MINI-CURSO: PDI (PLANO DE 

DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL) 

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 ÍNDICE 

1. Elaboração dos PDI’s e Guia de Ações Gerenciais 

 

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ELABORAÇÃO DOS PDI’S E 

GUIA DE AÇÕES GERENCIAIS 

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 Elaboração dos PDI’s e Guia de Ações Gerenciais 
Elaboração do PDI 

Uma  das  partes  mais  importantes  do  processo  de  avaliação  de  desempenho  é  o  PDI 
(Plano  de  Desenvolvimento  Individual).  É  nesse  momento,  que  será  construído  um 
conjunto  de  ações  para  desenvolver  as  competências  que  o  colaborador  acabou  não se 
saindo  muito  bem  ou  que  são  pontos  fortes,  mas  que  são  necessárias  que  sejam 
maximizados.  

O  primeiro  passo  é  identificar  quais  são  as  3  competências  que  a  empresa  queira 
desenvolver  e  que  estejam  relacionadas  a  estratégia  do  negócio.  O  número  sugerido  é 
3, mas você pode trabalhar com duas ou quatro, só evite de fugir dessa quantidade. 

É  importante  considerar  um  conceito  de  priorização  na  hora  da  escolha  das 
competências,  seguindo  os  critérios  sugeridos  por  Stephanie  Crispino:  ​impacto  (o 
quanto  essa  habilidade  contribui  para  o  objetivo  final),  ​urgência  (uma  questão  de 
timing,  ou  seja,  o  quanto  essa  habilidade  é  necessária  agora),  e  também  ​desejo  (o 
quanto você quer desenvolver essa competência). 

Feito  isso,  a  etapa  seguinte  é  definir  qual  será  o  prazo  inicial  e  final  para  desenvolver 
essas  competências,  por  exemplo:  01/2019  até  03/2019.  Ou  seja,  serão  3  meses  para  o 
colaborador trabalhar esse grupo de competências. 

Em  seguida,  será  estabelecida  a  quantidade  de  encontros  entre  do  prazo inicial e final. 
Exemplo:  6  encontros  ao  todo,  um  a  cada  15  dias.  Nesses  acompanhamentos,  o 
colaborador  irá  posicionar  o  gestor,  acerca  de  quais  ações  ele  está  fazendo,  qual  o 
resultado  está  obtendo,  as  dificuldades  e  principalmente  a  evolução.  Ambos  devem 
posicionar  o  profissional  de  RH,  que  por  sua  vez  irá  supervisionar,  acompanhar  e 
“cobrar”, caso alguém não esteja comprometido com o processo. 

E  por  fim,  será  definido  qual  o  recurso  será  utilizado  para  desenvolvimento  da 
competência.  Esses  recursos  podem  ser:  livro,  curso,  treinamento  interno,  mentoria, 
coaching,  enfim.  O  importante  é  definir  o  instrumento  que  desenvolva  cada 
competência  deficiente.  Vale  ressaltar,  que  o  próprio  colaborador  deve  definir  qual  é 
ação  e  o  recurso  que  serão  utilizados,  cabendo  ao  gestor  e  RH  fazerem  a  validação  e 
avaliar a viabilidade do recurso. Lembrando que a empresa não é obrigada a custear tal 
ação. O importante é sempre estimular o protagonismo do colaborador. 

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 Interpretação Analítica 

Um  dos  grandes  desafios  após  a  plotagem  dos  colaboradores  dentro  dos  9  Boxes  é 
identificar  o  que  cada  Box  representa  e  principalmente  saber  o  que  fazer  com  esses 
funcionários, considerando a inserção dentro de cada quadrante. 

Para  facilitar  esse  processo,  segue  abaixo  uma  Interpretação  Analítica para auxiliar em 

algumas tomadas de decisões, trazendo a luz algumas sugestões de ações: 

Guia de Ações Gerenciais 

A  seguir  segue  o  Guia  de  Ações  Gerenciais,  considerando  cada  Box.  Para  cada 
quadrante,  será  apresentado:  título  do  Box,  recompensas,  como  engajar  e  reter  os 
colaboradores,  que  tipo  de  atribuição  delegar,  como  escolher  mentores  e por fim quais 
são os tipos de treinamento e desenvolvimentos necessários. 

