da equipe. Klimoski e Mohammed (1994) também
identificaram várias variáveis de processo, incluindo nível de esforço coletivo
e qualidade das relações interpessoais. Operacionalizamos a variável "esforço
coletivo" em seu modelo como potência e medimos o desempenho em termos
do desempenho geral de cada grupo em um período de 4 meses. Um
componente significativo do modelo Klimoski e Mohammed que não foi
explorado diretamente no estudo atual foi o modelo mental da equipe pelos
membros da equipe
Figura 1: Modelo hipotético de efeitos da liderança da equipe e potência do grupo no

desempenho do grupo
NOTA: Os caminhos diretos entre as medidas de liderança e o desempenho do grupo são
mostrados em linhas tracejadas para indicar a hipotética falta de efeito.
exceto na medida em que medimos indiretamente isso com base nas

classificações dos membros do perfil de liderança coletiva da equipe.
IMPACTO DA LIDERANÇA NA POTÊNCIA DO GRUPO
Shamir, House e Arthur (1993) argumentaram que a liderança

transformacional pode aumentar a potência de grupos ou equipes, tornando a
participação nos esforços de um grupo mais significativa e ligada à identidade
coletiva do grupo. A liderança dos grupos pode destacar a importância da
tarefa e como o grupo tem maior capacidade de enfrentar desafios difíceis.
Burns (1978) descreveu os líderes transformacionais como pessoas que
trabalham para aumentar a importância e a importância do grupo, fornecendo
aos membros razões para sacrificar seus próprios interesses pelo bem maior do
grupo, comunidade e sociedade. Em outra direção, é mais provável que as
pessoas se sacrifiquem por algo em que acreditam e possam se identificar
versus algo visto como uma tarefa que alguém é obrigado a executar. Ao
construir coletivamente a fé em um futuro melhor, espera-se que a liderança
transformacional entre os membros da equipe melhore os sentimentos gerais
de potência dentro de uma equipe. Na medida em que a liderança
transformacional constrói identificação pessoal com um grupo (Shamir et
al.1993), juntamente com um senso de confiança, espera-se que o nível de
potência e desempenho de um grupo seja maior. Além disso, Guzzo, Yost,
Campbell e Shea (1993) argumentaram que a liderança transformacional
influencia diretamente a potência do grupo, aumentando a confiança dos
membros da equipe e desenvolvendo neles a crença de que eles terão sucesso.
Por outro lado, os comportamentos de liderança de gerenciamento por

exceção e laissez-faire representam um estilo de liderança em grupos nos
quais é provável que os membros estejam mais inclinados a monitorar os erros
uns dos outros ou a evitar resolver problemas pelos quais ninguém se
responsabilizará em termos de estrutura. -durante a agenda do grupo, acordos,
ou expectativas. Em tais situações, o grupo se torna mais passivo, menos
potente e geralmente ineficaz (Hackman, 1990; Silver & Bufanio, 1996). Na
melhor das hipóteses, estilos de liderança que se concentram em ações
corretivas ou comportamentos evitantes podem não ter efeito direto na
potência. No entanto, no nível individual, cada um desses estilos de liderança
demonstrou levar a menor satisfação e eficácia do seguidor, além de menor
desempenho organizacional (Lowe et al.1996).
Embora vários autores tenham argumentado por uma relação de primeira
ordem entre liderança e eficácia e / ou potência da equipe (Kozlowski, Gully,
Salas, et al.1996; Shamir et al.1993), pudemos encontrar apenas um estudo
empírico que examinasse a relação entre liderança e potência da equipe.
Kumpfer et al. (1993) examinou os efeitos mediadores da liderança em grupos
na satisfação, eficácia e eficácia dos membros da equipe. Eles levantaram a
hipótese de que um estilo empoderador de liderança de equipe aumentará a
eficácia da equipe, o que, por sua vez, afetará positivamente a eficácia da
equipe. Os 65 participantes de seu estudo foram membros de coalizões
comunitárias para a prevenção do abuso de álcool e drogas. Kumpfer et al.
(1993) relataram relações positivas entre o nível de liderança empoderadora de
um grupo e os níveis de eficácia da equipe e entre eficácia e eficácia do grupo.
A primeira hipótese para o estudo atual baseia-se diretamente no
modelo pré-sentado por Klimoski e Mohammed (1994), bem como no
trabalho conceitual de Shamir et al. (1993), que argumentaram que a
liderança transformacional aumenta a identidade coletiva de um grupo,
que por sua vez contribui positivamente para o nível de potência de um
grupo. Assim,
Hiptotese 1 : A liderança da equipe transformacional estará positivamente

relacionada às percepções de potência do grupo ao longo do tempo, enquanto a
liderança de gerenciamento por exceção e laissez-faire estará negativamente
relacionada à potência do grupo.
EFEITO DA POTÊNCIA DO GRUPO

LIDERANÇA E DESEMPENHO
Embora vários pesquisadores tenham testado a relação temporal entre

potência e desempenho (por exemplo,.Pearce & Gallagher, 1999), não
conhecemos nenhum estudo que tenha examinado a relação recíproca entre
liderança e potência da equipe. Argumentamos anteriormente que a liderança
da equipe transformacional resultaria em níveis mais altos de potência da
equipe. Espera-se que equipes com níveis mais altos de potência acreditem
que o que estão fazendo dentro de sua equipe é
a abordagem ou direção "certa". Portanto, espera-se que eles continuem

exibindo níveis mais altos de liderança de equipe transformacional e níveis
mais baixos de liderança de gerenciamento por exceção e laissez-faire.
Assim, nossa segunda hipótese é:
Hipótese 2 : As crenças de potência estarão positivamente relacionadas ao período

subsequente comportamentos de liderança transformacional e negativamente
relacionados aos comportamentos de liderança subsequentes de gerenciamento
por exceção e laissez-faire.
Nossa segunda hipótese é baseada na idéia de que grupos que

desenvolveram fortes crenças de potência serão incentivados a continuar os
comportamentos dos grupos, como exemplificado pela liderança
transformacional da equipe. Grupos com crenças de baixa potência podem cair
para baixo, continuando a exibir os comportamentos ineficazes de liderança
em gerenciamento por exceção e laissez-faire.
Guzzo et al. (1993) identificou a potência do grupo como uma importante
influência cognitiva no desempenho da equipe. Guzzo e seus colegas
encontraram uma relação positiva entre a potência do grupo e o desempenho
da equipe (Guzzo et al.1993; Shea & Guzzo, 1987). Vários autores também
relataram superportagem geral para a ligação potência-desempenho (Cohen &
Denison, 1990; Spink, 1990). Campion e seus colegas (Campion et al.1993,
1996) descobriram que as crenças de potência dos membros da equipe
previam significativamente a satisfação dos funcionários, julgamentos
gerenciais de eficácia da equipe e produtividade. De fato, a medida de
potência foi a única variável que previu significativamente todas as medidas
de critério nos dois estudos.
Silver e Bufanio (1996) examinaram as relações entre potência do
grupo, objetivos do grupo e desempenho das tarefas entre 25 grupos de
estudantes. Seus resultados mostraram que a potência do grupo estava
significativa e positivamente relacionada ao desempenho subsequente da
tarefa. Eles também defenderam as espirais de desempenho e eficácia
propostas por Hackman (1990) e desenvolvidas por Lindsley, Brass e
Thomas (1995). Os grupos que começaram com um bom desempenho
ficaram ainda melhores com o passar do tempo, enquanto os grupos que
entraram em dificuldade desde o início encontraram seus problemas
compostos ao longo do tempo.
Tirando paralelos dos trabalhos acima, pode-se argumentar que grupos que
desenvolvem rapidamente crenças compartilhadas de abertura, participação,
empoderamento, confiança e desafiam as crenças uns dos outros
(características da liderança transformacional da equipe) desenvolvem uma
forte atitude de poder (crenças de potência) que se relaciona com um
desempenho superior. Os grupos que começam a exibir os comportamentos
transacionais de gerenciamento por exceção ou de liderança do laissez-faire
evidentes podem não desenvolver a coesão e a confiança entre os membros da
equipe e passar um tempo considerável monitorando o desempenho dos outros
por erros, em vez de encontrar maneiras de desafiar o status quo.
Hipótese 3 : As crenças de potência do grupo serão positivamente relacionadas

