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ESCOLA DE CURSOS ONLINE

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Av. Antônio Junqueira de Souza, 260 - Centro
São Lourenço - MG - CEP: 37470-000
 MATERIAL DO CURSO

RECEPCIONISTA EM SERVIÇOS DE SAÚDE

APOSTILA

RECEPCIONISTA HOSPITALAR
ASPECTOS GERAIS DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR

SETOR MÉDICO-HOSPITALAR PÚBLICO

“De acordo com Nishijima (2006) et al, o sistema de saúde brasileiro pode ser
descrito, em linhas gerais, pelo convívio de um sistema de saúde público e um
mercado privado de saúde.

O setor privado de saúde é denominado por setor de saúde suplementar pelo

fato do sistema público ter caráter universal e aquele ter surgido como um
complemento (apud Almeida,1998).

Assim sendo, conforme os autores, o Sistema Único de Saúde (SUS), se

caracteriza por possuir uma oferta insuficiente de bens de saúde para a
população, ou seja, por possuir um tamanho pequeno em relação à demanda
existente no mercado (apud Farias e Melamed - 2003).

Esta oferta insuficiente de bens públicos de saúde limita o acesso da

população através da necessidade de um longo tempo de espera por um
tratamento, principalmente quando a necessidade de tal tratamento não se
configura como uma emergência.

A política de saúde concretizada por meio do Sistema Único de Saúde (SUS),

como toda política pública de caráter universal, é frequentemente questionada
no sentido de sua real capacidade de atingir a parcela da população mais
necessitada. Ainda que o SUS tenha sido concebido como uma política para
toda a população, independentemente de condição socioeconômica, a
existência de grandes desigualdades sociais e a presença do sistema privado
pode gerar a expectativa de que a política pública seja dirigida
preferencialmente para as parcelas da população não cobertas pelo sistema
privado.

SETOR MÉDICO-HOSPITALAR PRIVADO

Diante da carência de oferta dos serviços e o perfil dos usuários, surgem com
grande força as organizações médico-hospitalares privadas, em rápido
crescimento no setor e trazendo melhorias dos serviços médicos.

Segundo DERENGOWSKI e FONSECA (2003), o surgimento das atividades de

saúde suplementar no Brasil remonta aos anos 60, quando algumas empresas
do setor industrial e de serviços começam a oferecer planos de saúde aos seus
funcionários. Nos anos 70, graças aos incentivos da Previdência, houve
expansão de cooperativas médicas e empresas de medicina de grupo. Este
incentivo durou pelo menos uma década. No final dos anos 80 ocorre uma
mudança significativa no mercado de planos de saúde quando as empresas de
medicina de grupo passaram a comercializar planos individuais com padrões
de cobertura diferenciados, tendo a chance de discriminar seus preços em
função dos grupos de clientes de renda mais alta, especializando e qualificando
os sues serviços de acordo com o perfil deste grupo. Nos anos de 80 e 90 este
sistema operou livremente, sem uma legislação específica, o que ocorreu com
o advento da Lei 9.656 de agosto de 1998 e posteriormente com a Resolução
3.034 de 29/10/2002, através da qual as seguradoras de saúde passaram a ser
subordinadas à Superintendência de Seguros Privados.

A demanda por estes serviços aumentou de forma sustentada até o final dos
anos 90, apesar dos problemas trazidos pelo aumento de preços dos serviços
na segunda metade da década de noventa e pela redução da renda de boa
parte da clientela, especialmente da classe média urbana, entre 1999 e 2003.
Alguns problemas foram então surgindo no mercado, como desemprego e a
terceirização da mão-de-obra, pois famílias que tinham planos pagos pelas
empresas ficaram sem cobertura de forma abrupta.

No aspecto oferta houve um aumento dos custos financeiros, administrativos e

tributários para as empresas em função do aumento da CPMF e da cobrança
de taxas adicionais. Os custos médico-hospitalares também cresceram em
função do aumento no uso destes serviços por parte da população.

Em contrapartida, as empresas têm colhido os frutos da adoção de bem

sucedidas estratégias de diferenciação dos serviços oferecidos a segmentos de
clientes, tentando mantê-los cativos e leais. Esta estratégia acabou
aumentando as opções para os clientes, mantendo a concorrência das diversas
empresas que operavam no setor.

À época dados da ANS mostravam que o setor privado de saúde suplementar

atendia no ano 2000 quase 1/4 da população brasileira, movimentando cerca
de R$ 23 bilhões.

ASPECTOS SÓCIO DEMOGRÁFICOS DOS USUÁRIOS DO SETOR

MÉDICO-HOSPITALAR

Com base em RIBEIRO (2003) et al, entre outros aspectos, os indivíduos

atendidos pelo SUS apresentaram como características sócio demográficas o
predomínio de mulheres; crianças, adultos e idosos em proporções
semelhantes às observadas para o total de atendidos; baixa escolaridade
(52,8% até 3 anos de estudo); concentração nos quatro primeiros quintis de
renda familiar per capita com excesso relativo de indivíduos nos dois primeiros
quintis e sem posse de plano de saúde privado.

Os indivíduos atendidos pelo sistema privado apresentaram como

características sócio demográficas o predomínio de mulheres; distribuição
etária desviada para adultos e idosos com menor número relativo de crianças;
escolaridade alta (11 anos e mais); concentração no último quintil de renda
familiar per capita (acima de 2 salários mínimos); e posse de plano de saúde
privado.

Observa-se que a doença foi o motivo mais frequente para a procura de

serviços de saúde, porém esse motivo foi mais indicado pelos usuários do
SUS, o que está de acordo com as características socioeconômicas mais
desfavoráveis desta parcela da população. Observa-se diferença também na
procura de serviços para realizar atividades de prevenção, que é mais
frequente entre os não usuários SUS. Dados da Pesquisa Mundial de Saúde
mostram que em relação à assistência ambulatorial, os usuários do sistema
público no Brasil referem menor grau de satisfação em todos os aspectos
considerados quando comparados aos usuários do sistema privado. Os itens
com menor aprovação foram: o tempo de espera e a falta de liberdade de
escolha do profissional.

Dois aspectos chamam a atenção: a maior utilização de serviços hospitalares e

de pronto-socorro pelos usuários do sistema público e a maior utilização de
tratamentos odontológicos, fisioterápicos e outros pelos usuários do sistema
privado.

A maior utilização de tratamentos odontológicos e por outros profissionais de

saúde pelos usuários do sistema privado sinaliza diferença na oferta desses
serviços em relação ao sistema público. Outra possível explicação para este
achado é a constatação de que pessoas com maiores níveis de escolaridade e
renda utilizam mais procedimentos preventivos e de promoção da saúde.

