2021

Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Discentes:
Antero Ribeiro
Diva Gomes

Projeto Final Docente:

Dra. Isabel Moço

22-02-2021

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Índice

1. Introdução 2
2. Caracterização da Agrado 3
3. Situações-Problema da Empresa 5
4. Capacidades da Empresa 10
5. Prioridades 11
6. Proposta de Intervenção 12
6.1 Plano de Desenvolvimento 12
6.2 Plano de Desenvolvimento Individual para Francisco 14
6.3 Alinhamento e Integração da Equipa de Manuel 15
6.4 Planeamento de Recursos Humanos 16
6.5 Atração e Captação de Recursos 16
6.6 Gestão de Recompensas Flexíveis 18
6.7 Estrutura, Estratégia e Pessoas 19
7. Conclusão 22
8. Referências Bibliográficas 23

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1. Introdução

O presente trabalho tem como objetivo plasmar o conhecimento adquirido pelos

estudantes no decorrer desta pós-graduação, nomeadamente, as habilidades e competências
fulcrais para o desempenho das suas tarefas e funções enquanto Gestor Estratégico dos Recursos
Humanos.
Tendo em conta a importância da Gestão dos Recursos Humanos nas organizações, e o
valor que os seus gestores podem acrescentar no desenvolvimento organizacional, pretende-se
demonstrar que os estudantes assimilaram e estão habilitados a exercer, de modo efetivo, as
competências essenciais para a implementação de uma visão estratégica na orgânica de uma
empresa.
Para tal, fizemos a análise do estudo de caso da Agrado, incidindo sobre as cinco grandes
temáticas abordadas no decurso desta especialização, designadamente: Liderança e Gestão de
Equipas; Planeamento e Orçamentação de RH; Atração e Captação De Recursos; Gestão de
Recompensas Flexíveis; Estratégia, Estruturas e Pessoas.
Procedemos assim a uma caraterização da empresa e do contexto em que desenrola a sua
atividade, tendo-se identificado as debilidades que condicionam a sua plenitude operacional, bem
como as capacidades. Mediante os dados recolhidos, procedemos à criação de um plano de
intervenção em que se referenciam, contextualizam, desenvolvem e justificam as opções
tomadas.

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2. Caracterização da Agrado

Com uma organização estrutural eminentemente vertical e segmentada, a Agrado é uma

grande empresa na área farmacêutica. Em atividade há praticamente seis décadas, a Agrado tem
a sua posição no mercado nacional consolidada, facto comprovado pelos seus resultados
operacionais positivos durante todo o seu período de laboração, tendo ainda a possibilidade e o
interesse em reforçar a sua presença no mercado dos PALOP, tendo para o efeito, representações
em Moçambique, Angola e Cabo Verde.
Há, contudo, indicadores menos positivos, que não serão de menosprezar e conduzirão a
uma necessária modernização da empresa. O futuro poderá não ser tão auspicioso, tendo em
conta que a Agrado enfrenta desafios que poderão pôr em causa a sua estabilidade e
competitividade:
● Redução de margens e receitas nos últimos dois anos.
● O número de reclamações de clientes tem subido muito nos últimos três anos –
em 2019 subiu 21% em relação a 2018.
● Perda de competitividade na retenção e contratação de colaboradores.
● Mau ambiente interno entre colaboradores
● Diretor de Recursos Humanos tradicional
● Conselho de Administração (CA) com um estilo de liderança autocrático e
distante
● Organização interna dos departamentos ineficaz

Importa por isso caraterizar a cultura da Agrado, para que a partir dessa caraterização
seja desenhado um novo plano estratégico para a empresa:
Nas organizações em geral a liderança tem assumido uma função de crescente
relevância, passando a ser apontada como uma solução para tornar as organizações mais
eficazes, aumentando os seus níveis de desempenho e de qualidade (Caixeiro, 2014). Tal como
refere James Hunter ―Tudo aquilo que um líder faz envia uma mensagem‖ (2004, p. 134). O líder
tem de ser portador de certas características para poder liderar com eficácia uma organização,
mas não se nasce líder, nem é uma característica da personalidade, ser líder requer evolução e