a subsequentes desempenho do grupo.
EFEITOS DIRETOS E INDIRETOS DE

LIDERANÇA NO DESEMPENHO DO GRUPO
Hackman (1990) concluiu que grupos mais eficazes desenvolveram crenças

compartilhadas sobre o empoderamento um do outro, níveis esperados de
participação, abertura para desafiar a perspectiva um do outro, um senso mais forte
de missão e foco e um nível mais alto de confiança mais rapidamente do que
grupos menos eficazes. Vinokur-Kaplan (1995) examinou a eficácia de 15 equipes
de tratamento psiquiátrico usando o modelo de eficácia da equipe de Hackman
(1990), concluindo que a eficácia geral era melhor prevista quando eles incluíam
em suas análises sentimentos sobre como cada membro da equipe influenciou ou
liderou outros. Como os membros da equipe influenciam e / ou lideram um ao
outro foi vinculado a níveis de potência e desempenho subsequentes da equipe
(Kumpfer et al.1993; Salas, Dickinson, Converse e Tannenbaum, 1992). No
entanto, as evidências do impacto direto da liderança da equipe no desempenho do
grupo são bastante limitadas. A única evidência de impacto direto da liderança da
equipe no desempenho pode ser encontrada nos trabalhos de Manz e Sims (1987) e
Cohen et al. (1997). Eles descobriram que diferentes dimensões da liderança em
autogestão tiveram uma influência significativa no desempenho do grupo de
trabalho. Embora tenham conceituado a liderança de autogestão fornecida por um
líder externo, os comportamentos descritos por eles são semelhantes à nossa
conceitualização da liderança transacional transformacional e construtiva da
equipe, embora em um nível diferente de análise.
Como o desenvolvimento de equipes representa um processo baseado no
tempo, examinamos como a liderança e o nível de potência do grupo se
manifestaram ao longo do tempo. Especificamente, grupos que inicialmente se
consideram mais transformacionais também exibiam níveis iniciais mais altos de
potência. Espera-se que esses níveis iniciais de potência prevejam positivamente
os comportamentos subsequentes de liderança transformacional do grupo, crenças
de potência e desempenho geral (Guzzo et al.1993). Como alternativa, grupos
caracterizados pelos estilos de liderança de gerenciamento por exceção e laissez-
faire deixariam de estabelecer um conjunto claro de expectativas compartilhadas
positivas, determinando as contribuições uns dos outros para o grupo com base em
ações corretivas pós-hoc. Não se espera que esses grupos estabeleçam um esforço
coletivo ou compartilhado e não apresentem altos níveis de potência ao longo do
tempo. Isso leva à nossa quarta hipótese. Guzzo et al. argumentou que o impacto
da liderança na eficácia poderia ser visto como mediado pelo impacto da liderança
na potência do grupo. De acordo com o argumento deles, esperávamos que as
crenças de potência do grupo mediassem a relação entre os comportamentos de
liderança da equipe e o desempenho do grupo e
que os efeitos diretos da liderança da equipe no desempenho serão menores

que os efeitos indiretos através da potência do grupo. Apresentamos essa
hipotética relação de mediação na Figura 1 usando uma linha tracejada, o que
significa menos impacto direto da liderança da equipe no desempenho do que
os efeitos indiretos.
Hipótese 4 : Transformacional, gerenciamento por exceção e laissez-faire

comportamentos de liderança não terão um efeito direto no desempenho do
grupo; ao contrário, seus efeitos serão mediados pelo nível de potência percebida
do grupo.
Para resumir, houve relativamente poucas tentativas de capturar o que

constitui liderança de equipe, exceto na forma de examinar a influência de um
líder de equipe específico na potência, desenvolvimento e desempenho da
equipe. O que deve ficar claro neste momento de nossa discussão é que a
liderança dentro de uma equipe não deve implicar que não haja liderança da
equipe. Bowers e Sea-shore (1966) começaram sua discussão sobre liderança
dentro de grupos, sugerindo que líderes eficazes definissem o padrão ou
padrão para a liderança mútua, que os seguidores então se fornecem. Bradford
e Cohen (1984) usaram o conceito de equilíbrio em sua discussão sobre
liderança compartilhada. O equilíbrio é quando os membros complementam as
competências uns dos outros, aumentando a potência geral do grupo ou
equipe. Tentamos estender esses argumentos anteriores, operacionalizando a
liderança da equipe usando construções de liderança que receberam uma
quantidade substancial de atenção no nível individual de análise anal. Além
disso, pretendemos retomar onde Avolio et al. (1996) parou, sugando o
próximo passo lógico na avaliação da liderança da equipe foi "examinar a
relação recíproca entre medidas de liderança, potência e desempenho da
equipe" (p. 201).
MÉTODO
A CONFIGURAÇÃO
O estudo foi realizado em uma grande universidade pública no nordeste

dos Estados Unidos. As disciplinas eram estudantes de graduação com
especialização em negócios e matriculadas em duas seções de um curso
introdutório de comportamento organizacional. No início do semestre, os
alunos foram aleatoriamente designados para grupos de quatro ou cinco
pessoas para formar 42 grupos de gênero e etnia mistos para concluir uma
série de tarefas em grupo ao longo do semestre.
Um total de 182 estudantes participou da fase I do estudo atual. Do
número total de estudantes, 155 concluíram as duas fases. Porque este foi
um estudo longitudinal dos efeitos da liderança da equipe
desempenho da equipe, usamos os dados dos 155 alunos que concluíram

as duas fases do estudo. Excluímos mais um entrevistado de uma análise
mais aprofundada, pois a pessoa era o único entrevistado desse grupo. A
amostra final teve 154 alunos representando 41 grupos. A idade média da
amostra foi de 21 e 48% eram do sexo feminino.
PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Os participantes concluíram todas as medidas de pesquisa individualmente

durante o período da aula aproximadamente 3 semanas no semestre (Tempo 1)
e 10 semanas após a avaliação inicial (Tempo 2). Os grupos interagiam
semanalmente para concluir tarefas de casos e exercícios experimentais
durante as primeiras 3 semanas do semestre. Eles também foram obrigados a
entregar a primeira de várias tarefas antes que a primeira fase da avaliação da
pesquisa (Tempo 1) fosse concluída. Nenhum dos grupos recebeu feedback
formal sobre sua primeira tarefa antes de compelir os instrumentos da
pesquisa. A segunda fase da coleta de dados foi compelida duas semanas antes
do final do semestre (Tempo 2) e uma semana antes do vencimento do projeto
final dos grupos. Os alunos não receberam suas notas para projetos em grupo
até depois do último dia de aula. Embora não sejam monitorados
sistematicamente, todos os grupos se reuniam regularmente fora do horário da
aula para discutir e compelir os projetos designados.
MEDIDAS
Classificações da liderança da equipe foram coletadas usando o Questionário de

