Atendente de Clínica

Hospitalar e Posto de
Saúde

2021
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1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR

1.1 – Setor médico-hospitalar Público

Conforme Nishijima (2006) et al, o sistema de saúde brasileiro pode ser descrito,
em linhas gerais, pelo convívio de um sistema de saúde público e um mercado
privado de saúde.

O setor privado de saúde é denominado por setor de saúde suplementar pelo

fato do sistema público ter caráter universal e aquele ter surgido como um
complemento (apud Almeida,1998).

Ainda conforme os autores, o Sistema Único de Saúde (SUS), se caracteriza por

possuir uma oferta insuficiente de bens de saúde para a população, ou seja, por
possuir um tamanho pequeno em relação à demanda existente no mercado
(apud Farias e Melamed - 2003).

Esta oferta insuficiente de bens públicos de saúde limita o acesso da população

através da necessidade de um longo tempo de espera por um tratamento,
principalmente quando a necessidade de tal tratamento não se configura como
uma emergência.

A política de saúde concretizada através do Sistema Único de Saúde (SUS),

como toda política pública de caráter universal, é freqüentemente questionada
no sentido de sua real capacidade de atingir a parcela da população mais
necessitada. Ainda que o SUS tenha sido concebido como uma política para toda
a população, independentemente de condição socioeconômica, a existência de
grandes desigualdades sociais e a presença do sistema privado pode gerar a
expectativa de que a política pública seja dirigida preferencialmente para as
parcelas da população não cobertas pelo sistema privado.

1.2 – Setor médico-hospitalar Privado

Diante da carência de oferta dos serviços e o perfil dos usuários, surgem com
grande força as organizações médico-hospitalares privadas, em rápido
crescimento no setor e trazendo melhorias dos serviços médicos.

Segundo DERENGOWSKI e FONSECA (2003), o surgimento das atividades de

saúde suplementar no Brasil remonta aos anos 60, quando algumas empresas
do setor industrial e de serviços começam a oferecer planos de saúde aos seus
funcionários. No anos 70, graças aos incentivos da Previdência, houve expansão
de cooperativas médicas e empresas de medicina de grupo. Este incentivo durou

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pelo menos uma década. No final dos anos 80 ocorre uma mudança significativa
no mercado de planos de saúde quando as empresas de medicina de grupo
passaram a comercializar planos individuais com padrões de cobertura
diferenciados, tendo a chance de discriminar seus preços em função dos grupos
de clientes de renda mais alta, especializando e qualificando os sues serviços
de acordo com o perfil deste grupo. Nos anos de 80 e 90 este sistema operou
livremente, sem uma legislação específica, o que ocorreu com o advento da Lei
9.656 de agosto de 1998 e posteriormente com a Resolução 3.034 de
29/10/2002, através da qual as seguradoras de saúde passaram a ser
subordinadas à Superintendência de Seguros Privados.

A demanda por estes serviços aumentou de forma sustentada até o final dos
anos 90, apesar dos problemas trazidos pelo aumento de preços dos serviços
na segunda metade da década de noventa e pela redução da renda de boa parte
da clientela, especialmente da classe média urbana, entre 1999 e 2003. Alguns
problemas foram então surgindo no mercado, como desemprego e a
terceirização da mão-de-obra, pois famílias que tinham planos pagos pelas
empresas, ficaram sem cobertura de forma abrupta.

No aspecto oferta houve um aumento dos custos financeiros, administrativos e

tributários para as empresas em função do aumento da CPMF e da cobrança de
taxas adicionais. Os custos médico-hospitalares também cresceram em função
do aumento no uso destes serviços por parte da população.

Em contrapartida, as empresas têm colhido os frutos da adoção de bem

sucedidas estratégias de diferenciação dos serviços oferecidos a segmentos de
clientes, tentando mantê-los cativos e leais. Esta estratégia acabou aumentando
as opções para os clientes, mantendo a concorrência das diversas empresas
que operavam no setor.

À época dados da ANS mostravam que o setor privado de saúde suplementar

atendia no ano 2000 quase 1/4 da população brasileira, movimentando cerca de
R$ 23 bilhões.

1.3 – Aspectos sócio-demográficos dos usuários do Setor médico-hospitalar

Segundo RIBEIRO (2003) et al, entre outros aspectos, os indivíduos atendidos

pelo SUS apresentaram como características sócio-demográficas o predomínio
de mulheres; crianças, adultos e idosos em proporções semelhantes às
observadas para o total de atendidos; baixa escolaridade (52,8% até 3 anos de
estudo); concentração nos quatro primeiros quintis de renda familiar per capita
com excesso relativo de indivíduos nos dois primeiros quintis e sem posse de
plano de saúde privado.

Os indivíduos atendidos pelo sistema privado apresentaram como características

sócio-demográficas o predomínio de mulheres; distribuição etária desviada para
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adultos e idosos com menor número relativo de crianças; escolaridade alta (11
anos e mais); concentração no último quintil de renda familiar per capita (acima
de 2 salários mínimos); e posse de plano de saúde privado.

Observa-se que a doença foi o motivo mais freqüente para a procura de serviços
de saúde, porém esse motivo foi mais indicado pelos usuários do SUS, o que
está de acordo com as características socioeconômicas mais desfavoráveis
desta parcela da população. Observa-se diferença também na procura de
serviços para realizar atividades de prevenção, que é mais freqüente entre os
não usuários SUS. Dados da Pesquisa Mundial de Saúde mostram que em
relação à assistência ambulatorial, os usuários do sistema público no Brasil
referem menor grau de satisfação em todos os aspectos considerados quando
comparados aos usuários do sistema privado. Os itens com menor aprovação
foram: o tempo de espera e a falta de liberdade de escolha do profissional.

