CÂMARA DOS DEPUTADOS

CENTRO DE FORMAÇÃO, TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM PODER LEGISLATIVO

Nara Benedetti Nicolau Brum

SISTEMAS DE RECOMPENSA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS:

A VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR ALÉM DOS CARGOS GERENCIAIS
Relatório de Intervenção

Brasília
2014
 Nara Benedetti Nicolau Brum

SISTEMAS DE RECOMPENSA NO SERVIÇO PÚBLICO: A VALORIZAÇÃO DO

SERVIDOR ALÉM DOS CARGOS GERENCIAIS
Relatório de Intervenção

Relatório de Intervenção apresentado como requisito

parcial para aprovação na disciplina Práticas de Gestão
no Legislativo do Curso de Mestrado Profissional em
Poder Legislativo, do Programa de Pós-Graduação do
Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento
da Câmara dos Deputados/Cefor .

Professor: Roberto Campos da Rocha Miranda.

Área de Concentração: Poder Legislativo
Linha de Pesquisa: Gestão pública no Poder Legislativo
Disciplina: Práticas de Gestão no Legislativo

Brasília

2014
BRUM, N. B. N. Sistemas de recompensa no serviço público: a valorização do
servidor além dos cargos gerenciais. 2014. 39 f. Relatório de Intervenção (Mestrado
Profissional em Poder Legislativo). Disciplina – Práticas de Gestão no Legislativo.
Brasília: Câmara dos Deputados, 2014.

Resumo

A partir de estudos sobre gestão estratégica, gestão de pessoas e gestão de conhecimento, e tendo
por base a doutrina administrativa, as normas e políticas internas, a observação de modelos
externos e entrevistas com agentes estratégicos, o presente relatório visa propor um sistema de
recompensas compatível com o planejamento estratégico instituído e com as necessidades
institucionais e que se afaste os modelos informais de concessão de benefícios que, por vezes,
deturpam a estrutura de carreiras da instituição. Justifica-se o trabalho por considerar-se que a
utilização de funções comissionadas como prática de reconhecimento informal traz prejuízos à
gestão de pessoas, às carreiras individuais e ao ambiente de trabalho, afetando,
consequentemente, a consecução dos objetivos da gestão estratégica da organização. A proposta
aponta que é possível adotar-se um sistema de reconhecimento e recompensa ao servidor público
que contribui de forma destacada para os fins institucionais, trazendo maiores incentivos à
melhoria contínua, sem prejudicar a estrutura de carreiras da Câmara dos Deputados.

Palavras-Chave: Sistemas de recompensa. Gestão estratégica. Gestão de Pessoas. Gestão do

Conhecimento.
 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

APROGE - Assessoria de Projetos e Gestão

ATEC - Assessoria Técnica da Diretoria Geral

CEFOR - Centro de Formação

CGE - Comitê de Gestão Estratégica

DEMED - Departamento Médico

DEPES - Departamento de Pessoal

DIRAD - Diretoria Administrativa

DILEG - Diretoria Legislativa

DG - Diretoria Geral

DRH - Diretoria de Recursos Humanos

FC - Função Comissionada

SECIN - Secretaria de Controle Interno

SECOM - Secretaria de Comunicação Social

SGM - Secretaria Geral da Mesa

TCU - Tribunal de Contas da União

 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................7
1 CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL............................................................................................8
1.1 Breve historia da Instituição ............................................................................................. 8

1.2 Organograma .................................................................................................................... 8

1.3 Missão, visão, valores, política ambiental e objetivos da Instituição ............................... 9

1.4 Caracterização do órgão de estudo ................................................................................. 10

2 SUSTENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................................................12

2.1 Gestão estratégica ................................................................................................................ 13

2.2 Gestão de pessoas ................................................................................................................ 14

2.3 Gestão por competências ..................................................................................................... 16

3 DIAGNÓSTICO, MÉTODO E ANÁLISE ...............................................................................................19

3.1 Diagnóstico da situação atual .............................................................................................. 19

3.2 Método de abordagem ......................................................................................................... 21

3.3 Registro das observações e análises ..................................................................................... 22

4 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...........................................................................................................24

4.1 Sugestões de aprimoramento ............................................................................................... 24

4.2 Limitações das ações ........................................................................................................... 28

CONCLUSÃO .............................................................................................................................................31
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................34
ANEXOS......................................................................................................................................................37
 7

INTRODUÇÃO

A Câmara dos Deputados é instituição de importância ímpar para a democracia e para o

governo brasileiros. Tem a função de representação da voz do povo na cúpula do poder nacional,
além de outras missões institucionais definidas pela Constituição Federal (BRASIL, 1988), pelo
Regimento Interno da Câmara dos Deputas (BRASIL, 1989) ou pelo planejamento estratégico da
Casa (BRASIL, 2013).

O desenvolvimento de suas funções precípuas depende dos agentes públicos que

trabalham na instituição, contribuindo para que a Câmara dos Deputados atinja seus objetivos
institucionais. No entanto, muito embora haja um método de seleção dos servidores públicos que
direcionado para um sistema meritocrático para o acesso aos cargos públicos, não se verifica uma
política institucional de estímulo ao desenvolvimento das capacidades laborativas desses agentes
em prol da missão e visão estrategicamente definidos.

A partir de estudos sobre gestão estratégica, gestão de pessoas e gestão de conhecimento,

e tendo por base a doutrina administrativa, as normas e políticas internas, a observação de
modelos externos e entrevistas com agentes estratégicos, o presente relatório visa propor um
sistema de recompensas compatível com as necessidades institucionais e que afaste os modelos
informais de concessão de benefícios que, por vezes, deturpam a estrutura de carreiras da
instituição.

Justifica-se o trabalho por considerar-se que a utilização de funções comissionadas como

prática de reconhecimento informal traz prejuízos à gestão de pessoas, às carreiras individuais e
ao ambiente de trabalho, afetando, consequentemente, a consecução dos objetivos da gestão
estratégica da organização. A proposta aponta que é possível adotar-se um sistema de
reconhecimento e recompensa ao servidor público que contribui de forma destacada para os fins
institucionais, trazendo maiores incentivos à melhoria contínua, sem prejudicar a estrutura de
carreiras da Câmara dos Deputados.
1 CARACTERIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
1.1 Breve historia da Instituição
O Poder Legislativo foi concebido na Inglaterra, durante a Idade Média, com a finalidade de
limitar a autoridade dos Reis (NOVELINO, 2013).

A história da Câmara dos Deputados remonta a 1823, quando, logo após a proclamação da
independência, são convocadas eleições para a Assembleia Geral, Constituinte e Legislativa do
Império do Brasil, que se reúne pela primeira vez, em sessão preparatória, no dia 17 de abril
(BRASIL, 2014).

Desde então a Casa Legislativa sofreu algumas alterações nos seus papéis ao longo dos anos,
até que, com a Constituição Federal de 1988, se reafirma como a Casa do povo brasileiro, com
funções de representar esse povo, legislar sobre assuntos de competência da União, da Câmara ou
do Congresso Nacional, e fiscalizar a aplicação de recursos públicos.

