A Matriz de Avaliação de Desempenho 9box - Versão Digital

Edgar Nascimento
A Matriz de Avaliação de
Desempenho 9Box
O método para implementar a avaliação

de desempenho 9Box do absoluto zero
para um RH mais estratégico
Escola de
Hellen de Souza
Negócios
Ferreira
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A Matriz de Avaliação de
Desempenho 9Box
O Método para implementar a avaliação de desempenho
9Box do absoluto zero para um RH mais estratégico
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Nascimento, Edgar
A matriz de avaliação de desempenho 9Box :
o método para implementar a avaliação de desempenho
9Box do absoluto zero para um RH mais estratégico /
Edgar Nascimento. -- 1. ed. -- São Paulo :
Ed. do Autor, 2022.
ISBN 978-65-00-39042-1
1. Avaliação - Métodos 2. Desempenho - Avaliação

3. Pessoal - Avaliação 4. Recursos humanos -
Administração I. Título.
22-100227 CDD-658.3125
Índices para catálogo sistemático:
1. Avaliação de desempenho : Pessoal : Administração

de empresas 658.3125
2. Desempenho de pessoal : Administração de empresas
658.3125
Aline Graziele Benitez - Bibliotecária - CRB-1/3129
Ilustrações de miolo e diagramação: André Imbuzeiro Portugal de Camargo

Tipografia: Bookerly e Meta Pro
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Dedicatória
Primeiramente dedico essa obra a Deus, que sempre esteve ao
meu lado nos momentos mais difíceis e nunca me deixou desistir.
Ao meu filho Bernardo, minha fonte eterna de amor. “Bê, papai

te ama”.
Aos meus pais, que me deram o que tenho de mais valioso: mi-
nha vida.
E por fim, mas não menos importante, a todos meus alunos,

clientes e parceiros que fizeram isso possível acontecer.
Meu muito obrigado. Eu nunca imaginei que um dia poderia

escrever esse livro.
“Jesus olhou para eles e respondeu: ‘Para o homem é impossí-

vel, mas para Deus todas as coisas são possíveis’”. Mateus 19:26
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Sumário
11 Introdução
13 Avaliação de desempenho 9Box

1.1 - Resumo da história — 13
1.2 - O que é a avaliação de desempenho 9box? — 14
1.3 - Por que avaliar os colaboradores e quais são as principais vantagens? — 15
1.4 - Porque a metodologia 9Box é tão utilizada? — 15
1.5 - Quais os principais riscos no uso da avaliação 9box? — 16
1.6 - Principais desafios da ausência de uma avaliação de desempenho assertiva — 18
1.7 - Os eixos X e Y da Matriz 9Box — 19
1.7.1 - Eixo X - Desempenho — 19
1.7.2 - Metas — 19
1.7.2.1 - SMART — 20
1.7.3 - Questionário de Responsabilidades — 22
1.7.4 - Eixo Y - Potencial — 23
1.7.4.1 - Os principais instrumentos para avaliar o potencial — 24
1.7.4.2 - Agilidade de aprendizagem — 24
1.7.4.3 - Competências — 26
1.7.4.4 - Mapeamento de potencial — 27
1.7.5 - As principais diferenças de desempenho e potencial — 29
1.7.6 - Os 9 Boxes — 29
1.7.6.1 - Box 1 - Insuficiente — 30
1.7.6.2 - Box 2 - Questionável — 30
1.7.6.3 - Box 3 - Enigma — 30
1.7.6.4 - Box 4 - Eficaz — 31
1.7.6.5 - Box 5 - Mantenedor — 31
1.7.6.6 - Box 6 - Crescimento — 32
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1.7.6.7 - Box 7 - Comprometido — 32
1.7.6.8 - Box 8 - Alto impacto — 32
1.7.6.9 - Box 9 - Estrela — 33
1.7.7 - A parte lógica e matemática da matriz 9Box — 33
37 Diagnóstico, levantamento de informações e planejamento

2.1 - Diagnóstico — 37
2.1.1 - Diagnóstico da cultura organizacional — 37
2.2 - Avaliação 90º, 180° e 360° graus — 38
2.3 - Distribuição de Pesos da Avaliação — 39
2.3.1 - Distribuição de pesos — 40
2.3.2 - Reunião consensual — 41
2.4 - Cronograma de avaliação de desempenho — 41
2.5 - Modelos de comunicados de divulgação da avaliação de desempenho — 44
2.5.1 - O formato da comunicação do início da avaliação — 44
2.5.2 - Modelos de Comunicados — 45
2.5.2.1 - Modelo 1 - Comunicado de autoavaliação — 45
2.5.2.2 - Modelo 2 - Comunicado avaliação do liderado — 46
2.6 - O disparo das avaliações — 47
49 Comitê de calibração e curva forçada

3.1 - Comitê de calibração — 49
3.2 - Os participantes — 50
3.3 - Principais objetivos do comitê de calibração — 50
3.4 - Quando o comitê de calibração deve ocorrer? — 50
3.5 - Principais ganhos ao consolidar o comitê de calibração — 51
3.6 - Quem são os participantes? — 51
3.7 - Como justificar a calibração das notas — 52
3.8 - Tempo de duração — 53
3.9 - Checklist — 53
3.10 - Curva Forçada — 54
3.10.1 - A única situação em que a curva forçada é recomendada — 54
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57 Feedback
4 - O feedback — 57
4.1 - O papel do feedback na gestão de pessoas — 58
4.2 - Indicadores de ausência de feedback — 59
4.3 - Em que momento e local o feedback deve acontecer? — 59
4.3.2 - Como dar o feedback? Por e-mail ou pessoalmente? — 61
4.3.3 - Feedback positivo — 61
4.4 - Passos para corrigir um comportamento — 62
4.5 - Comunicação Não Violenta (CNV) — 63
4.6 - Diário de bordo — 65
4.6.1 - A estrutura de um diário de bordo — 66
67 PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)

5.1 - O que é o PDI? — 67
5.1.1 - Definição das competências — 67
5.1.2 - Escolha dos recursos — 67
5.1.3 - Definição do prazo inicial e final — 68
5.1.4 - Quantidade de encontros — 68
5.2 - Guia de ações gerenciais — 69
79 Trilha de Carreira e Sucessão

6.1 - Trilha de Carreira — 79
6.1.2 - Qual é a diferença entre plano de carreira e trilha de carreira? — 80
6.1.3 - Principais benefícios da implementação das trilhas de carreira — 80
6.1.3.1 - Atração e retenção de colaboradores — 81
6.1.3.2 - Aumento da produtividade — 81
6.1.3.3 - Saúde mental dos colaboradores — 81
6.1.3.4 - Apoia o processo de autodesenvolvimento — 82
6.1.4 - Carreiras Y, W e T — 82
6.1.4.1 - Carreira Y — 82
6.1.4.2 - Carreira W — 83
6.2 - Carreira T — 84
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87 Plano de Sucessão
7.1 - Plano de Sucessão — 87
7.2 - O objetivo do Plano de Sucessão — 87
7.3 - Diferença entre Plano de Carreira e Plano de Sucessão — 88
7.4 - Ganhos na Implementação de um Plano de Sucessão — 88
7.5 - Passos para a Implementação do Plano de Sucessão — 89
7.5.1 - Mapeamento dos cargos-chave — 89
7.5.2 - Definição das competências exigidas em um cargo — 91
7.5.3 - Construção do banco de potenciais sucessores — 94
7.5.4 - Inserção das pessoas no PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) — 94
7.5.5 - Promova experiências — 95
7.6.O - plano de sucessão e a avaliação de desempenho do 9Box — 96
97 CONCLUSÃO
99 REFERÊNCIAS
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Introdução
Se você está lendo este livro, é porque conhece ou já ouviu falar

na Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box e quer obter mais ins-
trução e conhecimento sobre essa poderosa metodologia. A Matriz de
Avaliação de Desempenho 9Box é mundialmente conhecida e utiliza-
da por empresas de todos os portes e segmentos, principalmente as
de médio e grande porte.
Cada vez mais as empresas vêm praticando a meritocracia den-
tro dos processos de Avaliação de desempenho. E se hoje, os profissio-
nais da área de RH não souberem uma nova metodologia, uma nova
forma de avaliar os colaboradores de sua empresa, a tendência é que
esses profissionais acabem ficando para trás em um mercado extre-
mamente competitivo, que é o mercado de RH.
A melhor forma de analisar o desempenho de uma equipe é uti-
lizando uma metodologia assertiva. Com o 9 Box é possível avaliar os
colaboradores em dois eixos: X e Y. Originalmente, os instrumentos
utilizados para realizar essa avaliação é: Desempenho no Eixo X e Po-
tencial no Eixo Y.
Eu digo originalmente, pois é possível utilizar outros instru-
mentos em cada um desses eixos. Por exemplo: no Eixo X, dentro
de desempenho, existem duas (ou até mais formas) de construir os
questionários que vão apontar para essa vertente da avaliação, como:
Metas, OKR ou Questionário de Responsabilidades.
Já no Eixo Y, a lógica é exatamente a mesma. Você pode avaliar:
Potencial, Competências, Cultura, entre outros instrumentos que vão
direcionar para outra vertente da avaliação.
O importante é que você entenda que o processo de Avaliação
de Desempenho 9Box não precisa ser engessado e estático. Basta iden-
tificar quais são os instrumentos que são relevantes e necessários na
sua empresa e inseri-los nos eixos e após construir os questionários
que vão apontar para cada um desses lados da avaliação.
Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 11
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Avaliação de desempenho 9Box
1.1 - Resumo da história

A matriz de avaliação de desempenho 9Box foi criada pela em-
presa de consultoria McKinsey & Company nos anos 70 para auxiliar
a General Eletric (GE) a priorizar os investimentos nas suas centenas
de unidades de negócios. Algumas divisões iam bem e precisavam de
reforço no investimento. Em outras o funcionamento precisava ser
mantido. Já outras precisavam ser desativadas, pois não havia mais
interesse em mantê-las em operação. Quando as informações de cada
unidade foram plotadas na matriz, a GE obteve uma visão mais ana-
lítica, que permitiu gerenciar eficientemente a tomada de decisões.
invest/
high
grow
industry/ selectvivity/
medium
attractiveness earnings
harvest
low
divest
high medium low
competitive strength of business unit
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1.2 - O que é a avaliação de desempenho 9box?
A matriz de desempenho e potencial — mais conhecida como
9Box — é uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas na
análise de desempenho e potencial. A metodologia 9Box pode ajudar
na avaliação do desempenho e do potencial dos colaboradores. Atra-
vés dos resultados da análise, evidenciamos, por exemplo, quem está
pronto para uma promoção ou quem está deixando a desejar no item
performance ou simplesmente mostra um potencial limitado.
A análise tradicional é feita em dois eixos: desempenho (eixo
X) passado e potencial (eixo Y) futuro. Essa leitura e avaliação são im-
portantes para entender quais decisões devem ser tomadas, conside-
rando a plotagem de cada colaborador em um dos nove boxes.

14 Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box
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1.3 - Por que avaliar os colaboradores e quais são as principais
vantagens?
Independentemente do tamanho da empresa ou da quantida-
de de funcionários admitidos por ela, sempre existe a necessidade de
tomar decisões quanto aos seus colaboradores.
A força motriz das organizações está baseada nas pessoas. No
entanto, pessoas são complexas e únicas. A responsabilidade de ge-
renciar essa força cabe ao gestor, dono de empresa ou profissional da
área de RH. Agora, já imaginou fazer isso sem uma análise eficaz do
desempenho e do potencial das pessoas? Como tomar decisões como
oferta de promoções, remunerações, disponibilizar treinamento ou
até mesmo promover o desligamento de um colaborador sem uma
análise específica, completa e individual? Decisões tomadas com
base em informações incompletas ou em acontecimentos isolados
podem causar danos na equipe, no bom desenvolvimento da empre-
sa, no clima organizacional e principalmente nas pessoas.
A metodologia do 9Box baseia-se em possibilitar a avaliação
de todos os colaboradores de forma assertiva e segura. Com ela, os
avaliados serão plotados dentro de uma matriz e com isso, será possí-
vel tomar decisões meritocráticas e embasadas na dedicação de cada
funcionário. É justamente por isso que a metodologia 9Box é uma
ferramenta prática. Ela ajuda os avaliadores, os avaliados e principal-
mente os profissionais de RH. Essa contribuição se reflete tanto na
avaliação, quanto nas ações e decisões a serem tomadas após o pro-
cesso de apreciação do desempenho.
1.4 - Porque a metodologia 9Box é tão utilizada?

Existem outras ferramentas e metodologias de avaliação de de-
sempenho no mercado. A proposta aqui não é depreciar os demais
métodos. O objetivo é trazer luz para o 9Box e mostrar o quão comple-
ta e assertiva é essa metodologia.
A principal diferença entre outras metodologias e a do 9Box
é que essa propõe uma avaliação em dois eixos. Ou seja, através da
matriz 9Box você consegue avaliar os colaboradores contando com
dois aspectos diferentes, cada um apontando para um lado. Portanto,
essas duas variáveis se combinam e de forma automática o resultado
mostra em qual box cada colaborador ficou plotado.
Outro ponto a favor da metodologia 9Box é a flexibilidade que
ela oferece no sentido de deixar você definir que aspectos serão ava-
liados em cada eixo. Dessa forma, o processo não fica engessado. As
empresas têm possibilidade de avaliar os fatores que forem mais im-
portantes e que estejam atrelados à estratégia delas.
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1.5 - Quais os principais riscos no uso da avaliação 9box?
Conforme vimos anteriormente, a metodologia do 9Box é bas-
tante eficaz e detalhada. Mas, se ela não for bem entendida e utilizada
de forma adequada, pode acabar trazendo muitas dificuldades para o
processo de avaliação de desempenho. Além disso, pode gerar dúvi-
das por parte de algumas pessoas que estão envolvidas no processo.
Vejamos alguns pontos:
Promoção e desligamento - Apesar dos nomes dos colaborado-
res plotados na matriz 9Box darem a ideia de um ranking entre eles,
a ferramenta não foi feita para substituir a decisão de quem, a curto
prazo, será desligado ou promovido. As empresas que não entende-
rem os pressupostos do 9Box podem cometer o erro de usá-la apenas
com a finalidade de promover ou demitir pessoas. Porém, esse não é
o objetivo.
Vamos supor que determinado funcionário, após participar da
avaliação, ficou plotado no box B1. Nesse caso, é preciso que seja feito
um plano de desenvolvimento individual (falaremos de PDI mais à
frente) e que seja montado um plano de ação para acompanhamento
da evolução, desenvolvimento e recuperação desse funcionário. Por
exemplo, oferecimento de treinamentos técnicos, ensaios comporta-
mentais, adequação de função ou setor, etc. Não se deve desligá-lo de
forma automática.
Outro exemplo é o colaborador que ficou plotado no outro ex-
tremo, ou seja, no box B9. É um erro pensar que só pelo fato de o fun-
cionário ficar nesse quadrante, ele deverá ser promovido automati-
camente. É lógico que, se a empresa estiver com a posição em aberto,
o referido funcionário será o primeiro a ser considerado. Mas dificil-
mente acontece uma vacância imediata.
Revelar o box plotado: algumas empresas podem ficar tão
animadas com o processo de avaliação de desempenho, que acabam
divulgando o box no qual o colaborador ficou plotado. Isso é muito
arriscado na maioria das vezes. Por exemplo, qual seria o efeito se sua
empresa colocasse no mural de recados ou na intranet os resultados
de cada funcionário, mostrando o box de cada um? Como você acha
que seria a reação de todos ao verem esses resultados? Será que eles
conseguiriam extrair deles uma análise assertiva? Todos saberiam
interpretar os aspectos medidos e fariam uma avaliação precisa do
que significa o quadrante em que estivessem? Acredito que não. Por-
tanto, dependendo do nível de maturidade da sua empresa, não é re-
comendado revelar o box que os funcionários ficaram plotados.
Existem duas formas de revelar os resultados do 9Box para
funcionários:
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1- A primeira é revelar o rendimento numérico do colaborador,
considerando a escala utilizada no questionário de avalia-
ção de desempenho. Por exemplo: levando em conta uma
régua de 1 até 4, onde 1 é a nota mais baixa e 4 a nota mais
alta, expor o resultado médio do avaliado.
2- A outra forma é revelar através de uma escala em forma de

texto: “não atende, atende parcialmente, atende e supera”.
Basta informar em qual das quatro opções o avaliado se en-
quadrou. Essas são duas maneiras simples e eficientes de
revelar a performance do colaborador, sem necessidade de
informar o box em que ele foi plotado.
Outro ponto que gera bastante dúvida nos RH’s é quem são as
pessoas que devem ter acesso aos resultados gerados pelo 9Box. O
acesso está restrito a basicamente dois grupos de funcionários: os do
RH, que são responsáveis pelo processo de avaliação de desempenho,
e os líderes que ocupam posições-chave, como diretores, gerentes e
alguns coordenadores. O motivo desse sigilo é que alguns gestores
operacionais talvez não tenham maturidade suficiente. Eles podem
interpretar erroneamente os resultados e isso acabar prejudicando o
processo.
Não fazer nada com os resultados da avaliação: esse tópico
também merece atenção e cuidado. Depois de rodar o sistema de ava-
liação de desempenho, se esses resultados forem colocados em uma
gaveta e esquecidos, sabe-se que ocorreu um gasto desnecessário de
recursos . Por isso, é importante ter um planejamento estruturado
dos próximos passos após encerrar o preenchimento dos questioná-
rios. Para ajudar, vamos listar alguns pontos importantes que devem
ser alvo de atenção na parte final do processo de avaliação de desem-
penho.
FeedBack: é extremamente importante oferecer devolutivas
acerca dos resultados. Elas também são úteis para se ter uma visão
do avaliador e do avaliado.
Comitê de calibração: o comitê é bastante útil para fazer pos-
síveis ajustes e identificar se houve algum erro na hora do avaliador
tabular as notas do avaliado.
PDI (Plano de Desenvolvimento Individual): o processo de
PDI é sempre uma das últimas e mais importantes etapas da avalia-
ção. É nesse momento que será construído um plano a partir do qual
o avaliado possa se desenvolver.
Utilizar a curva forçada: curva forçada é uma forma de mani-
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pulação” dos resultados da avaliação. Essa não é um procedimento
muito usado e nem recomendável. Trabalhar com os resultados reais
traz mais confiança, credibilidade e assertividade no processo de ava-
liação de desempenho.
Vamos construir uma situação hipotética: em uma determina-
da empresa, após a avaliação dos resultados, 30% dos funcionários
ficaram nos boxes correspondentes a uma menor eficiência (B1, B2 e
B3), 50% dos funcionários ficaram nos boxes medianos (B4, B5 e B7)
e 20% dos funcionários ficaram nos boxes associados aos maiores
desempenhos (B6, B8 e B9). De acordo com o procedimento da curva
forçada, esse resultado de 30%, 50% e 20% passaria para 10%, 80%
e 10%, por exemplo. Com isso, 10% dos funcionários seriam desli-
gados, 80% seriam mantidos em seus respectivos cargos e os outros
10% seriam promovidos.
Essa é uma prática bastante arriscada já que os colaboradores
saberiam que em todo ciclo da avaliação, 10% de todo o quadro da
empresa seria desligado. Ou seja, mesmo se a organização não tiver
esse percentual em baixa performance, o RH junto aos líderes seriam
“obrigados” a identificar os que tiveram uma performance mediana e
“forçar” para os quadrantes de menor valor para assim desligar essas
pessoas.
1.6 - Principais desafios da ausência de uma avaliação de desem-

penho assertiva
Que a avaliação de desempenho proporciona vários benefícios
para empresa, é inquestionável. Mas quais são os problemas enfren-
tados pela organização caso ela não tenha um método de avaliação ou
mesmo que tenha, esse processo não seja assertivo? Abaixo listamos
os principais desgastes que bem poderiam ser evitados:
• Não saber o que fazer ou não fazer nada após os resultados de

avaliação nada precisa;
• Produção de avaliações subjetivas e pessoais por parte dos

gestores, podendo ter concessão de promoção ou aumento
salarial de forma injustificável, gerando reclamações inter-
nas;
• Dificuldade de argumentar uma promoção junto aos geren-

tes e diretores por falta de critérios claros e fragilidade na
avaliação;
• Resistência por parte dos colaboradores e gestores por não

perceberem uma real finalidade na avaliação;
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• Reclamação por parte dos colaboradores no sentido de que a
empresa não oferece um plano de carreira ou um sistema con-
tínuo de feedback individual, resultando na perda de talentos;
• Falta de critérios claros que fundamentem o pagamento de

bônus, PLR (Programa de Participação nos Lucros e Resulta-
dos) ou o investimento em treinamentos da equipe;
• Uso de competências e fatores de avaliação que não estão re-

lacionados à estratégia e às metas da empresa - competências
que não têm relação com a missão, a visão, os valores e estra-
tégia da empresa não fazem sentido.
1.7 - Os eixos X e Y da Matriz 9Box

