EXECUTIVOS

DA SAÚDE
Maio/2023 - 3ª ed.

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redes sociais:

O Desafio da
Gestão do maior
Complexo da
América Latina

Eng Antonio José - Superintendente do

Hospital das Clinicas da FMUSP

QUALIDADE NA SAÚDE GESTÃO DESTAQUE

O Programa Nacional de A importância da Big Data, Estatística
Segurança do Paciente inteligência emocional e “quem comeu a
completou 10 anos! para gestão de alta galinha”?
performance
 ARTIGOS E MATÉRIAS
SUMÁRIO 3 Atualidades
Calotes em Plantonistas

capa
7 O desafio da Gestão do maior complexo
da América Latina - HCFMUSP

qualidade na saúde
19 O programa nacional de segurança do
paciente completou 10 anos!

gestão
24 A importância da inteligência emociona
para gestão de alta performance

26 big data
Estatística e “quem comeu a galinha”?

informações para médicos

28 Valores de Honorários Médicos
Praticados no Brasil

32 contabilidade na saúde
Planejar para Economizar!

SAÚDE GLOBAL
39 Três anos de Covid-19: como podemos
chegar ao fim da pandemia?

42 STARTUPS
As inovações das 3 healthtechs brasileiras

46 EVENTOS 2023
Fique por dentro dos eventos sobre à saúde.
ATUALIDADES
CALOTE EM PLANTONISTAS
POR EVERTON RICARDO ARAGÃO ARRAES
Falta de pagamento dos médicos
no Brasil
Atrasos nos pagamentos dos médicos são
uma questão séria e que pode ter diversas
causas, como problemas financeiros nas ins-
tituições de saúde, atrasos nos repasses de
verbas por parte dos governos ou planos de
saúde, falhas no processamento de paga-
mentos, entre outras.
Essa situação pode trazer prejuízos para
todos os envolvidos, pois os médicos po-
dem ficar desmotivados e até mesmo parar
de trabalhar, comprometendo a qualidade
do atendimento e a saúde dos pacientes. A-
lém disso, pode gerar processos judiciais e
até mesmo o fechamento de instituições de
saúde.
Situações como essa, podem gerar conse-
quências graves tanto para os médicos co-
mo para os pacientes e para o sistema de
saúde como um todo. Os médicos podem
enfrentar dificuldades financeiras, o que po-
de levar a uma redução da qualidade dos
serviços prestados, além de prejudicar sua
saúde emocional e física. Já os pacientes po-
dem ter dificuldades para agendar consultas
e exames, e enfrentar longas filas e atrasos
nos atendimentos.
Para solucionar essa questão, é necessário
que haja transparência e responsabilidade na
gestão financeira dos serviços de saúde, a-
lém de políticas públicas que incentivem a
valorização e remuneração adequada dos
profissionais da área. É fundamental tam-
bém que os gestores das instituições de saú-
de tenham uma gestão financeira eficiente,
com controle de gastos e priorização do pa-
gamento dos médicos e demais profissionais
da equipe de saúde. A comunicação aberta
entre médicos, gestores e pacientes também
é importante para que sejam encontradas so-
luções para as dificuldades financeiras en-
frentadas pelas instituições de saúde.
03

O atraso no pagamento dos médicos é uma
situação muito preocupante e pode ter diver-
sos impactos negativos. Além de gerar es-
tresse e ansiedade nos profissionais, pode
prejudicar a qualidade dos serviços presta-
dos e afetar a saúde financeira dos médicos
e suas famílias.
Se o atraso no pagamento ocorre em insti-
tuições públicas, os médicos podem buscar
apoio em seus sindicatos ou em órgãos pú-
blicos responsáveis pela fiscalização da ges-
tão dos recursos públicos. Em alguns casos,
pode ser necessário recorrer à Justiça para
garantir o pagamento.
No caso de instituições privadas, é impor-
tante que os médicos tenham contratos bem
definidos e que incluam prazos para o paga-
mento dos serviços prestados. Se houver a-
trasos, é importante que os médicos bus-
quem negociar com a instituição para evitar
que a situação se agrave.
Em todos os casos, é importante manter re-
gistros precisos das consultas e procedimen-
tos realizados, além de documentar os pra-
zos de pagamento acordados. Isso pode aju-
dar em caso de necessidade de uma inter-
venção legal para resolver a situação.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Everton Ricardo - Diretor Executivo
Uma busca no site Jusbrasil pelas palavras-
chave "cobrança plantão médico" impressio-
na: mais de 10 mil resultados. De um lado,
diferentes instituições, como cooperativas,
organizações sociais (OS), empresas de saú-
de e mesmo prefeituras ou outros entes pú-
blicos; e do outro, geralmente médicos com
uma queixa comum: a não remuneração a-
─
pós plantões médicos um calote.
Entre os vários processos registrados no site
de informações jurídicas, há o de um médico
mineiro contratado por uma empresa de saú-
de via credenciamento. O profissional afir-
ma que realizou oito plantões, um deles na
noite de Natal, e não foi remunerado por ne-
nhuma das 120 horas de trabalho.
04
 REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE

A precariedade de vínculos trabalhistas tam-
bém contribui para a maior rotatividade da
mão de obra médica e, por consequência,
para a falta de investimento em capacitação
e aperfeiçoamento do profissional, uma vez
que o empregador dificilmente investirá em
um médico que não permanecerá por muito
tempo na empresa.
Como se precaver dos calotes?
Os calotes médicos infelizmente são uma
realidade no mercado de saúde, mas existem
algumas medidas que podem ser tomadas
para se precaver dessa situação;
que eles possam agir junto à secretaria de
saúde, à Prefeitura ou ao Governo Estadual.
Segundo o advogado, na ausência de paga-
mento dos honorários médicos, o próprio
ente público contratante da OS ou da coo-
perativa também pode ser responsabilizado,
então frequentemente os contratos com es-
sas empresas contêm uma cláusula penal
com determinação de multa, e até de res-
cisão contratual, em caso de não
cumprimento dos termos acordados.

Segundo Everton Ricardo, para se precaver,

o médico deve assinar um contrato e, caso o
pagamento não seja realizado, o profissional
pode então entrar com uma ação de cobran-
ça. Se a dívida não ultrapassar 40 salários
mínimos, a ação pode ser feita no Juizado
Especial Cível (antigo Juizado de Pequenas
Causas).

Outra providência possível, é fazer denúnci-

as para a Secretária de Saúde do Município
ou do Estado, ou seja, do órgão que contra-
tou a cooperativa ou a organização social
que “deu o calote”.

Os profissionais também podem fazer

denúncias aos sindicatos dos médicos, para

05
(11) 98894-0295
 CAPA
O DESAFIO DA GESTÃO DO
MAIOR COMPLEXO DA AMÉRICA
LATINA
POR ANTÔNIO JOSÉ RODRIGUES PEREIRA, SUPERINTENDENTE DO HCFMUSP
Com nove institutos especializados, o
Hospital das Clínicas da Faculdade de
Medicina da USP (HCFMUSP) é,
atualmente, o maior complexo hospita-
lar da América Latina.
Somos reconhecidos por projetos pioneiros
e pelo atendimento de qualidade, fruto de
uma construção coletiva de mais de 20 mil
colaboradores e do apoio de instituições
como a Fundação Zerbini e a Fundação
Faculdade de Medicina. Além disso, o
Complexo é norteado pela gestão de indi-
cadores, por meio de metas claras, esta-
belecidas previamente e acompanhadas ao
longo do ano.
A transformação digital traz mudanças sig-
nificativas, inclusive para o atendimento
público de saúde. Para hospitais, o surgi-
mento de tecnologias capazes de auxiliar
nos cuidados é imprescindível. Como mis-
são, buscamos ser protagonista em ino-
vação em Saúde Digital em todos os níveis
de atenção com excelência na assistência,
ensino e pesquisa, visando melhorar a qua-
lidade, acesso e equidade do sistema, o que
tem se concretizado dia após dia.
A tecnologia auxilia o atendimento público
de saúde de ponta a ponta, e permite a im-
plementação de diferentes soluções. Além
disso, ter um planejamento estratégico é es-
sencial e torna possível antecipar possíveis
percalços e buscar melhorar cada vez mais o
atendimento público de saúde.
Gerir tamanha estrutura é um desafio cons-
tante, mas que tem sido possível graças a
uma administração superior (Conselho Deli-
berativo, Conselho Consultivo, Diretoria
Clínica e Superintendência).
Não à toa, o HCFMUSP foi considerado o
melhor hospital público do Brasil e ficou em
sexto lugar entre os melhores hospitais
(particulares e públicos) do país, subindo
duas posições em relação ao ano de 2022,
07

no ranking World's Best Hospitals 2023,
uma parceria da revista Newsweek com a
empresa de dados global Statista.
Obras e investimentos
Desde 2019, o Hospital das Clínicas da
FMUSP investiu R$230 milhões em obras,
trazendo melhorias, modernização, atendi-
mento as legislações e humanização em
seus Institutos.
Em 2022, três novas alas do Instituto Cen-
tral do HCFMUSP foram entregues. As me-
lhorias tiveram investimentos tanto para re-
formas como também para aquisição de
insumos e custeio.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
As três alas do Instituto Central foram to-
talmente reformadas e dimensionadas con-
forme às legislações vigentes, com moderna
infraestrutura e acabamentos de primeira li-
nha, seguindo padrões de ambientação mais
humanizada e de excelência no atendimento,
que beneficiam pacientes do Sistema Único
de Saúde (SUS) em três especialidades:
Reumatologia, Geriatria e Trauma.
A Unidade de Internação da Reumatologia,
que contava com 16 leitos, passou a operar
com 22, sendo 8 de internação de curta
permanência para pulsoterapia na modalida-
de Hospital Dia e 14 de internação de longa
08