Dois aspectos chamam a atenção: a maior utilização de serviços hospitalares e

de pronto-socorro pelos usuários do sistema público e a maior utilização de
tratamentos odontológicos, fisioterápicos e outros pelos usuários do sistema
privado.

A maior utilização de tratamentos odontológicos e por outros profissionais de

saúde pelos usuários do sistema privado sinaliza diferença na oferta desses
serviços em relação ao sistema público. Outra possível explicação para este
achado é a constatação de que pessoas com maiores níveis de escolaridade e
renda utilizam mais procedimentos preventivos e de promoção da saúde.

Considerando-se as informações, conclui-se que o perfil dos usuários atendidos

pelo setor privado é pagante e muito exigente. Marques (2007) salienta que, a
população seleta que transita por estas organizações além de outro nível
sóciocultural também tem um perfil patológico diferente, pois goza de mais saúde
pelo fato de ter acesso à alimentação mais rica e hábitos mais salutares.

As organizações médico-hospitalares privadas se empenham ao máximo para

garantir que seus serviços sejam preferenciais aos seus usuários, com
diferenciais que lhes permitam obter esta preferência. Não obstante a tecnologia
ocupar um lugar importante, as organizações médico-hospitalares observam
suas equipes, seu desempenho, como fator de diferencial competitivo.

Engana-se o gestor que não trata os Estabelecimentos de Assistência a Saúde

como uma empresa, embora a saúde seja um bem inalienável e todos que
estejam empenhados com ela deverão, de forma altruística, atende-la em todas
as circunstâncias, nunca poderemos deixar de entendê-la como uma empresa
geradora de serviços,... na era da Globalização não basta acreditar que o
clientepaciente nos dará a preferência, mesmo nas Instituições privadas
deveremos primar pela qualidade de nossa equipe, plano de cargos e salários,
oferecimento de serviços qualificados, treinamento no sentido de polir os nossos

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serviços, o indivíduo faz parte do processo e qualifica o nosso atendimento.

MARQUES, (2007, p. 1)

2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

2.1 – Competências – Aspectos Gerais

Uma vez que as organizações médico-hospitalares privadas têm necessidades

competitivas e seus serviços exigem alto grau de qualidade, suas equipes devem
ser preparadas no melhor nível possível.

Tudo o que uma função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto
seja bem administrado e de boa qualidade pode ser descrito por meio de três
componentes, onde as primeiras letras formam a sigla conhecida como CHA:

Conhecimentos – saber; conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas

escolas, universidades, cursos;

Habilidades - saber fazer; o conhecimento que praticamos, aperfeiçoado à

habilidade;

Atitudes - querer fazer; comportamentos que temos diante de situações do nosso

cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia.

Nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como

antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. Devem se esforçar para
desenvolver as novas competências que os tempos atuais exigem, e que
abordam essencialmente:

• Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança;

• Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo;
• Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência;
• Espírito de colaboração;
• Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter
atitudes pró-ativas em relação aos valores da empresa;
• Aprimoramento do conhecimento técnico;
• Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas;
• Estimular a comunicação;
• Manter sempre o foco no cliente;
• Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados;
• Busca contínua pela qualidade.

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Algumas destas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das

atividades desempenhadas e por meio de treinamentos, devidamente
incentivados pela empresa, permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer
tipo.

Conforme MAIA, inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas

competências essenciais (core competencies), conceito desenvolvido por
Prahalad e Hamel (apud FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento
de competição entre as empresas, conhecimentos altamente perecíveis,
principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores
que fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de
estrutura estável para a de estabilidade e generalidade, orientadas por um
conjunto de competências que as diferenciem da concorrência; as posições
defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se
sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que
pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna
necessária uma visão consistente para criar as oportunidades de realização.

Resumindo, é o conjunto particular de know-how técnico da organização.

Permeia em diferentes níveis toda a empresa. É a vantagem competitiva
particular da empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e
são difíceis de serem imitados

Os autores definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e

tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar
as competências essenciais das não-essenciais, é preciso considerar que uma
competência essencial deve, de acordo com os eles, passar por três testes:

● Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as

habilidades que permitem à empresas oferecer um benefício fundamental ao
cliente;

● Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve

representar uma característica que torne uma organização única entre seus
concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica,
mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado;

● Capacidade de expansão: as competências essenciais são as portas de

entrada para os mercados do futuro, ou seja, devem dar vazão a uma gama de
novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela.

As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das

políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as
competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte
da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes da
core competencies, que são atribuídas à organização.

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Seguindo para o campo mais individual, uma das definições mais conhecidas e
aceitas sobre o conceito de competência, é dada por FLEURY (1999):

Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo.

2.2 – Classificação das Competências

Ainda conforme o autor, as competências podem ser:

● Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação,

ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).

● Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos

necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação,
trabalho em equipe).

● Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos,

relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio,
planejamento, orientação para o cliente).

Há ainda uma classificação que distribui as competências em: Técnica,

Comportamental e Emocional.

As pesquisas nos autores GUIRAUD (2006), COARACY (2007) e FAGUNDES

(2007) apresentam detalhes desta classificação:

As competências técnicas são aquelas obtidas por meio de educação formal,

treinamentos e experiência profissional. São elas: nível de escolaridade formal
exigido para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, e treinamentos,
cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, ou seja, itens
necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo, aplicados
e aprimorados em experiência profissional. Podem ser um diferencial, mas com
muito estudo, qualquer um pode adquiri-las. Por isso, é importante, sempre,
avaliar quais competências técnicas são relevantes na execução das tarefas ou
importantes na preparação para novos desafios, sendo necessário uma
atualização constante. Como exemplo destas competências, temos a
aprendizagem de outros idiomas; formação superior de qualidade;
especialização; MBA, mestrado, etc.