Liderança de Multifatores da Equipe (TMLQ), desenvolvido por Bass e Avolio
(1994). Avolio, Sivasubramaniam, Murry e Jung (1999) avaliaram as propriedades
psicométricas e a dimensionalidade do TMLQ em três amostras independentes,
usando procedimentos analíticos de fatores tradicionais e confirmatórios. Seus
resultados indicaram que cinco fatores foram medidos com segurança no que diz
respeito à avaliação do comportamento da liderança da equipe. As três primeiras
escalas, motivação inspiradora, estímulo intelectual e consideração individual,
representaram a liderança transformacional da equipe. Além disso, a escala de
consideração individualizada incluía itens que representavam os membros da
equipe, fornecendo reconhecimento e recompensas entre si pelo desempenho
efetivo. O quarto fator representou a liderança de gerenciamento por exceção, e a
quinta dimensão foi a liderança evitante / laissez-faire. Avolio et al. também
encontrou evidências para conceituar o modelo de cinco fatores como um modelo
hierárquico, com as três escalas transformacionais representadas por um único
fator de ordem superior. Devido às nossas limitações de tamanho da amostra e às
altas intercorrelações entre as três escalas transformacionais de navio líder,
agregamos as três escalas para formar uma escala geral rotulada
“Liderança transformacional.”Nossa estratégia de representar os três

fatores transformacionais por um único fator é consistente com a
abordagem usada por outros pesquisadores (Wofford, Goodwin e
Whittington, 1998; Yammarino, Dubinsky e Spangler, 1998).
Ao todo, havia 14 itens na escala de liderança da equipe transformacional.
A confiabilidade da escala transformacional foi de 0,91 no Tempo 1 e 0,89 no
Tempo 2. A liderança da equipe de gerenciamento por exceção foi avaliada
por 4 itens. A confiabilidade da escala foi de 0,61 nos dois períodos. A
liderança do Laissez-faire foi avaliada por 5 itens e possuía confiabilidade de
escala aceitável nos dois períodos de tempo. No Tempo 1, era 0,75, e no
Tempo 2 era 0,87. A potência do grupo foi avaliada usando a escala de 8 itens
desenvolvida por Guzzo e seus colegas (Guzzo et al.1993). Este instrumento
tem sido amplamente utilizado e possui propriedades de medição aceitáveis
(Kirkman & Rosen, 1999). A confiabilidade da escala foi de 0,91 para o
Tempo 1 e 0,92 para o Tempo 2. As pontuações médias para essas quatro
escalas foram usadas como indicadores das respectivas construções. Para
minimizar quaisquer efeitos de confusão devido à prática ou ordem, a ordem
dos itens foi embaralhada para as duas administrações da pesquisa. O tempo
entre as duas administrações da pesquisa foi de aproximadamente 10 semanas.
A Tabela 1 mostra os itens de amostra para cada uma das escalas da
pesquisa. Todos os itens do navio líder da equipe foram medidos usando
escalas de respostas de 5 pontos: 0 (de modo nenhum); 1 (de vez em
quando); 2 (às vezes); 3 (com bastante frequência); 4 (frequentemente, se
não sempre). Os itens de potência do grupo foram medidos usando uma
escala de classificação de 5 pontos: 0 (fortemente discordo) a 4 (concordo
plenamente).
A medição do desempenho da equipe sempre foi um problema em
pesquisas anteriores. O uso de medidas perceptivas como indicadores de
desempenho obviamente aumenta a possibilidade de viés monomético ao
avaliar as relações entre as medidas de liderança, potência e desempenho da
pesquisa. O uso de tais medidas perceptivas dificulta a separação dos efeitos
do navio líder no desempenho dos efeitos confusos do viés de atribuição que
podem estar associados ao uso de uma medida de desempenho em papel e
lápis (por exemplo,., “Eu classifico a liderança da minha equipe como
excelente e, portanto, minhas classificações de desempenho também devem
estar dentro dos padrões de liderança da minha equipe”). Para evitar esses
problemas, usamos a nota de cada grupo atribuída pelos respectivos instrutores
nas duas classes participantes como uma medida de desempenho. As notas
finais do grupo foram determinadas no final do semestre, bem após a
conclusão da segunda fase da coleta de dados. Para garantir a disponibilidade
nas duas seções, padronizamos as notas em cada seção. Nós então usamos z
pontua como a medida padronizada de desempenho para todas as análises
subsequentes. Os instrutores desconheciam os resultados dos dados da
pesquisa antes de alocar notas para os projetos do grupo.
TABELA 1
Exemplos de itens na liderança de múltiplos fatores da equipe
Questionário e potência do grupo
Escala Item
Os membros da minha equipe falam sobre como confiar um no outro
Transformacional pode ajudar demais
liderança vêm suas dificuldades
Os membros da minha equipe imaginam novas possibilidades
interessantes
Os membros da minha equipe enfatizam a importância de se
comprometer
nossas crenças
Os membros da minha equipe elaboram acordos sobre o que é
esperado
um do outro
Os membros da minha equipe monitoram de perto o desempenho um
Gerenciamento por do outro
exceção erros
Os membros da minha equipe direcionam a atenção para o não
cumprimento dos padrões
Laissez-faire Os membros da minha equipe evitam resolver problemas
Os membros da minha equipe esperam até que tudo dê errado antes de
tomar
açao
Potência do grupo Nosso grupo acredita que pode ser muito produtivo
ANÁLISES
Antes de agregar os dados da pesquisa coletados nas duas seções da classe,

testamos primeiro se as matrizes de variância-covariância para todas as
medidas da pesquisa eram equivalentes nas duas seções da classe usando Box
M teste de homogeneidade da variação. Isso é necessário para garantir que as
relações entre as variáveis não sejam moderadas pelas diferenças nas duas
classes ou nos instrutores. O χ2) estatística foi insignificante (χ2) = 65,16 , df =
55, p <0,17), indicando que o padrão de inter-relações entre as medidas de
pesquisa para as duas seções era equivalente. Com base nesses resultados,
combinamos os dois conjuntos de dados e realizamos todas as análises
subsequentes sem considerar que os participantes da seção foram retirados
para participar deste estudo.
Todas as construções examinadas neste estudo foram conceituadas,
avaliadas e analisadas no nível do grupo. Chan (1998) e Mathieu (1991)
justificaram a escalada empiricamente das percepções individuais para um
nível mais alto de análise, uma vez que argumentos conceituais foram
formulados. Chan (1998) desenvolveu um modelo de composição para
orientar testes empíricos para agregação. Ele argumentou que as
percepções de um indivíduo formarão uma relação funcional entre
construções em diferentes níveis de análise e que os processos associados
a essa relação funcional definem esse nível mais alto de análise-sis.
Mathieu (1991) concordou que construções de nível superior exercem uma
influência indireta nas percepções individuais.
Para testar empiricamente a agregação de nossas construções ao nível do