Como vimos anteriormente, a matriz de avaliação de desempe-
nho do 9Box é composta por dois eixos: X e Y. A possibilidade de usar
duas variáveis em uma única avaliação é o que faz a metodologia ser
tão poderosa. São muitas as possibilidades de variáveis que podemos
usar em cada um desses eixos. Veja a seguir.
1.7.1 - Eixo X - Desempenho

O eixo X corresponde à avaliação do desempenho. As duas mo-
dalidades avaliativas mais usadas no eixo x são: metas ou questioná-
rio de responsabilidades. É importante que apenas uma modalidade
(metas ou responsabilidades) seja empregada por vez. Evite mesclá-
-las em um único questionário. Dessa forma, será possível ter uma
avaliação mais assertiva.
O fato de você separar as modalidades não tem nenhuma re-
lação com usar concomitantemente, num mesmo ciclo de avalia-
ção de desempenho, metas e responsabilidades. Isso pode ser feito,
desde que seja em departamentos diferentes. Por exemplo, na área
comercial você utiliza um questionário de metas e no departamento
de marketing, uma avaliação de responsabilidades. Essa diferencia-
ção vem sendo recomendada para empresas com dificuldades para
implementar metas para todas as áreas, mas que desejam preservar
aqueles setores que já adotaram o modelo de avaliação.
1.7.2 - Metas
Dentro do processo de avaliação de desempenho, buscamos
compreender o desempenho sustentado como uma forma de avaliar
com o mais alto grau de eficácia. Desejamos verificar se um indivíduo
mantém um nível recorrente de entrega e de produção, consideran-
do-se determinados parâmetros.
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As metas precisam estar relacionadas aos objetivos da empre-
sa. Não adianta a corporação caminhar para um lado e a equipe para
outro totalmente diferente. Por isso, vale lembrar a importância de
cascatear com frequência as metas da empresa, da área e por último
as metas individuais. Uma das melhores maneiras de você estruturar
e validar um questionário de metas é através da metodologia SMART.
1.7.2.1 - SMART
SMART é uma metodologia criada por George Doran em 1981,
que auxilia na definição de metas. É importante ressaltar que toda e
qualquer meta deve ser extremamente direta e objetiva. Dessa forma,
você contribui para que não ocorram falsas suposições ou dúvidas.
Não iremos nos estender sobre os preceitos da metodologia SMART
para não fugir do objetivo do livro. Apenas apresentamos de forma
resumida o significado de cada letra do acrônimo SMART.
• S - Corresponde ao termo specific. Ou seja, uma meta deve ser

específica. Se o objetivo é aumentar vendas, o gestor deve ser
prático e objetivo para definir que quer aumentar as vendas
em 20%, 30% ou 40% em um período de 10 meses, por exem-
plo. O importante é ser extremamente direto.
• M - Atribui-se a measurable (mensurável). Essa palavra nos

mostra que é necessário determinar um indicador tangível
e com possibilidade de mensuração (medição). Este indica-
dor irá contribuir para a organização atingir a meta traçada.
No caso do aumento nas vendas, o principal indicador é, por
exemplo, o valor do faturamento sobre produtos e serviços ao
longo de 10 meses.
• A - Vem de attainable, que quer dizer atingível ou aquilo que

é alcançável. Obter resultados incríveis é o que todos querem.
No entanto, o gestor deve ter em mente que as metas devem
estar inseridas em uma realidade possível. Vale lembrar
que uma meta na área de vendas, por exemplo, leva tempo
e dedicação para ser conquistada. Alcançar uma evolução de
100% em cinco meses pode ser complicado para as equipes e
também para a empresa. Portanto, verifique se as metas tra-
çadas são realmente alcançáveis. Caso não sejam, veja quais
metas podem ser estabelecidas seguindo o critério das metas
SMART.
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• R - Corresponde a relevant, o que permite entender que as
metas precisam ser relevantes para a organização. Não é in-
teressante criar metas que não façam sentido para as equipes
e que não vão gerar resultados positivos dentro da empresa.
• T - No o método SMART, o T vem de time-based, significan-

do aproximadamente período definido A expressão carrega a
ideia de que para toda meta é preciso determinar um tempo
afim de que ela se cumpra. Estabelecer uma meta sem um
prazo não faz sentido, além do que a mesma não será levada
a sério como deveria ser levada. Por esse motivo, sempre que
definir uma meta, estabeleça um prazo. Um prazo que pode
ser cumprido e que faça sentido para os envolvidos.
Vejamos o exemplo abaixo:
Diminuir para 2% o
SMART índice de TurnOver/
Rotatividade
Definida em
2% no índice de rotativi-
S Específica números ou ações
dade dos colaboradores
específicas
Folha de pagamento:
Que permita
M Mensurável medir o progresso
entrada e saída de colab-
oradores
Mesmo sendo
um desafio, tem Sim, pois o índice hoje é
A Atingível que ser possível de 5%
realizar
Tem que ser Impacto na rentenção de
R Relevante importante para a talentos e valorização dos
empresa colaboradores
Uma meta precisa
Análise mensal da entrada
T Temporal ter um prazo para
e saída de colaboradores
acontecer
Agora que já apresentamos o conceito SMART, o próximo passo

é estruturar as metas num formato de questionário. Depois inserir
uma escala para validação do nível alcançado. Exemplo:
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Meta: Diminuir para 2% o índice de TurnOver/Rotatividade
Indicador: Entrada e saída de colaboradores na folha de paga-
mento
Unidade de medida: Percentual
Escala: ( ) 4% Não Atendeu ( ) 3% Atendeu Parcialmente
( ) 2% Atendeu ( ) 1% Superou
Pronto! Com essa estrutura, você já tem um questionário de me-

tas que definirá o eixo X na sua matriz 9Box.
1.7.3 - Questionário de Responsabilidades

Agora que já mostramos como trabalhar com metas, chegou
a hora de trazer uma excelente alternativa de modalidade avaliati-
va para ser usada no eixo x da avaliação de desempenho 9Box. Um
questionário de responsabilidades busca avaliar qual é o nível de en-
trega dos colaboradores, considerando as responsabilidades de cada
função. Por exemplo, todos os novos funcionários, assim que são
contratados, recebem (ou pelo menos deveriam receber) uma lista
de responsabilidades. Na área de recursos humanos denominamos
essa lista de descrição de função. É através dessa relação de atribui-
ções que é possível extrair as principais responsabilidades e assim
conectar essas descrições com tópicos abordados na avaliação de de-
sempenho. Vamos usar como exemplo a construção de um questio-
nário para a posição de Analista de Recrutamento & Seleção. Entre as
diversas responsabilidades que um Analista de R&S possui, nós nos
baseamos nas principais, as quais mostram mais relevância para a
empresa naquele momento.
Questionário de Responsabilidades
1- Realiza captação e triagem de currículos;
2- Elabora cronograma para acompanhamento de todas as eta-

pas do processo de seleção;
3- Acompanha os prazos de fechamento de inscrição para as

vagas, considerando o acordado com o requisitante da vaga;
4- Oferece devolutivas para candidatos que participam dos

processos seletivos;
5- Executa com qualidade todas as atividades da área de recru-

tamento e seleção;
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6- Inova e experimenta formas e métodos contemporâneos de
atração e seleção de novos talentos;
7- Mantém todos os envolvidos nos processos de seleção infor-

mados acerca das etapas dos mesmos;
8- Contribui para o êxito no resultado e a harmonia entre os

membros da equipe.
Para responder cada uma das perguntas acima, o avaliador usa-

rá a seguinte escala:
1. Não Atende | 2. Atende parcialmente | 3. Atende | 4. Supera
Feito isso, já temos mais uma opção de instrumento que irá

integrar o eixo x da avaliação de desempenho 9Box. Lembrando que
esse questionário pode ser feito por função (como mostrado no exem-
plo) ou por responsabilidades de cada área. Para construir as respon-
sabilidades por área, o processo é exatamente o mesmo. A diferença
é que normalmente as empresas não possuem atribuições estabele-
cidas para cada área. Portanto, você precisará desenvolver a partir do
zero essas incumbências.
1.7.4 - Eixo Y - Potencial

Agora chegou a hora de tratar da avaliação de potencial. Ana-
lisar o potencial é identificar de forma assertiva se o profissional é
capaz de assumir uma posição de maior ou diferente complexidade,
considerando-se sua função atual.
Podemos trazer um exemplo fora do ambiente corporativo para
um entendimento ainda melhor. Segundo a visão da engenharia,
energia potencial é aquela energia não transformada em ação. Uma
bomba atômica pode destruir um país. Ela contém uma altíssima
quantidade de energia potencial, ou seja, represada, armazenada. Se
a bomba não for acionada, a energia contida nela é tão somente um
tipo de energia não transformado em outro tipo.
Quando entendemos a influência do potencial no mundo cor-
porativo, nos conscientizamos de que é imprescindível que as empre-
sas saibam explorar e aproveitar ao máximo as aptidões de seus cola-
boradores. Somente assim é possível transformar, como mencionado
no conceito da engenharia, a energia estagnada em ação empreen-
dedora. Por exemplo: um analista deve demonstrar liderança. Vamos
imaginar, para fins de simplicidade, que liderança seja alguma coisa
relacionada à capacidade de gerir pessoas. Um analista executa essa
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gestão de uma forma mais simples e rudimentar do que seu chefe,
que é um gestor de pessoas. Um diretor, por sua vez, é um gestor de
gestores de pessoas e, portanto, liderança para ele é algo ainda mais
complexo. Assim, quando avaliamos as competências do analista em
relação ao que é esperado para o seu cargo, podemos inferir que se
ele “excede as expectativas” no que diz respeito a liderança, ele tem
potencial para assumir um cargo de maior complexidade.
1.7.4.1 - Os principais instrumentos para avaliar o potencial

Avaliar o potencial é extremamente subjetivo e devemos ter
todo o cuidado possível na hora de fazer essa análise. É por isso que
escolher as características adequadas é muito importante. De acordo
com nossa experiência em projetos de consultoria, os traços listados
abaixo foram os que mostraram maior assertividade no momento de
analisar o potencial.
1.7.4.2 - Agilidade de aprendizagem

Agilidade de aprendizagem é a capacidade de aprender com
novas experiências e desenvolver habilidades de forma ágil e eficaz,
aplicando-as em situações mais complexas ou inéditas.
Você percebe o quão poderoso é esse tipo de avaliação? Veja que
estamos tratando de critérios que estão inteiramente conectados a
uma análise de potencial: aplicação do que aprendeu em situações
futuras, que envolvem maior complexidade ou sejam inéditas para o
indivíduo. Na avaliação de agilidade de aprendizagem, devemos con-
siderar quatro domínios, que serão expostos a seguir.
Agilidade de pessoas
É a capacidade de estar aberto e flexível nos relacionamentos,

de se colocar no lugar do outro, praticando a escuta ativa. É promover
uma integração nas equipes, considerando a diversidade de visão de
mundo. Considere abaixo algumas das perguntas adequadas para se
inserir no questionário de avaliação.
- Tem facilidade de trabalhar com uma diversidade de pessoas;
é politicamente ágil, habilidoso comunicador; gerencia bem conflitos
interpessoais?
- Politicamente ágil?
- Comunicador habilidoso/gerenciador de conflitos?
- Responde bem às diversas situações?
- Avalia bem as pessoas/entende os outros?
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Agilidade de mudanças
É a capacidade de aceitar novas experiências, estando atento ao

contexto para promover inovação e contribuir de forma criativa para
novas formas de entrega.
- Busca melhorar sempre, nunca está satisfeito, introduz novas
perspectivas, diverte-se ao liderar esforços de mudança?
- Engenhoso/experimentador – nunca satisfeito?
- Aguenta bem a pressão quando encontra resistência?
- Introduz novos pontos de vista?
- Lidera a mudança?
- Lida bem com o desconforto de promover mudanças?
Agilidade mental
É o conjunto de todos os processos cognitivos que tornam pos-

sível o raciocínio e a capacidade para tirar conclusões com mais faci-
lidade. Além disso, espera-se que o indivíduo relacione os diferentes
acontecimentos com criatividade, análise crítica e agilidade.
- Sente-se confortável com a complexidade e a ambiguidade,
encontra soluções para problemas difíceis, tem interesse em diversas
áreas do conhecimento, é uma pessoa muito curiosa?
- Confortável com assuntos complexos/ambíguos?
- Encontra soluções para problemas difíceis/pensa a partir de
novas perspectivas?
- É um pensador crítico?
- Lê bastante/extremamente curioso?
- Consegue explicar seu pensamento a outros.
Agilidade de resultados
Entregar resultados em situações inéditas, inspirando equipes

e exibindo uma presença que gera confiança em si e nos outros.
- Entrega resultados, ainda que em situações difíceis, é enge-
nhoso, inspirador, tem presença significativa, constrói times de alta
performance?
- Tem dinamismo e presença pessoal?
- Muito flexível e adaptável?
- Monta equipes de alto desempenho (no caso, de gestores)?
- Supera expectativas/é inventivo?
- Inspira os outros a terem um desempenho além do padrão co-
mumente aguardado.
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1.7.4.3 - Competências
Outro instrumento bastante positivo afim de avaliar o poten-
cial é um questionário baseado em competências comportamentais.
Essa série de interrogações se mostra bastante efetiva, pois quanto
maior é a aderência do colaborador aos comportamentos esperados
pela empresa, maior é seu nível de potencial para assumir uma posi-
ção de maior complexidade. Mas na prática, como escolher as compe-
tências que serão avaliadas?
A definição das competências deve sempre estar relacionada à
realidade de cada empresa. Buscar na internet e copiar as primeiras
competências que forem encontradas não fará sentido. O motivo é
que elas não estarão baseadas em um negócio específico. Nesse caso,
a avaliação vai se desenrolar para um lado diferente daquele seguido
pela empresa.
O primeiro passo é conhecer com clareza a base institucional
da empresa, que é composta pela missão, visão, valores e estratégia
do negócio. Quando se tem esses quatro pontos bem definidos, con-
segue-se montar a base central para escolher as competências. Agora
que você já sabe a conexão direta das competências com a missão,
visão, valores e estratégia do negócio, entenda como construir um
questionário baseado em competências. Para isso, será necessário ter
estruturar três pontos cruciais:
Competência: nesse tópico vamos colocar apenas o nome da

competência que será avaliada. Não se preocupe em inserir o que de-
fine essa competência, nem ao menos colocar os comportamentos,
pois faremos isso nos passos seguintes.
Definição: chegou o momento de definir a competência es-

colhida. Esse passo é extremamente importante, uma vez que uma
mesma competência pode ter definições diferentes, dependendo de
cada tipo de negócio e empresa.
Comportamentos: agora é hora de descrever os comportamen-

tos que representam essa competência. Nada adianta o colaborador
avaliar diretamente as competências sem ter os comportamentos
que a descrevem de maneira direta e objetiva. Com a descrição dos
comportamentos, você terá clareza do que realmente significa aquele
item no questionário de avaliação de desempenho. Veja um exemplo
dessa estrutura de três passos:
Competência: comunicação
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Definição: saber transmitir a mensagem de forma clara e obje-
tiva, e saber ouvir o outro
Comportamentos:
- Tem facilidade de se comunicar bem verbalmente;
- Tem facilidade de se comunicar bem em linguagem escrita;
- Ouve e encoraja outros com ideias e opiniões objetivas;
- Consegue se fazer entender por todos ou pela maioria.
Perceba que no exemplo acima foram apresentados quatro

comportamentos para uma mesma competência. Ou seja, quando o
avaliador preencher o questionário, ele não vai avaliar diretamente a
competência, mas sim os comportamentos que a descrevem.
Uma dúvida muito comum mostrada por gestores e profis-
sionais de RH é: quantas competências devo usar no questionário
de avaliação de desempenho? É recomendável incluir de três a cin-
co competências afim de evitar que o questionário fique superficial
ou extenso demais. Imagine que cada competência tenha o mesmo
número de comportamentos do exemplo acima. E você opte por dez
competências. Estaríamos contabilizando 40 itens para avaliar. Lem-
bro que tal procedimento diz respeito a apenas um eixo. Portanto, o
excesso tornaria a experiência muito cansativa para qualquer avalia-
dor.
1.7.4.4 - Mapeamento de potencial

Por último, nós indicamos uma forma simples, porém mais
subjetiva de avaliar potencial, que é através do questionário de ma-
peamento de potencial. Rogério Leme, em seu livro Redescobrindo a
Matriz 9Box, apresenta esse questionário.
Antes de tratarmos das perguntas, vamos entender o objetivo
desse instrumento: “Mapeamento de potencial tem o objetivo de ava-
liar qual o grau de possibilidades futuras do colaborador ao assumir
uma posição de diferente ou maior complexidade.”
Vejamos as perguntas que devem ser inseridas no questionário
de avaliação de potencial.
1- O colaborador demonstra interesse em aprimorar-se e cres-

cer profissionalmente, buscando, além de manter-se atuali-
zado nas questões referentes ao seu trabalho e a empresa, o
aprimoramento de ferramentas e técnicas que contribuem
para a melhoria da organização.
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2- O crescimento hierárquico ou o desejo de assumir novas res-
ponsabilidades na organização nos próximos anos é um dos
objetivos e interesse desse colaborador.
3- O colaborador já está pronto para assumir uma posição su-

perior à que ele ocupa atualmente na organização, inclusive
em termos de alcance de resultados, independentemente de
existir ou não essa vaga.
4- Assumindo essa função superior, o colaborador teria facili-

dade para adquirir o domínio técnico necessário para cum-
prir suas novas atribuições.
5- Assumindo essa função superior, o colaborador teria condi-