duração. A Unidade de Internação da Geria-
tria passou a contar com 26 leitos distribuí-
dos em 13 quartos, todos modernizados e
com banheiros próprios.
Já a Unidade de Terapia Intensiva do Trau-
ma tem 12 leitos individualizados, sendo 2
de isolamento com um posto de enferma-
gem para cada 2 leitos, promovendo um
monitoramento mais próximo e seguro. A
área também passou a contar com uma cen-
tral de monitorização e estativas de gases
medicinais.
Além da qualificação dos ambientes assis-
tenciais, todas as alas tiveram suas respecti-
vas áreas técnicas e de apoio reformadas e
iniciaram as suas operações em dezembro
de 2022, após fase de adaptação e treina-
mento de equipes.
Também foram realizadas ampliações e mo-
dernizações e adequações as legislações vi-
gentes em diversas alas do Instituto Central,
como nas Unidades de Internação do Trans-
plante Renal; Unidades Clinica de Terapia
Celular (Transplante de Medula Óssea);
Unidade de Internação Ala DS Gastroente-
rologia; nas Unidades de Internação e áreas
administrativas da Divisão de Ginecologia.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Já o Prédio dos Ambulatórios recebeu gran-
des investimentos para reforma e moderni-
zação dos blocos 1,2 e 3 do Centro Cirúr-
gico (30 salas cirúrgicas) sendo que 15 delas
já foram entregues em 2022. Implantação de
sala robótica e sala híbrida com hemodinâ-
mica; reforma setor Acolhimento PAMB
com adequação do cadastro, entrada, rampas
e acessos, entrega de macas, banheiros para
pacientes, setores de exames para Gastro
Nefro e Função Pulmonar; implantação do
setor de Tele Saúde; revitalização das circu-
lações e esperas.
No Centro de Atendimento Médico houve
investimento para a ampliação do 3° pavi-
mento com implantação de 15 leitos e exe-
cução de Pronto Atendimento no Térreo;
reforma para implantação de setor de acolhi-
mento do centro cirúrgico 9º andar; reforma
e adequação de alguns Laboratórios da Di-
visão de Laboratório Central e reforma para
implantação de copa e vestiários para cola-
boradores do laboratório.
09

No Instituto da Criança foi realizada re-
forma para adequação e modernização de
terapia renal e do Centro de Terapia Inten-
siva Pediátrica; retrofit da Unidade de Inter-
nação Especialidades; execução de obra de
reforma, adequação e modernização das
Unidades de Internação e da Unidade da
Farmácia e Gastro. Os Institutos de Psiquia-
tria e de Ortopedia também receberam in-
vestimento para reforma, ampliação e mo-
dernização, além da implantação de novos
equipamentos
O Hospital Auxiliar de Suzano, que tem
uma forma de assistência focada nos pacien-
tes de longa permanência, também teve in-
vestimento para reforma do prédio existente
(110 leitos) e construção de um novo prédio
com 120 leitos. Já a Casa da Aids reformou
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
o Laboratório de Atividade Física, melho-
rando a infraestrutura para pacientes.
Novos prédios
Em uma parceria inédita, a USP vai investir
R$150 milhões na ampliação do complexo
do Hospital das Clínicas com construção de
dois novos prédios: o Centro de Pesquisas
Clínicas e o Instituto Dr. Ovídio Pires de
Campos. A ampliação do complexo com a
construção dos edifícios vai aumentar a ca-
pacidade de atendimento do HC nas espe-
cialidades de oftalmologia, otorrinolaringo-
logia, bucomaxilo, cabeça e pescoço e cirur-
gia plástica craniofacial.
O Instituto Dr. Ovídio Pires de Campos se
juntará aos oito já existentes no complexo
do HC. As obras devem ser iniciadas no
10

primeiro semestre de 2023, com duração
prevista de 24 meses. O instituto contará
com 14 salas cirúrgicas, 17 leitos de recupe-
ração cirúrgica e outros 10 de UTI. A nova
estrutura permitirá ainda aumentar em 178%
a capacidade mensal de realização de cirur-
gias ambulatoriais, em 75% a realização de
cirurgias de grande porte, que necessitam de
internação, e em 47% as consultas ambula-
toriais nas especialidades abrangidas.
O novo Centro de Pesquisas Clínicas será
uma estrutura centralizada e profissionaliza-
da para o recrutamento e acompanhamento
de pacientes e voluntários dos estudos clí-
nicos que são realizados no complexo do
HC, seguindo padrões nacionais e interna-
cionais em pesquisa avançada.
Além disso, R$ 20 milhões serão destinados
para a aquisição de equipamentos para os
centros cirúrgicos.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Já o novo Instituto Perdizes do Hospital das
Clínicas da Faculdade de Medicina da USP
(HCFMUSP) foi inaugurado em novembro
de 2022. A unidade agora conta com 200
leitos, sendo 80 para pacientes em tratamen-
to contra álcool e drogas e 120 para reta-
guarda do complexo HCFMUSP. O edifício
tem uma área de 23 mil m² e abriga um
centro de tratamento de doenças relaciona-
das ao uso de álcool e drogas, unidade de
hospital-dia, 80 leitos de internação, ambu-
latórios médicos e multiprofissionais, giná-
sio de fisioterapia e atividades físicas e espa-
ços de convivência e reuniões terapêuticas,
com total estrutura para que o paciente re-
ferenciado tenha assistência integral no tra-
tamento à dependência química, com base
nos protocolos adotados pelo Instituto de
Psiquiatria do HCFMUSP, que é referência
na especialidade.
O local contempla ainda uma unidade de
internação de transição de cuidados de pa-
cientes em diversas especialidades, com 120
leitos para a assistência integral a casos
agudos não-críticos, possibilitando melhor
rotatividade dos leitos de internação dos de-
mais institutos do complexo HCFMUSP.
11

Saúde é feita de gente
Costumo dizer que Saúde é feita de gente e
ter gente competente, comprometida e que
entenda seu papel dentro de um hospital
universitário é essencial. De nada adianta
todos os investimentos em obras e equipa-
mentos se não houver uma política para
mantermos os bons colaboradores. Retenção
de talentos é um dos grandes desafios para
os gestores atualmente, em especial porque,
nas últimas décadas, aconteceram mudanças
profundas na maneira como as pessoas en-
caram a vida profissional.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Atrair e reter talentos nesse cenário exige
muito mais energia e dedicação dos profis-
sionais que atuam com gestão de pessoas,
que precisam elaborar programas que supe-
rem bons salários e benefícios. Ao mesmo
tempo, encontrar aqueles que realmente se
identificam com os valores das empresas se
torna uma necessidade para mantê-las com-
petitivas em um mercado exigente e ávido
por inovação.
Por isso, no HCFMUSP investimentos na
qualificação de excelência para esses novos
profissionais. Na Escola de Educação Per-
manente temos o Centro de Simulação para
Treinamento com Realidade Virtual em par-
ceria com o Instituto Simutec;
Projetos inovadores
A estrutura do HCFMUSP conta com
Centros de Inovação (CITs) em todos os
institutos, que são interligados ao InovaHC
(Núcleo de Inovação). Essa cultura de
inovação possibilita diversas aplicações, e
tenho a honra de apresentar algumas delas a
seguir.
12

OpenCare 5G - com o uso do 5G, o
Complexo atua, inicialmente, para realizar
exames de ultrassom e acompanhamento de
cirurgia a distância. A iniciativa funciona
por meio de uma rede privativa em 3,5 GHz
e arquitetura Open RAN.
A realização do ultrassom, por exemplo,
poderá auxiliar no pré-natal de grávidas de
comunidades distantes, agilizando a fila de
espera e garantindo um atendimento mais
universal. A solução conta com a coordena-
ção da Deloitte e a parceria de um ecossis-
tema de empresas.
Better Health Programme Brazil - o
projeto é uma parceria do HCFMUSP com
o governo britânico, que oferece insumos
técnicos e operacionais. Ao todo, 20 ini-
ciativas foram selecionadas para entregar o
rol das inovações.
O projeto pretende atuar em três pilares:
melhorar o atendimento na atenção primá-
ria; levar a implementação das ferramentas
digitais desenvolvidas a todos os níveis de
atendimento na rede de saúde; e capacitar
profissionais do sistema público de saúde e
se adaptar às realidades regionais do país.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Entre as metas está, por exemplo, realizar
40% de todos os atendimentos do
HCFMUSP a distância e o monitoramento
de 30 mil pacientes crônicos até o fim de
2023.
APS Digital - médicos e pacientes, indepen-
dente da distância física, podem se conectar,
por meio de chamada de vídeo, para resolver
casos na atenção primária. Isso evita o avan-
ço da doença, já que o tratamento é iniciado,
e reduz a sobrecarga nos outros níveis de
atenção.
Um projeto piloto, na UBS de Paissandu, no
Pará, mostrou que 90,9% dos casos foram
resolvidos com apoio da equipe de saúde
local - ou seja, a minoria precisou ser enca-
minhada para um centro especializado. O
local encontra dificuldade de reter médicos,
já que são aproximadamente seis horas até
Santarém, num percurso de estrada de terra
e balsa.
13

