Admin, BJD 410

Brazilian Journal of Development 26914
ISSN: 2525-8761
Formulação e implementação de estratégias: considerações sobre o

Balanced Score card como um facilitador do processo
Strategy formulation and implementation: considerations about the

Balanced Scorecard as a process facilitator
DOI:10.34117/bjdv7n3-410
Recebimento dos originais: 17/02/2021
Aceitação para publicação: 17/03/2021
Marco Antônio da Silva Moreira

Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de São João del
Rei/UFSJ
E-mail: masmoreira@ymail.com
Denise Carneiro dos Reis Bernardo

Doutora em Administração pela Universidade Federal de Lavras/ UFLA
Professora da Universidade Federal de São João del Rei/ UFSJ
E-mail: denise@ufsj.edu.br
Cássia Sebastiana de Lima Resende

Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de São João del Rei?
UFSJ
E-mail: cassiaresendeld@gmail.com
Fabrício Molica de Mendonça

Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ)
Professor da Universidade Federal de São João del Rei/UFSJ
E-mail: fabriciomolica@yahoo.com.br
Elaine Geralda Santos Nepomuceno

Graduada em Universidade Federal de São João del Rei
E-mail: nanyufsj@gmail.com
RESUMO
Planejamento, controle e execução são palavras chaves quando se trata de estudos e
execução de planos organizacionais. Nesse contexto, é necessário ressaltar que, todas
essas etapas são compostas por diversas outras e que, bem controladas e sem grandes
imprevistos, são meios utilizados para atingir as metas traçadas pela alta administração
para a organização. Assim, o objetivo desse trabalho foi apresentar as etapas
constituintes do processo de planejamento estratégico e sua devida articulação com o
ambiente organizacional no intuito de conseguir atingir os planos de mudanças
organizacional traçados para a empresa. A pesquisa possui caráter exploratório. Os
resultados demonstraram que a ferramenta Balanced Score Card pode ser um excelente
instrumento de apoio a todo o processo de planejamento, ou seja, desde o planejamento
até a apuração dos resultados obtidos em cada etapa.
Palavras-Chave: Balanced Score Card, Estratégia, Resultados.
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.3, p. 26914-26935 mar 2021

ISSN: 2525-8761
ABSTRACT
Planning, control and execution are key words when it comes to the study and
execution of organizational plans. In this context, it is necessary to emphasize that all
these stages are composed of several others and that, well controlled and without major
unforeseen events, are the means used to achieve the goals set by the top management
for the organization. Thus, the objective of this work was to present the constituent
stages of the strategic planning process and its due articulation with the organizational
environment in order to achieve the organizational change plans outlined for the
company. The research has an exploratory nature. The results showed that the
Balanced Score Card tool can be an excellent tool to support the entire planning
process, from planning to the verification of the results obtained at each stage.
Keywords: Balanced Score Card, Strategy, Results.
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Machado-da-Silva, Fonseca, Crubellate, (2005), existe uma
forte relação entre os estudos de estratégia e os estudos organizacionais. Fala-se,
portanto, em “estratégias organizacionais”, uma vez que o agente do fazer estratégico
em ambiente econômico é a própria organização. Porter (1993), em sua teoria da
vantagem competitiva, também atribui um papel fundamental as organizações no
ambiente econômico ao afirmar que são elas a principais responsáveis pelo sucesso
das nações na competição internacional. Deste modo, além dos estudos de tipos,
modelos e escolas estratégicas, torna-se relevante também compreender as formas
organizacionais que estão por trás da estratégia, isto é, como a organização se estrutura
para levar à cabo sua missão e objetivos dispostos no planejamento estratégico. Para
tanto, torna-se mais do que necessário estabelecer um diálogo entre teoria das
organizações e teorias estratégicas como forma de entender melhor o papel da
organização no fazer estratégico.
O contexto da globalização, segundo Casaroto e Pires (1999), traz consigo um
ambiente de negócios cujas mudanças dos conceitos mercadológicos e de produção
são cada vez mais rápidas. Por conseguinte, os riscos de operar neste ambiente tornam-
se cada vez maiores exigindo das organizações uma postura cada vez mais flexível
frente a estes desafios. Tal flexibilidade é notada particularmente nas estruturas
adotadas pelas organizações e suas orientações estratégicas advindas disso.
A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta diversos
modelos de elaboração e implementação de estratégias, que trazem perspectivas
distintas Os modelos de planejamento estratégico foram sendo adaptados e melhorados

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ao longo dos anos pelos pesquisadores da Administração Estratégica, que inserindo

novas variáveis e abordagens, adequaram os modelos de planejamento aos ambientes
cada vez mais turbulentos e imprevisíveis que se apresentam ao mundo empresarial.
Ao mesmo tempo, buscando continuamente explicitar as relações entre o
planejamento, sua implantação e os resultados obtidos. (Coral, Rossetto, Selig, 20003).
De acordo com Coral et al.(2003), além da empresa possuir capacidade de
implantar uma estratégia, a mesma também deverá ser sustentável em longo prazo, isto
é, precisa ser viável econômica, ambiental e socialmente.
Neste sentido, o presente trabalho aborda as etapas constituintes do processo
de planejamento estratégico e sua devida articulação com o ambiente organizacional
no intuito de conseguir atingir os planos de mudanças organizacional traçados para a
empresa. No intuito de atingir o objetivo proposto esse trabalho está dividido da
seguinte forma: primeiro, apresenta-se breves considerações sobre os estudos
envolvendo estratégia empresarial. Num segundo momento, trata-se da definição da
missão, objetivos e metas da organização seguida das formulações de estratégias.
Parte-se, então, para a metodologia, resultados, considerações finais e referências
bibliográficas respectivamente.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ESTUDOS SOBRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: BREVES
CONSIDERAÇÕES
Uma das primeiras formulações sobre o conceito de estratégia tem sua origem
na literatura militar. Segundo Ghyczy, Oetinger e Bassford (2002), depois que o
general prussiano Carl Von Clausewitz, considerado o maior teórico da arte da guerra,
definiu que “estratégia é lidar com a incerteza”, os exércitos passaram a contar com o
fator “estratégico” no planejamento das operações de guerra, articulando recursos
bélicos, forças inimigas e teatro de operações.
A influência desta abordagem no mundo empresarial tem sido interpretada pela
substituição dos recursos bélicos pelos recursos administrativos, das forças inimigas
pela concorrência e do teatro de operações pelo mercado. O planejamento empresarial,
assim como o militar, passa também a lidar com a incerteza, porém advinda do
mercado ao invés do teatro de guerra (GHYCZY; OETINGER E BASSFORD, 2002).
Neste contexto, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24) definem que a estratégia “[...]
refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a