ções de demonstrar comportamentos adequados e alinha-
dos aos valores e à cultura organizacional, contribuindo
para atingir os objetivos estratégicos e a visão da empresa.
6- Assumindo essa função superior, o colaborador teria uma

conduta considerada adequada, sem deixar que o cresci-
mento profissional suba à cabeça, não gerando problemas
de relacionamentos interpessoais pelo “poder” do novo car-
go.
7- O colaborador demonstra capacidade de visão sistêmica que

uma posição superior à que ele executa atualmente na orga-
nização exige, ou seja, compreensão de cenários e a interde-
pendência de processos e de áreas.
Pronto! Agora temos mais uma possibilidade para avaliar po-

tencial.
Para todos esses instrumentos mostrados como opções para
avaliar o potencial, você pode estabelecer uma escala de validação
das respostas, que vai de 1 até 4, exemplo:
1- Não atende
2- Atende parcialmente
3- Atende
4- Supera
Lembrando que a descrição apresentada aqui é apenas uma su-

gestão. Você pode personalizar de acordo com cada questionário ou
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pergunta apresentada na avaliação de desempenho. O importante é
que a escala numérica seja sempre a mesma para simplificar o pro-
cesso na hora de buscar a nota média final.
Outra sugestão é evitar o emprego de escalas de 1 a 3 ou de 1 a
5 para que o resultado final não seja tendencioso. Assim, minimiza-
mos uma inconveniência que nós chamamos de tendência central.
Ou seja, evitamos que o avaliador seja induzido a tabular as notas
centrais como 2 na escala de 1 até 3 ou como 3 na escala de 1 a 5. Eu
sempre recomendo aplicar uma escala de 1 até 4. Dessa forma, a ten-
dência central é minimizada e o resultado final será mais assertivo.
1.7.5 - As principais diferenças de desempenho e potencial

Quando abordamos desempenho e potencial na matriz 9Box,
precisamos ter em mente que ambos podem estar juntos, mas cada
um aponta numa direção: o desempenho para o passado e o potencial
para o futuro.
O desempenho nos esclarece o passado, informando o histórico
de resultados e expondo as entregas do colaborador. Enquanto isso, o
potencial aponta para o futuro, apresentando suas possibilidades de
entrega com o passar do tempo.
Vale ressaltar que é sempre mais complexo avaliar o potencial,
pois estamos analisando uma projeção. Já o desempenho é mais fácil,
pois está relacionado a uma meta ou responsabilidade previamente
entregue. Outro ponto importante: saiba que é possível encontrar
pessoas portadoras de um bom desempenho e um baixo potencial.
Em contraste, outras apresentam direcionamentos opostos.
1.7.6 - Os 9 Boxes
Com cada eixo apresentado e todas as suas possibilidades, va-
mos agora trazer de maneira detalhada o que significa cada um dos
nove quadrantes conhecidos como boxes na matriz de avaliação de
desempenho.
Tanto os nomes dos boxes quanto suas respectivas interpreta-
ções analíticas podem e devem ser editadas. Considere sempre que
talvez você queira trabalhar com outros instrumentos de avaliação
em cada eixo ou até mesmo oferecerr outro nome para cada um dos
boxes. Não tenha receio de que esses ajustes irão interferir na meto-
dologia. A metodologia inerente à matriz 9Box é extremamente flexí-
vel e um de seus principais diferenciais é exatamente esse: oferecer
a possibilidade de personalização e uso de instrumentos e variáveis
que mais fizerem sentido para o negócio.
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1.7.6.1 - Box 1 - Insuficiente
Colaborador em risco na empresa. Como seu desempenho e

potencial deixam a desejar, é necessário estruturar um PDI (plano de
desenvolvimento individual) de curto prazo, com duração de 30 ou
no máximo 60 dias. Caso não haja progresso relevante, o colaborador
deve deixar a organização.
1.7.6.2 - Box 2 - Questionável
O colaborador apresenta desempenho abaixo do esperado e

potencial médio. Tem capacidade para entregar mais resultados. Po-
rém, ainda não demonstrou isso plenamente. A transferência para
posições de maior ou diferente complexidade só acontecerá depois
que ele aumentar a entrega de resultados. É necessário avaliar se não
está na posição errada ou se é um funcionário recém-contratado.
1.7.6.3 - Box 3 - Enigma
O colaborador que está nesse quadrante apresenta alto poten-

cial. Porém, não está conseguindo transformá-lo em desempenho.
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Tem agilidade de aprendizagem e capacidade para entregar mais do
que faz atualmente. Mas seu desempenho é inconsistente. Pode estar
na posição errada. Talvez esteja ocupando a função pela primeira vez
ou quem sabe enfrentando problemas com o gestor atual.
1.7.6.4 - Box 4 - Eficaz
O colaborador cumpre as expectativas. No entanto, possui

baixo potencial, o que dificulta atividades relacionadas a inovação e
criatividade. É pouco provável que cresça dentro da empresa, caso se
mantenha nesse box em avaliações futuras. É valorizado pela empre-
sa, mas vai encontrar dificuldades em assumir atividades de maior
ou diferente complexidade, caso não melhore em termos de poten-
cial.
1.7.6.5 - Box 5 - Mantenedor
Grande parte dos colaboradores se encontram nesse box. São

colaboradores importantes para a organização. Eles possuem possi-
bilidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. Produ-
zem dentro do esperado e mostram potencial médio, o qual pode ser
desenvolvido. Desempenham um bom trabalho, mas é preciso ava-
liar se já não estão acomodados, caso permaneçam por muitos ciclos
da avaliação nesse mesmo quadrante.
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1.7.6.6 - Box 6 - Crescimento
Desempenho dentro do esperado aliado a alto potencial. O co-

laborador tem condições de crescer e assumir atividades de maior ou
diferente complexidade num médio prazo. É de extrema importância
para empresa e deve sempre ser cogitado para programas de suces-
são. É importante a empresa fazer um trabalho de retenção direcio-
nado a esses funcionários.
1.7.6.7 - Box 7 - Comprometido
Desempenho acima do esperado, mas com baixo potencial. Não

tem condições de assumir atividades de maior complexidade. Aqui
temos um colaborador muito valorizado pela empresa e com alto co-
nhecimento técnico. É recomendado trabalhar um plano de retenção.
1.7.6.8 - Box 8 - Alto impacto
Desempenho acima do esperado e dotado de potencial para

crescer em atividades de maior ou diferente complexidade. Se manti-
verem o desempenho acima do esperado em novos desafios, são for-
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tes candidatos para o plano de sucessão da empresa. É recomendado
criar um programa de retenção para esses colaboradores.
1.7.6.9 - Box 9 - Estrela
Esses colaboradores apresentam prontidão imediata para re-

ceber uma promoção. Extremamente valorizados, são os melhores
funcionários da empresa. São vistos como futuros especialistas ou lí-
deres da organização. O maior cuidado em um plano de retenção vol-
tado esses funcionários deve ser o de não perde-los para o mercado.
1.7.7 - A parte lógica e matemática da matriz 9Box

Esse é o momento em que vamos desvendar a matriz 9Box:
apresentar os bastidores e explicar a lógica da metodologia. Quando
você, profissional de RH, dialogar com o seu gestor, cliente interno
ou diretoria, é importante que saiba explicar a parte racional da me-
todologia de avaliação de desempenho 9Box. Não adianta simples-
mente construir os questionários e acompanhar os resultados se não
entender a lógica e parte racional por trás desse processo.
É preciso entender que a matriz 9Box é uma ferramenta práti-
ca, baseada nas notas que forem tabuladas no formulário, sejam no-
tas oriundas da autoavaliação ou da avaliação feita pelo gestor. Preste
atenção à fórmula usada e ao cálculo. Exemplo:
Para desenvolver a avaliação, como vimos nos capítulos ante-
riores, serão necessários dois questionários, um voltado para o eixo x
e outro para o eixo y.
Os questionários são compostos de perguntas de acordo com o
eixo correspondente. Um exemplo possível de se pensar é trabalhar
com uma escala de 1 a 4, onde:
1- Não atende
2- Atende parcialmente
3- Atende
4- Supera
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O colaborador entrega com eficiência as vagas em um processo
de recrutamento & seleção?
( ) Não atende ( ) Atende parcialmente ( ) Atende ( ) Supera

Teremos por base oito perguntas dentro de cada um dos ques-
tionários. O funcionário responde e considerando suas respostas, o
programa vai gerar uma nota média para cada eixo.
Vamos supor que o funcionário respondeu o questionário rela-
tivo ao eixo x e obteve uma nota de 3,2, que é considerada uma nota
muito boa. No eixo y, vamos imaginar que a construção do questio-
nário tenha visado as competências. Ao responder o questionário, o
funcionário teve uma nota de 3,5. Com as notas em mãos, você vai
traçar uma linha na matriz fazendo com que as notas se encontrem
nos nove boxes em que o funcionário será plotado. No exemplo, o
funcionário demonstrou ter um desempenho acima do esperado e
alto potencial, como podemos ver no gráfico abaixo:

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Como você pôde observar, a matriz 9Box envolve uma lógica
que permite que seu objetivo seja compreendido facilmente. Sem
querer ser cansativo, lembro a você que as informações que usei nes-
se exemplo são apenas palpites, podendo ser modificadas. Isso tam-
bém se aplica à a escala, tanto quanto às descrições dos eixos e os no-
mes de cada um dos boxes.
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Diagnóstico, levantamento de
informações e planejamento
2.1 - Diagnóstico
Fazer um diagnóstico antes de implementar qualquer avalia-
ção de desempenho é extremamente importante e necessário. Dessa
forma, tanto a empresa quanto os colaboradores serão capazes de se
adaptar mais facilmente ao processo.
O que vamos apresentar agora são ações importantes e indis-
pensáveis para que você consiga diagnosticar de forma assertiva e
com isso facilitar todo o processo de avaliação de desempenho.
2.1.1 - Diagnóstico da cultura organizacional

Em primeiro lugar, você deve definir alguns desdobramentos
da avaliação de desempenho. Então, avaliar o grau de maturidade da
cultura organizacional será seu primeiro passo. Eu imagino que você
esteja se perguntando: mas como definir o grau de maturidade da
empresa para que eu possa selecionar um modelo da avaliação de de-
sempenho mais assertivo? Minha opinião é a de que você faça alguns
questionamentos, como:
• A empresa já passou por algum ciclo de avaliação de desem-

penho?
• Os colaboradores recebem feedback periodicamente?
• Já existe um mapeamento de competências, metas, responsa-

bilidades ou indicadores desejados como um todo?
• A empresa tem definidos missão, visão, valores e estratégia

do negócio?
Quanto mais “nãos” as respostas receberem, menor é o grau

de maturidade da empresa. Portanto, mais simplificado deverá ser o
processo. Veja bem! Simples não é o mesmo que inefetivo ou incom-
pleto. Significa apenas desenvolver uma avaliação de desempenho de
menor complexidade e desprovida de muitos requintes. Por exemplo,
se a empresa nunca passou por um processo avaliativo, é de imaginar
que ela não tenha maturidade suficiente para estrear o procedimento
com uma avaliação 360° graus. Os líderes, liderados e todos envolvi-
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dos no processo ainda carecem de experiência para experimentar um
processo intrincado.
Quando a empresa for inexperiente nos processos avaliativos,
é sempre indicado iniciar pela avaliação 90° ou 180º graus. À medida
em que a empresa for se aperfeiçoando e incorporando a cultura do
processo de avaliação de desempenho, ela será capaz de se engajar em
uma avaliação 360° graus.
2.2 - Avaliação 90º, 180° e 360° graus

No tópico anterior de diagnóstico, mencionamos bem rapida-
mente os modelos de avaliação: 90°, 180° e 360° graus. Agora vamos
trazer de maneira detalhada o funcionamento de cada um desses
modelos. Qual deles seria o mais indicado, considerando-se a realida-
de da sua empresa?
Avaliação 90° graus - Esse modelo é o mais simples de todos,
sendo indicado para as empresas que estão iniciando o processo
de avaliação de desempenho. A avaliação 90° graus também é re-
comendada para as estruturas onde o avaliado tem uma ocupação
bastante operacional e talvez apresente dificuldade para realizar a
autoavaliação.
De fato, existem desafios associados à autoavaliação por parte
de um liderado. Isso pode se dar por inúmeros fatores: falta de clareza
dos comportamentos e responsabilidades esperados, dificuldade em
interpretar os itens inseridos no questionário de avaliação de desem-
penho, desconhecer a tabulação das notas de maneira assertiva ou
até mesmo estar em um ambiente que não permita expressividade
de opinião aos colaboradores da base operacional.
Na prática a avaliação 90 graus se compõe apenas da avaliação
do líder. Exemplo: O gestor faz a avaliação de seu subordinado (o líder
avalia o liderado). Nesse modelo, a avaliação acontece de cima para
baixo. Ou seja, o avaliado não precisará fazer a autoavaliação e nem
avaliar seu líder. Embora esse modelo seja bastante simples e de fá-
cil condução, existem algumas críticas não favoráveis ao modelo 90°
graus. Especialistas em RH alegam que o poder fica todo com o líder.
O liderado não tem espaço de expressão e a impressão geral é a de que
esse não está participando do processo.
Avaliação 180° graus - Envolve avaliação do líder mais a au-
toavaliação do colaborador. Exemplo: O colaborador faz a sua autoa-
valiação e depois é submetido à avaliação do seu gestor. Após o preen-
chimento das duas avaliações, os dois preparam juntos o resultado
com base na dinâmica da avaliação.
Como são dois produtos, existem algumas opções de tratamen-
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to desses números ao definir o resultado final. Os dois principais mo-
delos são: a distribuição de pesos e a reunião consensual. Falaremos
melhor desse tema mais à frente.
Avaliação 360° graus - É a avaliação mais completa. O colabo-
rador, enquanto ponto central, é avaliado por várias pessoas, sejam
de outras áreas e outras posições. Exemplo: O colaborador faz a sua
autoavaliação e recebe uma apreciação de: seu líder, seu par (colega),
cliente interno, cliente externo e até mesmo fornecedores. Portanto,
a pessoa é julgada por todos os agentes com os quais ela convive ou
tem contato durante o seu trabalho.
Esse modelo 360° graus é bastante recomendado, principal-
mente no caso de colaboradores que ocupam um cargo de gestão na
empresa. Seu formato favorece uma avaliação detalhada dos lidera-
dos e aponta características comportamentais importantes tanto
para o líder quanto para a empresa.
Estudos mostram que colaboradores se comportam de maneira
diferente dependendo do nível hierárquico com o qual estão lidando
momentaneamente. Vamos imaginar que eu seja um coordenador de
recursos humanos. A maneira que eu me comporto com meu gestor
é diferente daquela que me comporto com meus subordinados, com
meus pares e também com os clientes internos. Ou seja, determina-
das condutas somente são passíveis de aferição através da avaliação
360º graus. É por isso que esse modelo é tão poderoso na questão de
checagem de competências comportamentais.
É importante ressaltar que a avaliação 360° graus é voltada
para analisar apenas comportamentos. Diferentemente de um ques-
tionário de metas, no qual apenas o líder imediato tem acesso à consi-
deração do liderado, no método 360º qualquer colaborador que tenha
contato com o avaliado é elegível para analisar os comportamentos
desse funcionário.
2.3 - Distribuição de Pesos da Avaliação

Como vimos no tópico anterior, quando trabalhamos com a
avaliação de desempenho, basicamente atuamos com três métodos:
90º, 180º e 360º graus. Na metodologia do 9Box, são usados com
mais frequência os métodos de 90º e 180º graus.
O método 180º é o mais utilizado atualmente. Particularmente
a esse, quanto à definição da nota final, existe um confronto entre a
autoavaliação e a avaliação do líder. Fica a critério da empresa como
serão tratados os valores obtidos. Os dois modelos de tratamento
mais comumente aceitos são a distribuição de pesos e a reunião con-
sensual.
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2.3.1 - Distribuição de pesos
O modelo de distribuição de pesos consiste em oferecer um re-
sultado menos tendenciosos para avaliação de desempenho. Vamos
continuar com exemplo da escala de 1 até 4. Na autoavaliação, o cola-
borador teve nota 4. Já na avaliação do líder, esse mesmo colaborador
conquistou nota 3. Para chegar à nota final, a empresa define uma
estrutura de distribuição em peso: 70% para nota do avaliador e 30%
para nota do avaliado. Nesse exemplo, o resultado final seria 3.3. Veja
o cálculo abaixo:
Autoavaliação: 30% x 4 = 1.2

Avaliação do líder: 70% x 3 = 2.1
Total: 1.2 + 2.1 = 3.3
Considerando que a distribuição de pesos é uma escolha da

empresa, valem outros percentuais distribuição. Por exemplo, ao in-
vés de utilizar 70% para avaliação do líder e 30% para autoavaliação,
você pode dar mais peso para o avaliado: optar por 40% para a autoa-
valiação e reservar 60% para a avaliação do líder.
Na distribuição de pesos não há certo ou errado. Vai depender
da estratégia da sua empresa e se o foco é dar mais peso para os líde-
res, liderados ou trabalhar com percentuais equivalentes. Esse último
corresponde a 50% para autoavaliação e 50% para avaliação do líder.
A distribuição de pesos monstrada acima foi com a avaliação
180 graus, mas no formato 360 graus a dinâmica é exatamente a
mesma. Ou seja, você proceder da mesma forma. Vamos usar como
exemplo a estrutura abaixo:
Autoavaliação: 20%
Avaliação do líder: 30%
Avaliação de pares: 10%
Avaliação de subordinados: 20%
Avaliação do cliente interno: 20%
Pronto! Aqui você tem um exemplo de avaliação 360 graus com

a estrutura da distribuição de pesos. Lembrando que esses percen-
tuais são apenas sugestões. Você pode distribuir os pesos de acordo
com o interesse da empresa. Apenas reforço que, mesmo usando a
distribuição de pesos na avaliação 360° graus, o que será avaliado são
as competências comportamentais. Lembre-se que metas e respon-
sabilidades não são passíveis de avaliações no formato 360 graus.
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2.3.2 - Reunião consensual
Para ajudar no entendimento deste modelo de tratamento dos
resultados numéricos, vamos imaginar que na avaliação foi empre-
gada uma escala de 1 até 4, sendo 1 a nota mais baixa e 4 a mais alta.
Na autoavaliação, o colaborador teve nota 4. Já na avaliação do líder,
o mesmo colaborador ficou com nota 2.
O avaliador e o avaliado precisarão fazer uma reunião para bus-
car um consenso entre os dois valores. O avaliado precisará justificar
o porquê de ter dado uma nota alta nessa determinada competência,
e o mesmo acontece com o líder. Ele vai precisar justificar porque deu
uma nota inferior. Ao final, eles talvez mantenham a nota do avalia-
dor, ou a do avaliado ou até mesmo entrem num acordo e optem por
uma nota intermediária, nesse caso 3.
2.4 - Cronograma de avaliação de desempenho