1.2 Organograma
A Câmara dos Deputados é chefiada pelo plenário da casa, composto pelos 513 deputados
eleitos para aquela legislatura. Por determinação constitucional (art. 57, §4º, CF), a cada biênio o
plenário elege, dentre seus deputados, uma Mesa Diretora, composta por um presidente, dois vice
presidentes e quatro secretários. Conforme disposto no artigo 14 do Regimento Interno (BRASIL,
1989), a Mesa Diretora exerce a função de Comissão Diretora, cabendo-lhe a direção dos
trabalhos legislativos e administrativos da Casa.

Enquanto os trabalhos legislativos são desenvolvidos pelos parlamentares eleitos, as

atividades administrativas ficam a cargo de agentes públicos não políticos.

Pela própria natureza de sua composição e para melhor cumprimento de sua

missão, é priorizada a gestão da agenda política, no propósito de oferecer a toda
a população brasileira o melhor ordenamento legal. Em decorrência, a Mesa atua
nas questões organizacionais mediante um trabalho de supervisão, de
coordenação e de fiscalização dos serviços executados pela Administração da
Casa, composta por servidores públicos.
Ao mesmo tempo, essa estrutura organizacional composta por servidores
efetivos tem uma delineação mais objetiva, visto que voltada apenas para as
 questões administrativas; e, mais perene, pois seus integrantes não dependem de
nova eleição para a permanência nos cargos. (TEIXEIRA, 2006, p. 19)

À Mesa Diretora se submetem a Diretoria Geral (DG), a Secretaria Geral da Mesa (SGM), a
Secretaria de Controle Interno (SECIN) e a Secretaria de Comunicação Social (SECOM) (ver
anexo I)

Prestam serviço se assessoramento e apoio à Diretoria Geral a Assessoria Técnica da

Diretoria Geral (ATEC) e a Assessoria de Projetos e Gestão (APROGE).

Ligados à Diretoria Geral há, ainda, a Diretoria de Recursos Humanos (DRH), a Diretoria
Administrativa (DIRAD) e a Diretoria Legislativa (DILEG).

A Diretoria de Recursos Humanos se divide, ainda, em três departamentos, nomeados Centro

de Formação (CEFOR), Departamento Médico (DEMED) e Departamento de Pessoal (DEPES).

O planejamento estratégico da Casa é desenvolvido pelo Comitê de Gestão Estratégica

(CGE), integrado pelo Diretor Geral, Secretário Geral da Mesa, Diretor de Recursos Humanos,
Diretor Administrativo, Diretor Legislativo, Secretário de Comunicação Social, Secretário de
Controle Interno e pelo Chefe da Assessoria de Projetos e Gestão (BRASIL, 2009).

Uma política relacionada à valorização do servidor como estratégia para a instituição

dependeria, portanto, do envolvimento, no mínimo, da Mesa da Câmara dos Deputados, do CGE
e da DRH, especificamente através do DEPES.

1.3 Missão, visão, valores, política ambiental e objetivos da Instituição

Para o Ciclo de Gestão Estratégica 2012-2023 (BRASIL, 2014e), a Câmara dos Deputados
definiu, como missão institucional, “representar o povo brasileiro, elaborar leis e fiscalizar os
atos da Administração Pública, com o propósito de promover a democracia e o desenvolvimento
nacional com justiça social”. Identifica-se, como visão da Casa, “Consolidar-se como o centro de
debates dos grandes temas nacionais, moderno, transparente e com ampla participação dos
cidadãos”. Como valores institucionais, são apontados a ética, busca pela excelência,
independência do Poder Legislativo, legalidade, pluralismo e responsabilidade social.
 Especificamente no âmbito de recursos humanos, o ato da Mesa 76/2013 (BRASIL, 2013b),
que estabelece a política de recursos da Câmara dos Deputados, e, seu artigo 3º, define como seus
princípios norteadores a cooperação, o desenvolvimento contínuo, a equidade, o mérito, a
responsabilidade socioambiental, a saúde integral, a transparência e a efetividade. Com base
nesses princípios, são definidas como diretrizes da política de recursos humanos (art. 4º do ato da
Mesa 76/2013) (BRASIL, 2013b), entre outras, “oferecer oportunidades de formação e
qualificação profissional, bem como experiências de trabalho significativas, para aprimorar a
atuação dos servidores e promover a excelência na prestação dos serviços” (inciso II);
“Considerar o mérito para prover as oportunidades de desenvolvimento na carreira” (inciso IV); e
“Garantir quadro de pessoal adequado às necessidades institucionais, em quantidade e
competências, por meio de processos seletivos apropriados” (inciso IX).

O mapa estratégico da área de recursos humanos da Câmara dos Deputados (BRASIL,

2014d) é, também, esclarecedor, na medida em que indica os papéis institucionais do setor, quais
sejam: contribuir para o desenvolvimento da cidadania; contribuir para a integração e
disseminação do conhecimento entre áreas, garantir as competências requeridas ao cumprimento
da Missão da Câmara; promover o bem estar e a qualidade de vida no trabalho, e promover a
valorização e o reconhecimento dos servidores.

1.4 Caracterização do órgão de estudo

Na esfera federal, a Constituição brasileira de 1988 adota o bicameralismo do tipo federativo.
Devido a isso, o Poder Legislativo é composto por duas Casas: a Câmara dos Deputados,
composta por representantes do povo, e o Senado Federal, composto por representantes dos
estados e do Distrito Federal (NOVELINO, 2013).

Como integrante do Poder Legislativo Federal, a Câmara dos Deputados tem como funções
típicas legislar (CF, art. 48) e fiscalizar (CF, art. 70). A função de fiscalização dos atos emanados
do Poder Legislativo decorre do princípio da representação popular (NOVELINO, 2013). Assim
como ocorre nos demais órgãos, no entanto, a Câmara dos Deputados exerce também funções
atípicas, a exemplo das funções administrativas constitucionalmente previstas (CF, art. 51, IV).

As competências legislativas da Casa se relacionam com as matérias de Competência da

União (CF, arts. 22 e 24) e aquelas de competência do Congresso Nacional ou, privativamente, da
própria Câmara. Já suas competências administrativas estão ligadas à organização dos serviços,
funcionamento e polícia da casa.

Trata-se de órgão colegiado e temporário, pois suas decisões são tomadas através do voto em
plenário ou em comissões, e os deputados assumem mandatos para cada legislatura, de quatro
anos, apenas (TEIXEIRA, 2006).

Muito embora as atribuições principais da Casa estejam relacionadas a atividades de

legislação, representação e fiscalização, não se pode ignorar a magnitude das funções
administrativas exercidas internamente. Segundo dados do final de 2013 (BRASIL, 2014c), a
Câmara possui um quadro de pessoal composto por 3.449 servidores efetivos, 1.413 cargos de
natureza especial, 11.034 secretários parlamentares e 3.056 funcionários terceirizados, somando
18.952 pessoas a serviço da instituição, sem contar os 513 parlamentares.