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transformação (Alves, 2009). De acordo com Sinek (2019, p. 12), a competência profissional não
é suficiente para ser um bom líder. Segundo Hunter (2004, p. 58), ―liderar é ter a capacidade de
influenciar pessoas de modo a trabalharem de forma entusiasta visando atingir objetivos
identificados como sendo para um bem comum‖.
Tendo em conta o exposto, importa perceber que tipos de liderança existem na Agrado e
que cultura promovem na empresa, porque ―o estilo de liderança tem impacto no
desenvolvimento das organizações‖ (Alves, 2009, p. 18).
Mediante os diversos testemunhos existentes no estudo de caso, identificamos que o CA
necessita de desenvolver competências de comunicação e relações interpessoais, pois revela
comportamentos distantes e autocráticos que se repercutem negativamente nos diferentes níveis
de colaboradores.
Para o mal-estar evidente, contribui também a desarticulação entre o CA e a Direção de
Recursos Humanos (DRH). Esta desarticulação, a ausência de uma estratégia comum integrada,
e estruturada traduz-se em falhas de comunicação interna, que se refletem negativamente no
normal funcionamento da Agrado.

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3. Situações-Problema da Empresa

Para que possamos criar um plano de intervenção adequado, é necessário, antes de mais,
mapear o momento vivido pela organização. Estas situações vão influenciar diretamente as
medidas a serem colocadas em prática. Logo, procederemos à análise da Agrado, no que
concerne ao seu ambiente interno e à imagem externa da empresa.
Analisaremos a fundo todos os possíveis gaps que possam estar a condicionar o processo
de desenvolvimento da empresa. Esta análise terá por base cinco pilares importantes numa
organização, e será a partir desta que iremos definir as medidas a implementar para a necessária
reestruturação da Agrado em termos procedimentais e organizativos.

3.1 Liderança e Gestão de Equipa

O chefe do Manuel, para além de estar há pouco tempo na empresa, e de não ter
conseguido ―agarrar‖ a equipa, tem objetivos muito próprios e ambiciosos que não se coadunam
com os objetivos da equipa. Segundo relatos do Manuel, o seu chefe ―acha-se o melhor do
mundo, diz que não estará cá muito tempo e que somos todos uma cambada de energúmenos.
Diz que, ―ou rapidamente chega à administração, ou não está para isto.‖, dando a entender que
não existe coordenação na equipa, e sem esta coordenação dificilmente a equipa atingirá os seus
objetivos. Não parece assumir uma postura de liderança promotora de um bom ambiente laboral,
conforme testemunho no caso: ―esta empresa não é para velhos‖. Quando ―se passa‖ maltrata
todos, é irascível e todos os dias chega maldisposto e os subordinados é que têm de o aturar.

Relativamente ao Francisco, constatamos que este não envolveu os colaboradores de

recursos humanos e nem ouviu os colegas de outros departamentos da empresa, na criação do
relatório sobre a estratégia de recursos humanos, restringido o trabalho somente a si, deixando
assim de conhecer efetivamente as suas necessidades, as forças e os gaps de competências que
precisam ser supridos para que a atuação da organização seja realmente estratégica. A
participação de todos poderia gerar muitos insights sobre o que a empresa pode fazer para

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avançar, inclusive, o planeamento devia funcionar como um norte para que a direção de recursos
humanos aloque os colaboradores nos projetos certos. Com o planeamento estratégico bem
alinhado, a direção de recursos humanos poderia aprofundar a sua atuação, garantindo resultados
mais satisfatórios tanto para o setor quanto para o negócio como um todo. Enquanto Diretor de
Recursos Humanos, Francisco não desenvolve todas as etapas do Employee Life Cycle de forma
integrada e estratégica e não partilha responsabilidades de recrutamento e gestão de pessoas com
as respetivas hierarquias. Além disso, Francisco não estabelece metas e objetivos de curto e
médio prazo, ficando apenas com as de longo prazo, pois é ―old school‖ e sempre tem
funcionado assim. Ora, isto não coaduna com o mundo Volátil Incerto Complexo e Ambíguo
(VICA) que estamos a vivenciar hoje em dia. Francisco revela-se um gestor centrado apenas nas
pessoas, não atuando de forma estratégica enquanto Diretor de recursos humanos na Agrado,
levando assim com que a DRH seja encarada pela administração como uma área de custos e não
como um contribuidor ativo nos resultados da organização.
De uma forma geral, os estilos de liderança adotados pelas diferentes chefias têm-se
revelado inadequados. A liderança necessita desenvolver competências de comunicação e
relações interpessoais, uma vez que demonstra comportamentos distantes e autocráticos. As
diferenças entre as formas de liderança, estratégias e prioridades dos responsáveis da empresa
são evidentes.