A importância do SUS e seus
desafios
O Sistema Único de Saúde (SUS) é refe-
rência mundial, sendo o Brasil o único país
com mais de 200 milhões de habitantes a
oferecer a saúde pública de forma universal.
O país também se destaca pelo Programa
Nacional de Imunizações (PNI), criado em
1973, que tem atuado como modelo de erra-
dicação de doenças, e o Sistema Nacional
de Transplantes (SNT), o maior programa
público de transplante de órgãos, tecidos e
células do mundo - sendo que 88% dos pro-
cedimentos são financiados pelo SUS.
Vale mencionar também a vigilância epide-
miológica e sanitária. A primeira é respon-
sável pelo mapeamento de doenças, como a
Covid-19, a compreensão da transmissão,
fatores de risco e estabelecimento de polí-
ticas de saúde pública. Já a segunda, atua
nos problemas sanitários, fiscalizando e in-
tervindo em setores como comércios, por-
tos, fronteiras, entre outros.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Falta de receitas para o setor, alto custo de
aquisição e manutenção de equipamentos e
medicamentos, aumento da expectativa de
vida do brasileiro e crescimento populacio-
nal acima da média são apenas alguns gar-
galos que a gestão pública brasileira enfren-
ta todos os dias na tentativa de oferecer um
bom atendimento público de saúde. Digo
isso para afirmar que a saúde pública tem
um potencial gigantesco, mas precisa supe-
rar os desafios se quiser se consolidar como
direito de todos e dever do Estado, conforme
previsto na Constituição de 1988.
Para avançar, o SUS precisa lidar com o
subfinanciamento, já que investe apenas a
metade dos valores médios dos países inte-
grantes da Organização para a Cooperação
de Desenvolvimento Econômico (OCDE).
O Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) aponta que, em 2019,
enquanto o país investiu 3,8% do PIB em
saúde, a média dos países da OCDE foi de
6,5%.
Outro relatório, da OCDE, alerta que o SUS
precisa oferecer melhores estratégias de pre-
venção e saúde pública, além de acompa-
nhar a trajetória clínica dos pacientes para
monitorar regularmente a qualidade e de-
sempenho dos serviços de saúde.
14

Desta forma, a falta de comunicação entre
os níveis de atenção é um obstáculo a ser
superado. Instalar uma cultura de prevenção
pode evitar a pressão sobre esse tipo de
atendimento. Já existem ações como mutirõ-
es de vacinação, orientações para prevenção
de doenças, Programa Saúde da Família,
Programa Remédio em Casa e acompanha-
mento psicossocial. A lacuna entre os níveis
faz com que casos que poderiam ter sido
resolvidos ainda na atenção primária, avan-
cem e se tornem demandas da atenção ter-
ciária - o que sobrecarrega a alta complexi-
dade e prejudica o sistema como um todo.
Esse atendimento é fundamental para redu-
zir a pressão sobre os prontos-socorros e
hospitais da rede pública.
Sobre o Autor
Eng. Antonio José
Está à frente do HCFMUSP, maior complexo hos-
pitalar da América Latina, como superintendente,
desde 2014. Foi Diretor de Engenharia do Hospital
A.C. Camargo, Gerente Geral de Engenharia da
Pepsico do Brasil e Diretor Brasil da Philips do
Brasil. Possui MBA Executivo Internacional pela
USP e MBA em Gestão de Projetos. Concluiu
Administração Hospitalar pela FGV, onde faz seu
doutorado.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
É importante que os profissionais responsá-
veis pelo gerenciamento de processos te-
nham experiência não somente na área da
saúde, mas também em gestão e em funções
administrativas. Também é necessário o
acompanhamento de perto, cobrando resul-
tados efetivos e o cumprimento das metas
estabelecidas. O HCFMUSP, dentro desta
realidade, tem buscado otimizar os custos e
recursos de saúde, mas é preciso que po-
líticas públicas avancem e revejam os va-
lores investidos no sistema, e possibilitem a
aplicação de mais projetos de saúde digital,
tais como os que já vêm sendo estudados e
citei acima. A saúde digital veio para ficar -
e ainda bem!
15
 SUS
MESMO COM O SUS, BRASILEIROS
GASTAM EM MÉDIA 20% DA
RENDA COM SAÚDE
Brasileiros buscam alternativas como
cartões de multibenefícios com descon-
tos em consultas e exames e fogem dos
tradicionais convênios.
Um dilema quase que unânime para os
brasileiros é a questão do acesso à saúde.
Apesar de o Brasil ter um Sistema Único
de Saúde (SUS) que pressupõe acesso uni-
versal, integral e equânime ao atendimen-
to, sem desembolsos extras além dos im-
postos que todos pagam, 7% dos domicíli-
os brasileiros, nos quais vivem cerca de 11
milhões de pessoas, já comprometem 20%
ou mais do seu poder de compra com saú-
de.
O dado é de um estudo inédito da Universi-
dade de São Paulo (USP), que reuniu pes-
quisadores da Faculdade de Economia e
Administração (FEA), da Faculdade de Eco-
nomia de Ribeirão Preto e da Escola de Ar-
tes, Ciências e Humanidades da USP Leste,
entre outros. Medicamentos e planos de saú-
de são hoje as principais despesas de saúde
das famílias brasileiras.
Mas para a classe média tradicional que an-
tes da pandemia era 51% e hoje diminuiu
para 47%, segundo o Instituto Locomotiva,
uma opção que vem sendo utilizada para os
atendimentos de qualidade em rede creden-
ciadas e referenciadas são os cartões de mul-
tibenefícios que garantem preços acessíveis
e uma agenda de consultas eficaz, um exem-
plo disso, é a SecureCard, que só neste ano
de 2023 pretende credenciar 300 mil car-
tões.
17

“Em um universo em que os planos de
saúde não conseguem atender a grande
maioria da população por seus altos cus-
tos, a SecureCard vem para universalizar
saúde de qualidade com baixo custo, agre-
gando descontos em consultas e exames,
em todas as especialidades médicas e assim
resgatando dignidade, mostrando que a po-
pulação pode ter atendimento de qualidade
sem pagar altos valores.” Afirma Iuri Leite,
CEO e fundador da empresa.
Gastos catastróficos são aqueles que ultra-
passam uma proporção da renda ou da capa-
cidade de pagar dos cidadãos, podendo con-
tribuir para o empobrecimento e dificultar o
acesso à saúde. Diferentes estudos têm a-
pontado que esse porcentual de comprome-
timento perigoso pode ser de 20%, 30% ou
40% da capacidade de pagamento (gasto to-
tal menos as despesas com alimentação).
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
“Cada vez mais os brasileiros estão buscan-
do alternativas acessíveis à saúde, mas fu-
gindo dos tradicionais convênios, que men-
salmente cobram preços cada vez mais al-
tos. Com os planos do nosso cartão, o clien-
te paga só a mensalidade e consegue plane-
jar quais consultas e exames deseja realizar
garantindo atendimento eficaz com baixo
investimento”, completa Iuri Leite.
No Brasil, apenas 1% dos domicílios atingi-
ram o limite máximo da capacidade de pa-
gamento, mas, trocando em números, trata-
se de 1,6 milhão de pessoas que têm esse ní-
vel de despesa com saúde. O maior índice
de comprometimento foi encontrado no
Centro-Oeste do País, que atingiu 8% dos
domicílios com 20% ou mais da renda en-
gessada. O menor foi registrado na Região
Norte, 5%. O Sudeste ficou na média nacio-
nal, com 7%.
18
QUALIDADE NA SAÚDE
O PROGRAMA NACIONAL DE
SEGURANÇA DO PACIENTE
COMPLETOU 10 ANOS!
POR ALLAN EGON KERN
Em abril de 2013, foi lançado o Programa
Nacional de Segurança do Paciente
(PNSP), pelo Ministério da Saúde, por
meio da publicação da Portaria GM/MS
no 529/2013. Vale ressaltar que segurança
do paciente, segundo uma recente publica-
ção da Organização Mundial da Saúde, é
“uma estrutura de atividades organizadas
que cria culturas, processos, procedimen-
tos, comportamentos, tecnologias e ambi-
entes na área da saúde que reduz riscos
de forma consistente e sustentável,
diminui a ocorrência de dano evitável,
torna os erros menos prováveis e reduz o
impacto do dano quando este ocorrer”.
Danos evitáveis
Segundo o Instituto de Estudos de Saúde
Suplementar (IESS), a cada 60 minutos,
seis brasileiros morrem por consequência
de eventos adversos graves, ocasionados
por erros, falhas assistenciais ou processua-
is ou infecções, entre outros fatores. Desses,
mais de quatro óbitos seriam evitáveis.1
Danos evitáveis são todos os eventos que
poderiam ter sido evitados com base no co-
nhecimento atual e adoção de boas práticas, por
exemplo:
Troca de medicamentos; Queda de
pacientes; Infecção por falta de higiene das
mãos; Falhas na comunicação; e cirurgia
em local errado.
Diariamente, os eventos adversos (EA) cus-tam
vidas! Mas, se considerarmos os impac-tos
financeiros deles, alguns estudos apon-tam que
o valor médio pago pelo atendi-mento aos
pacientes com EA foi 200% superior ao valor
2
pago aos pacientes sem EA.
Fontes: Adaptado de (1) Adaptado de Instituto de Estudos
de Saúde Suplementar (IESS). 2º Anuário da segurança
assistencial hospitalar no Brasil. Belo Horizonte, 2018.
Disponível em: <https://www.iess.org.br/biblioteca/anuario-
e-pareceres/anuario-da seguranca-hospitalar/2o-anuario-
da-seguranca-assistencial>. Acesso em 25 mar. 2023.; (2)
Travassos, C. ; Porto et al. A magnitude financeira dos
eventos adversos em hospitais no Brasil. Disponível em: <
https://proqualis.fiocruz.br/artigo/magnitude-financeira-
dos eventos-adversos-em-hospitais-no-brasil>. Acesso em 25
mar. 2023
19

