GESTÃO DE DESEMPENHO

1
Sumário
Gestão do Desempenho .................................................................................. 3

O Capital Humano ........................................................................................... 3

Comportamentos ............................................................................................. 4

Competências .................................................................................................. 5

Avaliação de Desempenho .............................................................................. 6

Processo de Gestão de Desempenho ............................................................. 7

Feedback ......................................................................................................... 8

Instrumentos de Avaliações ........................................................................... 10

O conceito de competência e a gestão por competências ................. 11

O Balanced Scorecard ................................................................................... 12

A avaliação de desempenho por múltiplas fontes.......................................... 14

Estrutura Organizacional e Gestão do Desempenho ..................................... 15

Estruturação organizacional como forma e tempo para inovação ..............15

Condicionamentos estruturais e burocráticos ao exercício do poder e à gestão do
desempenho qualificado ................................................................................ 15

Complexidade organizacional .....................................................................15

Isonomia salarial ............................................................................................ 16

Qualidade e Desempenho ........................................................................... 16

Sistema de avaliação institucional ................................................................. 18

Estrutura Organizacional, a Gestão do Desempenho e a Instrumentalidade

Estratégica..................................................................................................... 19

GESTÃO DE DESEMPENHO ....................................................................... 20

Referências.................................................................................................... 22

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação.
Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais
em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou
outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no
atendimento e valor do serviço oferecido.

2
 Gestão do Desempenho

A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema

controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a
muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às
necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos. Com o
advento da globalização várias mudanças ocorreram no mundo, nas
organizações e nas pessoas. O investimento em talentos humanos se tornou
cada vez mais necessário.

Num universo de globalização e de busca por maximização de

resultados, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar
estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e
qualitativos são muito desejadas, mas dificilmente encontradas .

É sabido que o desempenho está intimamente ligado á competência

do ser humano, isto é não se aborda competência, sem remeter ao
desempenho, da mesma forma o contrário se manifesta, não pensa na
desempenho se não houver competência e até comprometimento.

O Capital Humano
Segundo Ferreira (1986): A primeira coisa que precisamos é definir o que
chamamos de “capital humano”.

CAPITAL – riqueza ou valores disponíveis; qualquer riqueza capaz de dar renda e

que se emprega para obter nova produção.

HUMANO – relativo ao homem, bondoso, humanitário.

Entendemos então que “capital humano” é o conjunto de pessoas

disponíveis de uma empresa que geram riqueza, ou seja – os funcionários –
aqueles que colaboram para o seu sucesso. É o bem mais precioso da
empresa, pois é por meio delas que as organizações funcionam. A maneira
como as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham tem um
significado importante que é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas.

3
 As empresas devem conhecer seus colaboradores e, com base nos seus
anseios, definir como elas devem atuar.

Segundo Abraham Maslow, são cinco os níveis das necessidades humanas,

por ordem de prioridade:

1º – Subsistência;
2º – Segurança e Proteção; 3º
– Pertencimento e Amor;

4º – Autoestima;
5º – Auto-realização.
Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões é fundamental para
satisfazer as necessidades de segurança e proteção. Uma vez atendidos os dois
níveis básicos de necessidades, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser
amado tornam-se necessidades incentivadoras.

Comportamentos
Segundo Ferreira (1986), comportamento é o conjunto de atitudes e reações do
indivíduo em face do meio social. Portanto, comportamento não é aquilo que eu faço,
mas sim o que os outros observam daquilo que eu faço.

Dos comportamentos são avaliados não só a parte técnica e de processos, como

também o relacionamento interpessoal.

Aí vem a questão: o que seria um bom comportamento? Atender um cliente com

presteza, preencher um formulário corretamente, ter assiduidade, errar raramente? E
o que seria um mau comportamento? O contrário de todas as respostas anteriores?

Até então, estamos citando processos: atender o cliente, preencher o

formulário, de acordo com as normas da empresa. Tudo isso é muito técnico. O
conhecimento não basta, pois conhecimento se adquire com o tempo, porém o
comportamento pode durar anos para ser modificado, isto quando se consegue
modificá-lo. O que não podemos fazer é ficar de braços cruzados diante dos problemas
e sim investigar a razão deles estarem ocorrendo.

4
 Competências
Segundo Chiavenato (2004), as relações interpessoais e o espírito de equipe estão
sendo privilegiados.

O comportamento de um profissional exemplar depende das competências

(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para desempenhar as funções
que lhe são atribuídas. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se às
características específicas de cada situação de trabalho, sendo amplamente aceita
nas empresas.

