engenharia 2 (1)

Rafael H.
Mainardes Ferreira
Organização
ENGENHARIAS E MÉTODOS
Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos
Rafael Henrique Mainardes Ferreira
Organizadores
ENGENHARIAS E MÉTODOS: Diálogos contemporâneos, dinâmicos e

inova vos II
1º edição
Volume II
Apprehendere
Guarapuava
2023
Organização
Rafael Henrique Mainardes Ferreira
Conselho editorial
Claudio Luiz Chiusoli
Luiz Alberto Pila
Maria Helena da Fonseca
Sandra Mar ns Moreira
Engenharias e métodos: diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos II

Organizado por Rafael Henrique Mainardes Ferreira. - Guarapuava,
Apprehendere, 2022.
ISBN 978-65-88217-71-9
1. Engenharia. 2 . Inovação. I. Título. II Ferreira, Rafael Henrique Mainardes
FICHA TÉCNICA
Capa e diagramação: Luciano Or z
Revisão: Rafael Henrique Mainardes Ferreir
Editores: Isis Lenoah Or z e Luciano Or z
Foto da capa: Pixabay
2023
APPREHENDERE
(42) 3304-0263
Rua Mato Grosso, 184 E
Bairro dos Estados - Guarapuava - PR
www.apprehendereeditora.com
Todos os direitos reservados
ESTUDO DE VIABILIDADE PARA APLICAÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO,

PCP E HEIJUNKA NO PROCESSO DE ENFARDE DE MATERIAIS RECICLÁVEIS
EM UMA ASOCIAÇÃO DE MATERIAIS RECICLÁVEIS
SZUMILO, Léo Marcio1

MARON, Bruno de Andrade2
1. INTRODUÇÃO
Sabemos que o mundo em que vivemos está em constante
movimento e avanço em todos os sen dos sejam eles sociais, tecnológicos,
estruturais, econômicos dentre outros, com a questão de criação e formação
de resíduos sólidos esse crescimento também vem com um aumento diário,
desta forma a administração das inúmeras cidades e localidades espalhadas
pelo mundo, buscam soluções para resolver ou de alguma forma amenizar,
diminuir ou dar fim a esses resíduos que são produzidos, devido ao
consumismo desvairado da sociedade atual.
Diversas pessoas não têm conhecimento ou sabem a quan dade de
resíduos sólidos e semissólidos que elas produzem diariamente, durante
a vidades co dianas, muitas vezes nem percebem que em quase todas as
suas ações estão diretamente ou indiretamente produzindo resíduos sólidos
ou semissólidos. Processos como reciclagem e criação de produtos com
composição biodegradável se mostram muito eficazes no controle desses
resíduos produzidos, contudo ainda não são suficientes para o controle total
da criação de resíduos sólidos. A par r disso a criação de alguns métodos e
locais para o controle de tais materiais se vê necessária, locais esses como
lixões a céu aberto, aterros controlados e aterros sanitários o qual se mostra
atualmente como umas das melhores alterna vas a se aplicar nos dias atuais.
Par ndo do cenário descrito, surgiu a necessidade de se aprofundar
mais o tema. No decorrer do presente trabalho ira se demonstrar alguns
métodos de produção, para iden ficação e possível solução dos problemas
localizados no local de estudo.
Atualmente existem diversos sistemas de produção que auxiliam no
1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-leoszumilo@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
melhoramento de processos de produtos, dois desses sistemas que ganham

destaque são o sistema PCP (Planejamento e controle de produção) e
Heijunka, os quais auxiliam a organizar, iden ficar falhas e possivelmente
melhorar o processo como um todo, a fim de se obter maior lucra vidade,
redução de custos e melhorias dos procedimentos presentes no processo.
Pretende-se com esse estudo de viabilidade demonstrar para os
responsáveis pelo local de estudo os possíveis bene cios de aplicação a longo
prazo, de forma que quase todas as falhas iden ficadas sejam dispostas com
suas possíveis soluções.
O local escolhido para aplicação de pesquisa foi uma Associação de
catadores de materiais recicláveis localizada no interior do município de
Pinhão – PR, a qual tem uma parceria com a prefeitura municipal do município
e conta com um corpo de 23 colaboradores juntamente com 04 membros
diretoria da associação os quais são voltados para a organização da
associação. A principal mo vação de criação da presente associação era a
melhora do processo de coleta de materiais recicláveis no município,
juntamente com seus princípios de proteção ao meio ambiente, é ca
profissional e pessoal, transparência e respeito.
Desta forma o presente trabalho está dividido em cinco tópicos os
quais abordaram aspectos como introdução, referencial teórico, metodologia,
analise e discussão de resultados e por fim a conclusão do trabalho.
1.2 OBJETIVOS
Analisar o processo de enfarde em uma associação de materiais
recicláveis, a fim de iden ficar falhas durante o processo e futuramente
sugerir possíveis melhorias para um melhor aproveitamento de materiais e
colaboradores. Coletar informações e aplica-las de acordo com o que se
sugere no sistema PCP e Heijunka.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
No presente tópico iremos observar a fundamentação teórica que
embasa o trabalho proposto, onde por meio de livros, ar gos, revistas e sites
serão abordados os temas que deram sustentação a pesquisa aplicada.
2.1 PCP
O sistema de planejamento e controle de produção ou PCP teve inicio
em meados do século XX, onde após a revolução industrial viu se a
necessidade de ter um sistema concreto e centrado para o controle geral dos
processos de produção das fabricas da época. Para o autor Lustosa et.al. o
surgimento do PCP tem como par cipação de autores como Frederick W.
Taylor, Henri Fayol, contudo um dos principais nomes a ser citado é o de Henry
Gan .
Após seu surgimento o sistema PCP vem crescendo cada dia mais de
forma que em alguns casos se torna indispensável para um bom
gerenciamento de uma empresa a ausência do mesmo. Veggian, Silva aplicam
que o sistema PCP tem função administra va crucial onde com sua aplicação é
possível determinar o que produzir, quando produzir e quanto produzir, assim
reduzindo percas e tempo ocioso.
Rodrigues, Inácio (2010) cita que, "O PCP têm como função a
coordenação e o apoio do sistema produ vo. Esse sistema caracteriza-se pelo
processo de transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs),".
Figura 01 – Elementos do sistema PCP
Fonte: Tecnicon (2019)
A figura exibida acima demonstra alguns dos elementos a qual o

sistema PCP abrange, sendo todos interligados e complementando um ao
outro.
Vale realçar que o sistema PCP tem um custo baixo em sua aplicação
devido a maioria dos processos par r da cultura e ro nas presentes aonde for
realizada a aplicação do sistema, assim se mostrando viável e de fácil acesso.
Conforme propõe Kyrillos et. al. os três pontos do sistema PCP
planejar, controlar e produzir, devem unificar-se como um todo, afim de se
obter um sistema de qualidade integrado e funcional, de maneira que sejam
eliminadas obstruções e falhas presentes no processo e assim se encaminhar
para que o processo seja executado com êxito.
De acordo com Braga, Andrade o sistema PCP é um dos principais
setores em empresas de manufatura, fazendo que todos os setores trabalhem
interligados como um assim aumentando seu rendimento e eficiência.
2.2 HEIJUNKA
O método heijunka (nivelamento de produção) tem como função
principal reduzir estoques, aumentar a flexibilidade da produção e produzir
com maior qualidade, de forma que com sua aplicação correta torna-se
possível um maior aproveitamento de funcionários e uso de matéria prima
disponível, a fim de a ngir metas pré-estabelecidas de maneira uniforme e
controladas.
No entender do autor Niimi (2004), o sistema heijunka se aplicado de
maneira correta pode se obter resultados posi vos para qualquer processo,
sendo um dos principais do Sistema Toyota de Produção juntamente com o
kaizen e o trabalho padronizado.
Conforme também propõe Niimi (2004) para que o sistema de
nivelamento tenha êxito, deve se ter em mente que o agrupamento dos
pedidos é crucial, para que em seguida seja possível espalha-los para assim
adequá-los de acordo com o tempo disponível. Assim reduzindo possíveis
altas e baixas durante a produção, complementa também que sem as
adequações necessárias a empresas nunca alcançaram êxito com o sistema de
nivelamento.
Figura 02 – Caixa Heijunka.
Fonte: Lean Blog (2019)
A figura acima demostra a caixa de heijunka a qual tem como obje vo

demonstrar, oque, quanto e quando produzir de maneira visual e de fácil
compreensão.
2.3 MATERIAIS RECICLÁVEIS

Como sabemos materiais recicláveis são todos os materiais da
natureza que passaram por algum processo químico ou mecânico, que podem
ser transformados e reaproveitados.
Existem diversos bene cios nos materiais recicláveis no entender de
Fonseca (2013) o processo de reciclagem de materiais pode trazer inúmeros
bene cios para o meio ambiente, além de reaproveitar o material já u lizado

em algo novo, ainda pode vir a gerar lucro para pessoas que realizam tal
processo.
Conforme também propõe Fonseca (2013) antes de se pensar em
reciclar os materiais, é preciso que hábitos co dianos sejam mudados, a fim
de reduzir o aumento de material, optarmos por embalagens biodegradáveis é
uma possível solução para o aumento de resíduos produzidos.
3. METODOLOGIA
O presente estudo foi realizado em uma associação de coletores de
materiais recicláveis, a qual tem uma parceria com a prefeitura municipal de
Pinhão – PR, onde realiza a separação de materiais recicláveis da coleta de
resíduos do município, a pesquisa foi elaborada com enfoque no setor de
enfarde de material reciclável para venda. A associação vem buscando
melhorar seus processos desde sua criação, a fim de se ter uma maior
qualidade de trabalho para seus colaboradores e um melhor aproveitamento
dos materiais recebidos diariamente, ideias de melhorias são bem vindas ao
setor, de maneira que a pesquisa foi bem recebida no local.
Anastasiou (1997) propõe que sempre ao mencionarmos o tema de
metodologia de ensino acabamos nos deparando com algo desafiador e
es mulante devido a cada procura sobre o tema nos deparamos com mais
informações e cada vez mais podendo superar as barreiras já existentes com
relação ao tema.
O presente trabalho visa realizar projeções de melhorias no processo
relacionadas ao local de estudo, com base em coleta de dados cedidos pela
diretoria ambiente de estudo e por meio de observações diárias do autor.
Podemos definir o presente trabalho como uma pesquisa
quan ta va, devido a ser aplicada em campo, coletando dados e informações
necessárias para futuras.
projeções do caso. O autor Dalfovo et. al. (2008) indica que estudos de
campo com foco quan ta vo são muito semelhantes a métodos de pesquisas
experimentais, onde autor ira buscar dados concretos para que se possa haver
uma formulação de hipóteses e quadros futurís cos.
4. ANALISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

4.1 ANÁLISE DOS PROCESSOS PRESENTES NA ASSOCIAÇÃO
A análise de todos os processos se deu por meio de observações
diárias, onde os processos ficam definidos de forma con nua, o qual se repete
diariamente. Os processos podem ser representados da seguinte forma.
Figura 03 – Ciclo simplificado de processos no local de pesquisa.
Fonte: O Autor (2022)
Conforme ilustrado acima o sistema é basicamente dividido em três

processos, sendo eles chegada, triagem, montagem dos fardos e venda dos
fardos já prontos.
4.2 COLETA DE DADOS GERAIS

A coleta de dados se deu por meio de observações diárias ao local de
processamento e relatos dos colaboradores presentes no processo, com
auxilio de planilhas de pesagens, quan dades e datas de cada processo. Tendo
inicio no dia 19 de Agosto de 2022, a par r dai foram analisados cada aspecto
presentes no local, desde sistema organizacional, gerenciamento de
colaboradores, planta do local e como funcionava o processo como um todo.
Tendo como base que o processo gira em torno da quan dade de
material que é recebido mensalmente no local, os dados de quan dade
recebida nos meses de agosto, setembro e outubro foram de que:
Tabela 01 – Quan dade recebida de material não triado ob da em
três meses.
Fonte: O Autor (2022)
A tabela acima demonstra a quan dade de material que foi recebido

durante os três meses de coleta de dados no local de pesquisa, os quais se
referem aos materiais não triados.
Tabela 02 – Quan dade de material triado, enfardado e vendido em

três meses.
Fonte: O autor (2022)
A segunda tabela situada acima demonstra uma média das pesagens

coletadas de material já pronto e vendidos durante os três meses de coleta de
dados.
Tabela 03 - Pesagem de materiais coletados não enfardados, venda
em bags.
A terceira tabela demonstra uma média das pesagens coletadas de

material que não são enfardados para venda, os materiais são alocados em
bags de rafia, pesados e vendidos a cada final de mês ou semanalmente
variando de acordo com quan dade coletada.
4.2.1 COLETA DE DADOS ESPECÍFICOS

Os dados específicos coletados têm como foco e obje vo a
demonstração do tempo de realização a cada processo, o po e a quan dade
de cada material coletado. Visando complementar os dados gerais coletados a
par r das observações diárias e dos dados cedidos pela associação os
seguintes dados foram ob dos:
Tabela 04 – Tipos de Materiais coletados e seus pesos em media nos
úl mos meses.

Seguindo com a coleta de dados específicos foi possível à obtenção de

dados de tempo gasto em cada processo, distribuídos em um turno de 8 horas
por dia, onde:
Tabela 05 – quan dade necessária em bags para confecção de um
fardo de material
Tabela 06 – Tempo médio u lizado para cada processo presente no

local de estudo.
Conforme demonstrado acima esses são os tempos médio gastos em

cada processo realizado no local, deve se ressaltar que esses processos
ocorrem diversas vezes por dia durante um expediente de 8 horas de segunda
a sexta e mais 4 horas aos sábados.
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS PRESENTES NO PROCESSO

Após a coleta de dados foi possível à iden ficação dos problemas
presentes no processo sendo eles:
01. Acumulo de colaboradores no processo de triagem do material
recebido;
02. Perca de material reciclável durante a triagem;
03. Ausência de procedimentos padrões em cada processo;
04. Ausência de equipamentos para o transporte de material triado;
05. Falta de treinamento de colaboradores que realizam os processos;
06. Ausência de nomeação de líderes de cada processo;
4.4 SUGESTÕES DE MELHORIAS E RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS

APRESENTADOS.
Após a iden ficação dos principais problemas presentes no local
estudado, foi dado inicio a busca de soluções para os mesmos, tendo como
base os métodos adotados no sistema PCP.
4.4.1 PREVISÃO DE DEMANDA

Os processos presentes no processo de PCP pode se solucionar cada
problema citado anteriormente onde se inicia com a Previsão de demanda
desejada assim sendo:
Ao definirmos a demanda que se deseja pode-se es pular com
proximidade a quan dade desejada de material que será vendida
mensalmente e também es mar a quan dade matéria-prima necessária para
se produzir a meta es mada, após isso se deve realizar um cálculo para
avaliação média de produção dos meses anteriores para assim vermos se a
possibilidade de aumento na produção ou redução da mesma.
Temos como dados iniciais as tabelas 3 e 4 que são medias das
pesagens de produtos que foram vendidos durante os três úl mos meses,
dados esses que nos dizem que nos três úl mos meses a quan dade média
total em quilograma de materiais enfardados foi de 18.320,5 kg e a quan dade
total de materiais não enfardados vendidos foi de 2.896,0 kg, tendo como total
das pesagens um valor médio de 21.216,5 kg por mês.
Sabemos também que segundo a tabela 1 que a maior quan dade de
material não triado recebido foi de 23.275,5 kg e sabemos também que
segundo as tabelas 3 e 4 que a media total de vendas foi de 21.216,5 kg
realizando um cálculo onde
Sendo assim quase aproximadamente duas toneladas de material são

perdidos ou descartados durante o mês de coleta. Podemos definir uma
previsão de demanda que busque suprir essa perca de material, assim
deixando somente o rejeito que não pode ser aproveitado para ser
descartado, assim definindo a previsão demanda ideal como aproveitamento
total de todo material recebido exceto rejeito e definindo essa primeira etapa
resolveu o problema 02.
4.4.2 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Seguindo como sugere o sistema após definirmos a previsão de
demanda devemos elaborar o planejamento de capacidade de produção onde
vamos verificar se os recursos disponíveis na empresa são suficientes para
suprir a previsão de demanda desejada.
Como já comentado anteriormente a associação em estudo conta

com um quadro de colaboradores de 23 pessoas em função de serviços gerais
e mais 04 pessoas compondo o quadro da diretoria, assim totalizando 27
colaboradores ao todo, tendo isso em mente sabe-se que a media mensal de
venda é de 21.216,5 kg, contudo pretende-se alcançar a meta de 23.275,5 kg
de venda por mês. Após analise do processo como um todo pode se dizer que o
quadro de funcionários disponível é capaz de suprir a previsão de demanda
definida, contanto que haja redistribuição dos mesmos na planta de produção,
seja disponibilizado treinamento para realização correta e mais rápida dos
processos e nomeação de lideres de processos assim facilitando a troca de
informações e acompanhamento dos processos.
Com relação aos insumos disponíveis para que seja possível suprir a
necessidade da previsão de demanda, é apresentada como sugestão uma
atenção maior dos gestores durante o processo de triagem do material que é
recebido, onde foi possível observar varias perdas de materiais.
E com relação a maquinário disponível o local apenas tem a ausência
de equipamentos para o transporte dos bags de materiais triados que serão
prensados, a aquisição de um carrinho plataforma, com capacidade mínima
de 600 kg solucionaria o problema e iria agilizar os processos subsequentes.
Ao definir essa segunda etapa pode se resolver os problemas 01, 02, 03, 04, 05
e 06.
Figura 04 – Carrinho plataforma sugerido.
Fonte: Lynus (2022)
4.4.3 PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO OU PAP

Nesse tópico abordamos a elaboração de um documento que será
definida a melhor estratégia de funcionamento do local de estudo, com base
nos dados coletados anteriormente pode se definir que o PAP será igual
durante todos os meses do ano, par ndo do principio que a demanda do
comprador é a que a associação conseguir produzir, ou seja, a meta já
es pulada no tópico 4.4.2 que se espera vender a quan a de 23.275,5 kg de
material pronto.
Conforme se aplica o processo orienta-se que alguns dados básicos

sejam coletados para um maior aproveitamento do PAP, inicia-se com a coleta
de custos para elaboração do planejamento, sendo eles custos fixos e variáveis
durante a produção de fardos, onde os custos fixos seriam a manutenção de
maquinários e os custos variáveis seriam a conta de luz consumida durante o
mês de trabalho. Também deve-se analisar o custo envolta de se manter em
estoque os produtos já prontos, como sabemos acumulo de estoques é
dinheiro sem circulação, outros fatores são custo de faltas de produtos, custo
de contratação de novos colaboradores caso necessário, custos de demissão
de colaboradores, seguindo para condições econômicas, a vidades
requeridas para a produção, força de trabalho disponível.
Após definirmos os aspectos que serão analisados deve se elaborar
uma planilha com os dados coletados para que assim de forma mais clara seja
demonstrado como será executado o PAP.
4.4.4 PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO OU PMP

Podemos dizer que nesse processo devera ser definidas ações de uma
forma mais execu va e a curto prazo, garan ndo e reafirmando as decisões
tomadas na etapa de PAP, por meio de assegurar que os processos que suprem
o setor de enfarde com matéria prima seja controlado de acordo com a
demanda prevista, se será necessária a contratação de novos colaboradores
dentre outros fatores que devem ser analisados periodicamente com o uso do
PMP.
4.4.5 CONTROLE DA PRODUÇÃO

Por ul mo, mas com função muito importante o Controle da Produção
visa manter e controlar todos os processos já definidos anteriormente,
analisando como foi realizado, quando foi realizado e quais os resultados
ob dos a par r do planejamento inicial.
Se aplicado corretamente pode se nortear projeções futuras, de
acordo com oque foi aplicado e obteve-se êxito, quais medidas e ações
falharam e previsão serem revidas, a par r do controle de produção é possível
analisar se as decisões tomadas anteriormente foram corretas ou não.
4.5 SISTEMA HEIJUNKA

Conforme analisado por meio de coleta de dados e informações os
resultados ob dos foi possível a amostra de alguns valores per nentes no
processo de adequação e adaptação do sistema heijunka.
Onde a produção mensal de fardos em geral gira em torno de 115
fardos por mês sendo u lizadas duas prensas hidráulicas para confecção dos
fardos, sendo 10 pos diferentes de material prensados conforme a tabela 04,

tendo esses dados em mente par mos para a pergunta, é possível a aplicação
do sistema heijunka, durante o processo de enfarde de material reciclável?
Podemos dizer que nem todos os processos presentes nos sistema
heijunka podem ser aplicados no processo, contudo alguns são de grande
ajuda onde o sistema tem como obje vo nivelar a produção de qualquer
material produzido, no caso analisado iremos elaborar um nivelamento
igualitário para disposição dos 10 materiais semanalmente a fim de se
alcançar a demanda prevista com o sistema PCP.
Após analise de se realizar o nivelamento da confecção dos fardos foi
possível chegar aos seguintes resultados:
A ordem de acumulo de material se da pela seguinte forma:
Tabela 07 – quan dade media produzida mensamente
Conforme a tabela acima as maiores produções são as de fardos de

papelão, garrafas pet e sacolas coloridas assim, seguindo do maior para o
menor, como sabemos também segundo a tabela 05 temos a quan dade
necessária para confecção de um fardo de material, a par r dai surge a
proposta de nivelamento com base nos dados onde seria possível distribuir os
produtos igualmente de maneira que se atendesse a meta de 115 e
possivelmente aumenta-la de acordo com a disponibilização de matéria prima
triada.
Tabela 08 – Dados coletados com base na produção observada nos
meses de estudo.
Lista de siglas:
P = Papelão;
Pt = Pet;
S = Sacolas;
Pm = Papel misto;
Pc = Polipropileno colorido;
E = Embalagem para freezer;
Cx = Caixas de leite;
Pea = Polipropileno de alta densidade PEAD;
G = Garrafas de óleo;
PP = Polipropileno.
Conforme o observado na tabela é possível se produzir em media de

12 fardos por dia seguindo a curva de nivelamento ideal, durantes os outros
dias ainda a lacunas sem preenchimento oque significa que a matéria prima
coleta pela triagem não esta sendo suficiente para suprir a necessidade do
sistema heijunka, o processo correto deve ser o de produção de 12 fardos por
dia seguindo a distribuição de confecção de cada po por ordem assim
obtendo-se aproximadamente 60 fardos por semana totalizando assim em
media 240 fardos por mês, contanto que as devidas alterações sejam
realizadas para que o processo ocorra de maneira correta e uniforme.
Tabela 09 – Sugestão de quadro de produção semanal com base no
sistema heijunka.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os sistemas de Planejamento e controle de produção e Heijunka
mostram-se como uma excelente ferramenta para se es mar e norma zar os
processos no interior de uma empresa nota-se aspectos minuciosos e
específicos para que se possam solucionar falhas comuns em uma empresa,
deixam bem claro que se devidamente aplicados podem vir a trazer diversos
bene cios para o local onde é aplicado.
O presente trabalho fez uso de uma pesquisa de campo em uma
associação de materiais recicláveis de pequeno porte, ao nos referirmos aos
obje vos da pesquisa seria capaz de apresentar e iden ficar as possíveis falhas
presentes no local de estudo, visando demonstrar possíveis soluções e
melhorias no processo por meio do uso e aplicação das ferramentas PCP e
Heijunka, com foco principal no processo de enfarde de material reciclável.
Os métodos u lizados para possivel solução do problemas
iden ficados se deu por meio de projeções e analises futuras para aumento da
produção de fardos por mês, seguindo as etapas do planejamento e controle
de produção ou PCP e após se fez uso de alguns aspectos dos sistema Heijunka
para o nivelamento da produção visando extrair ao máximo todos os recursos

disponíveis no local de produção.
O presente arquivo é jus ficado de acordo com a fundamentação
teórica do tema abordado, também com o auxilio de elaboração de tabelas e
cálculos de projeção de dados, o qual se aplicado adequadamente pode vir a
alcançar dados que quase dobram os dados atuais coletados, de maneira
uniforme e com qualidade para o comprador final.
Ao tratarmos em relação as dificuldades encontradas durante a
execução do projeto pode-se dizer que foi a falta de dados para alimentação
dos sistemas, onde o local estudado não havia catalogado em sua organização
quase nenhum dado referentes aos seus processos e etapas, tendo assim que
ser os dados coletados um a um separadamente processo esse que veio a
atrasar algumas etapas dos sistemas. Desta maneira, nota-se a coleta e
armazenamento de dados para alimentação dos sistema tem impacto posi vo
para o local de estudo, demonstrando e deixando de maneira simples e clara a
compreensão dos dados coletados.
Por ul mo, os resultados ob dos juntamente com as projeções foram
apresentados para os membros da diretoria do local de estudo, o qual vai ser
analisado e com possível aplicação no mês dezembro como teste, para assim
notar-se se terá êxito ou não.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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aproximações.... In: ANASTASIOU, L. G. C. Educar em Revista, Vol:
38. Curitiba: UFPR, 1997. p. 93-100
BRAGA, Francisco A. S.; ANDRADE, José H. Planejamento e controle
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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 32, 2012, Bento Gonçalves. Anais.
Rio de Janeiro: ABEPRO, 2012.
DALFOVO, Michael Samir; LANA, Rogério Adilson; SILVEIRA, Amélia.
Métodos quantitativos e qualitativos: um resgate teórico. Revista
Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.2, n.4, p.01- 13,
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FONCESA, Lucia Helena Araújo. Reciclagem: o primeiro passo para
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KYRILLOS, S. L.; SACOMANO, J. B.; MILREU, F. J. S.; SOUZA, J. B.
Compreendendo as dimensões fundamentais do planejamento e
controle da produção em redes de empresas. Anais. XVIII SIMPEP –
SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18. Anais... Bauru:
UNESP: 2010.
LEAN BLOG POWER BY TERZONI. Heijunka entenda o nivelamento de

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LUSTOSA, L.; MESQUITA, M. A.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e
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LYNUS. Mp – 600 – Carrinho plataforma. 2022
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NIIMI, Atsumi. Sobre o Nivelamento (heijunka). Lean Ins tute Brasil, 2004.
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TECNICON SISTEMAS GERENCIAIS. Qual a importância do PCP na indústria?.
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VEGGIAN, V. A.; SILVA, T. F. Planejamento e controle da produção. Revista
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arquivos_destaque/Tm5xhPbSN5fGD4X_2013-5-10-11-40-46.pdf. Acesso
em: 24 set. 2022.
APLICAÇÃO DE ANÁLISE DE CRITICIDADE EM EQUIPAMENTOS NA