Guiraud salienta que ao se adquirir competências técnicas é importante primar

por aquelas necessárias para o desenvolvimento das atividades que se pretende
realizar. Caso contrário, com o pouco uso de tanto conhecimento, todo o

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investimento de dedicação, tempo e dinheiro em adquiri-las vai se perdendo no

decorrer dos anos. As competências técnicas, além de capacitar os indivíduos,
aprimoram a capacidade crítica e discernimento.

A Competência Comportamental é a habilidades para agir de forma proativa,

coerente, buscando identificar e solucionar problemas, utilizando a capacidade
de relacionamento interpessoal, com foco no desenvolvimento de equipes e
relacionamentos. Algumas destas competências são natas, enquanto outras
devem ser desenvolvidas, não dependendo exclusivamente do conteúdo a ser
aprendido, e, sim, muito mais da postura e atitude do indivíduo.

Fagundes, focalizando o líder, subdivide essas competências em cinco grupos:

Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais,
conforme conceitos a seguir:

1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e

definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e
generalizar conhecimentos.

2. COMUNICATIVAS – São as competências utilizadas na forma de

expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou
subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em
equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.

3. SOCIAIS – São as competências que geram atitudes e comportamentos

necessários para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de
trabalho, e vice-versa. Relacionamento Interpessoal, trabalhar em equipe,
consciência ambiental (dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto
de suas ações na preservação do mesmo) são alguns indicadores deste item.

4. COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para

demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa,
criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da
qualidade e implicações éticas do seu trabalho.

5. ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para

compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente

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sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o

cliente).

Exemplos de competências comportamentais: Sensibilidade e respeito para com

os colegas e com as decisões coletivas, transparência, criatividade, ética, saber
ouvir, foco em resultados, etc.

Com relação às duas primeiras competências, ALVARÃES (2007) destaca a

importância do equilíbrio entre ambas, adequando-se a cada empresa, a cada
cultura organizacional, a cada tipo de produto. Em uma indústria, as
competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por
ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de
modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em
uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais
deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais
são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes
externos, por exemplo.

A terceira competência considerada por alguns autores, é a chamada

Competência Emocional, que é a habilidade de conduzir a própria percepção e
escolher suas atitudes diante dos acontecimentos. Ter competência emocional,
basicamente, é estar controle de si próprio, não permitindo que algo externo o
desvie do seu propósito. A competência emocional tem ligação com o conceito
de Inteligência Emocional, originado com Wayne Payne (1985), mas
popularizado por Daniel Goleman em 1995.

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas

de habilidades:

Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

Ter consciência de si mesmo, conhecer a si mesmo, conhecer a própria vida,
principalmente a vida afetiva. Fazer uma avaliação realista e otimista das
próprias capacidades de modo a desenvolver a auto-estima e a autoconfiança.

Controle Emocional ou autodomínio - habilidade de lidar com seus próprios

sentimentos, adequando-os para a situação. O autodomínio é fruto da auto-
estima e autoconfiança. Significa ter o domínio das próprias decisões e dos
próprios sentimentos; lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a
realização de suas atividades, em vez de interferir com elas. Desenvolver
equilíbrio emocional para recuperar-se bem de aflições emocionais.

Auto-Motivação - Utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverança e

tenacidade para conquistar os seus objetivos e metas de uma forma bem
direcionada e segura, com o intuito de ter iniciativa e ser altamente eficaz;
perseverar sempre, mesmo diante de revezes e frustrações. É com

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perseverança, entusiasmo e motivação que se consegue aperfeiçoamento e

êxito nas realizações.

Reconhecimento de emoções em outras pessoas – empatia, sentir com os

outros, ter compaixão e compreender os sentimentos dos outros.

Habilidade em relacionamentos inter-pessoais ou habilidades sociais - Lidar

bem com as emoções nos relacionamentos; interagir com facilidade; utilizar
essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como
para a cooperação e o trabalho em equipe. Ter alegria no convívio com as
pessoas.

As três primeiras áreas acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas

últimas, a Inteligência Inter-Pessoal, definidas como segue:

Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as

motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo.

É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-
lo de forma efetiva e construtiva.

Algumas características da competência emocional são: equilíbrio emocional,

paixão pelo que faz e vontade de seguir adiante (mesmo após fracassos,
frustrações e decepções), habilidade no relacionamento interpessoal,
capacidade de liderança, administração do stress, motivação, equilíbrio
emocional, assertividade, boa comunicação, entre outras.

De forma sintética, a gestão por competências vai trabalhar os conhecimentos,

as habilidades e as atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter
em seus colaboradores para que todos, de forma harmônica, comprometida e
organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traçados pela
organização. O objetivo principal desta ferramenta é a junção e a prática do CHA,
além da função que o colaborador desenvolve dentro da organização.

2.3 – Importância do tema para empresas médico-hospitalares – exemplos reais

No meio organizacional, hoje se observam investimentos destinados não

somente à aquisição de novas tecnologias, como também é visível a
preocupação com ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano. Nesse

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sentido, é crescente a realização de treinamentos tanto técnicos como

comportamentais.

As empresas passaram a voltar suas atenções para as competências

diretamente relacionadas ao comportamento dos profissionais, pela necessidade
de encontrar um diferencial significativo para o negócio, pois com uma boa
performance comportamental é muito mais fácil fazer com que os processos
corporativos fluam adequadamente.

A experiência de algumas empresas no uso deste processo apresenta

indicadores observados pela organização na avaliação dos treinamentos:

- Internamente há melhoria no desempenho das pessoas, aumento do

orgulho das pessoas em pertencer à empresa, crescimento da satisfação dos
colaboradores e maior retenção de talentos.

