MINI-CURSO: PDI (PLANO DE

DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL)

SHEILA LOURDES SILVA BADARÓ - sheilabadaro2000@yahoo.com.br - IP: 189.39.6.49

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 ÍNDICE

1. Elaboração dos PDI’s e Guia de Ações Gerenciais

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 ELABORAÇÃO DOS PDI’S E
GUIA DE AÇÕES GERENCIAIS

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 Elaboração dos PDI’s e Guia de Ações Gerenciais
Elaboração do PDI

Uma das partes mais importantes do processo de avaliação de desempenho é o PDI

(Plano de Desenvolvimento Individual). É nesse momento, que será construído um
conjunto de ações para desenvolver as competências que o colaborador acabou não se
saindo muito bem ou que são pontos fortes, mas que são necessárias que sejam
maximizados.

O primeiro passo é identificar quais são as 3 competências que a empresa queira

desenvolver e que estejam relacionadas a estratégia do negócio. O número sugerido é
3, mas você pode trabalhar com duas ou quatro, só evite de fugir dessa quantidade.

É importante considerar um conceito de priorização na hora da escolha das

competências, seguindo os critérios sugeridos por Stephanie Crispino: ​impacto (o
quanto essa habilidade contribui para o objetivo final), ​urgência (uma questão de
timing, ou seja, o quanto essa habilidade é necessária agora), e também ​desejo (o
quanto você quer desenvolver essa competência).

Feito isso, a etapa seguinte é definir qual será o prazo inicial e final para desenvolver
essas competências, por exemplo: 01/2019 até 03/2019. Ou seja, serão 3 meses para o
colaborador trabalhar esse grupo de competências.

Em seguida, será estabelecida a quantidade de encontros entre do prazo inicial e final.

Exemplo: 6 encontros ao todo, um a cada 15 dias. Nesses acompanhamentos, o
colaborador irá posicionar o gestor, acerca de quais ações ele está fazendo, qual o
resultado está obtendo, as dificuldades e principalmente a evolução. Ambos devem
posicionar o profissional de RH, que por sua vez irá supervisionar, acompanhar e
“cobrar”, caso alguém não esteja comprometido com o processo.

E por fim, será definido qual o recurso será utilizado para desenvolvimento da
competência. Esses recursos podem ser: livro, curso, treinamento interno, mentoria,
coaching, enfim. O importante é definir o instrumento que desenvolva cada
competência deficiente. Vale ressaltar, que o próprio colaborador deve definir qual é
ação e o recurso que serão utilizados, cabendo ao gestor e RH fazerem a validação e
avaliar a viabilidade do recurso. Lembrando que a empresa não é obrigada a custear tal
ação. O importante é sempre estimular o protagonismo do colaborador.

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 Interpretação Analítica

Um dos grandes desafios após a plotagem dos colaboradores dentro dos 9 Boxes é
identificar o que cada Box representa e principalmente saber o que fazer com esses
funcionários, considerando a inserção dentro de cada quadrante.

Para facilitar esse processo, segue abaixo uma Interpretação Analítica para auxiliar em
algumas tomadas de decisões, trazendo a luz algumas sugestões de ações:

Guia de Ações Gerenciais

A seguir segue o Guia de Ações Gerenciais, considerando cada Box. Para cada
quadrante, será apresentado: título do Box, recompensas, como engajar e reter os
colaboradores, que tipo de atribuição delegar, como escolher mentores e por fim quais
são os tipos de treinamento e desenvolvimentos necessários.

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 BOX 1: INSUFICIENTE

Risco com assuntos de desempenho. Requer ação de

desenvolvimento ou saída. Não está alcançando resultados
conforme o esperado e não consegue se adaptar
eficazmente a novas e diferentes situações. Pode não estar
disposto ou ser incapaz de tomar iniciativas suficientes
para seu próprio desempenho. Este é o BOX de menos
valor em termos de ROI (retorno do investimento).
INSUFICIENTE
Mostra-se pobre em desempenho e não se visualiza
melhoras em um futuro imediato. Nesta categoria de
colaboradores é preciso tomar decisões difíceis:
responsabilizá-los por seus resultados e dar-lhes um tempo
factível para melhorar seu desempenho. Ou providenciar
sua demissão.