O PNSP visa, especialmente, prevenir, mo-
nitorar e reduzir a incidência de eventos ad-
versos nos atendimentos prestados, promo-
vendo melhorias relacionadas à segurança
do paciente e à qualidade em serviços de
saúde do país. Entre seus diversos objetivos,
destacamos a implantação e manutenção de
protocolos básicos de segurança do paciente
em diferentes áreas, tais como:
• Identificação do paciente: Confirmar a
identidade dos pacientes antes do cuidado e
antes de realizar exames e procedimentos.
• Comunicação efetiva: Melhorar a comuni-
cação entre profissionais da assistência, as-
segurando a transmissão das informações de
forma completa e com a garantia da com-
preensão de todos os envolvidos.
• Segurança na prescrição, uso e adminis-
tração de medicamentos: Promover práticas
seguras na prescrição, uso e administração
de medicamentos, incluindo o fluxo de se-
paração, identificação e dispensação de me-
dicamentos, em estabelecimentos de saúde.
• Cirurgia segura: Promover práticas seguras
na realização de procedimentos cirúrgicos,
no local correto e no paciente correto, bem
como o correto funcionamento dos equi-
pamentos e os procedimentos necessários.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
• Higienização das mãos: Adotar a higie-
nização correta e constante das mãos para
prevenir infecções relacionadas à assistência
à saúde.
• Prevenção de queda: Avaliar os pacientes
em relação ao risco de queda, bem como as
instalações físicas e a assistência prestada.
• Prevenção da lesão por pressão: Prevenir a
ocorrência de lesão por pressão e de outras
lesões de pele.
Adicionalmente, o PNSP também visa a
criação e disseminação de uma cultura de
segurança nas organizações prestadoras de
serviços de saúde, que segundo Resolução
da Diretoria Colegiada (RDC) da Anvisa no
36/2013 é definida como um “conjunto de
valores, atitudes, competências e comporta-
mentos que determinam o comprometimen-
to com a gestão da saúde e da segurança,
substituindo a culpa e a punição pela opor-
tunidade de aprender com as falhas e me-
lhorar a atenção à saúde”.
Na Portaria no 529/2013, do Ministério da
Saúde (MS) evidencia-se que a cultura de
segurança se configura com base em cinco
características operacionalizadas pela gestão
de segurança da organização:
20

Na Portaria no 529/2013, do Ministério da
Saúde (MS) evidencia-se que a cultura de
segurança se configura com base em cinco
características operacionalizadas pela gestão
de se-gurança da organização:
1. cultura na qual todos os trabalhadores,
incluindo profissionais envolvidos no cui-
dado e gestores, assumem responsabilidade
pela sua própria segurança, pela segurança
de seus colegas, pacientes e fa-miliares;
2. cultura que prioriza a segurança acima de
metas financeiras e operacionais;
3. cultura que encoraja e recompensa a iden-
tificação, a notificação e a resolução dos
problemas relacionados à segurança;
4. cultura que, a partir da ocorrência de inci-
dentes, promove o aprendizado organizacio-
nal; e
5. cultura que proporciona recursos, estru-
tura e responsabilização para a manutenção
efetiva da segurança.
Diferentemente das organizações de alta
confiabilidade (p. ex., aviação comercial,
energia nuclear e indústria química), que
buscam de forma coletiva, sistemática e
intensa manter uma proporção muito baixa
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
de erros e uma quase ausência total de falhas
catastróficas, a indústria da saúde é não ape-
nas insegura, mas também incrivelmente de-
ficiente. Portanto, é preciso uma completa
reprogramação da cultura de segurança.
Os danos ao paciente acontecem em todas as
organizações prestadoras de serviços de
saúde e frequentemente são decorrentes de
falhas no atendimento ao paciente, incluindo
atos de comissão (realizar uma ação proi-
bida – p. ex., administrar um medicamento
por uma via incorreta) e omissão (não rea-
lizar uma ação – p. ex., não higienizar as
mãos), e não do progresso natural de uma
doença ou enfermidade, tais como:
• Falhas na coleta de sangue no laboratório;
• Infecção adquirida no hospital;
• Identificação equivocada na unidade de
hemoterapia;
• Instruções confusas no ambulatório;
• Sintomas despercebidos no atendimento
domiciliar;
• Medicamento trocado no atendimento on-
cológico;
21

• Falta de higiene no serviço de medicina
hiperbárica;
• Diagnóstico incorreto do serviço de dia-
gnóstico por imagem;
• Mau funcionamento do equipamento no
serviço de nefrologia, entre outros.
Dependendo do dano, a consequência inicial
pode ser passageira, temporária ou
permanente, incluindo a morte.
Mas, como melhorar este cenário?
Acredite, segurança é uma questão de cul-
tura! Por isso, apresento algumas dicas va-
liosas para reduzir ou eliminar o impacto de
algumas situações indesejáveis ou fatores
que afetam a segurança do paciente, do co-
laborador e do ambiente (onde os pacientes
são tratados e a equipe trabalha), a saber:
• Preste atenção nos riscos ou na probabi-
lidade de ocorrência de uma falha;
• Tenha atitudes que facilitem a interação e
o atingimento de objetivos;
• Use o tempo necessário para fazer a tarefa
de forma segura;
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
• Siga os procedimentos e práticas seguras;
evite “atalhos”;
• Reconfirme a tarefa com a equipe. Discuta
o que, quem e como deve ser feita;
• Pare e concentre-se em sua tarefa;
• Obtenha treinamento e/ou orientação espe-
cífica, atualize-se;
• Trabalhe para mudar práticas potencial-
mente perigosas;
• Pare o seu trabalho se a comunicação não
foi clara. Reforce comunicação eficaz;
• Exerça a liderança: dê apoio, feedback e
autonomia;
• Mude a cultura para uma situação na qual
todos profissionais envolvidos direta ou in-
diretamente no cuidado creem que um erro
(ato não intencional) é perigoso (fonte po-
tencial de dano);
• Entenda que infalibilidade humana é im-
possível. A fadiga, limitações sensoriais e fí-
sicas, restrições à memória, personalidade e
outros fatores podem favorecer o erro hu-
mano.
22
 REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE

Além disso, é essencial que os profissionais

de saúde trabalhem juntos como uma equipe
para compartilhar informações e tomar de-
cisões em conjunto, com ênfase na comuni-
caçãoclara e aberta e na transparência, bem
como, que os pacientes sejam educados e
capacitados para participar ativamente em
seu próprio cuidado, comunicando seus
sintomas, preocupações e histórico médico
para os profissionais de saúde, e partici-
pando ativamente de decisões relacionadas a
seu tratamento.
Allan Egon Kern

Concluindo, embora seja impossível evitar Sócio-diretor da Allan Kern – Treinamento e

Consultoria em Saúde. Membro do corpo
completamente os eventos adversos, o sis-
diretivo da Fundação para Segurança do
tema de saúde pode e deve trabalhar para Paciente. Docente convidado em renomadas
minimizar os riscos de erro, proteger a se- instituições acadêmicas. Autor de sete livros e
de diversas publicações sobre qualidade,
gurança dos pacientes e colaboradores e ga- segurança e sustentabilidade em Saúde.
rantir a prestação de cuidados de alta quali-
dade. Certamente, falta ainda muito mais
trabalho a ser feito! Pois, apesar do cresci-
mento da conscientização, os pacientes ain-
da sofrem danos evitáveis durante suas in-
terações com o sistema de assistência à
saúde.

Fontes: Adaptado de: 1) Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Resolução RDC no 36, de 25 de julho de 2013. Institui ações
para a segurança do paciente em serviços de saúde e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF: 2013.; 2) Brasil.
Ministério da Saúde (MS). Documento de referência para o Programa Nacional de Segurança do Paciente / Ministério da Saúde;
Fundação Oswaldo Cruz; Agência Nacional de Vigilância Sanitária. – Brasília : Ministério da Saúde, 2014. 40 p. : il.; 3) Brasil.
Ministério da Saúde (MS). Portaria no 529, de 1o de abril de 2013. Institui o Programa Nacional de Segurança do Paciente (PNSP).
Diário Oficial da União, Brasília, DF: 2013.; 4) Nance, John J. Como fazer a segurança dos hospitais decolar? : o que os hospitais
podem aprender com os procedimentos da aviação para proporcionar mais qualidade e segurança aos pacientes / John J. Nance ;
tradução: Raul Rubenich ; revisão técnica: Equipe do Hospital Paulistano Grupo Amil. Porto Alegre : Bookman, 2011. 232 p. ; 23 cm.;
5) Organização Mundial da Saúde (OMS). Plano de ação global para a segurança do paciente 2021-2030: Em busca da eliminação dos
danos evitáveis nos cuidados de saúde. Genebra: Organização Mundial da Saúde; 2021. Licença: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.; 6) Vincent
C., Amalberti R. (2016) Seeing safety through the patient’s eyes. IN: Safer healthcare. Springer, Cham. Disponível em
<https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-319-25559-0_4>. Acesso em: 25 mar. 2023. 23
 GESTÃO
A IMPORTÂNCIA DA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA
GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE
POR TATIANE SANTOS
No mercado de saúde cada vez mais com-
petitivo, a gestão de alta performance tor-
nou-se essencial para garantir a sobrevi-
vência e o crescimento das instituições.
Nesse contexto, a inteligência emocional
tem se destacado como uma habilidade
fun damental para líderes e gestores.
A gestão de alta performance é um con-
ceito que se refere à capacidade de uma
equipe de alcançar e superar metas e obje-
tivos de forma eficiente, maximizando os
resultados. Para que isso seja possível, é
fundamental que os líderes saibam lidar
com as emoções de seus colaboradores,
incentivando o desenvolvimento de com-
petências socioemocionais.
O que é inteligência emocional?
É a capacidade de reconhecer e lidar com
as próprias emoções e as emoções dos ou-
tros, de forma a estabelecer relações inter-
pessoais saudáveis e produtivas. Ela envolve
competências como autoconhecimento, au-
torresponsabilidade, empatia, além de outras
habilidades comportamentais.
Quando se trata de gestão de alta performan-
ce, a inteligência emocional é ainda mais es-
sencial. Gestores que possuem alta inteli-
gência emocional são capazes de inspirar e
motivar os membros da equipe, estabelecer
um clima organizacional positivo e pro-
mover o desenvolvimento pessoal e profis-
sional dos colaboradores.
Além disso, a inteligência emocional está
relacionada diretamente com a capacidade
de tomada de decisão. Gestores que pos-
suem essa habilidade são capazes de tomar
decisões mais assertivas e equilibradas, con-
siderando não apenas fatores racionais, mas
também as emoções e sentimentos envolvi-
dos.
24