3.2 Planeamento de Recursos Humanos

Com a retirada do new work arrangement (política de tempo parcial), deixou-se de poder
verificar possíveis vantagens como: aumento da capacidade de retenção e motivação dos
colaboradores; apoio aos colaboradores no equilíbrio com a sua vida pessoal; aumento da
satisfação, energia, criatividade e aptidão para gestão do stress; aumento da produtividade;
aumento da capacidade de atração de talentos; adaptação das tarefas aos ritmos biológicos dos
trabalhadores perto da idade de reforma; melhoria da imagem da empresa para o exterior; menor
desgaste físico e mental em comparação com um trabalho a full-time.
Passaram a verificar-se comportamentos menos positivos como o absentismo, a
diminuição do desempenho e comprometimento organizacional. A empresa corre agora o risco

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de ter um outro fenómeno, igualmente, preocupante que é o ‗‘presentismo‘‘. Isto é, os

colaboradores mais antigos podem continuar a ir para a empresa, no entanto, não produzem
efetivamente aquilo que são capazes ou estão acostumados a produzir.
A desvalorização do planeamento dos recursos humanos, mostram que a administração
não considera o workforce planning. Ora, isso coloca a empresa em risco, uma vez que esta pode
não conseguir aproveitar oportunidades pela falta de talento ou de tempo para preparar as
pessoas para os desafios.

3.3 Atração e Retenção de Talentos

Constatamos que os trabalhadores não estão comprometidos com a empresa e se mostram

insatisfeitos e desmotivados. Exemplo disso, é o caso do Manuel Heitor que tem apresentado
comportamentos tais como, passar o maior tempo possível fora da empresa, não está quando é
preciso esclarecer alguma questão, não atende telefonemas importantes e apesar de aparentar
estar de saúde tem dado muitas faltas.
Contrariamente ao Conselho de Administração, a DRH está preocupada com absentismo,
contratações, retenção dos atuais colaboradores e atração de novos talentos e outras questões
mais administrativas. Enquanto que a administração acredita que as condições financeiras da
empresa são críticas e que esta deve melhorar as vendas, os resultados, a racionalização e
contenção de custos, a DHR acredita que a empresa está com uma mão-de-obra envelhecida,
sendo que muitos colaboradores estão perto da idade de reforma e que esta devia melhorar as
regalias e atrair pessoas mais novas.
A Agrado tem mostrado incapacidade na atração de talentos. Tem aberto há três semanas
um concurso de recrutamento e seleção e até o momento não conseguiu atrair o perfil desejado.

3.4 Gestão de Recompensas

De acordo com Martins (2016), o Sistema de Recompensas é uma das práticas

desafiantes para a Gestão de Recursos Humanos no século XXI, considerando que um sistema de
gestão de recompensas deve compensar os colaboradores tendo em conta o seu desempenho, as

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suas competências e os resultados organizacionais que beneficiam o negócio. Se assim acontecer,

a autora considera que existe um impacto na estrutura e nos resultados organizacionais. Ao
definirmos um sistema de gestão de recompensas, devemos também ter em conta a necessidade
de reter os melhores colaboradores, pois são estes que garantem que a empresa se mantém
competitiva num contexto cada vez mais desafiante.
Na Agrado existem três gerações de profissionais completamente diferentes e é visível a
incapacidade da empresa em corresponder às expetativas dessas diferentes gerações. Importa por
isso reformular procedimentos e definir uma nova estratégia de gestão de recompensas,
implementando-se um sistema de recompensas baseado na prossecução de objetivos, que
promova o desenvolvimento de competências e a obtenção de resultados, tendo como referência
uma avaliação e feedback regular do desempenho de cada colaborador. Um sistema de
recompensas variável e construído de acordo com a sensibilidade demonstrada pelos
colaboradores, fugindo à padronização que carateriza ainda a maioria das empresas. Essas
contrapartidas ao desempenho do trabalhador, sejam elas materiais ou imateriais, em numerário
ou em género, se ajustadas às suas necessidades irão contribuir inolvidavelmente para aumentar a
sua produtividade, motivação e identificação com a empresa, o que em última instância se
refletirá positivamente na dinâmica da Agrado, na sua cultura organizacional.

3.5 Estrutura, Estratégia e Pessoas

No presente momento, há uma desarticulação e comunicação deficiente entre as direções.