INDÚSTRIA CIMENTEIRA
BAPTISTA, Matheus Dias 1

1. INTRODUÇÃO
Desde os tempos an gos o homem vem descobrindo, se conectando,

aprendendo e se relacionando com a natureza. No início, o domínio que
aquele nha sobre esta era mínimo, quase que primi vo e ditado mais pelo
senso de sobrevivência do que pela vontade de construir ou evoluir. Com o
passar do tempo, a evolução das técnicas de exploração primi vas tornou
possível, por exemplo, o surgimento do fogo. Esta, sem sombra de dúvidas, foi
uma das maiores descobertas da humanidade.
Além dessa, muitas outras invenções e soluções foram avançando no
mesmo ritmo e frequência com a qual a humanidade ia se desenvolvendo.
A sociedade primi va passou de caça a caçador, de dependente da
natureza a cul vador de diversas espécies. Tudo isso graças ao poder da
transformação que ferramentas e o uso adequado de técnicas propicia. Desde
uma simples receita de bolo até o procedimento para decolar uma nave
espacial: em tudo se necessita de um processo, de uma transformação, de
uma método e de uma sequência lógica de ações.
Nesse contexto, com a evolução da humanidade, tanto na ocupação
de mais espaços quanto com o passar do tempo, as ferramentas foram
adquirindo maior complexidade, produ vidade, automa cidade e eficiência.
E hoje, essas "super-ferramentas" podem ser chamadas de máquinas e
e q u i p a m e nto s . A vo s e ste s q u e s ã o a m p l a m e nte u s a d o s e m
empreendimentos e industrias de todo porte e capacidade para poder
transformar o bruto, a matéria prima, um pedaço da natureza, no outro, no
acabado, no refinado e sofis cado que é um produto.
Nesse cenários, sabe-se que toda fábrica ou indústria ou até mesmo
um empreendimento que deseje produzir algo, precisa de maior que
permitam dita ação. Isso se aplica tanto a meios simples como facas, canivetes
1
E-mail: eng-matheusbap sta@camporeal.edu.br
2
e pregadores, assim como a instalações de grande complexidade como

turbinas, distribuidores de fluidos, aquecedores, trocadores de calor, entre
outros.
Contudo, de acordo com o que nos trazer o brilhante autor e uma das
maiores referência no quesito manutenção: Nepomuceno (2018); em todos
esses casos de u lidades e processos aparecem problemas como desgastes,
enguiços, quebras, fraturas, acidentes e incidentes dos mais diversos pos,
intrínsecos ao processo produ vo, a suas variáveis de erro humano e erro de
máquina, à falta de comunicação e de procedimentos adequados de
planejamento e controle.
Nepomuceno (2018) prossegue citando que assim como uma simples
tesoura necessita ser reparada, cuidada e monitorada de tempos em tempos,
visto que perde sua eficiência devido a repe dos ciclos de operação, o mesmo
acontece com máquinas e equipamentos complexos que tem uma
necessidade quase que mandatória de reparos e consertos. É justamente por
isso que, independente do processo, toda a vidade produ va precisa contar
com um Departamento, Seção ou Setor chamado Manutenção. E é nele que
são tomadas todas as decisões e ações possíveis para manter um a vo com a
maior eficiência operacional possível, considerando-se o desgaste natural e o
tempo de vida ú l do mesmo.
Tendo em vista essa questão, pode-se perceber, mesmo que de forma
incipiente, a importância que a manutenção tem não só para a garan a dos
processos industriais, como também para que os mesmo possam ter uma
confiabilidade suficiente a ponto de evoluírem, melhorarem e abrirem novas
perspec vas de negócios.
Entretanto, no estado da arte atual, existe ainda uma certa resistência
quanto à aplicação e incorporação da manutenção na filosofia das empresas.
Isso pode ser entendido através da interpretação que muitas empresas tem da
manutenção a ser aplicada em seus a vos. Para elas, a manutenção, em
termos prá cos, é vista e tolerada como sendo um mal necessário, já que, seja
pela falta de conhecimento técnico ou por uma visão puramente pragmá ca e
instantânea do processo produ vo, esses tomadores de decisão acham que de
um modo ou outro as máquinas vão se quebrar e, desse modo, alguém terá
que consertá-las naquele momento da quebra. Até lá, para eles, não há
necessidade de um acompanhamento e manutenção dispendioso
(NEPOMUCENO, 2018).
Nesse cenário, os colaboradores do setor de manutenção são
considerados funcionários que servem apenas para consertar aquilo que
quebra. Isso fica óbvio quando observa-se que a estrutura hierárquica da
maioria das empresas vê o Gerente de Manutenção como uma figura
subalterna, numa posição abaixo de outros Gerentes de outras áreas como a

de Produção, Financeira, entre outras. Entretanto, vários estudos comprovam
que a manutenção diminui consideravelmente o custo da operação de uma
fábrica, ao conservar a capacidade produ va e promover a disponibilidade do
maquinário (NEPOMUCENO, 2018).
Por outro lado, de acordo com Baran etal (2013), a manutenção é uma
das questões cruciais para o desempenho e confiabilidade dos sistemas
industriais, já que garante que o a vo opere em sua máxima eficiência durante
todo o seu ciclo de vida ú l. O autor também traz um contraponto ao citar que
em muitas ocasiões é quase impossível executar todas as ações de
manutenção em um equipamento ou em um complexo de equipamentos
devido a limitações que as empresas possuem no que tange a recursos
financeiros, materiais, humanos, tempo, complexidade, entendimento,
conhecimento e habilidade para executar ditos processos. Esse é um dos
grandes fatores limitantes para a correta aplicação da manutenção nos
complexos industriais, visto que a organização muitas vezes deve escolher em
que departamento deve ser aportada uma maior quan dade de recursos em
forma de inves mento e a manutenção, por uma questão cultural, ainda não é
vista como um bom inves mento, já que encontram-se dificuldades ao
mensurar o seu retorno (BRUSSIUS, 2016).
Apesar disso, é possível ainda realizar uma manutenção adequada
nesses sistemas priorizando o que é mais importante e causa maior impacto
nos processos da empresa. Nesse aspecto, Baran etal (2013) afirmam que a
análise de cri cidade é indicada nessas ocasiões, pois consegue priorizar
sistemas e equipamentos crí cos, considerando interações e iterações entre
processos, procedimentos e transformações industriais. Também levando em
conta modelos de confiabilidade, assim como variações dos parâmetros e
caracterís cas operacionais de uma determinada linha de produção.
A análise de cri cidade é, basicamente, iden ficar a causa e o efeito
que uma determinada falha ou redução de capacidade pode causar no
processo e com isso gerir qual dano terá o menor impacto. Com isso,
consegue-se aumentar os índices de disponibilidade dos equipamentos,
aumentando a produ vidade e os resultados econômicos da empresa
(TOMAIDIS & PISTIKOPOULOS, 2004 APUD BARAN, 2013).
Con nuando, cabe destacar que cada a vo de produção e operação
tem seu grau de importância tanto operacional quanto no que tange a sua
cri cidade para o processo. Alguns equipamentos, por exemplo, pode perder
condição operacional, reduzir sua eficiência, sofrer quebras e até mesmo uma
falha disrup va e mesmo assim não causar um dano significa vo da operação
da planta (MORAES, 2020). De acordo com Machado (2022) esses
equipamentos possuem redundância de processo, ou são classificado como

de uso ocasional ou até mesmo que se encontram locados em partes do
processo que não são crí cas o suficiente para comprometerem a
con nuidade da produção.
Porém, existem máquinas e equipamento que de forma mandatória
devem estar em plenas condições de funcionamento. Este é o caso dos
Equipamentos Crí cos. A falta de disponibilidade desses equipamentos para a
operação ou até mesmo um defeito pequeno que limite sua condição de
produzir pode gerar graves danos na linha de produção, comprometendo
qualidade, custos e segurança de processos e pessoas (MACHADO, 2022).
Para solucionar ditos problemas pode-se adotar uma polí ca de
manutenção focada em priorizar e gerir a vos de forma individualizada e
assim determinar sua importância no processos produ vo, mapear as causas
de suas falhas e prever quais serão as consequências das mesmas. Esse é um
grande reto para o gestor da manutenção, visto que necessita-se de grande
experiência no processo e capacidade técnica para iden ficar e mapear
corretamente as causas de falhas operacionais, assim como de uma exper se
profissional em diversas áreas e conhecimentos técnicos do equipamento e do
ambiente como um todo para poder prever os efeitos das falhas. Ademais,
deve-se alinhar toda essa gestão com prismas antagônicos de todo e qualquer
processo: reduzir e controlar os custos de manutenção e elevar a
disponibilidade dos equipamentos (MACHADO, 2022).
Esses equipamentos não devem, em hipótese nenhuma, estarem
sujeitos à perdas de capacidade operacional que os coloquem em posição de
sofrerem uma manutenção corre va. Tais máquinas, por exemplo, não se
enquadram no comportamento de outras que podem ter seu desempenho
corrigido de forma programada ou até mesmo emergência. Teles (2017) apud
Michelon (2019) ilustra essa curva de desempenho na Figura 1 a seguir. Na
qual, mesmo após passar por uma manutenção, por ela ser corre va
programada e com o passar do tempo, perde-se eficiência de operação. Se
essa situação se manter, chega-se ao ponto de uma falha funcional que
necessita de uma corre va emergencial:
Figura 1: Diagrama performance do equipamento x Tempo de operação do mesmo:

manutenções corre vas e falhas.
Fonte: Teles (2017) apud Michelon (2019).
Tendo em vista o exposto, pode-se considerar, agora de forma um

pouco mais certeira, que a definição de cri cidade de equipamentos se mostra
uma importante ferramenta de elaboração de planos sistemá cos de
manutenção de a vos para as indústrias, já que tem como função justamente
isso: nortear todo o planejamento de manutenção de acordo com a cri cidade
e impacto de cada a vo da planta.
O presente trabalho buscará, de forma abrangente e incipiente,
u lizar a metodologia de classificação crí ca de equipamentos de uma
indústria cimenteira para buscar a o mização de seus processos.
O presente estudo está dividido da seguinte forma:
- Fundamentação teórica: aqui mostrar-se-á a teoria por trás do
desenvolvimento, aplicação e coleta de resultados da manutenção
u lizando uma matriz de cri cidade de equipamentos;
- Metodologia: descrever-se-á os métodos e parâmetros u lizados na
pesquisa cien fica de que trata o presente documento;
- Análise de resultados e discussões: os resultados da pesquisa serão
devidamente expostos e discu dos de modo a se chegar numa
conclusão;
- Considerações finais: aqui se farão as considerações e conclusões
necessárias para o entendimento e verificação se realmente o
obje vo do estudo foi a ngido;
- Referências bibliográficas: seção do ar go na qual se expõem as
referências u lizadas para embasar teoricamente e também para a
aplicação do estudo.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Definir cri cidade de um processo é sempre uma questão mais
obje va do que subje va. Entretanto, dependendo da visão geral que a alta
direção tem da linha produ va, dos recursos disponíveis e da necessidade por
mudanças, a cri cidade pode estar sujeita à desvios e vieses que podem ser
posi vos ou nega vos para a empresa.
Nesse cenário, Moss e Woodhouse (1999) apud Baran etal (2013)
dizem que a "cri cidade" de um processo está sujeita a diferentes opiniões e
entendimentos. Tudo isso dependendo, claro, do contexto no qual está sendo
aplicada a análise. Dessa forma, definem assim cri cidade como o atributo
que expressa a importância da função de um equipamento ou sistema dentro
de uma produção, levando em conta a segurança, qualidade, meio ambiente e
outros critérios a serem definidos e customizados de acordo com a aplicação.
Portanto, de acordo com Smith & Hawkins (2004) apud Baran etal
(2013) pode definir cri cidade como uma técnica que iden fica e classifica
efeitos e eventos potenciais baseados no seu impacto e importância para o
processo, sendo aplicada em estudos de risco, confiabilidade de projetos e
plantas em operação, sendo uma exigência em sistemas ambientais e de
segurança, podendo ser conduzida de forma quan dade ou qualita va.
Ou seja, é olhar mais para os efeitos do que para as causas e, apesar
disso, conseguir mapear e controlar as causas que gerem falhas inadmissíveis
em máquinas e equipamentos no seu grau de cri cidade pré-definido. Cabe
ressaltar que os teóricos dessa questão não limitam esta análise a meros
números e medições, mas sim tratam o tema por uma abordagem mais
holís ca, levando em conta também aspectos qualita vos, mais subje vos,
culturais e de comunicação: tão ou mais importantes que os indicadores
numéricos de desempenho operacional e de manutenção (FABRO, 2003).
Con nuando, é importante destacar que nem toda máquina e
equipamento tem a mesma cri cidade dentro de uma unidade fabril. Alguns
podem ter seu desempenho variável ou até mesmo reduzido sem que,
necessariamente, comprometa o processo produ vo como um todo, não
impactando significa vamente na produção, na segurança ou no meio
ambiente. Como viu-se anteriormente, estes são os chamados equipamentos
redundantes. Entretanto, existem equipamentos que devem manter sua
condição operação "full". Se eles não es verem disponíveis, isso pode causar
impactos em outras áreas da organização além da produção: vendas,
financeiro, segurança no trabalho, administra vo, entre outros. Logo, a
manutenção deve estar focada em manter ditos a vos operantes quase que
em sua totalidade de vida ú l. E é exatamente nessa situação que aplicam-se
método para priorizar e classificar equipamentos em termos de sua cri cidade
e importância para o processo e para negócio como um todo. Essa matriz

facilita a geração de planos de manutenção eficazes e efe vos (COUTINHO,
2022).
Considerando essas premissas e parâmetros iniciais, segundo
Machado (2022), o Japan Ins tute of Plant Maintenance (JIPM) elaborou e
recomenda fortemente o uso de seus parâmetros de classificação e
priorização: a chamada curva ABC. Ela é baseada no princípio de Pareto que
afirma que 80% dos efeitos são devidos a 20% das causas. Logo, atacando-se e
monitorando-se esses 20% de a vos consegue-se evitar 80% dos problemas
futuros.
De acordo com Suarez (2018) apud Machado (2022) pode-se definir
um algoritmo de decisão de cri cidade baseado nos parâmetros Segurança
(S), Qualidade (Q), Regime de Trabalho (RT), Atendimento (A), Frequência (F) e
Custo (C). Cada um desses parâmetros terá um grau de importância: 1, 2 ou 3.
Com isso, classificam-se os equipamentos em Equipamento Classe "A" que é
aquele que deve ter uma confiabilidade máxima na sua operação,
Equipamento Classe "B" que é o que deve ter disponibilidade máxima na sua
operação e o Equipamento Classe "C" que é o que deve ter custo mínimo na
sua manutenção e operação.
O algoritmo descrito acima está ilustrado na figura 2 a seguir:
Figura 2: Fluxograma - Algoritmo de decisão de cri cidade de equipamento

Fonte: SUAREZ, 2018 APUD MACHADO, 2022.
Segundo Machado (2022) a classificação dos equipamentos de acordo

com seu grau de cri cidade deve ser entendida da seguinte forma:
- EQUIPAMENTOS CLASSE A (ou GRAU 1) - Equipamentos que
interrompam o processo de produção, ou que reduzam a capacidade
produ va e impactando a qualidade e/ou custos dos produtos e
subprodutos. Normalmente, para estes equipamentos não existe um
backup e, eles têm potencial em elevar os custos de produção (não
atendimento, comprome mento da qualidade de produtos, atrasos)
e os custos de manutenção em mais de 15%, bem como causar
impactos em indicadores estratégicos da manutenção, como o de
disponibilidade sica do a vo, por exemplo. Tais equipamentos
devem fazer parte do plano de manutenção predi va, serem
inspecionados com a frequência necessária para garan r um
adequado acompanhamento, e ter seus intervalos de manutenção
preven va respeitados por todos. Em caso de crônicos, deve-se usar
técnicas de Engenharia de manutenção para análise de falhas e
revisão de projetos. Recomenda-se o acompanhamento esta s co
para mensuração constante de confiabilidade, mantenabilidade e
disponibilidade destes a vos.
- EQUIPAMENTOS CLASSE B (ou GRAU 2) - Equipamentos que, apesar
de importantes para o processo, suas falhas não causam paradas
crí cas, ou seja, o impacto que a falha causará ainda é algo
recuperável. Normalmente são a vos que possuem backup.
Importante observar que em relação a segurança e meio ambiente
exista o potencial de causar danos de menor gravidade ou alteração
em parâmetros ecológicos de baixo impacto e pequena duração. Mas
atenção, é recomendável que toda falha crí ca em relação à saúde e
segurança com potencial de danos pessoais requalifique o a vo na
matriz para cri cidade "A". Falhas em a vos classe "B" podem exigir o
reprocessamento dos produtos pela operação. A melhor estratégia
para gestão de a vos nesta classe é a de realizar a manutenção
baseada em intervalos pré estabelecidos de tempo (manutenção
preven va), e manter a inspeção de rota planejada e executada
adequadamente. Caso o custo da falha represente fator crí co,
recomenda-se a u lização de técnicas de acompanhamento predi vo
e intervenções de maior potencial de perda baseadas na condição do
equipamento.
- EQUIPAMENTOS CLASSE C (ou GRAU 3) - Equipamentos necessários
ao processo produ vo, mas que não afetam a produção, têm
potencial insignificante, ou inexistente à saúde, segurança e meio
ambiente. Suas falhas não causam transtornos em relação à qualidade

do produto nem aos custos regulares da manutenção. Tais
equipamentos podem ou não possuírem backups, o critério defini vo
em relação à qualificação de a vos na categoria "C" de cri cidade é a
de que em qualquer condição ou hipótese a intervenção neste a vo
tem como melhor alterna va a execução de corre va.
Seguindo uma linha de raciocínio muito parecida com a apresentada

por Machado (2022), o seguinte trabalho apresenta uma classificação por
cri cidade no processo de equipamentos de uma indústria cimenteira. A
metodologia toma como referencial teórico a máxima apresentada por
Machado (2022), contudo com algumas customizações e parametrizações
definidas internamente, por critérios de prioridade da alta direção, os quais
vão ao encontro dos interesses dos negócios da indústria.
3 METODOLOGIA
De acordo com Silva e Menezes (2015 p. 20) "Pesquisa é um conjunto
de ações propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por
base procedimentos racionais e sistemá cos".
Classificam as pesquisas cien ficas como quan ta vas e qualita vas.
A quan ta va leva em consideração todos os fatores que possam gerar
números opiniões e contexto para a inves gação. A análise quan ta va se
baseia em técnicas esta s cas, já a qualita vas, é necessário realizar um
trabalho de campo. O campo é o momento em que o pesquisador se insere no
local onde ocorre o fenômeno (Silva e Menezes, 2015).
Este Trabalho consiste em uma caracterís cas mista, quan ta va e
qualita va, essa miscigenação ocorre pois muitos dos dados gerados têm
como base análises abstratas, bem como a experiência dos mecânicos
profissionais e gestores de manutenção.
Com foco na classificação de a vos de uma indústria cimenteira,
fazendo-se a u lização de uma Matriz de Cri cidade, desenvolvida para esse
projeto. Os dados foram coletados para a formação de um padrão de
cri cidade, e para o auxílio dos planos sistemá cos e predi vos de
manutenção e a melhor abordagem dos recursos da ins tuição.
A metodologia e sistema zação de dados usada é descrita a seguir.
Dividiu-se a planta em vários setores de acordo com caracterís cas
semelhantes de aplicação e proximidade geográfica.
Esses setores são: Forno de Clínquer; Resfriador de Clínquer; Moinho
de cru (matéria prima); Moinho de carvão (combus vel para forno); Moinho
de cimento (produto acabado); Britagem (Calcário principal matéria prima);
Alimentação do moinho de cru; Torre de ciclone (primeiro estágio do

cozimento da farinha) ; Pré-homo (homogeneização do calcário); Carvão-
gesso (transporte); Condicionamento de gases; Alimentação de farinha para o
forno; Transporte de clínquer para o silo; Alimentação do moinho de cimento;
Transporte de cimento para o silo; Silo de cimento; Transporte para expedição
cimento; Cooprocessamento (combus vel alterna vo para o forno);
Transporte do resíduo em pó dos filtros de mangas; Extração da ensacadeira
01, Extração da ensacadeira 02; Sistema de amônia (neutralização dos gases);
U lidades; U lidades da estação de tratamento de esgoto 01; U lidade da
estação de tratamento d'água 02; U lidades da água usada no resfriamento
do processo; U lidades da água para a indústria; U lidades da água potável
01; U lidades da água potável 02; Estação de tratamento de esgoto e Resíduo
líquido (combus vel alterna vo para o forno).
Cada setor é compostos por vários equipamentos e cada
equipamento teve sua cri cidade analisada de acordo com o que segue.
Segurança: 1 – No caso de quebra/falha, o equipamento não provoca
problemas de segurança e poluição | 3 – no caso de quebra/falha o
equipamento provoca poluição localizada e con da, sem agredir o meio
ambiente | 5 – no caso de quebra/falha o equipamento irá provocar condições
inseguras ao pessoal ou ao patrimônio e também poluição agredindo o meio
ambiente;
Qualidade: 1 – No caso de quebra/falha não afeta a qualidade dos
produtos finais ou em processo | 3 - No caso de quebra/falha não afeta a
qualidade dos produtos em processo é afetada (farinha/clínquer) | 5 - No caso
de quebra/falha a qualidade do cimento é afetada no (produto final);
Produção: 1 - No caso de quebra/falha não afeta a produção e
expedição | 3 - No caso de quebra/falha. A produção/expedição é
interrompida ou diminuída é o volume e recuperável (não há impacto no
fornecimento para o cliente | 5 - No caso de quebra/falha a
produção/expedição é interrompida para o cliente;
Gravidade da quebra: 1 - No caso de quebra/falha não para a
fábrica/ou forno ou equipamento que alimentam equipamentos comum/tem
backup em paralelo | 3 - No caso de quebra/falha paralisam fornos ou um
único equipamento que alimenta outros equipamentos/tem backup mais não
em paralelo | 5 - No caso de quebra/falha paralisa toda a fábrica/não tem
backup;
Custo da manutenção: 1 - No caso de quebra/falha o custo do reparo é
inferior a 15.000,00 | 3 - No caso de quebra/falha o custo do reparo está entre
15.000 a 35.000,00 | 5 - No caso de quebra/falha o custo do reparo está acima
de 35.000,00.
De acordo com esses critérios, que podem ter números de cri cidade
iguais a 1, 3 ou 5. Cada parâmetro tem seu peso, chamado de "Nota
importância" na planilha de cri cidade. Produção tem peso 5, Qualidade peso
5, Segurança peso 5, Gravidade da quebra peso 4 e Custo da Manutenção peso
3.
Após isso, somam-se, de forma ponderada, os critérios de cri cidade
e chega-se a um valor de CRITICIDADE TOTAL. Se:
- CRITICIDADE TOTAL >= 65 -> EQUIPAMENTO CLASSE A
- CRITICIDADE TOTAL < 65 E >=41 -> EQUIPAMENTO CLASSE B
- CRITICIDADE TOTAL < 41 -> EQUIPAMENTO CLASSE C
Os dados foram re rados por meio de levantamento de informações

históricas, pesquisas em campo, experimentos e entrevistas com
colaboradores da indústria. As informações foram tabuladas e processadas via
so ware Excel do Pacote Microso Office.
U lizou-se a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (2018)
para confecção do presente trabalho em conjunto com o manual de escrita de
trabalhos acadêmicos do Professor Souza etal (2017).
Os materiais u lizados foram um smartphone, equipamentos de
medida e um notebook para registro, análise e tabulação de dados.
A aplicação da presente metodologia gerou os resultados a seguir.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O método descrito acima foi aplicado a todos os setores descritos,
contudo, devido a uma limitação de espaço e também por uma necessidade
de análise dos dados, uma amostra desse trabalho é apresentada a seguir,
fazendo a análise de apenas um dos setores listados. Cabe destacar que uma
indústria cimenteira de tamanho porte possui muitos equipamentos e colocá-
los aqui no presente trabalho tornaria a análise dispersa e difusa.
Os resultados necessitarem, primeiro, de uma inserção e tabulação de
dados em so ware Excel. Essa inserção seguiu também uma ordem de
prioridade de acordo com o departamento de gestão da manutenção.
Primeiro foram listados e analisados os equipamentos dos setores mais
crí cos para o processo, deixando-se setores menos importantes por úl mo.
Para cada equipamento, a escolha entre os números 1, 3 e 5, em
função do critério de cri cidade foi, por vezes, complicada. A necessidade de
reuniões e integração entre diversos setores da empresa foi necessária para
que nenhuma negligência fosse tolerada. Dessa forma, por exemplo, a escolha
do critério de segurança ficou sob grande responsabilidade da área de
segurança em conjunto com o setor de manutenção.
Por outro lado, muitas decisões verem que ser centralizadas em virtude de
conhecimento técnica e necessidade de fluidez da construção da matriz de
cri cidade.
O fruto de todo esse trabalho, pelo prisma de um dos setores, é
mostrado a seguir:
4.1 FORNO
Setor responsável por aquecer e processar parte da matéria prima.
Conta com 98 equipamentos. A seguir os resultados da classificação. VERDE
=A; AMARELO = B E VERMELHO = C:
Figura 3: Análise de cri cidade do setor "FORNO" de uma indústria cimenteira.

Fonte: o autor (2022).
Abaixo na Tabela 1, é ilustrado a Tabela de Cri cidade, que é composta

por todos os a vos que fazem parte da área quente do processo de fabricação
de cimento, sendo elas: Torre de ciclones e Forno.
Tabela 1: Tabela de Cri cidade da Área Quente de uma indústria cimenteira.

Fonte: o autor (2022).
Como pede ser observado, 14,3% dos equipamentos analisados

enquadram-se na cri cidade A, um pouco menos do que os 20% do Pareto.
Porém, quando a amostra aumenta, a ngindo todos os setores da indústria,
esse número fica bem próximo de 20%, mostrando que a máxima de Pareto
aplica-se perfeitamente a uma análise de cri cidade minuciosa e criteriosa.
Desse modo, apenas 14,3% dos equipamentos desse setor podem ocasionar
quase 80% dos problemas que podem acontecer no mesmo. Logo, é crucial
que as atenções e os planos de manutenção estejam voltando para atender a
esta demanda para que o equipamento se mostre confiável na grande parte do
seu tempo de vida ú l e operação.
Por outro lado, 48,9% dos equipamentos enquadram-se na
classificação B de equipamentos, sendo maioria no setor. Esses equipamentos
devem ter sua disponibilidade máxima, porém não necessitam de um grau de
confiabilidade tão alto no processo já que uma eventual falha em algum deles
provocará menos de 20% dos danos possíveis no processo.
Por úl mo, 36,8% dos equipamentos classificam-se como
equipamentos po C os quais não necessitam de um controle tão rigoroso de
confiabilidade e disponibilidade, mas necessitam, ainda assim, de uma gestão
sábia e competente para que possam representar o menor custo de
manutenção possível. Isso porque se algum deles falhar, isso não representará
nem 10% dos efeitos no processo de produção. Logo, o custo com o seu reparo
e o seu controle de manutenção devem também ser mínimos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o exposto, pode-se considerar que uma correta
aplicação de análise de cri cidade em máquinas e equipamentos,
independentemente da localização e da sua aplicação, é de extrema
importância para definir-se uma prioridade de energia, inves mentos e
cuidados.
Como pode ser visto, somente em um dos setores da indústria
cimenteira citada, tem-se quase 100 equipamentos. Seguindo essa média,
tem-se quase 3000 equipamentos a serem monitorados em uma única
indústria. Ter o mesmo foco e energia na manutenção de cada um deles é
tarefa hercúlea, árdua e ina ngível sob diversos aspectos. Tentar cuidar e
controlar tudo sem priorizar é justamente um dos maiores problemas
enfrentados na gestão da manutenção. E é nesse âmbito que a análise de
cri cidade encontra a sua principal vantagem: aplicar o princípio de Pareto,
minimizando 80% dos efeitos, controlando-se de forma rigorosa 20% das
causas.
Essa lógica é aplicada na análise de cri cidade exposta no presente
trabalho e fica clara ao observar, por exemplo, que equipamentos classe A,
responsáveis por 80% dos danos que o processo pode sofrer na situação em
falhem, representam menos de 20% do total de a vos a serem controlados.
Portanto, ao priorizar através da matriz de cri cidade, consegue-se
abrir um horizonte de possibilidades nos quais focar energia, economizar
tempo e recursos ao tratar do que realmente tem um maior impacto. Dessa
forma, o plano de manutenção por vir após a matriz de cri cidade terá
ferramentas e dados suficientes para ser eficiente e eficaz em sua tarefa de
aumentar a confiabilidade e disponibilidade da planta de operação,
diminuindo custos e riscos para os trabalhadores, o patrimônio e o negócio
como um todo.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e
documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2018.
BARAN, Leandro Roberto; TROJAN, Flávio; KOVALESKI, João Luiz; PIECHINICKI,
Stefano. Métodos e Ferramentas aplicados na Análise de Cri cidade em
Sistemas Industriais. Ponta-Grossa. III Congresso Brasileiro de Engenharia de
Produção. Associação Paranaense de Engenharia de Produção (APREPRO).
Dezembro de 2013.
BRUSSIUS JR, William. Estratégia de manutenção centrada na confiabilidade
para três máquinas de produção em uma empresa de transformação
mecânica. Dezembro de 2016. 26 f. Ar go de Conclusão de Pós-graduação.
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Porto Alegre. 2016.
COUTINHO, Ítalo. Importância da cri cidade de equipamentos na gestão da

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FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em
indicadores de cri cidade de processo. 99 f. Dissertação de Mestrado.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. Dezembro de 2003.
MACHADO, Mauricio. Matriz de Cri cidade de A vos – Você já ouviu falar?
Sabe classificar? Ar go profissional do Linkedin, publicado em Setembro de
2018. Disponível em: h ps://www.linkedin.com/pulse/matriz-de-cri cidade-
a vos-voc%C3%AA-j%C3%A1-ouviu-falar-sabe-machado/?original
Subdomain=pt. Acesso em: 25 de Outubro de 2022.
MICHELON, Éden Carlos. Gestão da manutenção: análise da cri cidade em
equipamentos de uma indústria no sudoeste do Paraná. Dezembro de 2019.
56 f. Ar go de Conclusão de Pós-graduação. Universidade Tecnológica Federal
do Paraná (UTFPR). Francisco Beltrão. 2019.
MORAES, Rafael José Ribeiro de; GOMES, Gabriel; FRANCHINI, André;
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teórico referente à manutenção industrial. Brazilian Technology Symposium.
ISSN 2447-8326 V.1. 2020.
NEPOMUCENO, Lauro Xavier. Técnicas de manutenção predi va, volume 1.
Editora Edgard Blucher Ltda. 1° edição 1989. ISBN 978-85-212-0092-5. São
Paulo, 2018.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e
elaboração de dissertações. 4. ed. Florianópolis: UFSC, 2015.
SOUZA, Adilson Veiga e; ILKIU, Giovana Simas de Melo. Manual de normas
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Disponível em: h ps://www.uniguacu.edu.br/content/uploads/
2018/02/Manual
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: APLICAÇÃO DO PROGRAMA 5S COMO