- Externamente observa-se o aumento na participação no mercado,

progresso na qualidade dos serviços e atendimento, melhoria da imagem
institucional, expansão dos negócios da empresa, entre outros.

À época deste trabalho, foi realizada breve pesquisa na internet, com acesso a
sites de Empresas Médico-hospitalares. A relevância dada ao desenvolvimento
de suas equipes pode ser verificada através das ações destas empresas:

- Hospital das Clínicas da Unicamp - Programa para Desenvolvimento de

uma Organização de Qualidade - direcionado a educação continuada e área de
treinamento e desenvolvimento de pessoal, promovendo e incentivando a busca
de novos conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas (ação
denominada pela empresa como desenvolvimento vertical), como também na
capacitação para o perfil gerencial e administrativo com sua capacitação e
treinamento em conceitos e ferramentas de administração hospitalar (ação
denominada pela empresa como desenvolvimento horizontal).

O programa trabalha a conscientização e sensibilização quanto aos conceitos,

valores e princípios da qualidade, com ampla participação e integração dos
gerentes de serviços do HC e a criação de vários grupos de trabalho envolvendo
mais pessoas. Segundo a entidade, "todo o processo tem sido de grande
conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais
para a integração, o compromisso, a responsabilidade, a aceitação de si e do
outro, o aprendizado em equipe, o compartilhamento, a necessidade de
motivação e, principalmente, a conscientização e o aprendizado para o trabalho".

- Hospital da Universidade do Pará -- Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão

de Pessoal – PROGEP.

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No projeto denominado Plano de Gestão para o quadriênio 2005/2009 estão

incluídos diversos itens de capacitação de servidores, visando em sua proposta
"dinamizar o processo de capacitação dos servidores e, ao mesmo tempo,
proceder à humanização da instituição..."

- Grupo Amesp - uma das maiores organizações no mercado de Medicina de

Grupo do país, composta de operadora de plano de saúde, rede de Hospitais e
Maternidades, Pronto Socorro, rede de Centros Médicos, Laboratório de
Análises Clínicas e Assistência Odontológica.

O site informa três núcleos de atuação em capacitações de funcionários:

Educação e formação de pessoas - implantadas várias ações para o

desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento sustentável, bem como sua
melhor capacitação para o trabalho.

Academia Amesp de Conhecimento (AAC) - criada em 1997, promove cursos,

encontros, workshops e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento e
formação de pessoas. Estes trabalhos envolvem não apenas colaboradores e
terceirizados, mas, também, familiares e fornecedores.

Universidade Corporativa (UCA) - criada em 2006, promove cursos e eventos

voltados ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de lideranças do Grupo.

- Hospital Santa Luzia, (Recife/PE) também registra a prática de

capacitação de seus colaboradores. Em maio/junho de 2006 realizou um curso
"Excelência no Atendimento ao Cliente" com a equipe de funcionários do
atendimento do Hospital, visando "a necessidade constante de aprimorar nosso
atendimento aos clientes..."

- Hospital São Marcos (Recife/PE) - registra o desenvolvimento de um

programa denominado PEP - Programa de Educação Permanente, que engloba
todas as áreas. O processo inicia-se com Levantamento das Necessidades de
Competências (LNC), capacitação e avaliação da eficácia.

Os dados são tabulados, seguido de um cronograma anual de atividades e

treinamentos posteriormente aplicados, treinamentos de sensibilização,
técnicos, palestras e atividades internas: Semana do Meio Ambiente, Semana
da Saúde, Semana do Médico, SIPAT, dentre outros.

Se uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências

significa dizer que a Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais ampliada
e sistêmica. Porém, apesar dos vários benefícios advindos desta prática,
algumas empresas ainda encaram o processo como sendo de difícil implantação
e não adequado às suas necessidades e realidades.

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3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SAÚDE

3.1 – Qualidade – visão geral

BARROS (1996, p.9) nos fornece o seguinte conceito de qualidade:

Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou

serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes,
supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente).

O autor salienta que este conceito integra duas visões:

- a do fornecedor: produtos e serviços constituídos e ofertados conforme

regras, normas, procedimentos e toda documentação comprobatória da
qualidade

- a do consumidor: produto ou serviço que esteja no nível daquilo que ele

deseja, em relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros
fatores.

3.2 – Prestação de serviços em saúde

A prestação de serviços em saúde abrange dois domínios:

Técnico - diz respeito a aplicação da Medicina (ciência e tecnologia) e de outras

ciências da saúde, frente a um problema pessoal de saúde, pelos profissionais
especializados, ou seja, há uma interação social

Interpessoal - compreende as interações psicológicas entre o cliente e as

pessoas envolvidas no seu atendimento. A atenção dispensada ao cliente
(paciente) - somadas às propriedades do ambiente onde o cuidado é
proporcionado - complementam o tratamento técnico, que por si só não é
suficiente para curar o doente.

Quanto ao domínio técnico, pouco conhecido pela maioria dos pacientes, há uma
dificuldade de avaliação crítica. Porém o mesmo não acontece com o domínio
interpessoal, sendo desta forma o principal norteador de sua avaliação dos
serviços.