grupo, usamos o procedimento de James, Demaree e Wolf (1984) para estimar
o acordo entre grupos. The James et al. (1984) rwg está em conformidade com
os requisitos do terceiro modelo de composição de Chan, o "modelo de
consenso de mudança de referência."O consenso dentro do grupo é usado para
justificar a agregação das percepções dos indivíduos sobre liderança coletiva
para representar o valor da construção de nível superior, a saber, liderança de
equipe. A média rwg as estimativas para todas as medidas de pesquisa nos dois
períodos de tempo estavam bem acima dos níveis aceitáveis de 0,7 sugeridos
por James et al. (1984) para apoiar nossa conceituação dessas construções. A
média rwg para escalas de liderança variou entre 0,75 e 0,87, e rwg para
potência foi de 0,87 no tempo 1 e 0,85 no tempo 2.
O modelo longitudinal hipotetizado foi testado usando o AMOS 3.61
(Arbuckle, 1997). Como estávamos usando meios de escala em vez de
itens individuais como indicadores de liderança e potência, usamos os
procedimentos descritos por Jöreskog e Sörbom (1989) para especificar o
modelo causal variável latente. Especificamente, as cargas de fatores
foram definidas como iguais à raiz quadrada da confiabilidade de cada
pontuação de escala e os valores correspondentes de variação de erro
foram fixados para serem iguais a um menos a confiabilidade da escala
vezes a variação da pontuação da escala. As confiabilidade de escala para
liderança transformacional, gerenciamento por exceção, laissez-faire e
potência para ambos os períodos foram computadas e usadas para
especificar os modelos de equações estruturais. A confiabilidade do
desempenho do grupo (grau atribuído ao instrutor padronizado por seção)
foi arbitrariamente definida em 0,95.
Os índices de ajuste sugeridos por Arbuckle (1997), Medsker, Williams e
Holohan (1994) e Jöreskog e Sörbom (1989) foram usados para avaliar a
adequação do modelo. Eles eram os χ2) teste, índice de qualidade de ajuste, Índice
Comparativo de Ajuste (CFI) e χ2) dividido por graus de liberdade. Além disso,
também examinamos o erro quadrado médio da raiz da aproximação (RMSEA)
sugerido por Browne e Cudeck (1993), bem como o modelo R2) para significado
prático.
Como nosso tamanho de amostra pode ter sido muito pequeno para derivar
estimativas robustas de parâmetros usando os procedimentos de estimativa de
máxima verossimilhança, usamos uma estratégia dupla para garantir que as
estimativas de parâmetros sejam robustas. Primeiro, examinamos cuidadosamente
as distribuições de amostras para quaisquer desvios da normalidade multivariada.
Usamos o teste Kolmogrov-Smirnov (K-S) para verificar nossa opinião de que
todas as medidas eram normalmente distribuídas. Os testes K-S foram
insignificantes, indicando que os padrões de distribuição de nossas medidas não
exibiam nenhum afastamento perceptível das premissas de normalidade. O exame
de discrepantes na amostra usando a medida de distância Mahalanobis do
centróide revelou que um grupo estava significativamente longe dos padrões
médios de resposta. A exclusão deste grupo da amostra não alterou nossas
estimativas
minimizando nossas preocupações sobre os efeitos do tamanho da amostra em

nossos resultados. Também realizamos um procedimento de canivete no qual
estimamos os parâmetros do modelo após excluir um caso da amostra. As
estimativas médias dos parâmetros do procedimento jackknife foram
comparadas com as estimativas originais da amostra completa para revelar
quaisquer preconceitos em nossas estimativas.
CONSIDERANDO ESTABILIDADE TEMPORAL
Como o estudo é baseado em dados do painel, as premissas de dados de

tempo e as propriedades de suporte precisam ser incorporadas tanto no modelo
conceitual quanto nos procedimentos ana-líticos (Bergh, 1993). Para
considerar os efeitos do tempo especificamente dentro do modelo da equação
estrutural, hipotetizamos efeitos significativos para cada uma das quatro
variáveis medidas nos dois períodos de tempo. Especificamente, modelamos a
relação entre as medidas do Tempo 1 e do Tempo 2 de liderança
transformacional, gerenciamento por exceção, laissez-faire e potência do
grupo. Estimativas significativas de parâmetros indicariam que cada medida
tem algumas características estáveis ao longo do tempo. Além disso, a
inclusão desses caminhos no modelo de equação estrutural significa que os
efeitos de uma variável, como potência, em uma variável alvo, como
liderança, estão realmente relacionados às mudanças na variável alvo ao longo
do tempo. Por exemplo, se ignorarmos a estabilidade dos comportamentos de
liderança transformacional ao longo do tempo, a interpretação dos efeitos
mediadores da potência no desempenho do grupo se tornará problemática
devido a violações de premissas para projetos longitudinais. Especificamente,
nossas previsões de desempenho podem ser afetadas pela especificação
incorreta do modelo longi-tudinal. Ao incorporar estimativas baseadas no
tempo em nosso modelo, também podemos tirar conclusões substanciais com
base no significado dessas estimativas de paramédico. Por exemplo, se os
coeficientes de estabilidade estiverem próximos de 1, podemos dizer com
segurança que certos comportamentos são evidentes em um estágio muito
inicial do desenvolvimento do grupo, e intervenções atrasadas podem ter
dificuldade em atingir o impacto desejado ao longo do tempo.
RESULTADOS
Estatísticas descritivas e uma matriz de correlação para todas as variáveis

incluídas neste estudo são apresentadas na Tabela 2. O padrão de correlações
foi semelhante no Tempo 1 e no Tempo 2 e entre essas medidas e o
desempenho do grupo. Em geral, os comportamentos de liderança da equipe
permaneceram estáveis, conforme indicado pelas pontuações médias de cada
escala de liderança. Relações bivariadas significativas entre liderança,
potência e desempenho da equipe indicaram que a liderança transformacional
e a potência do grupo, avaliadas em três semanas no semestre,
82
TABELA 2
Estatísticas descritivas e correlações de estudo (N = 41)
Variável M SD 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8) 9
Tempo 1
1. Liderança transformacional 2.54 0,41 .91
2). Gerenciamento por exceção 1,58 0,41 .20 .61
3). Laissez-faire 0,77 0,36 –47 .30 .75
4). Potência do grupo 2,77 0,43 .80 -0,07 –61 .91
Hora 2
5). Liderança transformacional 2.47 0,42 .66 .14 –47 .44 .89
6. Gerenciamento por exceção 1.54 0,39 –18 .33 .38 –23 -0,05 .61
7). Laissez-faire 0,97 0,57 –44 0,04 .60 –44 –61 .16 .87
8). Potência do grupo 2,78 0,49 .68 .16 -.52 .61 .80 -.03 –65 .92
uma
9. Desempenho do grupo 0 1,00 .34 .17 -30 .42 .45 0,07 –46 .54 .95
NOTA: Valores absolutos de correlações maiores que 0,30 são significativos em p <0,05; valores maiores que 0,37 são significativos em p <0,01. Itens
italianos são confiabilidade de escala.
uma. O desempenho do grupo é padronizado em cada seção.
foram preditores significativos do desempenho do grupo no final do

semestre. O tamanho do grupo, que variava entre três e cinco, não estava
relacionado com nenhuma das variáveis. Os resultados da análise AMOS
relatados abaixo confirmam essas observações gerais.
RESULTADOS DE ENSAIO DE MODELOS
A Tabela 3 resume os resultados de nossas análises comparando os três

modelos especificados anteriormente. A estatística do qui-quadrado
testando o modelo completo era significativa (χ2) = 30,71, df = 19, p
<0,022), indicando que o modelo não se encaixava nos dados
adequadamente. No entanto, outros índices de ajuste foram geralmente
mais favoráveis ao modelo completo. O TPI estava bem acima de 0,9 e o
χ2)/df a proporção estava abaixo da faixa de 2 a 5 sugerida por Marsh e
Hocevar (1985) como indicativa de ajuste adequado. O RMSEA foi 0,124
e acima do corte 0,08 recomendado por Browne e Cudeck (1993). No
entanto, o RMSEA estimado não foi estatisticamente superior a 0,05 (p
<0,084). Esses resultados indicam que o modelo completo se encaixa bem
nos dados. As estimativas do canivete eram robustas e o viés nos
companheiros de canivete era próximo de zero e insignificante.
Calculamos a proporção crítica para cada parâmetro usando as estimativas
do jackknife para avaliar a significância de cada parâmetro.
ENSAIOS DE HIPOTESES
Efeitos da liderança na potênciaEstimativas de parâmetros para o modelo

completo. são apresentados na Figura 2. Somente a liderança transformacional
avaliada no Tempo 1 teve um efeito positivo significativo na potência (γ =
1.009, p <0,01). Embora um padrão semelhante tenha sido observado para a
relação entre liderança transformacional e potência no Tempo 2, o laissez-faire
teve um impacto negativo significativo na potência do grupo apenas no Tempo
2. Os tamanhos absolutos dos efeitos diferiram nos dois períodos de tempo. A
liderança transformacional no Tempo 2 teve um impacto muito menor na
potência em comparação com os resultados do Tempo 1. Esses resultados
fornecem suporte para nossa hipótese de que a liderança transformacional
estaria positivamente associada a uma medida contemporânea de potência. No
entanto, não encontramos suporte para nossa hipótese de que a liderança da
equipe de gerenciamento por exceção estaria negativamente associada à
potência do mesmo período.
Efeitos da potência na liderançaAs crenças de potência avaliadas no tempo