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missão e os objetivos gerais da organização”. Tais planos, por sua vez, se referem a
um guia ou curso de ação para o futuro, ou seja, uma pretensão de onde se quer chegar
com base numa prescrição de como se deve agir em determinada situação
considerando o ponto de partida, o contexto ambiental e seus possíveis
desdobramentos até que se atinjam os objetivos finais da organização.
Por conseguinte, o “pensar estrategicamente”, de acordo com Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), assume múltiplas abordagens, cuja natureza pode ser
sumarizada como prescritiva, descritivas e integrativas. No caso das abordagens de
natureza prescritiva, cuja dinâmica está voltada para como as estratégias devem ser
formuladas, se alinhando com a visão de um curso de ação futuro, destacam-se três
escolas de pensamento estratégico: a do design, a do planejamento e a do
posicionamento.
Entre elas, há uma relação cronológica que expressa a superação de uma sobre
a outra. Isto é, a primeira delas (design) surge nos anos 1960 apresentando a estrutura
básica em que as demais escolas se formaram. No mesmo período surge a segunda
escola (planejamento) que teve seu auge somente a partir dos anos 1970 com a
emergência de uma série de publicações e praticas em torno de seus pressupostos. No
entanto, esta escola perde espaço nos anos 1980 para a terceira escola
(posicionamento) que aparece como alternativa prática de análise da indústria e da
competitividade (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Em resumo, pode-se compreender a escola do Design como uma forma de
pensamento estratégico que focaliza a formulação de estratégia como um processo de
desenho informal e é considerada pelos autores como a representativa da gênese do
pensamento sobre estratégia. Pois um de seus conceitos mais difundidos, tanto no meio
acadêmico como na prática gerencial, foi o da análise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats) que consiste na adequação da capacidade interna em razão
das possibilidades externas.
A escola do Planejamento, por sua vez, focaliza a formulação de estratégias
como um processo formal separado e sistemático. Embora preservem muitas das
características da escola do design, suas premissas básicas consideram que as
estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento;
que a responsabilidade por todo o processo de planejamento está centralizada nas mãos
dos planejadores; e que todas as estratégias surgem prontas deste processo, devendo
ser explicadas para que possam ser implementadas.

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Finalmente, a terceira escola de natureza prescritiva, a do Posicionamento, está

menos preocupada com a formulação das estratégias em si, pois focaliza seus
conteúdos e preocupa-se com as posições estratégicas que a organização ocupa no
mercado. Sobre esta escola estratégica, Bertero, Vasconcelos e Blinder (2003)
afirmam que é a abordagem que causou um impacto decisivo na estratégia empresarial.
Caracterizada pelo modelo de estratégias genéricas, Michael Porter (1986) alcançou
um nível de instrumentalidade sem precedentes no pensamento estratégico
empresarial.
Por meio de uma estrutura que inclui três estratégias competitivas genéricas,
Porter (1986) apresenta um modelo de análise da indústria baseado em cinco forças
(novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes,
ameaça de produtos substitutos e concorrência entre os atuais participantes) existentes
no ambiente setorial da organização e propõe que o posicionamento depende da adoção
de uma das três estratégias genéricas: a liderança em custo, a diferenciação ou o foco
de uma das anteriores em um dado segmento. Em cada fase da indústria (emergência,
maturidade e declínio) estas estratégias vão ganhando novas formas e novos
desdobramentos. O controle estratégico nestas fases pode resultar numa maior ou
menor competitividade da organização num dado setor da indústria.
Nos termos colocados por Whittington (2002), de que o pensamento estratégico
pode ser compreendido a partir de quatro grandes perspectivas genéricas – clássica,
evolucionária, sistêmica e processual –, a escola do posicionamento estaria enquadrada
na perspectiva clássica, cuja lógica é a mais influente entre as quatro e, principalmente,
caracteriza-se por focar a maximização de lucros a partir de uma visão intencional e
deliberada. Assim, convém esclarecer o caráter funcionalista e instrumental deste tipo
de abordagem e suas conseqüências para a dinâmica global que tende a beneficiar os
países centrais em detrimento aos paises periféricos conforme apontam as críticas
formuladas por Aktouf (2002) em relação ao predomínio “porteriano” no pensamento
estratégico contemporâneo.
Todavia é importante também reconhecer a eficácia deste modelo no que tange
a competitividade das empresas no ambiente econômico. Talvez, justamente por isso
ele seja o mais famoso entre as escolas estratégicas e, por possuir uma aplicação prática
orientada para resultados, constitui-se no mainstream da estratégia. Dessa forma,
assume-se que as três escolas (design, planejamento e posicionamento) apresentadas
se articulam durante o processo estratégico e fornecem ao estrategista informações que

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o ajudarão a conceber, formalizar e analisar as variáveis ambientais que influenciarão

nos rumos da organização.
A operacionalização destas estratégias depende de três etapas
interdependentes: (i) a definição da missão, objetivos e metas da organização; (ii) a
formulação das estratégias; e (iii) a implementação e o controle dessas estratégias. No
modelo abaixo, representado pela Figura 1, estas três etapas estão articuladas e
delimitam o conteúdo que será tratado detalhadamente nos itens subseqüentes.
Figura 1 – A estratégia prescritiva e suas etapas
Fonte: Elaborado a partir de Bethlem (2002); Oliveira (1991) e Wright, Kroll e Parnell (2000).
2.2 DEFINIÇÃO DA MISSÃO, OBJETIVOS E METAS DA ORGANIZAÇÃO

Segundo autores da área de planejamento organizacional, ocorreu há um
tempo, por parte das empresas, questões chave sobre a missão e os objetivos
organizacionais. Entre estas perguntas estão: O que somos? O que queremos ser? E
principalmente questionam-se também quais são as alternativas estratégicas para se
passar da situação dada para uma situação pretendida, ou seja, do que se é para o que
se pretende ser.

