UNIVERSIDADE FEDERAL DE CATALÃO

FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE MINAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

MARIA LUÍSA MARTINS DOS REIS

ANÁLISE DE IMPACTOS NOS INDICADORES OPERACIONAIS DE

LAVRA EM UMA MINA DE ZINCO

CATALÃO/GOIÁS
MARÇO/2022
 MARIA LUÍSA MARTINS DOS REIS

ANÁLISE DE IMPACTOS NOS INDICADORES OPERACIONAIS DE

LAVRA EM UMA MINA DE ZINCO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso de Engenharia de
Minas da Universidade Federal de Catalão
como requisito parcial para obtenção do
título de bacharel em Engenharia de Minas.

Orientador: Marcos Vinicius Agapito Mendes

CATALÃO/GOIÁS
MARÇO/2022
 A Deus por ter me mantido forte e
determinada nos meus objetivos, e aos meus
pais por terem segurado minha mão e acalmado
meu coração nessa trajetória.
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiro a Deus, Santa Rita e Santo Expedito, por guiarem meus
passos durante essa jornada, serem minha calma e guias durante as tempestades e por aquietar
meu coração no meio de tantos questionamentos. Eu sei que vocês olham por mim, com um
amor totalmente puro e até mesmo sem o meu merecimento. Aos meus pais, Inara e Moisés,
por terem feito o possível e o impossível para que eu conseguisse estudar o que sempre sonhei,
sem me cobrarem nada em troca, e sendo a maior torcida que eu tive e sempre terei. Não há
distância e circunstância que fará eu deixar de ser grata por tudo que fizeram e fazem por mim,
pelo amor incondicional e pela paciência de me ouvir e consolar durante as dificuldades.
A toda minha família, tios, tias, avós, avôs, primas e primos, por terem feito cada volta
para casa me mostrar que eu estava no caminho certo. Em especial, ao Matheus, meu primo que
mais parece irmão, por ter me incentivado a encontrar uma profissão que amasse e corresse
atrás para conquistar os meus sonhos. Aos meus amigos, em especial Lara e Luiz, por terem
segurado minha mão durante o processo da faculdade, por todos os ensinamentos de vida que
aprendemos juntos, por não termos deixado o outro desabar nas adversidades e por terem feito
eu ser uma pessoa e amiga melhor. Cada um de vocês fizeram os 5 anos de Catalão serem mais
fáceis, acolhedores e felizes. Para quem permaneceu, estaremos sempre juntos. Para quem
seguiu outros caminhos, nos vemos em qualquer lugar desse mundo verdadeiramente pequeno.
A todo o corpo docente do curso de Engenharia de Minas que esteve presente durante
minha permanência no curso, em especial ao Marcos Agapito, Renato de Paula e Silvia Helena,
por cada conselho durante essa jornada e por aceitarem o convite de participar de um dos
momentos mais importantes da minha vida. Agradeço ao time da Nexa Resources, unidade
Projeto Aripuanã, pelo acolhimento durante o processo de estágio e pelos dados
disponibilizados para a construção desse trabalho. Em especial, ao time do Mining, Marina,
Zanotti e Júlio, por terem me guiado nesse processo de início de carreira, com a certeza de que
eu era capaz de auxiliar vocês e a área, mesmo sem grande experiência. Não se constrói uma
vida sozinho e a cada um que passou pela minha sou eternamente grata, independente do
ensinamento. Sou mais feliz e mais forte pela influência de vocês.
 “A vida é uma despedida constante do
que somos agora para o que vamos ser
adiante.”

Lucão
 RESUMO

A gestão de processos e a gestão de qualidade são extremamente importantes em uma

mineração. Associadas ao controle de KPIs da área, é possível o conhecimento dos gargalos. O
presente trabalho visa a análise de fatores impactantes na operação de lavra de uma mina de
zinco. Através da utilização de ferramentas da qualidade, como o Gráfico de Pareto e Diagrama
de Ishikawa, foi possível identificar os gargalos na operação de lavra, nesse caso aplicado aos
KPIs de reserva perfurada, responsáveis pelo controle dos locais que já foram perfurados e são
passíveis de detonação. A partir do estudo de banco de dados, foi possível encontrar influência
das variáveis operacionais, como horas trabalhadas, disponibilidade física, utilização física e
perfuração, comparando os dados de meta e realizados num período de treze semanas. Os
resultados apontaram a necessidade de cumprimento efetivo dos planos de perfuração, melhor
controle das manutenções corretivas e preventivas e a sugestão da aplicação de um KPI que
inclua a qualidade do processo, denominado OEE.

Palavras-chave: Reserva. KPIs. Impactos. Lavra. Perfuração.

 ABSTRACT

Process management and quality management are extremely important in mining. Associated
with the control of KPIs in the area, it is possible to know the bottlenecks. The present work
aims to analyze the impacting factors in the mining operation of a zinc mine. Using quality
tools, such as the Pareto Chart and Ishikawa Diagram, it was possible to identify the bottlenecks
in the mining operation, in this case applied to the drilled reserve KPIs, responsible for
controlling the places that have already been drilled and are likely to be detonation. From the
database study, it was possible to find the influence of operational variables, such as hours
worked, physical availability, physical use and drilling, comparing the target data and those
carried out in a period of thirteen weeks. The results showed the need for effective compliance
with drilling plans, better control of corrective and preventive maintenance and the suggestion
of applying a KPI that includes the quality of the process, denominated OEE.

Keywords: Reserve. KPIs. Impacts. Mining. Drilling.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Linha do tempo da gestão de processos. ................................................................. 16

Figura 2 – Estrutura do Sistema Toyota de Produção. ............................................................. 18
Figura 3 – Sete Ferramentas da Qualidade. .............................................................................. 20
Figura 4 – Exemplo de Diagrama de Pareto de lojas varejistas. .............................................. 21
Figura 5 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa......................................................................... 22
Figura 6 – Medidas operacionais e de impacto estratégico de KPIs. ....................................... 23
Figura 7 – Fatores da OEE. ...................................................................................................... 26
Figura 8 – Fluxograma do processo de lavra. ........................................................................... 27
Figura 9 – Modelo do documento Parte Diária utilizado pela empresa. .................................. 29
Figura 10 – Representação esquemática do pilar coroa (Crown Pillar)................................... 31
Figura 11 – Diagrama de Ishikawa do processo. ...................................................................... 33
Figura 12 – Gráfico de Pareto das causas impactantes na operação de lavra. .......................... 34
Figura 13 – Relação entre meta e realizado de horas trabalhadas. ........................................... 35
Figura 14 – Relação entre realizado e meta de metragem de perfuração. ................................ 36
Figura 15 – Comparação de disponibilidade física entre os 3 equipamentos de perfuração. ... 36
Figura 16 – Relação entre massa detonada planejada e realizada. ........................................... 37
Figura 17 – Relação entre metragem de perfuração para infraestrutura planejada e realizada.38
Figura 18 – Relação entre realizado e meta de disponibilidade física. .................................... 39
Figura 19 – Relação entre meta e realizado de utilização de fandrill. ...................................... 40
Figura 20 – Evolução da reserva recuperável. .......................................................................... 42
Figura 21 – Evolução da massa contida em sequência de lavra. .............................................. 42
Figura 22 – Evolução da reserva liberada. ............................................................................... 43
Figura 23 – Evolução da reserva liberada em relação à face livre. .......................................... 44
 LISTA DE ABREVIATURAS

DF – Disponibilidade Física
GQT – Gestão da Qualidade Total
HC – Horas Calendário
HM – Horas de Manutenção
HT – Horas Trabalhadas
OEE – Overall Equipment Effectiveness
UF – Utilização Física
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 12
2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 13
3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 14
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 15
4.1 GESTÃO DE PROCESSOS............................................................................................ 15
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ............................................................................ 19
4.2.1 Ferramentas da Qualidade ........................................................................................ 19
4.3 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) ............................................................... 22
4.3.1 Disponibilidade Física (DF) ..................................................................................... 24
4.3.2 Utilização Física (UF) ................................................................................................ 25
4.3.3 Overall Equipment Effectiveness (OEE) ................................................................ 25
5 METODOLOGIA ....................................................................................................... 27
5.1 ETAPAS DO PROCESSO .............................................................................................. 27
5.2 CONTROLE DAS VARIÁVEIS OPERACIONAIS ...................................................... 28
5.3 CONTROLE DOS KPIS DE RESERVA PERFURADA ............................................... 30
6 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................................ 32
6.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA........................................................................................ 32
6.2 GRÁFICO DE PARETO ................................................................................................. 34
6.3 VARIÁVEIS OPERACIONAIS DE LAVRA ................................................................ 35
6.4 DISPONIBILIDADE E UTILIZAÇÃO FÍSICA ............................................................ 38
6.5 KPIS DE RESERVA PERFURADA .............................................................................. 41
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 45
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 47
APÊNDICE A – TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE USO E DIVULGAÇÃO DE
DADOS.....................................................................................................................................51
 12