1 tiveram. nenhum efeito sobre a liderança de gerenciamento por exceção e
laissez-faire avaliado no Tempo 2 além de qualquer variação explicada pela
estabilidade temporal. Ao contrário das expectativas, as crenças de potência
desenvolvidas no Tempo 1 tiveram um resultado significativo e
84
TABELA 3
Estimativas de coeficientes de caminho de três modelos de estudo
Estimativas máximas de
probabilidade
Estimativas de
uma b
dos parâmetros do modelo Jackknife
c
Parâmetro Padronizado Não padronizado Não padronizado SE Viés Relação crítica
TFL1 → Potência1 1.009 1.078 1.083 .340 0,005 3.19 **

MBEA1 → Potência1 –0,312 –0,329 –0,331 .281 -.002 –1,18
LF1 → Potência1 0,096 0,116 0,122 .421 0,006 0,29
TFL1 → TFL2 1.320 1.381 1.386 .390 0,005 3,56 ***
MBEA1 → MBEA2 0,502 0,479 0,483 .225 0,004 2.14 *
LF1 → LF2 0,782 1.242 1.248 .440 0,006 2,84 **
Potência1 → TFL2 –0,660 –0,647 –0,651 .362 -.004 –1,80 *
Potência1 → MBEA2 –0,304 –0,275 –0,275 .182 0,000 –1,51
Potência1 → LF2 0,078 0,102 0,106 .337 0,004 0,31
Potência1 → Potência2 0,313 0,339 0,340 .145 0,001 2,35 *
TFL2 → Potência2 0,589 0,652 0,653 .132 0,001 4,96 ***
MBEA2 → Potência2 0,182 0,218 0,221 .158 0,003 1.40
LF2 → Potência2 –0,286 –0,236 –0,237 0,094 -.001 –2,53 **
Potência2 → Performance 0,574 1.180 1.181 .297 0,001 3,98 ***
χ2) 30.708 30.730 .022
NOTA: TFL1 = liderança transformacional, Tempo 1; TFL2 = liderança transformacional, Tempo 2; MBEA1 = gerenciamento por exceção, Tempo 1;
MBEA2 = gestão pelo homem por exceção, Tempo 2; LF1 = laissez-faire, Tempo 1; LF2 = laissez-faire, Tempo 2; Potência1 = Tempo 1; Potência. uma. N
= 41; graus modelo de liberdade = 19.
b. Meios das estimativas de 41 amostras usando o procedimento jackknife; tamanho da amostra para cada amostra de jackknife = 40.
c. A diferença entre as estimativas originais de probabilidade máxima e as estimativas de jackknife.
*p <0,05. **p <0,01. ***p <0,001.
Figura 2: Modelo longitudinal de efeitos da liderança da equipe e potência do grupo no

tempo 1 e no tempo 2 no desempenho do grupo
NOTA: CFI = Índice de ajuste comparativo; RMSEA = quadrado médio raiz da aproximação.
impacto negativo na liderança transformacional no Tempo 2 (β = –66, p <0,05).

Portanto, nossa segunda hipótese não foi apoiada.
Efeitos da potência no desempenhoPotência do grupo no tempo 2

significativamente. e desempenho padronizado do grupo previsto
positivamente (β = 0,574, p <
0,001). O modelo completo explicou quase 33% da variação no perfor-
mance do grupo, fornecendo suporte para nossa terceira hipótese.
Efeitos diretos versus indiretos da liderançaPara testar se o mediacional.

ou o modelo de efeitos diretos foi uma melhor representação dos dados,
montamos um modelo completo modificado com os caminhos diretos da
liderança ao desempenho estimado. Estimamos os efeitos diretos de cada fator
de liderança separadamente. Isso resultou em um grau adicional de liberdade,
conforme o modelo completo original. As estatísticas dos modelos não
melhoraram em relação ao modelo original mais parcimonioso em nenhum
dos três modelos de efeitos diretos (transformacional : χ2) = 30,06;
gerenciamento por exceção: χ2) = 30,46; laissez-faire : χ2) = 30,29). Como
esperado, a diferença no ajuste do modelo não foi significativa, indicando que
o modelo original mais parcimonioso fornece um ajuste tão bom quanto o
modelo revisado de efeitos diretos. Além disso, o parâmetro esti-mate para os
caminhos diretos das variáveis de liderança da equipe ao desempenho do
grupo não foi significativo, enquanto o caminho da potência do grupo para o
desempenho foi significativo. Em seguida, calculamos estimativas dos efeitos
indiretos do navio líder no desempenho. Efeitos indiretos da liderança
transformacional e
o laissez-faire avaliado em ambos os períodos foi significativo, enquanto o

gerenciamento por exceção não explicou nenhuma variação adicional na
potência ou desempenho do grupo além do explicado por outras variáveis de
liderança. Os efeitos indiretos da liderança transformacional do Tempo 1 e do
laissez-faire no desempenho do grupo foram de 0,859 (p <0,003) e -0,351 (p
<0,05), respectivamente. No tempo 2, os efeitos indiretos da liderança
transformacional e do laissez-faire foram de 0,769 (p <0,002) e -0,275 (p
<0,05), respectivamente. Esses resultados fornecem forte suporte para nossa
quarta hipótese.
Estabilidade temporalOs coeficientes de estabilidade ao longo do tempo

foram todos positivos. e significativo, embora a magnitude da estabilidade
tenha variado nas quatro medidas. As classificações de liderança
transformacional foram mais do que o dobro das classificações de liderança de
gerenciamento por exceção e laissez-faire. Parece que as primeiras
classificações da liderança transformacional da equipe, gerenciamento por
exceção e laissez-faire permaneceram bastante estáveis ao longo dos três
meses de tempo (γ = 1.320, p <0,001; γ = 0,502, p <0,05; γ = 0,782, p <0,01,
respectivamente).
Para avaliar os efeitos dos comportamentos de liderança da equipe em um
estágio muito inicial do desenvolvimento de um grupo, estimamos os efeitos
indiretos das variáveis de liderança medidas no Tempo 1 no desempenho do
grupo. Conforme indicado acima, os efeitos indiretos do transformacional e do
laissez-faire no desempenho final foram significativos. Esses resultados
eliminam possíveis preocupações de que a conscientização sobre o
desempenho do grupo nos projetos designados possa explicar os resultados
significativos deste estudo. No momento da primeira administração da
pesquisa, os grupos não tinham informações de desempenho, pois nem haviam
começado a trabalhar em seus projetos finais. Nossos resultados sugerem que
as percepções do líder da equipe desde o início têm um impacto indireto
significativo nos resultados finais, mediando variáveis como potência do
grupo e comportamentos contínuos de liderança.
RESUMO E DISCUSSÃO
O estudo atual representa uma das primeiras tentativas de examinar como a

liderança da equipe prevê níveis de potência e desempenho do grupo ao longo
do tempo. Como observado anteriormente, embora tenha sido dada alguma
atenção à liderança das equipes, houve relativamente pouca atenção à
liderança dentro ou por equipes. Nosso objetivo era começar a mover o
trabalho que foi concluído sobre a liderança individual das equipes para o
nível do grupo ou da equipe.
A base para nossas hipóteses veio de duas fontes. Primeiro, houve uma
grande quantidade de trabalho sobre liderança transformacional realizado com
o líder individual como a unidade de análise. Este corpo de pesquisa tem
geralmente é mostrado que os líderes com classificação mais

transformacional têm followers e unidades com desempenho em níveis
mais altos em comparação com os líderes que exibem comportamentos de
gerenciamento por exceção e / ou evitant / laissez-faire (Bass, 1997; Lowe
et al.1996). Segundo, utilizamos o modelo de eficácia da equipe oferecido
por Klimoski e Mohammed (1994) como base para formular nossas
hipóteses e estabelecer o modelo causal testado no estudo atual. Também
complementamos nossa estrutura teórica com o trabalho concluído por
Shamir et al. (1993) e Avolio et al. (1996) para substanciar ainda mais
nossa pré-dicção de que as equipes lideradas por transformação se
considerariam mais potentes e, finalmente, alcançariam um nível mais alto
de desempenho do grupo ao longo do tempo.
RESUMO DE NOSSOS CONCLUSÕES
Os resultados do estudo atual confirmaram amplamente nossas hipóteses.