Muitas decisões são tomadas sem uma estratégia comum integrada e estruturada. Esquece-se que
por meio da comunicação a organização transmite as suas expectativas e alinha objetivos, e que a
transparência e objetividade na divulgação de ideias é um meio promotor de conscientização e
colaboração de todos. Esta comunicação interna deficitária resultou na falha de informação
relativamente ao cancelamento do programa de pré-reforma (política de tempo parcial), ordenado
pelo Conselho de Administração da Empresa, sem que fosse dada qualquer justificação aos
funcionários, os principais interessados em usufruir deste programa.
Outro aspeto importante tem que ver com a estrutura organizacional da empresa.
Constata-se na empresa uma enorme dificuldade de cooperação interdepartamental devido à

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estrutura organizacional atualmente existente, afetando o processo de criação de valor. Esta não
se revela a mais adequada, quando coloca a área de I&D a reportar à direção de marketing, o
serviço de atendimento a fornecedores e clientes à direção administrativa e financeira, e a DRH a
responder perante um administrador da área comercial que não revela sensibilidade para RH,
criando desta forma insatisfação junto das equipas.
Verificamos a necessidade de se relacionar as estratégias de recursos humanos com as
estratégias globais da organização, agregando valor ao negócio da empresa. Por fim, observamos
que com o aumento do número de reclamações de clientes, a Agrado teve uma quebra de
faturação de 36% no primeiro semestre de 2020, indicador claro da necessidade de alterar as
dinâmicas da empresa.

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4. Capacidades da Empresa

Como referido anteriormente, apesar das fragilidades identificadas, a Agrado reúne

também capacidades e caraterísticas, que devidamente exploradas, podem garantir um futuro
auspicioso.
É uma equipa estável, com uma antiguidade média na empresa elevada e significativa. o
facto de um grande número de trabalhadores da equipa permanecer na empresa durante muitos
anos parece, à partida, sinal da existência de estabilidade, de um ambiente relativamente
saudável e de confiança, onde os colaboradores se sentem comprometidos, motivados e
satisfeitos com o trabalho que desenvolvem diariamente e se identificam com a cultura da
empresa. A baixa rotatividade de colaboradores permite à empresa, à partida, manter a prestação
de um bom serviço, desenvolver projetos a longo prazo e construir uma boa imagem no mercado.
Segundo Chiavenato (2014):
―A organização viável é aquela que consegue manter os colaboradores satisfeitos e
engajados em longo prazo na organização‖ (p. 373).
A empresa é consolidada no mercado. Comprovada pelos resultados operacionais
positivos em todo o seu historial, e pela posição dominante no que concerne ao mercado
geriátrico. Esta posição de principal player no mercado geriátrico consubstancia uma grande
oportunidade de negócio e será uma área a priorizar e porventura a tornar core business,
mediante a realidade demográfica do mercado mais relevante da Agrado (Portugal).
Foi garantida a produção de um produto (analgésico) já com grande aceitação no
mercado, e que tudo indica será garantia de um incremento significativo de faturação. Esta nova
linha de produção, pelo investimento que implica na modernização das instalações e na
contratação de novos colaboradores, poderá ser o diapasão para a necessária reestruturação
organizacional da Agrado.

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5. Prioridades

Levando em consideração a análise anteriormente exposta e acreditando que quando se

aborda o assunto planeamento estratégico de recursos humanos, tem-se em mente as políticas e
diretrizes tomadas pela alta administração no intuito de conduzir a organização para o futuro, é
com este propósito que a seguir serão descritas ações e medidas a serem implementadas na
Agrado nas seguintes esferas:
● Liderança e Gestão de Equipas
● Planeamento e Orçamentação de Recursos Humanos
● Atração e Captação de Recursos
● Gestão de Recompensas Flexíveis
● Estratégia, Estrutura e Pessoas

Assim sendo, a Proposta de Intervenção tem como base as seguintes prioridades:

● Redefinição da estratégia da empresa - A estratégia atual centra-se na redução de custos,
o que condiciona o crescimento e competitividade da empresa.
● Definir a DRH como uma das áreas prioritárias, integrando-a no planeamento e na
tomada de decisão.
● Redefinição da estrutura organizacional da empresa. Urge passar de uma estrutura
organizacional vertical para horizontal, com uma redefinição de departamentos,
promovendo-se a passagem de uma estrutura organizacional funcional para uma estrutura
divisional. De acordo com as caraterísticas da empresa e o seu core business, entendemos
que este seria o modelo de estrutura organizacional mais adequado para a potencialização
da estratégia empresarial.
● Traçar políticas de Gestão de Recursos Humanos claras e muito bem definidas, tendo em
conta a diversidade dos colaboradores, pois estes encontram-se em momentos de vida
totalmente diferentes, e logo, com objetivos profissionais e pessoais díspares. A equipa
de colaboradores é a responsável por tirar a estratégia do papel e transformá-la numa
realidade operacional.