Outro aspecto importante é que a inteli-
gência emocional pode contri-buir para a
resolução de conflitos. Em um ambiente de
trabalho, é comum que conflitos interpes-
soais apareçam. Um líder que possui alta
inteligência emocional é capaz de lidar com
essas situações de forma construtiva, pro-
movendo o diálogo e a busca por soluções
que atendam aos interesses de todas as
partes envolvidas.
Por isso, eu digo, gestores que possuem essa
habilidade são capazes de criar um ambiente
de trabalho mais produtivo, motivador e
saudável, o que pode contribuir para o au-
mento da satisfação e engajamento dos cola-
boradores e, consequentemente, para o au-
mento da produtividade e dos resultados da
empresa. Inteligência emocional é tão im-
portante quanto habilidades técnicas.
Tatiane Santos
Diretora Executiva da Casa de
Saúde Stella Maris
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Diante disso, é importante destacar que a
inteligência emocional pode ser desenvol-
vida. Treinamentos, cursos e práticas de au-
toconhecimento podem contribuir para o
desenvolvimento dessa habilidade, que se
tornou uma das mais requisitadas pelas em-
presas.
A jornada de desenvolvimento que aconte-
ceu na Casa de Saúde Stella Maris, de Cara-
guatatuba, é um case de sucesso. Foram 5
encontros nos quais trabalhamos inteligência
emocional, autorresponsabilidade, zona de
conforto, a verdadeira identidade (crenças
limitantes / fortalecedoras), metas e objeti-
vos e visão positiva de futuro.
Programas de desenvolvimento podem aju-
dar os gestores, principalmente da área da
saúde, a entenderem melhor suas emoções e
as emoções dos membros da equipe, a man-
terem a motivação e a visão positiva do fu-
turo e a tomarem decisões mais assertivas e
produtivas.
A inteligência emocional não deve ser vista
como um complemento ou algo secundário
em relação às habilidades técnicas. Na ver-
dade, ela é um fator essencial para alcançar
um alto desempenho na gestão empresarial.
Investir no desenvolvimento dessa habili-
dade certamente trará benefícios para toda e
qualquer organização de saúde.
25

 BIG DATA

BIG DATA, ESTATÍSTICA E “QUEM

COMEU A GALINHA”?
POR RICARDO G. KORTAS

Tornou-se de conhecimento público e uni-
versal que gigantescos bancos de dados
permitiram o aprimoramento de sistemas
de inteligência artificial (I.A.) capazes de
executar o impossível. ChatGPT e GPT4
estão se tornando palavras mais populares
que Coca-Cola e Jesus Cristo! Isso merece
cuidado e atenção.
Sistemas inteligentes, sejam de I.A. ou I.R.
(inteligência real, biológica) se qualificam
à condição de inteligentes pela habilidade
de tomar decisões. Os nomes variam
dependendo da área de estudo: decision
making, pattern recognition, hypo-thesis
testing mas a metodologia e o objetivo são
os mesmos: minimizar a chance de erro
quando se escolhe entre A e B.
usados nas tomadas de decisão podem ser
aprimorados quando se alimenta o sistema
com mais resultados confiáveis e, num in-
cansável vai-e-vem, reavaliam decisões anti-
gas para ver se o desempenho melhora.
É uma técnica que pode apresentar resulta-
dos incríveis mas longe de qualquer se-
melhança com a magia da I.R. com sua
inteligência subconsciente (Einstein estuda-
va um problema e, num certo ponto, ia tocar
violino esperando o Eureka !!).

A evolução da I.A. nos últimos 40 anos

mostra que a gigantesca capacidade de
processamento das máquinas atuais
(muscle power) é que está fazendo toda a
diferença. E que diferença! Os parâmetros

26

Deixando a magia da I.R. de lado, a tomada
de decisão baseada em números é bem
ilustrada pela previsão do resultado de uma
eleição presidencial: NINGUÉM vai a cam-
po coletando zilhões de informações para
criar um banco de dados grande o suficiente
para se ter uma previsão confiável. A regra:
“quanto maior, melhor” mostra que, a partir
de um certo ponto, não vale a pena
continuar aumentando o banco de dados
porque o ganho é ínfimo.
É esse mundo maravilhoso criado pela
estatística que permite definir o tamanho de
uma pequena amostra capaz de tomar a
decisão com a precisão que queremos. Mas,
mesmo para coisas maravilhosas como a
estatística, ainda vale o velho bordão: “não
existe almoço de graça”.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Juntar informação de vários indivíduos per-
mite a criação de indicadores (estatísticas)
muito úteis para o estudo de populações,
como a média e o desvio padrão. MAS,
paga-se um preço que é a destruição da
capacidade de individualizar as conclusões.
Ilustra bem o velho exemplo de saber o
consumo de frango durante a semana: João
come todos os dias, Pedro come duas vezes
semana e Antônio não come em nenhum
dia. Na média, o grupo come frango 3 vezes
por semana mas depois de misturados os
dados individuais, não dá mais para saber
que um indivíduo ficou só olhando o prato
cheio dos outros!
Ricardo G. Kortas - M.D., Ph.D.
27
INFORMAÇÕES PARA MÉDICOS

VALORES DE HONORÁRIOS
MÉDICOS PRATICADOS NO BRASIL

Levantamento feito com 23 mil profissionais médicos de todas as regiões, referente ao

honorários médicos no ano de 2022. Os valores a seguir, se referem aos profissionais
médicos que atendem como pessoa jurídica, ou seja, emitem Notas Fiscais, pagam
impostos e outros encargos. Valores médios por hora.