1 INTRODUÇÃO

A mineração é de extrema importância para o funcionamento de todo o mundo, seja em

aplicações como lâmpadas, celulares, satélites, estando presente até mesmo em medicamentos
e alimentos. De acordo com o Ministério de Minas e Energia (2021), somente no Brasil,
aproximadamente 80 minerais são extraídos para diversas aplicações. Dentre as atividades da
mineração, encontra-se a operação unitária de lavra, que é a responsável por extrair o minério,
através de perfuração e desmonte de rochas, e encaminhá-lo para a usina de beneficiamento,
até chegar ao produto final.
Por ser uma etapa de grande importância, faz-se necessário que ela seja realizada com a
maior qualidade possível e obtendo índices aceitáveis de produção. Como forma de garantir a
qualidade dos processos, as indústrias de mineração têm utilizado do Sistema de Gestão de
Qualidade, responsável pela otimização de processos através da melhoria contínua, buscando
máxima eficiência, com o menor custo e menor quantidades de perdas. Segundo Fujimoto
(2017), o controle da qualidade exige que os processos sejam supervisionados e monitorados,
de maneira que seja possível obter respostas e soluções objetivas quando algum problema
surgir. A aplicação de controle de qualidade dentro da operação de lavra, especialmente na
etapa de perfuração, garante que ela está sendo realizada da maneira correta e que a etapa de
desmonte de rochas irá recuperar o minério necessário.
Para a gestão desses processos envolvendo qualidade, utiliza-se dos Key Performance
Indicators (KPI), que em português significa Indicadores Chave de Desempenho. Os KPIs são
responsáveis por medir de forma rápida e eficiente o desempenho dos processos. De acordo
com Simões (2020, p. 1), com a adoção de KPIs no processo “todos os funcionários conhecem
e tornam-se envolvidos na missão da corporação, a fim de alinhar os esforços em torno das
estratégias estabelecidas por seus superiores”. Ou seja, os KPIs são números simples que
permitem a análise de diversos fatores impactantes em um processo.
Relacionando a gestão de processos e de qualidade aos KPIs da área, é possível obter
resultados de causas raízes de problemas na operação da lavra. Portanto, é interessante a
realização de estudos compilando todas essas informações, de modo que sejam resolvidos com
agilidade e facilidade todos os problemas encontrados, obtendo-se ganhos de produtividade,
redução de tempo e custos. Com a possibilidade de melhorias nos KPIs de reserva perfurada na
mina subterrânea de zinco da empresa Nexa Resources, localizada em Aripuanã, construiu-se
uma análise de quais são os fatores impactantes durante o processo de lavra e quais as
necessidades de melhoria, demonstradas no presente trabalho.
 13

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

Identificar quais fatores impactam na produção da lavra de uma mineradora e como

podem ser mitigados, de forma a trazer soluções que permitam maior produtividade e
confiabilidade para o processo.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar, através de bancos de dados e acompanhamento em campo, os fatores que

influenciam na produção de lavra;
• Utilizar os diagramas de Ishikawa e Pareto para definição e explicitação dos gargalos a
serem tratados;
• Estudar a relação entre meta e realizado de metragem para perfuração e horas trabalhadas;
• Analisar os impactos da disponibilidade e da utilização de equipamentos de perfuração na
tonelagem final disponível;
• Demonstrar as variações nos KPIs de reserva perfurada;
• Apresentar alternativas de soluções mitigadoras para os impactos que após aplicação
podem proporcionar ganhos no processo.
 14

3 JUSTIFICATIVA

A lavra é a viabilização de um empreendimento mineiro, visto que é a metodologia

utilizada para a extração do minério que será encaminhado para beneficiamento, de forma que
não sejam necessárias paradas na usina. Para garantir projetos de acordo com a viabilidade da
jazida é imprescindível garantir recursos, como disponibilidade e utilização de equipamentos,
de áreas, de mão de obra e infraestrutura. Nesse caso, a perfuração é de extrema importância
para que ocorram desmontes bem-sucedidos, garantindo a recuperação de minério. Portanto,
deve ser realizada de forma adequada e com qualidade.
No caso da mineração subterrânea com utilização do método Sublevel Stoping há uma
dependência do enchimento de níveis inferiores para que seja possível lavrar os superiores,
além da sequência de blocos em uma mesma galeria, quando há mineralização com strike, ou
seja, comprimento superior a 50 metros. Ao se considerar a atividade de lavra em minas
subterrâneas de pouca profundidade, tem-se a necessidade do pilar de maciço rochoso entre a
superfície e a abertura do nível mais superior da mina, que em um primeiro momento, por
questões geotécnicas, pode permitir perfuração, mas impedir a detonação da área para retirada
de material.
Analisando-se o processo de operação de lavra de uma mineração de zinco, observou-
se uma possibilidade de melhoria de desempenho para os KPIs da área voltados para reserva
perfurada de minério. Esses KPIs são de extrema importância, visto que demonstram a
capacidade de produção imediata de minério, caso seja necessário, além de mostrarem quais
áreas estão perfuradas, mas que não podem ser desmontadas por restrições associadas à
geotecnia da mina ou por estarem aguardando detonação de outros locais. Portanto, esse
trabalho pretende analisar os fatores impactantes na tonelagem de minério disponível e propor
alternativas que mitiguem a influência deles na produção final da lavra.
 15

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para que um processo seja controlado, faz-se necessário sua gestão e de todas as suas
variáveis. Uma das áreas capazes de auxiliar nisso é a gestão de processos, que ao longo do
tempo determinou métodos, utilizados por pequenas e grandes empresas, que possibilitam gerir
cada processo de modo a obter ganhos. Outra área é a gestão da qualidade, que através da
aplicação de suas ferramentas, possibilita a agregação de valor ao produto, reduzindo custos e
tempo. Após a aplicação de métodos de gestão da qualidade e de processos, é necessário
mensurar se realmente houve melhorias, o que pode ser realizado através da gestão de KPIs.
Esse tópico apresenta uma revisão da bibliografia de cada um desses conceitos.

4.1 GESTÃO DE PROCESSOS

A gestão de processos é um conjunto de práticas capaz de monitorar os processos

realizados por uma empresa, analisando quais os pontos de melhoria e quais os pontos que
podem ser retirados do processo, de modo que sejam atingidos os objetivos previamente
definidos. A partir dessa gestão, tem-se respostas relacionadas a eficácia das atividades
realizadas no trabalho, identificando gargalos e encontrando métodos para diminuir qualquer
desvio, obtendo redução de custos (SESTREM, 2021). A gestão de processos segue uma linha
de criação de métodos, grandemente marcada pelos modelos de gestão criados a partir do fim
do século XIX, como aqueles propostos por Taylor, Ford e Toyota (Figura 1).
 16

Figura 1 – Linha do tempo da gestão de processos.

Fonte: Modificado de Jonatas Back, 2015.