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6. Proposta de Intervenção

A partir do diagnóstico elaborado fica claro a necessidade de correção das deficiências

detetadas, para que a empresa possa continuar a crescer de forma competitiva e sustentada.
Portanto, com este Plano de Intervenção procuramos corrigir os pontos fracos e maximizar os
pontos fortes da Agrado para potenciar e maximizar a sua rentabilidade.
Este plano facilitará a gestão de recursos humanos, promovendo melhores resultados
mediante o alinhamento estratégico deste sector crucial com as metas da empresa. Além disso,
trará mais credibilidade a este departamento dentro da organização e maior satisfação aos
colaboradores.
Para iniciar desenhamos um plano de intervenção para a melhoria das lideranças, seja ao
nível individual seja ao nível de equipas. Importa, então, conhecer a importância de um plano de
desenvolvimento individual antes da descrição das propostas de ações.

6.1 Plano de Desenvolvimento

O plano de desenvolvimento individual funciona como um plano de evolução que indica

o caminho para que o funcionário melhore a sua atividade e progrida na carreira. Com ele, a
empresa consegue direcionar a evolução dos colaboradores e estes conseguem identificar as suas
capacidades, pontos de melhoria e os seus pontos fortes, trabalhando as suas características de
modo assertivo. Este pode ser composto por ações de vários tipos, tais como os abaixo descritos:

Coaching
De acordo com Chiavenato (2006), o que caracteriza o coaching é o valor que ele agrega
às partes que interagem entre si. Baseia-se num vínculo que impulsiona talentos, cria
competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach orienta, guia, estimula e
impulsiona o coachee aproveita o impulso e direção para aumentar seus conhecimentos,
melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar o seu desempenho.

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Treinamento
Segundo Chiavenato (2005), treinamento é um processo sistemático de melhoria do
comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento e o
desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, isto é, de alteração comportamental das
pessoas por meio de quatro tipos de mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de
habilidades, de atitudes e de conceitos.

Formação
É uma ferramenta imprescindível para a aquisição de conhecimentos, capacidades,
atitudes e comportamentos necessários ao bom desempenho de determinada profissão ou tarefas
de uma função.

Team Building
São jogos, exercícios e atividades que ajudam a construir e fortalecer equipas,
desenvolver a motivação dos colaboradores, melhorar a comunicação, projetos empresariais,
desenvolver o conhecimento, a cooperação e coesão entre membros de uma organização.

Leitura
Para Chiavenato (2005), a técnica mais usada para transmitir informação em programas
de desenvolvimento é a leitura. Segundo o autor, uma vantagem da leitura é que o instrutor
expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período
de tempo.

De acordo com estas premissas, segue abaixo um plano de ação para o desenvolvimento
no campo da liderança. A estratégia passa pela melhoria na capacitação dos líderes para que
possa haver um alinhamento e uma melhor sinergia entre estes e os seu liderados

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6.2 Plano de Desenvolvimento Individual para Francisco

O Francisco, apesar de apresentar algumas competências reconhecidas de liderança, tem a necessidade de desenvolver várias
outras, nomeadamente: confiar mais na sua equipa e na capacidade de realização da mesma, delegando mais tarefas; capacidade de
engajar a equipa em grandes projetos da sua direção e da empresa no geral; capacidade de negociação, para que possa de forma
confiante e assertiva defender os projetos e ideias estratégicas para os Recursos Humanos e para a empresa, junto da Administração;
gerar coesão de grupo; desencadear a motivação nas pessoas; técnicas de trabalho em equipa, assim como a autoliderança.

Este plano tem como objetivo principal: desenvolver no Francisco a autoliderança e outras competências que lhe permitam ter
uma melhor preparação como Gestor Estratégico de Recursos Humanos. Para a sua efetividade, propõe-se a utilização da ferramenta
5w2H.