ESPECIALIDADE MÉDICA - CONSULTAS

ESPECIALIDADE SUDESTE SUL CENTRO-OESTE NORDESTE NORTE

PEDIATRIA R$ 180,00 R$ 150,00 R$ 140,00 R$ 160,00 R$ 160,00

ORTOPEDIA R$ 160,00 R$ 130,00 R$ 124,00 R$ 122,00 R$ 130,00

GINECOLOGIA R$ 200,00 R$ 170,00 R$ 160,00 R$ 180,00 R$ 180,00

CIRURGIA GERAL R$ 180,00 R$ 160,00 R$ 150,00 R$ 160,00 R$ 150,00

DERMATOLOGIA R$ 170,00 R$ 140,00 R$ 140,00 R$ 160,00 R$ 145,00

PSIQUIATRIA R$ 190,00 R$ 160,00 R$ 160,00 R$ 180,00 R$ 160,00

CARDIOLOGIA R$ 200,00 R$ 150,00 R$ 140,00 R$ 150,00 R$ 180,00

NEUROLOGIA R$ 190,00 R$ 180,00 R$ 173,00 R$ 190,00 R$ 190,00

OFTALMOLOGIA R$ 160,00 R$ 140,00 R$ 140,00 R$ 153,00 R$ 151,00

ENDOCRINOLOGIA R$ 184,00 R$ 161,00  R$ 155,00 R$ 190,00 R$ 190,00

USG CONVENCIONAL R$ 190,00 R$ 167,00 R$ 158,00 R$ 165,00 R$ 173,00

USG DOPPLER R$ 230,00 R$ 200,00 R$ 180,00 R$ 183,00 R$ 196,00

valores por hora

28
 CLÍNICA MÉDICA - UBS E SAÚDE DA FAMÍLIA

GENERALISTA – VALOR BRUTO

REGIÃO SUDESTE R$ 109,00/hora

REGIÃO SUL R$ 103,00/hora

REGIÃO CENTRO-OESTE R$ 100,00/hora

REGIÃO NORTE R$ 105,00/hora

REGIÃO NORDESTE R$ 100,00/hora

CLÍNICA MÉDICA - TELEMEDICINA

GENERALISTA – VALOR BRUTO

REGIÃO SUDESTE R$ 107,00/hora

REGIÃO SUL R$ 100,00/hora

REGIÃO CENTRO-OESTE R$ 100,00/hora

REGIÃO NORTE R$ 100,00/hora

REGIÃO NORDESTE R$ 90,00/hora

CLÍNICA MÉDICA - PRONTO SOCORRO ADULTO E PRONTO ATENDIMENTO

GENERALISTA – VALOR BRUTO

REGIÃO SUDESTE R$ 121,00/hora

REGIÃO SUL R$ 118,00/hora

REGIÃO CENTRO-OESTE R$ 115,00/hora

REGIÃO NORTE R$ 105,00/hora

REGIÃO NORDESTE R$ 100,00/hora

29
 INTENSIVISTA - UTI ADULTO

GENERALISTA – VALOR BRUTO

REGIÃO SUDESTE R$ 140,00/hora

REGIÃO SUL R$ 127,00/hora

REGIÃO CENTRO-OESTE R$ 120,00/hora

REGIÃO NORTE R$ 125,00/hora

REGIÃO NORDESTE R$ 130,00/hora

NEONATAL - UTI PEDIATRIA

GENERALISTA – VALOR BRUTO

REGIÃO SUDESTE R$ 170,00/hora

REGIÃO SUL R$ 150,00/hora

REGIÃO CENTRO-OESTE R$ 140,00/hora

REGIÃO NORTE R$ 160,00/hora

REGIÃO NORDESTE R$ 180,00/hora

ESPECIALIDADE MÉDICA - PLANTÕES

ESPECIALIDADE SUDESTE SUL CENTRO OESTE NORDESTE NORTE

PEDIATRIA R$ 160,00 R$ 153,00 R$ 148,00 R$ 153,00 R$ 157,00

ORTOPEDIA R$ 140,00 R$ 140,00 R$ 134,00 R$ 132,00 R$ 130,00

GINECOLOGIA R$ 170,00 R$ 160,00 R$ 150,00 R$ 170,00 R$ 170,00

CIRURGIA GERAL R$ 140,00 R$ 140,00 R$ 132,00 R$ 140,00 R$ 150,00

EMERGENCISTA R$ 145,00 R$ 132,00 R$ 130,00 R$ 130,00 R$ 135,00

ANESTESISTA R$ 190,00 R$ 180,00 R$ 160,00 R$ 200,00 R$ 208,00

valores por hora MATÉRIA E LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DA EXECUTIVOS DA SAÚDE

30
CONTABILIDADE NA SAÚDE
PLANEJAR PARA ECONOMIZAR!
POR GILBERTO HOLOVATINO
Dados apontam que no próximo ano mais
de 150.000 médicos serão surpreendidos
pela malha fina da receita federal, isso por-
que como profissionais de saúde, os médi-
cos geralmente têm um alto nível de renda,
mas também têm despesas e responsabili-
dades financeiras significativas. Portanto,
é importante que os médicos desenvolvam
um plano financeiro para gerenciar suas
finanças de maneira eficaz e fiquem em
dia com o leão. Aqui estão algumas dicas
de planejamento financeiro para médicos:
1 – De onde e como está vindo seu di-
nheiro: O primeiro passo é entender como
funciona o sistema tributário da pessoa
física no Brasil, embora pareça bem sim-
ples, muitas variáveis devem ser conside-
radas:
a)Você recolhe algum valor sobre suas
rendas (imposto de renda)?
b)Você recolhe algum valor a previdência
social (INSS)?
a)Você faz investimentos em aplicações fi-
nanceiras?
b)Seu patrimônio está crescendo sem justi-
ficativa?
Essas são as principais perguntas a serem
respondidas para avaliar o risco de você ser
surpreendido pela malha fina, se você não
tiver muita clareza sobre as questões acima
sugiro que procure imediatamente um pro-
fissional para te dar todas as orientações,
mas caso tenha plena clareza, siga então pa-
ra o planejamento financeiro.
2 - Faça um orçamento: O primeiro passo é
entender suas despesas mensais e criar um
orçamento. Liste todas as suas despesas,
incluindo despesas fixas, como aluguel, ser-
viços públicos e pagamentos de emprésti-
mos, bem como despesas variáveis, como
alimentação e entretenimento. Depois de
saber onde seu dinheiro está indo, você pode
começar a procurar maneiras de reduzir seus
gastos e economizar dinheiro.
32

3 - Estabeleça um fundo de emergência: É
importante que os médicos tenham um
fundo de emergência para cobrir despesas
inesperadas, como despesas médicas ou re-
paros de carro. Como regra geral, seu fundo
de emergência deve cobrir pelo menos três a
seis meses de despesas.
4 - Invista em sua aposentadoria: Como
médico, você pode ser elegível para uma
variedade de planos de aposentadoria. Certi-
fique-se de aproveitar esses planos e contri-
buir com a quantia máxima possível para
garantir uma aposentadoria confortável.
5 - Pague suas dívidas: Se você tem dívidas
estudantis ou outros empréstimos, é impor-
tante que você faça um plano para pagá-los.
Considere a consolidação de suas dívidas
para reduzir seus pagamentos mensais e pa-
gar menos juros ao longo do tempo.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Gilberto Holovatino
6 - Considere um consultor financeiro: Se
você não tem experiência em investimentos
ou gerenciamento financeiro, pode ser útil
trabalhar com um consultor financeiro para
ajudá-lo a criar um plano financeiro
personalizado e atender às suas necessidades
específicas.
Lembre-se de que o planejamento financeiro
é um processo contínuo e que sua situação
financeira pode mudar ao longo do tempo.
Fique atento às suas finanças e faça ajustes
conforme necessário para garantir sua es-
tabilidade financeira a longo prazo e, caso
precise estaremos aqui para orientá-lo entre
em contato!
Telefone: (11) 93710-3946 - Gilberto
33
 NOTÍCIAS
ATLÂNTICA HOSPITAIS E EINSTEIN
ANUNCIAM NOVO HOSPITAL EM SP
A Atlântica Hospitais e Participações –
empresa do Grupo Bradesco Seguros – e
o Einstein formaram uma joint venture
para a constituição de um novo hospital
na Vila Mariana, na capital paulista.
Com a iniciativa, a Atlântica Hospitais
visa aumentar a estrutura assistencial no
país, por meio da atividade hospitalar, e
fomentar a capilaridade de ativos médicos
privados. Já para o Einstein, a operação irá
fortalecer as suas atividades enquanto so-
ciedade civil sem fins lucrativos, uma vez
que permitirá à organização compartilhar
expertises ligadas à excelência na assistên-
cia, ampliando o acesso da população aos
serviços de saúde de qualidade.
A Atlântica terá controle da nova unidade,
enquanto o Einstein fará a gestão e a ope-
ração do hospital, sendo responsável tam-
bém pela contratação e treinamento do
corpo clínico e funcionários. A construção
do hospital será de responsabilidade da BSP
Empreendimentos Imobiliários, empre-sa
que integra o Grupo Bradesco Seguros.
Com investimento total estimado em R$600
milhões, o hospital geral deverá ter as obras
finalizadas em 2027 e vai contar com 300
leitos com acomodações individuais (60
para UTI Adulto), todas as especialidades
médicas, além de maternidade, UTI neo-
natal, pediatria e UTI Infantil. O espaço vai
dispor de 20 salas de cirurgia com tecno-
logias de vanguarda – inclusive para robó-
tica, centro de parto humanizado, duas salas
de hemodinâmica e medicina intervencio-
nista para procedimentos mínimamente in-
vasivos guiados por tomografia e ultrasso-
nografia.
Além disso, contará com um conjunto com-
pleto de serviços de medicina diagnóstica,
com tomografia computadorizada, ressonân-
cia magnética, ultrassonografia, radiologia,
34

endoscopia, anatomia e análises clínicas. A
nova unidade ainda terá um Centro de In-
fusão para quimioterapia e imunobiológicos
e pronto atendimento adulto e infantil.
Carlos Marinelli - Diretor Atlântica Hospitais
De acordo com Carlos Marinelli, diretor
geral da Atlântica Hospitais e Participações,
empresa responsável pelas iniciativas de
gestão e investimentos de ativos de saúde do
Grupo Bradesco Seguros, o novo hospital
reitera o foco da companhia na ampliação
da estrutura assistencial privada no país de
forma sustentável.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
“Ao unir forças, podemos proporcionar o
acesso a serviços de referência em saúde para
uma parcela cada vez maior da sociedade.
Entre os fatores preponderantes para a
sustentabilidade de um projeto em saúde estão
os recursos humanos de excelência, foco em
serviço humanizado e desfecho clínico de
qualidade, buscando proporcionar um
equilíbrio no balanço de custo-benefício para
a população”, afirma Marinelli.
Segundo Sidney Klajner, presidente do
Einstein, a iniciativa vem ao encontro do
compromisso da organização de, desde sua
fundação, perseguir a excelência na assis-
tência à saúde e levar esse conhecimento a
toda a sociedade não somente em suas uni-
dades privadas em São Paulo e em Goiânia,
mas também por meio da gestão das uni-
dades públicas de saúde, dos 41 projetos
com o Ministério da Saúde por meio do
PROADI-SUS, das pesquisas científicas
rea-lizadas e pela consultoria a instituições
de saúde Brasil afora ou do desenvolvi-
mento de inovações em diversos âmbitos.
“Enquanto organização filantrópica, nossa
missão é gerar e compartilhar conhecimento
na área da saúde, em vários aspectos. Todos
os nossos esforços são direcionados a
aprimorar, a inovar, a capacitar, a investir em
novas descobertas baseadas na ciência para
entregar mais saúde." [...]
35