No início de uma avaliação de desempenho é necessário definir
um cronograma para garantir a dinâmica do processo. Isso tem um
motivo: a aplicação de ferramentas de avaliação de desempenho não
é uma tarefa simples. Estamos falando de mobilizar uma empresa
inteira para divulgação da tarefa, preenchimento de questionários,
agendamento e participação em reuniões, proposição de feedbacks,
mobilização de muitas pessoas em áreas distintas. Portanto, se não
acontecer previamente a elaboração de um cronograma com as de-
finições das etapas necessárias, fases do projeto, responsabilidades e
prazos, alguns tópicos importantes podem ser esquecidos. Tal des-
cuido influencia negativamente o desenvolvimento e a aplicação
da avaliação de desempenho e consecutivamente a qualidade dos
resultados.
Um cronograma nada mais é do que uma tabela que expõe as
atividades, os prazos em que serão cumpridas e os principais agen-
tes envolvidos no processo. Antes de avançar, perceba que existem
quatro passos importantes em um cronograma da avaliação de de-
sempenho:
1- Clareza: analise quais são todas atividades necessárias para

se fazer a implementação da avaliação de desempenho na
sua empresa. Liste todas as atividades e depois as ordene
numa planilha do Excel ou de um software de gestão de ta-
refas e projetos. Esteja ciente, certifique-se de quais são as
etapas a serem seguidas ao longo do processo.
2- Responsabilidades: determine quem são os responsáveis
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por cada atividade. Por exemplo: em uma equipe de RH for-
mada por três pessoas, deve ser definido previamente a res-
ponsabilidade de cada integrante. A definição de papéis não
está restrita apenas à equipe de RH. Atribuições relativas a
partes do processo podem ser delegadas a pessoas de outras
áreas, como marketing (por exemplo, executar artes e coor-
denar a divulgação) ou TI (por exemplo, conduzir a valida-
ção do software escolhido). O importante é que o conjunto
de responsabilidades seja previamente discutido e inserido
no cronograma de avaliação de desempenho.
3- Status – qual é o status de cada atividade? Para haver um

controle efetivo do processo, deve-se definir o status de cada
atividade. Por exemplo: pendente, em andamento ou con-
cluído.
4- Prazos - Qual é o tempo estimado para concluir cada ativi-

dade? Por exemplo: envio do comunicado no prazo de dois
dias. Com os prazos estabelecidos na planilha, você saberá
quanto tempo deve durar cada etapa da implementação.
Veja um modelo de cronograma de avaliação de desempenho

em planilha do Excel:
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CRONOGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
do RH
MAIO JUNHO
Quantidade de Dias Úteis 27 28 29 30 31 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Atividades
Reunião de Alinhamento
Levantamento da Estratégia do Negócio
Levantar a lista de todos os colaboradores que serão avaliados e os avaliadores
Levantamento de Competências
Criar os comunicados de divulgação da avaliação
- h.ferreirapsi@gmail.com
Levantamento de Metas (Não será aplicado)
Comunicado com data do Treinamento de FeedBack para Líderes
Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box
Comunicado do Início da Avaliação
Treinamento da Ferramenta para RH
Treinamento de FeedBack para Líderes
Disparo das Avaliações
Período da AutoAvaliação
Período da Avaliação do Gestor
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Período do FeedBack
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Comitê de Calibração (Não será aplicado)
Elaboração dos PDI's
Execução
Legenda: Realizado
Previsto
43
2.5 - Modelos de comunicados de divulgação da avaliação de de-
sempenho
Comunicar aos envolvidos na avaliação de desempenho é fun-
damental e um passo importante para se ter sucesso na implemen-
tação desse processo. Além da comunicação adequada, é necessário
fazê-la antecipadamente, de modo que todos possam se programar
para responder aos questionários. Afinal, demora-se um tempo ra-
zoável no preenchimento de cada um deles.
A recomendação é que os comunicados sejam enviados no mí-
nimo 60 a 90 dias antes do início da avaliação. O prazo depende do
porte da sua empresa. Durante esse período, complemente os comu-
nicados oficiais com avisos.
É fundamental que nesses comunicados estejam destacados:
datas, funcionamento e principalmente os principais ganhos obtidos
por colaboradores e empresa. Caso a comunicação também seja feita
via apresentação coletiva (independente se essa for presencial ou on-
line), saiba que os comunicados por escrito devem ser mais sucintos
e portadores de informações complementares. Agora, se o RH a apos-
tar em comunicação 100% digital (por e-mail, por exemplo) a lingua-
gem precisa ser a mais clara possível e o conteúdo bastante detalhado.
2.5.1 - O formato da comunicação do início da avaliação

O formato da divulgação ou a ferramenta que será usada de-
penderá também da cultura da empresa. Deve ser usado um canal de
comunicação que seja usual e prático para que todos os colaboradores
sejam alcançados e participem do processo.
Vamos começar usando o exemplo de uma indústria. Nesse
tipo de negócio dificilmente você conseguirá uma comunicação as-
sertiva usando 100% da divulgação por e-mail. Uma das razões é que
há um grande número de funcionários da área operacional, os quais,
na maioria das vezes, não têm acesso ao correio eletrônico. Nesse ce-
nário, uma forma mais adequada talvez seja divulgar no mural loca-
lizado próximo ao refeitório, ou em um painel de comunicação geral,
ou num quadro de informações. Enfim, replicar a notícia em locais
em que aconteça o trânsito desses colaboradores.
Agora em uma situação bem oposta: uma empresa de tecnolo-
gia. Se você usar o mesmo formato de divulgação de uma indústria,
talvez encontre dificuldades para engajar colaboradores. Nesse mo-
delo de negócios, a divulgação da avaliação através de e-mail, intra-
net, apresentação em vídeos, aplicativos, gamificação, entre outras
opções digitais, sempre será mais atrativa para esse público. Use e
abuse de ferramentas tecnológicas.
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Independente do modelo de negócio, é importante que a co-
municação seja feita com antecedência e seja frequente. Assim você
aumenta a chance de que todos se comprometam com esse processo.
Procure ser criativo , emprestando um título à campanha e funções
aos participantes. Isso costuma incitar comprometimento nos cola-
boradores.
Certas pessoas são essenciais nessa sequência: equipe do RH,
direção, gerência executiva e os principais responsáveis. A interlocu-
ção com elas precisa acontecer de maneira prévia e frequente, visan-
do alinhar os resultados esperados e a evolução do processo como um
todo. A boa comunicação independe do formato ou ferramenta.
Em muitos casos os líderes de RH e a alta direção precisam tra-
balhar juntos. São eles que vão vender a ideia e mostrar os benefí-
cios desse trabalho coletivo. Somente unidos conseguirão convencer,
atrair e engajar a liderança de outros setores para que esses líderes
façam o mesmo com seus subordinados.
2.5.2 - Modelos de Comunicados

Agora que já entendemos a importância da comunicação asser-
tiva, disponibilizamos dois modelos de comunicados que podem ser
usados na sua empresa.O primeiro é voltado para os colaboradores
que farão a autoavaliação. Já o segundo se direciona aos líderes que
irão avaliar seus liderados. Esses modelos podem e devem ser perso-
nalizados. Significa que o melhor é que sejam formulados de acordo
com o modelo de comunicação (formal ou informal) que vem sendo
praticado na empresa.
2.5.2.1 - Modelo 1 - Comunicado de autoavaliação
Olá Colaboradores,
No dia 14/01, segunda-feira, daremos início ao programa anual
de Avaliação de Desempenho da Empresa ABC. Nesse ciclo, contaremos
com uma nova metodologia que possibilitará maior agilidade, assertivi-
dade e ações de melhoria do desempenho individual e em equipe.
Para quem ainda não conhece os benefícios do processo de avalia-
ção de desempenho, saiba que ele é uma grande oportunidade para:
• desenvolver o autoconhecimento, a capacidade de oferecer su-

gestões, questionamentos (para seu gestor) e receber feedback;
• identificar necessidade de treinamento e desenvolvimento indi-
vidual;
• construir ou reformular o plano de carreira para os colaborado-
res com melhor desempenho.
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A avaliação de desempenho será realizada em três etapas: Autoa-
valiação, avaliação de líder (seu gestor) e consenso (colaborador + ges-
tor).
Período
14 a 18 de janeiro – autoavaliação + avaliação do gestor imediato.
21 a 24 de janeiro – consenso com avaliação final + feedback.
Nos próximos dias serão enviados no seu e-mail corporativo dois
links relativos à avaliação de desempenho: um para a autoavaliação e
outro para avaliação do seu gestor. As orientações de como realizar am-
bas as avaliações serão passadas por seu gestor imediato.
2.5.2.2 - Modelo 2 - Comunicado avaliação do liderado
Olá Líder,
No dia 14/01, segunda-feira, daremos início ao programa anual
de Avaliação de Desempenho da Empresa ABC. Nesse ciclo, contaremos
com uma nova metodologia que possibilitará maior agilidade, assertivi-
dade e ações de melhoria do desempenho individual e em equipe.
Para quem ainda não conhece os benefícios do processo de avalia-
ção de desempenho, saiba que ele é uma grande oportunidade para:
• desenvolver o autoconhecimento, a capacidade de oferecer su-

gestões, questionamentos (para seu gestor) e receber feedback;
• identificar necessidade de treinamento e desenvolvimento indi-
vidual;
• construir ou reformular o plano de carreira para os colaborado-
res com melhor desempenho.
A avaliação de desempenho será realizada em três etapas: Autoa-

valiação, avaliação de líder (seu gestor) e consenso (colaborador + ges-
tor).
Período
14 a 18 de janeiro – autoavaliação + avaliação do gestor imediato.
21 a 24 de janeiro – consenso com avaliação final + feedback.
Nos próximos dias serão enviados no seu e-mail corporativo dois
links relativos à avaliação de desempenho: um para a autoavaliação e
outro para avaliação do seu gestor.
Todos os gestores receberão um treinamento sobre as funcionali-

dades e a forma de preenchimento da avaliação de desempenho. A data
do treinamento será comunicada nos próximos dias, considerando-se
quinze dias antes do evento para todos se programarem.
Qualquer dúvida, procure a área de Recursos Humanos.
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2.6 - O disparo das avaliações
Com os comunicados fixados (entregues) esteja preparado para
disparar os questionários da avaliação de desempenho. Independen-
temente de você usar um software, uma planilha do Excel ou formu-
lários eletrônicos ou mesmo em papel, é importante que esse pro-
cesso ocorra em fases. Ou seja, os questionários serão enviados para
uma área. Depois do recebimento ter sido confirmado e as eventuais
dúvidas terem sido sanadas, outros departamentos e áreas recebem
seus respectivos questionários. Fazendo dessa forma, principalmen-
te se sua empresa estiver engatinhando nos processos de avaliação de
desempenho, você concretiza ações de modo prudente.
É importante que esses envios sejam complementados com
alguns avisos importantes de como preencher os questionários. É
também primordial reforçar a respeito de alguns erros que devem ser
evitados. Para ajudar na identificação dessas imperfeições, listamos
abaixo nove delas:
1 - Erro Efeito Halo

É a tendência em estender uma avaliação positiva de uma pes-
soa para todos os itens da avaliação, deixando de fazer uma análise iso-
lada de cada um dos aspectos. Se ele é bom em algo, automaticamente
torna-se bom em tudo. Ou seja, há uma tendência a beneficiar, favore-
cendo o avaliado. No entanto, aqui se age com pessoalidade. Exemplifi-
cando, se conheço o avaliado, incorro no equívoco de protegê-lo.
2 - Erro Efeito Horn
É a tendência de estender uma avaliação negativa acerca de um
tópico para todos os itens da avaliação, não separando-os. Se um co-
laborador é ruim em algo, automaticamente torna-se ruim em tudo.
Também carregada de pessoalidade, essa inexatidão prejudica o ava-
liado. Se existir uma inimizade com o avaliado, esse será desfavorecido.
3 - Erro de Atualidade
É comum que a memória do avaliador destaque prioritaria-
mente fatos mais recentes. Dificilmente o avaliador lembra de tudo
que aconteceu em um determinado período. Nesse caso, é impor-
tante adotar a prática de realizar anotações frequentes. Se o avaliado
sabe que na próxima semana, por exemplo, irá participar do processo
de avaliação de desempenho e se destaca nos resultados para se sair
bem, o erro do avaliador é lembrar apenas dos fatos recentes.
4 - Erro de Tendência Central
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas
muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou atribui notas muito
altas, para não ter que justificá-las no futuro. Ou seja, o avaliador leva
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em consideração apenas a superficialidade das ocorrências, desejan-
do não se comprometer.
5 - Erro de Fadiga ou Rotina
Ocorre quando o avaliador, após responder muitas avaliações
de desempenho, começa a sentir fadiga. Então ele passa a avaliar com
baixa qualidade, atribuindo notas sem se basear na veracidade. Sua
capacidade de distinguir as diferenças entre as pessoas fica limitada.
Portanto, é fundamental evitar o preenchimento de uma avaliação
atrás da outra. Isso pode ocorrer em empresas com muitos funcio-
nários.
6 - Erro de Primeira Impressão ou Avaliação Congelada
É quando o avaliador continua com a mesma impressão ou per-
cepção em relação ao avaliado, por mais que o comportamento desse
piore ou melhore. Em avaliações sequenciais, o avaliador continua
avaliando do mesmo jeito. Sabe aquela frase: “a primeira impressão é
a que fica?”. Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nes-
se caso, o avaliador precisa se concentrar no período atual e não em
análises anteriores. As pessoas mudam e merecem crédito por abra-
çarem o próprio desenvolvimento profissional.
7 - Erro de Semelhança ou Identificação
O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem
com ele próprio, seja por características profissionais, interesses pes-
soais, formação acadêmica ou pertencimento ao mesmo grupo social.
Resulta disso que o avaliador beneficia uma pessoa porque se identifi-
ca, têm afinidades, vê no avaliado suas próprias características.
8 - Erro da Proteção do Cargo
Às vezes um novo talento na equipe pode intimidar os gestores.
E esses acabam sendo influenciados pelo medo de perder seus cargos.
Por isso depreciam o desempenho do colaborador.
9 - Erro da Amizade
Outro desvio preocupante e bastante comum é o avaliador aca-
bar favorecendo aquele com quem ele tem um vínculo de amizade. Daí
ele faz com que as notas sejam favoráveis em função do coleguismo.
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Comitê de calibração e curva forçada
3.1 - Comitê de calibração

O comitê de calibração é um grupo de colaboradores da empre-
sa que se reúne para avaliar os resultados da avaliação de desempe-
nho das equipes. O grande objetivo do comitê de calibração é verificar
se houve algum tipo de incoerência no processo como um todo. Exis-
tem algumas formas de identificar essas disparidades, mas vamos
nos concentrar nas três principais:
• Avaliações com nota máxima em todos os quesitos: por

mais que o colaborador tenha um alto desempenho e um alto
potencial, dificilmente ele terá nota máxima em todos os que-
sitos. Portanto, é importante entender o que motivou o ava-
liador a conceder nota máxima em todos os itens. Exemplo: a
avaliação teria sido feita com viés pessoal, visando agradar o
colaborador?
• Avaliações com nota baixa em todos os quesitos: o contrário

também é verdadeiro. Se o avaliado teve nota baixa em todos
os quesitos, por qual motivo esperou o momento de avaliação
para fazer essas ponderações e não tomou nenhuma iniciati-
va, evitando chegar a esse ponto? Aqui é preciso checar se o
processo avaliativo foi conduzido com viés pessoal negativo.
Ou seja, sob influência de intenção de vingança.
• Quando a teoria não condiz com a prática: é preciso deter-

minar se o resultado da avaliação reflete o que acontece no
dia a dia. Uma alternativa para fazer isso é comparar dois co-
laboradores da mesma equipe. Por exemplo, quanto à prática
e rotina laborais, um funcionário apresentou desempenho e
potencial superior aos de outro. Mas na avaliação o primeiro
ficou com nota inferior comparada à do segundo.
Portanto, quando estiver em dúvida sobre trabalhar ou não

com um comitê de calibração, investigue os três pontos citados aci-
ma. Essas questões vão ajudá-lo a verificar se seu processo de ava-
liação de desempenho foi assertivo e a determinar a necessidade de
estruturar os comitês.
Lembrando que o principal objetivo do comitê de calibração
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não é adulterar todas as notas ou quadrantes da avaliação. Na ver-
dade, ele buscará analisar se eventualmente ocorreram equívocos,
fazendo os ajustes necessários de maneira pontual. Ou seja, o comitê
trabalha de maneira particular e apenas para alguns casos específi-
cos. Manejando o comitê dessa forma, você não fragiliza o processo
de avaliação de desempenho e consegue trabalhar de maneira mais
assertiva os casos que precisam de ajustes.
3.2 - Os participantes
Todo comitê precisa refletir a hierarquia da empresa quando
fizer a calibragem das avaliações. Ou seja, o presidente deverá calibrar
as avaliações dos diretores, esses mesmos diretores devem acertar as
dos gerentes e esses por sua vez devem calibrar os coordenadores.
É importante ressaltar que é fundamental a participação do
profissional de RH em todos comitês. É ele quem irá mediar o encon-
tro e evitar qualquer decisão de cunho pessoal ou aquelas tomadas
no calor da emoção”. Além disso, o RH será responsável por manter o
foco dos comitês, evitando assuntos aleatórios que não dizem respei-
to à proposta da reunião. Caso sua empresa tenha contratado alguma
consultoria externa para consolidar um comitê de calibração, a par-
ticipação do consultor torna-se essencial. É sempre importante ter
uma visão de alguém que esteja fora da empresa.
3.3 - Principais objetivos do comitê de calibração

Como informado antes, um dos principais objetivos do comitê
de calibração é sanar possíveis subjetividades e erros na avaliação. A
justificativa por trás desse propósito é que é comum existirem dois
tipos de gestores: os que são mais críticos e duros no processo de ava-
liação e os que são mais mão leve, isso é, gestores mais suaves e até
paternalistas.
Outra principal proposta do comitê é garantir que todos os co-
laboradores sejam avaliados com os mesmos critérios. Isso porque al-
guns gestores desejarão avaliar de uma maneira e outros gestores co-
gitarão em avaliar de outra forma. Em geral, líderes diferem entre si
quanto a critérios e pesos. É importante que esses gestores integrem
o comitê, criando assim uma oportunidade para educá-los. Dessa
forma se garante que os critérios sigam um padrão e as maneiras de
avaliar sejam realizadas com profissionalismo, deixando-se de lado a
pessoalidade e a subjetividade.
3.4 - Quando o comitê de calibração deve ocorrer?

O comitê deve ocorrer logo após a avaliação de desempenho.
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Porém, antes da apresentação do feedback e da construção do PDI
(plano de desenvolvimento individual). Veja a imagem abaixo:
Término da avaliação PDI e Feedbacks
Comitê de Calibração
Seguir essa sequência é extremamente importante. Na nossa

experiência com projetos de consultoria, já nos deparamos com vá-
rias empresas que primeiramente conduziam os feedbacks e o PDI e
somente depois agendavam os comitês. Esse encadeamento acaba-
va gerando muito retrabalho. É que depois de recebido o feedback e
construído o PDI, descobria-se que a nota do avaliado precisava ser
revista. Com isso, tanto o feedback quanto o PDI precisavam ser re-
feitos.
3.5 - Principais ganhos ao consolidar o comitê de calibração

São vários ganhos que a empresa tem em implementar o comi-
tê de calibração, mas aqui vamos listar os dois principais:
• Os avaliadores adquirem novas ideias e percepções acerca do

desempenho e potencial dos liderados. Elas chegam através
das contribuições dos pares, direção e demais participantes
do comitê;
• Há uma troca de experiência e de visões por parte da lideran-

ça, gerando enriquecimento e amadurecimento útil para as
próximas avaliações.
Com base nesses dois ganhos, já é possível ver o quanto é enri-

quecedor a estruturação de um comitê de calibração. Se bem condu-
zido, os comitês não acarretam nenhum prejuízo ou aspecto desfavo-
rável para sua empresa.
3.6 - Quem são os participantes?