COMO Congele o salário base e evite pagar incentivos ou

RECOMPENSÁ-LOS? recompensas.

Crie um plano formal de melhoria de desempenho e

acompanhe regularmente. Avalie o valor para organização
COMO ENGAJÁ-LOS E para determinar se permanece na função ou se será
RETÊ-LOS? devolvido ao mercado. Estabeleça um espaço de tempo
(sugerido no máximo 3 meses) para ação após o
acompanhamento e avaliação.

Determine primeiro qual é o problema de desempenho. Se

QUE ATRIBUIÇÕES for o caso, passe o indivíduo para uma atribuição mais
PASSAR A ELES? apropriada. Se não for possível resolver o problema nem
mudar a atribuição, encaminhe para demissão.

Designe um mentor de mesmo nível que esteja com uma

COMO CONSIDERAR performance satisfatória para aumentar o desempenho
MENTORES imediato. Monitore de perto, porque isso não é garantia de
resultado.

O gestor direto deve conduzir uma avaliação formal de

ORIENTAÇÃO PARA habilidades técnicas/funcionais necessárias para posição
TREINAMENTO OU atual. Crie um plano específico para melhoria do
DESENVOLVIMENTO? desempenho, mas somente se tiver certeza de que valerá a
pena.

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 BOX 2: QUESTIONÁVEL

Pode ser novo na organização ou não apresenta

competência para função. Desenvolver competências. Tem
algum potencial para fazer mais, porém, ainda não
demonstrou plenamente. Não está atendendo aos padrões
de desempenho aplicados a outros na organização e como
resultado está lutando para atender as exigências da
posição. Pode ser novo no trabalho ou na companhia. Pode
QUESTIONÁVEL estar no trabalho ou na função errada. Situações que podem
estar ocorrendo: a) Podem não estar capacitado de acordo
com os requerimentos do seu cargo; b) Não está alinhado
com as mudanças da organização. c) Não se sente
motivado. Poderia apresentar melhor desempenho se for
devidamente motivado e dando-lhe oportunidade para
trabalhar seu potencial.

COMO Baixo ou nenhum aumento no salário e pagamento de

RECOMPENSÁ-LOS? incentivos. Ainda não há o que recompensar.

Trabalhe com o avaliando para estabelecer metas no

desempenho passado bem-sucedido e futuras exigências.
COMO ENGAJÁ-LOS E
Foque em poucas metas importantes e em melhorar poucas
RETÊ-LOS?
áreas, mas que os resultados sejam sólidos e incontestáveis.
O gestor direto é o responsável pela retenção e treinamento.

Encontre primeiro a causa do problema de desempenho.

Afinal há potencial aqui. Discuta as habilidades e
QUE ATRIBUIÇÕES
competências necessárias para desempenhar bem o papel e
PASSAR A ELES?
engaje a capacidade de aprendizagem da pessoa para criar
um plano detalhado de modo a desenvolver as habilidades.

Encoraje a pessoa procurar um mentor do mesmo nível (se

COMO CONSIDERAR possível indique alguém do Box B5) na área de
MENTORES especialização da pessoa. É importante fazer o talento
latente florescer.

O gestor direto deve fornecer mentoria para o

ORIENTAÇÃO PARA desenvolvimento de habilidades técnicas, metas de carreira
TREINAMENTO OU e adequação do trabalho. Forneça avaliações periódicas (a
DESENVOLVIMENTO? cada 18 a 24 meses) sobre habilidades de lideranças ou
habilidades técnicas atuais e futuras.