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 BOX 1: INSUFICIENTE 
 

Risco  com  assuntos  de  desempenho.  Requer  ação  de 

desenvolvimento  ou  saída.  Não  está  alcançando resultados 
conforme  o  esperado  e  não  consegue  se  adaptar 
eficazmente  a  novas  e  diferentes  situações.  Pode  não  estar 
disposto  ou  ser  incapaz  de  tomar  iniciativas  suficientes 
para  seu  próprio  desempenho.  Este  é  o  BOX  de  menos 
 
valor  em  termos  de  ROI  (retorno  do  investimento). 
INSUFICIENTE 
Mostra-se  pobre  em  desempenho  e  não  se  visualiza 
melhoras  em  um  futuro  imediato.  Nesta  categoria  de 
colaboradores  é  preciso  tomar  decisões  difíceis: 
responsabilizá-los  por  seus  resultados e dar-lhes um tempo 
factível  para  melhorar  seu  desempenho.  Ou  providenciar 
sua demissão. 

COMO  Congele  o  salário  base  e  evite  pagar  incentivos  ou 

RECOMPENSÁ-LOS?  recompensas. 

Crie  um  plano  formal  de  melhoria  de  desempenho  e 

acompanhe  regularmente.  Avalie  o  valor  para  organização 
COMO ENGAJÁ-LOS E  para  determinar  se  permanece  na  função  ou  se  será 
RETÊ-LOS?  devolvido  ao  mercado.  Estabeleça  um  espaço  de  tempo 
(sugerido  no  máximo  3  meses)  para  ação  após  o 
acompanhamento e avaliação. 

Determine  primeiro  qual  é  o  problema  de  desempenho.  Se 

QUE ATRIBUIÇÕES  for  o  caso,  passe  o  indivíduo  para  uma  atribuição  mais 
PASSAR A ELES?  apropriada.  Se  não  for  possível  resolver  o  problema  nem 
mudar a atribuição, encaminhe para demissão. 

Designe  um  mentor  de  mesmo  nível  que  esteja  com  uma 
COMO CONSIDERAR  performance  satisfatória  para  aumentar  o  desempenho 
MENTORES  imediato.  Monitore  de  perto,  porque  isso  não  é garantia de 
resultado. 

O  gestor  direto  deve  conduzir  uma  avaliação  formal  de 

ORIENTAÇÃO PARA  habilidades  técnicas/funcionais  necessárias  para  posição 
TREINAMENTO OU  atual.  Crie  um  plano  específico  para  melhoria  do 
DESENVOLVIMENTO?  desempenho,  mas  somente  se  tiver  certeza  de  que  valerá  a 
pena. 

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 BOX 2: QUESTIONÁVEL 
 

Pode  ser  novo  na  organização  ou  não  apresenta 

competência  para  função.  Desenvolver  competências.  Tem 
algum  potencial  para  fazer  mais,  porém,  ainda  não 
demonstrou  plenamente.  Não  está  atendendo  aos  padrões 
de  desempenho  aplicados  a  outros  na  organização  e  como 
resultado  está  lutando  para  atender  as  exigências  da 
  posição.  Pode  ser  novo  no  trabalho ou na companhia. Pode 
QUESTIONÁVEL  estar no trabalho ou na função errada. Situações que podem 
estar  ocorrendo:  a)  Podem  não  estar  capacitado  de  acordo 
com  os  requerimentos  do  seu  cargo;  b)  Não  está  alinhado 
com  as  mudanças  da  organização.  c)  Não  se  sente 
motivado.  Poderia  apresentar  melhor  desempenho  se  for 
devidamente  motivado  e  dando-lhe  oportunidade  para 
trabalhar seu potencial. 

COMO  Baixo  ou  nenhum  aumento  no  salário  e  pagamento  de 

RECOMPENSÁ-LOS?  incentivos. Ainda não há o que recompensar. 

Trabalhe  com  o  avaliando  para  estabelecer  metas  no 

desempenho  passado  bem-sucedido  e  futuras  exigências. 
COMO ENGAJÁ-LOS E 
Foque  em  poucas  metas importantes e em melhorar poucas 
RETÊ-LOS? 
áreas,  mas  que  os resultados sejam sólidos e incontestáveis. 
O gestor direto é o responsável pela retenção e treinamento. 

Encontre  primeiro  a  causa  do  problema  de  desempenho. 

