5º Roteiro de estudo

Site: TCU Moodle Site Impresso por: RAFAEL HARTUIQUE GUILHERME

PNPC – Prevenção à Corrupção. Controles Data: quinta, 20 Jul 2023, 16:32
Curso:
Preventivos
Livro: 5º Roteiro de estudo
 Índice

Apresentação do tópico

5ª Unidade: Gestão de Pessoas

5.1 Conceitos
5.2 Recrutamento
5.3 Seleção e formação de dirigentes
5.4 Renovação dos quadros de direção
5.5 Plano de capacitação
5.6 Minicaso
5.7 Considerações finais
5.8 Referências
 Apresentação do tópico

Assista ao vídeo do Prof. Paulo Henrique Nogueira com a apresentação geral desta aula.

Apresentação

Nesta unidade, teremos a oportunidade de conhecer os principais conceitos ligados ao tema Gestão de Pessoas
como ferramenta de combate a fraude e corrupção em uma organização.

Vamos conhecer os principais conceitos ligados ao tema, os procedimentos para recrutamento de pessoal,
seleção e formação de dirigentes e Plano de capacitação.

Venha participar e contribuir no aperfeiçoamento de sua instituição.

Objetivo da aprendizagem

Ao final desta disciplina, espera-se que você seja capaz de estabelecer um sistema de Gestão de Pessoas
dentro de sua organização, compreendendo os procedimentos para recrutamento de pessoal, seleção e
formação de dirigentes e Plano de capacitação.

Bibliografia básica

CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU). Guia prático para implementação de programa de

integridade pública: orientações para a Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. Brasília:
Comitê Interministerial de Combate à Corrupção. Brasília: CGU, 2018.

CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU). Manual para implantação de Programas de Integridade.

Orientações para o setor público. Brasília: CGU, 2017.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial Básico de Governança Organizacional. Aplicável a

órgãos e entidades da Administração Pública. 3. ed. Brasília: TCU, 2020.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial de Combate a fraude e corrupção. Aplicável a órgãos
e entidades da Administração Pública. 2. ed. Brasília: TCU, 2018.

Bibliografia complementar

Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo federal (Decreto nº 1.171/1994), que
estabelece padrões éticos e morais para o comportamento da liderança no serviço público (BRASIL, 1994).
Decreto de Vedação ao Nepotismo (Decreto nº 7.203/2010) (BRASIL, 2010)

ENCINAS, Rafael. Gestão e liderança na administração pública e na iniciativa privada. Página de Liderança,
Brasília, 2012.

Lei de Conflito de Interesses (Lei nº 12.813/ 2013), que trata do tema no exercício de cargo ou emprego do
Poder Executivo federal (BRASIL, 2013).
 5ª Unidade: Gestão de Pessoas

Nesta unidade, teremos a oportunidade de conhecer os principais conceitos ligados ao tema Gestão de Pessoas
como ferramenta de combate a fraude e corrupção em uma organização.

Vamos conhecer os principais conceitos ligados ao tema, os procedimentos para recrutamento de pessoal,
seleção e formação de dirigentes e Plano de capacitação.

Venha participar e contribuir no aperfeiçoamento de sua instituição.

 5.1 Conceitos

Olá! Continuando nossa jornada de aprendizado, damos início ao tema Gestão de Pessoas. Gerir pessoas é
uma tarefa complexa; o líder deve exercer sua influência pelo exemplo, dar a direção com clareza, estimular o
desenvolvimento de cada membro de sua equipe. Alguns gestores focam sua atenção apenas no resultado
(meta), outros apenas nas pessoas (amigo); nenhum dos dois modelos é satisfatório. Deve-se procurar o
equilíbrio entre a busca pelo resultado e o bem-estar do indivíduo; afinal, uma equipe motivada, com objetivos
claros e chefia participativa, entregará bons resultados.

Assim, o capital humano/intelectual é o maior patrimônio de sua organização; sem as pessoas, nossos
órgãos/entidades são apenas prédios vazios. Para o cidadão, vendo de fora, grande parte da insatisfação está
relacionada com a qualidade do relacionamento e da prestação de serviço dos servidores públicos. Porém,
culpar os servidores não é a melhor estratégia, já que isto pode ser o reflexo de situações internas ao órgão;
sendo assim, as organizações públicas estão renovando seus conceitos e exigindo servidores cada vez mais
capacitados, motivados, comprometidos e responsáveis como forma de garantir para a sociedade a entrega de
melhores produtos e serviços públicos. Implementar uma boa política de pessoas leva a organização a um ciclo
virtuoso em que a sociedade cobra melhores resultados, os gestores motivam suas equipes, e estas entregam
os resultados esperados.