A gestão de processos teve início após a introdução de métodos de gerenciamento de

produção que permitiam flexibilidade, mas ao mesmo tempo padrões específicos em todo o
processo, melhorando a qualidade do resultado obtido. Frederick Winslow Taylor introduziu
no final do século XIX um dos primeiros sistemas de gestão, o taylorismo, devido ao aumento
na dimensão das empresas e um envolvimento da ciência com a produção. Segundo Braverman
(1987) apud Ribeiro (2015, p. 66), a visão do taylorismo está embasada no “empenho no sentido
de aplicar os métodos científicos aos problemas complexos e crescentes do controle do trabalho
nas empresas capitalistas em rápida expansão”.
Para Taylor (1987) apud Ribeiro (2015):

O uso prático dos dados científicos requer uma sala em que são guardados os
livros, notações dos rendimentos máximos e uma mesa para o planejador das tarefas.
Assim, todo o trabalho feito pelo operário no sistema antigo, como resultado de sua
experiência pessoal, deve ser necessariamente aplicado pela direção no novo sistema,
de acordo com as leis da ciência, porquanto o trabalhador, ainda que bem habilitado na
organização e uso dos dados científicos, estaria materialmente impossibilitado de
trabalhar, ao mesmo tempo, na máquina e na mesa de planejamento. Está claro, então,
na maioria dos casos, que um tipo de homem é necessário para planejar e outro tipo
diferente para executar o trabalho (TAYLOR, 1987 apud RIBEIRO, 2015, p. 66).
Desse modo, no taylorismo havia a necessidade de divisão de tarefas em práticas e de
planejamento, focando no princípio da dissociação do processo de trabalho, onde os
trabalhadores possuem apenas o conhecimento da sua própria tarefa, o que garante um controle
do processo e torna o custo da força de trabalho menor. Além disso, a noção de tempo é
extremamente importante, procurando sempre o maior rendimento do trabalhador no menor
 17

espaço de tempo. O capital é o mais importante, obtendo grandes taxas de produção, sem a
importância voltada para a qualidade (RIBEIRO, 2015).
Após o sistema de gestão aplicado por Taylor, surge o Sistema Ford de Produção
Industrial, desenvolvido por Henry Ford no início do século XX, conhecido por ser o introdutor
da produção em massa. O Fordismo visava altos índices de produtividade, com redução de
custos, ou seja, os menores gastos possíveis em matéria-prima, mão-de-obra e tempo de
produção. A principal inovação realizada por Ford foi a criação de uma linha de montagem
automatizada, que de certa forma seguia o imposto por Taylor, visto que havia a necessidade
de uma produção ágil, mas que exigia pouquíssimos requisitos de qualificação (BONDARIK,
KOVALESKI E PILATTI, 2014).
A principal diferença entre o Fordismo e o Taylorismo é que o primeiro deixou de visar
apenas o domínio da força de trabalho, mas buscou ter adesão dos trabalhadores ao processo
(RIBEIRO, 2015). Dentro desse modelo de gestão, a introdução da esteira rolante como método
de organização do trabalho proporcionou ganhos em automatização e mecanização do processo
e aumentou consideravelmente o ritmo de trabalho que era aplicado até então. A partir desse
aumento no ritmo, viu-se que havia uma grande rotatividade de trabalhadores, e a solução
encontrada foi o aumento de salários.
Segundo Gramsci (1976) apud Ribeiro (2015, p. 69), “a política dos altos salários é uma
forma de combinar, sabiamente, a coerção com a persuasão e o consentimento, e isto pode ser
obtido por uma maior retribuição que permita um determinado nível de vida”. Porém, o
aumento de salários já se encontrava atrelado a necessidade de aumento do consumo dessa
classe, onde os bens são os mais desejáveis, até mesmo os automóveis que esses trabalhadores
produziam na empresa de Ford. Então, apesar do aumento de salários, o aumento do consumo
seguiu a mesma linha de crescimento.
O Fordismo serviu como inspiração para outras fábricas de automóveis, dentre elas a
Toyota Motor Co, que buscou a reprodução dos conceitos impostos por Ford, porém sem
sucesso. Em 1956, o engenheiro-chefe da companhia, Taiichi Ohno, visitou as fabricas da
concorrente, onde percebeu todas as falhas associadas ao processo que seriam prejudiciais para
o que a empresa japonesa desejava. Dentre essas falhas, as principais foram a falta de
importância dada a qualidade do processo e do produto, além da presença de grandes estoques
(GHINATO, 2000).
Assim começou a ser criado o Sistema Toyota de Produção, onde o foco era a eliminação
de todas as perdas durante o processo. Isso se deve à imposição do preço de venda pelos clientes,
devido a maior exigência do mercado, fazendo-se necessária a redução de custos para maior
 18

obtenção de lucro. As perdas são classificadas em sete grupos, desde a superprodução até a
fabricação de produtos defeituosos. As perdas por superprodução podem ser divididas em
superprodução por quantidade e antecipação, e são consideradas as mais difíceis de serem
eliminadas, pois deixa as outras indetectáveis. A Figura 2 mostra a estrutura do Sistema Toyota
de Produção.

Figura 2 – Estrutura do Sistema Toyota de Produção.

Fonte: Ghinato, 2000.

É a partir da introdução desses conceitos demonstrados na Figura 2 que o Toyotismo

desenvolve alguns indicadores de produção, para a avaliação dos processos, permitindo que o
produto seja entregue ao cliente com alta qualidade, menor lead time e custo mais baixo. Ao
mesmo tempo, tem-se a preocupação de manter um ambiente de trabalho em que haja segurança
e a moral dos trabalhadores sejam vistas como essências à gerência empresarial. Em
consequência das grandes perdas nos processos, cria-se a mais moderna forma de gestão: a
produção customizada (GHINATO, 2000).
A instabilidade de demanda é o principal fator impactante na escolha de não utilização
da produção em massa, pois o planejamento de produção ficou mais complexo e os produtos
com ciclo de vida cada vez menor. A partir da fabricação de múltiplos produtos em uma única
empresa, tem-se redução de custos e permite-se um leque maior de clientes, realizando as
customizações necessárias para agradar a todos (GHINATO, 2000). Ademais, considera-se
importante nesse sistema de gestão a avaliação de competências técnicas e comportamentais.
Todos esses tipos de gestão, associados com a chegada de grandes tecnologias, tornaram
 19

possível a adaptação dos sistemas de produção, para que haja um controle de vários indicadores
de processos, buscando qualidade do processo e produto.

4.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é definida como “qualquer atividade coordenada

para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de seus produtos
ou serviços” (PAULA, 2016, p. 1). A Gestão da Qualidade não procura apenas a inserção de
qualidade nos processos ou produtos, mas também em todos os colaboradores envolvidos no
processo. Ou seja, deseja-se ver qualidade em cada uma das etapas e partes do processo, até
mesmo exterior à empresa, envolvendo fornecedores, dentre outros. Ainda de acordo com o
autor, a Toyota foi a primeira empresa no mundo a utilizar a Gestão da Qualidade Total em
toda a cadeia produtiva.
Os principais responsáveis pelo desenvolvimento da GQT foram William Edwards
Deming, Joseph Moses Juran e Armand Vallin Feigenbaum, e seu formato final começou a ser
empregado a partir da Segunda Guerra Mundial, no Japão.
A ISO 9001 é o manual responsável pelas características necessárias para uma empresa
ser vista como uma empresa que preza por qualidade. Dentro desse manual, tem-se os 7
Princípios da Qualidade: foco no cliente, gestão dos relacionamentos, tomada de decisões
baseada em fatos, melhoria contínua, abordagem por processos, engajamento das pessoas e
liderança (PAULA, 2016).
Segundo Campos (s.d), a GQT possui três pilares, sendo eles: estratégia, processos e
pessoas. O pilar da estratégia é responsável por dar uma direção nos objetivos que a empresa
possui e como ela quer se mostrar ao mercado. O pilar de processos envolve o planejamento, a
execução e a medição para saber se a empresa está chegando aos objetivos previamente
definidos, visto que não se consegue melhorar algo se não se consegue notar os problemas
associados. Já o pilar de pessoas é visto como o mais importante, pois são elas que serão
responsáveis pelo acontecimento e conclusão do objetivo. Para isso, deve-se ter pessoas com
conhecimento e habilidades pertinentes ao processo, além de motivadas e com engajamento.

4.2.1 Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade são utilizadas para unir o sistema proposto pela gestão de
processos ao fornecimento de uma gestão de qualidade, simultaneamente. Através da utilização
dessas ferramentas, espera-se melhorias contínuas nos processos, com resolução de problemas
 20

de forma mais ágil, eficaz e eficiente. Além de proporcionar melhorias, as ferramentas

permitem uma visualização mais ampla de todas as etapas do processo, encontrando causas de
problemas que até então podiam ser desconhecidas para os envolvidos. A Figura 3 mostra as
sete ferramentas de qualidade existentes.