Manter todos esses grupos de colaboradores produtivamente envolvidos com as finalidades

institucionais é essencial para o bom andamento das atividades finalísticas da Casa, mas
representa um desafio à gestão.
2 SUSTENTAÇÃO TEÓRICA

As pessoas são os únicos verdadeiros agentes em uma organização. Todos os demais

ativos, sejam eles tangíveis ou intangíveis, são resultados de ações humanas e dependem, em
última instância, das próprias pessoas para continuar a existir (SVEIBY, 1998). Grandes
investimentos em estruturas e tecnologias podem se provar inúteis se não forem acompanhados
por investimentos em conhecimento e capacitação do capital humano da instituição. Por essa
razão, o bom funcionamento da Câmara dos Deputados, assim como de qualquer outra
organização hoje existente, depende da qualidade do fator humano presente. Não há como se
falar em objetivos estratégicos, missão, visão e valores da Casa de forma desvinculada às
atividades e processos a serem implementados pelos agentes que a integram. Não há bom serviço
sem bons profissionais, e, acima de tudo, não é possível manter bons profissionais sem estímulos
e incentivos aos mesmos.

O mercado de trabalho atual é dinâmico, e novas oportunidades surgem a cada dia para o
profissional qualificado. Não basta, às instituições, capacitar seus colaboradores – é necessário
mantê-los interessados em permanecer no órgão, sob pena de perda constante das competências
estáveis e emergentes necessárias.

Segundo Sveiby (1998), os profissionais de uma organização se dividem em quatro

estereótipos principais: o profissional, com alta competência profissional e baixa competência
organizacional; o pessoal de suporte, com baixas competências profissionais e organizacionais, o
gerente, com alta capacidade organizacional e baixa capacidade profissional, e o líder, com altas
capacidades profissional e organizacional. Evidentemente tal classificação não é rígida, e com
frequência um mesmo servidor tramita por mais de um estereótipo em diferentes momentos. No
entanto, a identificação das características primordiais da força de trabalho da organização
permite uma melhor alocação dos recursos humanos, evitando atribuir a um profissional uma
atividade excessivamente gerencial, por exemplo, o que geraria um sub aproveitamento do
servidor e um possível prejuízo à estrutura administrativa, como acontece nas hipóteses de
atribuição de função comissionada de caráter gerencial a um técnico não qualificado para a
gerência.
 Ainda conforme Sveiby (1998), boa parte dos profissionais não é motivada por dinheiro.
“Os profissionais e, em particular, os especialistas, são mais motivados por recompensas
intangíveis, como reconhecimento dos colegas, oportunidades de aprendizado, oportunidades de
maior independência e assim por diante” (Sveiby, 1998, p. 81).

Percebe-se, portanto, que há margem para desenvolvimento de um sistema de

recompensas não exclusivamente monetário no âmbito da Câmara dos Deputados, sendo
necessária a associação da gestão de pessoas e da gestão estratégica institucional para o
alinhamento entre as expectativas e necessidades do servidor com as exigências e demandas da
Casa.

2.1 Gestão estratégica

A Câmara dos Deputados, a partir de seus mais altos níveis de gestores, elaborou o
planejamento estratégico para a instituição para o ciclo 2012-2023 (BRASIL, 2013). Tais
gestores definiram a missão, visão e valores da Casa, assim identificados:

Missão: representar o povo brasileiro, elaborar leis e fiscalizar os atos da

Administração Pública, com o propósito de promover a democracia e o
desenvolvimento nacional com justiça social.

Visão: consolidar-se como o centro de debates dos grandes temas nacionais,

moderno, transparente e com ampla participação dos cidadãos.

Valores: ética, busca pela excelência, independência do Poder legislativo,

legalidade, pluralismo e responsabilidade social.

Estão definidos, portanto, os objetivos da instituição, a missão da Câmara dos Deputados

e os valores essenciais a serem observados no processo.

Não há um conceito único e pacífico sobre estratégia. Diz-se que a estratégia é aquilo que
fixa a direção da organização, que concentra seus esforços, que a define e que favorece a
coerência (MINTZBERG et al, 2010).

Qualquer que seja o conceito utilizado, entende-se, de forma geral, que a gestão
estratégica de uma instituição deve organizar e coordenar os elementos internos para o alcance
dos objetivos estratégicos.
 No caso da Câmara dos Deputados, a gestão estratégica desenvolve-se no sentido de
permitir que a Casa represente o povo brasileiro, elabore leis, fiscalize os atos da Administração
Pública, promova a democracia e o desenvolvimento nacional com justiça social, buscando, ao
mesmo tempo, consolidar-se como centro de debates dos grandes temas nacionais, sem abrir mão
dos valores caros à instituição.

Para que se atinja tais objetivos, é necessária a organização dos ativos tangíveis e
intangíveis disponíveis, envolvendo diversos tipos de gestão: de espaço, de materiais, de
informações, de conhecimentos, de pessoas, entre outros.

Verifica-se, no entanto, que, por maior que seja o comprometimento da alta cúpula
gerencial com a missão e visão da Câmara, o alcance das finalidades e expectativas institucionais
só é possível com o comprometimento dos agentes públicos que lá trabalham.

Como já citado anteriormente, as pessoas são os únicos verdadeiros agentes em uma

organização (SVEIBY, 1998). Portanto, não há como se pensar em planejamento estratégico ou
em gestão estratégica ignorando o fator humano envolvido.

A gestão estratégica envolve a formulação da estratégia, sua implementação e sua revisão

periódica, a partir do conhecido ciclo de Deming (PDCA – plan, do, check, act). A Câmara dos
Deputados já superou a fase de planejamento para o ciclo de gestão atual, e encontra-se nas fases
de agir, checar, estudar e reagir. Para a boa consecução da gestão estratégica, portanto, faz-se
essencial a utilização concomitante das demais formas de gestão, notadamente, no caso em
análise, da gestão de pessoas.

Se apenas as pessoas podem levar uma instituição ao sucesso, a gestão estratégica deve
cuidar para que elas estejam de fato comprometidas com essa finalidade, e o reconhecimento dos
agentes que trazem melhores resultados para a Casa é uma forma de valorização do elemento
essencial de desenvolvimento organizacional. A gestão de pessoas, portanto, é um meio para o
alcance dos fins estratégicos.