MÉTODO DE MELHORIAS PARA OS AMBIENTES DE TRABALHO EM UM
SUPERMERCADO DE MÉDIO PORTE.
CAVESKI, Bruno 1
1. INTRODUÇÃO
A qualidade quando se trata em produtos e serviços, é uma das
preocupações principais dentro de qualquer organização, e no comércio
varejista como, mercados e supermercados, não são diferentes, pois precisam
estar preparados para atender as necessidades e expecta vas das pessoas.
De acordo com a Abras (Associação Brasileira de Supermercados,
2022), em 2021 o setor varejista de supermercados faturou R$ 611,2 bilhões,
através das a vidades de todos os seus meios de comercialização como os
mercados familiares, supermercados, hipermercados e atacarejos, nesse
âmbito o setor dos supermercados compõem 7,03% do Produto Interno Bruto
(PIB) nacional.
Segundo Lobo (2020) atualmente, a qualidade está sendo
considerada um fator determinante na escolha de produtos e serviços. Os
consumidores estão em busca de segurança e qualidade a preços
compe vos, exigindo excelência em suas escolhas.
Se tratando de um setor que faz parte do co diano das pessoas, a
aplicação da gestão da qualidade na empresa, é uma forma de conseguir
valorizar e incen var a equipe como um todo, além do mais aprimorar o
ambiente e processos. Os clientes procuram produtos e serviços de forma
rápida, com qualidade e confiança, no qual a empresa precisa estar em
constante evolução, para a sa sfação dos mesmos, de acordo com Santos
(2013).
Para Junior et.al (2019), cada segmento que visa a implantação das
ferramentas da qualidade, a u lização de métodos como soluções de
problemas e monitoramento das melhorias nos processos, tem como
propósito a redução de retrabalhos, desperdícios, custos e perdas,
colaborando para o aumento da produ vidade na empresa.
1
E-mail: eng- brunocaveski@camporeal.edu.br
2
Com o intuito de trazer bene cios na melhoria de processos, liberar

espaços e aumentar a eficiência operacional, a implantação do programa da
qualidade 5S, sendo uma ferramenta simples e de fácil entendimento, se torna
essencial para a ngir melhores resultados.
O programa 5S criado e idealizado no Japão, nos anos 60, visando a
melhoria dos ambientes das fábricas, no qual eram muito sujas e
desorganizadas, tendo como obje vo melhorar o ambiente de trabalho,
reduzir os desperdícios, evitar acidentes, aperfeiçoar processos e melhorar a
capacitação dos funcionários incen vando a cria vidade. (Shneider 2015).
Segundo Rodrigues e Malinowski (2020), na atual perspec va de
mercado, na qual a concorrência se faz crescente, o uso de ferramentas de
gerenciamento que a njam melhores resultados, aplicação de métodos e a
compreensão das mudanças, colaboram para a eficácia nos processos.
De acordo com a literatura citada, a gestão da qualidade tem como
finalidade através das ferramentas, melhorias de processos, portanto abre-se
a pergunta da pesquisa: As ferramentas da qualidade auxiliam na aplicação de
melhorias para ambientes de trabalho em um supermercado de médio porte?
Logo, obje vo geral da presente pesquisa consiste em determinar
possibilidades de melhorias, abordando o programa 5S. Para tanto, foram
determinados como obje vos específicos: a u lização da ferramenta da
qualidade diagrama de causa e efeito para delimitar as causas dos problemas
encontrados e com a aplicação do programa 5S propor soluções para esses
problemas.
A presente pesquisa classificada como aplicada, u liza a metodologia
qualita va, na qual se enquadra como uma pesquisa exploratória e descri va,
adotando como procedimento o estudo de caso realizado em um
supermercado de médio porte na cidade de Guarapuava – PR, espera-se obter
como resultado a padronização e execução das tarefas da equipe,
aumentando a produ vidade dos mesmos e diminuindo tempo e
desperdícios, colaborando com a o mização do ambiente.
2. QUALIDADE
A elaboração e implementação da qualidade ocorreu entre as décadas
de 1930 nos Estados Unidos e 1940 no Japão, e nos anos 50 houve uma maior
preocupação com o gerenciamento da qualidade, onde passam a valorizar a
aplicação de métodos que possibilitam a percepção da qualidade em produtos
e serviços. (SOUZA, 2018).
De acordo com Oliveira (2012), a qualidade passou por um processo
de evolução em 3 grandes fases, era da inspeção, era do controle esta s co e a
era da qualidade total. Na era da inspeção, os produtos eram verificados um a

um, no controle esta s co após o aprimoramento do controle de inspeção,
passa a ser u lizado a técnica de amostragem, já na era da qualidade total, o
foco principal é o cliente final, no qual passa ser a grande preocupação das
organizações em sa sfazer e superar expecta vas dos mesmos.
Segundo Casas (2019), no entanto, ao pra car a qualidade total em
serviços, as empresas devem abranger tanto os clientes como todas as partes
envolvidas, como gestores e colaboradores, com o intuito de proporcionar
melhorias através de solução de problemas com o obje vo de sa sfazer todas
as partes envolvidas.
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE

Pa ra C a r n e i ro ( 2 0 2 0 ) , a ge stã o d a q u a l i d a d e p a r te d o
comprome mento e par cipação da direção e todos os componentes da
organização, u lizando conhecimento e a melhoria con nua nos processos de
trabalho incen vando e aplicando o trabalho em equipe.
Ressalta Oliveira (2012), a filosofia chamada Kaisen idealizada no
Japão, pais onde surgiu as primeiras fases da gestão da qualidade, que sugere
um sistema determinado de aperfeiçoamento dentro do ambiente de
trabalho, no qual desde os colaboradores até a alta gerencia, necessitam estar
envolvidos nos processos de melhoramento do sistema.
De acordo com Lobo (2020), para ser alcançada a melhoria efe va de
processos através da o mização das operações, a u lização das ferramentas
da qualidade são um dos primeiros passos a seguir, resultando na melhoria
con nua da gestão da qualidade.
2.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade, são técnicas que tem por finalidade
analisar e o mizar os procedimentos, através de coleta de dados, na qual
busca soluções de problemas e melhorias em processos produ vos. O
obje vo das ferramentas da qualidade está na iden ficação de problemas,
controle e padronização de melhorias de processos, segundo Junior et.al
(2019).
De acordo com Mello et.al (2017), u lizar as ferramentas da gestão da
qualidade, como uma forma de pesquisa para solução de problemas, está
sendo muito empregada em organizações na atualidade, por serem fáceis de
compreender e a ngir resultados estabelecidos.
Segundo Landiva (2021), as ferramentas da qualidade proporcionam
aos administradores formas de analisar e reparar problemas iden ficados,
contribuindo com obje vos e metas estabelecidos na empresa, contribuindo
na criação de um ambiente renovado com melhor rendimento e

aproveitamento na organização.
2.2.1. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Criado na Universidade de Tóquio em 1943 por Kaoru Ishikawa, a
ferramenta da qualidade digrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa,
também conhecida como espinha de peixe por suas caracterís cas
semelhantes quando aplicado, incide numa representação gráfica onde
contém uma organização lógica e ordem de importância, das causas chave que
contribuem para o efeito ou causa de um problema específico. (Toledo et. al,
2017).
Juran em 1962, denominou " diagrama espinha de peixe", por
representar um eixo central similar a uma vértebra de um peixe, delimitado
como problema, e eixos paralelos secundários até terciários determinando as
possíveis causas e sub causas relacionadas ao problema. (RODRIGUES;
MALINOWSKI, 2020).
O digrama é esquema zado afim de explanar as causas que a ngem
os processos classificando e relacionando as mesmas, de acordo com cada
efeito possui vários grupos de causas, contendo as principais organizadas em
seis grandes grupos: método, máquina, medida, meio ambiente, material,
mão de obra. (LOBO, 2020).
Na figura 1, está presente a representação da espinha de peixe,
evidencia o efeito ou o problema localizado ao lado direito, e as possíveis
causas e subcausas localizadas ao lado esquerdo do gráfico.
Figura 1. Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Adaptado Souza (2018, pág. 21)

De acordo com Toledo et. al (2017, pág. 204), Kaoru Ishikawa sugeriu
alguns passos, a ser seguido para a montagem do diagrama, conforme o
quadro 1:
Fonte: Adaptado Toledo et. al (2017, pág. 204).
Segundo Pezza o et. al (2018), a representação gráfica, técnica

empregada no diagrama de Ishikawa, permite um fácil entendimento e uma
melhor busca de solução de problemas, evidenciando os impactos gerados no
processo, na qual permite uma análise geral do sistema.
2.1.2. PLANO DE AÇÃO - 5W2H

Segundo Lobo (2020), uma das ferramentas que auxiliam na
elaboração do diagrama de Causa e efeito é a ferramenta Plano de Ação -
5W2H. No entendimento de Araújo (2017), a ferramenta 5W2H, foi criada no
Japão na indústria automo va, com o intuito de desenvolver uma ferramenta
que nha por finalidade auxiliar e melhorar na fase de planejamento da
ferramenta PDCA.
O plano de ação é basicamente uma técnica de simples compreensão
e fácil de ser aplicada, eficiente em resultados, sendo uma lista de controle de
a vidades estabelecidas que devem ser realizadas pelas partes envolvidas na
a vidade, aperfeiçoando o gerenciamento estabelecendo deveres, períodos e
custos. (MELLO ET.AL, 2017).
Segundo Araújo (2017), a ferramenta 5W2H permite iden ficar cada
setor e cada trabalhador dentro da organização e o por que são des nados
realizar determinadas a vidades. Para desenvolver o método, é necessário
responder sete perguntas, de acordo com Lobo (2020, pág. 56) o significado do
5W2h conforme a figura 2 são:
Figura 2: Significado dos 5W e 2H.
Fonte: Adaptado Lobo (2020, pág. 56).

2.1.3. PROGRAMA 5S
De acordo com Filho et.al (2013), o programa 5S, foi desenvolvido no
Japão e pra cado inicialmente pelas famílias japonesas com o intuito de
envolver todos os ocupantes da casa na administração e organização da
residência.
Por outro lado, o autor Lobo (2020, pág. 90) propõe que, "as
a vidades do 5S veram início no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial,
para combater a sujeira das fábricas. Contudo, somente chegou ao Brasil,
formalmente, em 1991.
Para o autor Filho et. al (2013), nos anos 60, período em que as
indústrias do Japão, passaram a implantar o sistema da Qualidade Total,
notaram que a ferramenta 5S se tratava de um programa simples para a ngir
melhores resultados no sistema implantado.
O autor Carpine (2016, pág. 102) menciona, "o 5S é um conjunto de
conceitos e prá cas que tem por obje vos principais a organização e
racionalização do ambiente de trabalho. "
Complementa Junior et.al (2019), o programa tem como obje vo
principal coordenar as pessoas para um melhor ambiente de trabalho, tendo
em vista a segurança e limpeza, além do mais organizar e arrumar com
disciplina e cuidado o ambiente, com o intuito de padronizar produtos e
serviços, contribuindo para uma organização preocupada com a qualidade.
Segundo Souza (2018), o programa 5S conta com a capacidade de
pra car um sistema capaz de gerar um aumento na produ vidade
contribuindo para um ambiente o mizado e colaboradores incen vados, o
aumento da produ vidade é caracterizado por conta de o colaborador
diminuir o tempo de procura de materiais, no qual devem apenas permanecer
no local materiais e mercadorias classificadas como necessárias, próximas das
mãos.
Essa ferramenta possibilita a facilidade de compreensão e monitoria,
na qual permite colaborar com a gestão da qualidade dos produtos vendidos
pela empresa, contribuindo com a conquista de novos clientes e se destacar
no ramo empresarial frente a seus concorrentes. (FERREIRA; RIBEIRO, 2018).
De acordo com Carpine (2016), o programa 5S tem seu nome
derivado de 5 palavras japonesas que se iniciam com a letra S: Seiri; Seiton;
Seiso; Seiketsu; e Shitsuke. No entendimento de Junior et. al (2019), as
palavras foram traduzidas em português como sensos, sendo eles: senso de
u lização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de
auto disciplina.
De acordo com Lobo (2020), as nomeações dos 5S mais u lizadas
conforme o quadro 3 são:
Quadro 3: Nomeação dos 5S.
Fonte: Adaptado Lobo (2020, pág. 90).
1º SEIRI (UTILIZAÇÃO):
Segundo Lobo (2020), a aplicação do senso de u lização, se refere a
iden ficar tudo que se faz necessário e desnecessário no ambiente de
trabalho, descartando e des nando corretamente tudo aquilo que for
desnecessário na execução das tarefas.
No entanto, o material classificado como desnecessário não deve ser
descartado como defini vo, eventualmente pode ser preciso u liza-lo, o
correto é criar um local de descarte no qual fiquem armazenados matérias e
informações por um determinado período de tempo, afirma Carpine (2016).
De acordo com Lobo (2020), o senso de u lização trabalha na
iden ficação de excessos e desperdícios, porém é interessante entender o
mo vo desses excessos, no qual a tudes de prevenção devem ser u lizadas
com o intuito de resolver essas falhas e monitorando para que não ocorram
novamente.
Dentre os bene cios do primeiro senso (Seiri), estão abertura de
espaços e a re rada de itens e dados que acabam dificultando a realização das
a vidades no dia a dia de trabalho, como afirma Carpine (2016).
2º SEITON (ARRUMAÇAO):
O segundo senso (Seiton), busca arrumar tudo o que foi separado
como necessário depois do descarte, alocando os materiais e informações em
lugares de fácil acesso e manipulação, quando for necessário o uso dos
mesmos. (CARPINETTI, 2016).
U lizar lugares des nados a armazenamento de materiais e produtos,
proporciona ao ambiente uma fácil localização, transporte e manipulação
padronizando o uso dos mesmos, obrigatoriamente expondo e estocando
produtos que estejam com validade próxima, sempre à frente dos demais, no
entendimento de Lobo (2020).
De acordo com Santos (2013), quando definidos os locais de
armazenamento dos determinados itens, fica de fácil acesso a localização dos
mesmos, para a realização das a vidades, que após serem executadas, tudo
aquilo que permaneceu no setor, se faz necessário arrumar e ordenar
novamente.
O fácil acesso, aumenta o ganho de tempo e produ vidade quando se
está à procura dos itens necessários para a realização das a vidades, são os
bene cios principais do segundo senso (Seiton), afirma Carpine (2016).
3º SEISO (LIMPEZA):
No terceiro senso (Seiso), de acordo com Carpine (2016), que tem
por obje vo principal a verificação no dia a dia de trabalho a sujeira do
ambiente e adotar regras para a limpeza dessa sujeira, incluindo postos de
trabalho e equipamentos. Afirma o autor que o obje vo é criar um hábito de
cuidado com os equipamentos e o ambiente de trabalho.
Segundo Souza (2018), ao pra car o senso de limpeza, cabe ao
colaborador re rar materiais que não fazem parte do determinado ambiente,
acabando com a sujeira para manter o local devidamente limpo, conservar e
manter atualizados os avisos, também fazem parte do senso de limpeza.
Como afirma Lobo (2020), o senso de limpeza não busca apenas a ação
de limpar e sim a conscien zação de não sujar, porém é necessário constatar o
mo vo da sujeira e suas possíveis causas, com o intuito de bloquear as causas.
4º SEIKETSU (SAÚDE E PADRONIZAÇAO):

Como afirma Carpine (2016), o quarto senso do programa 5S
embora aborde a saúde tanto sica como mental, tendo em vista que
padronizar o ambiente de trabalho seguindo os sensos anteriores se aplica
como seu obje vo. No entendimento de Soares e Jungues (2000), o quarto
senso (Seiketsu) tem como caracterís ca a implantação de hábitos saudáveis
para saúde dos trabalhadores.
De acordo com Lobo (2020), o senso de saúde tem o intuito de

fornecer um ambiente adequado a saúde, menos desfavorável e livres de
resíduos poluentes, mantendo a higiene de locais de uso comum, prezando
pela higiene pessoal através de informa vos com fácil compreensão.
Segundo Soares e Jungues (2000), a criação de hábitos saudáveis
através de informa vos interiores se faz necessário, no qual apresenta apenas
bene cios para a organização, proporcionando um ambiente de trabalho com
segurança, bem-estar e uma equipe mo vada.
5º SHITSUKE (AUTODISCIPLINA):
No quinto senso (Shitsuke), como principal caracterís ca, está em
manter a casa em ordem, ao ser seguido os padrões criados a par r dos sensos
anteriores, ou seja, realizar as tarefas como devem ser realizadas, de acordo
com Carpine (2016).
Para obter o senso de autodisciplina, é necessário criar hábitos e
concordar com as regras estabelecidas, sejam elas formais ou informais, desta
forma é possível es mular a mente obtendo como resultado, a espontânea
vontade e ro na do colaborador em seguir o que está estabelecido com as
regras, segundo Lobo (2020).
A redução de custos, a adequada acomodação de materiais, pois o
acumulo em excesso de materiais, contribuem para um ambiente
desorganizado, contribuir com a melhora da qualidade na venda de produtos e
atendimento aos clientes, aumento da segurança no ambiente de trabalho,
maior comprome mento das partes envolvidas, são os bene cios oferecidos
pelo programa 5S, segundo Souza (2018).
3. METODOLOGIA APLICADA
A metodologia cien fica nos permite uma melhor visão e análise do
mundo, construindo o conhecimento, que ocorre quando os estudantes
percorrem pelo caminho da sabedoria, ou seja, a metodologia cien fica é um
caminho de estudo, como afirma Marconi e Lakatos (2022).
A pesquisa em questão de forma a ser classificada como uma pesquisa
aplicada, visto que segundo Marconi e Lakatos (2022, pág. 297) "cujo obje vo
é adquirir conhecimento para a solução de um problema específico. "
Quanto aos obje vos da pesquisa, apresenta-se nas formas,
exploratória e descri va. Segundo Lozada e Nunes (2019), uma pesquisa
exploratória, permite ao pesquisar um conhecimento mais afundo sobre um
determinado assunto, na qual o torna capaz de gerar hipóteses sobre o
mesmo, complementando seu entendimento. A pesquisa descri va, tem
como obje vo a descrição de todas as caracterís cas do tema abordado.
De acordo com Lakatos (2021), métodos exploratório-descri vos

juntos, tem como obje vo apresentar totalmente um caso especifico, ou seja,
apresentar analises de forma teórica e de observação. A pesquisa em questão,
u liza a abordagem qualita va, pois o próprio ambiente a ser analisado é
capaz de gerar os dados necessários para a pesquisa de acordo com Lozada e
Nunes (2019).
O presente trabalho u liza como procedimento a pesquisa
bibliográfica conforme afirma Gil (2022), pode ser cons tuída adquirindo
conhecimento em trabalhos expostos ao público, como livros, revistas e por
conta da tecnologia presente nos dias atuais, o conhecimento pode ser
adquirido em trabalhos e livros digitais disponíveis na internet,
complementada com o estudo de caso, no qual afirma Marconi e Lakatos
(2022), faz referência a inves gação mais detalhada de um caso ou grupo de
acordo com suas caracterís cas.
A vigente pesquisa desenvolveu-se em um supermercado de médio
porte localizado na cidade de Guarapuava – PR, a empresa realiza suas
a vidades desde 2010, no ano de 2022 passou a operar com duas lojas. O
presente trabalho u lizou como objeto de estudo a segunda loja, inaugurada
em março deste ano, na qual conta com nove colaboradores e dois gestores
em seu quadro de funcionários.
O primeiro contato com o supermercado ocorreu através de reuniões
com gestores e colaboradores u lizando a observação do ambiente como
coleta de dados, conforme afirma Gil (2021), a u lização desta técnica permite
ao explorador estar mais próximo das a vidades desenvolvidas por um grupo,
a par r da realização das tarefas permite ao explorador gerar dados.
As reuniões ocorreram com o intuito de expor os obje vos do
trabalho, abordando a qualidade e suas ferramentas para evidenciar
problemas encontrados no ambiente e aplicar o programa de gestão 5S como
método de padronização de melhorias, conforme define Oliveira (2015), a
padronização consiste na criação de padrões para uma a vidade com o
propósito de desenvolver hábitos ro neiros seguindo os padrões
estabelecidos. Para o desenvolvimento da pesquisa, a empresa disponibilizou
dois setores a serem analisados: Checkouts (caixas) e estoque.
O presente trabalho transcorreu através das seguintes etapas, como
primeira etapa realizou-se a observação dos setores abordados construindo o
aspecto atual dos mesmos, levantando tópicos de problemas encontrados nos
ambientes, como segunda etapa realizou-se o diagrama de causa e efeito para
aproximar-se das causas relacionadas aos problemas observados, como
terceira etapa para ser aplicado o programa 5S como método de obter
melhorias para os ambientes, foi realizado um plano de ação 5W2H com o
intuito de estabelecer etapas de aplicação, responsabilidades e prazos.
Após serem disponibilizados os setores, uma observação mais

detalhada pode ser realizada para analisar o aspecto atual dos departamentos
a serem estudados. Quanto aos setores, a empresa opera com dois checkout e
um estoque principal pequeno, e a sua frente é localizado a área de
recebimento de mercadorias. Além do mais o supermercado conta com um
estoque secundário onde permanecem armazenados apenas frutas, verduras
e alguns produtos de higiene, no qual não está havendo a devida u lização e
aproveitamento do espaço.
De acordo com a figura 3, pode ser observado a esquerda um acúmulo
de mercadorias deixados sem necessidade pelos colaboradores em um dos
caixas, no qual dificulta a realização do atendimento aos clientes em um
momento de maior movimento. Pode ser iden ficado da mesma forma na
parte inferior, um estoque de mercadorias, u lizando um espaço que pode ser
aproveitado para outras finalidades.
Figura 3 - Checkout.
Fonte: Figura do autor 2022.
A figura ilustra além disso ao lado direito, uma falta de layout em expor
mercadorias nos caixas como balas e guloseimas, ocupando espaço no qual
acaba atrapalhando a passagem e re rada de compras dos clientes.
Conforme a figura 4, apresenta-se o estoque principal sem um layout
para a separação de materiais, caixas tendo que ser empilhadas para
aproveitamento de espaço, colaborando para riscos de maior esforço e
acidentes aos colaboradores quando manipulam as caixas superiores.
Figura 4 – Estoque principal.
A figura ilustra além disso, o restante de produtos de uma possível

reposição feita na gôndola, na qual permanecem armazenados em carrinhos,
ou seja, por não haver uma padronização do estoque os produtos acabam não
retornando para o seu devido lugar, dificultando a movimentação e
colaborando para a desorganização do ambiente.
A figura 5 a seguir, demonstra a área onde são recebidas as
mercadorias no estoque, no qual permanecem armazenadas de forma
incorreta, por não haver uma padronização de como devem ser
descarregadas, o que acaba causando dificuldade de locomoção e busca de
produtos, além do mais se misturam com produtos estocados.
Figura 5 – Recebimento de mercadorias no estoque.

Já o estoque secundário ao ser observado apresenta um tamanho

maior, o que proporciona melhor acomodação de mercadorias, porém conta
com vários móveis e materiais que não são u lizados e estão sendo vendidos
pelos gestores, no ambiente também permanecem os vasilhames de bebidas
vazias e caixas plás cas de entregas, deixando um aspecto de depósito e não
um estoque de mercadorias, por conta dos moveis e materiais dificultam uma
mudança de layout o que favorece a desorganização.
Conforme a figura 6, ilustra o aspecto atual do segundo estoque onde
mercadorias, materiais e caixas se misturam por não haver um local correto de
armazenagem, dificultando a locomoção, causando risco de queda, acúmulo
de resíduos e sujeira.
Figura 6: Estoque secundário.
De acordo com a figuras, pode ser levantado alguns tópicos de

problemas observados de cada setor, proporcionando uma melhor
apresentação do aspecto atual dos setores, sendo compreendido facilmente
por gestores e colaboradores, apresentados na tabela 1:
Fonte: Tabela do autor 2022.
Conforme visto na tabela 1, ilustra que os departamentos estão com

espaços reduzidos, sem a devida o mização e padronização dos ambientes
decorrente de uma falta de organização em ambos, colaborando com um
impacto visual nega vo e dificultando a tomada de decisão ao realizar tarefas
de reposição, limpeza, manutenção, compras de produtos faltantes e
atendimento ao cliente.
Através dos dados observados, é possível ser iden ficada a falta de
organização como um resultado ou efeito insa sfatório, ou seja, o problema
na qual se faz presente em ambos os setores. A ferramenta da qualidade
diagrama de causa e efeito segundo Oliveira (2015), propõe encontrar as
causas que contribuem com o efeito insa sfatório de forma clara e obje va.
De acordo com Toledo et.al (2017), os elementos principais do
diagrama não são permanentes e podem ser adaptados de acordo com cada
situação e setor. Desta forma como elementos principais para a montagem do
diagrama u lizou-se pessoal, insumos, procedimento, postos de trabalho e
clientes conforme a figura 7 a seguir, pode ser observada as prováveis causas
que contribuem para a falta de organização nos setores:
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito.
Pessoal: As causas relacionadas no elemento pessoal abordam ambos

os setores, pois conta com a falta de comprome mento por parte da equipe,
por realizarem determinadas a vidades apenas quando são exigidas,
dificultando o trabalho em equipe e colaborando com hábitos desfavoráveis
de não guardar o que já u lizou no local correto, fazendo com que outro
colaborador tenha que realizar essa a vidade, provocando retrabalho.
Insumos: As causas encontradas no setor de checkout, está presente o
acumulo em excesso de produtos ocupando espaço funcional na parte inferior
dos caixas, produtos que deveriam estar armazenados no estoque. No setor
de estoque conta com o acúmulo de produtos vencidos sem um des no
específico de armazenagem e um local inadequado para recebimento e
conferência de mercadorias no qual ambos se misturam com produtos
estocados.
Procedimento: Para o procedimento, as causas observadas estão na
falta de informação por parte da empresa para organização de ambos os
setores abordados, por não haver uma padronização no que deve ser feito, o
que deve ser limpo ou guardado, hábitos errados são cul vados pelos
colaboradores por conta de não haver inspeção por parte dos gestores.
Postos de trabalho: As causas encontradas no setor de checkout, está
no layout inadequado de expor produtos aos clientes, ocupando espaço
funcional fora do alcance das mãos do operador. Enquanto o setor de estoque
então presentes produtos armazenados fora de ordem e acumulo de itens
desnecessários ou mal posicionados, dificultando a locomoção.
Clientes: A falta de organização na empresa impacta diretamente nos

clientes, e as causas prováveis está na formação de filas no setor de checkout
devido à demora no atendimento, por não haver uma padronização de deixar
cada material no seu respec vo lugar, da mesma forma a falta de organização
no setor de estoque impacta nos clientes, por haver dificuldade de localizar
produtos a serem repostos na gôndola provocando a perda de venda dos
mesmos.
Diante das possíveis causas dos problemas nos ambientes levantadas
com a u lização da ferramenta diagrama de causa e efeito, a aplicação do
programa 5S afim de propor melhorias se faz necessário nos ambientes
abordados no estudo. Conforme afirma Limeira (2015), programa muito
u lizado como a primeira etapa no processo de implantação de um sistema de
gestão da qualidade.
Com o intuito de ser alcançada a abertura e a o mização dos espaços,
colaborando com a limpeza, segundo Oliveira (2015), a aplicação do programa
é uma ó ma forma de alcançar resultados através de mudanças de hábitos,
promovendo desde melhorias no ambiente, até a par cipação e empenho da
equipe como um todo.
Para ser aplicado o programa nos setores abordados, u lizou-se o
plano de ação 5W2H estabelecendo etapas, responsabilidades e prazos
conforme a figura 8 ilustra:
Figura 8 – Plano de ação.

4.1 APLICAÇÃO DO PROGRAMA 5S

Primeiramente para que a aplicação do programa 5S seja alcançada
com sucesso, novas reuniões foram realizadas com gestores e colaboradores
para esclarecer como funciona o programa 5S apresentando a teoria,
exemplos prá cos e bene cios para o ambiente organizacional. De acordo
com Lobo (2020), para ser aplicado o programa é fundamental a par cipação e
compromisso de toda a equipe.
Para a realização das tarefas foi realizada a divisão de grupos de
trabalho sugerindo uma pessoa responsável, por cada setor com a função de
orientar as partes envolvidas, para o aprimoramento do trabalho em equipe
sendo uma das causas de problemas encontradas no diagrama. Desta forma
desenvolveu-se a aplicação do programa 5s.
4.1.1 1º SEIRI (UTILIZAÇÃO):

Com a aplicação do primeiro senso de no setor de checkout, ocorreu a
separação dos materiais classificados como desnecessários, descarte ou
pertencente a outra área, des nando os mesmos nos locais corretos
permanecendo no setor apenas os materiais necessários para a realização das
a vidades.
Conforme a figura 9, estão presente os materiais e produtos
desnecessários re rados do setor, os produtos foram des nados ao estoque e
os demais materiais em seus locais corretos, embalagens vazias, garrafas pet
entre outros, foram descartados.
Figura 9 – Itens desnecessários no setor de checkout.
A aplicação do senso de u lização no setor de estoque, foi realizado no

segundo estoque com o intuito de abrir espaço por conta de o primeiro estar
maximizado conforme a figura 4 ilustrou, para uma melhor aplicação dos
próximos sensos.
Porém no setor, havia um acúmulo de materiais classificados apenas

como descarte conforme a figura 10, sendo eles resíduos de manutenções
an gas realizadas no supermercado, no qual ocupavam um espaço funcional
causando riscos aos colaboradores.
Figura 10 – Materiais descartados no setor de estoque.
4.1.2 2º SEITON (ARRUMAÇÃO):

Realizou-se a aplicação do segundo senso no setor de checkout,
organizando e deixando em ordem os materiais necessários para a realização
das a vidades. Além do mais com a aplicação do segundo senso, realizou-se a
mudança de layout dos expositores proporcionando uma melhor visão aos
clientes, e fácil acesso ao colaborador, trazendo como melhoria a o mização
do ambiente.
De acordo com a figura 11, está presente a organização realizada na
parte inferior dos caixas, ao lado esquerdo ordenado os materiais de uso
diário, e ao lado direito permanecendo apenas produtos como balas e gomas
de mascar, des nados aos clientes eventualmente em forma de troco, além do
mais ordenado um local para ser armazenado carregadores de máquinas de
cartão após o uso, evitando o extravio e possíveis danos aos mesmos.
Figura 11 – Arrumação do setor de checkout.
A figura 12, apresenta as mudanças de layout realizadas no setor com

o intuito de proporcionar melhorias em expor produtos, pode ser realocados
doces em um expositor adequado a sua apresentação, além do mais
expositores de cigarros permaneciam armazenados nas prateleiras inferiores,
onde o operador precisava re rar a caixa e posicioná-la na esteira para o
cliente escolher o produto, o que gerava desconforto ao operador e demora
no atendimento, adequando os expositores ao ambiente, pode ser fixado ao
lado do monitor no caixa, facilitando a visão e operação do colaborador.
Figura 12: Arrumação do setor de checkout.
Aplicando o senso de arrumação no setor de estoque, realizou-se a

divisão dos estoques para se obter uma melhor acomodação de mercadorias e
a renomeação de ambos permanecendo como estoque A e estoque B, o
estoque A dividido para armazenar produtos alimen cios embalados,
classificados e organizados por ordem de gôndolas indicados por placas,
facilitando a armazenagem e a re rada, prezando zelar pelo menor esforço do
colaborador, itens pesados armazenados a frente e atrás os mais pesados,
conforme a figura 13:
Figura 13 – Arrumação no estoque A.
Para complementar o senso de arrumação nos setores de estoques,

foi realizada a organização do local de recebimento de mercadorias, sendo
separadas por 4 filas adotando placas para melhor iden ficação, no qual os
produtos permanecem aguardando o armazenamento no estoque ou
exposição nas gôndolas, conforme a figura 14:
Figura 14 – Arrumação na área de recebimento.
Já o estoque B, foi necessário a mudança de layout devido ao acumulo

de móveis que não são u lizados, porém não poderiam ser re rados até o
momento no qual foram separados e organizados ao fundo do ambiente,
abrindo um espaço funcional para ser u lizado como estoque.
Além do mais foi realizado a reu lização de dois armários e
estabelecidos no ambiente, um deles u lizado para armazenar produtos
vencidos e avariados aguardando a troca por parte dos fornecedores e o outro
para ser armazenados produtos e utensílios usados para limpeza e
manutenção do supermercado.
O estoque B permaneceu dividido em produtos de higiene e limpeza,

produtos des nados à feira e rações, adotando a mesma classificação e
organização por gôndolas e permanecendo armazenado produto mais pesado
a frente e mais leve atrás, conforme a figura 15:
Figura 15: Arrumação no estoque B.
4.1.3 3º SEISO (LIMPEZA):

No supermercado analisado seguem uma ro na de limpeza exercida
apenas por um funcionário contratado para essa função, a limpeza do chão é
realizada diariamente de segunda a sábado no período da manhã, na parte da
tarde é efetuada a limpeza do banheiro, padaria, geladeiras e um dia na
semana é realizada a limpeza mais pesada, como vidros e calçadas. Além do
mais os repositores são responsáveis por limpar as prateleiras antes de repor
os produtos nas gôndolas, enquanto o açougue prevalece a limpeza diária de
todos os equipamentos u lizados, realizada pelos açougueiros no final do
expediente.
No entanto, nos setores abordados não seguem nenhuma
padronização de limpeza no setor de checkout, realizava-se apenas limpeza do
chão, esteiras de passagem de compras e balança, enquanto o setor de
estoque é realizado apenas a limpeza do chão pelo funcionário da limpeza.
Para ser aplicado o terceiro senso nos setores, com o intuito de criar
uma ro na e padronização de limpeza nos ambientes, foi estabelecido um
cronograma contendo os dias, responsáveis e como devem ser realizadas a
limpeza dos setores abordados, exposto no anexo A.
4.1.4 4º SEIKETSU (SAÚDE E PADRONIZAÇÃO):

O quarto senso foi aplicado nos setores preservando a segurança e
bem-estar dos colaboradores, no setor de checkout foi possível eliminar riscos
de acidentes envolvendo cabos de energia e dados dos computadores,
organizando e isolando cabos que poderiam oferecer riscos aos

colaboradores, foi realizado além disso a alteração da posição do CPU para um
suporte fixo ao chão proporcionando abertura de espaço, padronização e
o mização dos caixas como resultado a ngido através da aplicação dos quatro
sensos. A figura 16 apresenta ao lado esquerdo o antes e ao lado direito o
depois da aplicação do senso.
Figura 16 – Aplicação do senso de saúde e padronização.
Além do mais foi possível propor aos gestores a subs tuição das
cadeiras dos operadores de caixa por uma com ajuste de altura e encosto
adequado proporcionando melhor conforto ao colaborador, conforme a figura
17 apresenta ao lado esquerdo a cadeira an ga e o lado direito a atual.
A aplicação do quarto senso no setor de estoque, teve como obje vo

reduzir riscos de acidentes aos colaboradores, aplicando demarcação de faixas
no solo e orientando os colaboradores em não deixar materiais ou produtos
entre as faixas com o intuito de não obstruir a passagem de qualquer pessoa, e

consequentemente reduzindo riscos de queda.
A aplicação das faixas nos estoques, proporcionou além de reduzir
riscos aos colaboradores, a padronização dos ambientes, no qual as faixas
foram aplicadas respeitando um pequeno espaço para a separação de
gôndolas propostas no senso de arrumação, facilitando a visualização e o
acesso dos colaboradores, foram aplicadas igualmente na área de
recebimento de mercadorias, adotando um espaço entre as filas, para facilitar
a re rada das embalagens por parte dos colaboradores, e padronizar o
descarregamento, no qual deve ser respeitada a limitação de cada fila.
De acordo com a figura 18, ilustra as demarcações do estoque A
localizadas no lado esquerdo da figura e ao lado direito as demarcações na
área de recebimento das mercadorias, além do mais a figura 19 apresenta a
aplicação das faixas no estoque B.
Figura 19 - Aplicação do senso de saúde e padronização.