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Nessa direção, Bethlem (2002) afirma que as questões levantadas acerca dos
objetivos e metas organizacionais implícitos na missão da organização, muitas vezes
são alvo de conflitos e disputas de poder que dificultam uma clara delimitação do que
se é e, principalmente, do que se quer ser. Sendo a missão a razão de ser da entidade,
isto é, suas possibilidades de expansão de sua atuação (OLIVEIRA e CASSIMIRO,
2004), torna-se de grande importância que haja um consenso sobre os objetivos e metas
a serem atingidos. Ademais, divergências neste campo podem comprometer os
desdobramentos seguintes do planejamento estratégico, pois a formulação,
implementação e controle estarão vinculados ao “norte” que a empresa delimita em
sua missão.
Uma vez resolvidas as divergências e disputas de poder, espera-se que a
organização seja e faça alguma coisa. Além disso, espera-se também que a organização
esteja em algum lugar do contínuo espaço-tempo para que seus objetivos e metas
adquiram forma e possibilitem o desenvolvimento do empreendimento em questão
(BETHLEM, 2002). Dessa forma, as perguntas a serem formuladas neste contexto para
que se tenha uma representação do que a organização quer, podem originar-se a partir
de três palavras: Fazer, Ser e Estar. Ou seja, fazer O QUÊ?, ser O QUÊ? e estar ONDE?
e QUANDO?
As respostas de tais perguntas são o conteúdo dos objetivos genéricos de uma
organização e a especificação delas leva também a uma especificação de tais objetivos.
Assim, excluindo-se o fato de que algumas organizações possuem uma dinâmica
diferenciada da que predomina no mercado (ou seja, não buscam crescimento e
tampouco lucratividade), em linhas gerais as empresas de mercado buscam, segundo
Bethlem (2002), fazer alguma coisa, em algum local ou mercado, por algum tempo,
sendo, de preferência: lucrativa (objetivo genérico de lucro), crescente (objetivo
genérico de crescimento), prestigiosa (objetivo genérico de prestígio) e duradoura
(objetivo genérico de sobrevivência). Este conjunto de objetivos pode ser
denominados de missão da empresa e delimitam aonde a organização quer, de forma
bem-sucedida, chegar.
Em relação ao objetivo genérico da lucratividade, pode-se dizer que a
organização consegue atingi-lo por meio de estratégias genéricas advindas das
decisões sobre insumos, processos e produtos (BETHLEM, 2002). Deste modo, a
otimização destes três fatores podem se traduzir em estratégias, por exemplo, tais
como:

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▪ Produzir mais barato utilizando a estratégia de liderança em custos

defendida pelo modelo competitivo de Porter;
▪ Vender mais caro ou “valorizar o produto” utilizando a estratégia de
diferenciação também defendida por Porter;
▪ Privilegiar um determinado mercado utilizando a estratégia de foco
também extraída da proposta de Porter.
Em relação ao objetivo genérico de crescimento, análogo ao primeiro objetivo

genérico (lucro), pode-se dizer que a organização consegue atingi-lo por meio de
estratégias relacionadas a decisões sobre vendas, finanças e relações sociais. Ou seja,
a organização pode mobilizar recursos para seu crescimento, por exemplo, a partir de:
▪ Um crescimento no volume de vendas fomentado por: (i) uma

penetração de mercado com a venda maior de um mesmo produto (mono-
produto); (ii) uma nova aplicação para o produto (desenvolvimento de
produto); (iii) uma ocupação de novos mercados (desenvolvimento de
mercado); ou (iv) uma ocupação de nichos de mercado (foco).
▪ Um crescimento no patrimônio líquido fomentado por: (i)
reinvestimento dos lucros da empresa; (ii) obtenção de capital de risco ou
de empréstimos no mercado; e (iii) agregação com outras empresas por
meio de alianças, fusões ou aquisições.
▪ Um crescimento nas disposições sociais fomentado por: (i)
desenvolvimento de uma cultura de crescimento na organização; e (ii)
obtenção de maior participação e colaboração dos stakeholders neste
processo.
Em relação ao objetivo genérico da sobrevivência, a organização consegue

atingi-lo por da adoção de estratégias ligadas a ações que venham a cumprir funções
relacionadas, por exemplo, ao controle da concorrência, prospecção tecnológica e
elaboração de cenários, podendo assumir formas de articulação organizacional tais
como alianças estratégicas, cartelização ou hedging (BETHLEM, 2002).
Finalmente, o objetivo genérico do prestígio pode ser atingido por meio de
estratégias que desenvolvam a identidade e a imagem da organização. Tomando-se
como identidade, a percepção dos dirigentes sobre a organização, ou seja, a forma
como a organização se vê; e como imagem, a percepção da sociedade sobre a
organização, ou seja, a forma como o público externo a vê (NOGUEIRA, 2004), cabe
trabalhar junto ao público interno e externo por meio de estratégias de comunicação
de marketing para se manter uma imagem de qualidade, pontualidade, seriedade e
progresso.
Conforme foi apresentado neste item, os objetivos e metas da organização
constituem-se num ponto de referência para a formulação das estratégias de ação da
organização. Pois a concepção inicial de o que se quer ser, ou onde queremos chegar

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além de expressarem uma visão de futuro alinhada ao pensamento prescritivo em

estratégia, também possibilita direcionar os esforços no sentido de atingir tais objetivos
considerando fatores críticos de sucesso do empreendimento tais como lucro,
crescimento, sobrevivência e prestigio. No próximo item serão abordadas as formas e
modelos de implementação dessas estratégias em diferentes pontos e situações de
mercado.
2.3 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