Quando Quanto Custará

O Quê (What) Porquê (Why) Como (How) Quem (Who) Onde (Where)
(When) (How Many)
Através de sessões
Numa empresa
Coaching Trabalhar a autoliderança individuais com um Março 2021 Francisco 1.000 euros
de coaching
coach
Aprender a aplicar técnicas Treinamento com
Dentro da
Treinamento de negociação, influência e um especialista na Abril 2021 Francisco 300 euros
empresa
persuasão área
Através de sessões
Trabalhar a delegação de Numa empresa
Coaching individuais com um Maio 2021 Francisco 1.000 euros
tarefas de coaching
coach
Ler um livro sobre
Melhorar o trabalho em
Leitura como trabalhar em Junho 2021 Francisco Fora da empresa 50 euros
equipa
equipa

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6.3 Alinhamento e Integração da Equipa de Manuel

Para este fim, propomos a adoção de um estilo de liderança ajustado à realidade da equipa, que reconheça o valor e
individualidades dos diferentes membros decorrente da elevada experiência que possuem, que os estimule e motive, promovendo o
sentimento de pertença ao grupo independentemente do gap geracional existente. Uma comunicação interna mais eficaz, alinhada com
o feedback do mercado, de modo a ajudar à gestão de conflitos. Segue um quadro resumo de ações a serem tomadas para o alcance do
objetivo, utilizando a ferramenta 5w2H.
O Quê Porquê Como Quando Quem Onde Quanto Custará

Team Aumentar a coesão de grupo e Através de jogos, exercícios e Manuel, Equipa de Manuel,
2 vezes por ano Outdoor 3.000 euros
Building melhorar o clima de trabalho atividades pedagógicas incluindo o seu chefe
Através de sessões Individuais Numa empresa de
Coaching Trabalhar a liderança Março 2021 Chefe do Manuel 1.000 euros
com um coach coaching
Participação numa formação
Formação Melhorar a Gestão de Equipa Junho 2021 Chefe do Manuel e o Francisco Fora da empresa 600 euros
interempresa
Numa empresa de
Coaching Trabalhar a motivação Através de sessões Individuais Julho 2021 Manuel e o Francisco 1.500 euros
coaching
Fazer o alinhamento entre os Manuel, Equipa de Manuel, Numa empresa de
Coaching Em equipa Setembro 2021 1.800 euros
objetivos individuais e coletivos incluindo o seu chefe coaching
Manuel, Equipa de Manuel,
Melhorar a comunicação e as Realização de uma formação
Formação Outubro 2021 incluindo o seu chefe e o Dentro da empresa 3.000 euros
relações interpessoais intraempresa
Francisco
Manuel, Equipa de Manuel,
Compreender os desafios Exposição do tema por um
Palestra Outubro 2021 incluindo o seu chefe e o Dentro da empresa 500 euros
geracionais nas organizações especialista na área
Francisco
Realização de uma formação Equipa de Manuel, incluindo o
Formação Aprender a gerir conflitos Novembro 2021 Dentro da empresa 3.000 euros
intraempresa seu chefe e o Francisco

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6.4 Planeamento de Recursos Humanos

―O planeamento de recursos humanos (PRH) tem sido tradicionalmente utilizado pelas

organizações para garantir que dispõem do número certo de pessoas, no lugar e no tempo certo‖
(Jackson e Schuler, 1990; citado por Vicente, 2011).
O planeamento de recursos humanos consiste, assim, em ser capaz de prever e prover a
empresa de colaboradores com as características necessárias para a concretização dos objetivos
organizacionais que sejam estabelecidos, mantendo uma relação laboral positiva. A
concretização deste desiderato implica, de um modo geral, estratégias de retenção e de atração de
colaboradores. No caso da retenção de talento, será fundamental uma atualização regular do
sistema de recompensas tendo em conta as diferentes necessidades dos trabalhadores e as
práticas das empresas concorrentes. Já no que concerne à contratação de novos talentos, cabe ao
Gestor Estratégico de Recursos Humanos definir os procedimentos e requisitos para lograr
recrutar os melhores talentos para a organização que representa.
No caso específico da Agrado, discorremos ao longo deste trabalho sobre diversas
medidas promotoras de retenção dos colaboradores. Relativamente à atração de novos
colaboradores e mediante a dificuldade evidente em conseguir contratar o colaborador (neste
caso a colaboradora) desejado para o cargo a ocupar, desenvolvemos ao longo dos próximos
tópicos as estratégias a implementar.

6.5 Atração e Captação de Recursos

De seguida são descritas algumas ações a serem desenvolvidas. Estas ações têm que ver
com 4 das 6 fases do Employee Life Cycle, onde o Diretor de recursos humanos tem tido maiores
´´dores de cabeça´´, a saber:

Atração

Propõe-se o reforço do Employer Branding, utilizando metodologias como o Team

Building, para a divulgação da missão, visão e os valores da empresa, para aumentar o Employee

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Value Proposition, criando assim uma imagem de Great Place to Work. Uma ação concreta será
realizar ações de Team Building a cada 6 meses e, de seguida, postar nas redes sociais e site da
empresa, por exemplo, fotografias e vídeos dessas atividades.
Outra ação será a atribuição de regime de trabalho flexível, isto é, horário flexível para
colaboradores que ocupem posições de chefia. E, para funções específicas, aplicar o trabalho
remoto (Manuel por exemplo). Adequar os benefícios sociais às três gerações que nela se
encontram a trabalhar, tornando-os mais atrativos de acordo com as necessidades de cada uma
delas.