Considerando-se as informações, conclui-se que o perfil dos usuários

atendidos pelo setor privado é pagante e muito exigente. Marques (2007)
salienta que, a população seleta que transita por estas organizações além de
outro nível sociocultural também tem um perfil patológico diferente, pois goza
de mais saúde pelo fato de ter acesso à alimentação mais rica e hábitos mais
salutares.

As organizações médico-hospitalares privadas se empenham ao máximo para

garantir que seus serviços sejam preferenciais aos seus usuários, com
diferenciais que lhes permitam obter esta preferência. Não obstante a
tecnologia ocupar um lugar importante, as organizações médico-hospitalares
observam suas equipes, seu desempenho, como fator de diferencial
competitivo.

Engana-se o gestor que não trata os Estabelecimentos de Assistência a Saúde

como uma empresa, embora a saúde seja um bem inalienável e todos que
estejam empenhados com ela deverão, de forma altruística, atende-la em todas
as circunstâncias, nunca poderemos deixar de entendê-la como uma empresa
geradora de serviços, na era da Globalização não basta acreditar que o cliente-
paciente nos dará a preferência, mesmo nas Instituições privadas deveremos
primar pela qualidade de nossa equipe, plano de cargos e salários,
oferecimento de serviços qualificados, treinamento no sentido de polir os
nossos serviços, o indivíduo faz parte do processo e qualifica o nosso
atendimento. MARQUES, (2007, p. 1)

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS – ASPECTOS GERAIS

Uma vez que as organizações médico-hospitalares privadas têm necessidades

competitivas e seus serviços exigem alto grau de qualidade, suas equipes
devem ser preparadas no melhor nível possível.

Tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o

serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade pode ser descrito
por meio de três componentes, onde as primeiras letras formam a sigla
conhecida como CHA:

CONHECIMENTOS: saber; conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas

escolas, universidades, cursos;
HABILIDADES: saber fazer; o conhecimento que praticamos, aperfeiçoado à
habilidade;
ATITUDES: querer fazer; comportamentos que temos diante de situações do
nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia.

Nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como

antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. Devem se esforçar para
desenvolver as novas competências que os tempos atuais exigem, e que
abordam essencialmente:
Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança;
Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo;
Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência;
Espírito de colaboração;
Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter
atitudes pró-ativas em relação aos valores da empresa;
Aprimoramento do conhecimento técnico;
Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas;
Estimular a comunicação;
Manter sempre o foco no cliente;
Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados;
Busca contínua pela qualidade.

Algumas destas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das

atividades desempenhadas e por meio de treinamentos, devidamente
incentivados pela empresa, permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer
tipo.

Conforme MAIA, inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas

competências essenciais (core competencies), conceito desenvolvido por
Prahalad e Hamel (apud FLEURY 1999). De acordo com os autores, o
aumento de competição entre as empresas, conhecimentos altamente
perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns
dos fatores que fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma
perspectiva de estrutura estável para a de estabilidade e generalidade,
orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da
concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de
vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado
passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas
mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para
criar as oportunidades de realização.

Resumindo, é o conjunto particular de know-how técnico da organização.

Permeia em diferentes níveis toda a empresa. É a vantagem competitiva
particular da empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e
são difíceis de serem imitados

Os autores definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e

tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para
diferenciar as competências essenciais das não-essenciais, é preciso
considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os eles,
passar por três testes:

Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades

que permitem à empresas oferecer um benefício fundamental ao cliente;
Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve
representar uma característica que torne uma organização única entre seus
concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica,
mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado;
Capacidade de expansão: as competências essenciais são as portas de
entrada para os mercados do futuro, ou seja, devem dar vazão a uma gama de
novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela.

As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das

políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as
competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte
da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes da
core competencies, que são atribuídas à organização.

Seguindo para o campo mais individual, uma das definições mais conhecidas e
aceitas sobre o conceito de competência, é dada por FLEURY (1999):

Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo.

CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

Ainda conforme o autor, as competências podem ser:

Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação,

ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).
Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos
necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação,
trabalho em equipe).
Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações
com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio,
planejamento, orientação para o cliente).

Há ainda uma classificação que distribui as competências em: Técnica,

Comportamental e Emocional.
As pesquisas nos autores GUIRAUD (2006), COARACY (2007) e FAGUNDES
(2007) apresentam detalhes desta classificação:
As competências técnicas são aquelas obtidas por meio de educação formal,
treinamentos e experiência profissional. São elas: nível de escolaridade formal
exigido para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, e treinamentos,
cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, ou seja, itens
necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo,
aplicados e aprimorados em experiência profissional. Podem ser um
diferencial, mas com muito estudo, qualquer um pode adquiri-las. Por isso, é
importante, sempre, avaliar quais competências técnicas são relevantes na
execução das tarefas ou importantes na preparação para novos desafios,
sendo necessário uma atualização constante. Como exemplo destas
competências, temos a aprendizagem de outros idiomas; formação superior de
qualidade; especialização; MBA, mestrado, etc.

Guiraud salienta que ao se adquirir competências técnicas é importante primar

por aquelas necessárias para o desenvolvimento das atividades que se
pretende realizar. Caso contrário, com o pouco uso de tanto conhecimento,
todo o investimento de dedicação, tempo e dinheiro em adquiri-las vai se
perdendo no decorrer dos anos. As competências técnicas, além de capacitar
os indivíduos, aprimoram a capacidade crítica e discernimento.

A Competência Comportamental é a habilidades para agir de forma proativa,

coerente, buscando identificar e solucionar problemas, utilizando a capacidade
de relacionamento interpessoal, com foco no desenvolvimento de equipes e
relacionamentos. Algumas destas competências são natas, enquanto outras
devem ser desenvolvidas, não dependendo exclusivamente do conteúdo a ser
aprendido, e, sim, muito mais da postura e atitude do indivíduo.

Fagundes, focalizando o líder, subdivide essas competências em cinco grupos:

Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais,
conforme conceitos a seguir:

INTELECTUAIS: São as competências necessárias para reconhecer e definir

problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e
generalizar conhecimentos.
COMUNICATIVAS: São as competências utilizadas na forma de expressão e
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes
internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de
exercício da negociação e de comunicação.
SOCIAIS: São as competências que geram atitudes e comportamentos
necessários para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente
de trabalho, e vice-versa. Relacionamento Interpessoal, trabalhar em equipe,
consciência ambiental (dimensionar a importância do meio-ambiente e o
impacto de suas ações na preservação do mesmo) são alguns indicadores
deste item.
COMPORTAMENTAIS: São as competências necessárias para demonstrar
espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade,
vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e
implicações éticas do seu trabalho.
ORGANIZACIONAIS: São as competências necessárias para compreensão do
negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico
(conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

Exemplos de competências comportamentais: Sensibilidade e respeito para

com os colegas e com as decisões coletivas, transparência, criatividade, ética,
saber ouvir, foco em resultados, etc.