De acordo com Bethlem (2002, p.84), uma pergunta freqüente sobre
planejamento estratégico é “por que planejar se a implantação do plano será uma
constante readaptação?”. Tal questionamento refere-se ao ambiente cambiante e suas
movimentações advindas do mercado que são o principal fator dessas readaptações,
pois, diferente dos economistas que adotam recursos metodológicos de “concorrência
perfeita”, os estrategistas no campo da administração trabalham com diagnósticos
estratégicos (primeira etapa da Figura 1) em que as condições ambientais (geral e
setorial) são analisadas com objetivo de se construir “cenários”. Deste modo, ainda
segundo Bethlem (2002, p.84), a reposta é a mesma: “o planejamento é um exercício
que nos ‘muscula’ melhor para enfrentar a realidade algumas vezes, evitando o susto
do inesperado, porque pelo menos já tínhamos pensado nele”.
Nesse sentido, o ato de formular estratégias consiste num exercício de previsão
de alguns movimentos de mercado para que, na medida do possível, a organização não
se surpreenda com a emergência de algum deles. O diagnostico estratégico, portanto,
torna-se uma etapa fundamental neste processo de formulação, pois é a partir dele que
as estratégias são planejadas. Assim, com base em Oliveira (1991), a formulação de
estratégias deve considerar três aspectos fundamentais em sua elaboração:
▪ A organização, com seus recursos, pontos fortes, fracos e neutros,

bem como sua missão, metas e objetivos estratégicos;
▪ O ambiente, em sua constante mutação e suas ameaças e
oportunidades advindas do ambiente geral e setorial;
▪ A integração, entre a organização e o ambiente visando à melhor
adequação possível, ou melhor, no contexto da escola do posicionamento:
a melhor posição de mercado em suas diferentes fases.
Uma articulação destas três variáveis (organização, ambiente e integração),

considerando as informações do diagnóstico estratégico, forma a base para a
formulação das estratégias de ação da organização. Todavia, considerando que a “a

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essência da formulação de estratégias empresariais consiste em lidar com a

concorrência. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a
concorrência do setor de atuação da empresa” (OLIVEIRA, 1991, p.312), poder-se-ia
dizer que na formulação estratégica as informações mais “operacionais” sobre o
ambiente são aquelas inerentes ao ambiente setorial da organização em detrimento ao
ambiente geral. Pois a especificidade da indústria onde a organização atua pode
delimitar sua movimentação nas diferentes fases em que esta indústria de encontra
(PORTER, 1986).
No entanto, considerando que esta fase antecede a formulação (de acordo com
a figura 1) será abordado aqui como as estratégias são formuladas dentro de cada fase
especifica de evolução da indústria (emergência, maturidade e declínio), pois a
evolução da indústria assume uma importância decisiva para a formulação da
estratégia. Entender o processo de evolução da indústria e ser capaz de predizer as
mudanças são ações importantes, porque o custo de reagir estrategicamente aumenta
em geral quando a necessidade de mudança se torna mais óbvia e a vantagem
estratégica é maior para quem agir primeiro (PORTER, 1986).
Dessa forma, o exercício de antecipação por meio da evolução da indústria
segue a proposição defendida por Bethlem (2002) da organização não se surpreender
com as modificações ambientais. As fases de evolução da indústria podem ser
representadas graficamente conforme a figura 2, abaixo.
Figura 2 – Fases de evolução da Indústria
Fonte: Adaptado de Porter (1986).

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Em sua fase de Emergência, as indústrias são formadas por organizações

criadas a partir de inovações tecnológicas, alterações de custos relativos, surgimento
de novas necessidades dos consumidores, e ainda, alterações econômicas e sociais que
elevam um novo produto ou serviço ao nível de uma oportunidade potencialmente
viável de negócio. Os problemas de uma indústria emergente se apresentam também
quando uma atividade antiga experimenta uma mudança drástica em suas regras
competitivas conjugadas com o crescimento em escala provocado por um grande
volume de pedidos. O problema competitivo deste tipo de indústria é que todas as
regras devem ser estabelecidas de modo que a empresa possa competir e prosperar
nelas (PORTER, 1986). As características comuns a este tipo de indústria são:
▪ Incerteza tecnológica: existe muita incerteza quanto à tecnologia em

uma indústria emergente;
▪ Incerteza estratégica: existe uma grande variedade de métodos
estratégicos sendo experimentados pelos participantes da indústria.
Relacionado a este problema está o fato de as empresas freqüentemente
terem pouca informação sobre os concorrentes, sobre as características do
cliente e sobre as condições da indústria na fase emergente;
▪ Altos custos iniciais, mas redução acentuada do custo: existe
geralmente uma curva de aprendizagem muito acentuada operando, sendo
que os custos inicialmente altos declinam a uma taxa proporcional muito
alta;
▪ Companhias embrionárias e desmembramentos “spin-offs”: a fase
emergente da indústria é em geral acompanhada pela presença da mais alta
proporção de companhias recém-formadas;
▪ Compradores pela primeira vez: os compradores de uma indústria
emergente são inerentemente compradores pela primeira vez;
▪ Horizonte de tempo curto: a pressão para desenvolver clientes ou
fabricar produtos para satisfazer a demanda é tão grande que os problemas
e engarrafamentos são tratados mais em função da conveniência do que
como resultado de uma análise das condições futuras;
▪ Subsídios: Estes subsídios podem vir de diversas fontes
governamentais e não-governamentais sob a forma de subvenções, que
podem operar através de incentivos fiscais, subsídios aos compradores,
entre outros.
Fatores como tecnologia patenteada, acesso aos canais de distribuição, acesso

às matérias-primas e a outros insumos de custo e qualidade adequados, vantagens de
custo pela experiência, incerteza tecnológica e competitiva constituem-se em barreiras
de mobilidade iniciais. Pois a natureza dessas barreiras é uma razão básica para que se
observem companhias recentemente criadas em indústrias emergentes. As barreiras
iniciais típicas se derivam menos da necessidade de aplicação de recursos maciços do
que a capacidade de arcar com o risco.
Isso ocorre pelo caráter novo da indústria, de sua dependência para o
crescimento de outras entidades econômicas externas e de exterioridades em seu