"A nova operação vem justamente fortale-
cer esse propósito porque permitirá que
mais pessoas tenham acesso à saúde de
qualidade" completa Sidney.
Sidney Klajner - Presidente do Hospital
Israelita Albert Eisten
Hoje, o Einstein atua no setor privado hos-
pitalar em suas unidades no Morumbi, em
São Paulo, e em Goiânia. Na área pública, é
responsável pela gestão de 29 unidades,
sendo: 2 hospitais, 2 UPAs, 14 UBS, 4
CAPS, 3 AMA, 1 AMA especialidades, 2
serviços de residência terapêutica em São
Paulo e um hospital municipal em
Aparecida de Goiânia.
Já na atenção primária, a organização assiste
os pacientes em unidades ambulatoriais e
conta com um amplo portfólio de soluções
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
de cuidado para organizações, ou seja, ofe-
rece consultoria de gestão de saúde popula-
cional e atendimentos de atenção primária.
Outro exemplo desta atuação focada na
cria-ção e disseminação de boas práticas
com ba-se em protocolos assistenciais e
evidências científicas é por meio do
Escritório de Exce-lência Einstein, braço
especializado no de-senvolvimento de
projetos colaborativos com instituições
públicas e privadas, pelos quais é possível
criar uma comunidade de aprendizagem e
compartilhamento de co-nhecimentos com
diferentes organizações e culturas.
No privado, destacam-se projetos como o
Parto Adequado, para redução de cesáreas e
da mortalidade materna, assim como outros
desenvolvidos em parceria com a Agência
Nacional de Saúde (ANS) e com a indústria
farmacêutica.
“Temos uma larga experiência na
preparação, condução, execução de
projetos de gestão de hospitais de alto nível
não só no Brasil, mas também na América
Latina e levaremos estas ações para a
construção e gestão do novo hospital”,
informa Klajner.
O novo hospital estará localizado próximo à
estação de metrô Ana Rosa, na região da
Av. Paulista.
36
 NOTÍCIAS

MEDICINA PREVENTIVA DA HAPVIDA

NOTREDAME INTERMÉDICA É
CERTIFICADA

A Medicina Preventiva da Hapvida Notre- “A reconquista da acreditação Qmentum nos

Dame Intermédica foi contemplada, pela deixa muito orgulhosos e confiantes de
segunda vez, com o selo Padrão Diamante estarmos no caminho certo das estratégias de
da certificação canadense QMentum Inter- prevenção com serviços de qualidade e
iniciativas de inovação para o mercado
national Accredition, que avalia os ser-
brasileiro”, relata Vanessa Moraes Assalim,
viços de saúde e é aplicada em mais de 30
diretora médica corporativa da Medicina
países, com uma metodologia que monito-
Preventiva do Hapvida NotreDame Intermé-
ra os padrões de alto desempenho de quali-
dica.
dade e segurança. A avaliação aconteceu
entre os meses de setembro e outubro de
2022 e o resultado foi divulgado em de-
zembro. Desde 2019, quando recebeu a
primeira certificação, a Companhia conti-
nua sendo contemplada, anualmente, com
o selo.

Segundo dados da Agência de Saúde Su-

plementar (ANS), existem, no Brasil, 693
operadoras médico-hospitalares com bene-
ficiários e a Hapvida Notredame Intermé-
dica se destaca pelo pioneirismo em ofere-
cer o serviço de medicina preventiva no
país (desde 1982) e ser a única companhia
na América Latina a receber o selo Vanessa Moraes Assalim

QMentum.
37

Os clientes também têm acesso ao serviço
Perfil Saúde, responsável por avaliar os
principais riscos à saúde de colaboradores
de empresas clientes, além de cartilhas,
vídeos e palestras online. No último biênio,
o Programa desenvolveu um projeto para
facilitar o acompanhamento remoto. Por
meio de uma plataforma digital e de
interação via chatbot, foram monitorados
mais de 160 mil pacientes com covid-19,
orientando-os sobre os cuidados para evitar
o contágio e encaminhando de maneira
assertiva casos que demandam atendimento
de urgência.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Para os especialistas que atuam no Qualivida, a
conquista do selo veio para afirmar a qualidade
do serviço, além de trazer benefícios para o
paciente. “A qualificação, por meio de
avaliadores externos mostram que o trabalho
está dando certo. Este resultado é positivo, para
todos os envolvidos, pois melhora a condição
clínica de tratar o paciente, trazendo
perspectivas de intervenção e de como o
trabalho deve seguir. Portanto, é uma
ferramenta de qualidade que traz a classificação
e eleva nosso potencial”, destaca Ordânio
Pereira de Almeida, médico com atuação em
nutrologia e foco na obesidade.
38
SAÚDE GLOBAL
TRÊS ANOS DE COVID-19: COMO
PODEMOS CHEGAR AO FIM DA
PANDEMIA?
No dia 11 de março de 2020, a Orga-
nização Mundial da Saúde (OMS) decla-
rou que a emergência causada pelo coro-
navírus atingiu o patamar de uma pan-
demia.
Nas duas semanas anteriores àquela data, o
número de casos de Covid-19 fora da
China havia aumentado 13 vezes e o nú-
mero de países afetados havia triplicado.
No momento da declaração, o mundo con-
tabilizava 118 mil casos e 4.291 mortes em
pelo menos 114 países.
“A OMS tem avaliado esse surto o tempo
todo e estamos profundamente preocupa-
dos com os níveis alarmantes de dissemi-
nação e gravidade e com os níveis alar-
mantes de inação. Portanto, avaliamos que
a Covid-19 pode ser caracterizada como
uma pandemia”, afirmou o diretor-geral da
OMS, Tedros Adhanom, em comunicado à
imprensa nesta mesma data de três anos
atrás.
À época, a OMS foi criticada pela demora
em declarar a emergência global como uma
pandemia.
“Pandemia não é uma palavra para usar
levianamente ou descuidadamente. É uma
palavra que, se mal utilizada, pode causar
medo irracional ou aceitação injustificada
de que a luta acabou, levando a sofrimento
e morte desnecessários. Descrever a situa-
ção como uma pandemia não altera a ava-
liação da OMS sobre a ameaça repre-
sentada por esse vírus. Não muda o que a
OMS está fazendo e não muda o que os
países devem fazer”, afirmou Adhanom.
Nos últimos três anos, o mundo se viu di-
ante de um vírus respiratório novo, capaz de
provocar quadros clínicos com impactos que
vão além dos danos ao sistema respiratório.
A sociedade lidou com fechamentos de
fronteiras e diferentes níveis de confinamen-
to ou restrição à circulação. Passou a enten-
39

der de maneira mais profunda o significado
de termos técnicos que, até então, perma-
neciam restritos aos ambientes de labo-
ratório como variante, cepa ou imunidade de
rebanho. Foi desafiada pelo fortalecimento
de discursos anticiência, pelo negacionismo
às vacinas e sobre os reais riscos de uma
nova doença.
Houve a queda progressiva no número de
casos e de mortes pela doença com o avanço
da vacinação no mundo. E, em 2023, a
sociedade vive um cenário mais próximo da
realidade que conhecemos na pré-pandemia.
Fim da pandemia?
Em mais de uma ocasião ao longo de 2022,
o diretor-geral da OMS afirmou sobre os
riscos da percepção equivocada de que a
pandemia de Covid-19 chegou ao fim.
“A percepção de que a pandemia de Covid-
19 acabou é compreensível, mas equivo-
cada. Uma variante nova e ainda mais
perigosa pode surgir a qualquer momento,
e um grande número de pessoas perma-
nece desprotegido”, disse Tedros Adhanom
à imprensa em junho.
Três meses depois, o chefe da OMS
mostrou um discurso mais otimista ao citar
que, no início de setembro, o número de
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
mortes semanais relatadas por Covid-19 ha-
via sido o menor desde março de 2020.
“Nunca estivemos em melhor posição para
acabar com a pandemia. Ainda não chega-
mos lá, mas o fim está à vista. Um mara-
tonista não para quando a linha de che-
gada aparece. Ela corre mais forte, com to-
da a energia que lhe resta. Nós também
devemos. Podemos ver a linha de chegada.
Estamos em uma posição vencedora. Mas
agora é o pior momento para parar de cor-
rer”, destacou.
Especialistas consultados, avaliam a proxi-
midade do fim da pandemia. No entanto,
enfatizam também a necessidade de se com-
pletar o esquema vacinal contra a doença e
que algumas medidas de prevenção devem
ser incorporadas ao comportamento social.
Tredoos Adhonon
40