4.1.5 5º SEIKETSU (AUTODISCIPLINA):

A aplicação do senso de autodisciplina nos setores, obteve como
tarefa propor a criação de uma ro na de trabalho adotando novos hábitos aos
colaboradores por meio de um planejamento operacional padrão, afim de
manter as melhorias ob das através dos sensos anteriores.
Conforme afirma Souza (2018), o planejamento operacional padrão
(POP) é um material onde contém o planejamento das a vidades que devem
ser executas para a ngir um determinado resultado padrão, tendo como
obje vo padronizar as a vidades principais para o desenvolvimento
adequado dos processos.
Desta forma a criação e aplicação do planejamento operacional
padrão como quinto senso, obteve a o mização dos ambientes estudados,
criando a cultura entre os colaboradores de executar suas a vidades sem
serem mandados, a autodisciplina proporciona como bene cio manter uma
ro na produ va com ações par ndo do próprio colaborador. O planejamento
operacional padrão estabelecido no supermercado, aplicado aos
colaboradores no setor de checkout presente no anexo B, e o setor de estoque
exposto ao anexo C. Com o intuito de manter a aplicação do senso foi possível
orientar os gestores em realizar monitorias dos procedimentos propostos,
fazendo alterações das tarefas quando necessário.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do que foi apresentado, a pesquisa possibilitou analisar
separadamente os setores disponibilizados, observando a ro na de trabalho
dos colaboradores no qual foi possível encontrar como problema a falta de
organização nos ambientes, afetando as realizações das a vidades e causando
um impacto nega vo, visual e operacional na empresa. Desta forma através da
ferramenta diagrama de causa e efeito, possibilitou encontrar as causas
relacionadas ao problema, além do mais auxiliou no planejamento de
aplicação do programa 5S como método de gestão para a solução do problema
encontrado.
Com a aplicação dos sensos foi possível obter melhorias para os
ambientes, o senso de u lização proporcionou a abertura de espaço,
mantendo no local de trabalho apenas o que for necessário para ser realizada
as a vidades.
No senso de arrumação foi possível organizar o ambiente de trabalho,
trazendo como melhoria para o setor de checkout a realocação de expositores
facilitando o acesso e o mizando o espaço, enquanto o setor de estoque foi
possível armazenar produtos em ordem e classificá-los, além do mais realizou-
se a divisão dos estoques, deixando ambos funcionais facilitando a
armazenagem, da mesma forma a adequação e padronização da área para

recebimento de mercadorias, prateleiras de produtos de trocas e danificados
promovendo a redução de perdas, e mantendo cada coisa no seu devido lugar.
Para o senso de limpeza realizou-se a elaboração de um cronograma semanal
para sua execução, contendo como devem ser feitas e os responsáveis pela
limpeza.
No quarto senso cuidou-se da saúde dos colaboradores, para o setor
de checkout realizou-se a isolação e organização de fios de energia expostos,
enquanto o setor de estoque foi realizado demarcações no solo com o intuito
de não deixar nada obstruindo a passagem e que apresente riscos aos
colaboradores. Para o senso de autodisciplina, realizou-se a criação de um
procedimento operacional padrão para ambos os setores, com o intuito de
criar hábitos aos colaboradores para promover a tudes par ndo de si
próprios, sem serem obrigados, colaborando para o clima organizacional.
Desta forma com as melhorias aplicadas, foi possível alcançar os obje vos do
trabalho e obter respostas para a pergunta da pesquisa.
O Programa 5S aplicado no supermercado, foi o primeiro passo para a
empresa iniciar um sistema de gestão da qualidade, possibilitando próximos
estudos afim de propor novas ferramentas para adotar a melhoria con nua
nos processos se estendendo aos demais setores do supermercado. Além dos
mais estudos futuros podem ocorrer através das adequações realizadas, como
implantar um controle e prevenção de perdas e a gestão de estoques
possibilitando ao supermercado, o alcance de melhores resultados.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VARIAÇÃO DA RESISTÊNCIA A FLEXÃO DO COMPENSADO DE PINUS COM

DIFERENTES COMPOSIÇÕES DE MONTAGEM
OLIVEIRA, Lucas1
BORSATO, Carlos Roberto2
COSTA, Bárbara Pergher Dala3
1. INTRODUÇÃO
O Painel de compensado é um produto muito u lizado no mundo

todo, indo da construção civil até moveis feito a base dos painéis.
A indústria de painéis de madeira é de suma importância para a

economia brasileira, sobretudo pela dinâmica de novas
tecnologias associada à geração de renda e emprego nos setores
moveleiro e da construção civil, sendo este o de maior
crescimento atualmente no País. (VIEIRA; BRITO; GONÇALVES,
2012, p. 278)
Para garan r que o produto seja de boa qualidade, existe um padrão

simples de montagem do painel, sendo cons tuído pela junção de um número
ímpar de lâminas de madeira com uma resina adequada para colar as lâminas,
tendo cada camada, disposta de forma perpendicular das fibras das lâminas,
colados sob pressão e temperatura (VIEIRA; BRITO; GONÇALVES, 2012).
De acordo com Lengowski, Dallo e Júnior (2019), os painéis de
compensado, pode variar no número de lâminas, na espessura, na espécie e
na classe de madeira, permi ndo assim, a produção de painéis com diversas
espessuras e camadas de lâminas.
Com essas variações de composições, é possível formar um
compensado de 18mm u lizando 5,7 e até 9 camadas de lâminas, para isso, é
necessário adequar a espessura das lâminas, por exemplo, no 18mm 5
camadas, seria necessárias lâminas de no mínimo 3,8mm de espessura.
1
E-mail: eng-lucasnogueira@camporeal.edu.br.
2
Graduado em Engenharia Elétrica – UFSC, Professor do curso de Engenharia Elétrica no Centro
Universitário Campo real, prof_borsato@camporeal.edu.br.
3
Graduada em Engenharia Civil – UTFPR, Professora do curso de Engenharia Civil no Centro
Universitário Campo real, prof_barbaracosta@camporeal.edu.br.
Portanto, essas especificidades do material, trazem diferentes

qualidades ao produto, as chapas com mais camadas de lâminas, devido ao
seu maior número de lâminas trançadas, tendem a ser mais resistentes que as
com menos camadas.
Sendo assim, o presente trabalho buscou analisar a diferença de
resistência dos painéis com menor número de camadas de lâminas contra
painéis com maior número de camadas no 18mm especificamente. A fim de
apresentar a diferença de resistências entre as composições e se tal diferença
é relevante na sua u lização final do produto.
2. REFERENCIAL TEÓRICO E DISCUSSÃO SOBRE O ASSUNTO

2.1. COMPENSADO
O compensado de madeira é o produto proveniente de fabricação
u lizando-se lâminas de madeira dispostas no sen do paralelas e
perpendiculares e adesivo para a colagem das lâminas. Iwakiri et al. (2012)
apontam que o principio do compensado é baseado na laminação cruzada e
na restrição da linha de cola, buscando balancear os diferentes
comportamentos sico mecânicos das laminas de camadas adjacentes.
Imagem 01: Painel de compensado pronto para u lização
Fonte: Do autor (2022)
De acordo com Iwakiri et al. (2012), os compensados u lizados no

exterior são considerados estruturais, sendo um painel com diversas camadas
de laminas e colado com resina fenol-formaldeído. Tal formulação de cola para
a junção de laminas garante resistência elevada do compensado a umidade e
eventualmente, contato direto com agua.
2.2. INSUMOS
Para a fabricação de painéis de compensado são u lizados alguns
insumos para a sua fabricação. De acordo com Pizzol, Man lla e Carrasco
(2017), o painel é produzido a par r de lâminas de madeira com fina espessura
e adesivo resistente para a colagem das camadas de lâminas.
2.3. LÂMINAS DE MADEIRA

De acordo com Bonduelle et al. (2004), a produção de lâminas em
larga escala ocorreu após o desenvolvimento do primeiro torno rota vo em
1818. Com as primeiras industrias de compensado, as laminadoras veram um
grande aumento na sua produção para suprir a demanda existente.
Imagem 02: Tapete de lâminas saindo do torno 01
Bonduelle et al. (2004) apresentam alguns fatores que influenciam a

produção de lâminas, como a densidade da madeira, diâmetro e forma da tora
e orientação da grã das toras. Essas caracterís cas, além da qualidade do
torno, influenciam diretamente na qualidade das laminas, que precisam ser o
mais precisas possível para não prejudicar o compensado final, como é
possível verificar na imagem a seguir, uma lamina de pinus recém cortada.
Imagem 03: Lâmina de pinus 2,1mm (Capa)
2.4. SECAGEM DE LÂMINAS

De acordo com Marques e Mar ns (2002), a secagem da madeira é das
etapas principais do processamento da madeira, melhorando as propriedades
da madeira, proporcionando uma qualidade maior e agregando valor ao
produto final. Logo, a secagem da madeira busca alcançar uma umidade
homogênea na lamina, a fim de melhorar a colagem do compensado final ao
fim do processo.
Imagem 04: Capas saindo do secador após secagem

2.5. MONTAGEM DO COMPENSADO

A montagem do compensado é realizada de forma manual, Júnir e
Alberto (1992, p. 68) definem o compensado como "uma chapa formada por
lâminas delgadas de madeiras, justapostas em camadas ímpares, coladas
entre si de maneira que a direção da grã de camadas adjacentes forme ângulos
de 90° entre si. " Nessa etapa, a qualidade da montagem pesa sobre o produto
final, com a montagem correta, o compensado final sai com uma resistência
adequada a sua fabricação, conforme apresentada na foto a seguir.
Imagem 05: Setor de montagem de compensados
2.6. ADESIVO
O adesivo u lizado na confecção de compensados é produzido através
de 3 componentes principais, resina, extensores e água. De acordo com
Jankowsky (1980), para que exista uma colagem de qualidade, o adesivo deve
ser espalhado na super cie da lamina de forma homogênea. Compensados
estruturais tem em seu adesivo a u lização de resina fenol-formaldeida, que
assim como Jankowsky (1980) afirma, a formulação do adesivo influencia
diretamente na resistência do compensado a agua.
2.7. PRENSAGEM
A produção de compensados é caracterizada pela junção de laminas
de madeira e adesivo, contudo, essa junção se dá após a prensagem. Para Júnir
e Alberto (1992), o ciclo de prensagem representa um fator importante no
fluxo de produção, pois o tempo e a temperatura da prensagem são variáveis
limitantes do ponto de vista da qualidade do compensado e da economia no
processo produ vo.
Imagem 06: Painéis montados indo para prensagem
2.8. RESISTENCIA DO COMPENSADO

A resistência do compensado varia de acordo com a sua produção e
matérias-primas u lizadas, para Iwakiri et al. (2012), a densidade maior das
lâminas são um diferencial na produção de painéis estruturais, que requerem
alta resistência mecânica.
2.9. MÓDULO DE ELASTICIDADE– MOE

De acordo com Mehta (1994, apud SARTORI et al, 2020, p. 42), é
possível obter o Módulo de Elas cidade de um material ao relacionar a tensão
aplicada e a deformação instantânea dentro de um limite proporcional
adotado. Com isso, é possível verificar quão flexível o material pode ser ao
sofrer a aplicação de força em um ponto especifico.
2.10. MÓDULO DE RUPTURA – MOR

O módulo de ruptura é ob do pela relação da força máxima aplicada
até o rompimento do produto e a área do material testado. Para Matos (1997),
é possível u lizar os valores do módulo de ruptura para obter as tensões
admissíveis para diversas formas de u lização da madeira.
2.11. DEFORMAÇÃO ESTRUTURAL

De acordo com Zonta (2012), a mecânica dos materiais, que analisa os
efeitos internos provocados por forças externas em um corpo em equilíbrio,
nenhum corpo é totalmente rígido, ou seja, qualquer material ao sofrer uma
determinada força, tende a reagir a ela, fios ao sofrer uma força de tração se
alongaram, vigas se curvarão, colunas sofrerão compressão, eixos se torcerão,
e assim por diante, causando uma deformação na sua estrutura original.
As forças que podem vir a causar tais deformações, são classificadas
segundo a NBR 8681 (ABNT, 2003), em três categorias: permanentes,
variáveis e excepcionais. As forças permanentes são aquelas que aplicam uma

tensão no material de forma constante e quase que invariável, como a laje
suportando o peso de reves mentos e pisos ou paredes sobre vigas. As forças
variáveis são aquelas que não são constantes e podem vir a qualquer
momento, como vento, tempestades e cargas sendo transportadas. As forças
excepcionais são aquelas que ocorrem raramente e em curto período de
tempo, mas que devem ser levadas em consideração, pois podem causar
danos reais ao material, como explosões, enchentes, acidentes, dentre
outros.
Portanto, assim como diversos outro material, o compensado de
madeira também está sujeito a tais forças que podem causar uma deformação
estrutural, sabendo disso, as empresas produtoras apresentam uma indicação
de espaçamento bases para sustentação da mesma, que pode variar de acordo
com a resistência do painel.
O presente trabalho teve como obje vo uma abordagem quan ta va,
assim como uma pesquisa experimental. Para Aguiar (2017), a pesquisa
experimental é um método de pesquisa quan ta va, u lizado para verificar a
relação de dependência entre causas ou variáveis independentes e efeitos, ou
variáveis dependentes. Os dados do experimento foram registrados,
observados e analisados, mostrando qual composição de montagem tem
maior resistência mecânica e qual detém o melhor custo-bene cio para o uso
dos clientes.
Para a realização do trabalho, foi u lizado como base as normas
europeias EN 310 e EN 326-1/2, sendo selecionado 30 painéis de compensado
com 18mm de espessura de cada composição, destes foram cortadas 12
amostras de cada chapa, 06 no sen do paralelo as fibras da capa e contracapa,
e 06 no sen do perpendicular as fibras da capa e contracapa, totalizando 360
amostras de cada composição e 1080 amostras no total.
Para comparação, as amostras foram selecionadas através de uma
avaliação visual, sendo u lizadas somente amostras sem nenhum defeito em
sua estrutura, sem nós e espaços sem madeira (janelas). Conforme ilustram as
imagens a seguir.
Imagem 07: 18mm 5 camadas – visão lateral do corte

Imagem 08: 18mm 5 camadas – visão superior do corte no sen do

paralelo das fibras
Imagem 09: 18mm 5 camadas – visão inferior do corte no sen do paralelo

das fibras

das fibras

Imagem 14: 18mm 9 camadas – visão superior do corte no sen do paralelo

das fibras

das fibras
Os painéis u lizados na pesquisa foram fabricados u lizando lâminas

de pinus em todas as camadas, na capa e contracapa o teor de umidade alvo
será de no máximo 15%, enquanto nas demais camadas o teor de umidade
será de 0%. As lâminas de miolo-cola receberão cola de forma homogênea
através de uma passadeira de cola com rolos que distribuem a cola por toda a
super cie da lâmina, a gramatura alvo será de 400g/cm² e a viscosidade da
cola u lizada será de 180-200 seg. Em seguida pré-prensados em prensa fria
com 12kgf de pressão, e tempo de assemblagem de 10 minutos, após esse
período, os painéis são encaminhados para prensa quente em que serão
prensados por 12 minutos, a 150 C° e pressão de 12 Kgf. Tais painéis seguiram
um padrão para as espessuras de suas laminas, a fim de garan r uma paridade
na espessura final dos corpos de prova, sendo o 18mm o alvo, para isso, a
montagem seguiu os parâmetros da tabela a seguir.
Tabela 01 - Camadas e composições u lizadas no experimento.
Fonte: Dados da pesquisa (2022).
O presente trabalho foi realizado no laboratório de testes em madeira

da indústria de compensados L.F.R CARLI & CIA LTDA, localizada em
Guarapuava – PR. Sendo u lizado como base a norma europeia EN 325 para a
realização dos cortes dos corpos de prova, com 50mm de largura e 410mm de
comprimento com distância entre apoios de 360mm.
Figura 01 – Fluxograma do experimento.
Para realização do ensaio de mecânico de flexão dos corpos de prova,

foi u lizada uma máquina universal de ensaios – EMIC DL-3000 com célula de
carga de 500N com interface direta a um notebook com o so ware Tesc
instalado, que é responsável pelos controles, apresentação dos resultados em
módulo de elas cidade e ruptura e plotagem de gráficos compara vos dos
resultados.
Imagem 16: EMIC pronta para realizar ensaio de flexão
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Através da comparação entre os resultados, percebe-se que os painéis
de compensado com maiores camadas de lâminas, são consideravelmente
mais resistentes que as com menor número de camadas. Juntamente com tais
resultados apontados pela EMIC, foi possível verificar a porcentagem de
amostras que veram rompimento completo na realização do teste e as
veram somente uma quebra inicial.
A média dos resultados ob dos através do teste de flexão das
amostras, estão apresentados nos gráficos a seguir.
Gráfico 01: Resultados paralelo as Fibras - MOE
Gráfico 02: Resultados paralelo as fibras - MOR

Avaliando os resultados ob dos, foi possível verificar que nos testes

realizados no sen do paralelo as fibras, o módulo de elas cidade e de ruptura
do 18mm 9 camadas, foi superior ao 18mm 7 camadas e 5 camadas, e
seguindo o esperado, o 18mm 7 camadas foi mais resistente que o de 5
camadas.
Gráfico 03: Perpendicular as fibras – MOE

Grafico 04: Perpendicular as fibras - MOR
Nas fibras perpendiculares, assim como os resultados ob dos nas

fibras paralelas, o 18mm 9 camadas foi superior no módulo de elas cidade e
ruptura em comparação com o 18mm 7 camadas e 5 camadas, enquanto o
18mm 7 camadas foi superior somente ao 18mm 5 camadas.
Tabela 02 – Comparação de resistência das composições
Segundo os resultados de MOE e MOR, o 18mm 9 camadas tem seu

MOE 28% maior que o compensado de 18mm 7 camadas e 42% maior que o
18mm 5 camadas. Para o MOR, o 18mm 9 camadas é 14% mais resistente que
o compensado de 18mm 7 camadas e 29% mais resistente que o 18mm 5
camadas.
A maior diferença se dá no sen do perpendicular as fibras,
demonstrando a grande resistência do 18mm 9 camadas em relação aos
demais, seu MOE 51% mais resistente que o compensado de 18mm 7

camadas e 210% mais resistente que o 18mm 5 camadas. Para o MOR, o 18mm
9 camadas, apresenta 34% a mais de resistência que o compensado de 18mm
7 camadas e 149% que o 18mm 5 camadas.
Em seguida, é verificável que o 18mm 7 camadas é mais resistente que
o 18mm 5 camadas, sendo seu MOE 11% mais resistente e seu MOR 13% mais
resistente no sen do paralelo das fibras, enquanto no sen do perpendicular o
mesmo tem 105% a mais de resistência em MOE e 86% a mais em MOR.
Gráfico 05: Amostras com rompimento total
Ao realizar o teste nas 360 amostras de cada espessura, foi possível

verificar o rompimento total de alguns corpos de prova. Sendo 96 (26,67%) no
18mm 5 camadas, 49 (13,61%) no 18mm 7 camadas e 45 (12,5%) no 18mm 9
camadas. Indicando uma maior fragilidade em rompimento total do 18mm 5
camadas, e uma proximidade entre o 18mm 7 e 9 camadas.
5. CONCLUSÃO
Após análise de resultados, fica claro a superioridade da resistência do
18mm 9 camadas, essa resistência elevada se dá principalmente pelas lâminas
internas, que realizam uma forma de amarração maior no painel devido a
técnica de montagem trançada. Tal painel dispõe de capa, contracapa e 3
miolos compridos que tem suas fibras em uma mesma direção, e 4 camadas de
lâminas com cola em sen do contrário ao das demais lâminas, a fim de unir

todas elas e realizar a amarração na chapa.
Desta forma, é jus ficável os resultados encontrados no estudo,
sendo recomendável a realização de novos estudos com diferentes
espessuras, como exemplo o 12mm 3, 5 e 7 camadas, a fim de comprovar essas
diferenças.
De acordo com os registros de produção diários, a produção do 18mm
5 camadas é 28,57% mais rápida que a produção do 18mm 7 camadas e
44,44% a mais que a do 18mm 9 camadas, enquanto o 18mm 7 camadas é
22,22% mais rápido que o 18mm 9 camadas. Sabendo disso, e dos resultados
de resistência dos painéis, é recomendável a u lização de tais dados para o
planejamento da produção e negociações com clientes, tendo em vista que
dependendo do seu uso, o 18mm 5 camadas atendente aos requisitos
necessários, podendo ser entregue em menor período e com menor custo,
enquanto para determinadas u lizações, o ideal seria o 18mm 7 ou até 9
camadas, aumentando assim o prazo necessário para entrega, mas com a
garan a de que o produto tem uma resistência muito elevada, conforme
aponta o estudo.
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MAPEAMENTO DE UM LABORATÓRIO DE CARVÃO ATIVADO SOB A ÓTICA

DA NBR ISO/IEC 17025:2017: ESTUDO DE CASO NO MUNICÍPIO DE
GUARAPUAVA-PR
JOMES, Bruna Corrêa1

FERREIRA, Rafael Henrique Mainardes2
1. INTRODUÇÃO
Com o aumento da compe vidade no mercado e com empresas cada
vez mais globalizadas, alcançar o destaque necessário para atrair e manter
clientes e mercado, não é uma tarefa simples. De acordo com Marino (2006),
muitas empresas investem em programas que tenham relação com a
qualidade, para a ngir os obje vos esperados.
Além de oferecer um produto ou serviço, é necessário que se faça isso
com qualidade em todos os processos, segurança e comprome mento com os
colaboradores e clientes. Coral et al. (2004) posiciona-se dizendo que ter uma
vantagem compe va, significa estar à frente de seus concorrentes, sendo
diferenciado e em busca de tornar-se líder em seu setor ou processo.
Em concordância, Kriedt et al. (2005) menciona que as empresas
devem ter consciência da necessidade da busca de cada vez mais ter vantagem
compe va sobre as demais, para que haja crescimento não somente no
mercado nacional, mas também internacional.
Consequentemente, as empresas devem inves r em soluções para se
destacar entre as demais, por isso a busca por uma acreditação é tão
importante, pois o cliente sente mais segurança ao contratar um laboratório
que segue uma norma internacional, no caso a ISO (Interna onal Organiza on
for Standardiza on) / IEC (Interna onal Electrotechnical Commission)
17025:2017, a qual possui os requisitos gerais para a competência de
laboratórios de ensaio e calibração (ABNT, 2017).
Roldan e Ferraz (2017) definem que a gestão da qualidade tem sido
iden ficada como um fator de vantagem compe va, podendo ser
caracterizada também como um trabalho integrado focado nos ganhos de
1
Engenheira de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-brunajomes@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção - UTFPR-PG. Mestre em Engenharia de Produção - UTFPR-PG. Mestre
em Desenvolvimento Regional - UTFPR-PB. Professor no Centro Universitário do Campo Real.
E-mail: prof-rafaelferreira@camporeal.edu.br
vantagens na compe ção com outras empresas, priorizando a melhoria

con nua da organização.
Conforme cita a NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017), a mesma
trata-se basicamente de um documento que especifica os requisitos para a
competência, imparcialidade e operação de laboratórios, sendo aplicável em
qualquer organização que realiza a vidades laboratoriais, este documento
confirma a competência dos laboratórios.
De acordo com Barradas e Sampaio (2011), a acreditação é uma
ferramenta muito eficaz para o marke ng de uma organização, pois trata-se de
um “passaporte” para empresas que necessitam de laboratórios confiáveis e
seguros. Em conformidade, a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017)
traz em sua introdução que a aceitação de resultados entre países é facilitada
se os laboratórios es verem em conformidade com este documento, ou seja,
um laboratório acreditado de acordo com a norma possui uma enorme
dis nção entre os demais.
Deste modo, o presente ar go tem como obje vo realizar uma análise
do panorama de um laboratório de carvão a vado na cidade de
Guarapuava/PR, sob a ó ca da norma NBR ISO/IEC 17025:2017, onde serão
apontados os elementos que faltam e os ajustes necessários para a
acreditação do laboratório conforme a norma determina.
2 GESTÃO DA QUALIDADE E BENEFÍCIOS

Carpine (2010) cita que a gestão da qualidade é o suporte de
estudos e aplicabilidade em universidades e empresas, tendo cada vez mais
destaque. Desde os anos 50 autores como Juran e Deming guiaram estudos
que são necessários para qualquer empresa que busca compe vidade além
de seus limites.
Fowler (2008) após análise de definições sobre qualidade, notou que
estes conceitos tratam-se de conformidade, sa sfação dos clientes, preços
justos e cumprir as preferências dos clientes, já na prestação de serviços esses
conceitos retratam segurança, confiabilidade e recep vidade.
Araújo (2007) define qualidade como a busca pela perfeição com o
obje vo de sempre sa sfazer os clientes que demonstram as facilidades de
consumo e diversidade de empresas a oferecer produtos e serviços. Em
contrapar da, Barros (1999) cita que a qualidade pode ser vista por dois
meios: quem produz e quem consome.
Paladini (2009) evidencia que a Gestão da Qualidade é um processo
que tem suas próprias caracterís cas:
No âmbito global, cabe à Gestão da Qualidade colaborar

decisivamente no esforço da alta administração da empresa em
definir as polí cas da qualidade da organização; no âmbito
operacional, cabe à Gestão da Qualidade desenvolver, implantar
e avaliar programas da qualidade. A Gestão da Qualidade pode
ser conceituada, portanto, de forma muito sinté ca, como o
processo de definição, implantação e avaliação de polí cas da
qualidade (PALADINI, 2009, p.136).
Conforme a sociedade evolui, os sistemas de gestão tendem a evoluir

também, de acordo com Cerqueira (2005) a tendência é que haja uma
integração entre os requisitos de um sistema, entre eles: meio ambiente,
saúde e segurança ocupacional. Para que todos contemplem as partes
interessadas em uma empresa, ou melhor, colaboradores, sociedade e
clientes.
2.1 NORMALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO

A normalização é o processo de implementação de normas em uma
empresa e traz diversos bene cios à organização, as normas garantem a
qualidade e segurança dos produtos e serviços oferecidos aos clientes, os
quais têm uma base para verificar a qualidade do que estão comprando ou
contratando, Sebrae (2015).
Um dos principais bene cios da acreditação conforme a NBR ISO/IEC
17025 (ABNT, 2017) é o aumento da facilidade da colaboração entre
laboratórios e outras organizações, sendo feitas trocas de informações e
experiências, além da regulação de procedimentos e normas.
2.1.1 DEFINIÇÃO DE CERTIFICAÇÃO