Recrutamento e Seleção

A nova estratégia passa pela utilização de novas técnicas e meios de recrutamento e

seleção. Para a vaga de técnico de investigação, uma função especializada e de elevado impacto
no negócio, usar outras fontes de recrutamento tais como: Referrals e/ou o Headhunting.

Desenvolvimento

Privilegiar formações transformacionais, pois o retorno é garantido, trazendo benefícios

como maior produtividade, reforço da cultura organizacional, reforço da marca empregadora,
maior agilidade na resolução de problemas e melhor clima organizacional. Esta é uma
responsabilidade da direção de recursos humanos, que deve passar a apresentar o retorno sobre o
investimento da formação (ROIT), apontando números e valores exatos sobre os benefícios do
desenvolvimento de cada ação.
Levando em consideração as diretrizes da administração, em termos de retenção de
custos, os treinamentos on the job devem ser favorecidos. Deverão ser dados pelos colaboradores
mais experientes e com melhor desempenho e onde estes possam atuar também como mentores
de trainees, em funções mais técnicas.
Além de recorrer a metodologias como o coaching, devem ser criados programas de
mentoring para reforçar comportamentos e iniciativas que vão de encontro com as estratégias
definidas pela Agrado.

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É necessário criar uma estratégia de evolução profissional para os colaboradores, fazendo

uma boa gestão dos talentos existentes. Uma vez que há muitos colaboradores perto da idade de
reforma, deverá ser fortalecido o desenvolvimento de uma cultura de transferência de
conhecimento.

Desvinculação

Devido a situação de aproximação de aposentação de muitos colaboradores da empresa,

há necessidade de gerir positivamente essa desvinculação. Para isso, propõe-se o
desenvolvimento de um programa de voluntariado efetuado por estes profissionais. Em
contrapartida, terão uma redução na carga horária de trabalho e a eles poderá ser atribuído o
título de embaixador da Agrado, permanecendo com este título após a reforma.
Outra atividade importante, para a preparação para esta fase, será a criação de um
programa de preparação para aposentação, assim como a criação de um plano de sucessão, a
partir da análise feita sobre o turnover na empresa.

6.6 Gestão de Recompensas Flexíveis

Sendo claro que o capital humano é o maior ativo da Agrado, também é por demais
evidente que urge reformular o paradigma na relação com os funcionários. É preciso envolver os
colaboradores, compreender as diferentes perspetivas existentes e procurar um equilíbrio
funcional entre a satisfação do funcionário e a viabilidade da empresa. É necessária uma aposta
clara na componente social e emocional dos funcionários, plasmada numa nova forma de
liderança e num novo pacote de benefícios, ajustado às caraterísticas das três gerações de
funcionários que compõem a empresa. Concretizar estas premissas, criará um ambiente de
trabalho certamente mais positivo e colaborativo, com um nível superior de identificação e
dedicação dos colaboradores com as metas da empresa e o cumprimento destas.

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Para alinhar estrategicamente o sistema de recompensas desta empresa, é necessário criar

novas políticas de recompensas que estejam em alinhamento com os resultados globais da
empresa, trazendo uma maior integração entre o plano estratégico da empresa e as estratégias de
recompensas. Urge trazer novas tendências das políticas retributivas como sendo a remuneração
imediata por resultados, aumentando a componente variável. Propomos o alinhamento do
pagamento com outras práticas de gestão das pessoas. Recomendamos maior abertura para
participação dos colaboradores, assim como uma estratégia de recompensas que reflita uma das
melhores práticas da indústria.

6.7 Estrutura, Estratégia e Pessoas

Tendo em consideração a envolvente, a dimensão e algumas fraquezas da empresa,

elenca-se abaixo algumas estratégias que devem ser seguidas pela Agrado, orientadas para a
geração de uma vantagem competitiva.