2.2 Gestão de pessoas

Nogueira et al (2008) traz em seus estudos o modelo de âncoras de carreira, ou
inclinações profissionais. Conforme explica, um profissional não demanda somente
reconhecimento e recompensas de ordem financeira, mas também de outras naturezas ou
inclinações, relacionadas às diretrizes internas de uma pessoa. As âncoras de carreira têm relação
direta com a satisfação profissional e com a realização pessoal através do trabalho. Os autores
apontam alguns tipos de inclinações profissionais, a saber:

a) Técnico-funcional: a pessoa se sente motivada pela oportunidade de utilizar suas aptidões

na sua área de especialização;

b) Gerencial: a pessoa se sente motivada pela oportunidade de alcançar níveis mais elevados
em uma organização, frequentemente relacionados a algum desafio;

c) Segurança e estabilidade: a pessoa se sente motivada pela segurança financeira e pela

permanência em seu posto;

d) Criatividade empreendedora: a motivação está relacionada à necessidade de empreender,

dentro ou fora da organização;

e) Autonomia e independência: o indivíduo sente necessidade de realizar suas atividades

com independência, de acordo com seu ritmo pessoal;

f) Estilo de vida: a motivação surge da possibilidade de conciliação do trabalho com suas

necessidades e interesses pessoais;

g) Puro desafio: algumas pessoas se sentem motivadas pela possibilidade de resolver

problemas dados como insolúveis ou de superar desafios;

h) Vontade de servir: o indivíduo se sente motivado pela utilidade social de seu trabalho.

Como se observa, há diversas formas de motivação dos indivíduos envolvidos em um

órgão, e essas motivações não necessariamente são de ordem financeira ou gerencial. Desse
modo, conhecer as âncoras de carreira possíveis permite a organização de um sistema de
recompensas mais democrático, que permita a motivação e a satisfação dos diferentes tipos de
indivíduos.

Duarte (2005) aponta que a meritocracia é uma fórmula da qual as organizações se valem
para recompensar seus integrantes que proporcionem melhorias para a instituição ou para sua
clientela. Desse modo, a meritocracia beneficia não apenas o indivíduo, mas toda a organização e
seu público alvo. Nogueira et al (2005, p. 32) lembram que a “possibilidade dos planos de
recompensa serem vistos como justos é maior quando eles se aplicam consistentemente a todos
os funcionários, uma vez que seja observado o mérito profissional”.
 Os autores citados apontam ainda o efeito negativo da ausência de uma política clara de
recompensas associadas ao mérito: quando um funcionário que se julga meritório não obtém o
reconhecimento esperado e não consegue identificar com clareza o motivo para o fracasso, tende
criar critérios falsos ou parciais para justificar o reconhecimento dos demais. Associa-se,
portanto, a vantagem recebida por outrem a sorte, favoritismo, mau uso da influência política,
entre outros (NOGUEIRA ET AL, 2005).

Não importa qual desses falsos critérios prevalece como explicação, o impacto
negativo é similar para os desfavorecidos: os funcionários podem ficar
desmotivados porque não conseguem fazer a ligação entre esforço e
recompensa. Com isso, torna-se clara a visualização de uma dinâmica de causa e
consequência. Se os esforços despendidos pelo funcionário, que resultam em
insumos satisfatórios para a organização, desencadearem retornos positivos e
relevantes àquele, instiga-se a sua motivação para o comprometimento com o
trabalho, ocasionando mais resultados satisfatórios para a organização.
(NOGUEIRA ET AL, 2005, p. 33)
Portanto, retomando as observações feitas no item anterior, faz-se importante reconhecer
a contribuição dos agentes que se destacam na perseguição dos objetivos estratégicos definidos
pela instituição, e um sistema de recompensas claro e objetivo é uma das formas de valorizar os
resultados alcançados pelo capital humano, estimulando-o a desenvolver-se ainda mais.

2.3 Gestão por competências

A conceituação de competência não é algo pacífico entre os estudiosos. Limitando-se

apenas aos estudos relativos ao setor público, Aleksandra Pereira Santos (2011) traz, a título de
exemplo, uma acepção adotada no Reino Unido, segundo a qual a competência está diretamente
ligada à noção de desempenho, correspondendo às ações, comportamentos e resultados que
alguém deveria demonstrar; e uma outra acepção, norte-americana, pela qual a competência
“aproxima-se do conjunto de habilidades, atitudes e talentos necessários ao trabalho e que tornam
a performance no trabalho satisfatória ou excepcional” (SANTOS, 2011, p. 378).

Analisando os modelos relativos à gestão por competência na Europa, percebe-se que as

interpretações e definições de competência são bastante numerosas e diversas, “mas
compreendem, no ponto de vista semântico, as palavras ‘competição’ e ‘competência’ como
similares.” (SANTOS, 2011, p. 379).
 Brandão e Guimarães (2001) apontam para a existência de dois níveis de competência: as
competências essenciais da organização e as competências individuais. Segundo os autores, as
competências individuais formam a base das competências organizacionais. Em sentido similar,
mas não idêntico, discorre Sveiby (1998), que reparte os profissionais de uma organização
segundo seus níveis de competência profissional e organizacional – segundo o autor, atividades
gerenciais exigem maior competência organizacional, enquanto os especialistas dependem de
maior competência profissional. O líder seria o especialista com alta competência organizacional.

Importante observação acerca das competências é feira por Teixeira (2006) em sua análise
sobre os diversos conceitos do termo: a competência somente faz sentido quando aplicada, ou
seja, a obtenção da competência pressupõe prática, ação.

Guimarães (2000) aponta a existência de três formas de abordagem das competências: a

da administração estratégica, a da gestão de recursos humanos e a da sociologia da educação e do
trabalho. Em nível de administração estratégica, a gestão das competências é essencial para a
solução dos problemas organizacionais, e a identificação das competências essenciais é
necessária para a estruturação da organização e criação de vantagem competitiva. A corrente de
recursos humanos utiliza o conceito de competência na gestão de recursos humanos, nos
processos de seleção, treinamento, avaliação e remuneração. Finalmente, a acepção sociológica
leva em consideração a ótica da sociedade como um todo.

Para as análises relativas à gestão por competências foram utilizados o projeto de Gestão
por Competências da Câmara dos Deputados, do ciclo de gestão 2012-2023, além do relatório
decorrente da mesa redonda de pesquisa-ação “Escolas de governo e gestão por competências”
(CARVALHO et al., 2009).

A gestão da competência tem importante função no escopo desse trabalho uma vez que
permite um melhor aproveitamento das habilidades individuais dos servidores. Muito embora a
lotação dos agentes públicos deva ser feito conforme a melhor interesse da Administração, não é
difícil concluir que a própria Administração teria o interesse abstrato de utilizar de forma
otimizada as competências disponíveis nos seus quadros de pessoal.

Uma boa gestão de competências associada à gestão de pessoal com vistas ao atingimento
dos objetivos da gestão estratégica tem, portanto, grande valor para a instituição, pois aumenta a
eficiência interna otimizando os trabalhos. Além disso, é de grande importância para a construção
de um sistema meritocrático justo, pois permite que cada agente seja avaliado pelas sua melhores
habilidades, evitando, como se diz no ditado popular, “avaliar um peixe pela sua capacidade de
subir em árvores”.
3 DIAGNÓSTICO, MÉTODO E ANÁLISE

3.1 Diagnóstico da situação atual

A Câmara dos Deputados, embora tenha dado grandes passos rumo à informatização de
alguns processos, ainda é bastante dependente do capital humano para a consecução de suas
finalidades. A atividade legislativa envolve capacidades específicas que só podem ser
encontradas em profissionais especificamente qualificados. As atividades administrativas,
essenciais para o bom andamento da Casa como um todo e para o adequado cumprimento das
missões institucionais, depende de uma enorme gama de capacidades específicas não
automatizáveis.