Afinal  há  potencial  aqui.  Discuta  as  habilidades  e 
QUE ATRIBUIÇÕES 
competências  necessárias  para  desempenhar  bem  o papel e 
PASSAR A ELES? 
engaje  a  capacidade  de  aprendizagem  da  pessoa  para  criar 
um plano detalhado de modo a desenvolver as habilidades. 

Encoraje  a  pessoa  procurar  um  mentor  do  mesmo  nível (se 

COMO CONSIDERAR  possível  indique  alguém  do  Box  B5)  na  área  de 
MENTORES  especialização  da  pessoa.  É  importante  fazer  o  talento 
latente florescer. 

O  gestor  direto  deve  fornecer  mentoria  para  o 

ORIENTAÇÃO PARA  desenvolvimento  de  habilidades  técnicas, metas de carreira 
TREINAMENTO OU  e  adequação  do  trabalho.  Forneça  avaliações  periódicas  (a 
DESENVOLVIMENTO?  cada  18  a  24  meses)  sobre  habilidades  de  lideranças  ou 
habilidades técnicas atuais e futuras. 

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 BOX 3: ENIGMA 
 

Excede  expectativas,  quanto  ao  potencial.  Iniciante  ou  com 

problema  de  gestão.  Pode  estar  na  função  errada.  Mostra 
aderência  comportamental  muito  alta,  e  como  tal,  alto 
potencial,  mas  como  a  própria  palavra  sugere  a  realização 
efetiva  desse  potencial  é  no  futuro.  Não  tem  oportunidade 
 
suficiente  para  demonstrar  o  que  pode.  Pode  ser  iniciante, 
ENIGMA 
estar  em  áreas  erradas  ou  pode  estar  sob  gestor  que  não 
aproveita  seu  máximo  potencial.  Esse  cenário  talvez 
requeira  intervenção,  seja  junto  ao  gestor,  seja  buscando 
uma  posição  mais  adequada  ao  seu  perfil  do  indivíduo  até 
para checar se a promessa de potencial se realiza. 

Baixo  ou  nenhum  aumento  no  salário  base  e  incentivos.  É 

COMO  esperado  passar  para  tratamento  agressivo  e  havendo 
RECOMPENSÁ-LOS?  demonstração  de  evolução  de  desempenho,  avaliar  o 
pagamento simbólico de incentivo. 

Promova  tarefas  funcionais  ou interfuncionais importantes. 

Redes  de  contatos  são  indicadas  como  forma  de 
COMO ENGAJÁ-LOS E  engajamento  e  retenção.  Incentive  a  participação  em 
RETÊ-LOS?  projetos  especiais,  que  se  reportem  a  diferentes  membros 
da  gerência.  O  Gestor  de  RH  deve  monitorar  a  satisfação  e 
engajamento. 

Mantenha  na  atribuição  ou  papel  atual,  enquanto  trabalha 

para  melhorar  o  desempenho,  a  menos  que  esteja  mal 
QUE ATRIBUIÇÕES  adequado  ao  trabalho.  Discuta  as  habilidades  e 
PASSAR A ELES?  competências  necessárias  para  desempenhar  o  papel  e 
engaje  a  capacidade  de  aprendizagem  do  colaborador para 
criar um plano detalhado para construir novas habilidades. 

COMO CONSIDERAR  Designe  um  mentor  do  Box  8  com  a  meta  de  aumentar  o 
MENTORES  desempenho rapidamente. 

Avalie  habilidades  funcionais/técnicas  para  aumentar  o 

ORIENTAÇÃO PARA  desempenho.  Designe  um  mentor  interno  para  ajudar  a 
TREINAMENTO OU  esclarecer  metas  e  adequação  ao  trabalho  para  fornecer 
DESENVOLVIMENTO?  feedback  sobre  a  sua  real  capacidade  de  aprendizagem, 
visando aumentar o desenvolvimento de habilidades. 