Figura 3 – Sete Ferramentas da Qualidade.

Fonte: Coutinho, 2019.

Das sete ferramentas da qualidade, seis delas possuem representação gráfica, facilitando
a visualização e dando clareza as informações: fluxograma, cartas de controle, diagrama de
Ishikawa, histograma, diagrama de dispersão e diagrama de Pareto. Porém, a folha de
verificação possui preenchimento muito fácil, facilitando também o entendimento das
informações (COUTINHO, 2019). Para o desenvolvimento desse trabalho, utilizar-se-á de duas
dessas ferramentas da qualidade: Diagrama de Pareto e Diagrama de Ishikawa.

4.2.1.1 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto foi criado em 1848 por Vilfredo Pareto e tem como principal
objetivo a identificação de problemas, utilizando-se de comparações entre a meta e o realizado,
facilitando a construção de um plano de ação para solucionar esses problemas. Segundo Santos
 21

et al. (2020, p. 2), através do Diagrama de Pareto consegue-se “classificar os processos das
empresas por ordem e importância, identificando os erros, e acaba diminuindo seus custos,
riscos e problemas no produto ou serviço”. A Figura 4 apresenta um exemplo de Diagrama de
Pareto de lojas varejistas.

Figura 4 – Exemplo de Diagrama de Pareto de lojas varejistas.

Fonte: Jeison, 2012.

Para montar esse diagrama, conhecido como 80/20, deve-se planejar a forma de coletar
os dados, realizar efetivamente essa coleta de dados, relacionando causas à quantidade de
ocorrências, e preencher um banco de dados, permitindo a análise deles. O problema deve ser
classificado antes mesmo da coleta de dados, de modo que seja escolhido um período mais
representativo das causas. Em relação à forma representativa do Gráfico de Pareto, a
distribuição é de dois eixos verticais, correspondendo à quantidade de ocorrência de cada caso
e à distribuição percentual, e um eixo horizontal demonstrando quais são as causas do problema
em foco.

4.2.1.2 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa foi criado por Kaora Ishikawa em 1943 e tem como principal
objetivo a análise dos processos produtivos, encontrando as causas raízes dos diversos
problemas associados a esses tipos de processos. De acordo com Silva et. al. (2018, p. 390), “as
causas podem ser eliminadas, e se for benéfico, pode-se conferir consistência a elas, garantindo
sua continuidade, analisar as ações e os desempenhos dos equipamentos”. Para a construção
desse diagrama, utiliza-se da seguinte sequência: determinação do problema; relato de causas;
 22

construção do diagrama agrupando as causas em mão de obra, máquina, matéria-prima, método

e meio-ambiente; análise do resultado do diagrama e ação para correção do problema. A Figura
5 apresenta um exemplo de Diagrama de Ishikawa relatando causas de produtos com defeito.

Figura 5 – Exemplo de Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Terzoni, 2018.

Esse tipo de diagrama apresenta com clareza e objetividade as causas associadas à um

problema, permitindo o entendimento de qualquer pessoa que tiver acesso a ele e que diferentes
pontos de vista sejam reconhecidos em um mesmo processo. De acordo com Melo (2012) apud
Ataides e Moura (2020, p. 11), o Diagrama de Ishikawa traz vantagens como:

a) Levantamento não estruturado das causas;

b) Foco passa a ser o problema, através da abordagem integrada;
c) Efetiva pesquisa das causas;
d) Ponto de partida para o uso de outras ferramentas básicas;
e) identifica o nível de compreensão que a equipe tem do problema (MELO, 2012
apud ATAIDES E MOURA, 2020, p.11).

4.3 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)

Os Key Performance Indicators (KPI), ou Indicadores Chaves de Performance, surgiram

no Reino Unido numa publicação de 1998, com a função de medição, gerenciamento e
validação de parâmetros de processos, facilitando o entendimento de eficiência de cada um dos
processos medidos (NADER, 2013 apud SILVA, 2020). Os KPI podem ser utilizados em
diversos setores, como empresas, governamental, escolas etc. A partir da medição realizada por
esses indicadores, avalia-se o desempenho da área em que está sendo realizada a medida e são
 23

construídas as metas de curto e médio prazo das empresas, como exemplo a capacidade de
produção para definição das metas de produção do mês ou trimestre.
As vantagens da utilização dos KPI são: melhorias no processo a partir da resolução de
problemas; comparação entre resultados e metas, possibilitando melhorias no planejamento e
projeções mais assertivas; comparação com os resultados de outras empresas; aderência ao
plano previamente construído (KPI ORGA, s.d). A divisão dos KPIs ocorre em alguns tipos:
entradas, medidas de processo, saídas, resultados e medidas do projeto. Além disso, a visão das
empresas deve conciliar medidas estratégicas e operacionais, de maneira que os resultados
obtidos não sejam prejudicados por uma ou ambas. A Figura 6 mostra a distribuição entre
medidas operacionais e medidas de impacto estratégico.

Figura 6 – Medidas operacionais e de impacto estratégico de KPIs.

Fonte: Adaptado de KPI Org, s.d.

Dentro das medidas operacionais, tem-se as entradas, o processo, as saídas e o projeto.

As três primeiras visam as táticas utilizadas para obtenção do produto diariamente, voltadas
apenas para o curtíssimo prazo. Já as medidas de projeto buscam a medição de qual foi o
progresso e a eficácia dele durante a sua ocorrência. As medidas de impacto estratégico
possuem divisão em resultados intermediários, ou seja, o que se tem de resultado em um médio
prazo, e resultados finais, aqueles obtidos após o final da fase de teste de aplicação dos KPIs
(KPI ORG, s.d). Após a obtenção dos resultados, torna-se possível perceber se houve realmente
ganhos necessários, aumentando a inteligência estratégica de negócios, ou se a implementação
não causou diferenças significativas.
Considerando-se a aplicação de KPIs na mineração, voltado para a área de lavra, é
indispensável o conhecimento de alguns deles. Para o melhor entendimento desse trabalho,
 24

entende-se que é necessário a revisão de conceitos dos KPIs de disponibilidade física, utilização
física e Overall Equipment Effectiveness, que está descrita nos próximos tópicos.

4.3.1 Disponibilidade Física (DF)

A disponibilidade física é um indicador utilizado na mineração para mostrar a

quantidade de tempo que um equipamento da operação esteve disponível, geralmente
considerando um dia de trabalho. Um controle adequado desse indicador garante que o
planejamento de manutenção e a manutenção propriamente dita tenham ganhos consideráveis,
pois as avaliações de ambos serão realizadas com maior qualidade e as causas impactantes na
disponibilidade física serão tratadas de maneira eficaz e real (CLEMENTE, 2018). Segundo
Lemos et al. (2011) apud Clemente (2018), uma manutenção realizada sem a qualidade
adequada faz com que ocorram novas paradas pelo mesmo motivo, elevando o custo de
manutenção e fazendo com que decaía a disponibilidade.
A principal equação utilizada para cálculo de disponibilidade física é a Equação 1:

(Equação 1)
(𝐻𝐶 − 𝐻𝑀)
𝐷𝐹 = × 100
𝐻𝐶

Onde DF é a disponibilidade física do equipamento, em porcentagem, HC corresponde

as horas calendário previstas para o período e HM a soma de horas de manutenção, em oficina
ou campo (CAIXÊTA E MATOS JUNIOR, 2017).
De acordo com Gregory (2000) apud Silva (2020), há alguns fatores que são
impactantes na manutenção da disponibilidade física em índices considerados aceitáveis:
manutenções, preventivas ou corretivas, sem a devida programação; e operações em diversos
turnos. Em consequência, a disponibilidade física afeta diretamente a operação como um todo,
visto que há uma interdependência entre todos os equipamentos, ou seja, não é possível detonar
e realizar a limpeza de um material se ele não foi perfurado por falta de equipamentos de
perfuração.
Portanto, a disponibilidade física de equipamentos é um dos indicadores mais
importantes de uma empresa mineradora, pois a partir dela é possível relacionar dificuldades
na produção com os impactos que estão causando essas dificuldades.
 25

4.3.2 Utilização Física (UF)

Segundo Santos e Sousa (2020, p. 25), “a taxa de utilização mostra como a manutenção
e produção juntas estão aproveitando a capacidade produtiva dos seus meios de produção”. A
utilização é mais voltada para aspectos operacionais, como equipe de operação e possibilidade
de uso do equipamento na operação propriamente dita, do que para a equipe de manutenção
(XENOS, 1998 apud SANTOS E SOUSA, 2020). Para o cálculo desse indicador, geralmente
utiliza-se da Equação 2:

(Equação 2)
𝐻𝑇
𝑈𝐹 = × 100
(𝐻𝐶 − 𝐻𝑀)

Onde UF corresponde a utilização física do equipamento, em porcentagem, HT

corresponde as horas efetivas em que houve utilização, HC as horas calendário previstas e HM
as horas de manutenção em oficina ou campo do equipamento.
Para Silva (2020), a quantidade de unidades de equipamentos disponíveis para operação,
a compatibilidade de porte com a área de atuação, falta de operador, paralisação de outros
equipamentos que possuem interdependência, dificuldade de preparação das áreas de lavra e
condições de acesso inadequadas são fatores cruciais e impactantes na utilização física final do
equipamento. De acordo com Racia (2016), até mesmo o tipo de desmonte de rocha na mina
pode ser um fator impactante na utilização de equipamentos, devido aos impactos relacionados
à realização do ciclo pós desmonte.