Neste aspecto, Xavier & Falk (1997, p.7) apud BARBOSA, relacionam as
dimensões pertinentes aos critérios de qualidade de atendimento nos hospitais,
extraídos de diversos autores pesquisados, os quais agrupamos abaixo:

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a) Rapidez no processo burocrático de admissão de internação e simplicidade

no procedimento para efetuar o pagamento da conta do tratamento;

b) Gentileza e atenção dos profissionais da equipe:

- recepcionista na admissão de internação;

- técnico que realiza os exames;

- enfermeiras e o ato destas de responder às suas necessidades, dúvidas e

solicitações com rapidez;

- médicos;

c) Conforto do quarto ou da enfermaria, higiene e limpeza dos corredores;

alimentação (gosto, aparência, temperatura);

d) Visita ao local de internação (excluindo UTI) e menor tempo de

permanência no hospital;

e) Apoio de um assistente social e psicólogo ao paciente/família, enquanto

estiver internado;

f) Ter informação sobre o que vai acontecer durante os exames ou

procedimentos do hospital; previsão estimativa de preço;

Na opinião de Mirshawka (1994) apud Barbosa, alguns aspectos como atenção,

maiores benefícios com menores riscos, recursos disponíveis, melhores meios,
maiores resultados, que permeiam as definições de autores diversos sobre o
tema da qualidade em serviços de saúde, estão ligados ao cuidado médico
dispensado ao paciente, usuário ou cliente.

Observa-se que a qualidade nesses serviços pode ser avaliada, levando em

consideração três definições:

- Qualidade Clínica – definida ou determinada pelos médicos, enfermeiras e

outros envolvidos no serviço; Muitos consideram que esta definição é a única
que conta e é a maneira mais importante para definir qualidade;

- Qualidade volta para o cliente – inclui aspectos como atenção, cuidado,

comunicação, preocupação, empatia, higiene, entre outros;

- Qualidade econômica ou orientada para as finanças: os dirigentes devem levar

em consideração a otimização do serviço e a maximização do retorno do

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investimento. Se as duas qualidades citadas anteriormente forem atingidas, a

terceira possivelmente será alcançada.

Na avaliação da qualidade do serviço o fator econômico é importante, pois

determina todas as ações e investimentos da organização de saúde em
infraestrutura, recursos humanos, inovações tecnológicas, entre outros. Outro
fator que merece atenção é o custo da "não-qualidade".

Para Maximiano (2000, p. 190) apud Barbosa, os custos da não-qualidade

ocorrem por falta de adequação ao uso, podendo ser agrupados em duas
categorias:

- Custos Internos dos defeitos: apanhados antes de os produtos e serviços

serem expedidos para o cliente;

- Custos Externos dos defeitos: apanhados depois que chegam ao cliente.

Em um hospital e/ou centro de saúde, esses custos podem significar falhas

irreparáveis, colocando em risco a saúde ou até mesmo, a vida de um paciente,
e prejudicando o desempenho e a imagem da empresa.

Segundo Mezomo (1992) apud Barbosa, a garantia de qualidade vai ao encontro

da legítima preocupação do paciente, que tem o desejo de acessibilidade,
conforto e segurança dos cuidados que lhe são prestados. Os instrumentos e
métodos de gestão da qualidade são necessários para a melhoria da
credibilidade e eficácia do hospital, e para justificar sua performance e
desempenho.

3.3 - O novo conceito de humanização

A empresa médico-hospitalar, além de atender aspectos físicos deverá

principalmente estar atenta ao aspecto humano como hospitalidade e qualidade
no atendimento para ter maior êxito no mercado globalizado.

O novo perfil de público de saúde pagante é exigente quanto a qualidade de

produtos e serviços, conforme já referido.

O ambiente hospitalar é, sem dúvida, difícil. Portanto, Amenizar a dor e o

sofrimento, através de mudanças na arquitetura e atendimento, podem tornar o
tempo de internação mais agradável para pacientes e familiares.

O bom desempenho profissional é na verdade o que encanta ou desencanta o

cliente. Além do equipamento mais moderno, deve-se ter calor humano e
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profissionalismo no atendimento. Mas este pensamento durante algum tempo

não foi compartilhado em todas as esferas da saúde.

O desenvolvimento tecnológico em geral, novos equipamentos e avanços

importantes como a prevenção de doenças e aumento da expectativa de vida,
trouxeram um aspecto "automatizado" a muitos procedimentos, e até aos
próprios profissionais. Uma relação fria foi sendo criada entre aqueles que
buscavam serviços em saúde e aqueles que lhes prestavam tais serviços.

O ser humano aprecia a comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelos

aparatos tecnológicos, porém, ao mesmo tempo, carece de sociabilidade (em
grau significativo na área de saúde).

O ambiente de uso da tecnologia gerou a discussão da participação humana,

porém com um avanço na compreensão dos papéis profissionais, resultando em
muito esclarecimento a respeito das atribuições de cada um – médico,
enfermeiro, assistente social, psicólogo, nutricionista e todos os demais
trabalhadores das unidades de saúde.

Na busca do equilíbrio entre equipamentos e pessoas, surge o conceito de

humanização no atendimento hospitalar, com uma melhoria significativa de
qualidade proporcionada pela interação humana.

Este conceito teve um direcionamento importante no Brasil através do Programa

Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH, que, na
expectativa dos seus participantes, significava um salto na assistência hospitalar
brasileira.

O PNHAH propõe um conjunto de ações integradas que visam mudar

substancialmente o padrão de assistência ao usuário nos hospitais públicos do
Brasil, melhorando a qualidade e a eficácia dos serviços prestados por estas
instituições, com um objetivo fundamental de aprimorar as relações entre
profissional de saúde e usuário, dos profissionais entre si, e do hospital com a
comunidade.

4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR

4.1 – Ações negativas de um atendente

Um conceito bem expressivo de serviço é: um conjunto de atividades, de

natureza intangível, em que não ocorre a transferência de propriedade, variando
de cliente para cliente, em que os mesmos participam do processo. Portanto,
deve-se dar grande atenção e importância a esta área das organizações, com
relevância no setor médico-hospitalar.

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PERSONA (2007), salienta que pessoas que atendem estão como em uma
vitrine. É uma oportunidade de carreira, seja dentro ou fora do consultório. Se
este atendente percebe que o que faz bem não o faz apenas para a empresa,
mas principalmente para o seu desenvolvimento profissional, aí passa a se
interessar mais por qualidade.