Com relação às duas primeiras competências, ALVARÃES (2007) destaca a

importância do equilíbrio entre ambas, adequando-se a cada empresa, a cada
cultura organizacional, a cada tipo de produto. Em uma indústria, as
competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por
ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de
modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em
uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais
deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais
são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes
externos, por exemplo.

A terceira competência considerada por alguns autores é a chamada

Competência Emocional, que é a habilidade de conduzir a própria percepção e
escolher suas atitudes diante dos acontecimentos. Ter competência emocional,
basicamente, é estar controle de si próprio, não permitindo que algo externo o
desvie do seu propósito. A competência emocional tem ligação com o conceito
de Inteligência Emocional, originado com Wayne Payne (1985), mas
popularizado por Daniel Goleman em 1995.

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas

de habilidades:

AUTOCONHECIMENTO EMOCIONAL: reconhecer um sentimento enquanto

ele ocorre. Ter consciência de si mesmo, conhecer a si mesmo, conhecer a
própria vida, principalmente a vida afetiva. Fazer uma avaliação
realista e otimista das próprias capacidades de modo a desenvolver a
autoestima e a autoconfiança.
CONTROLE EMOCIONAL OU AUTODOMÍNIO: habilidade de lidar com seus
próprios sentimentos, adequando-os para a situação. O autodomínio é fruto da
autoestima e autoconfiança. Significa ter o domínio das próprias decisões e dos
próprios sentimentos; lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a
realização de suas atividades, em vez de interferir com elas. Desenvolver
equilíbrio emocional para recuperar-se bem de aflições emocionais.
AUTOMOTIVAÇÃO: Utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverança e
tenacidade para conquistar os seus objetivos e metas de uma forma bem
direcionada e segura, com o intuito de ter iniciativa e ser altamente eficaz;
perseverar sempre, mesmo diante de revezes e frustrações. É com
perseverança, entusiasmo e motivação que se consegue aperfeiçoamento e
êxito nas realizações.
RECONHECIMENTO DE EMOÇÕES EM OUTRAS PESSOAS: empatia, sentir
com os outros, ter compaixão e compreender os sentimentos dos outros.
HABILIDADE EM RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS OU
HABILIDADES SOCIAIS: Lidar bem com as emoções nos relacionamentos;
interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e
solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.
Ter alegria no convívio com as pessoas.

As três primeiras áreas acima referem-se a Inteligência Intrapessoal. As duas

últimas, a Inteligência Interpessoal, definidas como segue:

INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL: é a habilidade de entender outras pessoas:

o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL: é a mesma habilidade, só que voltada para
si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si
mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.

Algumas características da competência emocional são: equilíbrio emocional,

paixão pelo que faz e vontade de seguir adiante (mesmo após fracassos,
frustrações e decepções), habilidade no relacionamento interpessoal,
capacidade de liderança, administração do stress, motivação, equilíbrio
emocional, assertividade, boa comunicação, entre outras.
De forma sintética, a gestão por competências vai trabalhar os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter
em seus colaboradores para que todos, de forma harmônica, comprometida e
organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traçados pela
organização. O objetivo principal desta ferramenta é a junção e a prática do
CHA, além da função que o colaborador desenvolve dentro da organização.

IMPORTÂNCIA DO TEMA PARA EMPRESAS MÉDICO-HOSPITALARES –

EXEMPLOS REAIS
No meio organizacional, hoje se observam investimentos destinados não
somente à aquisição de novas tecnologias, como também é visível a
preocupação com ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano.
Nesse sentido, é crescente a realização de treinamentos tanto técnicos como
comportamentais.

As empresas passaram a voltar suas atenções para as competências

diretamente relacionadas ao comportamento dos profissionais, pela
necessidade de encontrar um diferencial significativo para o negócio, pois com
uma boa performance comportamental é muito mais fácil fazer com que os
processos corporativos fluam adequadamente.

A experiência de algumas empresas no uso deste processo apresenta

indicadores observados pela organização na avaliação dos treinamentos:

Internamente há melhoria no desempenho das pessoas, aumento do orgulho

das pessoas em pertencer à empresa, crescimento da satisfação dos
colaboradores e maior retenção de talentos.
Externamente observa-se o aumento na participação no mercado, progresso
na qualidade dos serviços e atendimento, melhoria da imagem institucional,
expansão dos negócios da empresa, entre outros.

À época deste trabalho, foi realizada breve pesquisa na internet, com acesso a
sites de Empresas Médico-hospitalares. A relevância dada ao desenvolvimento
de suas equipes pode ser verificada através das ações destas empresas:

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNICAMP: Programa para Desenvolvimento

de uma Organização de Qualidade - direcionado a educação continuada e área
de treinamento e desenvolvimento de pessoal, promovendo e incentivando a
busca de novos conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas (ação
denominada pela empresa como desenvolvimento vertical), como também na
capacitação para o perfil gerencial e administrativo com sua capacitação e
treinamento em conceitos e ferramentas de administração hospitalar (ação
denominada pela empresa como desenvolvimento horizontal).

O programa trabalha a conscientização e sensibilização quanto aos conceitos,

valores e princípios da qualidade, com ampla participação e integração dos
gerentes de serviços do HC e a criação de vários grupos de trabalho
envolvendo mais pessoas. Segundo a entidade, "todo o processo tem sido de
grande conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos
fundamentais para a integração, o compromisso, a responsabilidade, a
aceitação de si e do outro, o aprendizado em equipe, o compartilhamento, a
necessidade de motivação e, principalmente, a conscientização e o
aprendizado para o trabalho".

HOSPITAL DA UNIVERSIDADE DO PARÁ - PRÓ-REITORIA DE

DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAL – PROGEP

No projeto denominado Plano de Gestão para o quadriênio 2005/2009 estão

incluídos diversos itens de capacitação de servidores, visando em sua proposta
"dinamizar o processo de capacitação dos servidores e, ao mesmo tempo,
proceder à humanização da instituição..."

GRUPO AMESP: uma das maiores organizações no mercado de Medicina de

Grupo do país, composta de operadora de plano de saúde, rede de Hospitais e
Maternidades, Pronto Socorro, rede de Centros Médicos, Laboratório de
Análises Clínicas e Assistência Odontológica.