A pesquisadora Paola Resende, do Labo-
ratório de Vírus Respiratórios e do Sarampo
do Instituto Oswaldo Cruz (IOC/Fiocruz),
afirma que o encerramento da pandemia de-
pende da melhoria do cenário epidemio-
lógico a nível global.
“Mas o fim só vai se dar em um contexto
global. Não adianta no nosso país o
número de casos estar mais baixo, com
aumentos sazonais, sendo que em outras
regiões do mundo esse vírus ainda está
causando óbitos e um alto número de
hospitalizações. Precisamos atingir em um
contexto global uma diminuição da
gravidade dessa pandemia para que aí sim
a Organização Mundial da Saúde possa ter
segurança para o decreto do fim dessa
emergência global”, afirma.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Para o pesquisador Julio Croda, da Fun-
dação Oswaldo Cruz (Fiocruz), o fim da
pandemia está próximo, mas depende da
ampliação do acesso igualitário à vacina.
“Estamos próximos do fim da pandemia,
sim. Para que isso ocorra, é importante que
a gente tenha uma maior porcentagem da
população mundial vacinada. Que a gente
consiga diminuir a desigualdade no que diz
respeito ao acesso à vacina, principalmente
para os países pobres e para as populações
mais vulneráveis, porque isso diminui a
letalidade da doença e o número de óbitos
diários”, diz Croda.
41
 STARTUPS
AS INOVAÇÕES DAS 3 HEALTHTECHS
BRASILEIRAS QUE ESTÃO NA LISTA DAS
MAIS PROMISSORAS DO MUNDO
O setor de saúde é visto como um dos que
mais apresentam oportunidades para ino-
vação, sobretudo no Brasil. Um cenário
que combina necessidades urgentes (uma
pandemia e acesso restrito a planos de
saúde) e oportunidades (avanço na digitali-
zação entre a população e surgimento de
novas tecnologias) motivou a criação de
um grande número de healthtechs. O
número delas dobrou nos últimos quatro
anos, segundo estudo da plataforma Dis-
trito divulgado no ano passado.
O avanço das startups brasileiras foi re-
conhecido pela empresa de pesquisas CB
Insights, que, neste ano, incluiu pela pri-
meira vez empresas do país em seu rela-
tório anual Digital Health 150, que reúne
as 150 companhias mais promissoras na
área de saúde em todo o mundo.
Foram três as startups brasileiras selecio-
nadas para a lista – todas elas criadas nos
últimos 5 anos:
Alinea Health - faz a gestão de planos de
saúde para empresas, para obter mais
eficiência no seu uso pelos colaboradores e
gerar redução de custos;
Bloom Care - plataforma de gestão de saú-
de e bem-estar de mulheres e famílias, tam-
bém no modelo B2B, funcionando como um
benefício para funcionárias;
Sami - operadora de saúde digital com foco
em micro empreendedores que procuram
opções a custo reduzido;
Diagnósticos semelhantes
Um traço em comum na história das três
startups foi a constatação de que existiam
grandes lacunas no acesso dos brasileiros a
serviços de saúde.
“A digitalização tem atingido setores como
bancos, agro, entretenimento etc. Falta le-
var mais tecnologia para a saúde, e com
isso democratizar o acesso ao atendimen-
to”, explica Vitor Asseituno, presidente da
Sami.
42

Mesmo no caso das pessoas que têm plano
de saúde, são observadas falta de informa-
ção e dificuldade em usar o serviço com
celeridade. Além de agravar problemas de
saúde, essas dificuldades aumentam o custo
das empresas com a utilização dos planos
por seus funcionários.
“No Brasil, a gente tem muita fraude e
desperdício, que equivalem a algo entre
20% e 40% do total gasto em saúde.
Muitas empresas entregam a carteirinha e
falam ‘boa sorte’ às pessoas, deixando-as
em uma jornada super fragmentada”,
avalia o CEO da Alinea Health, Fernando
Ribeiro.
A proposta da Alinea é reduzir esse des-
perdício oferecendo um serviço simplifi-
cado de atendimento aos funcionários via
Whatsapp, tirando dúvidas e encaminhando
atendimentos às áreas identificadas como
responsáveis.
Diagnóstico parecido foi feito pela Bloom
Care, que também oferece a gestão de
serviços de saúde a empresas, mas com foco
em mulheres e necessidades familiares.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
“Fizemos uma pesquisa com 15 mil mulhe-
res e constatamos que muitas estavam bus-
cando maneiras de criar filhos de maneira
saudável, sem abrir mão dos cuidados com
a saúde. Mas elas não consideravam os
planos de saúde profissionais e tinham
problemas ao acessar os serviços”, diz a
cofundadora e CEO da startup, Roberta
Sotomaior. No caso da Bloom, o atendi-
mento funciona por aplicativo próprio.
Uma nova era para as healthtechs
Um impulso para os serviços digitais de saú-
de no Brasil veio durante a pandemia de
covid-19, segundo os empreendedores. O
cenário emergencial proporcionou a regula-
mentação e o uso disseminado da teleme-
dicina.
“Hoje 95% dos nossos atendimentos pri-
mários acontecem online. E alcançamos
um alto grau de resolução das demandas”,
diz Vitor Asseituno, CEO da Sami, a
terceira startup escolhida pela CB Insights.
Independentemente do formato da consulta,
é possível criar soluções simples que faci-
litem a jornada dos pacientes. “Percebemos
que muita gente ligava para a Sami para
perguntar sobre carência. Levavam um tem-
po enorme para agendar consultas. Aí lan-
çamos um QR code no app para responder
43

essa dúvida e fazer o autoagendamento. E já
na primeira semana 50% das consultas
foram marcadas usando esse sistema”, conta
o presidente da operadora.
No caso da Bloom e Alinea, a disposição
dos funcionários em acessar a saúde por vi-
as digitais ajudou a gerar economias para as
empresas empregadoras, reduzindo atendi-
mentos presenciais desnecessários.
“A telemedicina foi destravada no país e
ajudou a melhorar a indústria como um
todo. As pessoas estão mais habituadas, e
isso ajuda a evitar as visitas ao pronto-
socorro, onde as pessoas vão muitas vezes
por sintomas bastante leves. Conseguimos
fazer 97% dos atendimentos com te-
lemedicina”, explica Ribeiro, da Alinea
Health.
O desafio, dizem os empreendedores, é
combinar inovação tecnológica e cuidado
humano na medida certa.
“É preciso proporcionar uma boa experi-
ência. Ninguém gosta de atendimento ne-
gligente, seja online ou não. Só a tecno-
logia não adiantaria. Sabemos que as mu-
lheres precisam de algo personalizado para
suas necessidades”, aponta Roberta, CEO
da Bloom.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
Essa necessidade é o que faz com que as
healthtechs sejam empresas com composi-
ção únicas: elas reúnem desenvolvedores,
cientistas de dados, médicos e enfermeiros
(e eventualmente profissionais de outras es-
pecialidades médicas), que precisam traba-
lhar em conjunto para que o atendimento se-
ja integrado e eficiente.
Open health
Embora tenha havido avanços, os desafios
tecnológicos na saúde estão apenas come-
çando a ser endereçados, segundo os empre-
endedores.
“Ainda é necessária uma maior inserção
da tecnologia na área de saúde. Nem
mesmo o prontuário eletrônico é bem
disseminado no país. Quem sabe no futuro
possamos pensar em soluções mais com-
plexas, como o Open Health”, opina o CEO
da Alinea.
44

Nesse momento, as startups investem em
interoperabilidade de dados – o acesso com-
partilhado a informações de atendimento em
diferentes hospitais e instituições, para que
se possa ter um histórico completo dos paci-
entes. Este ainda é considerado um gargalo
do setor no país.
“A interoperabilidade é nosso maior foco
hoje”, afirma Roberta, da Bloom.
A Sami deu um passo importante nesse
sentido com uma parceria com o hospital
Beneficência Portuguesa, em São Paulo –
quando o atendimento acontece lá, a opera-
dora já consegue ter uma visão completa do
histórico dos usuários. Mas trata-se de ape-
nas um dos mais de 30 hospitais atendidos
pela Sami, o que dá uma noção do caminho
a percorrer.
REVISTA EXECUTIVOS DA SAÚDE
“Ainda há muito o que fazer, mas pelo
menos já há o entendimento sobre o que é
necessário. Vemos grandes empresas que-
rendo se aproximar das startups para
avançarem juntas, o que é muito legal”, diz
Roberta, da Bloom.
Esse cenário faz com que as healthtechs
estejam otimistas com o crescimento a curto
prazo. A Alinea recebeu investimentos re-
centes de fundos pesos-pesados, como
Founders Fund e General Catalyst, e prepara
um aplicativo próprio para aperfeiçoar o
serviço. Já a Bloom pretende lançar novas
áreas de atendimento em breve, expandindo
o serviço. E a Sami espera que a receita
anual recorrente de cerca de R$60 milhões
em 2022 dobre em 2023.
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 EVENTOS

EVENTOS 2023

MAIO

30° Congresso Brasileiro de Reprodução Humana 2023

Data: 18 a 20 de maio
Local: Rio de Janeiro - RJ
Site: https://cbrh2023.org.br/

Hospitalar
Data: 23 a 26 de maio
Local: São Paulo Expo - SP
Site: https://www.hospitalar.com/pt/home.html

JULHO

14° Convenção Brasileira de Hospitais

Data: 27 e 28 de julho
Local: Expo Mag - Rio de Janeiro - RJ
Site: https://fbh.com.br/convencao/

AGOSTO

27° Congresso Brasileiro de Reprodução Assistida

Data: 30 de agosto a 2 de setembro
Local: Centro de Convenções Aracajú - SE
Site: https://sbra.com.br/eventos-nova/

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 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA
EXECUTIVOS DA SAÚDE

DIRETOR EXECUTIVO:
EVERTON RICARDO ARAGÃO ARRAES

DIRETORA ADMINISTRATIVA:
CYNTHIA ANDRADE

GERENTE ADMINISTRATIVA :
ELIZABETH ANDRADE

INFORMAÇÕES PARA CONTATO:

AV. DOMINGOS ODÁLIA FILHO, 301 CJ 1024 - CENTRO - OSASCO/SP
WHATSAPP (11)97394-3600 - EMAIL: contato@executivosdasaude.com.br

EXECUTIVOS
DA SAÚDE
Liderança, Tecnologia, Inovação, Serviços,
Negócios e Atualidades na Área da Saúde

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