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 BOX 3: ENIGMA

Excede expectativas, quanto ao potencial. Iniciante ou com

problema de gestão. Pode estar na função errada. Mostra
aderência comportamental muito alta, e como tal, alto
potencial, mas como a própria palavra sugere a realização
efetiva desse potencial é no futuro. Não tem oportunidade
suficiente para demonstrar o que pode. Pode ser iniciante,
ENIGMA
estar em áreas erradas ou pode estar sob gestor que não
aproveita seu máximo potencial. Esse cenário talvez
requeira intervenção, seja junto ao gestor, seja buscando
uma posição mais adequada ao seu perfil do indivíduo até
para checar se a promessa de potencial se realiza.

Baixo ou nenhum aumento no salário base e incentivos. É

COMO esperado passar para tratamento agressivo e havendo
RECOMPENSÁ-LOS? demonstração de evolução de desempenho, avaliar o
pagamento simbólico de incentivo.

Promova tarefas funcionais ou interfuncionais importantes.

Redes de contatos são indicadas como forma de
COMO ENGAJÁ-LOS E engajamento e retenção. Incentive a participação em
RETÊ-LOS? projetos especiais, que se reportem a diferentes membros
da gerência. O Gestor de RH deve monitorar a satisfação e
engajamento.

Mantenha na atribuição ou papel atual, enquanto trabalha

para melhorar o desempenho, a menos que esteja mal
QUE ATRIBUIÇÕES adequado ao trabalho. Discuta as habilidades e
PASSAR A ELES? competências necessárias para desempenhar o papel e
engaje a capacidade de aprendizagem do colaborador para
criar um plano detalhado para construir novas habilidades.

COMO CONSIDERAR Designe um mentor do Box 8 com a meta de aumentar o

MENTORES desempenho rapidamente.

Avalie habilidades funcionais/técnicas para aumentar o

ORIENTAÇÃO PARA desempenho. Designe um mentor interno para ajudar a
TREINAMENTO OU esclarecer metas e adequação ao trabalho para fornecer
DESENVOLVIMENTO? feedback sobre a sua real capacidade de aprendizagem,
visando aumentar o desenvolvimento de habilidades.

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 BOX 4: EFICAZ

Especialista de alto valor. Competente, mas não

promovível. Atende consistentemente e pode ocorrer
ocasionalmente exceder as expectativas. Conhece bem o
trabalho atual. É sólido e confortável em território familiar.
Alcança resultados dentro de uma área profissional focada
e específica. Capaz de crescer e evoluir dentro de um
próprio ambiente em mudança, porém, pode precisar se
EFICAZ
adaptar a novas e diferentes situações. Muito
provavelmente esse colaborador atingiu seu máximo
potencial em relação a sua carreira. Deve-se mantê-lo
comprometido, engajado, focado e motivado em relação
aos resultados esperados e apoia-lo para que adote os
resultados como próprios.

Pague o salário-base. Pagamento de incentivo somente por

COMO
desempenho. Há pouco o que recompensar aqui, por
RECOMPENSÁ-LOS?
enquanto.

Designe atividades que os conhecimentos sejam

COMO ENGAJÁ-LOS E valorizados. Exponham esse colaborador para pessoas de
RETÊ-LOS? alto desempenho. O gestor direto é responsável pela
retenção e treinamento.

Proporcione oportunidades para participar de atividades

de resolução de problemas. Atuação em uma equipe de
QUE ATRIBUIÇÕES
revisão de produtos ou serviços, pode ser uma boa ideia.
PASSAR A ELES?
Desenvolva a especialização dos mesmos e mantenho os
motivados.

Encoraje a pessoa procurar um mentor de mesmo nível (se

COMO CONSIDERAR
puder recomende alguém do Box 7) na área de
MENTORES
especialização dessa pessoa.

O gestor direto deve fornecer mentoria para

ORIENTAÇÃO PARA
desenvolvimento de habilidades técnicas, metas de carreira
TREINAMENTO OU
e adequação do trabalho. Forneça avaliações periódicas
DESENVOLVIMENTO?
(cada 18 a 24 meses).