O site informa três núcleos de atuação em capacitações de funcionários:

Educação e formação de pessoas - implantadas várias ações para o

desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento sustentável, bem como sua
melhor capacitação para o trabalho.
Academia Amesp de Conhecimento (AAC) - criada em 1997, promove cursos,
encontros, workshops e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento e
formação de pessoas. Estes trabalhos envolvem não apenas colaboradores e
terceirizados, mas, também, familiares e fornecedores.
Universidade Corporativa (UCA) - criada em 2006, promove cursos e eventos
voltados ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de lideranças do Grupo.
Hospital Santa Luzia, (Recife/PE) também registra a prática de capacitação de
seus colaboradores. Em maio/junho de 2006 realizou um curso "Excelência no
Atendimento ao Cliente" com a equipe de funcionários do atendimento do
Hospital, visando "a necessidade constante de aprimorar nosso atendimento
aos clientes..."
Hospital São Marcos (Recife/PE) - registra o desenvolvimento de um programa
denominado PEP - Programa de Educação Permanente, que engloba todas as
áreas. O processo inicia-se com Levantamento das Necessidades de
Competências (LNC), capacitação e avaliação da eficácia.

Os dados são tabulados, seguido de um cronograma anual de atividades e

treinamentos posteriormente aplicados, treinamentos de sensibilização,
técnicos, palestras e atividades internas: Semana do Meio Ambiente, Semana
da Saúde, Semana do Médico, SIPAT, dentre outros.
Se uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências
significa dizer que a Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais
ampliada e sistêmica. Porém, apesar dos vários benefícios advindos desta
prática, algumas empresas ainda encaram o processo como sendo de difícil
implantação e não adequado às suas necessidades e realidades.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SAÚDE

QUALIDADE – VISÃO GERAL

BARROS (1996, p.9) nos fornece o seguinte conceito de qualidade:

“Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em

conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do
consumidor (cliente)”.

O autor salienta que este conceito integra duas visões:

A do fornecedor: produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras,

normas, procedimentos e toda documentação comprobatória da qualidade
A do consumidor: produto ou serviço que esteja no nível daquilo que ele
deseja, em relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros
fatores.

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM SAÚDE

A prestação de serviços em saúde abrange dois domínios:

Técnico - diz respeito a aplicação da Medicina (ciência e tecnologia) e de

outras ciências da saúde, frente a um problema pessoal de saúde, pelos
profissionais especializados, ou seja, há uma interação social
Interpessoal - compreende as interações psicológicas entre o cliente e as
pessoas envolvidas no seu atendimento. A atenção dispensada ao cliente
(paciente) - somadas às propriedades do ambiente onde o cuidado é
proporcionado - complementam o tratamento técnico, que por si só não é
suficiente para curar o doente.
Quanto ao domínio técnico, pouco conhecido pela maioria dos pacientes, há
uma dificuldade de avaliação crítica. Porém o mesmo não acontece com o
domínio interpessoal, sendo desta forma o principal norteador de sua avaliação
dos serviços.

Neste aspecto, Xavier & Falk (1997, p.7) apud BARBOSA, relacionam as
dimensões pertinentes aos critérios de qualidade de atendimento nos hospitais,
extraídos de diversos autores pesquisados, os quais agrupamos abaixo:

Rapidez no processo burocrático de admissão de internação e simplicidade no

procedimento para efetuar o pagamento da conta do tratamento;

Gentileza e atenção dos profissionais da equipe:

Recepcionista na admissão de internação;

Técnico que realiza os exames;
Enfermeiras e o ato destas de responder às suas necessidades, dúvidas e
solicitações com rapidez;
Médicos;

Conforto do quarto ou da enfermaria, higiene e limpeza dos corredores;

alimentação (gosto, aparência, temperatura);

Visita ao local de internação (excluindo UTI) e menor tempo de permanência no

hospital;

Apoio de um assistente social e psicólogo ao paciente/família, enquanto estiver

internado;
Ter informação sobre o que vai acontecer durante os exames ou
procedimentos do hospital; previsão estimativa de preço;

Na opinião de Mirshawka (1994) apud Barbosa, alguns aspectos como

atenção, maiores benefícios com menores riscos, recursos disponíveis,
melhores meios, maiores resultados, que permeiam as definições de autores
diversos sobre o tema da qualidade em serviços de saúde, estão ligados ao
cuidado médico dispensado ao paciente, usuário ou cliente.

Observa-se que a qualidade nesses serviços pode ser avaliada, levando em

consideração três definições:

Qualidade Clínica – definida ou determinada pelos médicos, enfermeiras e

outros envolvidos no serviço; Muitos consideram que esta definição é a única
que conta e é a maneira mais importante para definir qualidade;
Qualidade volta para o cliente – inclui aspectos como atenção, cuidado,
comunicação, preocupação, empatia, higiene, entre outros;
Qualidade econômica ou orientada para as finanças: os dirigentes devem levar
em consideração a otimização do serviço e a maximização do retorno do
investimento. Se as duas qualidades citadas anteriormente forem atingidas, a
terceira possivelmente será alcançada.

Na avaliação da qualidade do serviço o fator econômico é importante, pois

determina todas as ações e investimentos da organização de saúde em
infraestrutura, recursos humanos, inovações tecnológicas, entre outros. Outro
fator que merece atenção é o custo da "não qualidade".

Para Maximiano (2000, p. 190) apud Barbosa, os custos da não qualidade

ocorrem por falta de adequação ao uso, podendo ser agrupados em duas
categorias:

Custos Internos dos defeitos: apanhados antes de os produtos e serviços

serem expedidos para o cliente;
Custos Externos dos defeitos: apanhados depois que chegam ao cliente.

Em um hospital e/ou centro de saúde, esses custos podem significar falhas

irreparáveis, colocando em risco a saúde ou até mesmo, a vida de um
paciente, e prejudicando o desempenho e a imagem da empresa.

Segundo Mezomo (1992) apud Barbosa, a garantia de qualidade vai ao

encontro da legítima preocupação do paciente, que tem o desejo de
acessibilidade, conforto e segurança dos cuidados que lhe são prestados. Os
instrumentos e métodos de gestão da qualidade são necessários para a
melhoria da credibilidade e eficácia do hospital, e para justificar sua
performance e desempenho.

O NOVO CONCEITO DE HUMANIZAÇÃO

A empresa médico-hospitalar, além de atender aspectos físicos deverá

principalmente estar atenta ao aspecto humano como hospitalidade e
qualidade no atendimento para ter maior êxito no mercado globalizado.

O novo perfil de público de saúde pagante é exigente quanto a qualidade de

produtos e serviços, conforme já referido.
O ambiente hospitalar é, sem dúvida, difícil. Portanto, Amenizar a dor e o
sofrimento, através de mudanças na arquitetura e atendimento, podem tornar o
tempo de internação mais agradável para pacientes e familiares.

O bom desempenho profissional é na verdade o que encanta ou desencanta o

cliente. Além do equipamento mais moderno, deve-se ter calor humano e
profissionalismo no atendimento. Mas este pensamento durante algum tempo
não foi compartilhado em todas as esferas da saúde.