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desenvolvimento resultantes de sua necessidade de induzir os compradores a fazerem

uma substituição pelo seu produto, através da: (i) Incapacidade de obter matérias-
primas e componentes; (ii) Período de rápida escala dos preços das matérias-primas;
(iii) Ausência de infra-estrutura; (iv) Ausência de padronização tecnológica ou do
produto; (v) Possibilidade de obsolescência; (vi) Confusão dos clientes; (vii)
Qualidade irregular do produto; (viii) Imagem e credibilidade junto à comunidade
financeira; (ix) Aprovação de agentes reguladores; (x) Altos custos; e (xi) Resposta
das entidades ameaçadas (PORTER, 1986).
Nesse contexto, portanto, a formulação das estratégias precisa levar em conta
que as regras do jogo competitivo são muito indefinidas, e ainda, o fato de a estrutura
da indústria estar em plena mudança, torna-se difícil diagnosticar o concorrente. No
entanto, segundo Porter (1986), alguns aspectos devem ser verificados:
▪ Conformação da estrutura da indústria: a empresa deve buscar definir

as regras de uma maneira que consiga obter uma forte posição competitiva
a longo prazo;
▪ Exterioridades no desenvolvimento da indústria: a empresa depende das
outras para o seu sucesso numa indústria emergente, além da possibilidade
desta competir com uma estratégia não perseverante ou participar de
segmento de mercado a serem abandonados a longo prazo;
▪ Mudança de papel dos fornecedores e dos canais: a empresa tem que
estar preparada para uma possível mudança na orientação de seus
fornecedores e canais de distribuição na medida de sua evolução;
▪ Mudança nas barreiras de mobilidade: podem se desgastar rapidamente
em uma indústria emergente, sendo freqüentemente substituídas por outras,
gerando comprometimento de capital muito superior ao necessário no
início.
Outro aspecto importante na formulação de estratégias em indústrias

emergentes é que os pioneiros gastam recursos excessivos na defesa de grandes
parcelas de mercado. Pois é mais provável que os esforços da empresa sejam bem mais
aproveitados no desenvolvimento de seus próprios pontos fortes e no desenvolvimento
da indústria. A empresa se beneficia com o fato de as outras estarem agressivamente
vendendo o produto da indústria e ajudando no desenvolvimento tecnológico. Ainda
deve-se considerar que o emprego de cenários é uma técnica particularmente útil nas
indústrias emergentes, na qual o ponto de partida é a estimativa da evolução futura do
produto e da tecnologia. Após o desenvolvimento de cenários devem-se analisar as
implicações para a concorrência, prevendo seu provável sucesso. Deste modo, a
escolha estratégica mais adequada depende dos resultados de uma boa previsão. Uma

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indústria emergente é atraente se sua estrutura final é consistente com retornos acima
da média e se a empresa pode criar uma posição defensável na indústria a longo prazo.
Em sua fase de Maturidade, por sua vez, as indústrias constituem-se no
resultado de uma transição da emergência para a maturidade, os quais normalmente
ocorrem mudanças fundamentais no meio competitivo das companhias, exigindo
respostas estratégicas mais difíceis. Porém esta transição não ocorre em um ponto fixo
no desenvolvimento de uma indústria, podendo ser retardada por inovações ou por
outros eventos que estimulem o crescimento contínuo dos seus participantes. Além
disso, indústrias na maturidade podem recuperar seu rápido crescimento e passar por
mais uma transição para a maturidade.
Assim, a transição é marcada por algumas tendências que caracterizam a fase
de maturidade, tais como: (i) Crescimento lento significando maior concorrência por
parcela de mercado; (ii) As empresas estão cada vez mais vendendo para compradores
experientes e repetidos; (iii) A concorrência normalmente passa a dar uma maior
ênfase ao custo e ao serviço; (iv) Existe um problema de sobrepujamento em ampliar
a capacidade da indústria e o pessoal; (v) Os métodos de fabricação, marketing,
distribuição, vendas e pesquisa estão sofrendo alterações; (vi) A obtenção de novos
produtos e novas aplicações á mais difícil; (vii) A concorrência internacional é
aumentada; (viii) Os lucros da indústria normalmente diminuem durante o período de
transição, às vezes temporariamente, às vezes permanentemente; e (ix) As margens
dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.
Conseqüentemente, tais mudanças estruturais na indústria quase sempre
sinalizam que as empresas devem dar uma resposta estratégica, pois implica que a
natureza fundamental da concorrência modifica-se de acordo na indústria. Algumas
questões estratégicas a serem consideradas quando da formulação das estratégias
durante esta fase são:
▪ Liderança no custo total x diferenciação x enfoque: caracterizando

que o dilema estratégico tornado agudo pela maturidade;
▪ Análise de custo sofisticada: tornando-se cada vez mais importante
a racionalização do mix de marketing e a fixação correta dos preços, (pois
a maturidade normalmente exige uma maior capacidade no sentido de
medir os custos de itens individuais e fixar preços de acordo);
▪ Projeto e inovação no processo de fabricação: a importância relativa
das inovações no processo normalmente aumenta a maturidade, da mesma
forma que o resultado do projeto do produto e de seu sistema de entrega
para facilitar uma fabricação e um controle com custos mais baixos;

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▪ Maior volume de compras: com vendas incrementais para clientes

existentes que podem ser aumentadas com o fornecimento de serviços e
equipamentos periféricos;
▪ Comprar ativos baratos: como adquirindo empresas em situações
difíceis ou comprar ativos liquidados para melhorar margens e criar posição
de baixo custo;
▪ Seleção de compradores: fundamental para dar continuidade à
rentabilidade;
▪ Curvas de custos diferentes: pois a empresa que não é líder em custo
total em um mercado na maturidade pode encontrar novas curvas de custos
que podem torná-la um produtor de custo mais baixo.
Outro ponto importante são as implicações organizacionais que devem ser

consideradas na maturidade. Ou seja, há um ajuste necessário entre a estrutura
organizacional e a estratégia da empresa durante a maturidade da indústria. Uma
menor atenção à introdução de novos produtos versus o aperfeiçoamento dos antigos
pode se fazer necessário. Um orçamento mais apertado, um controle mais rígido e
novos sistemas de incentivos baseados no desempenho também podem ser necessários
na maturidade. Uma maior coordenação entre funções e instalações de fabricação
pode-se fazer necessária para que a companhia seja mais competitiva em termos de
custos (PORTER, 1986).
Por fim, em sua fase de Declínio, as indústrias são aquelas que sofreram um
declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante.
Representando, porém, uma situação real onde estratégias de fim de jogo precisam ser
desenvolvidas. Ou seja, quando o declínio propriamente dito está fora do controle das
empresas participantes, resta adotar uma estratégia “terminal” eliminando
investimentos e gerando fluxo de caixa máximo, seguido de uma eventual desativação.
Nesta fase, portanto, a formulação das estratégias deve considerar as determinantes
estruturais da concorrência dispostas por três situações:
(i) Condições da Demanda, em que prevalecem:
▪ A Incerteza: grau de incerteza com relação à demanda dos