Desse modo, o trabalho humano é indispensável para uma instituição que tem como visão
“consolidar-se como o centro de debates dos grandes temas nacionais, moderno, transparente e
com ampla participação dos cidadãos” (BRASIL, 2014e).

Tendo isto em mente, a política de recursos humanos local institui como objetivo
estratégico garantir as competências requeridas ao cumprimento da Missão da Câmara, bem
como promover a valorização e o reconhecimento dos servidores (BRASIL, 2013).

Atualmente, a instituição se desponta como um local de trabalho atrativo, devido à boa

remuneração e às vantagens oferecidas aos servidores, como carga horária flexível e
oportunidades de desenvolvimento pessoal através dos programas de formação e capacitação, o
que atrai profissionais qualificados para os processos seletivos de ingresso nos quadros de
servidores efetivos.

Apesar disso, não há hoje, de forma institucional, uma política de reconhecimento do

servidor. Adotam-se as práticas previstas no artigo 237, II, da lei 8.112/90, quais sejam:
concessão de medalhas, diplomas de honra ao mérito, condecoração e elogio. Não são, no
entanto, práticas corriqueiras, e pecam pelo baixo nível de estímulo ao bom desempenho do
servidor. Há, além disso, alguns incentivos pontuais, como a concessão de vaga exclusiva em
garagem associada a algumas funções.
 O mérito dos servidores é utilizado hoje, principalmente, para as avaliações de
desempenho relacionadas à progressão na carreira.

Extra oficialmente, criou-se uma tradição em recompensar monetariamente o servidor que

se mostra essencial à unidade institucional, através da atribuição de funções comissionadas.

As funções comissionadas disponíveis da casa apresentam gradações de um a seis, sendo

que as funções (FCs) um, dois e três podem se relacionar a atividades de assessoramento ou a
atividades gerenciais, enquanto as FCs quatro, cinco e seis são exclusivamente gerenciais.

As chamadas funções comissionadas são privativas de servidores de provimento

efetivo e são estes os gestores que conduzem, mediante supervisão da Mesa e
também do Plenário, os trabalhos administrativos da Câmara dos Deputados. (...)
Existem duas espécies de função: uma abarca atribuições de gerência (direção,
coordenação, chefia e encarregadoria) e outra, atribuições de assessoramento
(consultoria, assessoria, assistência). Via de regra, somente os ocupantes de
função comissionada de gerência possuem poder de gestão, assim entendido o
exercício de atribuições como alocação de recursos, gestão de pessoas, tomada
de decisão, comando. (TEIXEIRA, 2006, p. 19)

Observa-se, com isso, que não há uma carreira pensada para funcionários eminentemente
técnicos – a atividade gerencial é o único caminho para quem busca o crescimento funcional.
Resulta disso a prática de promover excelentes técnicos a gerentes medíocres, criando
insatisfação a todas as pessoas envolvidas e prejudicando o melhor andamento das atividades da
instituição, afrontando diretamente um dos processos internos estabelecidos pelo mapa
estratégico da área de recursos humanos para efetivar seu papel institucional, qual seja, “garantir
a adequada seleção e alocação de pessoas”, ou seja, assegurar que os processos de seleção
(internos e externos) e de lotação de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competências dos servidores (BRASIL,
2014d).

À parte disso, observa-se que alguns gerentes buscam implementar políticas gerenciais
ligadas ao reconhecimento do servidor, mas tais métodos são verificados pontualmente e sem
uma uniformidade institucional. Isso traz restrições ao processo, principalmente devido às
limitações de autonomia dos gestores verificadas no âmbito da Câmara dos Deputados em função
de sua estrutura organizacional.
 Observa-se, portanto, que os gestores da Câmara dos Deputados não possuem
autonomia para a tomada das decisões, devendo-se reportar aos órgãos
colegiados, a saber, a Mesa e ao Plenário. Assemelha-se a uma gestão na
iniciativa privada que se deve reportar a um conselho de administração.
(TEIXEIRA, 2006, p. 21)

Identifica-se como uma dificuldade à implementação de vantagens ligadas ao mérito o

excesso de vantagens informais verificadas na Casa, como uma excessiva flexibilização de
horários, por exemplo. A adoção de uma política de reconhecimento do servidor de destaque
leva, necessariamente, à diminuição ou eliminação de vantagens para o servidor que não
apresenta bom desempenho, encontrando uma barreira cultural na instituição.

Por outro lado, a manutenção do sistema atual tende a gerar desincentivo ao servidor
potencialmente eficiente, pois uma maior dedicação às atividades institucionais não representa
qualquer vantagem do ponto de vista individual.

Em resumo, o reconhecimento do servidor está diretamente ligado ao mérito, princípio

norteador da política de RH da Câmara dos Deputados (art. 3º, IV do Ato da Mesa 76/2013), e à
diretriz de considerar esse mérito para prover as oportunidades de desenvolvimento na carreira
(art. 4º, IV, Ato da mesa 76/2013). Apesar disso, não há um política corporativa bem definida
relacionada a esse método de valorização do servidor, enquanto as práticas informais se
relacionam, majoritariamente, à utilização das funções comissionadas para tal finalidade, o que
influencia negativamente na estruturação administrativa da casa e afeta as relações de trabalho ao
descaracterizar competências de destaque.

3.2 Método de abordagem

O presente relatório tem por escopo analisar os métodos de recompensa ao servidor
através da verificação meritória, de modo a estabelecer uma forma de estímulo à eficiência do
trabalhador que traga vantagens ao bom andamento ou aprimoramento da instituição. Reconhece-
se, ainda, que a valorização do servidor está diretamente relacionada à saúde individual,
permitindo a identificação do ser humano com sua atividade laboral, associada ao
reconhecimento social.
 Devido à magnitude do quadro de pessoal da Câmara dos Deputados, o estudo se limita
apenas reconhecimento do servidor efetivo, que se submete ao regime estatutário da lei
8.112/1990, possuindo estabilidade e normas para progressão na carreira. Não é escopo deste
trabalho a análise dos trabalhadores terceirizados, pois não se submetem diretamente à gestão de
pessoal da Casa; nem dos secretários parlamentares e ocupantes de cargos de natureza especial,
pois demissíveis ad nutum e sujeitos a relações pessoais de confiança com seus empregadores.

Também não se pretende abordar os métodos de avaliação meritória desses servidores,

assunto esse que mereceria um estudo à parte.

A pesquisa se baseou em estudos teóricos relacionados à gestão estratégica, gestão de

pessoas e gestão por competências, além de entrevistas não estruturadas com a chefe da
Assessoria de Projetos e Gestão (APROGE) e com servidores da Diretoria da Recursos Humanos
(DRH).

3.3 Registro das observações e análises

O Tribunal de Contas da União (TCU) instituiu, por meio da portaria nº 140/2009
(BRASIL, 2009b) o programa RECONHE-SER, para reconhecimento por resultados do
servidores daquele tribunal.