Segundo Guerreiro (2001), a palavra cer ficação trata-se de uma
organização a qual é obrigada a trabalhar de acordo com rigorosas normas. A
norma NBR ISO/IEC 17000:2005 cita que a cer ficação é a “atestação rela va a
produtos, processos, sistemas ou pessoas por terceira parte”, ou seja, a
cer ficação é realizada por uma terceira parte, a qual comprova que a
organização cumpre com os requisitos determinados.
2.1.2 AS NORMAS ISO

As normas ISO são inalteráveis e devem ser revisadas uma vez a cada
cinco anos, no mínimo. De acordo com Ueta (2011) o Brasil está ligado à ISO
através da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), formando as NBR
das séries ISO, as quais indicam uma série de requisitos referentes ao ciclo da
qualidade.
A classe ISO 9000 direciona às boas prá cas gerenciais, em

concordância, Carpine (2010) afirma que a classe ISO 9000 precisa ser
empregada nos requisitos de procedimento para influenciar, como por
exemplo, análise de contrato, fiscalização de documentos, controle de
produtos não adequados, ações corre vas, registros de qualidade e
capacitações.
Ueta (2011) também afirma que a norma ISO/IEC 17025 determina os
requisitos para os laboratórios que desejam comprovar sua competência
técnica, havendo um sistema da qualidade eficaz e tendo capacidade de
produzir resultados válidos. Esta mesma norma incorpora requisitos nas
normas NBR ISO 9001 e 9002, mas a cer ficação por estas normas não é o
suficiente para comprovar a capacidade do laboratório produzir dados válidos
tecnicamente. Portanto a empresa deve buscar a acreditação conforme a NBR
ISO/IEC 17025.
2.2 ACREDITAÇÃO
2.2.1 DEFINIÇÃO DE ACREDITAÇÃO
De acordo com a NBR ISO/IEC 17000 acreditação é a “atestação de
terceira parte rela va a um organismo de avaliação da conformidade, que
cons tui um reconhecimento formal da sua competência para a realização de
a vidades específicas da avaliação da conformidade”. Ou seja, a acreditação é
a verificação formal, por meio de um organismo de acreditação, de que um
laboratório possui as competências técnicas para pra car as a vidades de
acordo com os requisitos da norma acreditada no laboratório.
2.2.2 QUEM EFETUA A ACREDITAÇÃO DE UM LABORATÓRIO

Conforme a NBR ISO/IEC 17025 a acreditação de um laboratório,
como tal a cer ficação de um sistema de gestão da qualidade, é voluntária e
busca reconhecimento e competência técnica para cumprir com as exigências
de equipamentos, serviços, produtos e pessoas.
No Brasil, a CGCRE (Coordenação Geral de Acreditação) faz parte do
Inmetro (Ins tuto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), de acordo
com Cou nho (2004) e Nogueira et al. (2013), a CGCRE é signatária do acordo
de reconhecimento da ILAC (do inglês, Interna onal Laboratory Accredita on
Coopera on), a qual é organismo brasileiro de acreditação.
Apesar de pertencer ao INMETRO, a CGCRE é independente em seu
trabalho, pois necessita atender a ISO/IEC 17011 - Requisitos para os
organismos de acreditação que acreditam organismos de avaliação da
conformidade, o qual exige imparcialidade de organizações acreditadoras.
Até o ano de 2021, a CGCRE possuía 1192 laboratórios de ensaios
acreditados pela Norma, sendo 94 laboratórios localizados no Paraná. Os

quais, 64 realizam ensaios químicos e 44 realizam ensaios na área de meio
ambiente (INMETRO, 2022).
2.2.3 ETAPAS PARA A ACREDITAÇÃO DE UM LABORATÓRIO

De acordo com o INMETRO (2022), para a acreditação do laboratório
são necessárias 3 etapas:
1. Preparação do laboratório;
2. Envio da documentação;
3. Auditoria do INMETRO.
Assis (2018), em concordância, cita que uma das primeiras etapas para
obter a acreditação é ter conhecimento sobre a NBR ISO/IEC 17025 (ABNT,
2017) e realizar a estruturação do laboratório conforme os requisitos da
mesma, tendo assim, um sistema de gestão documentado de acordo com a
norma. Também deve ser realizado um escopo para definição dos obje vos a
serem alcançados.
O mesmo autor, Assis (2018) cita que é necessário a par cipação em
um Programa de Ensaio de Proficiência, o qual baseia-se em comparações com
outros laboratórios já acreditados, ou que estão em processo de acreditação.
Toda essa preparação deve ser documentada e enviada para o INMETRO, após
a análise da documentação e aprovação começa a etapa de auditoria.
Após o início da auditoria podem surgir não conformidades, as quais
devem ser tratadas e enviadas ao INMETRO dentro do prazo. Após aprovação
na auditoria, os dados são enviados para avaliação do CGCRE, caso aceito,
ocorre a assinatura e concessão da acreditação ao laboratório, Assis (2018).
2.2.4 BENEFÍCIOS DA ACREDITAÇÃO

Ramjun (2009) citava que a acreditação de um laboratório aumenta o
desempenho da empresa, pois há um controle melhor dos procedimentos,
melhorando o potencial devido ao aumento da sa sfação do cliente.
Outra grande vantagem de um laboratório acreditado é a redução de
auditorias e avaliações de seus clientes, já que o laboratório é periodicamente
auditado e avaliado por uma organização de acreditação.
Em concordância a esse panorama Squirrell (2008) cita que o maior
bene cio da acreditação é de que qualquer cer ficado de calibração ou
ensaio, é emi do por um laboratório que é acreditado por um organismo que
seja signatário do MRA - Acordo de Reconhecimento Mútuo, sendo aceito em
qualquer país signatário do mesmo acordo.
2.3 ISO 17025 E SUAS CARACTERIZAÇÕES

A NBR ISO/IEC 17025 - “Requisitos gerais para competência de
laboratórios de ensaio e calibração” foi publicada em dezembro de 1999 pela
ISO, mas internacionalmente, a padronização de a vidades dos laboratórios
de ensaio e calibração iniciou-se em 1973 com o Guia 25 publicado pela
ISO/IEC, o qual foi revisado em 1993 (UEDA, 2011).
Dizadji e Anklam (2004, p.319) ao esclarecerem sobre a Norma
ISO/IEC 17025 citam que: “esse documento tem uma função poderosa no
nivelamento da Normalização internacional e na harmonização de prá cas de
laboratório” [...] e que “provê uma boa base para avaliação da competência
dos laboratórios envolvidos em ensaios”.
Portanto, clientes e fornecedores estarão seguros em relação a
garan a e qualidade, pois os riscos de produção e de fornecimento de
produtos defeituosos serão reduzidos.
A ISO/IEC 17025:2017 é fragmentada em duas partes: requisitos da
direção e técnicos. A norma contém quase todas as vantagens da ISO 9001,
além dos requisitos técnicos próprios de ensaio e calibração, sempre focado
nas competências técnicas.
A ABNT NBR ISO/IEC 17025:2017 é divida em cinco principais seções:
Requisitos gerais (seção 4), Requisitos de estrutura (seção 5), Requisitos de
recursos (seção 6), Requisitos de processo (seção 7) e Requisitos do sistema de
gestão (seção 8). Essas informações são detalhadas na DOQ-Cgcre-087
(Orientações Gerais Sobre os Requisitos da ABNT NBR ISO/IEC 17025:2017),
que é um documento de caráter orienta vo. A figura 1 abaixo representa, de
forma simplificada, como são subdivididas as seções:
Figura 1 - Principais requisitos da NBR ISO/IEC 17025
Fonte: Autora (2022)
Conforme cita Guarda (2021) para obtenção da acreditação do

laboratório conforme a norma NBR ISO/IEC 17025, a CGCRE comanda uma
auditoria externa, que garante a inspeção dos procedimentos e verifica se
todos os itens da norma estão sendo apropriadamente realizados. Se o
laboratório for aprovado na auditoria ou após uma não aprovação corrigir as
não conformidades, receberá a cer ficação, a qual estará disponível para
qualquer companhia nacional ou internacional demonstrando a garan a em
seu processo.
3 METODOLOGIA
Neste capítulo será descrito como a pesquisa foi realizada, quanto a
natureza, a metodologia, aos obje vos, procedimentos e escolha da
empresa.Quanto à natureza, essa pesquisa trata-se de ser aplicada. De acordo
com Nascimento (2016), quando a pesquisa é aplicada ela é voltada para a
formação de conhecimento para resolução de problemas específicos, sendo
dirigida em busca da verdade para certa aplicação prá ca em situações
par culares.
No que se refere a metodologia, é u lizado o método qualita vo que
como cita Nascimento (2016), é fundamentado na interpretação dos
acontecimentos observados e em seus significados, ou no significado que o
pesquisador atribuiu, levando em consideração a realidade em que os
acontecimentos estão inseridos. Ou seja, também considera a realidade e as
caracterís cas de cada indivíduo objeto da pesquisa. O processo dessa
pesquisa é descri vo, indu vo e de observação.
No que se relaciona aos obje vos, este estudo refere-se a pesquisa
descri va e exploratória. Como leciona Gil (1991), o obje vo das pesquisas
exploratórias é facilitar o contato pesquisador com o problema objeto da
empresa, permi ndo a construção de hipóteses ou tornando mais clara a
questão.
A pesquisa descri va, ainda em conformidade com Gil (1991, p. 42),
“tem como obje vo primordial a descrição das caracterís cas de determinada
população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis”. Uma de suas principais caracterís cas é a u lização de uma
observação sistemá ca.
Quanto aos procedimentos de pesquisa, nesse estudo são u lizados
dois: pesquisa documental e estudo de caso. De acordo com Lakatos e
Marconi (2003), a principal caraterís ca desse po de pesquisa é a fonte de
coleta dos dados, a qual está limitada a documentos, sendo eles escritos ou
não, o que cons tui as fontes primárias. Estas fontes podem ser coletadas no
momento do fato ou depois.
O estudo de caso, conforme cita Nascimento (2016), trata-se do
estudo de um caso único buscando a descoberta de acontecimentos em
determinado contexto, enfa zando a interpretação do fenômeno e a procura
de retratar a realidade de maneira mais profunda.
De acordo com a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017)
permite-se a divisão da mesma em 5 seções básicas: requisitos gerais,
requisitos de estrutura, requisitos de recursos, requisitos de processo e
requisitos de gestão. A úl ma seção, descrita como requisitos de gestão, foi
deixada de fora por pedido da própria gestão da empresa, tendo em vista que
a seção 5 traz muita subje vidade, e alinha-se melhor com os es los de gestão.
O local escolhido para o estudo, foi uma empresa de carvão a vado
localizada na cidade de Guarapuava/PR, a pesquisa foi aplicada no laboratório
de testagem e amostragem da empresa, o estudo levou cerca de 5 meses para
ser realizado. Os gestores da companhia gostariam de que o laboratório fosse
acreditado pela NBR ISO/IEC 17025, para o aumento de compe vidade no
mercado e maior valorização do produto. A seguir um depoimento de um dos
gestores da empresa, demonstrando a importância da acreditação para a
organização:
A norma NBR ISO/IEC 17025 tem o obje vo de validar a

imparcialidade e a confidencialidade, u lizando critérios
técnicos de rastreabilidade, validação de métodos e cálculo de
incertezas, de acordo com padrões internacionais. A nossa
empresa, fornece carvões a vados para diversas aplicações para
todo o território nacional e também exporta seus produtos, e
através da implantação da NBR ISO/IEC 17025 em nosso
laboratório de controle de qualidade, vislumbra a maior
confiabilidade de seus clientes pela garan a da qualidade de
seus produtos avaliados por um laboratório acreditado e
também a ampliação de seu negócio pela captação de novos
clientes, que possuem exigências maiores na homologação de
seus fornecedores. (Gestor da empresa, 2022).
Portanto, após a realização do mapeamento e tendo em vista a

importância da acreditação para a empresa, a mesma iniciará a primeira etapa
para a acreditação, que é a preparação do laboratório.
Como principais caracterís cas encontradas na análise da empresa, e

tendo em vista os requisitos informados na NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT,
2017), verificam-se os critérios de aplicabilidade, cumprimento e
atendimento às norma vas internacionais.
Além disso, aplicáveis a empresa considera as 5 seções da norma
ISO/IEC 17025:2017, mas foram analisadas somente 4 seções: requisitos
gerais, requisitos de estrutura, requisitos de recursos e requisitos de processo.
Essas 4 seções contam com 157 requisitos, dos quais, a empresa
atende totalmente a 30% dos requisitos, não atende a 22% dos requisitos e
atende parcialmente a 48% dos requisitos. Na imagem a seguir, um gráfico
ilustra a porcentagem geral das 4 seções:
Figura 2 - Porcentagem geral das 4 seções
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
A seguir, as quatro seções estudadas serão descritas e ilustradas,

através de gráficos, a porcentagem de cumprimento ou não da norma NBR
ISO/IEC 17025:2017.
4.1 SEÇÃO 1: REQUISITOS GERAIS

De acordo com a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017) a
primeira seção trata sobre os requisitos gerais, a qual, obteve-se os seguintes
resultados:
A empresa atendeu totalmente a 45% dos requisitos, parcialmente a
33% e não atendeu a 22% dos requisitos. Na figura abaixo, o gráfico ilustra a
porcentagem ob da da 1ª seção:
Figura 3 - Porcentagem 1ª seção

Nesta seção, de 9 requisitos, 2 não foram atendidos. O requisito 4.1.4,

onde cita que “o laboratório deve iden ficar os riscos à sua imparcialidade de
forma con nua. Isto deve incluir os riscos decorrentes de suas a vidades, de
seus relacionamentos ou dos relacionamentos de seu pessoal. Entretanto,
estes relacionamentos não necessariamente apresentam ao laboratório um
risco à imparcialidade” (ABNT, 2017, p.4).
Outro requisito não atendido foi o 4.1.5, o qual traz o seguinte “caso
um risco à imparcialidade seja iden ficado, o laboratório deve ser capaz de
demonstrar como ele elimina ou minimiza tal risco” (ABNT, 2017, p.4).
Estes requisitos deverão ser corrigidos pois afetam diretamente a
imparcialidade do laboratório. Pois como menciona Feno (2019), um
laboratório acreditado demonstra competência e imparcialidade, de modo
que ao adquirir um produto ou serviço o cliente constata um padrão alto de
qualidade.
4.2 SEÇÃO 2: REQUISITOS DE ESTRUTURA

Como cita a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017) a segunda
seção traz os requisitos de estrutura, onde foram alcançados os subsequentes
resultados:
60% e não atendeu a 10% dos mesmos. O gráfico a seguir mostra a
porcentagem alcançada na 2ª seção.

De 10 itens requisitados nesta seção, somente um não foi atendido, o

requisito 5.5 - a), o qual trata o seguinte: “definir a estrutura organizacional e
gerencial do laboratório, o seu lugar na organização principal e as relações
entre a gerência, as operações técnicas e os serviços de apoio” (ABNT, 2017,
p.5).
Este requisito diz respeito à estrutura organizacional, a qual segundo
Calia e Guerrini (2006) é definida por decorrência ao procedimento de
distribuição de autoridade, especificando as a vidades e delineando os
sistemas de comunicação visando a ngir os obje vos da organização.
Portanto, visto a importância de tal estrutura organizacional, a empresa deve
corrigir este requisito.
4.3 SEÇÃO 3: REQUISITOS DE RECURSOS

Esta seção, conforme traz a norma NBR ISO/IEC 17025:2017, trata-se
dos requisitos de recursos, sendo alcançados os tais resultados:
30% e não atendeu a 20% dos mesmos. Abaixo, o gráfico ilustra a porcentagem
ob da da 3ª seção:
De 54 itens requisitados nesta seção, 11 não foram atendidos. Abaixo

são citados dois exemplos de requisitos que não foram a ngidos, os quais
ficam localizados no setor 6.4 - equipamentos dentro da seção:
O item 6.4.3, traz o seguinte: “O laboratório deve ter um
procedimento para manuseio, transporte, armazenamento, uso e
manutenção planejada dos equipamentos, a fim de assegurar seu correto

funcionamento e para evitar contaminação ou deterioração” (ABNT, 2017,
p.7).
Outro exemplo de requisito não atendido foi o 6.4.10, faltando o
procedimento pedido pela norma, “quando forem necessárias checagens
intermediárias para manter a confiança no desempenho do equipamento,
estas checagens devem ser realizadas de acordo com um procedimento”
(ABNT, 2017, p.8).
Visto a importância do cuidado e iden ficação adequada dos
equipamentos, Feno (2019) se refere a iden ficação dos equipamentos como
uma forma inequívoca de conseguir a rastreabilidade de insumos e
equipamentos, sendo de extrema importância, uma vez que é necessário
manter os registros adequados a norma NBR ISO/IEC 17025:2017.
4.4 SEÇÃO 4: REQUISITOS DE PROCESSO

A quarta seção, de acordo com a NBR ISO/IEC 17025:2017, traz os
requisitos de processo, os resultados ob do pelo estudo nesta seção foi o
seguinte:
A organização atendeu totalmente a 16% dos requisitos, parcialmente
a 60% e não atendeu a 24% dos itens requisitados. O gráfico a seguir ilustra a
porcentagem a ngida da 4ª seção:

Dos 72 itens requisitados analisados nesta seção, 20 não foram

atendidos. A seguir são citados cinco exemplos de requisitos que não foram
alcançados, os quais localizam-se no setor 7.3 - amostragem dentro da seção:
Os itens, “7.3.3 O laboratório deve reter registros dos dados da
amostragem que fazem parte do ensaio ou calibração que for realizado. Estes
registros devem incluir, quando per nente: a) referência ao método de
amostragem u lizado; [...] d) iden ficação do pessoal que realizou a
amostragem; [...] f) condições ambientais ou de transporte; g) diagramas ou
outros meios equivalentes para iden ficar o local da amostragem, quando
apropriado; h) desvios, adições ou exclusões do método de amostragem e do
plano de amostragem” (ABNT, 2017).
Consoante Bolfarine e Bussab (1994), uma amostragem realizada
corretamente tende a um custo reduzido, maior rapidez, exa dão e
abrangência, os quais são fatores fundamentais para o sucesso de uma
pesquisa. Considerando a importância da amostragem correta para a
organização, os itens requisitados acima devem ser atendidos nos registros de
dados de amostragem da empresa.
Por conseguinte, visto a importância da acreditação da norma NBR
ISO/IEC 17025:2017 para um laboratório de ensaio e calibração, que garante
produtos e serviços de qualidade e com segurança, garante também a
aceitação em qualquer país que seja signatário do MRA - Acordo de
Reconhecimento Mútuo, sendo um dos maiores bene cios da acreditação,
Squirrel (2008). Em concordância, Ramjun (2009) cita que a acreditação
aumenta o desempenho da empresa, havendo um controle melhor de seus
procedimentos, melhorando o potencial devido ao aumento da sa sfação dos
clientes.
O obje vo principal deste estudo foi alcançado, sendo ele o
mapeamento do laboratório de carvão a vado sob a ó ca da NBR ISO/IEC
17025:2017 na cidade de Guarapuava-PR. Neste estudo foram apontados os
itens faltantes e os ajustes necessários para seguir para a próxima etapa da
acreditação do laboratório, foram analisadas 4 seções de 5 e 157 requisitos da
norma. Chegando ao resultado que a empresa atende a 30% dos requisitos,
parcialmente a 48% e não atende a 22% dos mesmos.
Após a realização deste estudo e tendo em vista os resultados ob dos,
a empresa poderá iniciar a primeira etapa da acreditação, que segundo o
INMETRO (2022), é a preparação do laboratório além da estruturação
conforme os requisitos da norma, Assis (2018). Outra ação que deve ser
realizada é a criação de um escopo para definir os obje vos que pretendem
alcançar, deixando o processo mais organizado.

Como principais limitações da pesquisa, podem ser elencadas duas
variáveis principais: tempo e disponibilidade de processos de gestão. O tempo
de pesquisa, apesar de considerar os processos na empresa já em longo prazo,
acabou se tornando um fator limitante para a análise de pesquisa, tendo em
vista as mudanças do local e novas caracterís cas de atuação do segmento.
Além disso, o corpo gestor, apesar de se mostrar altamente recep vo,
não pode se ausentar das a vidades de ro na e focar unicamente nas análises
e demandas da pesquisa, logo, não puderam ser presentes em tempo integral.
Em suma, este conteúdo serve de base e exemplo para outras
empresas e estudos, tendo em vista a importância da acreditação de um
laboratório de ensaio e calibração na norma NBR ISO/IEC 17025:2017.
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias
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ANÁLISE DA GESTÃO DE CONTROLE DA QUALIDADE EM UM

ABATEDOURO DE PEIXES
TOMACHESKI, Gabriel1
1. INTRODUÇÃO
A qualidade é um dos principais fatores dentro de uma indústria em
todos os seus segmentos, ponto de grande importância para manter a
padronização e a compe vidade de uma organização no mercado que é cada
dia mais exigente. Na indústria alimen cia a qualidade é um fator de grande
importância para o quesito de segurança alimentar.
Para Ritzman e Krajewski (2004) qualidade é atender ou exceder as
expecta vas sobre um produto ou serviço, quem define a qualidade são os
clientes, eles também definem o po de produto, modelo e forma de produzir,
e para se manter no mercado a empresa precisa atender às exigências dos
consumidores.
Na indústria de alimentos a gestão da qualidade está ligada aos riscos
da sanidade do produto e segurança do consumidor. Os órgãos de fiscalização
exigem a garan a de segurança alimentar através das Boas Prá cas de
Fabricação (BPF) e da Análise de Perigos e Pontos Crí cos de Controle (APPCC),
que são esses pré-requisitos para um bom gerenciamento da qualidade
(GRIGG; McALINDEN, 2001).
De acordo com Lima (2012), às Boas Prá cas de Fabricação (BPF) e o
sistema de Análise de Perigos e Pontos Crí cos de Controle (APPCC) são
métodos de gestão da qualidade mais preven vos e menos corre vos, que
tem como principal obje vo aumentar a qualidade e a segurança dos
alimentos produzidos pelas empresas, ampliando sua compe vidade no
mercado nacional e internacional.
Segundo a Associação Brasileira da Piscicultura (PEIXE BR) o Brasil
produziu 841005 toneladas de peixe em 2021, e é o quarto maior produtor de
lápia do mundo. Nos úl mos anos a produção de peixe no Brasil subiu de
578800 (2014) para 841005 (2021) toneladas, um crescimento de 45,4% nos
úl mos 7 anos (PEIXE BR, 2021).
1
E-mail: eng-gabrieltomacheski@camporeal.edu.br
2
Padrões industriais de processamento de pescado inapropriados tem

como resultado produtos de qualidade inferior. Por esta razão o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) exige nos estabelecimentos
processadores de peixe a implementação do sistema APPCC, por ter como
foco a prevenção, especificidade e racionalidade no monitoramento de riscos
que o produto possa oferecer (RIBEIRO-FURTINI; ABREU, 2006)
Devido a importância de um sistema de gestão da qualidade eficaz
dentro de uma indústria alimen cia, para trazer bons resultados e uma maior
compe vidade no mercado, o presente trabalho tem como obje vo analisar
a gestão de controle de qualidade, com a finalidade de iden ficar possíveis
melhorias em um abatedouro de peixes que se localiza na região oeste do
Paraná.
2.1 QUALIDADE
O conceito de qualidade tem diferentes entendimentos que variam
em relação a perspec va e análise dos autores que o conceituam.
De acordo com Chiavenato (2022) a qualidade é a combinação de
alguns padrões previamente definidos, quando as especificações de um
produto ou serviço não são bem definidas a qualidade torna-se duvidosa e a
aceitação ou rejeição do produto ou serviço torna-se discu vel. O autor
salienta que um produto de alta qualidade é aquele que atende com exa dão
os padrões e especificações adotados.
Qualidade para Slack e Johnston (2002) significa fazer certo as coisas,
tudo o que se for produzir se deve ter atenção redobrada, estudar todo o
processo para evitar ao máximo falhas e defeitos.
Já para Falconi (2007) um produto ou serviço de qualidade tem que
atender as necessidades do cliente, de forma acessível, segura, confiável e no
tempo certo, tudo especificado de acordo com a vontade e necessidade do
cliente.
Consoante com os autores citados acima, Germano (2013) salienta
que o termo qualidade pode ter diferentes interpretações dependendo do
contexto em que se é aplicado, frequentemente sendo u lizado com o
significado de “caracterís cas do produto que atendem às necessidades do
cliente, ausência de defeitos e adequação ao uso”.
Interpreta-se, com as definições dos autores acima citados, que a
qualidade é fazer as coisas da melhor forma possível, atendendo os padrões
pré estabelecidos pelos clientes e partes interessadas buscando assim uma
aproximação entre os obje vos e os resultados.
Portanto, a qualidade se torna cada vez mais um fator de grande
importância para a conquista de resultados e mercados no mundo todo, e se

adaptar aos processos de qualidade e evolução destes processos é de imensa
notoriedade para a sobrevivência das empresas no mercado atual. Tratando a
qualidade como pré-requisito para obtenção de resultados, a organização
necessita estar a par de todos os processos que tenham envolvimento com o
tema qualidade, pois a obs nada conscien zação e busca pela máxima
excelência de serviços e produtos pela visão do consumidor traz
oportunidades de crescimento e consolidação das organizações no mercado
(LANDIVA, 2021).
2.2 GESTÃO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO DE ALIMENTOS

O principal obje vo da gestão da qualidade é atender da melhor
forma possível os requisitos impostos pelos clientes, e para isso cada
trabalhador da empresa deve dar sua contribuição, independentemente do
cargo que ocupe. Medidas para melhorar a qualidade dos produtos podem ser
encontradas em todas as áreas, desde a geração do produto até seu uso pelo
cliente. (KIRCHNER, 2010).
De acordo com Germano (2013) a gestão da qualidade no
processamento e manipulação de alimentos tem como obje vo principal a
aplicação de processos higiênicos a fim de garan r uma alimentação saudável
e segura, desde a produção até o preparo do alimento a fim de garan r a saúde
do consumidor. O autor pontua que para isso ser alcançado, podem ser
u lizados sistemas como: Boas Prá cas de Fabricação (BPF), Análise de
Perigos e Pontos Crí cos de Controle (APPCC), Programas de Qualificação de
Fornecedores, Sistemas de rastreabilidade, Qualidade Total, entre outros.
Segundo Silva Júnior (2005), o APPCC é um sistema de gestão da
qualidade que iden fica, avalia e controla perigos que são significa vos para a
segurança dos alimentos. O sistema APPCC deve ser sistemá co, ter base
cien fica e iden ficar perigos específicos, bem como medidas de controle
para garan r a segurança dos alimentos, também é capaz de se ajustar a
mudanças, tais como avanços no projeto dos equipamentos, procedimentos
operacionais ou desenvolvimentos tecnológicos. O autor reforça que,
para a implantação do APPCC em qualquer setor da cadeia de alimentos, os
estabelecimentos devem possuir requisitos básicos como Manual de Boas
Prá cas de Fabricação (BPF), Procedimentos Padrões de Higiene Operacional
(PPHO), Procedimento Operacional Padrão (POP) e equipes devidamente
capacitadas.
O sistema de BPF, visa a cer ficação e viabilização da qualidade e da
segurança do alimento, abrange muitos aspectos operacionais de planta e
pessoal, as BPFs são u lizadas para controlar processos e procedimentos
operacionais, que inclui projeto e instalações do prédio, transporte, duras

regras de higiene pessoal e de limpeza e sanificação do ambiente e
equipamentos, descrição dos procedimentos envolvidos no processamento
do produto, controle integrado de pragas, etc (NASCIMENTO; BARBOSA,
2007).
Germano (2013) conceitua que o Procedimento Padrão de Higiene
Operacional (PPHO) estabelece que a empresa deve cumprir procedimentos
ro neiros de limpeza e sani zação, executados todos os dias, antes e durante
as operações, para prevenir adulteração ou contaminação direta do produto,
entre as quais se pode mencionar: a inspeção sanitária pré-operacional e
testes microbiológicos; as prá cas de higiene e procedimentos de limpeza; o
uso de saneantes, tempo de contato, medidas de segurança e descarte de
soluções usadas; e as instruções e ferramentas para tarefas não relacionadas e
manutenção, saneamento e armazenamento de ferramentas.
O Procedimento Operacional Padronizado (POP) é uma importante
ferramenta para gestão da qualidade, trata-se de um documento em que são
registrados os procedimentos para o controle dos itens de maior cri cidade
para a segurança dos alimentos, por meio da qual se procura alcançar a
excelência na prestação do serviço, procurando minimizar os erros nas ações
ro neiras, além de ser um u litário dinâmico. O POP é uma descrição
detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma
a vidade, sendo assim um roteiro padronizado para realizar uma tarefa
(GERMANO, 2013).
Landiva (2021) pontua que existem outras ferramentas da qualidade
que podem ser u lizadas como mecanismos para iden ficar, definir, medir,
analisar e trazer soluções para problemas iden ficados no processo, trazendo
melhoria da qualidade dentro da organização. Essas ferramentas são: folha de
verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de
dispersão, folha de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e
efeito, e o diagrama de dispersão, como pode ser visualizado no Quadro 1.
Quadro 1 - Ferramentas da qualidade e seus conceitos.