A estrutura do comitê de calibração normalmente é composta
dessa forma: RH + gestor da área + gestores pares (da mesma área/
departamento) + gestor dos gestores.
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No exemplo abaixo você encontra um comitê no qual os avalia-
dos são Analistas Financeiros. Portanto, o comitê é estruturado como
mostrado na imagem abaixo:
Gerente Financeiro
RH ou BP
Coordenador Coordenador Coordenador

Financeiro Financeiro Financeiro
Analista Analista Analista

Financeiro Financeiro Financeiro
Perceba que os colaboradores cujas notas estão sendo calibra-

das no comitê são os três analistas. Para fazer essa calibração é ne-
cessária a participação do líder imediato desses colaboradores, que
no caso é o Coordenador Financeiro. A participação dos pares desse
Coordenador Financeiro é essencial. No caso exemplificado, temos
dois outros coordenadores participando do comitê. Por fim, nós te-
mos o Gerente Financeiro, que é o responsável da área. Além disso, a
presença de um profissional do RH, que pode ser um representante
da área de recursos humanos ou um BP (Business Partner) do setor
financeiro.
3.7 - Como justificar a calibração das notas

Uma das premissas do trabalho do comitê é justificar as notas,
buscando evidências em comportamentos, ações, exemplos práticos
e questões situacionais. Por exemplo: se eu sou um colaborador que
ficou plotado no B9 e meu par ou meu gestor acha que minha clas-
sificação nesse quadrante não é compatível com minha conduta, é
necessário que essas pessoas (par ou gestor) tragam exemplos práti-
cos de comportamentos e evidências que justifiquem uma mudança
para outro quadrante.
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Isso se faz necessário para evitar subjetividade na análise dos
resultados. Ademais, qualquer ajuste deve ser realizado de maneira
profissional, evitando mudanças sem fundamentação na verdade.
3.8 - Tempo de duração

O tempo de duração do comitê vai depender da quantidade de
pessoas que estão participando. Normalmente se estende por uma
hora e meia a duas horas. Pode ser que o trabalho dure um pouco
menos de duas horas e caso isso aconteça, não haverá nenhum pro-
blema. Por outro lado, o recomendado é que não ultrapasse mais de
duas horas. A razão está em ficar muito cansativo, levando as pessoas
a perderem o foco.
Uma dica muito importante é dar voz em primeiro para os pa-
res do avaliador antes que esse se pronuncie. Assim, os membros do
comitê terão percepções diferentes, limitando a chance de receberem
influências do próprio avaliador.
Mas por quê? Acontece em alguns casos: o gestor imediato é
muito persuasivo e durante sua fala, ele pode exercer certa “manipu-
lação”, no sentido de influenciar positiva ou negativamente os outros
gestores. Portanto, perceba a importância de primeiro passar a fala
para os pares desse líder para depois ele dar suas percepções e con-
tribuições.
3.9 - Checklist
Quando o RH estruturar um comitê de calibração, é sempre im-
portante que seus agentes atentem para alguns pontos, como:
• Agendar com antecedência o comitê, garantindo reserva na

agenda de todos os participantes;
• Estruturar a pauta de expectativas;
• Assegurar que todos os gestores tenham preenchido as ava-

liações de seus liderados;
• Levar todos os resultados e notas atribuídas pelo gestor aos

colaboradores avaliados.
• Com esse checklist e todos os pontos que vimos acima em

mãos, o RH estará mais preparado para conduzir um excelen-
te comitê de calibração e conseguirá melhores resultados no
processo de avaliação de desempenho.
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3.10 - Curva Forçada
Se existe um tema polêmico na avaliação de desempenho do
9Box, esse assunto é a curva forçada. Iniciada pela GE (General Elec-
tric) nos anos 80 e 90, a curva forçada acabou perdendo forças ao lon-
go do tempo.
A curva forçada é o movimento através do qual as empresas
“manipulam” a plotagem nos quadrantes, visando promover ou des-
ligar determinados colaboradores. Dessa forma, o resultado real es-
tará comprometido, pois mesmo ficando numa outra configuração,
ele demanda um ajuste a ser realizado pelo comitê de calibração. O
objetivo é que o resultado se aproxime, por exemplo, do modelo 10%
80% 10%.
Esse modelo 10% 80% 10% consiste na previsão de se desli-
gar os colaboradores que ficarem plotados no box B1, por exemplo. A
grande massa de 80%, que se localiza B5, por exemplo, seria mantida
na empresa. Os 10% restantes (plotados em B9, por exemplo) recebe-
riam um plano de ação para possíveis promoções internas.
A curva forçada atualmente é pouco habitual e não muito reco-
mendada. Afinal por que não podemos ter uma equipe com um per-
centual maior de boxes superiores? Outro ponto que invalida a curva
forçada é que seu emprego gera intriga, injustiça e excesso de politi-
cagem na equipe. Portanto, é preciso tomar muito cuidado ao avaliar
a implementação da curva forçada.
3.10.1 - A única situação em que a curva forçada é recomendada

Embora a estratégia da curva forçada não seja recomendada
para a maioria das empresas, existe uma única exceção na qual esse
movimento é recomendado. É aquela ocasião em que a empresa está
passando por alguma dificuldade financeira ou não consegue alcan-
çar os resultados esperados. Então, se faz necessário um “choque” na
equipe.
Nessa situação, a curva forçada será usada para justificar o des-
ligamento de uma pequena parte (que pode ser 10%) dos colabora-
dores da empresa, os quais se encontram plotados no box 1. Também
servirá para promover os funcionários do quadrante 9 (mais 10%),
esses que, apesar de todas as dificuldades da organização, continuam
entregando resultados acima da média. O restante (80%), que está
em boxes centrais, será mantido com um plano de desenvolvimento
individual com o intuito de estimular a entrega de mais resultados.
Dessa forma, a empresa consegue oxigenar o quadro de pes-
soal, desligando os colaboradores que não estão produzindo de for-
ma correspondente ao esperado e buscando novos talentos no mer-
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cado. Além disso, a organização valoriza e promove os funcionários
cuja produtividade está acima de média, aumentando ainda mais
o engajamento desse grupo. O resultado é que a corporação permi-
te que grande parte da equipe veja que é possível crescer, apesar dos
desafios enfrentados pela empresa. É importante ressaltar que o uso
desse movimento de curva forçada, mesmo nessa situação , requer
bastante cuidado. Ele não deve ser utilizado em qualquer situação e
a todo momento. Quando o emprega de modo corriqueiro, a empresa
normalmente sofre um impacto muito alto e, se não tiver maturida-
de, pode alcançar um resultado inverso ao que imaginava.
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Feedback
4 - O feedback
Existe um termo que acredito ser a melhor forma de definir
feedback. Realimentar é a ideia central. Feedback corresponde ao ato
de oferecer respostas a atitudes ou comportamentos de outros. Em
outras palavras, é uma reação normalmente expressa através da co-
municação oral direcionada a alguém que anteriormente praticou
alguma ação, produziu algo ou exibiu um comportamento. Um fee-
dback pode ser positivo ou negativo.
Trazendo esse conceito para avaliação de desempenho, fica cla-
ro que o feedback é um dos itens mais importantes de todo o processo
avaliativo. Afinal, não adianta preencher os questionários da avalia-
ção, reunir os resultados e o avaliado não ter um feedback a respeito
de como se saiu na avaliação. Uma avaliação de desempenho sem a
habitualidade de um feedback fica muito fragilizada. Afinal, se o co-
laborador não souber se ele está indo bem ou não, esse não desfrutará
de uma chance de melhorar ou mesmo de continuar em alta perfor-
mance, caso essa tenha sido satisfatória. A situação de um paciente é
análoga. O médico solicita os exames e ele os faz. Porém, o doente não
busca os resultados. Se foi implementada uma avaliação de desempe-
nho, mas a empresa não emitiu feedback, o processo está invalidado.
Geralmente os líderes têm dificuldades em oferecer um feedba-
ck e isso ocorre por causa de dois motivos principais. O primeiro é a
recorrência, já que muitos gestores acabam divulgando-o apenas na
sequência de um processo de avaliação de desempenho. O segundo
motivo é que muitos não sabem como fornecer feedback para a equipe.
Os profissionais da área de RH estão diante do desafio de criar
uma consciência nos gestores de modo que eles entendam a impor-
tância de dar e receber feedback e a relevância de criar uma continui-
dade para essa prática. Além disso, o RH precisa ensinar aos gesto-
res o uso das ferramentas adequadas e também de algumas técnicas
afim de tornar a oferta de apreciação mais assertiva. É importante
que o RH coloque em pauta, inclusive no cronograma de implemen-
tação da avaliação de desempenho, ações de treinamento de feedback
para a liderança. O ideal é que essas ações de capacitação aconteçam
antes mesmo de se iniciar a avaliação. Dessa forma, os líderes esta-
rão cientes de que ao final do processo eles deverão fornecer feedback
aos membros da equipe. Além desse treinamento a ser ministrado
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pela área de recursos humanos, poderá ser apresentada uma técnica
complementar para líderes. A expectativa é a de que eles desenvol-
vam maior grau de confiança ao lançarem seus pareceres. Listamos
abaixo os três pontos principais dessa técnica:
O que falar - O que vai ser falado no momento do feedback, seja

ele positivo ou construtivo?
Como falar - Como esse feedback vai ser apresentado? Quais
são as técnicas?
Quando falar - Quando este feedback vai ser apresentado?
Usando essa estrutura, o líder pode se preparar melhor antes de

convidar o liderado para conversar.
4.1 - O papel do feedback na gestão de pessoas

Vamos começar esse tópico fazendo uma provocação: por que
alguns gestores têm equipes motivadas e outros não? Para responder
essa pergunta, precisamos antes entender o efeito das práticas de fee-
dback sobre a gestão de pessoas no universo corporativo .
O feedback tem uma influência muito grande na performan-
ce dos funcionários. A maneira eficiente com a qual o líder coordena
sua equipe através de feedbacks frequentes leva fundamentalmente
a funcionários mais produtivos e motivados. Uma pesquisa feita pela
consultoria em RH Great Place To Work mostrou que “as empresas,
ou líderes que aplicam mais de quatro vezes o feedback por ano para
equipe, têm funcionários mais felizes e motivados.” Outros estudos
mostram que apenas 9% dos colaboradores afirmaram que recebem
atenção e feedback de seus gestores.
Considerando essas informações, é interessante refletir: será
que os líderes da sua empresa têm desenvolvida habitualidade de fee-
dback? Com qual frequência a apreciação sobre o desempenho deles
tem acontecido? Já houve situação do próprio funcionário procurar o
líder para pedir um feedback?
Independentemente de quais sejam as respostas para essas
perguntas, temos que concordar que todos precisam e, em especial
anseiam, por mais feedback da liderança. Eu imagino que não seja
necessária nenhuma pesquisa científica para comprovar isso. Basta
você mesmo conversar com cinco ou dez funcionários de sua empre-
sa, perguntando se eles recebem a quantidade de feedback que gos-
tariam. Pronto! Já temos informações suficientes para verificar que o
feedback tem um papel importante nas práticas de gestão de pessoas
e principalmente nos processos de avaliação de desempenho.
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4.2 - Indicadores de ausência de feedback
Que a ausência de feedback pode trazer inúmeros prejuízos na
avaliação de desempenho, isso ninguém pode negar. A dúvida que
sempre aparece é: como descobrir se os líderes são assíduos quanto
ao oferecimento de feedback para a equipe? Fazer essa análise através
de indicadores é a melhor maneira de validar se o feedback está acon-
tecendo ou não no dia a dia de trabalho. Tem duas maneiras clássicas
para se fazer essa checagem.
Surpresa no desligamento: com mais de 15 anos de expe-
riência dentro da área de RH, já participei de inúmeras entrevistas
de desligamento. É muito comum o funcionário desligado ser pego
surpresa e mencionar que não estava esperando pela demissão. Esse
é o primeiro indicador de que os gestores podem estar falhando no
processo de feedback. Nenhum colaborador deveria ser desligado da
empresa sem nunca receber ao menos um feedback. É por isso que
se torna fundamental criar uma cultura de praticar habitualmente
o feedback.
Dar o feedback apenas no momento da avaliação de desem-
penho: feedback e avaliação de desempenho são ações bem diferen-
tes. Muitos profissionais ainda pensam que feedback deve ser passado
apenas no momento da avaliação de desempenho. Acontece que isso
é um erro! O feedback deve ser praticado rotineiramente ao longo de
todo ciclo da avaliação de desempenho. E no momento da avaliação
deverá ser feito um balanço de como foram os resultados.
Um exemplo clássico do problema causado pela ausência do
feedback é aquele típico de empresas que pagam PLR (Programa de
Lucros e Resultados). Imagine que um funcionário dessa categoria
de empresa tenha passado o ano inteiro sem feedback. No momento
da avaliação de desempenho, ele descobre que não vai receber a parti-
cipação no lucro da empresa. Ora, se ele tivesse recebido feedback de
forma recorrente, ele teria tido a oportunidade de corrigir seu com-
portamento e possivelmente estaria elegível para o recebimento do
bônus.
4.3 - Em que momento e local o feedback deve acontecer?

Muitos gestores têm dúvida sobre qual é o momento certo ofe-
recer feedback ao colaborador. Em qualquer caso, é sempre recomen-
dado usar uma régua de feedback. Essa régua consiste basicamente
em traçar uma linha e estabelecer quais são os entregáveis desse co-
laborador, que será representado pelo percentual de 100%. Feito isso,
tudo que oscilar acima ou abaixo dessa linha, por exemplo 80% ou
120%, significa que é o momento de passar o feedback para esse co-
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laborador. Ou seja, todas as entregas ou ações que estiverem acima
ou abaixo do proposto sinalizam para o gestor sobre o momento de
aplicar o feedback, seja esse construtivo ou positivo. Essa prática vai
alinhar a habitualidade dos feedbacks dados pelo gestor. Veja o exem-
plo na imagem da régua para feedback:

Além de considerar o tempo certo para o feedback, é necessário

determinar qual é o momento adequado para fazê-lo. Essa prudência
é recomendada, pois em alguns casos o líder está, por exemplo, de
cabeça quente. Então, o mais indicado é esperar algumas horas antes
de chamar o liderado para conversar. Por outro lado, é recomendado
que o feedback aconteça no máximo em até 48 horas após o ocorrido.
Isso se faz necessário, pois depois desse período será perdida toda a
essência do acontecimento. Se um colaborador fez algo enaltecedor,
que contribuiu para a melhoria do trabalho, não deixe passar mais
que 48 horas para oferecer um feedback positivo. Da mesma forma,
se aconteceu algo errado, o líder deve apresentar um feedback cons-
trutivo dentro desse mesmo período.
É interessante o gestor sempre avalie se ele próprio está bem
emocionalmente para a conversa. Caso contrário, é recomendável es-
perar algumas horas ou até o dia seguinte para dar o feedback. A ten-
dência é que, se o gestor estiver muito chateado com o que ocorreu,
ele acabará falando algo que não gostaria e se arrependerá futura-
mente. Por outro lado, temos a situação na qual o funcionário extra-
polou positivamente em alguma tarefa específica e o gestor poderá
acabar prometendo algo que ele não conseguirá cumprir depois.
4.3.1 - Local
Para entregar um feedback você não precisa estar numa sala de
reunião formal. A conversa pode ser na sala do próprio líder, no café
ou em qualquer lugar que tenha espaço suficiente para duas pessoas
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conversarem sem interrupções. O importante é que a equipe esteja
sempre nutrida de feedbacks e que o local não possa ser um obstáculo
para isso.
4.3.2 - Como dar o feedback? Por e-mail ou pessoalmente?

O feedback apresentado pessoalmente sempre é a melhor es-
colha. Não há impedimento em oferecê-lo por e-mail como forma de
registro, mas as mensagens escritas são passíveis de interpretação
equivocada. Se o líder não escrever muito claramente, poderá ser mal
interpretado.
A mesma questão se aplica à mensagem por texto no What-
sApp. Esse tipo de mensagem tende a dar margem a distorções. Caso
opte por estruturar um feedback por WhatsApp, envie-o por áudio.
Nesse formato, podemos sentir a entonação, intenção e proposta do
emissor.
4.3.3 - Feedback positivo

Alguns líderes têm muitas dúvidas acerca de como dar feedba-
ck para aqueles colaboradores que sempre têm atitudes e comporta-
mentos positivos. O feedback positivo tem que ser feito, mas em si-
tuações que merecem esse tipo de retorno. Um exemplo é o caso dos
colaboradores que superam continuamente as expectativas, sempre
entregando algo a mais. Nesses casos, é necessário o feedback positi-
vo, já que ele ultrapassou o que era esperado.
Para conduzir um feedback positivo é importante seguir qua-
tro passos:
• Especificar:
• o comportamento positivo que o colaborador; apresentou.
• quais os resultados desse comportamento;
• qual o sentimento do gestor em relação a esse comportamento;
• por último, descreva o motivo de ter esse sentimento.
Exemplo: “Percebi que você se empenhou bastante em produ-

zir esse relatório e esse último realmente ficou muito bom. Com cer-
teza vai ajudar bastante o nosso diretor a escolher o melhor fornece-
dor. Estou muito feliz com a sua evolução e isso vai passar uma ótima
imagem para toda a alta direção da empresa.”
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4.4 - Passos para corrigir um comportamento
Existe uma máxima nos ambientes corporativos que alega não
ser possível corrigir comportamentos específicos de um funcionário.
Mas a ideia aqui é mostrar que é totalmente possível mudar o com-
portamento de colaboradores seguindo o que será apresentado nos
cinco passos abaixo:
Passo 1 - Reforce o comportamento positivo

O primeiro passo é reconhecer quando um colaborador apre-
senta um comportamento que é desejado pelo gestor ou empresa. Va-
mos imaginar que um funcionário chega constantemente com atra-
so e isso está incomodando o líder da equipe. Na primeira ocasião em
que esse mesmo colaborador chegar no horário desejado, esse é o mo-
mento do gestor dar o feedback. Ele deve ressaltar que é exatamente
isso que se espera dele e precisa reforçar o propósito e importância
dessa atitude tanto para a equipe quanto para a empresa.
É importante fazer elogios sinceros e usar as técnicas de fee-
dback positivo apresentadas no tópico anterior. No momento da con-
versa, evite: “isso aí”, “excelente”, “parabéns”. Um feedback positivo
precisa ser específico. Sinalize a correção ou o elogio no comporta-
mento exibido pela pessoa.
Passo 2 - Faça perguntas orientadas

Ainda no exemplo de atraso recorrente apresentando no pri-
meiro passo, vamos imaginar que, mesmo após o gestor reforçar o
comportamento esperado, o colaborador continue chegando atrasa-
do ao trabalho.
O próximo passo é fazer perguntas orientadas. Por exemplo:
“fulano, percebi que mesmo após nossa primeira conversa, você con-
tinua chegando atrasado. Isso acaba prejudicando nossa equipe por
causa dos projetos que temos atualmente. Como você está pensan-
do em resolver esse problema de atraso? Tem algo que eu posso fazer
para ajudá-lo?
O importante aqui é, ao invés do líder falar o que o liderado
precisa fazer, ele passa a definição da solução para o próprio liderado.
Quando a ação é definida pelo próprio colaborador, ele tende a bus-
car o ajuste mais adequado para realidade dele. A tendência esperada
aqui é que o colaborador se comprometa com o processo de mudança.
Passo 3 - Diga claramente a mudança necessária

Mesmo após as duas conversas anteriores, o problema de atraso
continua. Nesse terceiro passo, o gestor precisa ser mais enérgico e
falar exatamente o que ele espera do colaborador. Exemplo: “Fulano,
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venho notando que não houve evolução em relação aos seus atrasos
mesmo após nossas conversas. Percebo que você já fez do atraso seu
novo horário de trabalho e isso me preocupa. Preciso que você chegue
às 09 horas todos os dias. Posso contar com sua ajuda?”.
Passo 4 - Aplique a disciplina

O quarto e penúltimo passo é uma ação mais radical, na qual a
proposta é evitar permissividade. Além disso, impedir que esse com-
portamento inadequado acabe prejudicando os demais membros da
equipe.
Nessa situação, entende-se como disciplina: retirar o funcioná-
rio de algum projeto ou atividade importante. Vale também mencio-
nar que o mesmo está sendo advertido verbalmente ou até mesmo
entregar uma advertência por escrito, caso essa política esteja dentro
da cultura da empresa. O importante é que o colaborador receba uma
espécie de repreensão pela postura inadequada.
Passo 5 - Estabeleça o limite