Conforme Albrecht apud Braz (2002), entre as coisas a respeito das quais os
clientes reclamam, pode-se observar que há apenas umas poucas que
realmente os incomodam, quando se trata de serviços a serem prestados. Os
mesmos poucos temas aparecem sempre. Nesse sentido, o autor identificou
categorias, denominadas por ele de fatores de reclamação, e que servem para
ilustrar as diferentes formas de comportamento do atendente perante o usuário:

Apatia - verificada quando há uma atitude de pouco caso por parte da pessoa
responsável pelo contato com o cliente. Este tipo de atitude ocorre quando o
profissional se entedia com seu emprego e ninguém está lá para lembrá-lo de
que sua missão é servir.

Dispensa - ou seja, procurar livrar-se do cliente desprezando sua necessidade

ou seu problema, ou "afogar" o cliente com algum procedimento padronizado
que não resolve o problema, livrando o funcionário de ter de fazer algo especial.
Um exemplo disso é o funcionário que está esperando o fim de seu turno e diz:
"esse não é o meu departamento", quando um cliente lhe pede ajuda para
encontrar algo.

Frieza – é uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso,

desatenção ou impaciência com o cliente que parece dizer: "você é um estorvo;
por favor, desapareça!". O autor afirma que muitas organizações parecem
escolher cuidadosamente a pessoa mais geniosa, deprimida e hostil que
poderiam encontrar para o emprego de recepcionista, garantindo que o primeiro
e último momento do atendimento sejam péssimos para o cliente.

Automatismo - identificado quando o funcionário, completamente mecanizado,

coloca todo cliente no mesmo programa, com os mesmos movimentos e frases
padronizadas, sem qualquer indício de calor ou individualidade. Ao mesmo
tempo, coloca as normas da organização acima da satisfação do cliente, sem
qualquer liberdade, por parte do funcionário que presta o serviço, para abrir
exceções ou usar o bom senso.

Passeio – É o fator de reclamação que, de acordo com o autor, se faz mais

evidente na maioria das organizações, que ocorre quando o cliente percorre
literalmente todos os setores da organização à procura da solução do seu
problema. O funcionário diz que um outro tomará conta do problema; este, por
sua vez, diz para o cliente procurar um terceiro funcionário, formando um
processo que não conduz a solução alguma.

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A fim de evitar ações como as descritas anteriormente, os chamados

profissionais de linha de frente no atendimento hospitalar (recepcionistas,
secretárias e enfermagem) e profissionais de suporte que tenham contato diário
com pacientes, familiares e demais funcionários, precisam estar atentos quanto
à importância do atendimento e tratamento ao cliente, sejam eles internos ou
externos, desenvolver comportamentos adequados para a excelência no
tratamento ao cliente, estabelecer compromissos individuais de mudança
visando a melhoria do atendimento e tratamento ao cliente.

Medeiros (2007), sobre atendimento ao cliente hospitalar, salienta que o

atendimento deve ser entendido como uma função de todos, desde "o porteiro
ao diretor geral", sendo uma consciência geral dos profissionais da empresa
hospitalar, cada um atuando em sua área em uma visão sistêmica.

O autor ainda destaca o canal de comunicação hospital-cliente, como um

processo adequado à estrutura da empresa, que pode ser desde uma ouvidoria
até uma caixa de sugestões e reclamações. Acrescente-se aqui a importância
do funcionamento destes processos – da apuração das informações até a
resposta concreta das sugestões e reclamações, tanto com excelente feedback
para a empresa como a demonstração de atenção aos clientes.

4.2 – A Recepção Hospitalar

A recepção hospitalar é praticamente uma adaptação da recepção hoteleira,

assim, autores de livros de hotelaria e de hotelaria hospitalar, trazem a mesma

linha de pensamento.

A recepção é a porta de entrada do hospital e também seu cartão de visitas.É

geralmente o primeiro local onde o cliente recebe uma atenção pormenorizada e
atendimento pessoal individualizado, no que tange a cobertura de internação,
funcionamento de processos internos, de autorização de procedimentos
médicos, clínicos ou cirúrgicos. Costuma ser também o último a causar
impressão no paciente aos providenciar a alta hospitalar e acertos de contas pelo
caixa. (GODOI, 2004, p. 109)

TARABOULSI (2006), ressalta que a busca por profissionais com iniciativa e

atitude é obrigação das instituições de saúde. Os serviços médico-hospitalares
exigem-nos na linha de frente. Devem ser pessoas com atitude, que possibilitam
que as promessas de qualidade sejam cumpridas.

Há, portanto, a necessidade de um treinamento, desde o atendimento telefônico,

atendimento humanizado, organização, até cursos específicos, que possam

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facilitar o atendimento em situações de tensão, buscando conhecimento em

outras áreas como, Turismo e Hotelaria.

Trabalhar em contato constante com outras pessoas requer uma preparação

maior, principalmente quando se trata de pessoas que estão doentes e passando
por um momento de fragilidade, assim como seus familiares e amigos. Essas
situações podem causar estados emocionais alterados e tudo isso necessita de
atenção, dedicação e carinho pelo trabalho que está sendo realizado.

Não é simplesmente ser um profissional que está ali para fazer agendamento de
consultas, prestar informações ou efetuar altas, mas sim, demonstrar algo mais
a essas pessoas que estão sedentas de um atendimento humanizado.

O simples contato do recepcionista ou telefonista com o público já é um processo

que pode facilitar ou dificultar o relacionamento do público com os profissionais
da instituição.