Fonte: elaborado pelo autor (2022)
Segundo Vieira (2011), a gestão da qualidade é essencial em uma

empresa que atue na produção de alimentos, a empresa que preza pela
qualidade conscien za e capacita seus colaboradores e parceiros, para
garan r uma produção de qualidade.
3. METODOLOGIA
A pesquisa trata-se de um estudo de caso, pois o pesquisador relata as
operações que envolvem a gestão da qualidade em um abatedouro de peixes
localizado na região oeste do estado do Paraná.
O estudo de caso permite ao pesquisador trazer descrições exatas da
pesquisa que se está desenvolvendo, trazendo relatos e menções dos
acontecimentos que encontra perante o obje vo que se é proposto para a
pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2002).
Para a realização da pesquisa, foi u lizada a técnica de observação
par cipante, onde o pesquisador aprendeu e realizou junto aos colaboradores

da empresa as a vidades de monitoramento da qualidade dentro do processo
de abate de peixes, desde a entrada da matéria-prima até a expedição do
produto.
De acordo com Lakatos (2021), a técnica de observação par cipante
consiste na incorporação do pesquisador ao grupo, onde o mesmo realiza as
mesmas a vidades normais deste.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A planta industrial do abatedouro de peixes é dividida em recepção,
sala de cortes/evisceração, sala de filetagem/congelamento/embalagem e
pale zação/expedição. A gestão da qualidade monitora todo o processo,
conforme descrito no fluxograma da Figura 1, garan ndo que estejam sendo
aplicados todos os regulamentos de Boas Prá cas de Fabricação (BPF),
Procedimento Padrão de Higiene Operacional (PPHO) e Procedimento
Operacional Padrão (POP).
Figura 1 - Fluxograma do Processamento da Tilápia
Fonte: Dados da Pesquisa, autoria própria (2022)
Pode-se observar, que a gestão da qualidade faz o monitoramento dos

processos dentro do abatedouro em todas as etapas. Todos os
monitoramentos dos processos feitos pela gestão da qualidade que estão
descritos abaixo são lançados no so ware u lizado pela empresa para
registros, estes viram dados que são u lizados pela alta gerência para
iden ficar onde estão os pontos que precisam de mais atenção ou que
necessitam de melhorias dentro do processo de produção.
4.1 RECEPÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA

Os caminhões chegam na recepção carregado com peixe vivo em
caixas térmicas fabricadas em fibra de vidro para garan r o isolamento
térmico, onde é avaliado os documentos obrigatórios, se o produtor possui
RGP (Registro Geral de Pesca), se o lote foi medicado, se o período de carência
foi respeitado, condições de transporte do peixe, como oxigênio, temperatura
e turbidez da água e o comportamento do animal. Com a cargaliberada o
animal é descarregado nos tanques de recepção, então é avaliado se o peixe
está letárgico ou não, se ele está com movimentos lentos, pois são priorizados
os peixes letárgicos para o abate. Em seguida passam pela esteira de
insensibilização, com aparelho de choque, que tem uma voltagem mínima e
máxima descrita no Procedimento Operacional Padrão (POP). Nesta etapa
avalia-se o bem-estar animal, se o peixe está se debatendo ou com muitos
sinais vitais, caso encontradas não conformidades são tomadas algumas
medidas de correção, como solicitar aos responsáveis da produção para
diminuir a velocidade da esteira, passar uma menor quan dade de peixe ou
outras medidas que possam ser iden ficadas pelo inspetor de qualidade para
a resolução do problema.
4.2 CORTES E EVISCERAÇÃO

Após insensibilizado é realizado um corte na cabeça para sangria,
onde o peixe fica de 8 a 12 minutos no chiller com temperatura e vazão de 10°C
e 0,5 Litros/peixe. Na saída do chiller é realizado novamente o monitoramento
de bem-estar animal, em que é avaliado se o corte está conforme para que o
peixe tenha sangrado corretamente. Caso haja qualquer corte incorreto é
passado para o operador de produção para que ele oriente os auxiliares.
Do chiller o peixe passa pelo processo de descamação mecânica.
Posteriormente com o peixe sem escamas é realizada a evisceração, re radas
das vísceras por um pequeno corte feito na barriga, em seguida é re rada a
cabeça, onde também é realizado um monitoramento para avaliar se houve
uma descamação e evisceração correta.
4.3 FILETAGEM
4.3.1 Filé
A lápia eviscerada e sem a cabeça é cortada ao meio e separado o filé
da barriguinha. Realizada a re rada da pele do filé, em seguida é feito o refile,
onde é cortado o filé de acordo com o padrão que está sendo produzido em
cada linha, pesado e classificado caso precise refilar, são feitos

monitoramentos do produto durante todo o turno de trabalho, onde se é
verificado o filé para que esteja de acordo com o descrito pelo POP, caso haja
não conformidades, estas são repassadas aos responsáveis pela produção,
para que cobrem sua equipe sobre o padrão do produto. Após isso os filés são
posicionados na esteira do túnel de congelamento IQF (Individuality Quick
Frozen).
4.3.2 Barriguinha
A barriguinha é lavada, cortada ao meio e re rada todas as
imperfeições (espinhos, vísceras, entre outros), classificada como iscas e
barrigas e direcionadas para o túnel de congelamento IQF. Assim como o filé,
são monitoradas durante todo o turno avaliando se o produto está dentro do
padrão descrito em POP, e repassadas as não conformidades aos responsáveis
pela produção.
4.3.3 Peixe Inteiro

Da evisceração, o peixe inteiro (sem a re rada da cabeça) é lavado, em
seguida feita avaliação da qualidade do produto, também é realizada a
avaliação da gramatura, para garan r que o peixe está de acordo com o peso
do padrão que está sendo produzido. Após cada monitoramento, as não
conformidades são repassadas aos responsáveis pela produção. O peixe é
embalado com a embalagem primária e posicionado no túnel de
congelamento IQF.
4.3.4 Carne Mecanicamente Separada (CMS)

O CMS é composto de rejeitos da filetagem, da barriguinha e da pele.
O produto é avaliado com o tato se há fragmentos de espinhos/ossos, o
monitoramento é feito de hora em hora durante toda a produção.
4.4 GLACIAMENTO
Durante o congelamento e a armazenagem, os peixes oxidam
rapidamente e levam a sabores e odores estranhos e a um valor nutricional
reduzido. Portanto, existem diferentes estratégias e técnicas para prolongar a
vida ú l do mesmo durante o armazenamento congelado. Uma técnica
amplamente u lizada é reves r o produto de peixe congelado com uma
camada de água gelada, chamada de glaciamento. Portanto, o glaciamento
adequado antes do armazenamento congelado pode proteger o produto final
da desidratação, oxidação e perda geral de qualidade (TRIGO et al., 2018).
Depois de congelado o produto então é glaciado (absorção de água),
filé em 5% e pequenos produtos ( ras e iscas) 10%, é realizado

monitoramento do glaciamento. A temperatura máxima da água da cuba de
glaciamento é de 2,3°C e do filé congelado abaixo de -18°C. O filé é monitorado
de hora em hora e dentro de cada um desses monitoramentos são u lizadas 5
amostras a cada 10 minutos. Para a realização do glaciamento são coletadas as
amostras de filé na saída do túnel de congelamento, colocado lacre em cada
um deles e pesado, posteriormente é passado os mesmos na cuba de
glaciamento, re ra-se na saída da esteira e é pesado novamente. Para ras e
iscas são realizados apenas dois monitoramentos de glaciamento durante o
turno e o processo é o mesmo. Também é feito a avaliação do desglaciamento,
realizada com 6 pacotes de cada produto, primeiramente pesa-se o pacote
com o produto, re ra o produto passa na água a temperatura de 18 a 22°C com
o auxílio de uma peneira e escorre por 1 minuto cronometrado, pesa o pacote
sem o produto e depois o produto desglaciado, essa avaliação é realizada para
acompanhar o percentual glaciado. De acordo com Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento – MAPA (BRASIL, 2017), através da Instrução
Norma va nº 21/2017 foi estabelecido que, para realização de glaciamento do
peixe congelado, o limite máximo é de 12% do peso líquido declarado.
4.5 EMBALAGEM E DETECTOR DE METAIS

O produto glaciado segue para as embaladoras primárias, são 5
embaladoras, 4 de filé e 1 de pequenos produtos (iscas, ras e postas). Nessas
embaladoras é realizado o monitoramento da automa zação, onde é avaliado
se o peso no visor confere com o peso mínimo e o peso máximo do produto
que está passando. Uma simulação é realizada para analisar se a embaladora
está rejeitando pesos fora do padrão (check weight), e também é feita a
simulação com três pos de metais (Ferroso, não ferroso, aço inox) para avaliar
o detector e o sistema de rejeição. As simulações são realizadas com um
pacote de produto que foi rejeitado por peso, o mesmo é iden ficado e
passado novamente na embaladora para simulação do peso, em seguida é
aberto e adicionado o corpo de prova ferroso e passado na embaladora para
checar o detector e o rejeito de metais, o mesmo é feito para os corpos de
prova não ferroso e aço inox.
4.6 PALETIZAÇÃO E EXPEDIÇÃO

Após passar pelo detector de metal e check weight o produto cai na
cuba onde são feitos os monitoramentos de solda PSO (Programa de
Segurança Operacional) e controle de peso. O monitoramento de solda é feito
de hora em hora, avaliando se o pacote está com a solda conforme, se o
produto, a datação e o lote confere com a embalagem secundária, caso haja
alguma não conformidade é passado para os operadores de máquina. No

controle de peso é pesado e conferido o peso se está dentro do limite mínimo
e máximo do produto sendo embalado, a quan dade de amostras a serem
verificadas é determinada por quantos pacotes serão produzidos no dia.
Em seguida na embalagem secundária (caixa de papelão) passa
novamente por um detector de metal e check weight, no qual também é feito
o monitoramento, em seguida passa por uma envelopadora e é colocado em
paletes. Realizado o monitoramento de rastreabilidade conferindo se as
e quetas estão impressas conforme a especificação do produto. É
monitorado a temperatura que deve estar no mínimo -15°C para ir para a
estocagem.
Na expedição para liberação do carregamento o container ou
caminhão não podem estar com condensação, ou qualquer cheiro, também
deve estar com a refrigeração ligada e são radas fotos dos mesmos vazios, na
metade do carregamento e carregamento finalizado, é medido a temperatura
de todos os paletes, que só são liberados para carregamento se es verem
abaixo de -18°C, caso a temperatura dos produtos no palete não es ver a -18°C
ou menos, o mesmo retorna para a câmara de estocagem até que a nja a
temperatura.
4.7 PROCEDIMENTO PADRÃO DE HIGIENE OPERACIONAL (PPHO)

É realizado o monitoramento do PPHO, em que é avaliado
visualmente a barreira sanitária, o piso, as calhas residuais, os equipamentos,
as caixas vermelhas (resíduo) se estão em lugares de fácil acesso e se estão
sendo u lizadas adequadamente, acúmulo de produto nas caixas amarelas
(área suja) e caixas brancas (área limpa), as cores dos utensílios, se os
chuveiros de higienização das esteiras estão ligados. Também avalia-se a
ven lação e a iluminação, na ven lação avalia se a cor na de ar está
funcionando corretamente e na iluminação se todas as lâmpadas estão
ligadas, se ver alguma queimada é feita a medição da luminosidade com um
luxímetro para saber se está dentro do permi do. É realizado o
monitoramento de controle das temperaturas ambiente e do chiller na sala de
cortes/evisceração, com auxílio de um termômetro. Caso algum desses
monitoramentos não esteja conforme é passado para os operadores de
máquina e produção, gerado notas e realizada uma segunda avaliação tempo
depois.
No turno de trabalho da madrugada, toda a planta industrial é
higienizada (máquinas, pisos, ralos, tubulações, esteiras, mesas, paredes,
portas, estruturas, etc.), sendo todos verificados pela equipe da qualidade que
faz a liberação das máquinas já higienizadas para o próximo turno de abate.
Também são feitas coletas de amostras para laboratório, onde são analisadas
de forma a iden ficar possíveis contaminações por micro-organismos nas
máquinas e estruturas do abatedouro.
4.8 BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF)

O monitoramento de BPF realizado na barreira sanitária é
inspecionado nos colaboradores se ferimentos estão com proteção, se as
mãos e botas foram higienizadas, unhas estão curtas, limpas e sem esmalte,
barbas bem aparadas, ausência de adornos, perfumes, maquiagem, alimentos
inapropriados, utensílios e objetos acima da cintura, uso do uniforme
adequado, somente pessoas autorizadas com celulares, bem-estar do
funcionário. O BPF realizado durante o processo é avaliado se os funcionários
saem do setor sem aventais ou EPIs (Equipamentos de Proteção Individual)
(quando necessário), caixas estão corretamente sobre paletes e suportes,
ausência de atos não higiênicos, luvas de contato com o produto, mangotes e
luvas de aço, os produtos a serem armazenados, os funcionários circulam
apenas por áreas autorizadas, não há itens que possam gerar corpo estranhos,
facas, chairas e tábuas u lizadas corretamente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da pesquisa realizada no abatedouro de peixes, constata-se
que os obje vos da pesquisa foram alcançados, pois foi realizada a análise dos
monitoramentos da gestão da qualidade em todo o processo de produção por
meio da observação par cipante. Pode-se dizer que a qualidade é uma das
maiores preocupações da empresa, pois a mesma investe recursos e se u liza
de ferramentas metodológicas para que o produto final chegue ao
consumidor com a qualidade esperada.
Observou-se também que a gestão da qualidade realiza inspeções em
todas as etapas do processo e em todos os produtos produzidos, iniciando-se
no recebimento dos peixes, passando pelo atordoamento, sangria,
descamação e evisceração, filetagem, congelamento, glaciamento,
empacotamento, estocagem e carregamento do produto final, também
monitorando a higiene e sanidade dos produtos e processos.
O resultado deste estudo fornecerá ao mercado consumidor o
conhecimento quanto à qualidade do produto que está sendo produzido no
Brasil, e também a importância da gestão da qualidade para a produção e
segurança dos alimentos.
Concluindo que a gestão da qualidade acompanha todo o processo de
abate dos peixes, conferindo e inspecionando todo o processo de produção e
de higienização. Não foi iden ficado nenhuma limitação ou ponto de melhoria
para a qualidade, portanto não se tem sugestões a serem incluídas neste

estudo.
BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Instrução
Norma va n° 21, de 31 de maio de 2017. Regulamento Técnico que fixa a
iden dade e as caracterís cas de qualidade que deve apresentar o peixe
congelado.
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Economia, Universidade Federal da Grande Dourados, Dourados, MS, 2011.
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA OEE EM SISTEMAS DE

SECAGEM DE ERVA MATE
DENCK, Izabele Rickli 1

BORSATO, Carlos Roberto 2
1. INTRODUÇÃO
O crescimento tecnológico, a movimentação do mercado e alta
compe vidade entre as indústrias vem buscando através das organizações
meios para a melhoria de seu processo para assegurar a con nuidade de seus
negócios. Diante dessas circunstancia, saber medir de forma aperfeiçoado a
eficiência dos sistemas produ vos, iden ficar e eliminar ou diminuir as
perdas, tem sido uma das necessidades urgentes por parte das indústrias para
a melhoria de seus processos (RAPOSO, 2011).
O crescimento de novas tecnologias vem tornando os procedimentos
mais eficientes e adicionando os recursos de produção vantagens que os tem
experimentado níveis mais altos de mecanização e automação. Essas
vantagens, por outro lado, vem crescendo a dependência dessas ins tuições
de formas e gestão que buscam eficiência elevada em seus recursos, com
proposito de aumentar a u lização de equipamentos de alto valor. ( RAPOSO,
2011; BUSSO; MIYAKE, 2013)
Uma das ferramentas u lizadas para a avalição do desempenho dos
equipamentos, análises de perdas de produção e iden ficação de melhorias é
conhecida como OEE (Overall Equipment Effec venes) (AMINUDDIN et al.,
2015). O OEE permite um levantamento de dados relacionados com a
capacidade produ va de determinado equipamento no processo produ vo,
auxiliando nos procedimentos para a solução e melhoria dos problemas de
baixo desempenho. O OEE é um medidor de desempenho u lizado para medir
a eficácia do uso dos equipamentos e também serve como ajuda para os
colaboradores monitorarem e reagirem a quaisquer problemas no processo
produ vo. (BECKER; BORST; VEEN, 2015).
O OEE tem uma grande importância para as empresas, pois ele tem
1
E-mail: eng-izabeledenck@camporeal.edu.br
2
Graduado em Engenharia Elétrica. Especialização em Logis ca Professor no Centro
Universitário do Campo Real.
E-mail: prof-borsato@camporeal.edu.br
o papel de um indicador de desempenho global, que engloba 3 pontos que

interfere na produ vidade de uma indústria: a disponibilidade do
equipamento, a capacidade de produzir dentro dos padrões de qualidade e o
desempenho quando em operação. O rastreamento dos pontos que
cons tuem o indicador permite aos colaboradores uma visão mais ampla do
cenário produ vo. As perdas que podem ser notadas com o monitoramento
do OEE são as de produto e de tempo por paradas, além da falta da
disponibilidade do equipamento quando em caso de reparos ou quebras. Este
monitoramento quando bem executado pode elevar a eficiência (VINHA;
MOTA, 201).
O obje vo do trabalho é descrever a aplicação do indicado de
desempenho OEE em uma indústria de erva-mate, localizada no Estado do
Paraná, especificamente em um equipamento importante para o processo de
produção. A pesquisa aplicada, de natureza descri va e abordagem
combinada (qualita va e quan ta va), por meio de uma pesquisa-ação, visa
iden ficar os impactos da aplicação do indicador os níveis de produ vidade,
de um equipamento que é considerado a chave para a secagem da erva-mate.
2.1 OEE (Overall Equipment Effec veness)
O OEE também conhecido como Eficiência total do Equipamento ou
Maquina, foi criado por Seiichi Nakagima e é umas das principais partes do
TPM (Manutenção Produ va Total). Hansen (2006) diz que a maior parte dos
custos de produção está nas perdas no processo produ vo e às despesas
indiretas e ocultas, com isso o OEE ajuda a iden ficar tais despesas que estão
ocultas. Segundo o mesmo, o indicador OEE é ob do por meio de três valores
de fácil rastreabilidade: a disponibilidade, o desempenho e a qualidade.
A sua disseminação em âmbito mundial surgiu de acordo com a
adoção das metodologias do Sistema Toyota de Produção e a Manufatura
Enxuta por parte das empresas, que cada vez mais buscam a perda zero. Por
ser indicador tridimensional, reflete bem as principais perdas que ocorrem em
um equipamento e ainda permite outras funcionalidades, como o
planejamento de capacidade, controle de processo, melhoria de processo e
quan ficar os custos das perdas (SILVA, 2009).
Stor e et al (2014) ressaltam que o uso do OEE em seu estudo trouxe
possibilidades de melhorias na eficiência da moeda e da caldeira, nas quais as
perdas de disponibilidade puderam ser qualificadas e quan ficadas,
norteando a adoção de medidas que aumentassem o desempenho do
sistema.
De acordo com Na e Rigoto (2014), a aplicação dos cálculos de
eficiência global dos equipamentos em seu estudo revelou a necessidade da

troca de duas máquinas empilhadeiras para um melhor aproveitamento do
tempo disponível para operação, o que trouxe como resposta um aumento na
produ vidade.
Cardoso (2013) diz que esse indicador passou a ser a melhor forma de
medir o desempenho global dos equipamentos ou máquinas de uma
empresa. De acordo com Garza-Reyes et al. (2010), o OEE é uma medição
quan ta va que não é usada apenas para controlar e monitorar a
produ vidade dos equipamentos da linha de produção, mas também é usado
como indicador e condutor do processo de desempenho e indutor de
melhorias para o processo.
Dado que o OEE tem seu foco voltado a reduzir ou eliminar os
desperdícios dos processos produ vos, sejam eles de tempo e ou recursos, o
seu uso é indicado para aqueles equipamentos que cons tuem os gargalos.
Desse modo, os resultados precisam indicar os pontos de melhorias
(PINTELON, 2010; RAPOSO, 2011). Raposo (2011) diz que é importante que os
dados para o calculo do indicador apresentem alto grau de confiabilidade,
uma vez que informações duvidosas podem levar à tomada de decisões que
podem aumentar os desperdícios, indo ao contraio do proposito.
Busso e Miyake (2013) afirmam que o OEE pode ser calculado por
meio da equação (1):
OEE= Disponibilidade x Desempenho x Qualidade (1)
O OEE é avaliado a par r da estra ficação das três grandes perdas que
são:
· Perdas de disponibilidade: paradas por falha nos equipamentos e
realização de setup e ajustes;
· Perdas de desempenho: paradas de curta duração ou suspenção do
colaborados dos equipamentos devido as anomalias e velocidades reduzida
dos equipamentos ocasionada por anormalidades que influenciam nos
tempos de ciclos;
· Perdas de qualidade: retrabalho ou produção com defeitos e perdas
ocasionadas pelos ajustes para estabilizar a produção (HANSEN, 2006;
JONSSON, LESSHAMMAR,1999).
A figura (1) mostra as 6 perdas separadamente.
Figura 1 – Perdas mensuradas pelo OEE.
Fonte: Baseado em Busso e Miyake (2012, p. 208)
Hansen (2006) diz que a meta ideal para os equipamentos é um índice

de disponibilidade de 90%, Performance de 95% e a Qualidade de 99%, para
obter um OEE de 85%, o que é considerado um bom valor para uma fabricação
pica. Se os valores es verem em equilíbrio, a empresa está tendo um bom
rendimento.
O índice da disponibilidade representa a relação ente o tempo que o
processo ou o equipamento deveria estar disponível e o tempo real em que o
processo ou o equipamento e que está produzindo, considerando as paradas
que ocorrem, sendo planejadas ou não ( JONSSON; LESSHAMMAR, 1999). A
equação (2) conforme Jain et al. (2015), representa como o índice de
disponibilidade é calculado.
Onde: Tempo de carga é o numero de horas disponíveis em calendário

no período em questão;
Jonsson e Lesshammar (1999), dizem que o índice de Desempenho, é
o ciclo real da produção e o ciclo ideal de um determinado equipamento,
gerando uma análise da velocidade de produção e das perdas presentes.
Cardoso et al. (2018) diz que a queda de rendimento das máquinas influencia
de forma nega va nas empresas, diminuindo seu desempenho. A equação (3)
mostra o cálculo do indicador.
Onde: Desempenho nominal é a capacidade determinada pelo

fabricante em projeto;
Jain ei al. (2015), diz que o índice de Qualidade, se refere ao numero de
peças que podem ser produzidas ou processadas em um determinado tempo,
e a quan dade de peças que não vão voltar a ser retrabalhadas, ou seja
refugos, e peças com defeitos, mas que podem ser retrabalhadas. O calculo da
Qualidade pode ser representada pela seguinte equação (4)
(4)
2.2Como é feita a aplicação do OEE

Segundo Hansen (2006), o calculo do OEE é feito pela mul plicação
dos 3 índices de máquinas, sendo eles: Disponibilidade, Desempenho e
qualidade. Antes de se efetuar esses cálculos, é preciso ser feita a escolha do
equipamento ou máquina a ser monitorada pelo OEE, o que em modo geral
recai sobre o processo considerado mais cri co para a empresa. Nessa etapa
devemos tomar cuidado com a confiabilidade do processo de coletas dos
dados, o que pode inviabilizar o uso do indicador.
O OEE é um medidor de desempenho que serve para monitorar e
controlar o andamento do processo, que de acordo com Oliveira (2011) são
essenciais por que facilitam a descoberta de problemas descobertos, as
melhorias propostas por um plano de ação serão estudadas, discu das e
trarão ganhos para a empresa. O fluxo grama (1) mostra essa aplicação em
etapas.
Fluxograma 1 – etapas da aplicação do OEE.
Fonte: imagens google.
2.3 Aplicação do OEE

Essa fração do trabalho fala sobre as aplicações do OEE em varias
empresas, realizada com base em estudos de casos mostrando como foram
aplicadas e os resultados ob dos.
Lima (2020) fez uma aplicação do OEE em uma linha de corte de
chapas de aço no ramo de embalagens industriais, uma companhia de grande
porte de aproximadamente 11.000 colaboradores, que fica localizada no
estado do Rio de Janeiro. Essa aplicação teve como obje vo diminuir o tempo
de máquinas paradas, coletando dados de janeiro 2019 até dezembro de
2019. Com os dados ob dos foi observado que a média do OEE global no final
do ano foi de 60%. Os resultados dos indicadores do OEE para Disponibilidade,
Desempenho e Qualidade foram de 41%, 68% e 99%, respec vamente.
Cer ficou-se que os possíveis mo vos para o baixo indicador de

disponibilidade foram: Set up, regulagem e quebra. U lizaram as ferramentas:
Gráfico de Pareto, 5 porquês, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa como
auxilio nas resoluções de problemas, e para as implementações de melhorias
na redução de tempo de set up e nas reduções de tempo de regulagem foi
u lizado o plano de ação 5W2H. Após a implantação seu OEE global foi para
68,2%.
Procópio (2019) aplicou a ferramenta OEE no setor de máquinas
injetoras em uma indústria do ramo automo vo, localizada no estado de São
Paulo, que nha como meta um OEE superior à 85%. A indústria foi destaque
no fornecimento de inovações tecnológicas e peças automo vas para os
principais fabricantes de automóveis. A aplicação teve por obje vo reduzir o
tempo de set up. Foi observado em um equipamento de injeção plás ca um
OEE de 66%. Após as analises dos dados, observaram que o indicador de
performance foi o valor mais baixo, seu resultado foi 67,7%, o mesmo que é
calculado o tempo de set up de máquinas. Foi u lizado a metodologia MASP e
o ciclo de PDCA para dimensionar quais as etapas a serem seguidas, realizou-
se um Brainstorming para levantar as possíveis causas raízes do problema, e
então foi usado o diagrama de Ishikawa para classificar esse problema. A par r
da análise do diagrama foram definidas as três principais causas:
· Uso excessivo de produto químico para limpeza do canhão;

· Falta de balanceamento das matérias primas na máquina;
· Máquina com carga de modelos no limite – excesso de matérias
primas dis ntas.
Silva (2014) aplicou o OEE em um equipamento de produção de

confeitos de chocolates, em uma empresa localizada em Marília um cidade, no
interior de São Paulo, para diminuir o tempo de parada. Os dados ob dos
foram acompanhados durante 23 dias, foram calculados os indicadores do
OEE, obtendo os seguintes resultados: Disponibilidade 88,60%, Desempenho
91,60% e Qualidade 93,50%. Com o OEE global de 76%.
A aplicação da ferramenta 5 “por quês” ajudou a encontrar o mo vo
principal do problema. Apesar das melhorias sugeridas não foram
implementadas, foi possível concluir uma es ma va dos resultados futuros.
Foi calculado novamente e os resultados foram os seguintes: Disponibilidade
95,30%, Desempenho 97,80% e a Qualidade com 94,40%, sendo assim o OEE
global teve um aumento de 12% fechando com 88%.
Paulista e Valdomiro (2017) aplicaram o OEE no setor de pesas
mecânicas responsáveis pelo processo de estampagem de fitas de aço, em
uma empresa de componentes de motores. A estampagem é o

primeiro processo para a fabricação de um determinado produto. A aplicação
teve com obje vo diminuir o tempo de parada do equipamento, os dados
foram coletados de Janeiro a Maio de 2016, o resultado do cálculo do OEE
global para esses dados foram de 30%. Essa prensa tem um coletor OEE que
registra todas as informações da máquina.
A coleta de dados para a análise foi referente ao mês de maio, que
obteve um OEE de 27%. Essa escolha foi opcional, pois os problemas são
repe vos. A causa-raiz do problema foi iden ficada como sendo o tempo de
set up de troca de rolos e ajustes de estampo. A indústria iden ficou as
oportunidades de ganhos futuros com a implantação do OEE e inves u no
desenvolvimento de disposi vos de calibre de fitas para melhorar seu tempo
de set up. O novo calculo do OEE foi efetuado no mês de setembro, já com o
projeto funcionando e seus resultados foram sa sfatórios. Os índices foram de
Disponibilidade 80%, Desempenho 89% e Qualidade 96%, tendo um OEE
global de 68%.
O Quadro 1 representa resumidamente as aplicações apresentadas
anteriormente
Quadro 1 – Aplicações e resultados do indicador OEE.
Fonte: Elaborada pelo autor.

3 METODOLOGIA
3.1 Caracterís cas metodológicas.
A pesquisa é de obje vo descri vo e de Natureza qualita va, foi
realizada por meio de uma pesquisa-ação (MIGUEL et al., 2012) , em uma
empresa do segmento de alimentos, na qual o pesquisador faz o estagio
obrigatório e foi responsável por implantar a ferramenta de eficiência global
(OEE) em uma maquina da produção.
Os dados foram rados da base de indicadores de produção da
empresa, do ramo alimen cio, que fica no estado do Paraná, produtora de
erva-mate para exporta para a matriz nos Estados Unidos para a fabricação de
tereré, energé cos e a própria erva. A coleta dos dados foi realizada no setor
da produção, no processo do sapeco e da secagem da erva, na fornalha com
trocador de calor acoplado escolhido por apresentar muita perda de calor.
Essa maquina é responsável por sapecar e secar a erva para que ela possa ser
cancheada, para ser ensacada para ir pro estoque onde ela passa seis meses
em “repouso” para da ser exportada.
Os dados coletados foram: Tempo total de máquina, tempo de
paradas dessa máquina, paradas planejadas e não planejadas, quan dade de
produtos produzidos, quan dade de produto descartado, quan dade de
produtos que não são descartados e a hora total de produção.
Os dados foram coletados durante 60 dias, no período de 01/08/2022
a 30/09/2022 (período no qual estava em safra e havia começado o estagio)
3.2 Procedimentos Operacionais.
Para realizar a pesquisa, foram feitas uma serie de ações, desde a
revisão de literatura ate a coleta de dados, devido o período da safra vemos
que interromper o levantamento de dados e as aplicações das ferramentas
que iriam auxiliar na melhora do processo e da eficiência global. Segue abaixo
as etapas que foram feitas e as etapas que gostaríamos de ter feito para a
melhoria:
1. Escolha do processo;
2. Escolha da máquina;
3. Coleta de dados;
4. Calculo dos indicadores do OEE (Disponibilidade, Desempenho e
Qualidade);
5. Calculo do OEE;
6. Analise dos resultados.
Etapas que não foram concluídas.
7. Aplicação das Ferramentas;
· DIAGRAMA DE PARETO
· DIAGRAMA DE PARETO
· BRAINSTORMING
· DIAGRAMA DE ISHIKAWA
8. Com os resultados ob dos iriamos aplicar o plano de ação:
· 5 PORQUES
· 5W2H
9. Análise dos resultados;
10. Coleta de dados após as mudanças;
11. Cálculo dos indicadores;
12. Calculo do OEE.