4.3.3 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

A Eficiência Global do Equipamento, do inglês Overall Equipment Effectiveness (OEE),

é um dos principais indicadores utilizados para acompanhamento de frota de equipamentos. O
OEE utiliza dados de produção, qualidade e performance, de maneira que seja possível
aperfeiçoar cada uma das variáveis, sempre considerando as estratégias de manutenção. O
principal objetivo desse KPI é encontrar os pontos fracos de cada um dos equipamentos, sem
realizar comparação entre as máquinas, apenas olhando para as melhorias individuais que
podem ser realizadas e, consequentemente, obter aumento dos lucros (OLIVEIRA, MAGNANI
E SILVA, 2021). O cálculo desse KPI é obtido em porcentagem através da Equação 3:

(Equação 3)
𝑂𝐸𝐸 = (𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒) × 100
 26

De acordo com Azevedo (2004) apud Oliveira, Magnani e Silva (2021, p. 50)
“aperfeiçoar qualquer uma destas variáveis deverá melhorar a qualidade, a produtividade, os
custos, a satisfação do cliente, a segurança no trabalho, dentre outros”. Para que a obtenção
desses dados seja efetiva, faz-se necessário o entendimento de quais variáveis afetam
diretamente as três variáveis, além de considerar questões como logística, mão de obra, uso de
matéria prima etc. A Figura 7 apresenta quais são os fatores responsáveis por formar a
Eficiência Global do Equipamento.

Figura 7 – Fatores da OEE.

Fonte: Adaptado de Serra et al. (2010).

A correta identificação dos fatores demonstrados possibilita a determinação da causa

raiz do baixo rendimento dos equipamentos. Segundo Hansen (2006) apud Oliveira, Magnani
e Silva (2021, p. 58), o mínimo requerido como valor para o OEE é 85%, obtido através de
“90% para disponibilidade, 95% para desempenho e 99% para qualidade”. Para Hansen (2006)
apud Oliveira, Magnani e Silva (2021), a OEE inferior a 65% é considerada inaceitável, entre
65% e 75% aceitável, e apenas acima desse último valor é considerado bom. Uma OEE
considerada excelente está acima de 85%.
 27

5 METODOLOGIA

De modo a entender o processo, construir dados adequados ao problema principal do

estudo deste trabalho e permitir o encontro das causas raízes que afetam a qualidade e
produtividade da operação de lavra, dividiu-se a metodologia em 3 tópicos principais: etapas
do processo, controle das variáveis de operação e controle dos KPIs de reserva perfurada.

5.1 ETAPAS DO PROCESSO

Para adequar o estudo as áreas diretamente envolvidas na produção da lavra, realizou-

se uma análise do fluxograma de processo, representado na Figura 8, o qual é detalhado na
sequência.

Figura 8 – Fluxograma do processo de lavra.

Fonte: Autoria própria.

Como a extração de minério é a atividade final dentro da mina, diversas outras

atividades são consideradas pré-requisitos para que essa ocorra. O processo por completo tem
início com a atividade de desenvolvimento de mina, responsável por abrir as rampas e os
acessos aos corpos de minério. Quando a abertura de uma galeria de minério é concluída, a
geologia realiza amostragens do local para uma posterior atualização do modelo de blocos.
Após o modelo de blocos ser atualizado, ele é disponibilizado para a equipe de
planejamento de mina para construção dos projetos de perfuração. Concomitante com essa
construção, fica sob responsabilidade da equipe de infraestrutura realizar os serviços de
adequação de área, dentre eles: disponibilização de água, energia elétrica e ventilação. Quando
o projeto é disponibilizado, acontece então a marcação topográfica na área de serviço. A
perfuração acontece somente se todos esses outros requisitos tiverem sido atendidos,
permitindo acesso ao local com todas as condições de trabalho necessárias.
A perfuração é a primeira etapa para o processo de lavra em subsolo, sendo responsável
por permitir que posteriormente aconteça o desmonte do material. A perfuração adequada
 28

permite que o desmonte aconteça corretamente e que seja possível realizar o transporte desse
minério sem problemas, como por exemplo, formação de matacos, ou seja, grandes blocos que
não são desmontados (JARDIM, 2017). Os equipamentos de perfuração utilizados pela empresa
são três perfuratrizes denominadas Fandrill, da marca Sandvik, no modelo DL421. Esse modelo
é voltado para perfuração em minas subterrâneas, alcançando produção de grande escala e
possibilidade de perfurações verticais e inclinadas com profundidade de até 54 metros. O
Fandrill permite a realização de furos com diâmetro variando de 64 a 115 milímetros
(SANDVIK, s.d).

5.2 CONTROLE DAS VARIÁVEIS OPERACIONAIS

Para o controle das variáveis de operação, o Centro de Controle Operacional

disponibiliza um documento denominado Parte Diária. Há um modelo de documento para cada
equipamento, contendo perguntas que demonstram se um item que está danificado na máquina
é impeditivo de utilização ou não, além de um espaço disponibilizado para o operador anotar
todas as atividades realizadas durante o turno.
Cada parada ou alteração de status deve ser sinalizada na Parte Diária, que é recolhida
ao final de cada turno, e as informações são alimentadas no software Hexagon Mining®,
responsável por compilar todas as informações da frota de operação da empresa. Na Parte
Diária, as atividades são separadas por códigos, divididos em 4 categorias: tempos
improdutivos não gerenciáveis, tempos improdutivos gerenciáveis, tempos produtivos e tempos
em manutenção.
Os tempos improdutivos não gerenciáveis envolvem atividades em que não é possível o
controle de tempo, que depende de cada operador, ou seja, contemplam os tempos utilizados
para realizar os checklists de frente e de equipamento, deslocamento, paradas para lanche e
banheiro etc. Os improdutivos gerenciáveis são aqueles que não dependem do operador, que
envolvem outras questões, como infraestrutura, visitas, troca de ferramentas de operação etc.
Os tempos produtivos correspondem exatamente aos momentos em que o equipamento se
encontra efetivamente perfurando, sem nenhuma restrição. Por fim, os tempos de manutenção
são as horas paradas por acidente, lubrificação, inspeção etc.
No documento Parte Diária também é possível adicionar informações de ocorrência de
quebra ou perda de ferramentas de perfuração para controle de outros KPIs da operação de
mina. A Figura 9 apresenta algumas informações contidas no modelo do documento Parte
Diária utilizado na empresa.
 29

Figura 9 – Modelo do documento Parte Diária utilizado pela empresa.

Fonte: Nexa Resources, 2022.