concorrentes. Há esperança de melhora? As empresas podem divergir entre
suas suposições;
▪ O Índice e Padrão de Declínio: quanto mais lento o declínio mais o
processo podem ser mascarados. O índice é medido através do padrão de
retirada de capacidade das empresas;
▪ A Estrutura de Grupos Remanescentes de Demanda: à medida que
a demanda declina, a natureza dos grupos remanescente de demanda
desempenham um papel fundamental na determinação da rentabilidade dos
concorrentes;
▪ As Causas do Declínio: substituição tecnológica, demografia,
mudanças nas necessidades.

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(ii) Barreiras de Saída, onde são considerados:
▪ Os Ativos Duráveis Especializados: precisam ser vendidos para

alguém que pretenda empregá-los no mesmo ramo. Isto é, poucos
compradores;
▪ Os Custos Fixos da Saída: custos altos de acordos trabalhistas,
pessoal especializado (advogados, contadores, administradores);
▪ As Barreiras de Saída Estratégica: pode provocar prejuízos em
outros elos de uma corrente se a empresa estiver integrada verticalmente,
podendo ser tanto corrente acima como corrente abaixo, dependendo do
grau de integração da cadeia formada. Ou seja, podem ser barreiras de
informação, barreiras emocionais ou gerenciais, barreiras governamentais
e sociais, e mecanismos para dar destino aos ativos.
(iii) Instabilidade e Rivalidade, onde são consideradas situações em que o

produto é tido como uma mercadoria de uso generalizado; os custos fixos são altos;
muitas empresas estão presas na indústria por barreiras de saída; uma série de empresas
percebe uma grande importância estratégica em manter sua posição na indústria; os
poderes relativos das empresas remanescentes são relativamente equilibrados de modo
que uma ou algumas empresas não podem vencer com facilidade a batalha
competitiva; e as empresas estão incertas quanto aos seus poderes competitivos
relativos e muitas empreendem esforços infortunados para modificar a sua posição
(PORTER, 1986).
Nesse contexto, portanto, as alternativas estratégicas devem contemplar uma
saída viável para que a organização consiga ao menos salvar seus ativos. Entre as
alternativas estão:
▪ A Liderança: onde a empresa almeja ser a única ou uma das poucas

empresas a permanecerem na indústria. Uma vez alcançada esta posição, a
empresa passa para uma estratégia de manter a posição ou de uma colheita
controlada, dependendo do padrão subseqüente de vendas da indústria;
▪ O Nicho: onde a empresa busca identificar um segmento (ou grupo
de demanda) da indústria em declínio que irá não apenas manter estável a
demanda ou reduzi-la lentamente, mas que também possua características
estruturais que permitam altos retornos;
▪ A Colheita: onde a empresa busca otimizar o fluxo de caixa
proveniente do negócio. Faz isto eliminando ou fazendo cortes rigorosos
nos investimentos, cortando a manutenção das instalações e aproveitando
quaisquer poderes residuais do negócio visando elevar os preços ou obter
benefícios da reputação anterior em vendas contínuas, embora reduzindo a
publicidade e a pesquisa;
▪ A Desativação Rápida: onde a empresa busca maximizar sua
recuperação líquida do investimento vendendo o negócio logo no início do
declínio, em vez de colher e vendê-los posteriormente ou seguir uma das
outras estratégias. A venda antecipada em geral maximiza o valor que a
empresa pode realizar com venda do negócio, pois, quanto mais antecipada
esta venda, maior a incerteza em relação ao declínio subseqüente e maior a
probabilidade de outros mercados para os ativos, como mercado externos,
não estarem saturados.
Quando a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira

devido a uma pequena incerteza, a barreiras de saídas etc., a empresa com poderes

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pode buscar a liderança ou defender um nicho, dependendo da conveniência estrutural

de competir na maioria dos segmentos remanescentes “versus” a seleção de um ou dois
segmentos particulares. Quando a empresa não possui poderes particulares, é
improvável obter a liderança total ou em um nicho, mas pode-se aproveitar a indústria
favorável à colheita de forma lucrativa. A opção talvez seja a desativação rápida,
dependendo a viabilidade da colheita e das oportunidades para a venda do negócio
(PORTER, 1986).
Por outro lado, quando a indústria é desfavorável ao declínio, devido à grande
incerteza, às altas barreiras de saída para os concorrentes e/ou às condições que
acarretam uma rivalidade volátil de fim de jogo, investir para atingir a liderança
provavelmente não produz recompensas, tampouco uma posição nicho. E aconselhável
sair o mais rápido possível, com uma retração para uma colheita.
Caso a empresa consiga fazer uma previsão das condições da indústria na fase
de declínio, talvez consiga melhorar sua posição adotando medidas no decorrer da fase
de maturidade que possam melhorar em muito sua posição para o declínio. Assim,
observa-se a importância do planejamento como forma de prever as oscilações da
indústria em que a organização atua e, principalmente, como pré-condição para
formulação de estratégias futuras. Entretanto, o sucesso da missão e dos objetivos e
metas organizacionais dependem de uma implementação eficaz de tais formulações,
cujo controle possibilite sua execução.
3 METODOLOGIA
Visto que o objetivo desse trabalho foi apresentar as etapas constituintes do
processo de planejamento estratégico e sua devida articulação com o ambiente
organizacional no intuito de conseguir atingir os planos de mudanças organizacional
traçados para a empresa, considera-se que esta pesquisa possui caráter exploratório.
Conforme Gil (1996), as pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
construir hipóteses.
Segundo Malhotra (2011), o principal objetivo da pesquisa exploratória é
prover a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador. A pesquisa
exploratória é usada em casos nos quais é necessário definir o problema com maior
precisão, identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes que se
possa desenvolver uma abordagem.