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 BOX 5: MANTENEDOR

Boa performance com espaço para crescimento. Pode se

expandir. Atende consistentemente e ocasionalmente
excede as expectativas da posição. Entende e conhece bem
seu trabalho atual e aumenta suas habilidades para o
trabalho atual assim como para o futuro próximo. Pode-se
adaptar a novas situações e desafios conforme necessário.
Capaz de assumir confortavelmente novos trabalhos e
MANTENEDOR
papéis e desempenhar bem nos mesmos e no decorrer do
tempo. Provavelmente promovível verticalmente ou
poderia se mover lateralmente dentro da organização.
Existe oportunidade de alcançar alto desempenho se lhes
for oferecido um empurrão necessário. Potencial para
movimentação lateral ou de maior função.

Aumento moderado no salário. Objetivo pagar dentro da

COMO faixa de mercado, de acordo com a amplitude da
RECOMPENSÁ-LOS? contribuição. Use os pagamentos de incentivos de modo
agressivo para diferenciar alto desempenho.

Promova atividades relevantes, grupos de estudos e rede

COMO ENGAJÁ-LOS E
de contatos. O gestor de RH deve monitorar a satisfação e
RETÊ-LOS?
engajamento.

Proporcione oportunidades para atuarem como membros

de um projeto com metas importantes, de complexidade e
QUE ATRIBUIÇÕES em um prazo apertado. Coloque-os para gerenciar um
PASSAR A ELES? grupo temporário de pessoas inexperientes. Encoraje-os a
expandirem as habilidades participando de conferências,
seminários ou treinamentos.

Encoraje a pessoa a procurar um mentor (se possível

COMO CONSIDERAR
alguém do Box8 - para desenvolvimento vertical - ou do
MENTORES
Box6 - para desenvolvimento horizontal).

O gestor direto deve fornecer mentoria para ajudar no

ORIENTAÇÃO PARA
desenvolvimento de habilidades técnicas e orientar as
TREINAMENTO OU
aspirações de carreira. Fornecer avaliações periódicas (18 a
DESENVOLVIMENTO?
24 meses) sobre habilidades de especialista ou liderança.

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 BOX 6: CRESCIMENTO

progressão para o alto desempenho. Espaço para

crescimento na função atual. Atende e muitas vezes até
excede às expectativas. Tem a capacidade de assumir novos
desafios em uma base consistente. Aborda problemas com
facilidade. Rapidamente executa novas designações. Tem
potencial de fazer mudança na carreira em diferentes
CRESCIMENTO situações. É um colaborador que pode não estar
suficientemente motivado ou esperado para avançar na
organização. Precisa ser corretamente desafiado e
reconhecido pelo seu mérito. Adicionalmente a empresa
deve infundir nele um sentido de confiança com o que o
desempenho certamente aumentará.

COMO Crescimento agressivo no salário-base e incentivos. Pagar

RECOMPENSÁ-LOS? acima do mercado, considere bonificações de retenção.

Designe-o para liderar em forças-tarefas interfuncionais ou

divisionais e projetos locais nos quais serão expostos a
COMO ENGAJÁ-LOS E novas pessoas experientes. Arranje convites especiais para
RETÊ-LOS? reuniões e eventos externos. A equipe de liderança sênior e
o RH devem monitorar com frequência a satisfação e
engajamento do mesmo.

Mude-o entre uma série de trabalhos desafiadores e

variados a cada 12 a 24 meses e proporcione atribuições
QUE ATRIBUIÇÕES
com aumento significativo na visibilidade ou
PASSAR A ELES?
responsabilidades abrangentes da área, negócios,
tecnologias ou territórios não familiares.

Designe um mentor de nível sênior da alta gerência ou

COMO CONSIDERAR
diretoria, preferencialmente um membro dos Boxes B8 ou
MENTORES
B9.

Proporcione Coaching preferencialmente externo, para

ORIENTAÇÃO PARA identificar e desenvolver tanto liderança quanto
TREINAMENTO OU habilidades técnicas para aumentar e sustentar o
DESENVOLVIMENTO? desempenho. Faça com que mantenha no registro pessoal
indicando o seu crescimento.