Se tudo o que foi apresentado acima não funcionar, chegou a
hora do ponto final e estabelecimento de um limite. Nesse feedback,
é importante o líder reforçar que mesmo depois de todas as conver-
sas, o liderado não apresentou a evolução esperada. Dessa forma, se
o atraso voltar a acontecer, infelizmente o líder levará o caso adiante
e não conseguirá manter o colaborador na equipe caso o comporta-
mento permaneça.
Por fim, essa estrutura contendo cinco passos de correção de
um comportamento ajuda muito porque ela traduz a frequência de
feedback. Além disso, ela ajusta a expectativa em cada membro da
equipe sobre o que é aceitável ou não na empresa. Vale ressaltar que
essa não é uma estrutura rígida que precisa ser seguida fielmente. É
recomendável que o gestor personalize o discurso e imprima o ritmo
desejado.
Outro ponto importante que gera bastante dúvida é qual o in-
tervalo entre esses passos. A resposta é que não existe um tempo cer-
to. O ideal é que haja progresso e que na ausência de evolução, o líder
passe para o próximo passo sempre que julgar que a conversa ante-
rior não surtiu o efeito desejado.
4.5 - Comunicação Não Violenta (CNV)

A Comunicação Não Violenta (CNV) se tornou extremamente
fundamental nos dias atuais, principalmente em virtude da comu-
nicação disruptiva passível de acontecer no meio corporativo. A CNV
deve ser usada tanto para feedback positivo quanto construtivo, ex-
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pressando-se honestamente empatia e expressões isentas de julga-
mento. Por exemplo: quando um funcionário chama o seu líder para
conversar particularmente, ele não está necessariamente buscando
aconselhamento. O que ele procura é uma escuta ativa, possivelmen-
te para relatar os problemas e desafios que vem enfrentando.
Nessa hora, o líder precisa praticar essa escuta ativa e tentar

ao máximo trabalhar a empatia. Quando menciono empatia, muitos
pensam que significa se colocar no lugar do outro. Mas eu gosto de
acreditar que empatia não é se colocar no lugar do outro, mas sim ao
lado do outro. Portanto, na maioria das vezes, o que um liderado bus-
ca na hora de uma conversar com um gestor não é apenas que esse se
coloque no lugar dele. Um colaborador ambiciona uma escuta ativa,
sem julgamento e revestida de interesse genuíno pelo que está sendo
abordado naquele diálogo. Oferecer uma escuta ativa é uma das sim-
ples e poderosas técnicas de conexão e também faz parte do feedback.
Nessas conversas é importante avaliar se os líderes estão apre-
sentando os comportamentos que vamos listar abaixo. Todas essas
ações descaracterizam a CNV, configurando uma maneira espinhosa
de se comunicar. Vejamos:
Competir pelo sofrimento - quando o funcionário chama o

gestor para conversar, é porque precisa falar sobre seus problemas.
O líder tenta inverter a situação e começa a falar das suas próprias
atribulações, dizendo o quanto é difícil ser gestor naquela empresa.
Isso não ajuda, isso desmotiva.
Educar - quando o funcionário fala sobre seu problema e o ges-

tor diz: - “Isso é bom para você aprender.”
Consolar - por mais que a empatia seja importante nesse pro-

cesso, os gestores devem refrear o envolvimento emocional. O líder
não precisa ser frio ao ouvir, mas precisa ter clareza e discernimento
para não se envolver demais com a questão emocional.
Contar uma história - quando o funcionário chama seu líder

para compartilhar um problema e esse corta o assunto, mesmo antes
do colaborador terminar de falar. Então, o líder começa a contar algu-
ma história, que provavelmente não vai ajudar em nada. Nesse caso,
o líder está basicamente fugindo da conversa ou mostrando aberta-
mente que não tem interesse em participar dela.
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Encerrar o assunto - o funcionário tem algum problema para
contar e o líder encerra o assunto rapidamente, dizendo que tem uma
reunião ou algo mais importante e no momento não poderá ouvi-lo.
Evitando esses pontos acima e trabalhando uma escuta ativa,
sem dúvida o gestor já tem um grande passo na evolução das boas
práticas direcionadas à comunicação não violenta.
4.6 - Diário de bordo

O diário de bordo é uma das ferramentas mais poderosas para
gerenciar o histórico de feedbacks. Para quem não conhece, esse mé-
todo consiste no registro, feito pelo gestor, de todos os feedbacks
apresentados ao colaborador ao longo do ciclo da avaliação de desem-
penho. Com essa anotação, além de conseguir um controle de todas
as conversas registradas, será possível desenvolver um plano de ação
direcionado a melhorias ou reforço de comportamento. Não se faz
necessário aqui o uso de softwares sofisticados. Uma simples plani-
lha em Excel já pode oferecer um resultado incrível.
Veja um exemplo de diário de bordo:
Diário de Bordo
Nome do Positivo ou Assunto/ Plano de
Data Competência
Colaborador Construtivo Feedback Ação
Um dos principais benefícios do diário de bordo é a economia

de tempo e energia por parte dos gestores quando forem responder os
questionários da avaliação de desempenho. Vamos usar o exemplo de
uma empresa que faz a avaliação de desempenho anualmente. Ima-
gine que o gestor está preenchendo o questionário da avaliação em
dezembro e precisa lembrar do que aconteceu em janeiro, o que foi
conversado no feedback naquele mês e qual foi o plano de ação. Com
os registros em dia no diário de bordo, o gestor terá condições plenas
de produzir feedbacks mais precisos. Além do mais, ele não dispende-
rá tanto tempo e energia quando lhe requisitarem o preenchimento
do questionário correspondente a cada integrante da equipe.
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4.6.1 - A estrutura de um diário de bordo
Nome do colaborador - Pode existir um diário de bordo único

para todas as pessoas da equipe ou um diário de bordo para cada fun-
cionário.
Data - Esse é um ponto muito importante para lembrar o mo-

mento exato do feedback.
Feedback Positivo ou Construtivo - O gestor precisa sinalizar

qual tipo de feedback que foi tratado. Se foi positivo ou construtivo
Competências - Qual foi a competência abordada no feedback.

Exemplo: comunicação, inovação, etc. É preciso informar para facili-
tar na hora de avaliar aquela determinada competência.
Assunto/Feedback - Quais foram o assunto e o feedback tra-

tados com o colaborador? A ideia é o gestor ter todas essas informa-
ções registradas para conseguir resgatar o histórico do funcionário
no momento em que esse for avaliado.
Plano de Ação - O gestor define qual é o plano de ação. Se for

um feedback positivo, qual é o plano de ação afim de que esse cola-
borador continue repetindo o comportamento desejado. Se for um
feedback construtivo, qual é o plano de ação para esse colaborador
melhorar esse comportamento.
Com essa estrutura definida, o líder pode criar seu próprio diá-
rio de bordo e armazenar todo o histórico de feedback. E então usá-lo
quando da avaliação de desempenho.
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PDI (Plano de Desenvolvimento
Individual)
5.1 - O que é o PDI?

Uma das partes mais importantes do processo de avaliação de
desempenho é o PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). É atra-
vés desse processo que será construído um conjunto de ações para
desenvolver as competências que foram trabalhadas nos questioná-
rios da avaliação de desempenho.
Na prática, o PDI é um conjunto de ações de desenvolvimento
do indivíduo, que busca maximizar ou aprimorar competências (téc-
nicas ou comportamentais) importantes para uma determinada área
ou empresa.
5.1.1 - Definição das competências

O primeiro passo para construir um PDI é identificar as com-
petências que a empresa ou líder deseja desenvolver, estando essas
relacionadas à estratégia do negócio. O ideal é que não se trabalhe
ao mesmo tempo muitas competências. Por exemplo, dez aptidões é
uma quantidade excessiva. A razão para isso é que, com um volume
muito grande, o colaborador se dispersa e não consegue despender
energia e tempo necessários para o desenvolvimento individual.
A fim de selecionar as competências, é interessante considerar
uma premissa de prioridade em concordância com os critérios su-
geridos por Stephanie Crispino: impacto (o quanto essa habilidade
contribui para o objetivo final), urgência (uma questão de tempo, ou
seja, o quanto essa habilidade é necessária agora), e também desejo (o
quanto o colaborador quer desenvolver essa competência).
5.1.2 - Escolha dos recursos

Com as escolhas feitas, o próximo passo é definir qual recurso
será usado para o desenvolvimento de cada competência. Esses re-
cursos podem ser: livro, curso, treinamento interno, mentoria, coa-
ching, além de outros. O interessante é escolher o instrumento mais
adequado para desenvolver cada competência.
É importante que tanto a escolha das competências quanto dos
recursos receba a atenção de todos os envolvidos. Ou seja, líder e lide-
rado devem construir juntos todo o processo do PDI.
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5.1.3 - Definição do prazo inicial e final
Depois de escolher os recursos, o próximo passo é definir o pra-
zo inicial e final para desenvolver essas competências. Por exemplo,
01/2022 até 03/2022. Ou seja, serão três meses de trabalho do grupo
de competências do colaborador. Nesse período, líder e liderado de-
finirão juntos as competências, se elas serão trabalhadas uma a uma
ou paralelamente.
5.1.4 - Quantidade de encontros

E finalmente chegamos à etapa final e mais importante do PDI.
Definir o número e periodicidade dos encontros que ocorrerão entre
o início e o fim do PDI é o segredo para fazer com que líder e lidera-
do se comprometam com o processo. O objetivo é que ao longo desse
período, no exemplo 01/2022 até 03/2022, líder e liderado se encon-
trem para avaliar a evolução das competências.
Esses encontros podem acontecer a cada 15 ou 30 dias, de-
pendendo da programação de cada empresa. O importante é que o
colaborador esclareça para o gestor sobre ações ele vem executando,
quais resultados está obtendo, as dificuldades que enfrenta. Enfim,
ele relata a evolução do plano. Caso o progresso não esteja acontecen-
do como esperado, pode-se mudar o recurso usado para determinada
competência, fazer ajuste no prazo ou definir mais encontros de ali-
nhamento.
O RH deverá acompanhar o andamento das ações de PDI da
empresa inteira e intervir caso tenha alguma equipe que não esteja
se comprometendo com o processo. É importante ressaltar que, caso
sua empresa seja de pequeno ou médio porte e não trabalhe com um
software específico de PDI, a construção do plano pode ser feita no
Excel, como mostraremos no exemplo abaixo:
PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

Quantidade e
Nome do Prazo Prazo
3 Competências Recursos datas dos
Colaborador inicial final
encontros
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5.2 - Guia de ações gerenciais
Um dos grandes desafios que o gestor enfrenta ao construir o
PDI é definir as ações gerenciais que serão executadas com base no
box que cada colaborador ficou plotado. Ter um guia de ações geren-
ciais vai facilitar muito na elaboração das iniciativas de desenvolvimen-
to, principalmente considerando o quadrante de cada funcionário.
Box 1 - Em risco
Em risco na empresa. Como seu desempenho e potencial dei-

xam a desejar é necessário estruturar um PDI (Plano de Desenvolvi-
mento Individual) de curto prazo (30 ou no máximo 60 dias). Caso
não haja progresso relevante, o colaborador deve deixar a organiza-
ção.
Engajamento e retenção
Caso o desligamento não aconteça de forma automática, é reco-
mendado estruturar um PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)
mais curto (duração máxima de 60 dias), visando o fortalecimento
do desempenho e do potencial. O gestor imediato deve acompanhar
bem de perto o progresso e alinhar as expectativas, fornecendo fee-
dback contínuo. Para esse quadrante, a retenção não é necessária.
Atribuição de atividades
O primeiro passo é avaliar os reais motivos do baixo desempe-
nho. A atribuição de atividades deve estar ligada ao nível de compe-
tências do colaborador. Significa que deve-se tomar cuidando para
não designar tarefas que sejam muito superiores ou inferiores à ca-
pacidade de entrega do funcionário.
Treinamento & Desenvolvimento

O PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) deve ser focado
em atividades que permitam um desenvolvimento acelerado, através
de experiências práticas (On The Job) e a designação de mentores de
alto desempenho e potencial.
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Box 2 - Questionável
Colaborador apresenta desempenho abaixo do esperado e po-

tencial médio. Tem capacidade para entregar mais resultado, porém,
ainda não demonstrou plenamente. O crescimento para posições de
maior ou diferente complexidade só acontecerá após aumentar a en-
trega de resultados. É necessário avaliar se não está na posição errada
ou se é um novo funcionário.
Como o colaborador tem potencial médio, as ações de engaja-
mento devem estar voltadas no reconhecimento das forças do fun-
cionário e no encorajamento de entrega de resultados mais relevan-
tes. É importante que o gestor acompanhe de perto e reconheça os
progressos apresentados. A retenção para esse quadrante não é ne-
cessária.
Antes de atribuir as atividades é importante identificar os mo-
tivos do baixo desempenho e avaliar com o colaborador se as ativida-
des estão alinhadas com aquilo que sabe e gosta de fazer, afinal existe
potencial nesse quadrante. As ações devem estar relacionadas no au-
mento de desempenho por meio de desenvolvimento de competên-
cias técnicas e comportamentais.

O PDI deve ser focado em atividades que permitam um desen-
volvimento acelerado, através de experiências práticas (On The Job)
e a designação de mentores de alto desempenho. O desenvolvimento
também pode ocorrer através da aprendizagem formal.
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Box 3 - Enigma
O colaborador que está nesse quadrante apresenta alto poten-

cial, porém, não está conseguindo transformá-lo em desempenho.
Tem agilidade de aprendizagem e capacidade para entregar mais do
que faz atualmente, mas o desempenho é inconsistente. Pode estar
na posição errada, estar ocupando a função pela primeira vez ou en-
frentando problemas com o gestor atual.
Como o colaborador tem alto potencial é recomendado que as
ações de engajamento estejam alinhadas com o aproveitamento des-
se potencial, visando aumentar o desempenho (que é baixo). Procure
dar mais autonomia, inseri-lo em novas atividades ou funções e si-
tuações onde seja possível aproveitar esse potencial. Todo esse movi-
mento deve ser acompanhado de perto pelo gestor imediato. A reten-
ção para esse quadrante não é necessária.
Como existe a possibilidade desse colaborador está na posição
errada, procure atribuir atividades diferentes do habitual e estimu-
le ele a executar tarefas que explorem o potencial existente. Procure
discutir quais são as ações necessárias para que aconteça um aumen-
to rápido no desempenho.

O PDI deve ser focado no aumento do desempenho. Ações de
aprendizagem na própria função, programas de mentoria e coaching
do líder imediato são ótimas opções para apoiar esse processo. O
acompanhamento próximo e feedback’s frequentes são fundamen-
tais no desenvolvimento do colaborador.
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Box 4 - Eficaz
Colaborador entrega dentro do esperado, no entanto, possui

baixo potencial que dificulta atividades relacionadas a inovação e
criatividade. É pouco provável que cresça dentro da empresa caso
continue nesse box. É valorizado pela empresa, mas vai encontrar di-
ficuldades em assumir atividades de maior ou diferente complexida-
de, caso não melhore o potencial.
Valorize as entregas de resultados e ofereça a oportunidade de
desenvolver o potencial, que é baixo. Como a entrega do colaborador
é dentro do esperado, o trabalho de engajamento deve estar pautado
em reconhecer as entregas e estimular para que o funcionário com-
partilhe esse conhecimento, bem como atue em atividades de maior
ou diferente complexidade, visando aumentar o potencial. A reten-
ção para esse quadrante não é necessária.
Ofereça atribuições que estejam fora do escopo diário do cola-
borador. O objetivo é aumentar o potencial, proporcionando ativida-
des de maior ou diferente complexidade de funções ou áreas distintas.

O PDI deve estar focado em encontrar mentores que tenham o
potencial desenvolvido para apoiar o crescimento do colaborador. O
objetivo é mostrar a importância do desenvolvimento do potencial,
visando agregar mais valor na posição atual e também perspectiva de
carreira. Ações de aprendizado na função também são bem-vindas.
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Box 5 - Mantenedor
Grande parte da empresa se encontra nesse box. São colabo-

radores importantes para organização e possuem possibilidades de
crescimento dentro da estrutura organizacional. Entregam dentro
esperado e mostra potencial médio que também pode ser desenvolvi-
do. Desempenham um bom trabalho, mas é preciso avaliar se já não
estão acomodados, caso permaneça muitos ciclos da avaliação nesse
mesmo quadrante.
O engajamento deve ser focado em atividades mais relevantes
que desafiem o colaborador na entrega de mais resultados e aumen-
to de potencial. Dar mais autonomia e envolve-lo em novos projetos
também são excelentes opções para engajá-lo. A retenção para esse
quadrante não é necessária.
Ofereça atividades desafiadoras com metas relevantes em um
novo escopo de trabalho ou projeto. Motive a atuar em oportunidades
que estejam fora do trabalho habitual. Uma boa maneira de fazer isso
é colocá-lo em novas atividades, funções ou departamentos

O PDI deve estar focado em processos de mentoria e acompa-
nhamento periódico do gestor imediato. O objetivo é estimular o de-
senvolvimento de novas competências técnicas e comportamentais,
visando expandir o escopo de trabalho atual. Ações de desenvolvi-
mento na função atual também são recomendadas.
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Box 6 - Crescimento
Desempenho dentro do esperado com alto potencial. Colabora-

dor tem condições de crescer e assumir atividades de maior ou di-
ferente complexidade num médio prazo. É de extrema importância
para empresa e devem sempre ser cogitados para programas de su-
cessão. É importante a empresa fazer um trabalho de retenção com
esses funcionários
O engajamento deve ser voltado a oferecer desafios e ativida-
des com aumento de complexidade e que dê oportunidades de cres-
cimento e visibilidade na empresa. Colaboradores que estão nesse
quadrante precisam de ações contínuas de engajamento, por isso, é
importante que o gestor sempre invista em atribuições que motivem
o funcionário. A retenção para esse quadrante é crítica.
Ofereça oportunidade de liderar novos projetos onde o poten-
cial será aproveitado ao máximo. Exponha esse colaborador em no-
vas áreas e atividades que dê visibilidade e novas responsabilidades.
O importante aqui é explorar todo potencial e proporcionar desafios
novos ao ocupante desse quadrante.

O PDI deve ser voltado para desenvolver o colaborador para
ocupar uma posição de maior complexidade. Práticas de mentoria e
coaching são excelentes recursos para serem utilizados. Práticas de
aprendizado na função almejada também é uma ótima forma de trei-
nar e desenvolver esse colaborador. É importante que as iniciativas
do PDI sejam aceleradas, pois estamos falando de um quadrante de
alto potencial.
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Box 7 - Comprometido
Desempenho acima do esperado, mas com baixo potencial. Não

tem condições de assumir atividades de maior complexidade. Cola-
borador muito valorizado pela empresa e com alto conhecimento
técnico. É recomendado trabalhar um plano de retenção.
As ações de engajamento precisam estar voltadas em utilizar
os conhecimentos desse colaborador para que possam atuar como
mentores, multiplicadores ou tutores de outros profissionais menos
experientes ou que entraram na empresa recentemente. Recompen-
sas também são ótimas iniciativas para reter esse colaborador. A re-
tenção para esse quadrante é desejável.
Designe atividades de complexidade diferente da exercida
atualmente e que, estimule novos aprendizados. Tarefas que exijam
mudanças comportamentais também são excelentes alternativas já
que esse colaborador já entrega os resultados acima do esperado, mas
precisa desenvolver características relacionadas ao comportamento.