Os dados de disponibilidade física e utilização dos equipamentos de perfuração foram

obtidos por meio de uma planilha eletrônica elaborada pelo Centro de Controle Operacional
que coleta informações do documento Parte Diária. A planilha conta com a inserção de dados
divididos nas seguintes categorias: unidade operacional; ano, mês e dia; semana; turno; equipe;
equipamento; tipo de equipamento; grupo do equipamento (nesse caso, perfuração); modelo de
equipamento; categoria (parado, manutenção, trabalhando); subcategoria (acidente, atrasos,
atrasos de manutenção, manutenção corretiva, manutenção preventiva, paradas gerenciáveis,
paradas não gerenciáveis, serviço auxiliar, trabalho efetivo); descrição da atividade; quantidade
de horas; e, meta de disponibilidade.
As principais ocorrências obtidas no estudo foram: aguardando instrução; falta de
energia na frente de serviço; falta de água; instalação ou desinstalação do equipamento;
deslocamento; falta de energia na mina; aguardando liberação da pista; aguardando abatimento
de choco mecanizado; aguardando topografia ou geologia; falta de operador; parada por
ventilação; aguardando manutenção; falha no bombeamento; desencravamento de bit; falta de
comunicação; falta de material; aguardando infraestrutura; e, troca de haste ou bit.
 30

5.3 CONTROLE DOS KPIS DE RESERVA PERFURADA

Para determinação da reserva perfurada, utilizou-se dos dados fornecidos pelo

planejamento de mina. A cada stope, ou seja, frente de minério disponibilizada para perfuração,
o planejamento de mina fica responsável por encaminhar um arquivo contendo a quantidade de
leques, a destinação de pilha, a porcentagem dos metais de interesse (nesse caso zinco, cobre e
chumbo) e a tonelagem obtida com cada leque.
A junção desses arquivos é utilizada para calcular os KPIs de Reserva Perfurada. Na
planilha eletrônica contendo os dados da Reserva Perfurada há um compilado das informações
de cada um dos stopes já disponibilizados, com a adição de informações de perfuração e
detonação. A periodicidade de atualização da planilha é semanal e em cada atualização são
alterados os status dos locais que houve perfuração ou detonação, de modo a ser possível
realizar os cálculos de interesse. A Tabela 1 indica os períodos em que os dados foram
recolhidos e atualizados.

Tabela 1 – Períodos utilizados para coleta dos dados do estudo.

Período Data Inicial Data Final

1 23/09/2021 31/09/2021
2 01/10/2021 08/10/2021
3 09/10/2021 17/10/2021
4 18/10/2021 25/10/2021
5 26/10/2021 04/11/2021
6 05/11/2021 17/11/2021
7 18/11/2021 24/11/2021
8 25/11/2021 30/11/2021
9 01/12/2021 10/12/2021
10 11/12/2021 22/12/2021
11 23/12/2021 31/12/2021
12 01/01/2022 11/01/2022
13 12/01/2022 18/01/2022
Fonte: Autoria própria.

Nesse caso, são controlados os seguintes KPIs: reserva recuperável, massa em pilar,
massa contida em sequência de lavra e reserva liberada. A reserva recuperável é a massa
passível de detonação e encaminhamento para a usina, imediatamente ou até o fim da vida útil
da mina. Já a massa em pilar ou pilar da coroa, corresponde a massa contida em áreas que não
são passíveis de detonação antes de se completar todo o painel, pois servem de estrutura
geotécnica para o nível em questão. De acordo com Karian et al. (2016, p. 282), “é importante
estudar o método de contramedidas para falha do stope na área do pilar da coroa para evitar a
 31

subsidência da superfície, bem como para otimizar a espessura do pilar coroa”. A Figura 10
apresenta um esquema do que é o pilar da coroa, aplicado ao método de lavra de Cut and Fill,
possuindo a mesma definição para o método Sublevel Stoping.

Figura 10 – Representação esquemática do pilar coroa (Crown Pillar).

Fonte: Karian et al., 2016.

A massa contida em sequência de lavra diz respeito a toda a massa que está em blocos
de minério em níveis que não ocorram lavra no nível anterior, ou blocos que estão em um
mesmo painel em que o primeiro bloco ainda não foi lavrado. A reserva liberada é toda a massa
que não possui nenhuma restrição, sendo possível a detonação imediata. Para essa última
definição, tem-se ainda uma subdivisão: com face livre aberta e sem face livre aberta.
De acordo com Iramina (2015, p. 7), face livre é a “superfície exposta da rocha, para
onde a carga de explosivo direcionará os esforços de fragmentação”. A perfuração da face livre,
denominada slot, acontece de uma maneira diferente, contendo furos alargados servindo como
área de alívio, de modo a possibilitar a real abertura para as detonações superiores.
 32

6 RESULTADOS E DISCUSSÃO

De modo a obter uma análise factível dos fatores impactantes nos KPIs da lavra, prezou-
se pela construção de um Diagrama de Ishikawa e um Diagrama de Pareto, proporcionando o
conhecimento das causas raízes. Além disso, utilizou-se de dados de disponibilidade física e
utilização física de equipamentos, para demonstrar quais os impactos desses KPIs de operação
na possibilidade de perfuração existente. O banco de dados de reserva perfurada também foi
alvo de análises, de modo a obter uma comparação entre as metas previamente estabelecidas e
os resultados obtidos durante o período de estudo. Todas essas análises estão demonstradas nos
tópicos a seguir.

6.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Para uma melhor análise das causas impactantes nos KPIs da operação de lavra,
realizou-se a construção de um diagrama de Ishikawa, como mostra a Figura 11, utilizando-se
dele como mais um método de auxílio para a visão do processo. Na parte de métodos,
considerou-se como prejudicial a forma de cálculo para definir as metas nos planos de produção
mensais, pois o cálculo é realizado a partir da meta de disponibilidade física e utilização dos
equipamentos de perfuração, mas seria adequado fazer uma busca de dados históricos para essa
definição de meta diária e comparar os dados. Além disso, inseriu-se o não controle da
qualidade de perfuração e a dificuldade para preenchimento de parte diárias pelos operadores,
o que prejudica encontrar as causas raízes de problemas.
 33

Figura 11 – Diagrama de Ishikawa do processo.

Fonte: Autoria própria.

Em mão-de-obra, considerou-se o fornecimento de manutenção que não ocorre de forma

ágil, visto que há uma alta demanda e impacto de material; tem-se também os atrasos nos
projetos de perfuração, que deixam o equipamento com baixa utilização física e causa atraso
no planejado; e, operadores inexperientes, que podem levar mais tempo para fazer uma tarefa
em comparação com os mais experientes. Em máquina, entrou o equipamento de perfuração,
que é o único equipamento impactante nessa análise. Já em medida, colocou-se os indicadores
de disponibilidade física e utilização física, avaliação de partes diárias mais cuidadosa e sempre
ter o cálculo de aderência e cumprimento ao plano, como meio de mensurar a efetividade e
eficácia da equipe.
Em material, escolheu-se priorizar a falta de peças de reposição para manutenções em
estoque, visto que o local de instalação da empresa é remoto e há dificuldade com logística; e,
a entrega de planos de produção adequados. Finalmente, em meio ambiente considerou-se
atraso na entrega da usina de beneficiamento, que está gerando grandes pilhas e influenciando
no estabelecimento da produção mensal de lavra; falta de infraestrutura na frente de serviço,
que é um fator determinante para atuação da equipe da lavra, visto que sem ventilação, água e
energia não é possível a atuação; e, atrasos na entrega de frentes de lavra pelo desenvolvimento
de mina, o que impacta diretamente em áreas de perfuração e retirada de minério.
 34

6.2 GRÁFICO DE PARETO

A partir dos dados obtidos na base de dados da empresa tornou-se possível construir um
Gráfico de Pareto para demonstrar as principais causas de impactos negativos para a produção
da lavra. Essas causas estão demonstradas na Figura 12, que apresenta o total de ocorrências e
a porcentagem acumulada para cada uma delas. Correspondendo à 80% das causas, tem-se 8
ocorrências principais. A principal causa é aguardando instrução, com 839 ocorrências,
alcançando 51% do total e que engloba projeto, frente, serviço e apontamento. Instrução,
serviço e apontamento, dizem respeito as informações que o supervisor de turno ou o Centro de
Controle Operacional devem passar aos operadores, de modo que eles possam chegar na frente
de serviço correta.

Figura 12 – Gráfico de Pareto das causas impactantes na operação de lavra.

900 100%

800 90%

700 80%

Porcentagem acumulada (%)

70%
600
Ocorrências

60%
500
50%
400
40%
300
30%
200 20%
100 10%

0 0%

Impactos
TOTAL %Acumulada

Fonte: Autoria própria.