As competências técnicas ou tecnológicas estão relacionadas à inteligência

intelectual (QI), ou seja, à quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o
indivíduo conseguiu adquirir.

As competências comportamentais se referem à inteligência emocional (QE), isto é, o

nível de equilíbrio e adequação com que o indivíduo interage com o meio em que está
inserido.

São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró – atividade,

flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia,
planejamento, administração do tempo, etc. Essas competências serão atreladas de
acordo com o perfil do cargo e as características próprias da empresa.

Conhecimentos – domínio de informações – SABER (conhecimentos adquiridos

no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos, etc.); Habilidades –
capacidade de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos –

SABER FAZER (todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoados à habilidade);

Atitudes – características de personalidades desejadas pela organização para o
exercício da função – COMO FAZER (comportamentos que temos diante de situações
do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).

As competências comportamentais passaram a ter grande importância

juntamente com as várias mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos

5
anos (globalização, aumento da competitividade, necessidade da utilização de
técnicas avançadas de negociação), que trouxeram com elas a necessidade do
trabalho em equipe e conseqüentemente a sua valorização.

Este famoso CHA deve ser “tomado” todos os dias de nossas vidas, pois, em
geral, o nosso objetivo é a cada dia crescermos, amadurecermos e nos tornamos
pessoas melhores. Atualmente, dentre as competências comportamentais que estão
sendo mais solicitadas pelas empresas, algumas têm sido exigidas com maior
freqüência, tais como: Orientação ao Cliente, Liderança, Motivação, Negociação,
Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Flexibilidade, Comunicação,
Equilíbrio Emocional, Liderança, etc. São competências que trazem resultados
quantitativos e qualitativos para as organizações.

Avaliação de Desempenho
Segundo Chiavenato (2004):
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas
e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte
das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações
com excelência.

A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais

um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionário.

A ação de avaliar o ser humano é enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela

evolução e conseqüentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser
mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranqüilidade
nas mudanças.

O tipo de avaliação de desempenho adotado por uma organização dependerá

tanto da sua cultura quanto da sua realidade. No entanto, independentemente da
metodologia escolhida, a avaliação deve ser considerada um processo que permita o
desenvolvimento do profissional e não um mecanismo utilizado para aplicar retaliações
ou mesmo impor pressão de forma arbitrária.

O profissional do novo milênio não busca apenas salário e um local para

aplicar seus conhecimentos, mas também procura desenvolver-se cada vez mais
em suas competências e adquirir novas, bem como deseja atuar em uma

6
organização que o oriente. O colaborador procura um gestor que não apenas
ensine como desenvolver corretamente seu trabalho, mas que ele seja seu
coaching e lhe ensine muito mais do que prevê o escopo.

O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho

depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas do negócio
da empresa, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo.

Processo de Gestão de Desempenho

Segundo Souza (2007), as vantagens relevantes na tomada de decisão são:

1- Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente;

2- Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros);

3- Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição

esperada do negócio;

4- Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização;

5- Conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez;
6- Promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea;

7- Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados;

8- Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal
e estimulam o desejo de mudanças pessoais;

9- Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto;

10-Estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da identificação
de:

11-Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho; – Problemas de

integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente
potenciais;
– Perfis de competência aquém ou além do desejado;
– Necessidades de treinamento e desenvolvimento;
– Necessidades de redefinição de resultados;
– Necessidades de transferência visando o enfrentamento de novos desafios.

7
 Feedback
A forma de mudar comportamento é através de estímulos, e o tipo de mudança
ocorrerá, portanto, de acordo com o estímulo empregado. Se o estímulo for positivo,
teremos mudanças positivas, se for negativo, iremos piorar a situação e se
empregamos um estímulo “morno”, teremos um resultado insignificante. Esse estímulo
chama-se feedback. Mas o que significa exatamente feedback? A tradução literal de
feedback é “retro-alimentação”, que se entende por retorno, mas o sentido de feedback
é, na realidade, simplesmente uma “informação”. Portanto, ao dar feedback questione
o seguinte: “Estou passando apenas uma informação?”. Pois informação não é crítica,
elogio, julgamento.

O segredo do feedback é concentrar-se no comportamento e não no resultado.

O resultado é o produto final de um comportamento. Dar feedback sobre o resultado
não é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras situações
que exijam atitudes similares a que ela teve para atingir o resultado, servindo de
estímulo apenas para aquele tipo de resultado.