O PDI deve ser voltado em atividades que desenvolvam as com-
petências comportamentais do colaborador. Ações de mentoria com
funcionários plotados nos boxes 6 e 9 e práticas de aprendizagem for-
mal, que desenvolvam comportamentos, também são indicados para
esse quadrante.
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Box 8 - Alto Impacto
Desempenho acima do esperado e com potencial em desen-

volvimento para crescer em atividades de maior ou diferente com-
plexidade. Mantendo o desempenho acima do esperado em novos
desafios, são fortes candidatos para o plano de sucessão da empresa.
É recomendado trabalhar com um programa de retenção para esses
colaboradores.
Reconheça a importância que esse colaborador tem para orga-
nização e envolva-o em projetos relevantes que tenham metas impor-
tantes e desafiadoras. Estimule a participação em reuniões estraté-
gicas da área e/ou empresa. A retenção para esse quadrante é crítica.
Atribua atividades de maior complexidade, como: gerenciar
temporariamente uma equipe, mentorar pessoas, liderar projetos ou
atividades relevantes da empresa. É importante que as atividades de-
safiem o colaborador.

O PDI deve ser voltado no desenvolvimento de competências
comportamentais, visando preparar o colaborador para assumir
uma posição de maior complexidade. Práticas de coaching interno
e ações de mentorias são excelentes maneiras de trabalhar esse de-
senvolvimento. É importante fazer esse acompanhamento com fee-
dback contínuo e avaliar o progresso. O importante nesse quadrante
é desenvolver ainda mais o potencial, visando deixar o colaborador
pronto para promoção.
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Box 9 - Estrela
Colaborador apresenta prontidão imediata para promoção. Ex-

tremamente valorizados e são os melhores funcionários da empresa.
São vistos como futuros especialistas ou líderes da organização e o
plano de retenção requer bastante cuidado para não perder esses fun-
cionários para o mercado.
A melhor forma de engajar esse colaborador é trabalhar o reco-
nhecimento e recompensa. Avise-o que ele será preparado para assu-
mir atividades de maior complexidade e sempre procure envolve-lo
em tarefas relevantes e estratégicas da empresa. A retenção para esse
quadrante é crítica.
Atribua atividades de alta complexidade e que sempre desa-
fiem o colaborador. Coloque para liderar projetos diferentes, cobrir
férias, ausências programadas e participar de reuniões e comitês
estratégicos da empresa. As atividades precisam sempre trazer algo
novo, desafiador e que coloque o colaborador em evidência.

O PDI deve ser voltado em ações de coaching, mentoria e fee-
dback contínuo das atividades realizadas na função de maior com-
plexidade. Construa um processo de desenvolvimento desafiador,
voltado para promoção rápida do colaborador. Veja quais são as com-
petências técnicas e comportamentais que possam ser ainda mais
maximizadas, visando criar a prontidão ao cargo almejado.
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Trilha de Carreira e Sucessão
6.1 - Trilha de Carreira

Atrelar a avaliação de desempenho a iniciativas de carreira é
crucial para se trabalhar o desenvolvimento e a motivação dos co-
laboradores. Para isso, nós recomendamos estruturar uma trilha de
carreira. A grande proposta de uma trilha de carreira é ajudar o co-
laborador a sair do ponto A (estado atual) e ir para o ponto B (estado
desejado).
Trilha de carreira são caminhos que o profissional vai percor-
rer ao longo de sua trajetória profissional. É como seguir as indica-
ções em um mapa. Ele tem o ponto de partida, que é o cargo no qual o
colaborador está posicionado. Esse mapa mostra o melhor caminho
que ele deve seguir na direção de onde ele quer chegar. Igualmente, o
mapa indica o tempo estimado para sair do ponto de partida e chegar
ao destino.
Essa é uma simples analogia do conceito e importância de uma
trilha de carreira, de como ela deve ser trabalhada pelo colaborador.
Todo funcionário, ao ser admitido numa empresa, tem uma ex-
pectativa quanto ao lugar que ele pode chegar. É importante que ele
tenha essa visibilidade o mais cedo possível. Assim, esse colabora-
dor inicia a estruturação da trilha de carreira junto com seu gestor
imediato.
Listamos a seguir a estrutura básica de uma trilha de carreira:
- Clareza: Qual é o objetivo? Gestor ou Especialista? Aqui é pre-

ciso determinar com precisão os interesses e possibilidades dentro
da empresa;
- Quais as competências necessárias? O que é necessário de-
senvolver a fim de estar apto para a nova função;
Por onde precisa passar: Qual caminho precisa ser trilhado
para chegar até lá? Por quais função e atividade precisaremos percor-
rer?
- Recursos: Mentores, desenvolvimento de competências, trei-
namento, livros... Quais serão os recursos usados para adquirir as
competências necessárias?
- Tempo: qual é o tempo previsto para sair do ponto A e chegar
ao ponto B? É necessário ter um alinhamento entre expectativas e as
possibilidades para alcançar o objetivo desejado.
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Para detalhar um pouco mais o conceito das trilhas, vamos
usar o exemplo de um Assistente de Recursos Humanos. Veja:
Ponto A – Assistente de Recursos Humanos

Ponto B – Coordenador de Recursos Humanos
Por onde é necessário passar – Analista de Recursos Humanos
(Júnior; Pleno; Sênior)
O que preciso adquirir:
Competências técnicas: desenvolver competências de lideran-
ça (cursos, pós-graduação, coach, processo de mentoria);
Competências comportamentais: desenvolver gestão do co-
nhecimento, gestão de pessoas, inteligência emocional e resiliência.
Tempo necessário – Em média de 3 a 5 anos
Com esse exemplo, é possível verificar o funcionamento de uma
trilha de carreira na prática. Ele pode ser perfeitamente replicado na
condução a cargos superiores e programas de carreira da empresa.
6.1.2 - Qual é a diferença entre plano de carreira e trilha de car-

reira?
Essa é uma dúvida muito comum entre os profissionais de RH.
No plano de carreira, por esse refletir um conceito um pouco antigo
e tradicional, a empresa tem grande participação e envolvimento na
ascensão profissional do colaborador. Será a organização que ficará
responsável por conduzi-lo pelo caminho, inclusive através do ofe-
recimento de treinamento e desenvolvimento do funcionário. Já na
trilha de carreira o colaborador é o agente responsável pelo próprio
progresso e é entendido como o protagonista nessa dinâmica. Ele
será o responsável por trilhar e construir o próprio caminho que o
levará para o crescimento profissional almejado.
Com o passar dos anos, a trilha de carreira começa a assumir
um destaque maior dentro das empresas. O plano de carreira vem
sendo menos usado. Essa mudança tem feito com que o colaborador
ganhe cada vez mais destaque no sentido de estar no centro da pró-
pria carreira.
6.1.3 - Principais benefícios da implementação das trilhas de

carreira
Dificilmente você encontrará pontos negativos ao implemen-
tar a trilha de carreira em sua empresa. Em contraste, os pontos po-
sitivos são inúmeros. Vamos conhecer os principais benefícios da tri-
lha de carreira em uma empresa, tanto para os líderes quanto para os
colaboradores.
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6.1.3.1 - Atração e retenção de colaboradores
Pesquisas realizadas no mercado de trabalho mostram que o
principal apelo dos colaboradores é o oferecimento de uma perspec-
tiva de carreira pelas empresas. Logo, as organizações que apresen-
tam essa oportunidade através das trilhas de carreira vão ter mais
facilidade em programas de retenção e consequentemente diminuir
o risco de perder bons colaboradores.
Além de trabalhar a retenção, a trilha de carreira ajuda na atra-
ção de novos talentos. Com essa perspectiva de crescimento, os pró-
prios colaboradores são os maiores divulgadores da empresa, o que
pode resultar em indicações para compor o quadro de funcionários.
Existe um site chamado Glassdoor através do qual é possível
acessar várias informações de uma empresa. Nele conseguimos ana-
lisar os principais comentários e avaliações dos funcionários, sejam
atuais ou antigos. Imagina só você acessar o Glassdoor e verificar vá-
rios depoimentos positivos das ações e políticas de carreira na empre-
sa. Considere seriamente sobre o quanto isso facilitaria a atração de
novos talentos.
6.1.3.2 - Aumento da produtividade
Quando você trabalha com a trilha de carreira, é possível per-
ceber que as pessoas produzem mais. E por que isso acontece? Vamos
pensar na proposta da trilha, que é dar um caminho para que o cola-
borador tenha a chance de crescer e se desenvolver dentro da empre-
sa. Se a pessoa desfruta da perspectiva de possível crescimento, ela
vai automaticamente produzir mais, pois esse horizonte serve como
instrumento de motivação. Na prática, significa que o colaborador
está diante de uma chance mais baixa de ficar estagnado. Portanto,
ele exibe a tendência de produzir mais e entregar mais resultados.
6.1.3.3 - Saúde mental dos colaboradores
Hoje em dia temos no mundo corporativo um número muito
grande de pessoas com quadros de ansiedade, estresse e até mesmo
depressão. Essas disfunções se agravam em ambientes de alta pres-
são, seja essa direcionada a alcançar objetivos específicos ou bater
metas. Porém, essa exigência toda não levará o colaborador a lugar ne-
nhum se a organização não tiver estruturado uma trilha de carreira.
Sem a trilha de carreira desenvolvida, o colaborador acumula
em sua mente diversas perguntas que podem gerar ansiedade:
• Será que aquela promoção vem?
• O que eu preciso fazer para crescer aqui dentro da empresa?
• E para crescer profissionalmente, o que eu preciso fazer?
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Com a trilha, essas perguntas se dissipam e a pessoa sabe exata-
mente o que é preciso fazer para chegar ao seu objetivo profissional.
Sabendo por onde deve seguir, o funcionário ganha maior vislumbre
sobre o que ele próprio almeja e sobre estar no caminho certo. Saber
que seu esforço será recompensado em algum momento de sua jor-
nada profissional pode aliviar o estresse e a ansiedade causadas pela
incerteza. Isso talvez contribua enormemente para a saúde mental
dos colaboradores.
6.1.3.4 - Apoia o processo de autodesenvolvimento

Você se lembra que mencionamos anteriormente sobre o per-
curso entre o ponto A e o ponto B? Pois então, o colaborador precisa
percorrer o caminho entre esses dois pontos e uma das etapas dessa
jornada é seu autodesenvolvimento.
O autodesenvolvimento é o processo através do qual o colabo-
rador aprimora tanto as competências técnicas quanto as competên-
cias comportamentais. Como estamos tratando de trilha de carreira,
sabemos que é o colaborador o protagonista. Ele não precisará espe-
rar que a empresa patrocine essas iniciativas. O funcionário será o
principal responsável pelo próprio desenvolvimento.
6.1.4 - Carreiras Y, W e T
Existem algumas opções de carreiras quando falamos de trilha
de carreira. Essas abordagens são diferenciadas entre si por letras e
conduzem a circunstâncias distintas dependendo do interesse pro-
fissional.
Essa divisão se fez necessária, uma vez que a forma com que
era, e ainda infelizmente é, conduzida a progressão na carreira dos
colaboradores, gerou muita polêmica. Na prática, sempre foi ofereci-
do um único caminho. Ou seja, a pessoa ingressa na empresa, se de-
senvolve e é oferecida a ela a oportunidade de se tornar um líder de
equipe.
Com a criação das carreiras Y, W e T, o profissional e a organiza-
ção não ficam reféns de apenas um roteiro. Com esse cardápio à dis-
posição, percebe-se que o processo de construção da trilha de carreira
é certamente mais fluido e direcionado ao interesse de cada colabo-
rador. Essas circunstâncias geram maior motivação, protagonismo e
engajamento.
6.1.4.1 - Carreira Y
A mais conhecida de todos os formatos é a carreira Y. Ela con-
siste na possibilidade do profissional optar pela vertente de gestão
ou de especialista. Antigamente o profissional era quase obrigado
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a crescer para cargos que estivessem relacionados à área de gestão.
Esse padrão tradicional é conhecido como carreira em L, que na prá-
tica significa linear. Ou seja, um único caminho como opção.
Com a carreira Y, esse movimento unidirecional acabou, pois
agora o colaborador pode optar por crescer na direção da posição de
gestão ou de especialista. Ou seja, para aqueles que não têm perfil ou
não gostam de gerir pessoas, existe a opção de ter o mesmo peso de
um líder, porém sendo um especialista.
Especialista Liderança
Analista
Assistente
Auxiliar
Carreira Y
Usaremos o exemplo de um profissional que inicia na empresa

como Auxiliar. À medida em que ele vai evoluindo, o próximo passo
é ser um Assistente e depois um Analista. Quando “bater a cabeça no
teto”, esse colaborador não terá apenas um caminho como opção. Ou
seja, ele pode optar pela vertente de liderança ou de especialista, sen-
do atribuído peso equivalentes para as linhas da carreira em Y. Em
outras palavras, líder e especialista têm exatamente o mesmo mérito.
Inclusive, em alguns negócios técnicos como na área de TI (Tecnolo-
gia da Informação) ou na de Engenharia, os profissionais especialis-
tas podem ter remuneração superior à do próprio líder.
6.1.4.2 - Carreira W
Pouco conhecida, a carreira W é um incremento da carreira Y.
Enquanto na carreira Y existe a possibilidade de atuação como gestor
e como especialista, a carreira W faz a junção das duas carreiras. Ela
oferece uma excelente opção para profissionais que conseguem atuar
com maestria tanto na vertente de especialista como na de gestão.
Os profissionais que trabalham nessas posições normalmente
são bem remunerados e não estão frequentemente disponíveis no
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mercado. Como exemplo, temos o cargo de Gerente de Projetos, no
qual alguns profissionais portam o perfil da carreira W, conseguindo
atuar tanto na gestão de pessoas quanto na coordenação de projetos,
exercendo a função de especialista. Em resumo, em se tratando das
vertentes especialista e liderança, encontramos profissionais que
conseguem transitar muito bem entre as atribuições pertinentes às
duas. É exatamente por causa desses colaboradores que foi criada a
carreira W, que faz uma junção entre um profissional que tem um
perfil para liderança, mas que atua muito bem como especialista. Ou
seja, ele exerce uma função de gestor-técnico.
6.2 - Carreira T
Especialista ou Generalista? A resposta é: depende! Em empre-
sas de grande porte, talvez o especialista tenha um pouco mais de
espaço e seja mais valorizado. Mas, será que em estruturas menores
o especialista tem tanto espaço assim, já que elas demandam um pro-
fissional que conheça um pouco de cada subsistema e ofereçam uma
percepção mais holística?
A polêmica é grande, mas existe uma “terceira via” que gosto
muito. Talvez você consiga desenvolver um pouco de cada um dos
perfis e então agradará gregos e troianos. Essa via se traduz na car-
reira em T.
Nessa atuação, o profissional é especialista em uma área e co-
nhece um pouco de todas outras áreas também. Ela é simbolizada por
um T, pois o traço vertical é representado pela área na qual o profis-
sional é especialista. Para identificar se o colaborador é especialista
ou não em um tema, basta perguntar: ele conseguiria reunir um gru-
po de pessoas e passar um dia inteiro ministrando um treinamento
para elas com conteúdo relacionado à sua área de especialidade? Se
sim, certamente ele é especialista. O traço horizontal, por outro lado,
é a área ou grupo de subsistemas que o profissional conhece, mas não
de forma profunda. Esse ramo do conhecimento é aquele no qual o
colaborador consegue dialogar e transitar, mas sem muita acuidade.
Exemplo:
Um exemplo baseado na área de Recursos Humanos: Sabe-se

que na área de RH existem vários subsistemas (recrutamento e sele-
ção; departamento pessoal; cargos e salários; remuneração e benefí-
cios; treinamento e desenvolvimento; desenvolvimento humano or-
ganizacional, etc.). O profissional pode ter o conhecimento em todos
os subsistemas de RH, mas é importante que em um tema específico
ele exercite mais profundidade.
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Treinamento e Desenvolvimento
Recrutamento e Seleção, Benefícios...
Generalista
Especialista Cargos e Salários
Horizontal – Generalista:
O colaborador conhece um pouco de cada um dos subsistemas
que compõem o RH. São exibidos aqui conhecimentos superficiais,
generalizados, não há uma profundidade sobre os subsistemas.
Vertical – Especialista:
O colaborador desenvolve com maestria determinado tema do
RH, tem conhecimento pleno, por exemplo, em cargos e salários. O
profissional demonstra proficiência no assunto e consegue desenvol-
ver com excelência o trabalho numa área específica.
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Plano de Sucessão
7.1 - Plano de Sucessão

No meio empresarial, uma avaliação de desempenho eficaz e
bem sucedida é alcançada através do uso de múltiplas estratégias.
Dentre elas, está a identificação das pessoas com o potencial de suce-
der aqueles que ocupam as posições-chave ou as áreas-chave de uma
corporação.
Essas pessoas normalmente estão plotadas nos boxes superio-
res da matriz 9Box, por exemplo: box 9, box 8 e box 6. Com base nes-
ses quadrantes, uma empresa consegue identificar os funcionários
mais propensos e com maior potencial para ingressar no plano de
sucessão.
Esse processo de identificação de colaboradores que vão ingres-
sar no plano de sucessão é estruturado pelo setor de Recursos Huma-
nos. Ele requer capacitação e conhecimento (requisitos apresentados
a seguir), uma vez que a aplicação desse processo terá desdobramen-
tos no desempenho futuro da empresa.
7.2 - O objetivo do Plano de Sucessão

Jim Collins, escritor americano influente na área de gestão de
negócios, estabeleceu que na sucessão procura-se “desenvolver pes-
soas para posições-chave da empresa”. Ao longo do tempo, consoli-
dou-se no mercado o mito de que um plano de sucessão se restringia
aos cargos de presidente ou era uma prática adotada apenas por em-
presas familiares. No entanto, essa ideia caiu por terra. Um plano de
sucessão precisa abranger todas as áreas-chave e posições-chave de
uma instituição.
Aqui vale lembrar pontos definidores de áreas-chave e posi-
ções-chave. Convido você para o seguinte exercício: em uma empresa
de Engenharia Civil, qual área ou departamento é uma área-chave?
Consideremos o setor ou departamento responsável pela execução
das obras. Pelo fato de estar na linha de frente, em contato direto com
o cliente, gerando faturamento, o setor de obras é uma área-chave.
Já o setor de limpeza e manutenção dessa mesma empresa não
é área-chave para essa organização, pois não é extremamente impor-
tante para o negócio. Um dos argumentos que suporta essa ideia é o
de que o setor de limpeza de uma empresa da construção civil pode
ser assumido por uma prestadora de serviços terceirizados.
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Quanto à posição-chave, como fazer uma distinção entre aque-
la importante e aquela não tão essencial? Façamos a seguinte pergun-
ta: No que diz respeito ao plano de sucessão, que impacto seria gerado
no sucesso da empresa se uma determinada posição ou cargo ficasse
vago por muito tempo? Supondo que a realocação de um colaborador
nessa posição vaga não seja uma tarefa fácil de ser realizada, gerando
um alto impacto negativo, então estamos lidando com uma posição-
-chave.
Outra estratégia que Jim Collins aponta em um plano de suces-
são se traduz no ato de “escolher as pessoas certas e colocá-las nas
posições certas e no tempo certo.” Portanto, cabem aqui duas tarefas:
a escolha das pessoas e o mapeamento das posições-chave que cada
uma delas irá assumir. A capacitação e as habilidades das pessoas es-
colhidas precisam ser condizentes com as posições-chave. Somente
através da concretização desses pontos uma empresa terá um plano
de sucessão bem fundamentado.
7.3 - Diferença entre Plano de Carreira e Plano de Sucessão