Segundo PERSONA, muitas vezes o atendimento mais precário é aquele feito

por pessoas resistentes às mudanças e que não têm o mínimo interesse em
investir em melhorias no atendimento. Geralmente são profissionais que ainda
não perceberam que os médicos, como em qualquer área, podem ganhar ou
perder clientes em razão não apenas de suas qualificações profissionais, mas
também da qualidade no atendimento. A primeira impressão que uma pessoa
tem do médico é aquela deixada por sua secretária ou recepcionista, seja de um
consultório ou de um hospital.

4.3 – Atividades do Recepcionista Hospitalar

O Recepcionista Hospitalar é o profissional que desenvolve, sob a orientação do

seu gerente ou supervisor direto, ações de atendimento ao cliente nas diferentes
situações e ambientes, bem como na promoção e venda de produtos ou serviços,
podendo atuar em consultórios particulares, clínicas e hospitais.

Pesquisando em diversos sites relacionados com seleção de recursos humanos,

identificamos como algumas de suas atividades gerais:

Planejar as atividades pertinentes a sua atuação profissional na realização de

um evento;Recepcionar pessoas prestando as informações
desejadas.Demonstrar as qualidades do produto ou serviço a ser
oferecido.Identificar e aplicar os princípios
de registro e arquivo manuseando adequadamente os documentos
hospitalares.Contribuir para o controle de entrada e saída de pessoas na
instituição, segundo as normas.Proceder ao atendimento telefônico dentro de
padrões estabelecidos.Utilizar a aparência como forma de expressão de

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identidade.Estabelecer relações adequadas com o outro em situações de vida

especialmente no trabalho.Agir de forma autônoma e pró-ativa.

Construir e acionar esquemas próprios de aprendizagem.Relacionar-se de forma

ética e adequada com os diversos tipos de clientes.Receber, interpretar e
responder as mensagens verbais e sinais, como a linguagem corporal, de
pessoas de todas as formações.

4.4 - Competências a serem desenvolvidas – Recepcionista Hospitalar

TARABOULSI (2006, p. 42) nos diz:

O processo de atendimento ao cliente é o resultado de várias tarefas que as

pessoas executam visando, a princípio, à satisfação da próxima etapa; isto é, a
execução de determinada tarefa de forma eficiente possibilita que a próxima
etapa seja concluída com sucesso e assim por diante. [...] ser fornecedor e
cliente na execução das tarefas no ambiente interno possibilita a todos os
envolvidos uma conscientização maior quanto à conduta a ser adotada em
relação ao cliente de saúde.

Observando o texto do autor percebemos que a atividade do recepcionista não

é um ato isolado. Como iniciante de um processo (encaminhar o cliente/paciente
até a unidade de internação), seu primeiro contato faz significativa diferença,
dado o estado delicado em que muitos chegam ao hospital.

Ainda neste contexto, ao autor nos indica que é preciso eficiência ao longo de
toda a linha do serviço, desde o começo até o fim. Desta forma os serviços
administrativos básicos do hospital e os serviços de hotelaria adaptados ou
inseridos terão consonância e não comprometerão a qualidade oferecida e
percebida pelos clientes de saúde. Não é possível uma situação de qualidade
quando implantamos a hotelaria hospitalar, mas nossos serviços de apoio
(recepção, segurança, manutenção, engenharia, entre outros) estejam
deficientes.

BARROS (1996) corrobora com este raciocínio com a expressão efeito corrente,
designando o relacionamento interno cliente-fornecedor. Ou seja, cada
departamento da empresa ocupa a posição de cliente (quando recebe algo de
outro setor) ou a posição de fornecedor (quando envia/fornece algo para outro
setor). O autor propõe com o efeito corrente conscientizar todas as pessoas
quanto às suas responsabilidades enquanto cliente ou fornecedor interno.

O autor apresenta a figura de uma corrente e salienta dois aspectos:

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a) Os elos da corrente devem estar fortalecidos – as pessoas devem ter

consciência de suas tarefas e da importância delas. Também devidamente
habilitados para o trabalho;

b) Não basta que os elos estejam fortalecidos. É preciso que estejam

interligados – conscientes do papel de fornecedores e de atender as
expectativas de seus clientes internos. Setores ou departamentos que são
nichos de poder ou que sofrem com intensa burocracia terminam por quebrar a
corrente ou até não a comporem.

O recepcionista hospitalar funciona como fornecedor nos dois sentidos:

1. O atendimento inicial do paciente e acompanhante, com cordialidade,

atenção, rapidez e adequado tratamento aos trâmites burocráticos necessários
ao processo. É o primeiro fornecedor de serviços do hospital ao cliente externo;

2. O encaminhamento do paciente para o tratamento médico, devidamente

atendido. É o fornecedor do departamento médico (cliente interno).

Outro ponto destacado pelo autor diz respeito à educação de funcionários.

Fazendo com que as pessoas entendam os princípios e fundamentos de sua
tarefa, que seu trabalho é importante, bem como a responsabilidade das suas
ações, facilita bastante a assimilação de novas habilidades no trato com o
cliente.

Em linhas gerais, os objetivos encontrados em cursos de preparação a

recepcionistas hospitalares ressaltam a qualificação em relação à importância
da qualidade no atendimento, ampliação de conhecimentos dos recepcionistas
em relação ao atendimento a clientes, inclusive no contato com novas formas de
lidar com os diferentes tipos de clientes. Estimular uma reflexão sobre a
importância da qualidade no atendimento como meio de sobrevivência no
emprego.

Os conteúdos detalhados dos cursos abordam temas como:

O cartão de visita do hospital; A expectativa dos clientes (pacientes e

acompanhantes); A empatia no tratamento com os clientes; Recepção dos
diferentes tipos de clientes (idoso, deficiente físico/mental). A Gestão da
qualidade na recepção hospitalar; Medição e Avaliação da satisfação de clientes;
Melhoria do desempenho com menores custos; A postura profissional; A
natureza humana; Trabalho em equipe.Quem é o cliente?