O trabalho foi desenvolvido no setor da produção, na fornalha com
trocador de calor acoplado, em uma empresa do ramo alimen cio no Estado
do Paraná. A máquina apresenta uma grande perca de calor, gerando um custo
maior para a empresa e uma perca de tempo no processo. Ela é responsável
pelo sapeco e secagem da erva-mate. A figura 2 mostra como é a máquina.
Figura 2 – Fornalha com trocador de calor acoplado
Fonte: imagens do GOOGLE
Os dados coletados foram rados no próprio sistema de trabalho

desenvolvido pelo escritor. Foram extraídos os seguintes dados: tempo total
da máquina trabalhada, tempo de máquina parada (planejadas ou não),
quan dade total de produtos (boas e ruins) e tempo total de produção. O
quadro 2 abaixo apresenta os dados coletados.
Quadro 2 – Dados de produção coletados entre os dias 01/08 a 30/09
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com os dados ob dos foi possível calcular a eficiência global da

fornalha. Como mostra o quadro 3 abaixo.
Quadro 3 – Dados para o calculo do OEE
No quadro 4 podemos ver o desenvolvimento do calculo e seus

resultados. Segue quadro4 abaixo.
Quadro 4 - Desenvolvimento do calculo do OEE
Os indicadores que compõem o OEE apresentado nos Quadros 3 e 4

mostram a necessidade de mais atenção a disponibilidade, o qual ficou em
41,94%. De acordo com Hansen, (2006) a meta ideal da disponibilidade é igual
a 90%. Com a aplicação das ferramentas da qualidade podemos melhorar esse
índice buscando uma eficiência global melhor.
A empresa esta em manutenção preven va, aproveitando que não
tem matéria prima. Por conta disso o autor não pode concluir o trabalho após
as melhorias e implantações das ferramentas da qualidade. .
Por meio dessa pesquisa, nota-se a ampla aplicação do indicador de
eficiência OEE. Seu uso foi capaz de mostrar as perdas no processo de sapeco e
secagem de erva-mate associando os pilares de disponibilidade, desempenho
e qualidade, aspecto que podem definir a excelência e a compe vidade entre
as empresas.
O indicador Overall Equipment Effev veness (OEE) e as ferramentas
da qualidade foram importantes no desenvolvimento do trabalho pois a par r
de seu índices, permi u-se a visualização dos desperdícios existentes no

processo produ vo, para aplicar as melhorias propostas, reduzir os custos e
aumentar a produ vidade.
Para trabalhos futuros, fica a possibilidade de implantações de
melhorias aqui indicadas, bem como avaliar a efe vidade da gestão pelo
indicador OEE em tempo real.
O presente trabalho teve como obje vo uma pesquisa aplicada,
descri va e qualita va. Tendo visto as analises feitas e os resultados ob dos, a
aplicação do indicador OEE poderá ser feita em todas as máquinas do processo
produ vo da empresa estudada.
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APLICAÇÃO DO CICLO PDCA EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA NO INTERIOR

DO PARANÁ
MEDEIROS, Milena Cipriani 1

1. INTRODUÇÃO
A globalização do mercado atual está cada vez mais compe va, e
com mudanças constantes, isso faz com que as empresas estejam cada vez
mais atualizadas, busquem melhorias con nuas na qualidade, entrega e
custos, para assim conseguir se manter no mercado. Um dos assuntos que
mais afeta as empresas é a gestão de processos, pois afeta diretamente os
custos de uma empresa, além disso, uma correta gestão permite conhecer
melhor o seu negócio, auxilia a ter processos claros e bem definidos e a
mensuração de bons resultados.
Seguindo esse cenário, originou-se a necessidade de escolher esse
tema de atuação. O presente trabalho demonstra modelo de método que
auxiliara iden ficar os principais problemas, e buscar soluções, como uma
gestão de processos mais eficaz, e para que possa ser realizado com êxito será
u lizado método de melhoria con nua.
Existem diversas metodologias de melhorias que auxiliam nos
planejamentos, gerenciamentos e tomadas de decisões dentro de uma
empresa. Dentre elas, uma das mais u lizadas atualmente é o ciclo PDCA
(Planejamento, Execução, Checar e Agir) que permite de uma maneira fácil e
pra ca iden ficar o problema e soluciona-lo, ou seja, dentro de uma empresa
esse método auxilia a o mizar processos e reduzir custos significa vos.
Para que essa metodologia ser executada com êxito, faz-se
indispensável as ferramentas da qualidade na etapa do planejamento, nesse
trabalho será u lizada a ferramenta diagrama de Ishikawa, que permite
iden ficar a causa e o efeito, e também a ferramenta 5W2H, a qual
proporciona resultados de maneira fácil e eficiente. Diante do contexto
apresentado, será u lizado o método do ciclo PDCA em uma agência bancária
1
E-mail: eng-milenamedeiros @camporeal.edu.br
2
no interior do Paraná, a qual possui uma grande quan dade de cartões de

credito emi dos, gerando assim estoque e consequentemente um custo para
a empresa.
A Agência bancária fica situada em Turvo PR, faz parte de uma das
maiores ins tuições financeiras do Brasil, a qual também atende no exterior.
No município ela começou suas a vidades no ano de 1979. Atualmente essa
agência conta com sete funcionários e quatro terceirizados, sendo
considerada de porte médio, possui mais de 4.200 clientes a vos, sendo eles,
pessoa sica ou pessoa jurídica. O propósito da empresa é criar oportunidades
para a realização de pessoas e o desenvolvimento sustentável de empresas e
pessoas, além de possuir valores como a é ca em todas as a vidades,
transparência, respeito e responsabilidade.
O presente trabalho está divido em cinco tópicos: no primeiro está
apresentado a introdução e finalidade do estudo, em seguida, na segundo
tópico está o referencial teórico, no tópico seguinte explica a metodologia
aplicada e os resultados ob dos, e por fim, o ul mo tópico apresenta as
considerações finais.
1.2 OBJETIVOS
Implantar o ciclo PDCA como um método de melhoria con nua no
processo de emissão de cartão de crédito; e como plano de ação u lizar o
5W2H, para assim realizar melhorias no processo, aumento de desempenho, e
principalmente diminuir os custos.
Esse tópico possui como função apresentar a fundamentação teórica
para sustentar o trabalho proposto. Será abordado temas que deram
sustentação como termos, ferramentas e modelos para a pesquisa aplica.
2.1 CICLO PDCA

O ciclo PDCA foi inicialmente desenvolvido pelo norte americano
engenheiro, sico e esta s co Walter Andrew Shwhart na década de 30,
composto por apenas três passos repe dos con nuamente (especificação,
produção e inspeção). Em 1951, William Edward Deming, notou a necessidade
se inserir o quarto passo no ciclo, após anos de evolução, hoje o PDCA é
conhecido mundialmente como uma ferramenta de melhoria con nua.
Para o Sokovic et al (2010) essa ferramenta é u lizada no processo de
melhoria con nua, pois procura diversas formas para ocorrer a melhoria, ele
cita também que a parte mais importante do ciclo é a úl ma fase, onde
acontece a conclusão, uma vez o ciclo recomeça novamente.
Campos (2002) cita que, o "PDCA é um método de gerenciamento de

processos ou de sistemas, ele o caminho para se a ngirem as metas atribuídas
aos produtos dos sistemas empresariais". O PDCA é cons tuído por quatro
etapas consecu vas, de modo que, quando finalizar a úl ma etapa deve-se
checar os resultados, caso seja posi vo deverá ser padronizado e caso for
nega vo, deve-se retornar a primeira etapa, para que assim o processo possa
começar novamente.
Para o autor Vieira Filho (2010) O método do ciclo PDCA auxilia a
gerenciar as tomadas de decisões em uma empresa, de tal forma que melhora
a qualidade das a vidades, esse método pode ser u lizado em qualquer
organização.
Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: ProjectBuilder (2017)
A figura acima destaca as quatro etapas do ciclo, sendo elas, PLAN, DO,
CHECK, ACT, que significa, planejar, executar, checar e agir.
Faz-se válido, destacar ainda que essa ferramenta tem custo zero,
sendo ainda intui va, pois facilita treinamentos e por tratar-se de um ciclo,
gera padronização em diversas áreas, desde administra va até industrial
podendo ser de pequeno ou grande porte.
O ciclo PDCA faz parte de um processo de melhoria con nua,
basicamente, todo processo ou produto pode ser melhorado, em sendo
realizado como um inves mento para a empresa pois ele possibilita
resultados posi vos na organização. O processo de melhoria con nua não se
trata de crescimentos ou mudanças, se refere a um processo grada vo de
mudanças constantes (Gozzi,2015).
Gozzi (2015) afirma ainda que, a melhoria de um processo não pode

ser vista como a mudança de um todo, mas sim como redução de desperdícios,
sejam eles de tempo, materiais, recursos humanos, dando maior qualidade
aos seus produtos. Sua aplicação correta auxilia na iden ficação de erros,
solucionado problemas, assim como, propõe soluções corre vas durante o
processo, evitando desperdícios e retrabalhos.
Diante disso, nota-se a importância de executar o ciclo com PDCA com
qualidade, pois é o método u lizado para solucionar anomalias dentro das
empresas, pois ele proporciona um melhor controle sobre possíveis
problemas que normalmente encontramos na gestão de processos, ou seja,
esse ciclo garante uma alta eficácia na solução de problemas (Neves, 2007)
Para desenvolver a fundamentação teórica, além de olhar para o
tema, o pesquisador precisa definir a problema zação e os obje vos do
estudo. Após essa fase, poderá iden ficar quais são os conceitos centrais do
trabalho e começar o desenvolvimento do histórico sobre o assunto.
2.2 FERRAMENTA 5W2H

A plano de ação 5W2H é u lizado na etapa de planejamento do ciclo
PDCA, pois após detectar o principal problema a ser solucionado, com essa
ferramenta podemos iden ficar o que será feito, porque, onde, quem irá fazer,
quando será feito como e quanto custará, basicamente é um checklist
desenvolvido com clareza de prazos, a vidades e responsabilidades que
devem ser desenvolvidas.
Lucinda (2016) cita que, o 5W2H funciona como um checklist de
a vidades bem claras e definidas que devem ser realizadas em um projeto.
Essa ferramenta tem a propriedade de resumir as a vidades que serão
executadas e auxilia no planejamento, distribuição de afazeres, definir os itens
que estarão con dos em um plano de ação, além disso, ela a ferramenta é
capaz de registrar e es pular prazos para a sua concre zação.
Figura 2: Ferramenta 5W2H
Fonte:Publi (2021)
A figura a cima exemplifica de forma clara as fases da ferramenta, são

elas: WHO (Quem); HOW (Como); HOW MUCH (Quanto custa); WHAT (o que);
WHY (Por quê); WHERE (Onde); WHEN (Quando).
A ferramenta apresentada tem por obje vo iden ficar um
determinado problema através de perguntas e respostas, as quais possibilitam
uma solução cabível. Essa metodologia originou-se no Estados unidos e é
composta por um conjunto de perguntas que tem por finalidade simplificar o
entendimento de solução para o problema e iden ficando o que deverá ser
trabalhado. (CUSTODIO, 2015).
2.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Conhecido também como diagrama de causa e efeito, ou até mesmo,
diagrama espinha de peixe, possui como proposito principal a iden ficação
dos fatores que resultam em uma situação indesejável dentro de uma
ins tuição, ele auxilia iden ficar a causa raiz de determinado problema.
Criado em 1943 pelo Dr. Ishikawa que inicialmente chama-o de causa
e efeito, e logo após foi nomeado como "diagrama de Ishikawa". Já em 1962,
Juran ba zou como diagrama espinha de peixe". O diagrama é um conjunto de
fatores de causas com um efeito de qualidade (ISHIKAWA, 1993).
O Diagrama procura estabelecer todas as causas que ocasionaram
aquele determinado problema. Todo efeito possui várias causas, que por sua
vez, podem ser formadas por outras causas (RODRIGUES, 2010).
Figura 3: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Pedro Henrique Escobar (2019)
A figura acima relaciona os seis "M" das principais categorias de

causas de um problema, sendo elas: Mão de obra, que está relacionado com
os colaboradores da empresa; os materiais que podem ser problemas
causados por matérias-primas do produto; o meio ambiente cujo está

relacionado com o ambiente da empresa; a máquina, que são todas as causas
envolvidas com o maquinário da ins tuição; medida que está relacionado a
todas as medidas radas em todos os setores da empresa e o método que
pode causar um erro.
De acordo com Ishikawa (1993) as categorias das causas do diagrama,
são denominadas como processos. Porém não se refere somente ao processo
de fabricação, mas sim tudo ao seu redor, como processo administra vo,
pessoal, de vendas, entre outros.
A montagem dessa ferramenta, é formada por uma equipe de
pessoas, sendo recomenda através de um brainstorming. Essa nomenclatura
basicamente corresponde a um grupo de pessoas com busca de novas ideias,
cuja a livre expressão dos par cipantes deve ser assegurada. O obje vo do
brainstorming é verificar o fluxo de ideia dos par cipantes, a capacidade e a
cria vidade (CHAVES,2009).
2.3 GESTÃO DE PROCESSOS

Carvalho, et al.(2005) definem gestão de processos com uma
metodologia u lizada para avaliação, melhorias e desempenho nos
processos, ou seja, uma metodologia de avaliação con nua, o qual exerce
impacto na sa sfação dos clientes. No cenária atual vivenciado, dificilmente
uma empresa consegue manter-se em perfeito funcionamento sem uma
gestão de processos adequada, pois além de impactar no cliente, afeta o custo
da empresa e a qualidade.
Para o autor Capote (2016) o gerenciamento de processos é um
método u lizado para iden ficar, acompanhar, executar e melhorar os
processos em uma empresa, podendo ser automa zados ou não, para assim
alcançar os obje vos e metas estabelecidos.
No que se diz respeito a execução com eficiência de uma gestão de
processos é necessário o comprome mento de todos os funcionários da
empresa, desde os operadores até o gestor. Dessa forma, com o engajamento
de todos os colaboradores é possível obter bons resultados, como a redução
de custo com retrabalho e desperdício de mão de obra. (CARVALHO, et al.
2005).
Como citado anteriormente, para que uma empresa possa ter um
bom funcionamento, é necessária uma gestão de processos estabelecida, pois
orienta a todos os funcionários quanto aos processos e obje vos, dessa forma
algumas caracterís cas são apresentadas pela empresa:
• Os colaboradores trabalham pela empresa e pelo processo;

• Maior qualidade nos produtos e nos processos;
• Aumento de sa sfação dos clientes;
• Todos têm o mesmo obje vo de promover melhorias;
• A informação segue diretamente ao setor onde é necessário sem
filtro de hierarquia. (PAIM; et al., 2009)
3 METODOLOGIA
Lakatos e Marconi (2016) definem métodos cien ficos como obje var
a verdade e para chegar a conclusões obje vas deve-se u lizar a comprovação
de hipótese, através da observação da teoria cien fica e do fenômeno
estudado. Porém para Mascarenhas (2012) os métodos de pesquisa são
divididos em etapas com a base lógica, abordagem e os obje vos.
Os Autores Lakatos e Marconi (2017) o método de pesquisa indu vo
ele parte da observação de alguns fenômenos de determinada classe para
todos os outros dessa mesma classe, já o método dedu vo ele parte da
generalização, para casos concretos, ou seja, parte da classe já generalizada.
Para este trabalho foi u lizado o método de dedução, pois trata-se de pesquisa
de campo, com natureza aplicada.
Para Ma as-Pereira (2012) os métodos podem ser caracterizados por
qualita vos, o qual os dados são analisados de forma indu va e descri va, não
podendo ser quan ficado, e por métodos quan ta vos, que u liza dados
esta s cos para análise e tratamento de dados. Portanto essa pesquisa
u lizará procedimento pra co no estudo de caso, mostrando contexto real a
par r de teorias estudadas, e para análise e discussão dos resultados será
u lizado gráficos e numerário, tornando-se assim uma pesquisa de
abordagem quan ta va e seu obje vo descri vo.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O trabalho foi realizado em uma agência bancária, a qual faz parte de
uma ins tuição financeira nacional de grande porte, do setor financeiro,
realizada na área comercial da empresa, especificamente no setor de
atendimento ao cliente. Atualmente a empresa preza e busca por bons
resultados, possui uma cultura relacionada a melhoria con nua; e a mesma é
aplicada em todos os setores da agência, além de estar o tempo todo
buscando materiais e métodos para realizar os processos com qualidade e
menor custo. A eliminação ou melhorias de não conformidade pode e deve ser
realizada por qualquer funcionário dentro da empresa, sendo
individualmente, equipes, dessa forma foi possível trabalhar com todas as
colaboradoras do setor de atendimento ao cliente.
4.2 APLICAÇÃO DO CICLO PDCA NA EMPRESA

A aplicação foi sugerida a par r de análise não par cipa va dos
problemas, erros, inconsistência falta de gestão e também como uma
necessidade de padronização de processo. As etapas do processo foram
adaptadas de acordo com as necessidades e demanda da empresa, sua
padronização garante que ao fim do projeto, seus resultados sejam apurados
com maior facilidade e rapidez. O projeto do ciclo PDCA e os resultados serão
avaliados pelo gestor da agência bancária.
4.2.1 ETAPA DE PLANEJAMENTO (PLAN)

A primeira etapa do ciclo pode ser subdividida em quatro etapas:
Iden ficar o problema, priorizar o problema, análise do fenômeno e definir o
plano de ação. . As subdivisões facilitam a iden ficação do problema a ser
solucionado, e a elaboração do plano de ação ocorre de forma simples e
obje va.
4.2.1.1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A agência possuía uma quan dade significa va de cartões de crédito
que os clientes não haviam re rado, o qual ocasionava acumulo de
armazenamento e custo para a empresa. Com intuito de iden ficar as causas
desse problema, inicialmente foi realizado a observação de como os cartões
estavam sendo armazenados na agência, e como as gerentes de conta
gerenciavam o processo desde a emissão até a entrega para o cliente.
Figura 4: Cartões de crédito armazenados na agência.
Fonte: A autora (2022)

A figura acima mostra os 348 cartões de crédito armazenados na

agência no dia 15 de agosto de 2022, sendo um resultado significa vo para a
empresa, válido destacar que alguns desses cartões foram emi dos no ano de
2020 e o custo de emissão por plás co é de R$8,00. Com o intuito de iden ficar
as principais causas do problema, foi realizado uma adaptação ao diagrama
Ishikawa, junto com a equipe envolvida, envolvendo o conhecimento prá co e
técnicos de todos. Foram levantadas três causa principais que levou ao
acumulo de cartões de crédito na agência, conforme figura 4.
Figura 5 – Diagrama de Ishikawa Adaptado.
Com a aplicação do diagrama de Ishikawa foi possível constatar as

seguintes causas: Cadastro do cliente estava desatualizado, dessa forma não
era possível comunicar o cliente que o cartão já estava disponível para re rada
na agência; o correio não concluía a entrega dos cartões pois não localizavam o
des natário. A causa mais importante iden ficada foi a de falta de gestão de
processos, os colaboradores responsáveis pela emissão do produto não
acompanhavam a entrega até o cliente, era apenas feito a emissão, ou seja,
não havia gerenciamento de processo.
4.2.1.2- PRIORIZAÇÃO DO PROBLEMA

Com o intuito de garan r que o problema verificado inicialmente
possui relevância e necessidade de ser solucionado com urgência comparado
com os outros problemas da agência, foi realizado uma adaptação na matriz
GUT a qual é possível pontuar o grau dos fatores de gravidade do problema, a
urgência em ser resolvido e a tendencia de piorar em uma escala de 1 a 5. As
siglas GUT significam: Gravidade, Urgência e Tendencia.
Tabela 1: Priorização do problema.
Após a aplicação da tabela GUT foi possível constar que o problema

apresentado gera grande relevância na agência, sendo priorizado para
con nuar a solucioná-lo.
4.2.1.3 - ANÁLISE DO FENÔMENO

Conforme dados coletados, a agência deve ter entregue no mínimo
45% dos cartões de crédito ao cliente, ou seja, com a média de 70 cartões
emi dos no mês, ao menos 32 devem ser entregues ao beneficiário e a falta de
gestão está afetando diretamente esse obje vo. É necessário destacar
também após a data de emissão os cartões devem ser a vados em até 90 dias,
caso isso não aconteça o sistema cancela automa camente o qual causa
prejuízo para a empresa pois conforme norma vo interno da ins tuição, o
custo de cada carão emi do é de R$8,00, Taiichi Ohno (1997) já citavam que,
"Custos não existem para ser calculados. Custos existem para ser reduzidos".
Para melhor analisar o fenômeno apresentado, foi realizado o método
5W2H, que permite iden ficar as causas e buscar possíveis soluções.
4.2.1.4 – DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

Com o obje vo de criar um plano rápido e de fácil compreensão, para
gerenciar o processo desde a emissão até a entrega do cartão para o cliente, e
assim também garan r uma maior reciprocidade, foi elaborado o seguinte
plano de ação na primeira etapa do ciclo PDCA:

4.2.2 – ETAPA DE EXECUÇÃO

O processo de execução iniciou-se no dia 01 de setembro de 2022, foi
realizado uma roda de conversa para que as gerentes de conta discu ssem
sobre o planejamento dos próximos meses e também elencar os principais
mo vos de se u lizar o cartão de crédito da ins tuição, sendo eles:
• Descontos em lojas selecionadas e cashback;

• Salas vip em aeroportos;
• Programa de pontos/milhas;
• Seguro viagem;
• Assistência residencial;
• Seguro proteção de compra;
• Isenção vitalícia de anuidade em caso de primeiro cartão.
Após iden ficar as vantagens e os bene cios, foi elaborado uma

planilha de acompanhamento do processo de emissão do cartão de crédito
até a entrega para o cliente. Cada gerente de conta recebeu uma planilha que
possuía as principais lacunas para preencher durante o mês, sendo número da
conta do cliente, nome completo, data da emissão do cartão, código de
rastreio, e telefone para contato.
Tabela 3: Planilha de gestão de cartão de crédito.
Fonte: Elaborado pela autora (2022).
A planilha acima foi preenchida diariamente e toda sexta-feira era

realizado o trabalho de iden ficar os cartões que haviam chegado durante a
semana, e então o cliente era contatado para comparecer até a agência com os
documentos para atualização cadastral e re rada do cartão. No diagrama de
Ishikawa foi possível iden ficar que uma das causas que o cliente que não
recebia o cartão era porque o correio não o localizava, dessa forma, foi
alterado o endereço de entrega para o endereço da agência bancária.
Nas considerações finais, o pesquisador pode ir além do que foi

estudado, fazendo considerações mais abrangentes, perspec vas futuras;
pode incluir ideias, expor pensamentos pessoais em relação ao tema, ao
conhecimento ob do, ou ainda sobre mudanças de conceito após o término
do estudo.
A conclusão de um trabalho acadêmico é baseada nos resultados
ob dos com a pesquisa, apresentado sob a forma de um resumo do que o
pesquisador encontrou, permite-se que seja sugerido inves gações futuras,
porém é preciso tomar cuidado para não concluir sobre assuntos, ou questões
além do que foi estudado.
4.2.2 – ETAPA DE CHEGAGEM

Com a implantação do plano de ação u lizando a ferramenta 5W2H foi
possível iden ficar resultados posi vos, pois em agosto a agência possuía 348
cartões e no final de setembro 168, significando uma redução de 180 cartões,
ou seja, foi possível diminuir 51,72% de produto no primeiro mês de execução
da ferramenta.
Figura 6: cartões de crédito na agência em 30/09
No Final do mês de outubro foi realizado uma nova checagem, e o

resultado foi de 104 cartões, uma baixa de 38,095% comparado ao mês de
setembro, e 70,115% de redução comparado ao mês de agosto, isso também
significa que teve uma redução de custo de mais de R$1.500,00 em apenas
três meses, logo concluiu-se que houve uma redução considerável no cartões
de crédito e no custo.
Considerando as limitações e demandas da empresa, entende-se que

o modelo do ciclo PDCA mostrou aos gestores que é possível fazer uma gestão
rápida e eficiente, em pouco tempo foi possível notar a diferença na redução
do custo da empresa.
Figura 7: Cartões de crédito na agência em 31/10
A baixo, através do gráfico será possível observar os resultados

ob dos com a implantação do ciclo PDCA na agência durante três meses.
Gráfico 1: Resultados ob dos.

O gráfico acima ilustra os resultados ob dos em 3 meses com a

implantação da ferramenta 5W2H, nota-se a redução de cartões de crédito
armazenados na agência e a redução do custo em percentual de 70%. Após a
implantação da ferramenta o custo da agência passou de R$2.784 para
R$832,00.
4.2.3 - ETAPA ACT: AGIR

Diante de todo processo do ciclo PDCA, foi possível notar que o plano
de ação trouxe resultados posi vos, ou seja, foi possível a ngir a meta em
diminuir a quan dade de cartões armazenados na agência e reduzir também o
custo. Notou-se durante a execução que, para as gerentes de conta con nuar
com ciclo de melhoria con nua e ter sempre bons resultados, será necessário
manter uma média de 70 cartões mensais na agência, pois caso ocorra o
acumulo, irá gerar novamente uma grande quan dade de cartões
armazenados gerando custo para a agência, e para que seja eficiente, a
planilha de gestão será acompanhada com mais frequência e intensificar o
contato com os clientes. Dessa forma, o processo recebeu aprovação do
gerente da agência para o processo ser padronizado.
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ciclo PDCA apresenta na gestão de processos sua maior u lização
dentro das empresas, pois com ele é possível trabalhar problemas do dia-a-dia
obtendo bons resultados, além de ser um método de fácil entendimento e
aplicação é possível aplaca-lo com os próprios recursos disponíveis na
empresa, e o colaborador ainda par cipa de forma a va de todo o processo.
O presente trabalho u lizou-se de uma pesquisa de campo em uma
agência bancária de médio porte, no que se refere aos obje vos a pesquisa
seria capaz de iden ficas as principais causas que estavam ocasionando o
acumulo de cartão de crédito e causando assim prejuízos para e empresa e
apresentar resultados posi vos em seu plano de ação.
O método u lizado para solucionar o problema da empresa foi o
CICLO PDCA, que através de suas quatro etapas foi possível iden ficar os erros,
criar um plano de ação que no caso deste trabalho foi u lizado o 5W2H,
acompanhar a execução, correção e manutenção dos resultados.
Jus ficado pela fundamentação teórica e focado na proposta da
aplicação das ferramentas propostas, além de apoiado por estudos, cálculos,
gráfico e análise conclui-se que este trabalho alcançou seu obje vo foi possível
diminuir mais de 70% dos cartões de crédito armazenados na agência, em uma
escala de 3 meses, a projeção ate final de dezembro de 2022 é ter apenas até
70 cartões armazenados na agência para que a gestão de processos seja
executada com qualidade.
No que se refere as limitações e dificuldades durante o processo de

execução foi possível notar que nos primeiros dias de aplicação as gerentes de
conta estavam com dificuldades em enquadrar o plano de ação na sua agenda
diária, dessa forma, foi es pulado apenas um dia da semana para acompanhar
o processo. Portanto, observa-se que a ferramenta 5W2H e a planilha de
acompanhamento dos cartões foi de grande valia no que tange criação de
planos eficazes com intuito de corrigir os problemas relatados
Por fim, a expecta va é de que a empresa con nue u lizando o ciclo
PDCA e a ferramenta 5W2H ou até mesmo novas ferramentas (seria
necessários novos estudos), para que assim ela possa estar sempre
aperfeiçoando suas metodologias de trabalho, para con nuar crescendo e
gerando resultados posi vos.
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A UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA COMO FERRAMENTA DE MELHORIA

CONTÍNUA DENTRO DE UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
ALMEIDA, Eduardo Stefaniu 1

1. INTRODUÇÃO
Para que haja compe vidade dentro do mercado de trabalho, é
necessário que as empresas se reinventem, agilizem seus processos e os
desenvolvam com qualidade e disciplina. Iden ficar como são desenvolvidos
os processos é de extrema importância para a solução de problemas.
Portanto, estudá-los e u lizar-se do apoio de ferramentas certas de gestão são
alterna vas viáveis dentro desse panorama, assim como afirma Lins (apud
BRITO & BRITO, 2020)
Bueno et al (2013) retrata que, se um problema é iden ficado e
solucionado, o sistema produ vo sobe para um nível superior de qualidade,
considerando que os problemas são geralmente vistos como oportunidades
de desenvolvimento e melhoria do processo. Por essa razão, tal trabalho
mostra-se per nente à resolução dos problemas relacionados à carência de
informações nas amostras de trigo analisadas na Coopera va Agrária.
Diversas companhias começaram a adotar uma nova estratégia
usando o tempo como um recurso de vantagem compe va. Esse modelo de
gestão, ao reduzir o tempo improdu vo, faz com que as companhias adeptas
consigam uma redução expressiva de custos e melhoria de qualidade,
proporcionando mais aproximação por parte de seus consumidores
(GUERREIRO & SOUTES, 2013).
A par r disso, o presente trabalho busca realizar por meio do ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act, "Planeja, Fazer, Checar, Agir" - tradução nossa)
uma melhoria con nua dentro do processo de recebimento e entrada de
amostras no laboratório da empresa supracitada, a fim de agilizar a entrega de
resultados e diminuir o tempo de espera e atraso de mercadorias.
1
E-mail: eng-eduardoalmeida@camporeal.edu.br
2
2.1. Rastreabilidade
Segundo Leite (2009), rastrear é manter os registros necessários para
iden ficar e informar os dados rela vos à origem e ao des no de um produto.
Ou seja, para que esse produto se torne confiável desde a sua origem, é
importante se manter um padrão de rastreabilidade adequado, tanto para
aspectos relacionados à saúde dos consumidores, quanto para certos ajustes
dentro do processo produ vo, pois "rastreabilidade é a a vidade de
reconstrução das informações sobre a procedência do material u lizado em
determinado produto e/ou caracterís cas do mesmo" (MACHADO,2005).
Tal procedimento tem como foco descobrir e resolver uma
problemá ca relacionada a certos desvios de segurança ou qualidade do
produto em pontos delimitados dentro do ciclo de produção, armazenagem
ou industrialização. Esta prá ca permite que haja a manutenção e
possivelmente a re rada dos produtos fora do padrão es pulado do mercado,
regularizando os processos e gerando menos impacto financeiro às partes
envolvidas. (CERUTI, 2007)
2.2. Melhoria Con nua