O feedback promove mudanças de atitudes, comportamentos e pensamentos.

É a realimentação da comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-
lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas ou situações.

Feedback eficaz é aquele que ajuda pessoas ou grupos a melhorarem seus

desempenhos e assim alcançar seus objetivos e metas.

Tanto o feedback positivo (construtivo) quanto o negativo (crítico) devem ser

dados às pessoas para fazê-las entender como estão (ou não estão) progredindo em
direção às metas estabelecidas.

Existem quatro tipos de feedback:

1- Feedback Positivo – repetição de comportamento – a função é reforçar
um comportamento que desejamos que se repita, ou seja, quando alguém realiza algo
que nos agrada, é importante incentivar e fortalecer essa pessoa de maneira positiva.
Se esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir.

2- Feedback Corretivo – mudança de comportamento – colocando de

maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance
de fazer com que isso aconteça é dando um feedback corretivo.

8
 3- Feedback Insignificante – resposta mínima – trata-se de um feedback tão
vago ou genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. Ele
gera uma resposta mínima por parte da outra pessoa. 4- Feedback Ofensivo –
desprezo. (não indicado) Segundo Williams (2005):

oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de

comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback,
estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma
relaçã[Link] não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os
resultados dessa rejeição, ela pode realmente reagir com baixa produtividade
e/ou comportamento inadequado.

O feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, podendo ajudar as pessoas
a superar obstáculos em suas vidas.

Como receber feedback:

· Desarme-se;
· Respire;
· Mantenha o autocontrole;
· Ouça cuidadosamente;
· Pergunte/clarifique;
· Processe o feedback;
· Reconheça os pontos válidos; ·
Organize o que ouviu.

Dar feedback construtivo é essencial para reforçar e tornar o desempenho mais

eficaz.

Como dar feedback:

· Elaboração de um plano – refletir no que vai dizer;

· Abordagem específica – ser o mais objetivo possível;
· Foco em comportamentos – fale apenas do comportamento e não da pessoa; ·
Escolha de hora e local – o momento certo de iniciar a conversa, não deixando passar
muito tempo do ocorrido;

· Feedback equilibrado – faça comentários sinceros, não faça elogios só para

impressionar. A palavra dita deve vir do coração;

· Feedback relevante – fale somente o que considera importante;

9
· Técnicas eficientes – eliminar o crítico, aumentar o positivo e pedir desculpas quando
apropriado;

· Estilo eficaz – fazer uma abordagem pessoal, evitando dar conselhos;

· Descrição de sentimentos – descreva como você se sente em relação ao
comportamento, as conseqüências e o que precisa ser mudado;

· Capacidade de ouvir – escutar atentamente e encorajar o outro a expressar sua opinião.

Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma

questão estratégica para as empresas. A efetividade das ações do
profissional envolvido em Recursos Humanos busca o equilíbrio entre
as aspirações dos colaboradores e os objetivos da empresa.

Instrumentos de Avaliações

Diversas organizações têm tentado, nos últimos anos, caminhar em

direção a modelos capazes de fazer essa junção. O Banco do Brasil é uma
delas. Em 2004, iniciou um processo de reformulação do seu instrumento
de avaliação, que culminou no desenvolvimento de um novo modelo.

Com essa reformulação, a empresa objetivou unir práticas de gestão

modernas e eficazes, como a gestão por competências, a avaliação 360 graus
e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinâmico e estratégico e, com
isso, constituir um modelo que pudesse promover, de forma mais efetiva, a
melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional,
corrigindo distorções verificadas em instrumentos utilizados anteriormente.

10
 O conceito de competência e a gestão por
competências

Brandão e Guimarães (2001), relatam:

O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de

competência e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente
organizacional, fez com que o termo competência adquirisse diferentes
conotações.

O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas

competências (Brandão e Guimarães, 2001).

Santos (2001) descreve as competências humanas sob a forma de

referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma
dada competência por meio da adoção de certos comportamentos observáveis
no trabalho.

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos

gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias
à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães
(2001).

Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um

processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia
organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos
definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras

ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a
organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências disponíveis internamente.

11
 O Balanced Scorecard
Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliação do
desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um ins- trumento
gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e
intangíveis de uma empresa, como produtos e servi- ços de qualidade, funcionários
competentes e motivados, processos eficien- tes e clientes satisfeitos.