O desenvolvimento tecnológico em geral, novos equipamentos e avanços

importantes como a prevenção de doenças e aumento da expectativa de vida,
trouxeram um aspecto "automatizado" a muitos procedimentos, e até aos
próprios profissionais. Uma relação fria foi sendo criada entre aqueles que
buscavam serviços em saúde e aqueles que lhes prestavam tais serviços.

O ser humano aprecia a comodidade e qualidade de vida, proporcionadas

pelos aparatos tecnológicos, porém, ao mesmo tempo, carece de sociabilidade
(em grau significativo na área de saúde).

O ambiente de uso da tecnologia gerou a discussão da participação humana,

porém com um avanço na compreensão dos papéis profissionais, resultando
em muito esclarecimento a respeito das atribuições de cada um – médico,
enfermeiro, assistente social, psicólogo, nutricionista e todos os demais
trabalhadores das unidades de saúde.

Na busca do equilíbrio entre equipamentos e pessoas, surge o conceito de

humanização no atendimento hospitalar, com uma melhoria significativa de
qualidade proporcionada pela interação humana.

Este conceito teve um direcionamento importante no Brasil através do

Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH, que,
na expectativa dos seus participantes, significava um salto na assistência
hospitalar brasileira.

O PNHAH propõe um conjunto de ações integradas que visam mudar

substancialmente o padrão de assistência ao usuário nos hospitais públicos do
Brasil, melhorando a qualidade e a eficácia dos serviços prestados por estas
instituições, com um objetivo fundamental de aprimorar as relações entre
profissional de saúde e usuário, dos profissionais entre si, e do hospital com a
comunidade.

HOTELARIA HOSPITALAR
O setor médico-hospitalar privado também foi em busca de uma conceituação
de relacionamento humano, não muito diferente daquele do PNHAH.

Neste contexto surgem novos processos de atendimento aos clientes,

utilizando-se contribuições de outros setores de atividade econômica. Um deles
é a hotelaria, denominada no setor médico de Hotelaria Hospitalar.

A Hotelaria Hospitalar não fazia parte do contexto do hospital brasileiro até há

menos de 10 anos. Desde que o médico fosse competente e o hospital
aparentemente limpo, nada mais importava para o paciente. Nesse período,
quem buscava o hospital para cuidar da saúde era também o paciente,
significando que ao entrar no ambiente hospitalar deixava de ser cidadão, de
ter vontade própria, de ter direitos e passava a ser passivo (daí o nome,
paciente), obedecendo às ordens médicas e da enfermagem.

Este conceito mudou significativamente ao longo do tempo. Agora quem busca

o hospital não é mais paciente: é um cidadão que sabe de seus direitos e suas
responsabilidades. Ele vai à procura de solução para seus problemas e sente-
se com direito de ser bem atendido. É um cliente que vai comprar um produto,
que é o tratamento e a assistência que o hospital oferece.

A partir desse momento, o hospital começa a perceber que precisa

corresponder não só às necessidades do cliente, mas também às suas
expectativas. Começa a se preocupar com a concorrência e parte em busca de
um diferencial para atrair o cliente. Já não basta a competência do médico, do
enfermeiro e nem a aparência limpa do hospital. O cliente quer ciência e
tecnologia, mas também conforto e segurança. Quer que seus medos sejam
minimizados e o ambiente branco e aparentemente estéril do hospital
tradicional não lhe é favorável. Ele quer continuar em contato com o mundo,
agora não só através do telefone, mas ele quer televisão, jornais, revistas.

Enfim, o paciente não quer se sentir excluído da sociedade e exige um

ambiente com aspecto que lembre mais um hotel e que cause menos estresse.
Nesse momento, o hospital reconhece que precisa mudar o seu conceito de
hospedagem para proporcionar ao cliente em vez de um ambiente frio e
impessoal, um ambiente agradável e humanizado, ainda que muito complexo.

Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qualidade

do atendimento, a humanização do serviço prestado passou a ter uma enorme
importância, pois atender pessoas com problemas de saúde requer uma
maneira especial de comunicação, o que exige treinamento do pessoal que
presta o serviço. Pode parecer óbvio que o atendimento no hospital deva ser
essencialmente humano, mas na realidade isso ainda não é uma verdade para
todas as instituições.
Somente ciência e tecnologia não bastam para atender bem o cliente. Ao
contrário, quando apenas esses aspectos são considerados, o atendimento é
desumano, pois não considera o sentimento das pessoas envolvidas.

IMPLANTAÇÃO DA HOTELARIA HOSPITALAR

Segundo TARABOULSI (2006), o serviço oferecido pelas instituições de saúde,

mesmo de primeira linha, tem significativas deficiências em organização,
atendimento adequado, respeito e cortesia. A maioria dos hospitais nada fez
para melhorar seu atendimento médico-hospitalar, modernizando-se em tudo,
mas sem inovações.

O autor ainda ressalta que a importância do conceito de hotelaria aplicado nas

instituições de saúde reside no fato de características a ele relacionadas, tais
como presteza, alegria, dedicação e respeito. Estas características geram
satisfação, encantamento do cliente e humanização do atendimento. Pela sua
preocupação com o bem-estar, a hotelaria hospitalar é voltada para uma
contínua busca da excelência, conciliando os objetivos do hospital com o ato
de hospedar, sem perder de vista a especificidade de sua clientela. Embora o
foco principal seja o tratamento e a assistência, o hospital passa a investir nos
serviços que envolvem a hospedagem, reconhecendo o paciente e o seu
acompanhante como clientes.

A hotelaria hospitalar tem importante papel a desempenhar para agregar valor

à qualidade da assistência prestada ao cliente, não só de maneira direta, como
também por meio das interfaces com os diversos serviços hospitalares.
A estrutura da hotelaria hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro,
principalmente porque ainda não é um serviço completamente sedimentado e,
como tal, não faz parte do cenário rotineiro de todo hospital. Não é suficiente
apenas fazer mudanças na estrutura organizacional do hospital, remanejando
serviços ou criando novos para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar.

Também não é adequado transferir os serviços de hotelaria para a atividade

hospitalar, sendo extremamente necessário uma adaptação levando-se em
conta cada atividade. A atividade hospitalar não comporta vícios e hábitos,
aceitáveis somente na hotelaria.

Desta forma, TARABOULSI aponta para uma adaptação de algumas atividades

semelhantes à hotelaria e hospitalar (recepção, conciergerie, alimentos e
bebidas, lavanderia, reservas, entre outros), e uma implantação com adaptação
de outras (serviços de mensageiro, capitão-porteiro, serviços de governança,
room service, departamento de eventos, entre outros).
Mudanças envolvem resistências. O ser humano sente-se muito mais seguro
quando tudo permanece igual. Mudanças em geral envolvem valores e
crenças, daí a dificuldade que as pessoas sentem em mudar suas atitudes,
conceitos, enfim, sua maneira de dar sentido ao seu trabalho. Se cultura
organizacional "é um conjunto de crenças, valores e normas partilhados pelos
colaboradores" pode-se inferir que a implantação do novo conceito de hotelaria
hospitalar vai requerer uma firme liderança, definição clara de objetivos e,
acima de tudo, treinamento de todos os membros da equipe para que
compreendam e aceitem essas mudanças. Dessa maneira, a mudança passa a
ser vista como uma oportunidade e não como uma ameaça, sendo abraçada
pela equipe e não mais evitada.