Ao passar dos anos, a maneira como as indústrias se man veram no
mercado teve de ser reinventada, não basta mais apresentar uma demanda
alta de produção sem qualidade e agilidade na entrega de produtos, bens e
serviços. Leal (2010), cita que para uma empresa se manter dentro do cenário
mundial de serviços, ela "deve suprir as expecta vas dos clientes em diversos
aspectos, como desempenho de mercadorias, qualidade, esté ca e custo
adequados".
Neco (2011) retrata que, a melhoria con nua se dá por uma soma de
a vidades organizadas com o obje vo de melhorar o sistema produ vo,
aumentando a sa sfação dos clientes. Ele ressalta que a importância da
aplicação da melhoria se dá a par r de uma análise rigorosa dos problemas
apresentados, mostrando um avanço perante as tomadas de decisões da
empresa.
Segundo CAFFYN (apud ATTADIA & MARTIN 2003), a melhoria
con nua acaba se tornando um largo processo dentro do sistema de inovação
de uma organização. Por possuir um processo estratégico focado na obtenção
de resultados a longo prazo, ela se torna um processo de âmbito sistemá co,
uma vez que se u liza de um processo estruturado em etapas como iden ficar
a causa raiz dos erros encontrados, a tomada de decisões e a solução dos
problemas (ATADDIA & MARTINS, 2003)
Fonseca et al (2016) cita que a melhoria con nua deve prevalecer
dento do co diano da organização, incorporando todos os indivíduos

ao processo, desde a alta gerência, até os auxiliares. Ele frisa, ainda, a
importância de atender etapas específicas dentro do processo, como
planejamento, desenvolvimento, checagem e ação. Essas etapas são
conhecidas dentro do processo pela sigla PDCA ou ciclo de Deming.
2.3. Ciclo PDCA

Originado no Japão, conhecido também como Ciclo de Deming ou
Ciclo de Shewhart, o PDCA é uma ferramenta de qualidade u lizada para o
processo de solução de problemas, criada por Walter A. Shewart e
popularizada tempos depois por William Deming (BUENO et al, 2013). Alves
(2015) explica que a base do ciclo se dá por tornar mais claro e de fácil
manuseio os processos delimitados pela gestão, encontrando a causa raiz dos
problemas, juntamente com suas soluções.
Outra contemplação da importância do método é descrito por Denis
(2020), quando o autor mostra que, mesmo sendo um procedimento que gera
uma grande taxa rentável, ele se mostra de di cil compreensão para aqueles
que não o executam devidamente. Lobo (2020), caracteriza o ciclo PDCA como
uma ferramenta capaz de iden ficar e organizar as a vidades dentro de um
processo de solução de problemas, sendo que, com o uso dessa ferramenta,
erros como o crescimento desordenado e a grande taxa de falta de
planejamento acabam se tornando cada vez mais raros. Segundo ele, a
u lização correta dessa ferramenta possibilita à empresa um crescimento
estruturado e uma base sólida, sem que a empresa passe por possíveis
problemas sazonais. A ferramenta tem como foco central a melhoria con nua
por meio de quatro fases: P (plan- planejar), D (do- execução), C (check-
chegem) e A (act- agir), tal como pode-se perceber na Figura 01:
Figura 01: Ciclo PDCA.
Fonte: Bueno et al (2013)

2.3.1. Plan (planejar)

O início do ciclo é responsável pelo setor de planejamento do projeto a
ser estabelecido, o qual, se seguido corretamente, poderá ocasionar o sucesso
do projeto. Par ndo de um contexto de padronização, planejar é realizar uma
série de etapas, com o intuito de a ngir certos resultados. Já, quando o foco é
um planejamento estratégico, planejar acaba tomando um caminho mais
curto, o qual é determinado por um período de tempo, ou seja, realizar as
a vidades planejadas nesse período de tempo, elevará as chances de sucesso
e de a ngir-se os resultados esperados. (Dennis, 2020)
Correa et al (2007, p. 19) explica que é a par r do planejamento que
são definidas as metas e demais diretrizes necessárias para seguir com o
processo; juntamente com esse ciclo, são traçadas as metas da empresa,
assim como os possíveis padrões e caminhos que levaram a a ngi-la. Em razão
desses fatores, essa etapa se torna complexa e exige mais comprome mento
da equipe. Logo, o uso e manuseio da informação adequada, delimitarão o
sucesso ou não do projeto. (WERKEMA, 1995 apud CORREA et al, 2007)
Seguindo essa linha de raciocínio, Machado (2007) pontua ainda que,
anterior a todo o processo de planejamento do sistema, é preciso delimitar
qual o problema raiz a ser resolvido pelo ciclo, visto que é a primeira fase do
sistema de gestão. Essa etapa do ciclo acaba se tornando a mais complexa e
mais importante, pois eventuais erros poderão causar o declínio do projeto.
2.3.2. DO (executar)
Após passada a etapa de planejamento, cabe à empresa seguir para o
ciclo de execução. Nessa etapa, tudo o que foi planejado deverá ser realizado
exatamente como previsto anteriormente, seguindo um padrão pré-
es pulado pelas partes envolvidas e treinamentos devem ser realizados para
os envolvidos no projeto, com a inicia va de sair tudo conforme o planejado
(Correa et al 2007).
Neco (2011) ainda explica que essa etapa se torna crí ca ao processo,
visto que, para se obter êxito nesse sistema, é necessário que haja inicia va ao
educar e treinar os colaboradores. A par r disso, as pessoas envolvidas no
processo se tornarão aptas para as tomadas de decisões seguintes ao projeto.
Correa et al (2007, p. 20), complementa, ainda, que, nesse passo, são
realizadas as coletas de dados para os próximos ciclos, u lizadas mais
precisamente no ciclo de verificação (Check).
2.3.3. Check (checagem)

Passadas as duas primeiras fases, deve-se verificar se os resultados
ob dos a par r do ciclo de execução estão de acordo com o que foi es pulado
dentro do planejamento. Essa etapa, poderá ser realizada tanto no momento

em que está sendo realizado o trabalho, quanto depois, a par r da execução
das a vidades. Par ndo dessas verificações, será direcionado apontado se
houve erros, falhas ou acertos. (BUENO et al, 2013).
Essa fase, como o nome propriamente diz, é responsável pela
checagem de todo o projeto. Ela se dá a par r de uma análise do que foi
trabalhado dentro do sistema, comparando os resultados ob dos entre o que
foi executado e o que foi planejado, verificando se os obje vos propostos
foram a ngidos e se o resultado resolve a problemá ca estabelecida.
(Pacheco et al, s.d., p.4).
Machado (2007) pontua ainda que, caso a meta estabelecida não seja
a ngida, cabe à equipe analisar os possíveis erros e retornar ao planejamento
para reestabelecer um novo projeto, realizando novamente a checagem e
constatando se está de acordo com o previsto. Os resultados apresentados
nesse ciclo fornecerão os dados necessários para a etapa act (agir).
2.3.4. Act (agir)

Por úl mo, é apresentado o ciclo, pelo qual devem ser feitas as
correções necessárias para a finalização do projeto; essas correções podem
ser de âmbito corre vo ou simplesmente melhorias apresentadas no decorrer
do projeto (PACHECO et al, s.d., p.4). A busca por melhoria con nua acaba se
tornado um marco para alcançar um padrão es pulado pela organização, visto
que, em muitas das vezes, essa busca por solução de problemas demonstra a
necessidade de ap dão e conhecimento da equipe.
Se a meta estabelecida for concluída, cabe aos integrantes do sistema
delimitar uma padronização a ser seguida, conservando, assim, o plano de
ação u lizado. Entretanto, se a meta não for alcançada, deve-se analisar as
causas e agir diretamente naquela que impossibilitou o sucesso do projeto.
(Machado, 2007)
2.3.5. Plano de ação

Plano de ação ou plano de a vidades, é uma ferramenta muito
u lizada dentro da melhoria con nua como um acompanhamento de
a vidades realizadas com a finalidade de a ngir um obje vo ou solucionar
problemas dentro do sistema, conforme nos ensina Paula, (2016). A mesma
autora, ressalta que essa ferramenta, por ser de metodologia rápida e fácil,
permite que as ações tomadas sejam pra cadas a ponto de garan r uma
maior taxa de asser vidade, possibilitando uma ágil correção previa de
problemas, o que acaba fazendo com que a ferramenta seja uma ó ma opção
a curto e médio prazo.
2.3.6. U lização do método para manter e melhorar resultados

Segundo Nascimento (2011), o ciclo PDCA é um modelo dinâmico,
logo, a conclusão de uma volta do ciclo completo irá fluir para o início do
próximo e, assim, sucessivamente, olhando pelo lado da melhoria con nua e
processo, pode ser reanalisado e um novo processo de mudança pode ser
iniciado.
Esse ciclo ininterrupto é representado por uma rampa de melhoria
conforme a figura 02, que vem do conceito de melhoramento con nuo Kaizen,
ou seja, pode-se começar outro ciclo, em uma tenta va de melhoramento e,
assim, sucessivamente, pensando nesse quesito se tem que o úl mo ponto do
ciclo se torna o mais importante, pois é onde se assumirá um novo começo
(NASCIMENTO, 2011):
Figura 02: Método PDCA rampa de melhoria
Fonte: Campos (1992, p.34)
2.4. KAIZEN
Desenvolvido em meados da década de 40 no Japão, o Kaizen surgiu
com o intuito de reconstruir a indústria japonesa após a ocupação das tropas
americanas. Por ser uma ferramenta fácil, rápida, de baixo custo e alto retorno
produ vo, ganhou popularidade em todo o país. (NECO, 2011).
Fonseca et al (2016, p.8) explica que a ferramenta é embasada em um
simples sistema de soluções de problemá cas; por apresentar uma
metodologia simplificada, a metodologia está ligada a "razões simples e
baratas, unidas ao bom senso". O kaizen, ligado a uma esfera empresarial,
mostra ser uma metodologia que possibilita a baixa de custos e o aumento da
produ vidade (DINIS,2016).
A filosofia kaizen dita que o melhoramento con nuo deve ser
realizado em qualquer lugar, desde o trabalho até em casa. Sua metodologia
e baseada na eliminação de desperdícios por ar cios de baixo custo,

baseados na cria vidade que cada pessoa exerce, com a mo vação de sempre
estar propondo melhorias para o local em que habita (BRIALES, 2005 apud
FERREIRA, 2009).
A aplicação do método gera valor à empresa, proporcionando uma
maior visibilidade e compe vidade dentro do mercado, integrando todos os
funcionários da empresa, os quais são es mulados a demonstrar suas
sugestões de melhorias, agregando bene cios na esfera empresarial e social
de cada colaborador, evidenciando, assim, a evolução da ferramenta junto ao
trabalhador e ao processo produ vo (FERREIRA, 2009).
2.5. Ferramentas da qualidade

Segundo Lucinda (2010), a crescente complexidade das a vidades
organizacionais leva ao aumento da dificuldade na resolução de problemas.
Atualmente, a resolução de problemas requer intervenção de várias áreas que
atuam no projeto, pois somente pessoas com mais habilidades e
conhecimentos podem resolver problemas organizacionais complexos, o que
exige trabalho em equipe.
Sendo assim, as ferramentas de qualidade vêm para potencializar as
habilidades e competências da equipe ou empresa que irá u lizá-la,
disponibilizando métodos e técnicas para a iden ficação das possíveis causas,
assim como a criação de soluções para o problema enfrentado. (DANIEL, ET
ALL, 2014)
Godoy (2009) iden fica as ferramentas da qualidade como todos os
processos empregados para melhorias e resultados posi vos dentro da
empresa, permi ndo-se uma melhor exploração de seus produtos no
mercado.
Lins (1993, p.153) diferencia as ferramentas em básicas e
complementares, sendo as básicas instrumentos que auxiliam o profissional
na análise do problema e as complementares, apoio à u lização das primeiras.
A importância do uso dessas ferramentas é que elas ensinam a
variabilidade que pode ser encontrada, pois, ao u lizar a qualidade total para
buscar a melhoria con nua, é necessário entender a causa do problema; dessa
forma, aprender-se-á a controlar a variabilidade e o controle pode ser uma
maneira técnica de alcançar a qualidade total. (MEIRELES, 2001)
Segundo Lucinda (2010) as razões pelas quais se deve fazer o uso das
ferramentas da qualidade facilita o entendimento da causa do problema,
proporciona um método eficaz de abordagem, conseguindo disciplinar o
trabalho, aumentando, por ventuura, a produ vidade da empresa.
Essas ferramentas são u lizadas por todos na organização e são
úteis em pesquisas relacionadas às etapas de rotação do PDCA. Essas

ferramentas podem ser usadas para iden ficar e melhorar a qualidade e são
vistas como um meio para a ngir metas e obje vos. No entanto, o seu obje vo
é eliminar ou reduzir fontes controláveis de variação em produtos e serviços
(GIOCONDO, 2011). Entre as ferramentas u lizadas, podemos citar o
Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito, o Histograma, o Diagrama
de Dispersão, o Gráfico de Controle, o Brainstorming e o 5W1H.
2.5.1. Diagrama de Pareto

Falando sobre o princípio de Pareto, o qual era um economista italiano
que dizia que "poucas causas são vitais, sendo a maioria delas triviais", o
Diagrama de Pareto aponta as causas mais significa vas quan ta vamente,
na sua ordem decrescente, que se iden ficam através da estra ficação (SILVA,
1995, p.23). Mais tarde, J.M. Juran examinou o gráfico de Pareto, que ele
ajustou aos problemas de qualidade, agrupando-os em categorias com base
na relevância ou "minoria significa va" e "muito trivial". Provando que a
maioria dos problemas surge de pequenas causas que, se iden ficadas e
corrigidas, têm o potencial de eliminar o defeito ou a falha (GIOCONDO, 2011).
A Figura 03 demonstra o diagrama de Pareto baseado em um problema de
peças danificadas.
Figura 03: Diagrama de Pareto
Fonte: Silva (1995, p.24)
É possível observar que o gráfico é disposto de barras de ordem

decrescente, cada barra mostrando um problema e o grau de importância de
cada uma, com sua contribuição no âmbito total, sendo uma das ferramentas
mais eficassez para se encontrar os problemas, pois descreve as causas e onde
elas são apontadas, cada uma na sua linha (DANIEL, ET ALL, 2014).
2.5.2. Histograma
O histograma é um gráfico de barras, o qual mostra a variação de uma
faixa específica com as especificações e podendo conhecer as carcteris cas de
um processo por inteiro, o qual nos dá uma visão geral da variação dos dados
(COOPER E SCHINDLER, 2001).
Foi desenvolvido por Guerry em 1833, a fim de descrever suas análises
sobre crime. Atualmente o histograma é aplicado em diversas áreas para
descrever a frequência com que variam o processo, a forma de distribuição
dos dados e para agrupar os valores das variáveis em intervalos. O histograma
contém certas vantagens em seu uso como, por exemplo, uma rápida
elaboração de gráficos com a u lização de so wares específicos, em uma
rápida análise compara va de dados historicos e a facilitação em soluções de
problemas, tal como afrima Daniel et all (2014).
2.5.3. Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como gráfico de
Ishikama, foi criado em 1943 e aplicado pela primeira vez em 1953, com o
intuito de ajudar o engenheiro a sinte zar suas opiniões enquanto discu a
sobre problemas de qualidade, bem como para explicar os vários fatores
comuns entre eles e como estavam relacioandos.
Um diagrama de causa e efeito é uma ferramenta u lizada para
representar a relação entre os resultados (efeitos) de um processo e os fatores
(causas) do processo, que, por razões técnicas, podem influenciar a resultado
em consideração (WERKEMA,1995).
Segundo Giocondo (2011) ele é u lizadao para visualização das causas
principais e secundárias de um problema, conseguindo apreciar com uma
amplitude maior as possíveis causas do problemas, trazendo um análise mais
completa e com soluções, assim como na busca por melhorias.
Figura 04: Diagrama de causa e efeito
Fonte: Giocondo (2011)

2.5.4. Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é u lizado para visualização do po de
relacionamento que pode exis r entre duas variáveis (WERKEMA, 1995).
Segundo Paladini (1997), eles resultam em simplificações feitas em processos
esta s cos usuais e permitem o relacionamento rápido entre causas e efeitos.
O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se faz um
estudo para saber da existência (ou não) de uma interligação, como
exemplificado na Figura 05:
Figura 05: Diagrama de dispersão
Fonte: Chamon (2008)
2.5.5. Gráfico de Controle

A ferramenta indica se um processo está em conformidade com uma
curva normal por meio de dados coletados e registrados em um gráfico. Por
serem visuais e claros, eles podem informar o estado atual do processo, se está
sob controle ou não. Se ficar fora de controle, pode ser controlado muito
rapidamente (SACHKIN E KISER, 1994). Segundo Werkema (2006, p. 182), os
gráficos de controle são uma ferramenta para monitorar e controlar a
variabilidade de um determinado processo, além de poder avaliar a
estabilidade do processo.
Eles podem ser usados para verificar se um processo está sob controle
ou dentro dos limites estabelecidos e para controlar o grau de não
conformidade ou variabilidade do processo. Portanto, para sinte zar um
conjunto de dados, usam-se métodos esta s cos para observar mudanças no
processo com base nos dados de amostra. Após um período, é possível
mostrar como o processo se desenvolveu e, quando não está dentro de um
intervalo, ele mostra a necessidade de buscar a causa da mudança, mas não

mostra como eliminá-la.
O primeiro gráfico de controle foi desenvolvido em 1926 pelo
engenheiro, sico e esta s co americano Walter Shewhart e mostrava a
variabilidade de um processo que permi a dizer se o processo era estável ou
não sob certas condições. Portanto, para produzir um produto de qualidade,
essas variações devem ser controladas e eliminadas (DANIEL, ET ALL, 2014).
Segundo Sashkin e Kiser, (1994), na Figura 06, é percep vel um exemplo de
gráfico de controle, onde todo o processo se encontra sob controle:
Figura 06: Exemplo de gráfico de controle
Fonte: Sashkin e Kiser, 1994, p. 160
Segundo Alencar (2008), o gráfico de controle consiste em uma linha

média (LM), que vai representar o valor médio de caracterís cas de qualidade
sob atuação das causas e de variações aleatórias, que são as causas comuns,
tem o limite inferior de controle (LIC) e o limite superior de controle (LSC). Se o
processo es ver sob controle, os pontos estarão entre esses limites,
formando, assim, um conjunto de pontos distribuídos.
2.5.6. Brainstorming
O brainstorming foi desenvolvido em 1938 pelo inglês Alex Osborn
quando era presidente de uma agência de publicidade, como uma
contribuição que envolvia um curto período e todos os membros, em um
método de geração de ideias em grupo para obter soluções inovadoras e
cria vas para problemas. Ao envolver todos os membros, essa abordagem
garante a qualidade da tomada de decisão da equipe, o comprome mento e a
responsabilidade compar lhada (MEIRELES, 2001).
O obje vo da abordagem é focar nos aspectos mais importantes do

problema, desenvolvendo visualizações de problemas, soluções e raciocínio
aprimorado a par r de perspec vas diferentes e ampliadas. Segundo o
SEBRAE (2005) a ferramenta atua como um "lubrificante" no processo de
resolução de problemas, pois a sua causa é di cil de determinar e a direção ou
opções para a resolução não são óbvias. Associado à cria vidade, o
brainstorming é uma ferramenta u lizada no momento do planejamento do
ciclo PDCA.
No Brainstorming a quan dade de ideias são enfa zadas e a sua
qualidade, as crí cas e avaliações nesse momento são deixadas de lado; as
ideias são es muladas e apresentadas sem muitas elaborações e
considerações. O obje vo é o exercício livre da cria vidade na geração de
soluções que possam reduzir ou eliminar o problema constatado (MEIRELES,
2001).
2.6. SAP
Com o passar dos anos, novas ferramentas de gestão estão sendo
integradas ao mercado. Segundo o SAP Brasil, a ferramenta SAP ou System
Analysis Program Development é um sistema fundado na Alemanha que tem
como foco a introdução de so wares de planejamentos de recursos
empresariais.
Segundo o blog do so ware, a empresa mantém mais de 230 milhões
de usuários no mundo todo, e é retratado ainda que por seu gerenciamento
ser centralizado, a ferramenta fornece diversas funções de negócios,
auxiliando empresas a gerenciar melhor os seus processos e proporcionando
aos departamentos diferentes um fácil acesso em tempo real aos conteúdos
presentes nele.
Segundo Oliveira (2011) "A pesquisa qualita va tem o ambiente
natural como fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal
instrumento". Baseado nisso, o presente trabalho tem como obje vo uma
análise qualita va sobre o sistema de desenvolvimento e recebimento de
amostras dentro do laboratório de trigo da coopera va, juntamente como a
execução de um plano de ação para solucionar esses problemas.
Dentro do sistema de recebimento do laboratório central da
coopera va são efetuadas as entradas das amostras na ferramenta SAP e essa
ferramenta necessita de certos requisitos para ser possível o início das
análises, uma vez que esses requisitos não estejam contemplados no sistema,
acaba sendo impossível o início das análises.
A problemá ca se deu pelo grande número de amostras sem os

requisitos básicos de rastreabilidade, os quais são classificados como: plano
de controle – responsável pelo lançamento dos resultados no sistema; lote
Batch – necessário para efetuar pagamento do serviço prestado e garan r a
rastreabilidade do produto, local de re rada – onde é efetuada a coleta da
amostra e, por fim, o lote de controle responsável por apresentar os dados da
amostra ao laboratório, como retratadas na Figura 07 e Figura 08:
Figura 07: Lote batch e local de re rada da amostra
Fonte: Confeccionada pelo autor
Figura 08: Lote de controle e plano de controle

Como já citado anteriormente, por protocolo, sem uma dessas

funções, essas amostras não devem ser analisadas, pois a falta de um desses
requisitos impossibilitará futuramente os lançamentos e acompanhamentos
de resultados e cobranças de serviços, bem como afetará a liberação de
cargas, podendo gerar atrasos inesperados, assim como prejudicará também a
tomada de decisões no setor produ vo da indústria, uma vez que as análises
afetam diretamente na linha de produção da farinha de trigo.
Como ferramenta de estudo e desenvolvimento de um plano de ação
para solucionar a grande demanda de amostras sem os requisitos
supracitados, foi u lizado os preceitos da ferramenta de melhoria con nua
"PDCA". O início do projeto deu-se com o planejamento das tomadas de
decisões ao longo de três meses, quando foi redigido um acompanhamento da
quan dade de amostras que chegavam para ser analisadas, sendo essas
completas, munidas de plano de controle, lote batch, lote de controle e local
de re rada. A Tabela 01 e o Gráfico 01 retratam a quan dade e a porcentagem
de erros e acertos das amostras analisadas durante os três meses da pesquisa.
Tabela 01: Correlação de lotes
Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 01: Porcentagem de lotes certos e errados
Os resultados do estudo mostraram um grande número de amostras

erradas chegando ao laboratório. Esses erros geraram atraso no setor
produ vo tanto do laboratório quanto do próprio sistema industrial,
Para solucionar esses problemas, realizou-se um brainstorming com a

equipe do projeto, com o intuito de achar a melhor maneira possível para a
resolução desses defeitos nas amostras. A par r disso se desenvolveu, junto à
coordenação do moinho de trigo, um programa de treinamento para a criação
das amostras, com o foco na melhoria e desenvolvimento do processo,
acompanhado de um ajuste dos planos de controle por meio do laboratório,
com a premissa de não gerar confusão decorrente do número de planos de
controle aos colaboradores do moinho.
Finalizada a etapa de planejamento do projeto, se deu início ao
desenvolvimento. Para isso acontecer, acordou-se com os operadores do
moinho de trigo um treinamento, o qual foi dividido em turmas de quatro
colaboradores, os quais eram divididos entre operadores e supervisores do
setor, como evidenciado nas Imagens 01, 02 e 03:
imagem 01: Treinamento turma 01
Imagem 02: Treinamento turma 02

Imagem 03: Treinamento turma 03
Após realizados os treinamentos, com o intuito de facilitar o

entendimento dos colaboradores do moinho sobre quais lotes devem ser
usados para quais pos de amostragem, deu-se início à regularização dos
planos de controle por meio do laboratório. A prá ca foi realizada de comum
acordo com a gestão da qualidade do moinho, a qual fica evidenciada pela
Figura 09:
Figura 09: Planos de análise

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Durante a checagem do projeto, realizou-se uma nova coleta de
dados, a qual se mostrou muito efe va quando comparada aos dados
coletados anteriormente. Com o mesmo número de lotes analisados, obteve-
se uma porcentagem de erros rela vamente baixa, subindo o índice de lotes
asser vos, esses resultados foram indicados na Tabela 02 e no Gráfico 02.
Tabela 02: Correlação de lotes após treinamento
Fonte: dados da pesquisa
Gráfico 02: Porcentagem de lotes após treinamento
Finalizado o ciclo de desenvolvimento do projeto, realizou-se a

checagem do que foi executado. Nesta checagem foram u lizados 538 lotes,
os quais apenas 16 mostravam algum po de irregularidade, sendo assim,
apenas 3% de todos os lotes analisados estavam devidamente errados.
Portanto, é certo dizer que as fases de planejamento e
desenvolvimento foram bem sucedidas, visto que, a par r da checagem de
dados, foi possível ver uma evolução no quesito "lotes certos" de
aproximadamente 23%, assim como a melhora de aproximadamente 86% em
relação aos "lotes errados".
Com isso, o tempo de espera para a realização de analises dentro do

laboratório diminuiu consideravelmente, visto que quando essas amostras
chegavam com alguma irregularidade não era possível dar início a elas,
atrasando todo o fluxo de análises laboratoriais. Sendo assim, o êxito do
processo o mizou o tempo de espera para a realização das amostras,
agilizando o processo tanto no laboratório quanto na indústria.
5. CONCLUSÃO
A compe vidade do mundo empresarial vem aumentando com o
decorrer dos anos, a u lização de ferramentas da gestão de qualidade vem
auxiliando as empresas nas tomadas de decisões a par r de seus produtos e
serviços. Portanto, o presente trabalho buscou alcançar, com o auxílio da
ferramenta PDCA, uma melhoria dentro do processo de recebimento de
amostras em um laboratório de farinha de trigo.
O intuito inicial do projeto era reduzir o número de erros vindos da
criação das amostras, assim como o mizar o tempo de início delas. Para isso,
u lizaram-se métodos da qualidade junto com os conceitos do ciclo PDCA, o
qual se mostrou eficiente se seguido corretamente. Sendo assim, pode-se
concluir que os obje vos de redução e o mização do processo foram
alcançados. Também se conclui que, a ferramenta de melhoria con nua PDCA
agrega diversos bene cios se u lizada corretamente desde o seu
planejamento até a úl ma etapa do agir.
Com o auxílio da ferramenta, o número de erros provenientes da
entrega de amostras ao laboratório teve uma melhora de aproximados 86%
em relação aos lotes antes da fase de desenvolvimento do projeto. Sendo
assim, é certo dizer que a ferramenta cumpriu com o que foi es pulado,
provando ser uma excelente metodologia para um plano de melhoria con nua
dentro de empresas que buscam por compe vidade e o mização dentro do
mercado de trabalho atual.
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2.3 MATERIAIS RECICLÁVEIS

bene cios para o meio ambiente, além de reaproveitar o material já u lizado

4. ANALISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Fonte: O Autor (2022)

Conforme ilustrado acima o sistema é basicamente dividido em três

4.2 COLETA DE DADOS GERAIS

Fonte: O Autor (2022)

A tabela acima demonstra a quan dade de material que foi recebido

Tabela 02 – Quan dade de material triado, enfardado e vendido em

Fonte: O autor (2022)

A segunda tabela situada acima demonstra uma média das pesagens

Fonte: O autor (2022)

A terceira tabela demonstra uma média das pesagens coletadas de

4.2.1 COLETA DE DADOS ESPECÍFICOS

Fonte: O autor (2022)

Seguindo com a coleta de dados especíﬁcos foi possível à obtenção de

Fonte: O autor (2022)

Tabela 06 – Tempo médio u lizado para cada processo presente no

Fonte: O autor (2022)

Conforme demonstrado acima esses são os tempos médio gastos em

4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS PRESENTES NO PROCESSO

4.4 SUGESTÕES DE MELHORIAS E RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS

4.4.1 PREVISÃO DE DEMANDA

Sendo assim quase aproximadamente duas toneladas de material são

4.4.2 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Como já comentado anteriormente a associação em estudo conta

Fonte: Lynus (2022)

4.4.3 PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO OU PAP

Conforme se aplica o processo orienta-se que alguns dados básicos

4.4.4 PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO OU PMP

4.4.5 CONTROLE DA PRODUÇÃO

4.5 SISTEMA HEIJUNKA

fardos, sendo 10 pos diferentes de material prensados conforme a tabela 04,

Fonte: O autor (2022)

Conforme a tabela acima as maiores produções são as de fardos de

Fonte: O autor (2022)

Conforme o observado na tabela é possível se produzir em media de

para o nivelamento da produção visando extrair ao máximo todos os recursos

LEAN BLOG POWER BY TERZONI. Heijunka entenda o nivelamento de

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BAPTISTA, Matheus Dias 1

Desde os tempos an gos o homem vem descobrindo, se conectando,

e pregadores, assim como a instalações de grande complexidade como

subalterna, numa posição abaixo de outros Gerentes de outras áreas como a

equipamentos possuem redundância de processo, ou são classiﬁcado como

Figura 1: Diagrama performance do equipamento x Tempo de operação do mesmo:

Tendo em vista o exposto, pode-se considerar, agora de forma um

e importância para o processo e para negócio como um todo. Essa matriz

Figura 2: Fluxograma - Algoritmo de decisão de cri cidade de equipamento

Segundo Machado (2022) a classiﬁcação dos equipamentos de acordo

ambiente. Suas falhas não causam transtornos em relação à qualidade

Seguindo uma linha de raciocínio muito parecida com a apresentada

Alimentação do moinho de cru; Torre de ciclone (primeiro estágio do