O modelo completo apresentado na Figura 1 representou quase 33% da
variação no desempenho do grupo. Nossa primeira hipótese, de que a
liderança da equipe influenciará com clareza as crenças da potência do grupo,
foi apoiada. A liderança transformacional da equipe está positivamente
relacionada à potência nos dois períodos de tempo. Ao contrário da previsão
da Hipótese 2, de que a potência afetaria positivamente a liderança
transformacional da equipe, descobrimos que as crenças de potência no
Tempo 1 estavam significativa e negativamente relacionadas à liderança
transformacional da equipe no Tempo 2. Nossa terceira hipótese, de que a
potência do grupo previa o desempenho do grupo, era fortemente apoiada.
Também encontramos um forte apoio à nossa quarta hipótese, que previa que
a relação entre liderança de equipe e desempenho seria mediada pelas crenças
de potência do grupo. Os efeitos diretos do estilo de liderança da equipe no
desempenho não foram significativos, enquanto os efeitos indiretos foram
significativos. Além disso, o modelo de efeitos diretos teve um ajuste menos
ideal do que o modelo de efeitos indiretos mais parcimonioso.
Um padrão interessante nos resultados dizia respeito à estabilidade dos índices
de liderança e potência observados ao longo do tempo. O padrão que surgiu
indicava que os grupos que se consideravam mais transformacionais no Tempo 1
também se viam mais transformacionais e potentes no Tempo 2. Esses primeiros
ratings de liderança e potência transformacionais da equipe previram níveis mais
altos de desempenho do grupo. Por outro lado, grupos que começaram como mais
laissez-faire nas primeiras semanas de operação pareciam permanecer assim ao
longo do tempo, mostrando um impacto negativo nos níveis subsequentes de
potência e desempenho do grupo. Além disso, os comportamentos de liderança
transformacional da equipe mais eficazes eram mais estáveis do que as crenças de
potência. As percepções iniciais da liderança transformacional da equipe
explicaram quase 44% da variação no subsequente
classificações de liderança transformacional, embora as duas avaliações

tenham sido reunidas com 10 semanas de diferença. Essas descobertas
parecem indicar que as equipes "boas" ficaram ainda melhores e as equipes
"pobres" ficaram ainda piores com o tempo.
Nossos resultados são resultados paralelos que foram relatados para
estudos com foco em estilos de liderança individuais. Nossas descobertas
indicaram que a liderança transformacional pode ocorrer em equipes e pode
impactar a potência do grupo e a aparência perfeita de maneira a paralelizar as
interações individuais de líder e seguidor. De fato, parece, como foi sugerido
por Kozlowski, Gully, McHugh, et al. (1996), Stewart e Manz (1994), Manz e
Sims (1987) e Shamir et al. (1993), essa equipe ou liderança coletiva é pelo
menos um fator para prever a eficácia subsequente das equipes. Nossos
resultados também confirmam algumas descobertas recentes relacionadas aos
efeitos da liderança em equipes relatadas por Cohen et al. (1997), Vinokur-
Kaplan (1995), Kumpfer et al. (1993) e Salas et al. (1992). Como os membros
da equipe avaliaram a influência coletiva no início do desenvolvimento da
equipe afetou suas percepções subsequentes de potência e o desempenho da
equipe no projeto do grupo.
EFEITO DOS BELIEFS DE POTÊNCIA NAS CLASSIFICAÇÕES DE

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Tínhamos a hipótese de que a potência do grupo no Time 1 teria um

impacto positivo na liderança transformacional da equipe no Time 2, mas
relatou o efeito oppo-site. Nossos resultados sugerem que as equipes que
desenvolveram uma atitude de poder fazer nas avaliações do Tempo 1 podem
ter sofrido uma decepção no Tempo 2. Embora esses resultados tenham sido
surpreendentes, agora acreditamos que eles são apoiados por relatórios anec-
dotal sobre outras equipes na literatura. Por exemplo, o sucesso inicial de
equipes esportivas que não desenvolveram sistemas maduros de normas e
controles para comportamentos de grupo pode resultar em uma
superestimação inicial de suas verdadeiras capacidades e / ou potência. Os
membros dessas equipes podem desenvolver sentimentos de invencibilidade
durante um período de lua de mel e interromper o envolvimento em
comportamentos de liderança mais eficazes em favor de comportamentos de
proselitismo. Com o tempo, isso poderia resultar em uma reavaliação dos
comportamentos da equipe e uma perda de confiança, talvez resultando em
uma percepção de que eles não eram tão potentes ou transformacionais quanto
poderiam ter acreditado. Acreditamos que isso fornece uma possível
explicação para nossos resultados, mas pesquisas futuras precisam replicar
essas descobertas e examinar esse padrão de forma mais sistemática. Por
exemplo, os pesquisadores podem coletar dados qualitativos sobre como os
membros da equipe descrevem sua equipe no início do ver-sus em estágios
posteriores de desenvolvimento. Além disso, os efeitos observados aqui
podem ser examinados experimentalmente quando as equipes recebem
feedback falso sobre o desempenho inicial ou ruim. O uso dessas abordagens
pode ajudar a explicar o resultado inesperado obtido neste estudo.
PRÓXIMOS PASSOS EM PESQUISA NA LIDERANÇA DE EQUIPE
Existem várias avenidas interessantes que podem ser buscadas em