A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve

planejamento. O primeiro passo é a revisão de todos os fluxos da estrutura
física do hospital, dos processos e das interfaces entre todos os serviços
existentes para que seja feito um diagnóstico. É necessário que todos os
serviços básicos da hotelaria hospitalar

– governança, segurança patrimonial, estacionamento, paisagismo e

jardinagem, nutrição e dietética –, tenham a sua gestão focada no cliente e na
qualidade da assistência prestada. De acordo com a criatividade e o padrão de
qualidade de serviço a ser oferecido, a hotelaria hospitalar ainda pode
proporcionar ao cliente aquilo que ele nem espera, como por exemplo, salão de
beleza, loja de conveniência, agregando dessa maneira, um diferencial
competitivo ao hospital.

TARABOULSI apresenta os fatores determinantes do grau de avanço na

implantação dos serviços de hotelaria na atividade hospitalar, conforme abaixo:
implantação da hotelaria adaptada ao invés da hotelaria tradicional (clássica);
tamanho do hospital;
cultura da instituição;
consciência, por parte da administração, da dimensão da nova proposta;
vontade da administração em apoiar um plano audaz de implantação;
administradores hospitalares com criatividade, competência e flexibilidade;
recursos humanos treinados, adaptados e capacitados a atuar com vontade e
dedicação;
fluxogramas e cronogramas adequados para o atendimento. O estudo destes
elementos leva em consideração a estrutura física do hospital;
acompanhamento de todas as etapas de implantação, evitando que a nova
proposta perca sua essência e se esqueça de que a hotelaria a ser introduzida
no ambiente hospitalar é adaptada.

Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com

satisfação e prazer" é indispensável que as pessoas que acolhem o cliente no
hospital estejam conscientes da importância do seu papel e que busquem
continuamente sua capacitação para prestar um serviço que proporcione o
encantamento do cliente. Somente a estrutura física e equipamentos de ponta
não serão suficientes.

As pessoas é que fazem a diferença no atendimento, sendo indispensável o

reconhecimento, pela empresa de saúde e pelo próprio serviço de hotelaria
hospitalar, para criar condições para motivar e reter os talentos que agregam
valor à assistência prestada.

ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR

AÇÕES NEGATIVAS DE UM ATENDENTE

Um conceito bem expressivo de serviço é: um conjunto de atividades, de

natureza intangível, em que não ocorre a transferência de propriedade,
variando de cliente para cliente, em que os mesmos participam do processo.
Portanto, deve-se dar grande atenção e importância a esta área das
organizações, com relevância no setor médico-hospitalar.

PERSONA (2007), salienta que pessoas que atendem estão como em uma
vitrine.

É uma oportunidade de carreira, seja dentro ou fora do consultório. Se este

atendente percebe que o que faz bem não o faz apenas para a empresa, mas
principalmente para o seu desenvolvimento profissional, aí passa a se
interessar mais por qualidade.

Conforme Albrecht apud Braz (2002), entre as coisas a respeito das quais os
clientes reclamam, pode-se observar que há apenas umas poucas que
realmente os incomodam, quando se trata de serviços a serem prestados. Os
mesmos poucos temas aparecem sempre. Nesse sentido, o autor identificou
categorias, denominadas por ele de fatores de reclamação, e que servem para
ilustrar as diferentes formas de comportamento do atendente perante o usuário:

Apatia - verificada quando há uma atitude de pouco caso por parte da pessoa
responsável pelo contato com o cliente. Este tipo de atitude ocorre quando o
profissional se entedia com seu emprego e ninguém está lá para lembrá-lo de
que sua missão é servir.

Dispensa - ou seja, procurar livrar-se do cliente desprezando sua necessidade

ou seu problema, ou "afogar" o cliente com algum procedimento padronizado
que não resolve o problema, livrando o funcionário de ter de fazer algo
especial. Um exemplo disso é o funcionário que está esperando o fim de seu
turno e diz: "esse não é o meu departamento", quando um cliente lhe pede
ajuda para encontrar algo.

Frieza – é uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso,

desatenção ou impaciência com o cliente que parece dizer: "você é um estorvo;
por favor, desapareça!". O autor afirma que muitas organizações parecem
escolher cuidadosamente a pessoa mais geniosa, deprimida e hostil que
poderiam encontrar para o emprego de recepcionista, garantindo que o
primeiro e último momento do atendimento sejam péssimos para o cliente.

Automatismo - identificado quando o funcionário, completamente mecanizado,

coloca todo cliente no mesmo programa, com os mesmos movimentos e frases
padronizadas, sem qualquer indício de calor ou individualidade. Ao mesmo
tempo, coloca as normas da organização acima da satisfação do cliente, sem
qualquer liberdade, por parte do funcionário que presta o serviço, para abrir
exceções ou usar o bom senso.

Passeio – É o fator de reclamação que, de acordo com o autor, se faz mais

evidente na maioria das organizações, que ocorre quando o cliente percorre
literalmente todos os setores da organização à procura da solução do seu
problema. O funcionário diz que outro tomará conta do problema; este, por sua
vez, diz para o cliente procurar um terceiro funcionário, formando um processo
que não conduz a solução alguma.

A fim de evitar ações como as descritas anteriormente, os chamados

profissionais de linha de frente no atendimento hospitalar (recepcionistas,
secretárias e enfermagem) e profissionais de suporte que tenham contato
diário com pacientes, familiares e demais funcionários, precisam estar atentos
quanto à importância do atendimento e tratamento ao cliente, sejam eles
internos ou externos, desenvolver comportamentos adequados para a
excelência no tratamento ao cliente, estabelecer compromissos individuais de
mudança visando a melhoria do atendimento e tratamento ao cliente.

Medeiros (2007), sobre atendimento ao cliente hospitalar, salienta que o

atendimento deve ser entendido como uma função de todos, desde "o porteiro
ao diretor geral", sendo uma consciência geral dos profissionais da empresa
hospitalar, cada um atuando em sua área em uma visão sistêmica.

O autor ainda destaca o canal de comunicação hospital-cliente, como um

processo adequado à estrutura da empresa, que pode ser desde uma ouvidoria
até uma caixa de sugestões e reclamações. Acrescente-se aqui a importância
do funcionamento destes processos – da apuração das informações até a
resposta concreta das sugestões e reclamações, tanto com excelente feedback
para a empresa como a demonstração de atenção aos clientes.