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 BOX 4: EFICAZ 
 

Especialista  de  alto  valor.  Competente,  mas  não 

promovível.  Atende  consistentemente  e  pode  ocorrer 
ocasionalmente  exceder  as  expectativas.  Conhece  bem  o 
trabalho  atual.  É  sólido  e  confortável  em território familiar. 
Alcança  resultados  dentro  de  uma  área  profissional  focada 
e  específica.  Capaz  de  crescer  e  evoluir  dentro  de  um 
 
próprio  ambiente  em  mudança,  porém,  pode  precisar  se 
EFICAZ 
adaptar  a  novas  e  diferentes  situações.  Muito 
provavelmente  esse  colaborador  atingiu  seu  máximo 
potencial  em  relação  a  sua  carreira.  Deve-se  mantê-lo 
comprometido,  engajado,  focado  e  motivado  em  relação 
aos  resultados  esperados  e  apoia-lo  para  que  adote  os 
resultados como próprios. 

Pague  o  salário-base.  Pagamento  de  incentivo  somente  por 

COMO 
desempenho.  Há  pouco  o  que  recompensar  aqui,  por 
RECOMPENSÁ-LOS? 
enquanto. 

Designe  atividades  que  os  conhecimentos  sejam 

COMO ENGAJÁ-LOS E  valorizados.  Exponham  esse  colaborador  para  pessoas  de 
RETÊ-LOS?  alto  desempenho.  O  gestor  direto  é  responsável  pela 
retenção e treinamento. 

Proporcione  oportunidades  para  participar  de  atividades 

de  resolução  de  problemas.  Atuação  em  uma  equipe  de 
QUE ATRIBUIÇÕES 
revisão  de  produtos  ou  serviços,  pode  ser  uma  boa  ideia. 
PASSAR A ELES? 
Desenvolva  a  especialização  dos  mesmos  e  mantenho  os 
motivados. 

Encoraje  a  pessoa  procurar  um  mentor  de  mesmo  nível  (se 

COMO CONSIDERAR 
puder  recomende  alguém  do  Box  7)  na  área  de 
MENTORES 
especialização dessa pessoa. 

O  gestor  direto  deve  fornecer  mentoria  para 

ORIENTAÇÃO PARA 
desenvolvimento  de  habilidades  técnicas, metas de carreira 
TREINAMENTO OU 
e  adequação  do  trabalho.  Forneça  avaliações  periódicas 
DESENVOLVIMENTO? 
(cada 18 a 24 meses). 

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 BOX 5: MANTENEDOR 
 

Boa  performance  com  espaço  para  crescimento.  Pode  se 

expandir.  Atende  consistentemente  e  ocasionalmente 
excede  as  expectativas  da  posição.  Entende  e  conhece  bem 
seu  trabalho  atual  e  aumenta  suas  habilidades  para  o 
trabalho  atual  assim  como  para  o  futuro  próximo.  Pode-se 
adaptar  a  novas  situações  e  desafios  conforme  necessário. 
 
Capaz  de  assumir  confortavelmente  novos  trabalhos  e 
MANTENEDOR 
papéis  e  desempenhar  bem  nos  mesmos  e  no  decorrer  do 
tempo.  Provavelmente  promovível  verticalmente  ou 
poderia  se  mover  lateralmente  dentro  da  organização. 
Existe  oportunidade  de  alcançar  alto  desempenho  se  lhes 
for  oferecido  um  empurrão  necessário.  Potencial  para 
movimentação lateral ou de maior função. 

Aumento  moderado  no  salário.  Objetivo  pagar  dentro  da 

COMO  faixa  de  mercado,  de  acordo  com  a  amplitude  da 
RECOMPENSÁ-LOS?  contribuição.  Use  os  pagamentos  de  incentivos  de  modo 
agressivo para diferenciar alto desempenho. 

Promova  atividades  relevantes,  grupos  de  estudos  e  rede 

COMO ENGAJÁ-LOS E 
de  contatos.  O  gestor  de  RH  deve  monitorar  a  satisfação  e 
RETÊ-LOS? 
engajamento. 

Proporcione  oportunidades  para  atuarem  como  membros 

de  um  projeto  com  metas  importantes,  de  complexidade  e 
QUE ATRIBUIÇÕES  em  um  prazo  apertado.  Coloque-os  para  gerenciar  um 
PASSAR A ELES?  grupo  temporário  de  pessoas  inexperientes.  Encoraje-os  a 
expandirem  as  habilidades  participando  de  conferências, 
seminários ou treinamentos. 

Encoraje  a  pessoa  a  procurar  um  mentor  (se  possível 

COMO CONSIDERAR 
alguém  do  Box8  -  para  desenvolvimento  vertical  -  ou  do 
MENTORES 
Box6 - para desenvolvimento horizontal). 