pesquisas subseqüentes sobre liderança de equipe. Primeiro, os resultados aqui
precisam ser replicados em outras amostras que tenham uma associação mais
diversificada em relação à idade, etnia e experiência de trabalho. Segundo, as
medidas de liderança de equipe usadas aqui devem ser mais refinadas, com
ênfase específica na medição dos componentes mais transacionais da liderança
de equipe. Embora os aspectos corretivos da liderança transacional tenham
sido medidos como uma escala separada neste estudo, o aspecto de
recompensa contingente e reconhecimento do navio líder transacional que
define papéis e expectativas dentro de uma equipe não foi medido como uma
escala separada. Trabalhos adicionais sobre desenvolvimento de escalas por
Avolio et al. (1999) identificaram uma nova dimensão do comportamento da
liderança da equipe que combinava a consideração demonstrada aos membros
com a estrutura criada para as interações dos membros. No entanto, eles não
identificaram recompensa e reconhecimento contingentes como um fator
separado e distinto.
Terceiro, as evidências fornecidas aqui indicam que alguns grupos
"naturalmente" começarão e evoluirão como mais transformacionais, enquanto
outros serão mais transacionais desde o início e se tornarão mais ao longo do
tempo. Esta é uma questão potencialmente muito significativa para o momento
das intervenções de treinamento para o desenvolvimento da liderança da
equipe. Especificamente, pode haver um período de tempo ideal em que se
possa intervir para fornecer a direção e a estrutura necessárias para que um
grupo o acompanhe no desenvolvimento de todo o seu potencial de liderança
de equipe. Aqui, os grupos foram solicitados a funcionar por conta própria,
sem nenhuma supervisão externa ou líder designado. Vários autores sugeriram
que pode ser apropriado que alguns grupos comecem com mais supervisão
externa, permitindo que a equipe assuma mais responsabilidade por suas
próprias ações e decisões ao longo do tempo (Cohen et al.1997; Kozlowski,
Gully, Salas, et al.1996; Manz & Sims, 1987). Os resultados do estudo atual
indicam que essa pode ser uma estratégia útil para grupos que estão se
tornando cada vez mais imprecisos ou evidentes ao longo do tempo.
Uma questão prática importante é: quando pode ser tarde demais para
intervir para recuperar um grupo que está se acelerando em direção à liderança
ineficaz da equipe? No presente estudo, na terceira semana, havia uma
sensação muito forte de haver um estilo de liderança laissez-faire ou
administração por exceção em grupos, que previa o mesmo estilo 10 semanas
depois. Portanto, se apenas com base no estudo atual, recomendamos uma
intervenção muito precoce, principalmente com grupos que têm membros com
maior probabilidade de serem transacionais ("O que há para mim?"). Até onde
sabemos, não houve nenhuma pesquisa sistemática realizada para determinar o
período ideal de intervenção em relação ao desenvolvimento de equipes e
liderança de equipe. Com a rápida mudança para
sistemas baseados em equipe, essa parece ser uma área muito prática para
realizar pesquisas futuras.
Relacionados ao tempo ideal para a intervenção, também devemos impedir
como o feedback pode ser usado para melhorar o desenvolvimento e o
desempenho da liderança da equipe. A Prússia e Kinicki (1996) relataram que
a percepção de um grupo sobre si mesmo, como em termos de eficácia
coletiva, mediou o impacto do feedback por desempenho na eficácia do grupo.
Seria interessante para pesquisas futuras explorar como o conteúdo e o
momento do feedback poderiam afetar a aceleração do desenvolvimento e
eficácia da equipe.3) Novamente, as intervenções iniciais com relação ao
feedback associado ao conteúdo apropriado podem ajudar a acelerar o
desenvolvimento de uma equipe na direção desejada.
Outra área para possíveis pesquisas futuras é provocar os padrões reais de
comportamento que resultam em grupos se tornando equipes e equipes se
tornando mais transformacionais no sentido coletivo descrito aqui. Por
exemplo, para criar confiança, o grupo pode primeiro estabelecer expectativas
por meio de contratos e acordos com seus membros. Com o tempo, à medida
que os membros cumprem suas obrigações de concordar, eles podem começar
a exibir níveis mais altos de confiança um no outro. A velocidade com que
isso ocorre provavelmente dependerá da natureza do grupo e de suas
características. Grupos mais heterogêneos, com pouco histórico de estar
juntos, podem levar mais tempo para trabalhar com acordos e criar confiança
entre si. Esses grupos também podem exigir mais liderança externa
inicialmente para lançar o grupo, mas, com o tempo, podem estabelecer
confiança suficiente para serem auto-suficientes com a liderança dentro do
grupo.
Atualmente, não sabemos se os membros de grupos mais
transformacionais tiveram níveis mais altos de identificação e
compromisso com seu trabalho como Shamir et al. (1993) preveria.
Pesquisas futuras precisam examinar como os grupos que se descreveram
como mais transformadores construíram confiança, identificação e
comprometimento em suas tarefas. Por exemplo, um membro fez a
diferença para que o grupo se identificasse com seu trabalho? Foi uma
coleção de membros que cada um fez a diferença em termos de
identificação? Ou, em diferentes grupos, ambos ocorreram e tiveram um
impacto semelhante no nível de desenvolvimento do grupo em relação ao
navio líder transformacional, identificação e níveis mais altos de
desempenho? Parece seguro dizer que, atualmente, sabemos muito pouco
sobre essa dinâmica na formação de equipes.
Uma área final a ser explorada, que foi examinada indiretamente aqui, foi o
modelo mental ou compartilhado da equipe. Por exemplo, as equipes que se
consideram mais potentes e transformacionais têm modelos próprios mais
coerentes e compartilhados? Por outro lado, os grupos que se consideram
transacionais têm modelos mentais menos coerentes de si mesmos? Nós
acreditamos
que, ao identificar os modelos compartilhados pelos membros do grupo,

também obteremos mais informações sobre os processos de identificação
nas equipes e seus efeitos no desempenho subsequente.
LIMITAÇÕES
Há várias limitações do estudo atual que devem ser abordadas em

pesquisas futuras sobre liderança de equipe. Primeiro, as características da
amostra não são necessariamente semelhantes ao grupo de trabalho típico em
termos de idade, experiência profissional e exposição prévia ao trabalho em
equipe. Segundo, os indivíduos foram agrupados a partir de uma amostra de
conveniência e, portanto, pode haver características da amostra que podem ter
enviesado os efeitos obtidos para cima ou para baixo. Terceiro, apenas as
percepções da liderança da equipe foram coletadas dos membros da equipe.
Seria útil ter uma visão externa da liderança da equipe para confirmar as
avaliações feitas pelos membros da equipe. Quarto, a coleta de classificações
de potência e liderança no mesmo período pode ter afetado a relação
observada entre essas duas medidas, provavelmente inflando-a devido a
efeitos comuns de origem. Quinto, embora os grupos não tenham recebido
nenhum feedback formal sobre o desempenho do projeto final antes de obter
todas as classificações da pesquisa, eles tiveram feedback sobre os
miniprojetos nos quais os grupos trabalharam durante o semestre. É possível
que suas classificações de liderança e potência no Tempo 2 possam ter sido
tendenciosas para estar em conformidade com as dicas de desempenho que
haviam recebido dos instrutores. No entanto, as avaliações da liderança da
equipe no Tempo 1, quando os grupos de estudantes não receberam nenhum
feedback, previram o desempenho do grupo por meio da potência do grupo.
Isso fornece algum suporte para o modelo de eficácia da equipe testado no
estudo atual. Sexto, as medidas de liderança da equipe foram limitadas a um
conjunto de construções contidas no modelo multifator de liderança. Estender
medidas de liderança de equipe a outras construções parece valer a pena ser
buscado em pesquisas futuras.
Considerando essas limitações, este é um dos primeiros estudos a
examinar o impacto da liderança dentro ou por equipes nas medidas de
desempenho coletadas de forma independente e a fazê-lo ao longo do
tempo. Uma vantagem de iniciar essa pesquisa com estudantes com
relativamente pouca experiência de trabalho é que minimizamos o
problema potencial de alguns membros designados para a equipe que têm
substancialmente mais experiência trabalhando em equipes do que em
outros. Além disso, as equipes stu-dent aqui foram autogerenciadas, pois o
papel principal dos instrutores era atribuí-las a grupos. Assim, o estudo
atual pode fornecer uma linha de base preliminar a partir da qual podemos
examinar o quão mais grupos heterogêneos se divertem ao longo do
tempo.
IMPLICAÇÕES E CONCLUSÕES PRÁTICAS
O estudo atual reafirma a importância de examinar os efeitos da liderança