Plano de carreira traz a palavra plano. Um plano pode ser con-
siderado como um conjunto de trilhas a serem percorridas, o que
corresponde à expressão Trilha de Carreira que vimos no capítulo
anterior.
Há uma diferença básica entre plano de carreira e plano de su-
cessão: no plano de carreira o colaborador é chamado a ser o protago-
nista no processo de alteração de cargo. Em razão dessa participação
ativa, o colaborador assume certas responsabilidades. É esperado que
esse funcionário esteja ciente das trilhas, caminhos e responsabilida-
des inerentes ao processo de mudança na sua própria carreira.
Portanto, enquanto no plano de carreira o colaborador é o res-

ponsável, no plano de sucessão a empresa é o agente primordial no
processo. Empresas são facilitadoras dos processos inerentes ao pla-
no de carreira. Elas operam em conjunto com o colaborador, mas esse
responde pela transição entre cargos.
7.4 - Ganhos na Implementação de um Plano de Sucessão

Do ponto de vista das empresas, existem algumas vantagens
em se implementar um plano de sucessão. Vamos focar em três van-
tagens:
• Melhora no clima organizacional, uma vez que há valorização

das pessoas já contratadas;
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• Clareza para o colaborador quanto ao horizonte de cresci-
mento profissional;
• Economia financeira para a empresa.
Um plano de sucessão permite que os colaboradores se sintam

valorizados, percebam possibilidades de crescimento pessoal dentro
da instituição em que estão trabalhando. O índice de retenção se ele-
va, pois o colaborador tem menor chance de solicitar demissão por
insatisfação com o trabalho. Portanto, implementar um plano de su-
cessão contribui positivamente para melhorar o clima organizacional.
A percepção da possibilidade real de crescimento pelo colabo-
rador é outro benefício do plano de sucessão. Quando colegas de tra-
balho sabem que um deles teve seu esforço reconhecido, sendo pro-
movido a um cargo de maior complexidade, deduzem que o mesmo
pode acontecer com eles. Diante da perspectiva de progredir, as pes-
soas tendem a ser mais produtivas e mais engajadas em um objetivo
comum.
A terceira vantagem diz respeito a evitar buscas de candidatos

a ocupantes de posições-chave no mercado. Essa procura no merca-
do quase sempre resulta em maiores investimentos financeiros, uma
vez que nem sempre pessoas capacitadas para determinadas posi-
ções-chave estão disponíveis para contratação imediata. Portanto,
ao implementar um plano de sucessão, a empresa cria e mantém no
seu próprio quadro de funcionários os potenciais sucessores de ou-
tros colaboradores, aqueles que por algum motivo abandonaram as
posições-chave.
7.5 - Passos para a Implementação do Plano de Sucessão

Para implementar um plano de sucessão efetivo, é preciso se-
guir algumas etapas importantes. A execução desses passos é crucial
para que tanto a empresa quanto os colaboradores colham benefícios
com o plano de sucessão.
7.5.1 - Mapeamento dos cargos-chave

O primeiro passo, conforme a proposta de Jim Collins, é o ma-
peamento das posições-chave ou cargos-chave. Nesta etapa, devemos
ter em mente os critérios usados para a identificação dos cargos-chave.
De início, é preciso enfatizar novamente que esses são cargos
estratégicos, ou seja, aqueles que levariam a empresa a sérios prejuí-
zos se permanecessem vagos por muito tempo. De modo geral, alguns
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tipos de cargo são selecionados para fazer parte do plano de sucessão.
É natural que esses sejam cargos da vertente de liderança. São eles:
• Diretoria
• Gerência
• Coordenação
A concretização do plano de sucessão acarreta investimento

em tempo e energia, uma vez que exige mobilização da presidência
e provavelmente da diretoria. Portanto, construir o plano de suces-
são com base em cargos diferentes dos citados, ou seja, cargos mais
operacionais, resulta em dissipação de energia e tempo. Os colabora-
dores em cargos operacionais podem sim ser preparados, mas para
ocuparem cargos não estratégicos.
Obviamente existem empresas para as quais a coordenação
não é tão estratégica. Então, nessas empresas o plano de sucessão
pode abarcar somente a diretoria e a gerência. Mas, como definir a
relevância da coordenação? Uma das formas de decidir se a coorde-
nação é uma posição-chave na empresa é se perguntar: abaixo desse
cargo existem pessoas aptas a compor um banco de potenciais suces-
sores do coordenador? Se a resposta é sim, então a coordenação pode
ser considerada uma posição-chave.
Outra possibilidade dentro da criação do plano de sucessão em-
presarial é trabalhar a vertente de especialista. Essa vertente abrange
os seguintes tipos de cargos:
• Consultor
• Especialista
• Expert em alguma área do conhecimento
Colaboradores nesses cargos geralmente são aqueles que desen-

volveram competências técnicas específicas. Na ausência de colabo-
radores dessa vertente, por exemplo em virtude de desligamento vo-
luntário, a empresa estará diante de um enorme desafio. Isso no caso
de a empresa não encontrar no próprio quadro ou não ter preparado
previamente um colaborador que substitua com eficiência aquele co-
laborador que se afastou. Assim, percebemos aqui que o mapeamen-
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to de posições-chave não está restrito à vertente de liderança (diretor,
gerente, coordenador), mas também à vertente de especialista. Nesse
último âmbito, encontramos, por exemplo, engenheiros especializa-
dos em embarcações ou na execução de obras muito complexas. Ou-
tro exemplo vem da área de RH: há um número reduzido de profissio-
nais com capacitação direcionada à remuneração. A substituição de
um profissional como esse não é tão fácil de ser concretizada.
Em razão da sensibilidade do cargo-chave na vertente especia-

lista, a capacitação de potenciais sucessores é tarefa que merece aten-
ção. É imprescindível que no período preparatório para a ocupação
desse cargo o colaborador tenha oportunidade de desenvolver com-
petências técnicas. A participação em cursos, por exemplo, é uma
estratégia a ser adotada. Dentro do conceito de trabalho On The Job,
operar em colaboração com um funcionário especializado é altamen-
te relevante. Enfim, recomendo a mesclagem de estratégias de desen-
volvimento de competências técnicas.
7.5.2 - Definição das competências exigidas em um cargo

Depois que o mapeamento das posições-chave foi feito, deve-se
seguir para o segundo passo na implementação de um plano de su-
cessão. Para cada cargo-chave que foi mapeado, é necessário definir
competências separadas em dois segmentos:
• Técnicas
• Comportamentais
As competências costumam estar especificadas quando se tra-

ta de empresas com estrutura de cargos e salários. Os cargos nessas
empresas geralmente estão estruturalmente bem descritos. Portan-
to, talvez o trabalho de definição das competências não seja necessá-
rio. Em situações como essa, registre que a definição existe. O registro
proporciona clareza para os ingressantes no banco de potenciais ocu-
pantes do cargo-chave a respeito das competências e habilidades que
precisam apresentar e/ou desenvolver.
Como exemplo, considere o cargo-chave de Gerente de RH. Para
esse cargo, você descreverá (ou encontrará descritas) as atividades/
responsabilidades. A seguir, você define as Competências Técnicas
associadas ao cargo. Então, o conteúdo da sua definição seria aproxi-
madamente esse:
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É importante atentar para o fato de que competências técnicas

demandam
umprazo consideravelmente longo para serem desenvol-

vidas. A finalização de cursos de graduação, por exemplo, se dá den-

tro de quatro ou cinco anos. Portanto, caso você enxergue potencial
em um colaborador para
ocupar uma determinada posição-chave,
mas está ciente de que ele não desenvolveu a competência técnica re-
querida,
é preciso avaliar o custo/benefício da espera.
Os critérios para apontar uma ou outra competência técnica
variam de acordo com os objetivos de curto prazo do plano de suces-
são. Ao buscar um colaborador no mercado, o agente recrutador pode
ser um pouco mais rigoroso nas exigências. Quando o plano visa
uma movimentação interna, pode-se emprestar mais flexibilidade
ao processo. Talvez você possa não ser tão específico quanto à área
do conhecimento do curso de graduação, mas somente à do curso de
pós-graduação. Isso vai ajudar a diminuir a complexidade.
É chegado o momento de definir as Competências Comporta-
mentais. O quadro mais completo para Gerente de RH pode ser, por
exemplo:
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As competências comportamentais precisam estar bem ma-

peadas. Ao término da preparação das pessoas para ocupar o cargo-
-chave, essas competências já devem estar plenamente desenvolvi-
das. Os processos envolvidos no desenvolvimento das competências
comportamentais são variados:
• Programas de mentoria
• Trabalho em parceria com profissionais que já tenham as

competências desenvolvidas
• Treinamento interno e/ou externo.
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Enfatizo a importância de se ter bem estabelecidos os pré-re-
quisitos associados a competências técnicas e comportamentais. Es-
sas definições facilitam a estruturação do plano de ação, sem contar
que simplificam o processo de preparação de potenciais sucessores.
7.5.3 - Construção do banco de potenciais sucessores

Nesse passo três, avançamos para a estruturação do coletivo de
pessoas que poderão ocupar os cargos-chave. Qual é a estrutura de
um banco de potenciais sucessores?
No passado, a empresa mapeava um cargo-chave e trabalhava
essa sucessão sob uma regra conhecida como um-por-um. Significa-
va que a corporação preparava um único funcionário para ocupar no
futuro uma única posição. Obviamente, existem riscos inerentes à
adoção dessa estratégia, pois ao longo da preparação algumas variá-
veis podem interferir no processo e o resultado não ser o esperado.
Por exemplo, o funcionário pode pedir demissão ou pode ocorrer al-
guma mudança no escopo da posição-chave e o colaborador deixar
de ser uma peça importante no plano de sucessão. Também é pos-
sível que a performance do potencial sucessor decresça em termos
qualitativos ao longo do treinamento e a empresa já não o enxergue
mais como a pessoa adequada para ocupar o cargo. Essas implicações
desfavoráveis para as corporações fizeram com que esse modelo de
sucessão fosse revisto.
Então, foi construído um modelo de estrutura de banco de

potenciais colaboradores. Ao invés de um, vários colaboradores in-
gressam em um banco. Eles são preparados para ocupar uma deter-
minada posição-chave. Na eventualidade da empresa experimentar
a influência de algum fator negativo, como descrito acima, o RH
conta com um cardápio de opções. Ou seja, mais de uma opção es-
tará disponível para a empresa, a fim de que a posição-chave não
permaneça vaga.
7.5.4 - Inserção das pessoas no PDI (Plano de Desenvolvimento

Individual)
O quarto passo consiste em ingressar todas as pessoas selecio-
nadas para o banco de potenciais sucessores em um processo de de-
senvolvimento. Aqui o objetivo é de desenvolver as competências téc-
nicas e comportamentais de maneira personalizada. Significa formar
potenciais sucessores, considerando as necessidades individuais dos
colaboradores.
Para iniciar o ciclo de desenvolvimento, será usada uma estru-
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tura bem parecida com a que vimos no capítulo do PDI. Ou seja, será
definido um conjunto de competências que será trabalhado. Em se-
guida é preciso listar os recursos a serem aplicados para desenvolver
essas competências. Por fim, é escolhido o prazo inicial e final em que
vai se dar esse processo de desenvolvimento. Por último, conta-se
com o comitê de sucessão para acompanhar o desempenho de todos
os colaboradores que estão no banco de potencial de sucessores.
Esse comitê de sucessão será responsável por inicialmente de-
finir quem irá compor o banco de potencial sucessores. Em seguida,
o comitê acompanhará o processo evolutivo de todo esse grupo. Nor-
malmente esse colegiado é composto por pessoas chave da empresa,
aquelas que estão em cargos estratégicos: gerência executiva, alta di-
reção e presidência.
7.5.5 - Promova experiências

O último passo é um dos mais relevantes para o sucesso do pla-
no de sucessão. Infelizmente muitas empresas acabam negligencian-
do-o. Essa etapa consiste em promover experiências antes do colabo-
rador assumir a cadeira desejada.
Em outras palavras, antes de promover o colaborador é neces-
sário propor experiências práticas para verificar como ele vai se com-
portar em algumas atividades da posição em aberto. São inúmeras as
maneiras de oferecer essas experiências, mas aqui vamos focar nas
três principais.
Cobertura de férias ou licenças: nesse exemplo o colaborador

irá atuar de maneira interina sempre que o ocupante da posição de-
sejada se ausentar por motivo de férias, licença ou qualquer tipo de
ausência programada.
Participação de reuniões: é extremamente importante já in-
serir o potencial sucessor em reuniões estratégicas e que estejam re-
lacionadas à função almejada. A participação nesses encontros será
crucial para preparar o colaborador para transitar para a nova área/
posição.
Conduzir projetos: inserir o futuro sucessor em projetos pon-
tuais é uma das melhores maneiras de avaliar o quão promissor será
essa promoção. Gerenciar projetos ou coordenar atividades relevan-
tes normalmente envolve uma série de tarefas, como: gerir e se rela-
cionar com pessoas, cumprir prazos e entregar um produto ou ser-
viço no final. Todas essas grandes responsabilidades vão ajudar na
avaliação do futuro sucessor.
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7.6.O - plano de sucessão e a avaliação de desempenho do 9Box
O plano de sucessão e a avaliação de desempenho do 9Box estão
totalmente conectadas. Juntos eles oferecem um poderoso método
de avaliação, oferecimento de feedback, desenvolvimento e provisão
de possibilidades de crescimento profissional. Claro, se estiverem ali-
nhados da maneira como mostramos no livro.
Em nossa experiência em projetos de consultoria de RH, fica
evidente que quando tratamos do tema avaliação de desempenho, as
pessoas já expandem a ideia para desenvolvimento de carreira e ocu-
pação de posições de maior complexidade. Embora o objetivo prin-
cipal e único da avaliação de desempenho não seja o de promover as
pessoas, ele é sem dúvida um método poderoso para desenvolver pro-
gramas de carreira do que conectar iniciativas de avaliação de desem-
penho do 9box somado ao plano de sucessão.
Seguindo as etapas propostas no livro, sem dúvida você terá
clareza de como está o desempenho da equipe. Você criará nos líderes
a prática de fornecer feedbacks, estimulará ações de desenvolvimen-
to e por fim oferecerá perspectivas de carreira e sucessão para os co-
laboradores.
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CONCLUSÃO
Um dos objetivos propostos por esse livro vai além de apresen-

tar uma ferramenta ou um conceito. Ao estudarmos e entendermos
profundamente as técnicas e estratégias da metodologia 9Box para
uma avaliação de desempenho eficaz, estamos aceitando e concor-
dando com a importância das práticas de gestão de pessoas nas em-
presas.
O profissional da área de RH lida com pessoas. Os líderes e pro-
fissionais técnicos, seja qual for a profissão, no final das contas traba-
lham com pessoas. Essas pessoas variam quanto ao nível de escolari-
dade que alcançaram. Além disso, adotam hábitos sociais, culturais
diversos. Sem contar que exercem profissões diferentes. Em resumo,
as pessoas são complexas em sua totalidade. E é essa a nossa paixão
enquanto profissionais de RH: entender de pessoas.
Será mesmo possível alavancar os resultados de uma empresa
apenas sincronizando equipes, entendendo e interferindo em suas
atitudes, competências e desempenhos? É possível elevar uma em-
presa a um outro patamar e ao mesmo tempo desenvolver as pessoas
que estão em defasagem com o avanço da organização? É possível
manter as engrenagens funcionando corretamente mesmo quando
é necessário lidar com dezenas ou centenas de pessoas que operam
essa máquina complexa?
A resposta é sim. Os desdobramentos da escolha de se imple-
mentar uma avaliação de desempenho assertiva usando o 9Box vai
além de colocar para funcionar ferramentas e funções. Seu uso preci-
sa sim resultar em uma coletânea de experiências, mudanças coleti-
vas e transformação profunda na vida das pessoas.
Essa é a nossa missão e propósito na terra. Cuidar de gente e
fazer com que elas enxerguem e acreditem no potencial que já pos-
suem. Finalizo aqui fazendo um recorte da frase de Mirian Rebeca
Lalli: “Tudo que preciso está dentro de mim.” Fique com Deus. Dese-
jo-lhe sucesso!
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REFERÊNCIAS
Dutra, Joel Souza. Gestão do processo sucessório: o negócio e a

estratégia/Joel Souza Dutra, Tatiana Almendra Dutra, 2016
Leme, Rogério. Redescobrindo a matriz nine box: identifique

talentos e potenciais da sua empresa: conceitos e aplicação prática da
ferramenta na gestão de pessoas, no planejamento estratégico e na
gestão em geral, 2013
Rosenberg, Marshall B. Comunicação não violenta: técnicas

para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais, 2021
Williams,Richard L. Preciso saber se estou indo bem! Uma his-

tória sobre a importância de dar e receber feedback, 2011
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A Matriz de Avaliação de Desempenho 9box - Versão Digital

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Edgar Nascimento

O método para implementar a avaliação

1. Avaliação - Métodos 2. Desempenho - Avaliação

1. Avaliação de desempenho : Pessoal : Administração

Aline Graziele Benitez - Bibliotecária - CRB-1/3129

Ilustrações de miolo e diagramação: André Imbuzeiro Portugal de Camargo

Ao meu filho Bernardo, minha fonte eterna de amor. “Bê, papai

E por fim, mas não menos importante, a todos meus alunos,

Meu muito obrigado. Eu nunca imaginei que um dia poderia

“Jesus olhou para eles e respondeu: ‘Para o homem é impossí-

13 Avaliação de desempenho 9Box

37 Diagnóstico, levantamento de informações e planejamento

49 Comitê de calibração e curva forçada

67 PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)

79 Trilha de Carreira e Sucessão

Se você está lendo este livro, é porque conhece ou já ouviu falar

Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 11

1.1 - Resumo da história

high medium low

competitive strength of business unit

Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 13

  

   

    

     

14 Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box

1.4 - Porque a metodologia 9Box é tão utilizada?

Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 15

16 Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box

2- A outra forma é revelar através de uma escala em forma de

Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 17

1.6 - Principais desafios da ausência de uma avaliação de desem-

• Não saber o que fazer ou não fazer nada após os resultados de

• Produção de avaliações subjetivas e pessoais por parte dos

• Dificuldade de argumentar uma promoção junto aos geren-

• Resistência por parte dos colaboradores e gestores por não

18 Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box

• Falta de critérios claros que fundamentem o pagamento de

• Uso de competências e fatores de avaliação que não estão re-

1.7 - Os eixos X e Y da Matriz 9Box

1.7.1 - Eixo X - Desempenho

Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 19

• S - Corresponde ao termo specific. Ou seja, uma meta deve ser

• M - Atribui-se a measurable (mensurável). Essa palavra nos

• A - Vem de attainable, que quer dizer atingível ou aquilo que

20 Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box

• T - No o método SMART, o T vem de time-based, significan-

Vejamos o exemplo abaixo:

Agora que já apresentamos o conceito SMART, o próximo passo

Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box 21

Pronto! Com essa estrutura, você já tem um questionário de me-

1.7.3 - Questionário de Responsabilidades

1- Realiza captação e triagem de currículos;

2- Elabora cronograma para acompanhamento de todas as eta-

3- Acompanha os prazos de fechamento de inscrição para as

4- Oferece devolutivas para candidatos que participam dos

5- Executa com qualidade todas as atividades da área de recru-

22 Matriz de Avaliação de Desempenho 9Box

7- Mantém todos os envolvidos nos processos de seleção infor-

8- Contribui para o êxito no resultado e a harmonia entre os

Para responder cada uma das perguntas acima, o avaliador usa-

1. Não Atende | 2. Atende parcialmente | 3. Atende | 4. Supera

Feito isso, já temos mais uma opção de instrumento que irá

1.7.6.3 - Box 3 - Enigma