O  gestor  direto  deve  fornecer  mentoria  para  ajudar  no 

ORIENTAÇÃO PARA 
desenvolvimento  de  habilidades  técnicas  e  orientar  as 
TREINAMENTO OU 
aspirações  de  carreira.  Fornecer  avaliações  periódicas  (18  a 
DESENVOLVIMENTO? 
24 meses) sobre habilidades de especialista ou liderança. 

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 BOX 6: CRESCIMENTO 
 

progressão  para  o  alto  desempenho.  Espaço  para 

crescimento  na  função  atual.  Atende  e  muitas  vezes  até 
excede  às expectativas. Tem a capacidade de assumir novos 
desafios  em  uma  base  consistente.  Aborda  problemas  com 
facilidade.  Rapidamente  executa  novas  designações.  Tem 
  potencial  de  fazer  mudança  na  carreira  em  diferentes 
CRESCIMENTO  situações.  É  um  colaborador  que  pode  não  estar 
suficientemente  motivado  ou  esperado  para  avançar  na 
organização.  Precisa  ser  corretamente  desafiado  e 
reconhecido  pelo  seu  mérito.  Adicionalmente  a  empresa 
deve  infundir  nele  um  sentido  de  confiança  com  o  que  o 
desempenho certamente aumentará. 

COMO  Crescimento  agressivo  no  salário-base  e  incentivos.  Pagar 

RECOMPENSÁ-LOS?  acima do mercado, considere bonificações de retenção. 

Designe-o  para  liderar  em  forças-tarefas  interfuncionais  ou 

divisionais  e  projetos  locais  nos  quais  serão  expostos  a 
COMO ENGAJÁ-LOS E  novas  pessoas  experientes.  Arranje  convites  especiais para 
RETÊ-LOS?  reuniões  e eventos externos.  A equipe de liderança sênior e 
o  RH  devem  monitorar  com  frequência  a  satisfação  e 
engajamento do mesmo. 

Mude-o  entre  uma  série  de  trabalhos  desafiadores  e 

variados  a  cada  12  a  24  meses  e  proporcione  atribuições 
QUE ATRIBUIÇÕES 
com  aumento  significativo  na  visibilidade  ou 
PASSAR A ELES? 
responsabilidades  abrangentes  da  área,  negócios, 
tecnologias ou territórios não familiares.   

Designe  um  mentor  de  nível  sênior  da  alta  gerência  ou 
COMO CONSIDERAR 
diretoria,  preferencialmente  um  membro  dos  Boxes  B8  ou 
MENTORES 
B9. 

Proporcione  Coaching  preferencialmente  externo,  para 

ORIENTAÇÃO PARA  identificar  e  desenvolver  tanto  liderança  quanto 
TREINAMENTO OU  habilidades  técnicas  para  aumentar  e  sustentar  o 
DESENVOLVIMENTO?  desempenho.  Faça  com  que  mantenha  no  registro  pessoal 
indicando o seu crescimento. 

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 BOX 7: COMPROMETIMENTO 
 

Especializado  ou  um  talento  especialista.  Muito  valioso, 

mas  não  promovível.  Difícil  de  ser  substituído.  Produz 
consistentemente  trabalhos  excepcionais  e  com 
qualificações  de  desempenho.  Conhece  o  trabalho  atual 
extremamente  bem.  Adapta-se  amplamente  as  situações 
  familiares  e  em  evolução  dentro  da  sua  área  funcional.  O 
COMPROMETIMENTO  ocupante  do  Box  é  altamente  valioso  para  organização. 
Pode  ser  promovido  dentro  das áreas técnicas e funcionais. 
O  esforço  por  parte  da  organização  deve-se  em  retê-lo 
através  de  programas  de  reconhecimento e recompensas. É 
muito  comum  apoiar-se  nos  talentos  profissionais 
comprometidos para desenvolver outros talentos. 

Pode  pagar  o  salário  base  na  parte  alta  da  faixa  de 
COMO  referência.  Considere,  porém,  o  pagamento  de  incentivos 
RECOMPENSÁ-LOS?  agressivos  para  o  desempenho  realmente  alto.  Considere 
bonificações de retenção. 