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4 RESULTADOS
A implementação de estratégias correspondentes, por exemplo, a um novo
produto/serviço, cliente ou tecnologia, requer uma série de mudanças na estrutura
organizacional, no sistema de informações e na alocação de recursos que satisfaçam
as exigências do movimento estratégico adotado. A fim de atender as formulações
estabelecidas na fase anterior do processo estratégico, o estrategista deve estar atento,
segundo Oliveira (1991), a cinco pontos fundamentais:
▪ Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo de que

não haverá grave carga funcional. Ou seja, adequar seus esforços aos atuais
sistemas operacionais que a organização dispõe;
▪ Conter as ondas de choque da estratégia. Ou seja, evitar que haja
problemas de separação, isolando partes da empresa contra os efeitos
colaterais sempre que um novo curso de estratégico é exigido;
▪ Dedicar atenção especial a importantes questões de integração. Ou
seja, cuidar pessoalmente dos problemas de integração em base seletiva,
estabelecendo um mecanismo para lidar com tais problemas antes que eles
surjam e cuidar também pessoalmente da ligação do seu centro de
resultados com os outros componentes da empresa;
▪ Não dissolver a equipe de planejamento estratégico ate que se tenha
identificado as ações que são seguidas de começo ao fim pelo nível
hierárquico seguinte. Ou seja, o processo de planejamento não deve tornar-
se um fim em si mesmo caracterizando como desinteressante aos
colaboradores;
▪ Comunicar-se de cima para baixo e não apenas de baixo para cima.
Ou seja, considerando que as decisões estratégicas afetam todas as
unidades organizacionais da empresa.
No entanto, os métodos para implementação de estratégias muitas vezes são

escassos na literatura sobre o assunto. Como mostra Silva (2003), poucos estudos se
dedicaram a tal assunto e entre os poucos disponíveis, destacam-se:
▪ O Tableau de Bord, que se constituiu numa metodologia criada na

França no final do século XIX, cuja função foi de aperfeiçoar os processos
produtivos e compreender certas relações organizacionais de causa e efeito.
Apesar de o método ser dotado de medidas não-quantitativas, como a
missão e a visão da organização, tende a priorizar suas avaliações a partir
de indicadores financeiros;
▪ A Administração por objetivos (APO), desenvolvido pelo guru
Peter Drucker na década de 1950, este modelo defendia um alinhamento de
objetivos entre todos os integrantes da organização. Sua filosofia era a de
fixarem coletivamente objetivos e metas, dando um caráter participativo
para o modelo. Este viés participativo aliado ao enfoque tático-operacional
contribuiu negativamente para sua aplicação nas empresas;
▪ O Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), por sua vez, é o
resultado da sistematização de práticas utilizadas em organizações
japonesas que possuíam diversos mecanismos de avaliação de operações.
Similar a técnica anterior, seus parâmetros globais são detalhados por meio
de metas pontuais. Seu foco, por outro lado, está voltado para os processos
e não para os resultados, favorecendo o aprendizado organizacional;

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▪ O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido na década de 1990 por

Robert Kaplan e David Norton, busca identificar e monitorar indicadores
essenciais à estratégia de uma da corporação. Sua premissa é a de sanar
algumas limitações presentes nos modelos anteriores, onde as análises
exclusivamente financeiras forneciam poucas informações sobre
capacidades e habilidades a serem desenvolvidas na busca pela maior
competitividade.
Nesse sentido, convém dedicar um espaço mais elaborado para falar do BSC,
uma vez que além de proporcionar uma metodologia de implementação das estratégias,
constitui-se também numa excelente ferramenta de controle das mesmas.
Segundo Galas (2004), o BSC constitui-se numa ferramenta empresarial que
traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto coerente de medidas de
desempenho, que propicia a formação de uma estrutura de medição estratégica e de
um sistema de gestão eficiente. Assim, considerando a formulação das estratégias com
base nas diferentes configurações da indústria, segundo o modelo evolutivo de Porter
(1986), o BSC se apresenta como uma metodologia adequada para conectar as
atividades de curto e longo prazo de uma organização com a visão, a missão e a
estratégia da empresa, através do estabelecimento de metas mensuráveis.
Além disso, o BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a
missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os
vetores do sucesso atual e futuro. Tais indicadores, segundo Galas (2004), traduzem a
missão e estratégia em objetivos e medidas, estruturando-se em quatro perspectivas
diferentes, a saber:
▪ A perspectiva financeira: os objetivos do BSC constituem-se numa

referencia para as demais perspectivas e devem ser coerentes com as
estratégias das unidades de negócio. Seus temas financeiros norteiam a
estratégia empresarial e, portanto, estabelecem objetivos que estão em geral
associados ao crescimento e ao risco do negócio. Sobre o crescimento, os
objetivos e medidas podem ser agrupados como: crescimento e mix da
receita; redução de custo e melhoria da produtividade; utilização de ativos;
e estratégias de investimento.
▪ A perspectiva do cliente: o BSC busca agrupar os objetivos e as
medidas relacionadas às estratégias de marketing da empresa. Seus
objetivos levam em conta a segmentação do mercado, a escolha dos
segmentos mais atrativos e o posicionamento mais adequado dos produtos.
A partir destes fatores, as medidas mais usuais de resultados são: medidas
de participação de mercado e de conta; retenção de clientes; captação de
cliente; satisfação de clientes; lucratividade do cliente.
▪ A perspectiva dos processos internos: o BSC assume que os
processos internos constituem os blocos de atividades que agregam valor
aos clientes e aos acionistas. Deste modo, sejam eles financeiros ou dos
clientes, as empresas devem selecionar os processos críticos do negócio
definindo objetivos e medidas específicas para garantir valor para os
clientes e para os acionistas. Independente das características de cada