Comunicação Interna

Para Chiavenato (2005), uma das mais importantes estratégias para a gestão de pessoas
reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. O sistema de informação
proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e
trabalhar perante metas e objetivos mutáveis e complexos. Posto isto, é apropriado afirmar que a
Agrado deve desenvolver uma nova estratégia de comunicação, uma vez que a comunicação,
além do referido acima, facilita a vida comunitária e social da organização e a transmissão de
cultura. Logo, propõe-se que seja criada uma rotina de reuniões, que permita uma comunicação
contínua e mantenha todos os colaboradores em contacto com os objetivos e metas da empresa.
Propomos ainda que, a comunicação interna seja uma responsabilidade exclusiva da
DRH.

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Estrutura Organizacional

Propõe-se uma revisão na estrutura organizacional e a adoção de uma nova estrutura que
reflete maior sinergia entre os departamentos e o topo e a criação de áreas prioritárias ao
negócio. Esta renovação passa pela separação da Direção de Inovação e Desenvolvimento da
Direção de Marketing. Também, a Direção de Recursos Humanos deve passar a reportar para um
novo administrador que tenha maior conhecimento da área (sendo que o Conselho de
Administração tem 4 administradores). Recomenda-se a junção das áreas de marketing e
comercial e a criação de um departamento para potenciar as delegações existentes em Maputo,
Luanda e Cabo Verde.

Aumento da Faturação da Empresa

Para aumentar a faturação uma das estratégias prioritárias deve ser centrada na melhoria
das estratégias de venda, promoção da inovação dos processos e produtos da empresa. Para isso,
é necessário fazer uma nova aposta na Direção de Inovação e Desenvolvimento, assim como um
maior reforço nos mercados emergentes de Moçambique, Angola e Cabo Verde.

Comprometimento com a empresa

Ora, para haver melhoria no comprometimento com a empresa, a gestão de pessoas

deverá necessariamente ser articulada com a estratégia do negócio, alinhando os seus interesses
com os dos colaboradores. Promover o alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e da
organização, potenciando o valor do grupo acrescentado, a confiança e a solidariedade grupal.

Para a concretização deste pressuposto deverá ser criada uma rotina de comunicação
regular sobre as metas da empresa e sobre os planos de desenvolvimento pessoal dos diferentes
níveis de colaboradores. Colaboradores conscientes do que se pretende deles, do que a empresa

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se propõe a alcançar e de que modo o seu futuro na empresa é perspetivado, serão certamente
colaboradores mais motivados e comprometidos com o sucesso da organização.

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7. Conclusão

Com a elaboração deste trabalho, pretendeu-se demonstrar que a valorização dos

Recursos Humanos (RH) é fundamental para o sucesso de qualquer organização, e neste caso
específico, da Agrado. Esta valorização e reconhecimento da relevância do capital humano como
principal recurso de uma empresa, parece-nos ser uma realidade com crescente aceitação a nível
global, sendo já indiscutível em muitíssimos mercados. Existe ainda, contudo, um longo caminho
a percorrer na preparação e assunção de novas responsabilidades por parte dos responsáveis de
RH, no tecido empresarial dos PALOP. Muitos não se assumem (por desconhecimento ou
incapacidade), e outros não conseguem superar velhos paradigmas e ocupar o seu lugar na
definição do rumo da empresa em que laboram, como Gestores Estratégicos de Recursos
Humanos.
Ao longo das páginas deste documento, procuramos mostrar algumas das várias formas
de atuação de Gestor Estratégico de Recursos Humanos dentro de uma empresa, e de que modo
essas práticas se podem e devem repercutir na melhoria do funcionamento da empresa.
Remetendo-nos ao estudo de caso da Agrado, procedemos ao diagnóstico e à caracterização da
empresa e dos estilos de liderança existentes. Com os dados obtidos, elaboramos um plano de
desenvolvimento, alinhamento e integração de colaboradores, chefias e equipas. Propusemos,
assim, soluções que acreditamos que irão contribuir decisivamente para uma melhoria
significativa da cultura da Agrado, o que repercutirá ao nível interno e externo, traduzindo-se em
maior satisfação laboral e melhores resultados operacionais.
Concluindo, a concretização deste trabalho permitiu-nos plasmar a importância da função
de Gestor Estratégico de Recursos Humanos no sucesso de uma organização. Para o efeito, foi
fundamental a compilação, organização e desenvolvimento dos diferentes conceitos abordados
ao longo dos diferentes módulos que compõem esta pós-graduação.

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8. Referências Bibliográficas

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Sinek, S. (2019). Os Líderes Comum por último: Os Segredos das Equipas Bem-Sucedidas.
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(Doutorado) — Universidade de Lisboa, 2011.

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