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 BOX 7: COMPROMETIMENTO

Especializado ou um talento especialista. Muito valioso,

mas não promovível. Difícil de ser substituído. Produz
consistentemente trabalhos excepcionais e com
qualificações de desempenho. Conhece o trabalho atual
extremamente bem. Adapta-se amplamente as situações
familiares e em evolução dentro da sua área funcional. O
COMPROMETIMENTO ocupante do Box é altamente valioso para organização.
Pode ser promovido dentro das áreas técnicas e funcionais.
O esforço por parte da organização deve-se em retê-lo
através de programas de reconhecimento e recompensas. É
muito comum apoiar-se nos talentos profissionais
comprometidos para desenvolver outros talentos.

Pode pagar o salário base na parte alta da faixa de

COMO referência. Considere, porém, o pagamento de incentivos
RECOMPENSÁ-LOS? agressivos para o desempenho realmente alto. Considere
bonificações de retenção.

Designe para liderar força-tarefa funcional, grupos de

estudos ou rede de contatos. Alavanque seus
COMO ENGAJÁ-LOS E conhecimentos para atuarem como mentores e tutores para
RETÊ-LOS? ensinar outros profissionais, principalmente do nível
júnior. O gestor do RH deve monitorar a satisfação e o
engajamento.

Atribua projetos com mudanças mensuráveis no volume de

QUE ATRIBUIÇÕES trabalho em relação a pessoas, camadas organizacionais ou
PASSAR A ELES? complexidade de atividade. Alavanque suas habilidades
técnicas e de média liderança dentro da função.

Encoraje a pessoa a procurar o mentor de outra companhia

COMO CONSIDERAR (não concorrente) que tenha especialização em uma área
MENTORES similar. Designe-o como mentor para outras áreas e pessoas
que estejam precisando de desenvolvimento.

Proporcione um líder sênior interno dentro da função como

ORIENTAÇÃO PARA
coach para continuar a desenvolver habilidades. Forneça
TREINAMENTO OU
avaliações periódicas (a cada 18 a 24 meses) sobre
DESENVOLVIMENTO?
habilidades de liderança atuais e futuras.

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 BOX 8: PERFORMANCE DE ALTO IMPACTO

Contribuição de valor. Potencial para outro trabalho de

mesmo nível. Produz consistentemente resultados
excepcionais e recebe altas classificações de desempenho. É
particularmente bom em uma ou mais áreas de negócios,
funções ou habilidades especializadas. Pode se adaptar a
novas situações e aprender novas atividades. Pode ser
promovido em múltiplas áreas funcionais/técnicas ou de
PERFORMANCE DE
gestão geral de mesmo nível. Os colaboradores que
ALTO IMPACTO
desempenham com alto impacto são aqueles que, com
apoio por parte da organização e com a correta motivação,
podem chegar a "futuros líderes". As vezes seu
desempenho se vê diminuído pelas mudanças da
organização, mas com ajustes corretos podem figurar entre
os colaboradores de auto talento.

Objetive pagar na parte alta da faixa de referência no

COMO
mercado. Pagamentos agressivos em incentivos. Considere
RECOMPENSÁ-LOS?
bonificações de retenção

Designe-o para liderar em forças-tarefas funcionais ou

COMO ENGAJÁ-LOS E interfuncionais importantes, grupos de estudos ou redes de
RETÊ-LOS? contato. A gerência e o RH devem monitorar
constantemente a satisfação e engajamento dos mesmos.

Gerenciamento de uma equipe de projetos interfuncionais

para alcançar uma meta importante e desafiadora dentro de
suas áreas de especialização. Atuação como consultor
QUE ATRIBUIÇÕES
interno para ajudar a lançar um novo produto, serviço ou
PASSAR A ELES?
processo. Condução de pesquisas avançadas no campo de
especialização e integração do conhecimento voltada ao
negócio.

Designe mentor dos boxes B8 ou B9 em outra área

COMO CONSIDERAR funcional para expandir o conhecimento. Podem atuar
MENTORES como mentores de outros que estejam nos boxes de 5 ou de
7.