O objetivo do programa é “recompensar as pessoas de acordo com o que elas contribuem

para o alcance da missão e das metas do TCU com o objetivo de melhorar os resultados
institucionais e como forma de justiça ao corpo técnico no Tribunal” (BRASIL, 2014f). Percebe-
se, portanto, que se trata de um programa de reconhecimento dos servidores com a finalidade de
estimular o atingimento dos resultados institucionais almejados pela gestão estratégica do órgão.

A tabela de benefícios e pontuações correspondentes está disponível no anexo II, ao final

do presente relatório.

Entre os princípios do programa destacam-se a valorização das pessoas como estratégia

de alcance da excelência de gestão, estímulo ao compromisso com as diretrizes estratégicas e
metas institucionais, promoção do compartilhamento e da disseminação de conhecimentos
relevantes para a atuação do Tribunal e indução ao desenvolvimento profissional do servidor
(BRASIL, 2014f). Há, assim, um forte vínculo entre o programa e as gestões estratégica e do
conhecimento.

O Reconhe-ser se baseia no acúmulo de pontos decorrentes de avaliação de

desempenho ou de ocupação de função comissionada e a utilização desses pontos para a obtenção
de incentivos institucionais. São definidas na portaria a proporção entre pontos conquistados e
nota final na avaliação de desempenho. A partir desse momento, então, o servidor pode utilizar os
pontos acumulados para a obtenção de diversos benefícios institucionais, tais como: reembolso de
até 20% do valor pago em cursos de língua estrangeira; reembolso de até 10% do valor pago em
programas de pós-graduação; habilitação para licença capacitação quando se tratar de curso não
promovido ou patrocinado pelo órgão; ausência ao serviço previamente compensada; habilitação
para participação em congressos ou seminários, dentro ou fora do país, por iniciativa do servidor;
entre outros (BRASIL, 2014f).

Como se observa, a qualidade do serviço prestado pelo servidor - já mensurada

regularmente durante a avaliação de desempenho – ou a assunção de responsabilidades
associadas a uma função comissionada geram pontos que o agente público poderá utilizar
futuramente para a obtenção de um benefício. Embora num primeiro momento se associe o
conceito de benefício a uma benesse concedida ao servidor, percebe-se que o programa de
pontuação do TCU se relaciona, antes de mais nada, com atividades de interesse indireto da
Administração Pública, como a participação em seminários ou congressos nacionais ou
internacionais: ainda que o assunto não tenha relação direta com a atividade imediata do
indivíduo no órgão naquele momento, trata-se de um incentivo ao desenvolvimento de suas
competências, o que poderá vir a ser útil no futuro.
4 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

4.1 Sugestões de aprimoramento

Com base em tudo o que se expôs, conclui-se pela utilidade de um sistema de
recompensas de âmbito corporativo, que permita uma uniformidade de tratamento entre as
diversas áreas de atuação da casa e entregue um conceito de igualdade de avaliações.

O intuito é de evitar a utilização de funções comissionadas como forma de recompensa,

devido aos efeitos negativos dessa prática, destacadamente: a descaracterização dos cargos
gerenciais, quando passam a ser ocupados por pessoas que não têm o perfil ou o preparo
adequado para tais atividades, muito embora se destaquem em suas áreas técnicas; e o
contrassenso do hábito de premiar um agente que exerce com maestria uma função retirando-o
daquela função.

Para a propositura de novas formas de recompensa, é importante levar em conta os

diferentes tipos de riqueza que podem ser oferecidos ao ser humano, com base nas inclinações
profissionais propostas por Nogueira et al (2008). Além da recompensa financeira, pode-se
trabalhar com outros ativos não monetários, tais como: mobilidade, tempo, satisfação pessoal,
independência e ascensão profissional.

Não se pretende, aqui, afastar completamente a recompensa através da atribuição de

funções comissionadas de gerência, mas identificar que, enquanto alguns perfis profissionais se
identificam com a ambição de ascensão profissional através da ocupação de cargos gerenciais, e
possuem aptidões para ocupar tais posições, outros agentes públicos estariam mais bem
recompensados com ativos diversos.

Dessa forma, algumas políticas podem ser sugeridas.

Uma primeira política cabível seria a internalização de um programa semelhante ao

Reconhe-ser utilizado no TCU. Os indicadores de desempenho seriam convertidos em pontos,
podendo ser utilizados para a obtenção de benefícios junto à Câmara dos Deputados, como a
preferência para a realização de cursos externos ou o gozo de licença-capacitação. Trata-se de
uma espécie de sistema de milhagens, no qual se pontua com a boa atuação, e o resgate equivale
a benefícios disponibilizados pela instituição.

Tal modelo possui a vantagem de ser associável a quase todos os demais programas de
recompensa. Tendo em vista que cada servidor possui uma inclinação profissional própria, o
sistema de pontos instituído permitiria ao indivíduo escolher entre o modelo de recompensa que
melhor se coaduna com suas inclinações, dentre os disponibilizados pela instituição. Criar-se-ia
um Plano de Benefícios Flexíveis ou Cafeteria Style, no qual os benefícios estariam à disposição
“como produtos à venda nas prateleiras de um supermercado” (ANDRADE, 1991).

Um plano de benefícios flexíveis deixa claro aos empregados exatamente quanto

a organização está despendendo para compensá-los, e assegura que o dinheiro
será gasto somente nos benefícios que os empregados quiserem(LAWER III,
apud ANDRADE, 1991).
Em segundo lugar, tendo em vista o valor da mobilidade urbana em tempos de trânsito
intenso e vagas escassas, a reserva de um percentual das vagas de estacionamento próximas ao
prédio principal para fins de recompensa aos servidores de destaque pode ser identificada como
uma política de custo relativamente baixo. Já há, atualmente, uma utilização de vagas reservadas
para algumas funções, mas o que se propõe é a extensão dessa política como forma de
reconhecimento do servidor. Obviamente a destinação de uma ou área de vagas para um servidor
não pode se dar em caráter permanente, pois estimula-se o desenvolvimento contínuo dos agentes
públicos. Assim sendo, poder-se-ia instituir uma atribuição de vagas com período limitado, a ser
revisto periodicamente – a cada ano ou semestre, por exemplo, acompanhando os períodos já
instituídos de avaliação funcional.

Também não seria necessário que cada agente beneficiado contasse com uma vaga
individual. Bastaria a reserva de um conjunto de vagas para um respectivo conjunto de pessoas,
assim como se faz, atualmente, com as vagas reservadas para pessoas com mobilidade reduzida,
por exemplo.

Evidentemente, nem todos os servidores da Casa encontram estímulo no aumento da

mobilidade. Alguns sequer utilizam carro próprio, de modo que tal recompensa não resultaria em
qualquer estímulo ou reconhecimento efetivo nesses casos. Nesse momento retoma-se a
importância do modelo de benefícios flexíveis, como apontado anteriormente.
 Uma terceira política cabível se relaciona com a limitação do efeito punitivo do
reconhecimento. Observa-se que, por vezes, o servidor que se destaca por um bom trabalho
recebe desvantagens ao invés de vantagens: tornando-se importante para a atividade ou para a
equipe, o agente se vê com maiores limitações para o usufruto dos períodos de férias ou impedido
de tentar uma remoção interna para outra área que desperte maior interesse pessoal.