A RECEPÇÃO HOSPITALAR

A recepção hospitalar é praticamente uma adaptação da recepção hoteleira,

assim, autores de livros de hotelaria e de hotelaria hospitalar, trazem a mesma
linha de pensamento.

A recepção é a porta de entrada do hospital e também seu cartão de visitas. É

geralmente o primeiro local onde o cliente recebe uma atenção pormenorizada
e atendimento pessoal individualizado, no que tange a cobertura de internação,
funcionamento de processos internos, de autorização de procedimentos
médicos, clínicos ou cirúrgicos. Costuma ser também o último a causar
impressão no paciente aos providenciar a alta hospitalar e acertos de contas
pelo caixa. (GODOI, 2004, p. 109)

TARABOULSI (2006), ressalta que a busca por profissionais com iniciativa e

atitude é obrigação das instituições de saúde. Os serviços médico-hospitalares
exigem-nos na linha de frente. Devem ser pessoas com atitude, que
possibilitam que as promessas de qualidade sejam cumpridas.

Tem, contudo, a necessidade de um treinamento, desde o atendimento

telefônico, atendimento humanizado, organização, até cursos específicos, que
possam facilitar o atendimento em situações de tensão, buscando
conhecimento em outras áreas como, Turismo e Hotelaria.

Trabalhar em contato constante com outras pessoas requer uma preparação

maior, principalmente quando se trata de pessoas que estão doentes e
passando por um momento de fragilidade, assim como seus familiares e
amigos. Essas situações podem causar estados emocionais alterados e tudo
isso necessita de atenção, dedicação e carinho pelo trabalho que está sendo
realizado.

Não é simplesmente ser um profissional que está ali para fazer agendamento
de consultas, prestar informações ou efetuar altas, mas sim, demonstrar algo
mais a essas pessoas que estão sedentas de um atendimento humanizado.

O simples contato do recepcionista ou telefonista com o público já é um

processo que pode facilitar ou dificultar o relacionamento do público com os
profissionais da instituição.
Segundo PERSONA, muitas vezes o atendimento mais precário é aquele feito
por pessoas resistentes às mudanças e que não têm o mínimo interesse em
investir em melhorias no atendimento. Geralmente são profissionais que ainda
não perceberam que os médicos, como em qualquer área, podem ganhar ou
perder clientes em razão não apenas de suas qualificações profissionais, mas
também da qualidade no atendimento. A primeira impressão que uma pessoa
tem do médico é aquela deixada por sua secretária ou recepcionista, seja de
um consultório ou de um hospital.

ATIVIDADES DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR

O Recepcionista Hospitalar é o profissional que desenvolve, sob a orientação

do seu gerente ou supervisor direto, ações de atendimento ao cliente nas
diferentes situações e ambientes, bem como na promoção e venda de produtos
ou serviços, podendo atuar em consultórios particulares, clínicas e hospitais.

Pesquisando em diversos sites relacionados com seleção de recursos

humanos, identificamos como algumas de suas atividades gerais:

Planejar as atividades pertinentes a sua atuação profissional na realização de

um evento;
Recepcionar pessoas prestando as informações desejadas;
Demonstrar as qualidades do produto ou serviço a ser oferecido. Identificar e
aplicar os princípios de registro e arquivo manuseando adequadamente os
documentos hospitalares;
Contribuir para o controle de entrada e saída de pessoas na instituição,
segundo as normas;
Proceder ao atendimento telefônico dentro de padrões estabelecidos;
Utilizar a aparência como forma de expressão de identidade;
Estabelecer relações adequadas com o outro em situações de vida
especialmente no trabalho;
Agir de forma autônoma e pró-ativa.

Construir e acionar esquemas próprios de aprendizagem. Relacionar-se de

forma ética e adequada com os diversos tipos de clientes. Receber, interpretar
e responder as mensagens verbais e sinais, como a linguagem corporal, de
pessoas de todas as formações.

COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS – RECEPCIONISTA

HOSPITALAR
TARABOULSI (2006, p. 42) nos diz:

O processo de atendimento ao cliente é o resultado de várias tarefas que as

pessoas executam visando, a princípio, à satisfação da próxima etapa; isto é, a
execução de determinada tarefa de forma eficiente possibilita que a próxima
etapa seja concluída com sucesso e assim por diante. [...] ser fornecedor e
cliente na execução das tarefas no ambiente interno possibilita a todos os
envolvidos uma conscientização maior quanto à conduta a ser adotada em
relação ao cliente de saúde.

Observando o texto do autor percebemos que a atividade do recepcionista não

é um ato isolado. Como iniciante de um processo (encaminhar o
cliente/paciente até a unidade de internação), seu primeiro contato faz
significativa diferença, dado o estado delicado em que muitos chegam ao
hospital.

Assim sendo, contexto, ao autor nos indica que é preciso eficiência ao longo de
toda a linha do serviço, desde o começo até o fim. Desta forma os serviços
administrativos básicos do hospital e os serviços de hotelaria adaptados ou
inseridos terão consonância e não comprometerão a qualidade oferecida e
percebida pelos clientes de saúde. Não é possível uma situação de qualidade
quando implantamos a hotelaria hospitalar, mas nossos serviços de apoio
(recepção, segurança, manutenção, engenharia, entre outros) estejam
deficientes.

BARROS (1996) corrobora com este raciocínio com a expressão efeito

corrente, designando o relacionamento interno cliente-fornecedor. Ou seja,
cada departamento da empresa ocupa a posição de cliente (quando recebe
algo de outro setor) ou a posição de fornecedor (quando envia/fornece algo
para outro setor). O autor propõe com o efeito corrente conscientizar todas as
pessoas quanto às suas responsabilidades enquanto cliente ou fornecedor
interno.

O autor apresenta a figura de uma corrente e salienta dois aspectos:

Os elos da corrente devem estar fortalecidos – as pessoas devem ter

consciência de suas tarefas e da importância delas. Também devidamente
habilitados para o trabalho;

Não basta que os elos estejam fortalecidos. É preciso que estejam interligados
– conscientes do papel de fornecedores e de atender as expectativas de seus
clientes internos. Setores ou departamentos que são nichos de poder ou que
sofrem com intensa burocracia terminam por quebrar a corrente ou até não a
comporem.
O recepcionista hospitalar funciona como fornecedor nos dois sentidos:

O atendimento inicial do paciente e acompanhante, com cordialidade, atenção,

rapidez e adequado tratamento aos trâmites burocráticos necessários ao
processo. É o primeiro fornecedor de serviços do hospital ao cliente externo;

O encaminhamento do paciente para o tratamento médico, devidamente

atendido. É o fornecedor do departamento médico (cliente interno).

Outro ponto destacado pelo autor diz respeito à educação de funcionários.