da equipe no desempenho subsequente do grupo. Além disso, os resultados
indicaram que, se alguns grupos fossem simplesmente deixados em paz, eles
se tornariam menos eficazes ao longo do tempo e que a liderança "boa" não
necessariamente surge espontaneamente nesses grupos. Com base em nossos
resultados, há alguns motivos para acreditar que intervenções de liderança
apropriadas e precoces podem ter um impacto significativo e positivo no
desempenho subsequente do grupo / equipe.
Uma questão que não abordamos neste estudo é a seleção de membros
do grupo. As características dos membros selecionados para o trabalho em
equipe podem obviamente afetar o tipo de estratégia de desenvolvimento
que se seleciona para trabalhar com uma equipe específica e o tipo de
liderança que pode ser mais eficaz no início da formação da equipe.
O que parece ficar claro nos resultados deste estudo é que as características
discutidas em relação às equipes de alto desempenho são as mesmas
características que muitas vezes foram atribuídas a líderes exemplares em
organizações que inspiram seguidores a alcançar os mais altos níveis de
comprometimento e força. São essas características transformacionais que
Burns (1978) identificou pela primeira vez para líderes individuais que podem
se aplicar igualmente bem à descrição da liderança coletiva de equipes de alto
desempenho.
NOTAS
1. Os autores usaram os termos equipe e grupo de forma intercambiável, embora
reconheçamos que as equipes são muito mais que grupos em termos de estágio de
desenvolvimento, identidade, confiança, interdependência e empoderamento.
2. A potência, conforme conceituada neste estudo, está alinhada com a descrição
fornecida por Guzzo, Yost, Campbell e Shea (1993) e é diferente de uma construção
relacionada, eficácia coletiva. Embora potência se refira a uma crença generalizada sobre o
desempenho da equipe, eficácia coletiva refere-se a crenças individuais sobre a capacidade
do grupo de executar uma tarefa específica. Como as equipes estudadas aqui foram
solicitadas a realizar várias tarefas e não apenas uma tarefa, sentimos que as crenças de
potência mais generalizadas eram uma representação mais apropriada da confiança dos
membros da equipe do que a eficácia coletiva mais específica da tarefa.
3. Para examinar os efeitos do feedback de desempenho no desempenho do grupo, usamos a
medida autorreferida da eficácia do grupo como uma variável intermediária entre o Tempo 1 e o
Tempo 2. Constatamos que essa medida provisória de desempenho não estava significativamente
relacionada ao desempenho final e não mediou os efeitos da potência do Tempo 1 nas medidas de
liderança do Tempo 2. Acreditamos que nossa medida de potência pode ter capturado qualquer
informação de desempenho disponível e, portanto, optou por excluir a medida de eficácia
autorreferida do nosso modelo.
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Nagaraj Sivasubramaniam, Ph.D. (Universidade Internacional da Flórida), é

professor assistente de administração na Universidade de Duquesne. Seus interesses
atuais de pesquisa incluem examinar os impactos organizacionais da liderança
individual e de equipe, gerenciamento de recursos humanos e tecnologias da
Internet.
William D. Murry, Ph.D. (Virginia Tech), é professor assistente de administração na

Universidade de Duquesne. Seus interesses atuais de pesquisa se concentram na
liderança, níveis de análise e assédio sexual no local de trabalho.
Bruce J. Avolio, Ph.D. (Universidade de Akron), atualmente é professor de

administração na Universidade de Binghamton e co-diretor do Centro de Estudos de
Liderança. Seus interesses de pesquisa de aluguel incluem examinar como a
mediação por computador afeta o impacto da liderança nos processos e desempenho
da equipe. Ele se mudará para a Universidade de Nebraska no outono de 2002.
Dong I. Jung, Ph.D. (Universidade de Binghamton), é professor associado de

administração na Universidade Estadual de San Diego. Seus interesses de pesquisa
incluem liderança transformacional, desenvolvimento de grupo e gerenciamento
comparativo transcultural.

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48 - A Longitudinal Model of The Effects of Team Leadership and Group Potency On Group Performance - Translated - PT

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Um modelo longitudinal dos efeitos

da liderança da equipe e da potência

A CONSTRUTA DE LIDERANÇA DA EQUIPE

Acreditamos que a equipe pode influenciar cada membro, assim como o

Seers (1989) propôs a construção da troca de membros da equipe

indivíduo para a equipe) antes da avaliação. Nossa estratégia para

LIDERANÇA EXEMPLAR EM EQUIPES

Equipes altamente eficazes foram caracterizadas como tendo um foco ou

1996). A liderança de gerenciamento por exceção concentra a atenção dos

VISÃO GERAL DE TEÓRICO

Os muitos modelos de eficácia da equipe discutidos na literatura anterior

vendas (Campion et al.1993; Gladstein, 1984) e classificações da eficácia

Figura 1: Modelo hipotético de efeitos da liderança da equipe e potência do grupo no

exceto na medida em que medimos indiretamente isso com base nas

IMPACTO DA LIDERANÇA NA POTÊNCIA DO GRUPO

Shamir, House e Arthur (1993) argumentaram que a liderança

Por outro lado, os comportamentos de liderança de gerenciamento por

Hiptotese 1 : A liderança da equipe transformacional estará positivamente

EFEITO DA POTÊNCIA DO GRUPO

Embora vários pesquisadores tenham testado a relação temporal entre

a abordagem ou direção "certa". Portanto, espera-se que eles continuem

Hipótese 2 : As crenças de potência estarão positivamente relacionadas ao período

Nossa segunda hipótese é baseada na idéia de que grupos que

Hipótese 3 : As crenças de potência do grupo serão positivamente relacionadas

EFEITOS DIRETOS E INDIRETOS DE

Hackman (1990) concluiu que grupos mais eficazes desenvolveram crenças

que os efeitos diretos da liderança da equipe no desempenho serão menores

Hipótese 4 : Transformacional, gerenciamento por exceção e laissez-faire

Para resumir, houve relativamente poucas tentativas de capturar o que

O estudo foi realizado em uma grande universidade pública no nordeste

desempenho da equipe, usamos os dados dos 155 alunos que concluíram

Os participantes concluíram todas as medidas de pesquisa individualmente

Classificações da liderança da equipe foram coletadas usando o Questionário de

“Liderança transformacional.”Nossa estratégia de representar os três

Antes de agregar os dados da pesquisa coletados nas duas seções da classe,

Para testar empiricamente a agregação de nossas construções ao nível do

minimizando nossas preocupações sobre os efeitos do tamanho da amostra em

CONSIDERANDO ESTABILIDADE TEMPORAL

Como o estudo é baseado em dados do painel, as premissas de dados de

Estatísticas descritivas e uma matriz de correlação para todas as variáveis

foram preditores significativos do desempenho do grupo no final do

RESULTADOS DE ENSAIO DE MODELOS

A Tabela 3 resume os resultados de nossas análises comparando os três

Efeitos da liderança na potênciaEstimativas de parâmetros para o modelo

Efeitos da potência na liderançaAs crenças de potência avaliadas no tempo

TFL1 → Potência1 1.009 1.078 1.083 .340 0,005 3.19 **

Figura 2: Modelo longitudinal de efeitos da liderança da equipe e potência do grupo no

impacto negativo na liderança transformacional no Tempo 2 (β = –66, p <0,05).

Efeitos da potência no desempenhoPotência do grupo no tempo 2

Efeitos diretos versus indiretos da liderançaPara testar se o mediacional.

o laissez-faire avaliado em ambos os períodos foi significativo, enquanto o

Estabilidade temporalOs coeficientes de estabilidade ao longo do tempo

O estudo atual representa uma das primeiras tentativas de examinar como a

geralmente é mostrado que os líderes com classificação mais

RESUMO DE NOSSOS CONCLUSÕES

Os resultados do estudo atual confirmaram amplamente nossas hipóteses.

classificações de liderança transformacional, embora as duas avaliações

EFEITO DOS BELIEFS DE POTÊNCIA NAS CLASSIFICAÇÕES DE

Tínhamos a hipótese de que a potência do grupo no Time 1 teria um

PRÓXIMOS PASSOS EM PESQUISA NA LIDERANÇA DE EQUIPE

Existem várias avenidas interessantes que podem ser buscadas em

que, ao identificar os modelos compartilhados pelos membros do grupo,

Há várias limitações do estudo atual que devem ser abordadas em