Com base nisso, propõe-se que a utilização dos pontos seja possível, também como parte
da política de remoção interna e de alocação de servidores que já vem sendo estudada e
desenvolvida pela Câmara dos Deputados. Desse modo, seria plausível que o servidor com maior
pontuação tenha preferência sobre os com menor pontuação na hipótese de pedido de remoção ou
na seleção dos períodos de férias (associados à manutenção do interesse público). Esse sistema de
pontuação não apenas privilegiaria os servidores com mais mérito, mas também traria uma
vantagem para os agentes com mais tempo de casa, que tenderiam a ter mais pontos do que os
recém-empossados devido ao decurso de um maior período aquisitivo para acúmulo de
pontuação. Associar-se-ia, portanto, o mérito pessoal com a antiguidade, diminuindo os conflitos
internos e eventual sensação de injustiça por parte dos servidores mais antigos.

Outras propostas de benefícios poderiam se associar com a flexibilização de horários ou o

uso de banco de horas para ausências previamente compensadas, de grande utilidade para os
servidores que valorizam o tempo acima dos benefícios financeiros.

Finalmente, no âmbito financeiro pode-se instituir critérios de remuneração variável

associada ao mérito e a retomada do programa de prêmios “Câmara em Ideias”, instituído pela
portaria 103-A de 10 de outubro de 2002 (BRASIL, 2002), em desuso desde 2008.

Dentro da tradição cultural da Casa, seria possível a criação de uma “função

comissionada” apartada dos modelos existentes de funções de assessoria e gerenciais. Instituir-se-
ia uma “função premial”, de duração limitada, com a finalidade única de recompensar
financeiramente o agente de destaque. Para o sucesso de tal proposta seria necessário tratá-la de
forma completamente independente das demais funções comissionadas, e distribuir as funções
criadas proporcionalmente entre todas as áreas da instituição, de modo a desestimular a
movimentação interna com visando um setor com mais funções disponíveis, como ocorre hoje.

Tal modelo permitiria a manutenção do sistema culturalmente instituído na Câmara dos

Deputados, porém de forma institucionalizada, temporária e sujeita a maior controle. Teria, ainda,
a vantagem de não associar a premiação de um servidor a um cargo gerencial, evitando os
malefícios já anteriormente citados.

Percebe-se, portanto, que diversas são as formas cabíveis de recompensa ao servidor da

Câmara dos Deputados que se afastam do modelo informal hoje existente.

Com a finalidade de solidificação da proposta, simula-se um sistema de milhagens nos

moldes propostos, aplicável à Câmara dos Deputados.

A primeira fonte de pontos seria um sistema de indicadores de desempenho periódicos

que atribua pontuação de zero a cem para cada servidor. Hipoteticamente, para fins de milhagens,
o servidor poderia acumular uma milha para cada ponto obtido acima de oitenta, permitindo uma
obtenção de até vinte milhas.

Associado a isso, e com a finalidade de efetivamente reconhecer as atividades de

contribuição extraordinárias aos objetivos estratégicos da Câmara dos Deputados, uma segunda
fonte de pontos estaria associada às formas de reconhecimento previstas na lei 8.112/90, quais
sejam: concessão de medalhas, diplomas de honra ao mérito, condecoração e elogio. O
reconhecimento através de qualquer desses meios estaria vinculado ao acúmulo de mais vinte
milhas. Assim sendo, a identificação de servidores que contribuam excepcionalmente deveria ser
feita nos moldes do estatuto dos servidores públicos federais, para garantir o acúmulo das milhas.

Isso significa que cada atividade reconhecidamente excepcional seria beneficiada com
uma milhagem extra equivalente à recebida por um ótimo servidor que receba a pontuação
máxima. Isso porque receber a melhor pontuação num sistema de avaliação significa apenas
cumprir plenamente o que se espera daquele colaborador, enquanto as formas de reconhecimento
da lei 8.112/90 devem ser reservadas para o indivíduo que extrapola o esperado de um servidor
médio.

Com base nisso, poder-se-ia pensar em uma tabela de benefícios hipotética nos seguintes
moldes:

Incentivos institucionais Pontuação (milhagem) necessária

Acesso à área de vagas reservadas 20 pontos por período

 Incentivos institucionais Pontuação (milhagem) necessária

Prioridade na escolha do período de férias Servidor com maior pontuação acumulada

Prioridade para remoção interna Servidor com maior pontuação acumulada

Ausência previamente compensada 5 pontos por dia de ausência

Habilitação para licença capacitação 20 pontos por mês de licença, com prioridade
para o servidor com maior pontuação
acumulada.

Função premial 60 pontos, com prioridade para o servidor com

maior pontuação acumulada.

Fonte: Elaboração Própria

A tabela apresentada é apenas ilustrativa, e pode ser preenchida com benefícios diversos,
a serem desenvolvidos gradativamente conforme as necessidades e interesses identificados.
Apenas o projeto Câmara em Ideias não estaria vinculado ao sistema de pontos, por já ser
estruturado com base em premiações próprias aos vencedores dos concursos (BRASIL, 2002).

4.2 Limitações das ações

A instituição de um modelo de recompensas associado ao mérito pode encontrar diversas
barreiras.

Antes de mais nada, instituir um sistema de avaliação para toda a Câmara dos Deputados
se prova um desafio prévio, uma vez que as áreas de atuação da instituição são bastante distintas
entre si. Dadas as peculiaridades de cada setor, criar uma avaliação que se aplique a toda a Casa e
permita uma análise justa dos servidores é tarefa bastante complexa. O tema não se enquadra, no
entanto, no escopo do presente relatório, como já aventado anteriormente. A definição de
indicadores de resultados para o quadro de pessoal merece estudo próprio, sendo incompatível
com uma mera análise en passant.
 Um segundo obstáculo a ser vencido é a barreira cultural. A meritocracia ainda vem sendo
desenvolvida no âmbito do serviço público, e embora tenha se fortalecido muito após a
Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), ainda não é algo completamente instituído e
absorvido pelo setor público.

A boa utilização do sistema de recompensas exigiria que os servidores que não façam jus
a tais recompensas não possam delas usufruir. Primar-se-ia pelo afastamento do “jeitinho” em
prol de um sistema justo de méritos.

No mesmo âmbito de dificuldades, seria importante evitar que a influência política de

alguns indivíduos pudessem influenciar nas análises meritórias e na concessão das recompensas.
Tal comportamento descaracteriza o modelo de recompensas e retira seu crédito perante os
agentes a ele submetidos, contribuindo negativamente para o clima organizacional.

Essa barreira pode ser evitada adotando-se critérios claros, prévios e objetivos de
avaliação e atribuição das recompensas, tentando diminuir ao máximo os níveis de subjetividade,
mesmo que se reconheça a impossibilidade de sua eliminação total.