FIGURA 1

Parece difícil? Como dissemos anteriormente, gerir pessoas não é fácil, mas esse é o papel da liderança:
apoiar-se em boas técnicas, dedicar-se ao aprendizado contínuo, e exercitar a empatia (trocar de lado com o
outro) é um ótimo começo para o processo da boa gestão de pessoas. Para ajudá-lo, iremos colocar a seguir
algumas “dicas”, mas, lembrem-se, o processo é contínuo e requer dedicação; no entanto, a recompensa é
imensa – ganha a equipe, por trabalhar em um ambiente saudável, com motivação, e ganha o líder, que alcança
os melhores resultados.

FIGURA 2
 5.2 Recrutamento

Muito bem, chegamos aqui com uma nova visão sobre o papel do líder/gestor na condução de sua equipe. E
como aplicar esse conhecimento no combate a fraude e corrupção em sua organização? Bem, iniciamos pelo
processo de recrutamento da equipe, e a unidade responsável é o setor de Gestão de Pessoas (ou
departamento de pessoal ou diretoria de pessoas). Cabe a esse setor impulsionar, propor e coordenar iniciativas
e mecanismos institucionais de gestão do capital humano; realizar a análise e descrição de cargos; recrutar,
selecionar, admitir e desligar/ exonerar servidores; recolocar e redistribuir servidores; orientar e integrar novos
agentes; auxiliar na avaliação de desempenho e realizar progressões nas carreiras; treinar e desenvolver
pessoas.

Também é responsável por promover ações que tratem de questões relativas a relações de trabalho, clima
organizacional, absenteísmo, rotatividade, produtividade, comportamento dos servidores, inclusive ações que
trabalham motivação, liderança, poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo,
aprendizagem, desenvolvimento e percepção de atitude, processo de mudanças e resolução de possíveis
conflitos que possam estar impedindo o desenvolvimento das equipes.

Muita coisa, não é? Por essa razão, a área de gestão de pessoas desempenha um papel importante no
combate a fraude e corrupção em uma organização. Para que sua política interna de combate a fraude seja
conhecida e respeitada, novos servidores devem ser recrutados com base em princípios de eficiência,
transparência e critérios objetivos, como o mérito, a equidade e a aptidão.

Além de procedimentos adequados de recrutamento, contratação e capacitação de servidores, especial atenção

deve ser dada à alocação de pessoas para cargos considerados vulneráveis a fraude e corrupção. Vencimentos
adequados à função desempenhada, atrelados a políticas salariais capazes de manter o poder de compra do
servidor, são mecanismos importantes para prevenir fraude e corrupção.

Na seleção, deve-se avaliar não somente a documentação prevista no edital de seleção, mas também sua
veracidade, além de verificar os antecedentes profissionais de candidatos a servidores, com o seu
consentimento. Profissionais que cometeram fraude e corrupção anteriormente em outros empregos podem ter
conduta desonesta em uma nova instituição. Essa avaliação deve ser realizada antes da contratação/término do
período probatório e nos casos de promoção para posições que envolvam alto risco de fraude e corrupção
(válido também para cargos de livre nomeação).

Os servidores devem assinar uma declaração de que se comprometem a informar à organização a ocorrência
de processos criminais ou financeiros contra a sua pessoa. Essa declaração deve fazer parte do compromisso
do servidor com o código de ética e conduta da organização.

Os processos de seleção para funções e cargos de direção devem ter critérios transparentes e resultados
divulgados, para que os servidores e partes interessadas exerçam indiretamente um controle das nomeações.

Em resumo:

· recrutamento com base com base em princípios de eficiência, transparência e critérios objetivos, como o
mérito, a equidade e a aptidão;

· vencimentos adequados à função desempenhada;

· avaliação dos “antecedentes” profissionais do candidato;

· adesão por escrito do servidor ao código de ética da organização;

· seleção para funções e cargos de direção com critérios transparentes e resultados divulgados.
Um ponto muito importante a se destacar é a vedação ao nepotismo em suas diversas formas. A organização
deve estar atenta para identificar essas situações. É uma boa prática submeter o nomeado ou contratado a
termo de declaração de que a sua contratação não incorre nessa prática.

No âmbito federal, o Decreto nº 7.203/2010 dispõe sobre a vedação do nepotismo e a Súmula Vinculante 13 do
STF assim determina:

A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o
terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor da mesma pessoa jurídica investido
em cargo de direção, chefia ou assessoramento, para o exercício de cargo em comissão ou de
confiança ou, ainda, de função gratificada na administração pública direta e indireta em qualquer dos
poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, compreendido o ajuste
mediante designações recíprocas, viola a Constituição Federal.

No desligamento do servidor da organização, medidas devem ser tomadas para garantir a segurança
organizacional, como a revogação de senhas de sistemas e e-mail corporativos e o recolhimento de crachá,
documentos, certificados digitais, uniformes e aparelhos eletrônicos.