Observe-se que a tônica dos cursos associa a qualidade no atendimento com a

compreensão daquele que está sendo atendido, visando um tratamento mais
humano e empático.

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4.5 - Recepcionista Hospitalar na emergência – um caso real

Para registrar como exemplo da prática dos conceitos já expostos em relação à

atividade de Recepção Hospitalar, relatamos o caso dos recepcionistas do setor
de emergência de um de nossos grandes hospitais em Recife/PE, no bairro da
Ilha do Leite, região esta denominada Pólo Médico de Recife.

A equipe de recepcionistas deste setor é composta de 17 pessoas, sendo 5

homens e 12 mulheres. e realiza por mês cerca de 6.000 atendimentos.

Nossos contatos foram com o Coordenador de Recepção da Emergência e um

dos componentes da Equipe de RH, mais diretamente ligada à contratação e
treinamento.

Identificamos que o hospital está orientado nos conceitos em hotelaria hospitalar,

através da prática de duas ações, que usamos como exemplo:

- Existência de Coordenadoras de Atendimento, encarregadas de checar

periodicamente os níveis de conforto dos pacientes e acompanhantes, seja na
parte de limpeza e higiene, alimentação ou atendimento;

- Participação do Coordenador de Recepção da Emergência em Congresso

sobre Hotelaria Hospitalar;

No que diz respeito aos profissionais de recepção, há nítida preocupação com a

seleção adequada do Recepcionista, destacando-se como características
necessárias: bom senso, simpatia, discrição, ética, educação, facilidade de
trabalhar em equipe, iniciativa para solucionar problemas, firmeza para conduzir
situações adversas, capacidade de lidar com estresse, atenção em seguir os
procedimentos internos, tanto os referentes ao cuidado pessoal com aparência
quanto aos burocráticos. Ressalta-se ao profissional que sua atividade é a "porta
da empresa".

Organização e definição de prioridades são também importantes, uma vez que

há clientes em um estado de saúde mais delicado que outro. Neste caso há apoio
da equipe de enfermagem para uma correta definição destas prioridades.

A equipe que compõem a Recepção da Emergência passou recentemente por

um treinamento voltado ao atendimento, acompanhado pelo próprio coordenador
e equipe de RH.

O treinamento abordou os seguintes tópicos:

Compreensão da razão da atividade do recepcionista e a importância do

atendimento.Linguagem corporal (sorriso, boa postura, trabalho em equipe,

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dinamismo)MotivaçãoSolução de problemasRespeitoRazões empresariais e

pessoais para a excelência no atendimento.

Outras atividades incluíram filme, estudo de caso. Estas atividades se

desenvolveram de forma a que os próprios participantes fizessem uma avaliação
e identificação de posturas e ações corretas e incorretas na situação
apresentada.

Segundo o coordenador, o treinamento também tem uma visão futura, pois a

preparação adequada do profissional lhe proporciona mais competitividade no
mercado de trabalho.

O setor de RH do hospital também monitora o resultado dos treinamentos através

de uma avaliação realizada junto ao coordenador e a equipe.

O hospital disponibiliza aos clientes, no balcão da própria recepção, um

formulário de avaliação da qualidade do atendimento prestado e ainda há
possibilidade do cliente falar diretamente com a Coordenação.

Estas práticas proporcionam ao Hospital avaliar da perspectiva do cliente o

resultado de seus esforços em seleção e preparação dos profissionais
recepcionistas.

Há de se ressaltar que as queixas, em sua maior quantidade, recaem sobre

aspectos de demora no atendimento, situação que não está totalmente
subordinada ao controle do recepcionista, embora ele possa contribuir para sua
melhoria, priorizando o atendimento na forma já descrita anteriormente.

Um outro aspecto relevante é que há expressões reais de satisfação dos clientes,

encaminhadas por meios diversos. Para exemplificar citamos dois comentários
de clientes, encaminhados à coordenação da emergência:

"O hospital possui uma ótima equipe desde a entrada a saída"

- "Um hospital desse porte só poderia ter uma equipe bem treinada como essa.
Parabéns."

Observamos por estes comentários um conceito positivo sobre o atendimento e

o reflexo de sua importância percebida pelo cliente.

A equipe atual de recepcionistas tem membros com um perfil emocional bem

semelhante. Além deste fato, a coordenação procura diversificar a composição
dos membros por horário, equilibrando o desempenho individual (membros mais
experientes com os menos experientes; mais velhos com mais jovens; homens
e mulheres).

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O setor médico hospitalar tem encontrado na qualidade do atendimento seu

grande diferencial competitivo. Há visível preocupação com o aperfeiçoamento
deste aspecto, bem como a melhoria das condições de hospitalidade. A teoria
indica a presença de competências como necessária ao bom desempenho do
profissional em extensa gama de atividades, sendo especialmente relevantes as
competências comportamentais nos profissionais de recepção hospitalar.

No exemplo real citado, observa-se que os profissionais contratados já

apresentavam as competências necessárias para exercer a função de
recepcionista, restando apenas seu aprimoramento. Estudos mais profundos
poderão verificar a eficiência de treinamentos no desenvolvimento de tais
competências em profissionais que não as possuam.

A recepção é muito importante na percepção da qualidade dos serviços no

hospital, porém deve-se levar em consideração que esta percepção poderá se
confirmar ou não na continuidade do atendimento, que a partir deste momento
será feito por profissionais médicos e de enfermagem. O relacionamento desta
equipe médica com os profissionais de recepção precisa estar harmonizado,
refletindo o conjunto de valores no atendimento que se deseja apresentar aos
clientes.

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