Fazendo com que as pessoas entendam os princípios e fundamentos de sua
tarefa, que seu trabalho é importante, bem como a responsabilidade das suas
ações, facilita bastante a assimilação de novas habilidades no trato com o
cliente.

Em linhas gerais, os objetivos encontrados em cursos de preparação a

recepcionistas hospitalares ressaltam a qualificação em relação à importância
da qualidade no atendimento, ampliação de conhecimentos dos recepcionistas
em relação ao atendimento a clientes, inclusive no contato com novas formas
de lidar com os diferentes tipos de clientes. Estimular uma reflexão sobre a
importância da qualidade no atendimento como meio de sobrevivência no
emprego.

Os conteúdos detalhados dos cursos abordam temas como:

O cartão de visita do hospital; A expectativa dos clientes (pacientes e

acompanhantes); A empatia no tratamento com os clientes; Recepção dos
diferentes tipos de clientes (idoso, deficiente físico / mental). A Gestão da
qualidade na recepção hospitalar; Medição e Avaliação da satisfação de
clientes; Melhoria do desempenho com menores custos; A postura profissional;
A natureza humana; Trabalho em equipe. Quem é o cliente?

Observe-se que a tônica dos cursos associa a qualidade no atendimento com a

compreensão daquele que está sendo atendido, visando um tratamento mais
humano e empático.

RECEPCIONISTA HOSPITALAR NA EMERGÊNCIA – UM CASO REAL

Para registrar como exemplo da prática dos conceitos já expostos em relação à

atividade de Recepção Hospitalar, relatamos o caso dos recepcionistas do
setor de emergência de um de nossos grandes hospitais em Recife/PE, no
bairro da Ilha do Leite, região está denominada Pólo Médico de Recife.
A equipe de recepcionistas deste setor é composta de 17 pessoas, sendo 5
homens e 12 mulheres. E realiza por mês cerca de 6.000 atendimentos.

Nossos contatos foram com o Coordenador de Recepção da Emergência e um

dos componentes da Equipe de RH, mais diretamente ligada à contratação e
treinamento.

Identificamos que o hospital está orientado nos conceitos em hotelaria

hospitalar, através da prática de duas ações, que usamos como exemplo:

Existência de Coordenadoras de Atendimento, encarregadas de checar

periodicamente os níveis de conforto dos pacientes e acompanhantes, seja na
parte de limpeza e higiene, alimentação ou atendimento;
Participação do Coordenador de Recepção da Emergência em Congresso
sobre Hotelaria Hospitalar;

No que diz respeito aos profissionais de recepção, há nítida preocupação com

a seleção adequada do Recepcionista, destacando-se como características
necessárias: bom senso, simpatia, discrição, ética, educação, facilidade de
trabalhar em equipe, iniciativa para solucionar problemas, firmeza para
conduzir situações adversas, capacidade de lidar com estresse, atenção em
seguir os procedimentos internos, tanto os referentes ao cuidado pessoal com
aparência quanto aos burocráticos. Ressalta-se ao profissional que sua
atividade é a "porta da empresa".

Organização e definição de prioridades são também importantes, uma vez que

há clientes em um estado de saúde mais delicado que outro. Neste caso há
apoio da equipe de enfermagem para uma correta definição destas prioridades.

A equipe que compõem a Recepção da Emergência passou recentemente por

um treinamento voltado ao atendimento, acompanhado pelo próprio
coordenador e equipe de RH.

O treinamento abordou os seguintes tópicos:

Compreensão da razão da atividade do recepcionista e a importância do

atendimento;
Linguagem corporal (sorriso, boa postura, trabalho em equipe, dinamismo);
Motivação;
Solução de problemas;
Respeito;
Razões empresariais e pessoais para a excelência no atendimento.

Outras atividades incluíram filme, estudo de caso. Estas atividades se

desenvolveram de forma a que os próprios participantes fizessem uma
avaliação e identificação de posturas e ações corretas e incorretas na situação
apresentada.

Segundo o coordenador, o treinamento também tem uma visão futura, pois a

preparação adequada do profissional lhe proporciona mais competitividade no
mercado de trabalho.

O setor de RH do hospital também monitora o resultado dos treinamentos

através de uma avaliação realizada junto ao coordenador e a equipe.

O hospital disponibiliza aos clientes, no balcão da própria recepção, um

formulário de avaliação da qualidade do atendimento prestado e ainda há
possibilidade do cliente falar diretamente com a Coordenação.

Estas práticas proporcionam ao Hospital avaliar da perspectiva do cliente o

resultado de seus esforços em seleção e preparação dos profissionais
recepcionistas.
Há de se ressaltar que as queixas, em sua maior quantidade, recaem sobre
aspectos de demora no atendimento, situação que não está totalmente
subordinada ao controle do recepcionista, embora ele possa contribuir para sua
melhoria, priorizando o atendimento na forma já descrita anteriormente.

Outro aspecto relevante é que há expressões reais de satisfação dos clientes,

encaminhadas por meios diversos. Para exemplificar citamos dois comentários
de clientes, encaminhados à coordenação da emergência:

"O hospital possui uma ótima equipe desde a entrada a saída"

"Um hospital desse porte só poderia ter uma equipe bem treinada como essa.
Parabéns."

Observamos por estes comentários um conceito positivo sobre o atendimento e

o reflexo de sua importância percebida pelo cliente.

A equipe atual de recepcionistas tem membros com um perfil emocional bem

semelhante. Além deste fato, a coordenação procura diversificar a composição
dos membros por horário, equilibrando o desempenho individual (membros
mais experientes com os menos experientes; mais velhos com mais jovens;
homens e mulheres).
O setor médico hospitalar tem encontrado na qualidade do atendimento seu
grande diferencial competitivo. Há visível preocupação com o aperfeiçoamento
deste aspecto, bem como a melhoria das condições de hospitalidade. A teoria
indica a presença de competências como necessária ao bom desempenho do
profissional em extensa gama de atividades, sendo especialmente relevantes
as competências comportamentais nos profissionais de recepção hospitalar.

No exemplo real citado, observa-se que os profissionais contratados já

apresentavam as competências necessárias para exercer a função de
recepcionista, restando apenas seu aprimoramento. Estudos mais profundos
poderão verificar a eficiência de treinamentos no desenvolvimento de tais
competências em profissionais que não as possuam.

A recepção é muito importante na percepção da qualidade dos serviços no

hospital, porém deve-se levar em consideração que esta percepção poderá se
confirmar ou não na continuidade do atendimento, que a partir deste momento
será feito por profissionais médicos e de enfermagem. O relacionamento desta
equipe médica com os profissionais de recepção precisa estar harmonizado,
refletindo o conjunto de valores no atendimento que se deseja apresentar aos
clientes.”

BONS ESTUDOS E FELIZ PROVA-PE

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