Por fim, a organização deve assegurar que a sua área de pessoas ou o setor correspondente possua
documentação relativa aos procedimentos administrativos e disciplinares que devam ser adotados em casos de
fraude e corrupção.
 5.3 Seleção e formação de dirigentes

Como já vimos, o papel de líder nas organizações é o foco principal na área de gestão de pessoas. O grande
desafio da liderança na atualidade é gerenciar o potencial de cada indivíduo, desenvolver habilidades latentes e
impulsionar o crescimento do servidor não só profissionalmente, mas também como cidadão.

Com isso, alterou-se o objeto de estudos da área de gestão de pessoas, de princípios de comando e controle,
com papéis rígidos e bem definidos (CHEFE), para a comunicação, a transparência de ação, a motivação e o
engajamento (LÍDER). No serviço público, a parceria e o trabalho integrado estão cada vez mais incorporados
às rotinas de trabalho, o que propicia um enxugamento da máquina pública ante o ganho de produtividade da
equipe.

Quadro 1 – Chefia e Liderança

Sendo assim, um dos pontos cruciais para se garantir a integridade de uma organização é o processo de
escolha dos seus dirigentes/líderes. Além de pessoas com habilidades e qualificações apropriadas para cada
função e estruturas adequadas, a Administração Pública precisa identificar e preparar adequadamente suas
lideranças, que devem ter perfis de formação e qualificação capazes de refletir a complexidade das funções
desempenhadas pela organização, bem como a diversidade do público a que pretende atender, além de
estarem comprometidas com a criação de uma cultura de intolerância à corrupção.

As competências de cada unidade organizacional devem ser claras e conhecidas, por meio da publicação de um
regimento ou estatuto interno e um organograma que especifiquem os níveis hierárquicos e as
responsabilidades dos ocupantes dos principais cargos.

FIGURA 3
Da mesma forma, as qualificações necessárias ou desejáveis para a ocupação dos cargos de direção devem
estar previamente definidas e ser divulgadas, para que interessados, especialmente servidores, tenham
conhecimento das exigências e expectativas e possam se preparar para eventuais oportunidades.

Embora não seja obrigatório, o estabelecimento de processo seletivo para o preenchimento de cargos de
direção e funções de confiança é uma prática que deve ser incentivada, pois permite ampliar as possibilidades
de seleção de profissionais que detenham as capacidades procuradas pela organização. Medida bastante
desejável é a inclusão de padrões de integridade como critério para seleção, avaliação e promoção de pessoal.
A percepção de que o comportamento íntegro é reconhecido pela organização pode estimular sua
internalização.
 5.4 Renovação dos quadros de direção

É importante evitar que conhecimentos se percam quando as pessoas deixam de ocupar cargos de direção; no
entanto, a alta administração deve monitorar com cautela certos cargos sensíveis para prevenir riscos à
integridade da organização. Se uma mesma pessoa executa atividades vulneráveis por um longo tempo, o risco
de que ela desenvolva rotinas e relações indesejáveis com fornecedores ou outras partes interessadas aumenta
consideravelmente, o que, por sua vez, eleva o risco de violações de conduta.

Por outro lado, uma rotatividade excessiva de dirigentes pode prejudicar a organização, que depende, em
grande medida, dos conhecimentos adquiridos e das competências desenvolvidas ao longo do tempo. Deve-se
assegurar que a memória organizacional e os conhecimentos gerenciais não se percam quando administradores
que desempenham funções-chave são trocados.

Dessa forma, é necessário definir procedimentos para mitigar tais riscos. Uma sugestão é estabelecer prazos
máximos para o exercício da função/atividade e os critérios para a escolha do novo responsável, lembrando
sempre de dar publicidade a todo o processo.
 5.5 Plano de capacitação

A aprendizagem humana pode ocorrer de várias maneiras. Borges-Andrade e Abbade Mourão (2006)
esclarecem que, nas organizações, nem todas as situações que geram aprendizagem são ações formais de
treinamento, desenvolvimento e educação. Além desses, os autores apresentam outros conceitos envolvendo
ações de indução de aprendizagem:

· Informação

Entendida como uma forma de indução de aprendizagem, pode ser definida como módulos ou unidades
organizadas de conteúdo, disponibilizadas em diferentes meios, com ênfase nas novas tecnologias da
informação e da comunicação. O acesso à informação pode ocorrer, por exemplo, por meio de portais
corporativos, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares.

· Instrução

A instrução pode ser definida como uma forma mais simples de estruturação de eventos de aprendizagem que
envolve definição de objetivos e aplicação de procedimentos instrucionais. É utilizada para a transmissão de
conhecimentos, habilidades e atitudes simples, por intermédio de eventos de curta duração, como aulas e
similares. Os materiais podem assumir a forma de cartilhas, manuais, roteiros etc.