Designe  para  liderar  força-tarefa  funcional,  grupos  de 

estudos  ou  rede  de  contatos.  Alavanque  seus 
COMO ENGAJÁ-LOS E  conhecimentos  para  atuarem  como mentores e tutores para 
RETÊ-LOS?  ensinar  outros  profissionais,  principalmente  do  nível 
júnior.  O  gestor  do  RH  deve  monitorar  a  satisfação  e  o 
engajamento. 

Atribua projetos com mudanças mensuráveis no volume de 
QUE ATRIBUIÇÕES  trabalho  em  relação  a  pessoas, camadas organizacionais ou 
PASSAR A ELES?  complexidade  de  atividade.  Alavanque  suas  habilidades 
técnicas e de média liderança dentro da função. 

Encoraje  a  pessoa  a  procurar  o mentor de outra companhia 

COMO CONSIDERAR  (não  concorrente)  que  tenha  especialização  em  uma  área 
MENTORES  similar. Designe-o como mentor para outras áreas e pessoas 
que estejam precisando de desenvolvimento. 

Proporcione um líder sênior interno dentro da função como 
ORIENTAÇÃO PARA 
coach  para  continuar  a  desenvolver  habilidades.  Forneça 
TREINAMENTO OU 
avaliações  periódicas  (a  cada  18  a  24  meses)  sobre 
DESENVOLVIMENTO? 
habilidades de liderança atuais e futuras. 

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 BOX 8: PERFORMANCE DE ALTO IMPACTO 
 

Contribuição  de  valor.  Potencial  para  outro  trabalho  de 

mesmo  nível.  Produz  consistentemente  resultados 
excepcionais  e  recebe  altas  classificações de desempenho. É 
particularmente  bom  em  uma  ou  mais  áreas  de  negócios, 
funções  ou  habilidades  especializadas.  Pode  se  adaptar  a 
novas  situações  e  aprender  novas  atividades.  Pode  ser 
 
promovido  em  múltiplas  áreas  funcionais/técnicas  ou  de 
PERFORMANCE DE 
gestão  geral  de  mesmo  nível.  Os  colaboradores  que 
ALTO IMPACTO 
desempenham  com  alto  impacto  são  aqueles  que,  com 
apoio  por  parte  da  organização  e  com  a  correta  motivação, 
podem  chegar  a  "futuros  líderes".  As  vezes  seu 
desempenho  se  vê  diminuído  pelas  mudanças  da 
organização,  mas  com  ajustes  corretos  podem  figurar entre 
os colaboradores de auto talento. 

Objetive  pagar  na  parte  alta  da  faixa  de  referência  no 
COMO 
mercado.  Pagamentos  agressivos  em  incentivos.  Considere 
RECOMPENSÁ-LOS? 
bonificações de retenção 

Designe-o  para  liderar  em  forças-tarefas  funcionais  ou 

COMO ENGAJÁ-LOS E  interfuncionais  importantes,  grupos de estudos ou redes de 
RETÊ-LOS?  contato.  A  gerência  e  o  RH  devem  monitorar 
constantemente a satisfação e engajamento dos mesmos. 

Gerenciamento  de  uma  equipe  de  projetos  interfuncionais 

para alcançar uma meta importante e desafiadora dentro de 
suas  áreas  de  especialização.  Atuação  como  consultor 
QUE ATRIBUIÇÕES 
interno  para  ajudar  a  lançar  um  novo  produto,  serviço  ou 
PASSAR A ELES? 
processo.  Condução  de  pesquisas  avançadas  no  campo  de 
especialização  e  integração  do  conhecimento  voltada  ao 
negócio. 

Designe  mentor  dos  boxes  B8  ou  B9  em  outra  área 
COMO CONSIDERAR  funcional  para  expandir  o  conhecimento.  Podem  atuar 
MENTORES  como  mentores  de  outros  que  estejam nos boxes de 5 ou de 
7. 

ORIENTAÇÃO PARA  Forneça  coaching  interno  ou  externo  para  identificar  ou 
TREINAMENTO OU  desenvolver  competências  de  liderança  ou  especialista. 
DESENVOLVIMENTO?  Mapeie esse crescimento e evolução. 