Finalmente, a forma de transparência relacionada ao programa deve ser trabalhada com

cautela. Tendo em vista que a Câmara dos Deputados está sempre no foco da mídia e deve
esclarecimentos à população brasileira devido aos sistemas democráticos e de accountability, é
importante que a divulgação do modelo de recompensas deixe claro à população que se coaduna
com a gestão estratégica da Casa, aumentando a eficiência dos serviços prestados e aprimorando,
em última análise, o controle e a fiscalização sobre os próprios servidores.

É de grande importância que a população enxergue que um programa de recompensas

visa valorizar o servidor que mais traz benefícios ao serviço público, evitando e desestimulando a
premiação do agente de baixa produtividade, imagem que permeia o imaginário popular.

Quanto à proposta de flexibilização dos horários, por vezes aponta-se a disposição do

artigo 19 da lei 8.112/90 (BRASIL, 1990) para justificar a sua impraticabilidade. Ressalte-se, no
entanto, que o dispositivo legal, estabelece carga horária semanal máxima de quarenta horas,
respeitando os limites mínimo e máximo de seis e oito horas diárias, respectivamente. Tal
dispositivo, associado à previsão de possibilidade de compensação de horário do artigo 44, II
(BRASIL, 1990), torna possível se pensar em um modelo de folgas eventuais.
 Evidentemente, diversos outros obstáculos de diferentes níveis podem ser encontrados,
como restrições orçamentárias para os benefícios financeiros ou falta de interesse na instituição
de tal modelo. A maior parte das propostas, no entanto, não exige aumento do orçamento, mas
mera realocação financeira, como no caso da criação das funções premiais, por exemplo.

Como se observa, o sistema proposto não é de simples implementação, mas é exequível.

Uma sugestão seria a instituição gradual do programa, utilizando os feedbacks fornecidos para
um gradual desenvolvimento dos formatos de avaliação e dos tipos de recompensa disponíveis do
Plano de Benefícios Flexíveis, começando pelas recompensas potencialmente mais simples,
como, por exemplo, a reserva de vagas de estacionamento.
CONCLUSÃO
A Câmara dos Deputados se vale da meritocracia para o ingresso de novos servidores
públicos, e conta benefícios informais atrativos, como um bom ambiente de trabalho e a
possibilidade de atuação em diversas áreas dentro da Casa.

Não há, no entanto, um programa de recompensas corporativo associado ao mérito e aos

resultados alcançados pelos servidores ou pelas equipes.

De modo não institucional, criou-se a tradição de utilização de funções comissionadas

como forma de reconhecimento dos servidores de destaque. Tal hábito, no entanto, apresenta
diversos efeitos perversos, destacadamente:

1) Distorce a finalidade das funções comissionadas, que foram criadas para a atribuição
de funções de assessoria ou gerência aos servidores que inspiram confiança em seus
superiores.

2) Retira um agente que se destaca em sua função atual e o aloca em uma nova função,
com a qual nem sempre o indivíduo se identifica ou consegue bons resultados.

3) Resume os tipos de recompensa ao aspecto financeiro e à assunção de cargos

gerenciais, ignorando as demais inclinações profissionais existentes.

Tendo em vista que os servidores de uma instituição são elementos determinantes para a
boa consecução das missões organizacionais definidas pela gestão estratégica, a valorização do
elemento humano é um tema presente na Câmara dos Deputados.

Partindo-se das observações feitas e da constatação de que a Casa reconhece a

importância de seus agentes para o alcance de seus objetivos, propôs-se um sistema de
recompensas ao servidor que demonstre mérito através dos resultados obtidos.

O objetivo da instituição de um plano de recompensas não é premiar o agente público que

cumpre seu papel regularmente, mas valorizar aquele que se destaca ao ir além de suas
atribuições ordinárias, aprimorando processos ou aumentando resultados. Objetiva-se, ainda, criar
um estímulo os servidores se sintam estimulados a desenvolver suas potencialidades laborativas
em prol da Câmara dos Deputados.
 O modelo de recompensas proposto leva em consideração as diversas inclinações
profissionais identificadas por Nogueira et al (2008). A chamada âncora de carreira pode ser
técnico-funcional, gerencial, a segurança e estabilidade, a criatividade empreendedora, a
autonomia e independência, o estilo de vida, o puro desafio ou a vontade de servir. Dada a
variedade de inclinações observáveis dentro de um grupo de servidores, sugeriu-se um modelo de
benefícios flexíveis, baseado em um sistema de pontuação, à semelhança do desenvolvido pelo
Tribunal de Contas da União, o Reconhe-ser (BRASIL, 2009b).

Não sendo escopo do presente relatório o estudo sobre as formas possíveis de avaliação
dos servidores, parte-se do pressuposto que os indicadores de recursos humanos já estejam
desenvolvidos para o sucesso da proposta. A partir das avaliações dos servidores ou da
observação de comportamento exemplar ou de destaque, o modelo propõe que sejam atribuídos
pontos a cada indivíduo. Tais pontos poderiam ser utilizados para obtenção de benefícios dentre
os disponíveis na “prateleira de benefícios”, ou seja, entre os disponibilizados pela Casa.

Algumas sugestões apresentadas para compor a prateleira são a disponibilidade de vagas

de estacionamento reservadas; a flexibilização de horário ou ausência previamente compensada; a
premiação monetária, com resgate do programa Câmara em Ideais (BRASIL, 2002); a
remuneração variável; a preferência na concessão de licença para capacitação ou de cursos
externos; a criação de funções premiais; entre outros.

Tal sistema permite uma revisão periódica dos benefícios a serem disponibilizados, de
acordo com o feedback observado ao longo do desenvolvimento do programa, além de atender a
uma maior variedade de inclinações profissionais que os agentes da Casa podem ter, aumentando
o alcance do estímulo gerado pela possível recompensa.

A proposta pode encontrar diversos obstáculos no seu desenvolvimento, tais como a

resistência cultural dos membros do corpo funcional ou do corpo político, restrições financeiras
(muito embora a maior parte das propostas seja de baixo ou nenhum custo), e divulgação
distorcida do programa, criando para a população uma imagem negativa, que reforçaria o
estereótipo de baixa produtividade e muitos benefícios do servidor público ao invés de esclarecer
a importância do fator humano para o alcance dos objetivos institucionais e a importância do
papel da Câmara dos Deputados para a democracia brasileira.
 Os percalços, no entanto, são superáveis, principalmente devido à flexibilidade dos
benefícios que podem ser oferecidos nas prateleiras do programa.

Conclui-se, portanto, pela potencial exequibilidade de um programa de recompensas

flexível que estimule o servidor público a dedicar-se cada vez mais em prol da instituição, e
reconheça os esforços daqueles que se destacam e contribuem para o desenvolvimento da
organização.
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ANEXOS

Anexo I:

Figura 1 – organograma da Câmara dos Deputados

Fonte: BRASIL ( 2014b).
Anexo II

Fonte: BRASIL, 2014f