· Treinamento

Existem, na literatura, várias definições sobre treinamento; entretanto, observa-se que, embora numerosas, elas
guardam grande coerência entre si. O Quadro 2, apresentado a seguir, sumariza algumas definições
encontradas na literatura.

QUADRO 2
 Fonte: Borges-Andrade et al. (2006, p. 51).

· Desenvolvimento

Para Nadler (1984), a expressão desenvolvimento de recursos humanos tem uma única e identificada função:
refere-se à promoção de aprendizagem para empregados (ou não), visando a ajudar a organização no alcance
dos seus objetivos. O autor defende o uso dessa expressão porque nela estariam embutidos três importantes
conceitos – treinamento, desenvolvimento e educação. Ao estabelecer distinções isoladas para cada um desses
conceitos, Nadler define desenvolvimento como “aprendizagem voltada para o crescimento individual, sem
relação com um trabalho específico”.

· Educação

Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que visam à formação e à
qualificação profissional contínuas dos funcionários. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de
graduação, cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto sensu (mestrado profissional,
mestrado acadêmico e doutorado).

Figura 4 – Tipos de ações de indução de aprendizagem

Portanto, deve-se investir na formação dos líderes e na avaliação da gestão. O processo de formação e
qualificação de pessoal deve ser permanente, lacunas na capacidade gerencial devem ser prontamente
identificadas e sanadas, mediante, por exemplo, mapeamento de competências e capacitação ou, ainda, a
substituição do ocupante atual por pessoas que detenham as características mais adequadas a cada posição.

Os gestores devem desenvolver habilidades que lhes permitam avaliar os riscos inerentes às suas atividades e
atuar de forma a garantir o desempenho eficaz e eficiente da organização.

Além disso, é importante que a alta administração institua mecanismos de avaliação periódica de todos os
dirigentes da organização, de modo a identificar falhas e gargalos que comprometam o desempenho
institucional e a integridade. Também é fundamental identificar deficiências técnicas que possam prejudicar a
integridade da instituição, principalmente entre os ocupantes de funções de risco. Além de mecanismos de
autoavaliação, de periodicidade regular, podem ser previstas, por exemplo, avaliações independentes por
entidades externas.

Resumindo:

· investir na formação dos líderes;

· avaliar a gestão;

· qualificar a equipe.

Terminamos por aqui; existem muitos materiais sobre o assunto (recomendamos a consulta à bibliografia
apresentada); entre eles, trouxemos como minicaso uma apostila da Escola Nacional de Administração Pública
– Enap, que trata de planos de capacitação.
 5.6 Minicaso

ENAP. Elaboração de Planos de Capacitação – Apostila ENAP. Brasília: ENAP, 2015.

Link: https://www.gov.br/casacivil/pt-br/centrais-de-conteudo/downloads/guia-da-politica-de-governanca-publica.
 5.7 Considerações finais

Cada vez mais as organizações necessitam de profissionais qualificados para mobilizar as capacidades
necessárias para a execução de ações e a geração de resultados efetivos.

Nessa linha, políticas e práticas de recursos humanos são incentivos positivos para a prevenção de fraude e
corrupção nas organizações. Assim, o fortalecimento do gerenciamento de pessoas baseia-se em princípios de
eficiência, eficácia e transparência e em critérios objetivos, como o mérito, a equidade e a aptidão.

Procedimentos adequados de recrutamento, contratação e capacitação de servidores, especialmente de cargos

considerados vulneráveis a fraude e corrupção, e o fomento de uma remuneração adequada são mecanismos
importantes para prevenir fraude e corrupção.
 5.8 Referências

CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU). Guia prático para implementação de programa de

integridade pública: orientações para a Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional. Brasília:
Comitê Interministerial de Combate à Corrupção. Brasília: CGU, 2018. Disponível em:
https://www.legiscompliance.com.br/images/pdf/guia_pratico_integridade_publica_2018.pdf.

CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO (CGU). Manual para implantação de Programas de Integridade.

Orientações para o setor público. Brasília: CGU, 2017. Disponível em: https://www.gov.br/cgu/pt-br/centrais-de-
conteudo/publicacoes/integridade/arquivos/manual_profip.pdf.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial Básico de Governança Organizacional. Aplicável a

órgãos e entidades da Administração Pública. 3. ed. Brasília: TCU, 2020. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br
/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A81881F7595543501762EB92E957799.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial de Combate a fraude e corrupção. Aplicável a órgãos
e entidades da Administração Pública. 2. ed. Brasília: TCU, 2018. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br
/data/files/A0/E0/EA/C7/21A1F6107AD96FE6F18818A8/Referencial_combate_fraude_corrupcao_2_edicao.pdf.