ORIENTAÇÃO PARA Forneça coaching interno ou externo para identificar ou

TREINAMENTO OU desenvolver competências de liderança ou especialista.
DESENVOLVIMENTO? Mapeie esse crescimento e evolução.

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 BOX 9: FUTURO LÍDER OU ESPECIALISTA

Potencial além da função atual. O melhor que existe e o

melhor que você tem. Atua bem em quase tudo que faz.
Aprende rápido. Transfere o aprendizado de uma área para
outra. É engenhoso. Faz com que as coisas aconteçam
mesmo sobre prazo finais e recursos apertados. Tem
habilidade de assumir importantes atribuições em
FUTURO LÍDER OU praticamente qualquer situação. Nesses indivíduos se
ESPECIALISTA encontram as qualidades de liderança e foco nos resultados.
Os demais colaboradores os escutam e os seguem. Sabem
fazer com que o trabalho se realize (por eles e através dos
demais). Reconhecer seus esforços e premiá-los
adequadamente é muito importante, assim como dar-lhes a
oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

Agressivo na base e incentivos. Pagar acima do mercado.

COMO Use pagamentos de incentivos agressivamente para
RECOMPENSÁ-LOS? diferenciar. Use bonificação de ações voltadas à retenção.
Não perca esta pessoa em função de aspectos financeiros.

Designe-o para liderar em forças-tarefas globais-chave

interfuncionais e corporativas de abrangência ampla,
COMO ENGAJÁ-LOS E
grupos de estudos e projetos e rede de contatos. Arranje
RETÊ-LOS?
convites para reuniões externas. RH deve monitorar a
satisfação engajamento dele de modo sério e objetivo.

Coloque-o em uma série de trabalhos desafiadores e

variados a cada 12/24 meses. Proporcione atribuições com
alto risco ou situações que exijam pensamentos estratégicos
QUE ATRIBUIÇÕES significativos. Considere os desafios como trabalhos em
PASSAR A ELES? locais difíceis com diferenças culturais e de mercado
significativas, mesmo se houver desconforto ou risco.
Exponha-o a gestores com diferentes estilos de lideranças e
habilidades.

Designe mentor de nível superior, preferivelmente um dos

COMO CONSIDERAR boxes B6, B8 ou B9. Considere mentores de outras divisões
MENTORES ou negócios da empresa para expandir o conhecimento de
rede de contatos.

Proporcione Coaching de alto grau para completar a

ORIENTAÇÃO PARA
avaliação contínua e feedback sobre todas as habilidades
TREINAMENTO OU
atuais e para desenvolver ativamente habilidades críticas e
DESENVOLVIMENTO?
competências para próxima posição.

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 Exercício PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)

Com base na aula de PDI, estruture um Plano de Desenvolvimento Individual,

considerando todos os passos abaixo:

Passo 1 – Escolha as Competências: defina quais serão as competências que serão

trabalhadas dentro do PDI. Você deverá definir as competências que estejam
relacionadas à estratégia do negócio e que necessitem ser maximizadas. Lembre-se de
considerar o conceito de priorização: impacto, urgência e desejo.

Passo 2 – Prazo: Inicial e Final: Defina qual é o prazo que serão desenvolvidas essas
competências. Por exemplo: durante 90 dias serão trabalhadas competências X, Y e Z;

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 ​ asso 3 ​– Quantidade de Encontros: É importante definir quantos encontros serão
P
realizados ao longo do prazo inicial e final. Por exemplo, você pode marcar encontro a
cada 15 dias entre o gestor e colaborador para avaliar como está o desenvolvimento da
competência trabalhada. Além disso, defina onde serão esses encontros, quanto tempo
de duração e qual será a estrutura da conversa.

Passo 4 – Recursos: definir quais serão os recursos que serão utilizados para
desenvolver as competências, que podem ser: treinamento interno ou externo, livro,
participação em projetos, reuniões ou apresentações.

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