Já projeto e frente dizem respeito ao Planejamento de Mina, que é responsável por

analisar quais áreas devem ser perfuradas e lavradas, e por construir os projetos de perfuração
de cada uma das áreas previamente escolhidas. Faz-se importante chamar atenção para a
 35

ocorrência de aguardando manutenção, que apresenta uma porcentagem baixa de ocorrências,

porém nos próximos tópicos será possível notar que não condiz com os números dos KPIs de
manutenção obtidos. Isso pode estar ocorrendo devido ao preenchimento errôneo das partes
diárias pelos operadores em relação à classe de códigos de manutenção. O Planejamento de
Mina constrói planos anuais, quadrimestrais e mensais, de modo a distribuir os equipamentos
de perfuração por áreas especificadas, além de declarar quais áreas serão desmontadas ou
ficarão em standby.

6.3 VARIÁVEIS OPERACIONAIS DE LAVRA

Como ponto de atenção deve-se considerar a relação entre a meta e o realizado de horas
trabalhadas, considerando os 3 turnos e os 3 equipamentos de perfuração. Percebe-se que há
uma grande diferença para a meta previamente estabelecida, demonstrado na Figura 13, o que
causa impacto direto na perfuração, decrescendo a produtividade, além dos impactos causados
nos KPIs de reserva perfurada. Ademais, essa diferença proporciona atrasos nas entregas de
áreas de perfuração para a possibilidade de detonação, causando impactos também na produção
prevista para a área.

Figura 13 – Relação entre meta e realizado de horas trabalhadas.

800
700
Horas trabalhadas (h)

600
500
400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

REAL META

Fonte: Autoria própria.

A Figura 14 mostra a relação entre a perfuração real e a meta previamente estabelecida

no plano de longo prazo voltada para lavra. O que se percebe é que em apenas 3 períodos a
perfuração fica abaixo do planejado, mesmo com baixa utilização e disponibilidade física de
 36

equipamentos. A partir disso, consegue-se notar que os 3 equipamentos estão de certa forma
sobre dimensionados para a produção que se tem.

Figura 14 – Relação entre realizado e meta de metragem de perfuração.

5000
4500
4000
3500
Perfuração (m)

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

REAL PERFURAÇÃO META PERFURAÇÃO

Fonte: Autoria própria.

Porém, através da Figura 15, é possível ver que só se tem uma boa produtividade porque
ocorre a rotação desses equipamentos para a perfuração quando algum deles tem algum
problema relacionado a manutenção e precisa ser realocado para resolução. Nos períodos 7 e 8
não se tem disponibilidade física do Fandrill 2, e nos períodos 9 a 13, não se tem a
disponibilidade do Fandrill 1, ambos associados a problemas de manutenção.

Figura 15 – Comparação de disponibilidade física entre os 3 equipamentos de perfuração.

300

250
Disponibilidade Física (%)

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

FANDRILL 1 FANDRILL 2 FANDRILL 3

Fonte: Autoria própria.

 37

Já a relação entre massa detonada e planejada se mantiveram próximas em quase todos

os períodos, mostrando uma boa adesão ao plano de detonação. Nos períodos em que a massa
real detonada é levemente maior que a massa planejada, um dos motivos causadores é o
desplacamento de material nas paredes do realce, ou uma detonação que afete um leque que
não estava incluso na detonação que ocorreu, retirando material que estava programado para
outro momento do plano. A Figura 16 mostra a relação entre a meta de massa detonada e a
massa detonada real.

Figura 16 – Relação entre massa detonada planejada e realizada.

18000
16000
14000
12000
Massa (t)

10000
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

REAL MASSA DETONADA META MASSA DETONADA

Fonte: Autoria própria.

A Figura 17 mostra a relação entre a metragem realizada e planejada de perfuração de

infraestrutura, onde é possível identificar baixa adesão ao plano de produção previamente
estabelecido, o que confirma a perfuração nesse tipo de frente somente em momentos de
oportunidade, ou seja, quando o equipamento não está atuando na frente de lavra ou está com
alguma restrição relacionada à manutenção. A meta total para o período era de 2.841 metros,
porém apenas 827,02 metros foram realizados, totalizando uma aderência de 29,11% ao plano.
 38

Figura 17 – Relação entre metragem de perfuração para infraestrutura planejada e realizada.

700

600

Perfuração (m) 500

400

300

200

100

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

REAL INFRAESTRUTURA META INFRAESTRUTURA

Fonte: Autoria própria.

As perfurações de infraestrutura não têm cumprido a aderência ao plano, o que pode

prejudicar as áreas de lavra em um momento futuro, caso elas influenciem em atividades de
desenvolvimento de mina, atrasando a liberação da área. As perfurações desse tipo podem ser
utilizadas como passagem de cabos de energia elétrica, diminuindo o comprimento e quantidade
de cabos; desse modo, a não realização pode tornar necessário consumos excessivos de cabo,
elevando o custo de produção do minério. Além disso, não realizar perfurações de raises de
ventilação, que também estão alocados em infraestrutura, causam impactos na ventilação da
mina, afetando a qualidade da produção pela falta de ventilação adequada ou até mesmo
impedindo a atuação da equipe no local.

6.4 DISPONIBILIDADE E UTILIZAÇÃO FÍSICA

A meta de disponibilidade física estabelecida para cada um dos equipamentos de

perfuração é de 75% durante todos os períodos em estudo. A Figura 18 apresenta a relação entre
a disponibilidade física dos Fandrill e a meta previamente estabelecida. Percebe-se que dos 13
períodos estudados, apenas em 3 deles a disponibilidade física fica acima da meta, o que
confirma os altos índices de manutenções corretivas e preventivas que tem acontecido nos
equipamentos de perfuração. Como as preventivas já são devidamente sinalizadas, o ideal é
procurar o entendimento do que está causando tantas manutenções corretivas, seja relacionado
à operação, ou ao próprio equipamento.
 39

Figura 18 – Relação entre realizado e meta de disponibilidade física.

100
90
80
Disponibilidade Física (%)

70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

REAL META

Fonte: Autoria própria.

Já a utilização física dos Fandrill tem uma meta de 70% durante os períodos de estudo
e sua relação com utilização realizada está demonstrado na Figura 19. Percebe-se que em
nenhum período a utilização física dos equipamentos fica acima ou equivalente à meta
previamente estabelecida. Nos períodos 4 e 5, tem-se as menores porcentagens de utilização,
porém tem-se as maiores porcentagens de disponibilidade física, o que demonstra que o
equipamento estava disponível, porém não possuía áreas adequadas e com disponibilidade para
seu pleno funcionamento.
 40

Figura 19 – Relação entre meta e realizado de utilização de fandrill.

80,00

70,00

60,00

50,00
Utilização (%)

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

REAL META

Fonte: Autoria própria.

Em relação a disponibilidade física, o real segue abaixo da meta esperada,

principalmente por impactos relacionados a manutenções constantes, geralmente corretivas,
com grande tempo de espera, causado pela indisponibilidade de determinadas peças no local e
a dificuldade de logística associada para que elas cheguem até a empresa. A utilização também
possui durante todo o tempo números bem abaixo do esperado, impactando negativamente na
performance dos equipamentos. Esses dois KPIs, juntamente com área liberada para perfuração
e projeto disponível, são os principais responsáveis pela ocorrência efetiva de produção em
perfuração e não estão atendendo adequadamente a operação de lavra.
Como os KPIs associados a reserva perfurada são de extrema importância para a
operação de lavra e estão diretamente ligados a efetiva perfuração, percebe-se o grande impacto
que indisponibilidade e utilização de equipamentos têm na obtenção de bons números. O ideal
é aproximar o máximo possível os números desses KPIs de manutenção das metas previamente
estabelecidas, de maneira que se consiga seguir os planos de produção e atender a demanda que
surgirá da usina quando acontecer o start up.
A implementação do Overall Equipment Effectiveness daria uma visão diferenciada do
processo de operação, pois a partir da inclusão do dado de qualidade encontrar-se-ia causas até
então desconhecidas, aumentando a qualidade da operação de lavra. Como ele possui a
capacidade de pegar dados de pequenas paradas e queda de velocidade, seria ideal para um
 41

estudo de como esses acontecimentos estão impactando na produção final de perfuração da

lavra. Esse KPI seria importante também para encontrar as causas impactantes nos
equipamentos, que fazem com eles entrem seguidamente em manutenções corretivas. Em
relação à qualidade da perfuração, seria necessário um estudo mais aprofundado para
conhecimento das causas raízes dos problemas, através da utilização de perfilagem de furos.