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negócio, uma empresa pode ser visualizada como uma cadeia de valores
composta dos seguintes macro-processos e suas respectivas medidas:
processo de inovação; processo de operações; processo de serviços pós-
venda.
▪ A perspectiva de aprendizado e crescimento: o BSC assume que os
objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a
consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Ou seja,
essa perspectiva gerencia a capacidade da empresa em aproveitar a
oportunidade do ambiente, adaptar-se às mudanças e aprimorar
continuamente seus processos internos. Para tanto, propõem-se três
categorias principais de medidas para esta perspectiva: capacidade dos
funcionários; capacidade dos sistemas de informação; motivação,
empowerment e alinhamento.
Finalmente vale destacar que, embora se caracterize como uma ferramenta

poderosa de implementação e controle de estratégias por meio de uma filosofia
integrativa, o BSC constitui-se também como um poderoso instrumento de controle
social nas organizações. Nesse sentido, Paula e Silva (2005), chamam atenção para o
fato de o BSC estar alinhado ao que eles denominam de indústria do management, cuja
dinâmica envolve uma extensa rede de produtos e serviços que é formada por escolas
de negócio, mídia gerencial e empresas de consultaria. Em termos práticos, ressaltam
que a referida ferramenta representa uma re-articulação do discurso gerencial, pois ao
afirmarem a superação de antigas ferramentas (Tableau de Bord, APO, etc.), na
verdade preservam suas características e reforçam o caráter centralizador do
tradicional planejamento estratégico em há uma clara divisão daqueles que pensam
(elite gerencial) daqueles que executam (massa organizacional). No modelo abaixo,
representado pela Figura 3, são apresentadas as etapas do BSC e suas interrelações:
Figura 3: Etapas do BSC e suas interrelações
Fonte: Acelor Mittal (2009).

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Por conseguinte, não obstante estes aspectos críticos apontados por Paula e
Silva (2005), o BSC – enquanto instrumento funcional de implementação e controle
de estratégias prescritivas – cumpre sua função de auxilio no processo estratégico das
organizações. Sendo, portanto, um valioso recurso de implementação e controle
estratégico nas organizações.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho foram abordadas as etapas constituintes do processo de
planejamento estratégico e sua devida articulação com o ambiente organizacional.
Ressaltou-se a importância da missão e metas como o ponto de partida para as
formulações, uma vez que direcionam a organizações num só destino, evitando assim
desvios entre o que se é e o que se pretende ser. Na seqüência, foram também
abordadas as etapas da formulação considerando a escola do posicionamento e seus
desdobramentos durante as etapas de emergência, maturidade e declínio da indústria.
Num terceiro momento, abordou-se os métodos de implementação e controle
estratégico com destaque para o Balanced Scorecard que é uma ferramenta de gestão
cuja missão é a de traduzir a missão e a estratégia da organização em um conjunto
coerente de medidas de desempenho, que propicia a formação de uma estrutura de
medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente.
Deste modo, conclui-se que o estabelecimento de objetivos organizacionais, a
formulação das estratégias que o viabilizarão e a sua conseqüente implementação e
controle constituem-se num processo em que a coordenação das ações são o elemento
chave para o sucesso da organização. Na medida em que o estrategista assume uma
postura analítica diante das informações do ambiente e delas retira o maior proveito
na hora de organizar seu empreendimento numa dada direção, pode-se dizer que ele
cumpre a função de passar da situação dada para uma situação pretendida,
considerando que esta passagem deve, sobretudo, ser lucrativa, crescente, prestigiosa
e duradoura.

ISSN: 2525-8761
REFERÊNCIAS
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Brazilian Journal of Development 26914

Formulação e implementação de estratégias: considerações sobre o

Strategy formulation and implementation: considerations about the

Marco Antônio da Silva Moreira

Denise Carneiro dos Reis Bernardo

Cássia Sebastiana de Lima Resende

Fabrício Molica de Mendonça

Elaine Geralda Santos Nepomuceno

Palavras-Chave: Balanced Score Card, Estratégia, Resultados.

Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.3, p. 26914-26935 mar 2021

Keywords: Balanced Score Card, Strategy, Results.

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ao longo dos anos pelos pesquisadores da Administração Estratégica, que inserindo

Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.3, p. 26914-26935 mar 2021

Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.3, p. 26914-26935 mar 2021

Finalmente, a terceira escola de natureza prescritiva, a do Posicionamento, está

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o ajudarão a conceber, formalizar e analisar as variáveis ambientais que influenciarão

Figura 1 – A estratégia prescritiva e suas etapas

2.2 DEFINIÇÃO DA MISSÃO, OBJETIVOS E METAS DA ORGANIZAÇÃO

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▪ Produzir mais barato utilizando a estratégia de liderança em custos

Em relação ao objetivo genérico de crescimento, análogo ao primeiro objetivo

▪ Um crescimento no volume de vendas fomentado por: (i) uma

Em relação ao objetivo genérico da sobrevivência, a organização consegue

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além de expressarem uma visão de futuro alinhada ao pensamento prescritivo em

2.3 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

▪ A organização, com seus recursos, pontos fortes, fracos e neutros,

Uma articulação destas três variáveis (organização, ambiente e integração),

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essência da formulação de estratégias empresariais consiste em lidar com a

Figura 2 – Fases de evolução da Indústria

Fonte: Adaptado de Porter (1986).

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Em sua fase de Emergência, as indústrias são formadas por organizações

▪ Incerteza tecnológica: existe muita incerteza quanto à tecnologia em

Fatores como tecnologia patenteada, acesso aos canais de distribuição, acesso

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desenvolvimento resultantes de sua necessidade de induzir os compradores a fazerem

▪ Conformação da estrutura da indústria: a empresa deve buscar definir

Outro aspecto importante na formulação de estratégias em indústrias

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▪ Liderança no custo total x diferenciação x enfoque: caracterizando

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▪ Maior volume de compras: com vendas incrementais para clientes

Outro ponto importante são as implicações organizacionais que devem ser

▪ A Incerteza: grau de incerteza com relação à demanda dos

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(ii) Barreiras de Saída, onde são considerados:

▪ Os Ativos Duráveis Especializados: precisam ser vendidos para

(iii) Instabilidade e Rivalidade, onde são consideradas situações em que o

▪ A Liderança: onde a empresa almeja ser a única ou uma das poucas

Quando a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira

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pode buscar a liderança ou defender um nicho, dependendo da conveniência estrutural

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▪ Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo de que

No entanto, os métodos para implementação de estratégias muitas vezes são

▪ O Tableau de Bord, que se constituiu numa metodologia criada na

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▪ O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido na década de 1990 por