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 BOX 9: FUTURO LÍDER OU ESPECIALISTA 
 

Potencial  além  da  função  atual.  O  melhor  que  existe  e  o 

melhor  que  você  tem.  Atua  bem  em  quase  tudo  que  faz. 
Aprende rápido. Transfere o aprendizado de uma área para 
outra.  É  engenhoso.  Faz  com  que  as  coisas  aconteçam 
mesmo  sobre  prazo  finais  e  recursos  apertados.  Tem 
  habilidade  de  assumir  importantes  atribuições  em 
FUTURO LÍDER OU  praticamente  qualquer  situação.  Nesses  indivíduos  se 
ESPECIALISTA  encontram as qualidades de liderança e foco nos resultados. 
Os  demais  colaboradores  os  escutam  e  os  seguem.  Sabem 
fazer  com  que  o  trabalho  se  realize  (por  eles  e  através  dos 
demais).  Reconhecer  seus  esforços  e  premiá-los 
adequadamente  é  muito  importante, assim como dar-lhes a 
oportunidade de crescimento pessoal e profissional. 

Agressivo  na  base  e  incentivos.  Pagar  acima  do  mercado. 

COMO  Use  pagamentos  de  incentivos  agressivamente  para 
RECOMPENSÁ-LOS?  diferenciar.  Use  bonificação  de  ações  voltadas  à  retenção. 
Não perca esta pessoa em função de aspectos financeiros. 

Designe-o  para  liderar  em  forças-tarefas  globais-chave 

interfuncionais  e  corporativas  de  abrangência  ampla, 
COMO ENGAJÁ-LOS E 
grupos  de  estudos  e  projetos  e  rede  de  contatos.  Arranje 
RETÊ-LOS? 
convites  para  reuniões  externas.  RH  deve  monitorar  a 
satisfação engajamento dele de modo sério e objetivo. 

Coloque-o  em  uma  série  de  trabalhos  desafiadores  e 

variados  a  cada  12/24  meses.  Proporcione atribuições com 
alto  risco  ou  situações que exijam pensamentos estratégicos 
QUE ATRIBUIÇÕES  significativos.  Considere  os  desafios  como  trabalhos  em 
PASSAR A ELES?  locais  difíceis  com  diferenças  culturais  e  de  mercado 
significativas,  mesmo  se  houver  desconforto  ou  risco. 
Exponha-o  a  gestores  com  diferentes  estilos de lideranças e 
habilidades. 

Designe  mentor  de  nível  superior,  preferivelmente  um  dos 

COMO CONSIDERAR  boxes  B6,  B8  ou  B9.  Considere  mentores  de  outras divisões 
MENTORES  ou  negócios  da  empresa  para  expandir  o  conhecimento  de 
rede de contatos. 

Proporcione  Coaching  de  alto  grau  para  completar  a 

ORIENTAÇÃO PARA 
avaliação  contínua  e  feedback  sobre  todas  as  habilidades 
TREINAMENTO OU 
atuais  e  para  desenvolver  ativamente  habilidades  críticas  e 
DESENVOLVIMENTO? 
competências para próxima posição. 

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 Exercício PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) 

Com  base  na  aula  de  PDI,  estruture  um  Plano  de  Desenvolvimento  Individual, 
considerando todos os passos abaixo: 

Passo  1  –  Escolha  as  Competências:  defina  quais  serão  as  competências  que  serão 
trabalhadas  dentro  do  PDI.  Você  deverá  definir  as  competências  que  estejam 
relacionadas  à  estratégia  do  negócio  e  que  necessitem  ser  maximizadas.  Lembre-se  de 
considerar o conceito de priorização: impacto, urgência e desejo.

Passo  2  –  Prazo:  Inicial  e  Final:  Defina  qual  é  o  prazo  que  serão  desenvolvidas  essas 
competências. Por exemplo: durante 90 dias serão trabalhadas competências X, Y e Z;

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 ​ asso  3  ​–  Quantidade  de  Encontros:  É  importante  definir  quantos  encontros  serão 
P
realizados  ao  longo  do  prazo  inicial  e  final.  Por exemplo, você pode marcar encontro a 
cada  15  dias  entre  o  gestor  e colaborador para avaliar como está o desenvolvimento da 
competência  trabalhada.  Além  disso,  defina  onde  serão  esses encontros, quanto tempo 
de duração e qual será a estrutura da conversa.

Passo  4  –  Recursos:  definir  quais  serão  os  recursos  que  serão  utilizados  para 
desenvolver  as  competências,  que  podem  ser:  treinamento  interno  ou  externo,  livro, 
participação em projetos, reuniões ou apresentações.

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