6.5 KPIS DE RESERVA PERFURADA

Para calcular a previsão de reserva recuperável durante o período analisado utilizou-se

das seguintes considerações: três turnos por dia, de 6 horas cada um deles; a meta de utilização
é de 70% e de disponibilidade de 75%; a produtividade do Fandrill é de 15 metros por hora.
Desse modo, chega-se a uma produtividade por dia de 142 metros perfurados por equipamento
e uma produtividade total por dia de 426 metros perfurados, considerando os 3 equipamentos.
A premissa utilizada é que cada metro perfurado produz 8 toneladas de minério. O período do
estudo possui 118 dias, em que a produtividade do equipamento de perfuração deveria fornecer
50.180 metros e uma reserva recuperável estimada em 401.436 toneladas.
Entretanto, faz-se necessário considerar a extração planejada nesse tempo, que foi de
84.327 toneladas. Desse modo, a reserva recuperável total obtida no fim do período deveria ser
de 317.109 toneladas de minério, sem considerar áreas que já haviam sido perfuradas
anteriormente. A Figura 20 apresenta a evolução da reserva recuperável durante os períodos em
estudo. A reserva recuperável aumenta significativamente nesse momento, pois a quantidade
de desmontes realizados no período foram menores e deu-se maior prioridade para perfuração.
Isso ocorreu fortemente influenciado pelo espaço em pilhas necessário para estoque do minério,
que devido aos atrasos de entrega da usina ficou restrito.
 42

Figura 20 – Evolução da reserva recuperável.

300.000

250.000

200.000
Toneladas (t)

150.000

100.000

50.000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

Fonte: Autoria própria.

Especialmente no período 11, onde encontra-se um aumento de toneladas consideráveis,

tem-se também a maior utilização física dos equipamentos. A Figura 21 apresenta a evolução
da massa contida em áreas classificadas como sequência de lavra. Durante o período, muitos
blocos disponíveis para perfuração estavam em áreas que possuíam alguma restrição de
enchimento ou espera de detonação de blocos anteriores. Dessa forma, aumentou-se
consideravelmente as tonelagens contidas nessa classificação. Importante salientar que a
restrição que se manteve constante durante o período foi a de massa em pilar, em consequência
que não houve perfurações em outras frentes com essa particularidade. A tonelagem, para esse
caso, ficou fixa em 11.183 toneladas.

Figura 21 – Evolução da massa contida em sequência de lavra.

160.000

140.000

120.000
Toneladas (t)

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

Fonte: Autoria própria.

 43

Para a reserva liberada, a evolução de tonelagem está demonstrada na Figura 22. Através
do gráfico é possível notar um decréscimo de toneladas disponíveis entre o período 5 e 9, o que
está diretamente relacionado ao aumento de tonelagem contida em sequência de lavra,
confirmando que a perfuração nesses períodos aconteceu em locais com restrições. Isso afeta o
KPI de reserva liberada, causando preocupações caso seja necessária a realização de desmonte
em diversos locais para a alimentação da usina em tempo real.

Figura 22 – Evolução da reserva liberada.

120.000

100.000

80.000
Toneladas (t)

60.000

40.000

20.000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

Fonte: Autoria própria.

Ainda considerando a reserva liberada e sua subdivisão em áreas com e sem face livre,
a evolução de tonelagem está demonstrada na Figura 23. Os últimos 5 períodos mostram a
constância para a área com face livre, visto que não ocorreram detonações. Em contrapartida,
os locais sem face livre têm um aumento durante esse mesmo período, porém é devido a mesma
consequência da não ocorrência de detonações. A abertura de face livre em outras áreas
proporcionaria o aumento da reserva liberada com face livre, permitindo um maior ritmo de
puxada de minério.
 44

Figura 23 – Evolução da reserva liberada em relação à face livre.

100.000
90.000
80.000
70.000
Toneladas (t)

60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Período (semana)

SEM FACE LIVRE COM FACE LIVRE

Fonte: Autoria própria.

Percebe-se que o plano tem sido seguido em relação a metragem, porém algumas áreas
escolhidas não possuem condição de perfuração e acabam sendo substituídas, deixando baixos
os números de aderência e cumprimento ao plano. Essa substituição acontece negativamente,
visto que estão sendo perfuradas áreas que possuem alguma restrição, o que não permite a
detonação imediata, ou seja, são áreas com detonação prevista para 2 anos e que não terão
possibilidade de alimentar a usina imediatamente. Sendo assim, o impacto na produção “on-
line” pode ser de grandes proporções, uma vez que uma alta porcentagem da massa perfurada
está com restrições que impedem sua produção imediata.
 45

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como percebido, a operação de lavra é de extrema importância para a sequência do

processo. Para que as atividades ocorram da maneira adequada, permitindo obtenção de
números considerados bons para essa operação, recomenda-se o ajuste do plano de perfuração
de áreas de infraestrutura, atendendo os números pré-estabelecidos. Com a realização dessas
perfurações, será possível diminuir os custos com passagem de cabos, consequentemente
diminuindo o custo por tonelada de minério produzido. Além disso, indica-se a realização de
todas as perfurações de infraestrutura voltadas para ventilação, de maneira a garantir a
ventilação adequada da mina, para evitar prejuízos à operação de lavra.
Faz-se necessário dar preferência para perfuração em locais onde não haja restrição,
principalmente de sequência de lavra, de forma que a produção esteja garantida a partir do início
de operação da usina. Recomenda-se utilizar os três equipamentos de perfuração, para que seja
possível alcançar a produtividade requerida, além da construção dos planos de produção
considerarem dados históricos e não apenas metas previamente estabelecidas pelo planejamento
de mina de médio e longo prazo. Com planos adequados, será possível encontrar o que continua
sendo gargalo na operação, de modo a implementar melhorias nesses locais.
O preenchimento das partes diárias deve ser devidamente observado, visto que os
números dos KPIs de manutenção demonstram a não utilização ou disponibilidade adequada
dos equipamentos, porém os dados compilados de partes diárias deixam a manutenção como
uma das causas com menor influência. Além disso, um preenchimento adequado permite um
aumento na qualidade dos resultados obtidos com o uso de ferramentas de gestão, para que os
problemas sejam resolvidos no menor tempo possível e com a eficiência necessária para não
ocorrerem novamente. Ainda sobre o preenchimento das partes diárias, seria interessante a
realização de um acompanhamento com os operadores, para perceber qual a visão que eles
possuem de cada um dos códigos presentes na folha, alinhando as expectativas no
preenchimento.
Precisa-se de um menor tempo para disponibilização de projetos de perfuração, para que
os equipamentos não fiquem parados por falta de área para perfurar e que a estruturação de
áreas no plano considere se elas têm as condições necessárias para serem efetivamente
perfuradas. Sobre a manutenção, seria ideal um estudo dos planos de manutenções preventivas,
de modo a entender a causa de repetidas manutenções corretivas, mesmo após o equipamento
ser submetido à preventiva. A adoção do OEE permitiria essa visão sobre os equipamentos e
deixaria os KPIs mais interessantes para a operação de lavra, visto que incluiria a qualidade no
 46

processo, permitindo que problemas de qualidade fossem notados com maior facilidade e
permitindo que formas de controle de qualidade, como a perfilagem de furos, sejam aplicadas.
Para os próximos estudos de caso na operação de lavra da empresa Nexa Resources em
Aripuanã, indica-se um detalhamento sobre a qualidade e agilidade do desenvolvimento de
mina, entendendo quais os números ideais e quais estão sendo realizados. A partir de um estudo
desse tipo, seria possível entender se a demora de entrega de áreas pelo desenvolvimento é a
responsável pela necessidade de perfuração em áreas com restrições, principalmente de
sequência de lavra. Além disso, se ocorrer a implementação do OEE, faz-se necessário uma
avaliação se este indicador está dentro dos padrões adequados, e se sua participação no processo
está auxiliando na resolução dos problemas de manutenção.
 47

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APÊNDICE A – TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE USO E DIVULGAÇÃO DE DADOS