Tal instrumento, denominado balanced scorecard

(BSC), preserva as medidas financeiras tradicionais, mas focaliza outras três
perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem.

Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a missão, a visão e a estratégia

organizacionais em objetivos, ações e medidas — de curto, médio e longo prazos —
organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho:

T financeira — indica os resultados financeiros, normalmente expressos por

medidas de lucratividade, como já comentado;

T clientes — permite direcionar os esforços da empresa para

identificação, conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir
de medidas como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de
participação no mercado, imagem e reputação da organização;

T processos internos — orienta o aperfeiçoamento de processos

críticos em que a organização precisa de excelência, a partir de
indicadores como a qualidade de serviços, medidas de garantia (consertos
e devolução de produtos) e índices de produtividade, entre outros;

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 T aprendizado e crescimento — age sobre fatores que a empresa
deve considerar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo,
utilizando medidas como clima organizacional, competência dos
funcionários e disponibilidade de sistemas de Algumas empresas que
informação.

utilizam os pressupostos do BSC procuram decompor os objetivos e metas

organizacionais em medidas específicas no nível operacional (equipes de
trabalho e indivíduos), visando alinhar iniciativas individuais,
departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenho
individual, certas organizações utilizam ainda instrumentos que permitem
mensurar a expressão de competências humanas no trabalho, sob a ótica
de múltiplas fontes de avaliação (superior, colegas, subordinados e outros)
— como comentado por Barbosa e Rodrigues

(2005).

13
 A avaliação de desempenho por múltiplas fontes
A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de
gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e
avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva
funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão e Guimarães,
2001).

Gilbert (1978) esclarece que o desempenho humano é expresso em função dos

comportamentos (ou competências) que a pessoa manifesta e das realizações
decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações têm procurado utilizar
modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses
dois aspectos, pois avaliar somente o comportamento não garante a consecução do
resultado esperado, enquanto mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a
adotarem comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada.

Considerando tais distorções e vieses, uma das discussões teóricas e práticas

realizadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos atores
envolvidos no processo, ou seja, diz respeito a quais e quantas devem ser as fontes
de avaliação. Nos últimos anos, para dar resposta a esse dilema, começou a ser mais
disseminada a utilização da “avaliação (ou feedback) 360 graus”, modelo que visa
obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir
da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001).
Nesse modelo, o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior
hierárquico, mas também por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho,
como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por
fornecedores e pelo próprio funcionário (auto-avaliação). O pressu- posto é o de que a
avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedig- na do que aquela feita por
uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a
responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos
avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer
a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir para
tornar mais preciso o diagnóstico de competências, considerado uma das principais
etapas da gestão por compe- tências.

14
 Estrutura Organizacional e Gestão do Desempenho
Estruturação organizacional como forma e tempo para inovação

As estruturas organizacionais são formas instituídas em uma época que hoje

pode ser considerada irracionalismo burocrático. As estruturas piramidais dos
sistemas burocráticos da era industrial estão esgotadas como modelos de
organização.

Toda a multifuncionalidade da complexa rede burocrática de organização dos

serviços não mais resiste à horizontalidade, à desnormalização, à rapidez e à
eficiência das novas tecnologias que permitiram a construção dos sistemas
informatizados. O conhecimento e a informação produzem a inovação e impõem a
reestruturação.

É preciso, portanto, pensar o novo, e reestruturar para construir as novas

atualidades.

A reestruturação proposta pela reforma de 1968 contribuiu para elevar o grau

de burocratização nas estruturas universitárias federais. A introdução do sistema
departamental não simplificou, ao contrário, aumentou significativamente o complexo
de ações burocráticas e com elas o crescimento dos procedimentos normativos.

Condicionamentos estruturais e burocráticos ao exercício do

poder e à gestão do desempenho qualificado

Complexidade organizacional
A estrutura organizacional é o ponto de partida para se alcançar novos padrões
de eficiência e rapidez nos fluxos administrativos e um desempenho de qualidade
(Mintzberg, 1995). Pode-se considerar a recomendação de Dellagnelo e Machado-da-
Silva (2000:21) de estabelecer cortes analíticos levando em conta a racionalidade
dominante nas organizações e as variáveis próprias da estrutura organizacional. Para
os autores, “a consideração do tipo de racionalidade parece ser o componente
fundamental para a efetiva verificação da ruptura das novas formas organizacionais
relativamente às organizações burocráticas”.

15
 As variáveis da estrutura organizacional configuram um cenário onde as
tipologias organizacionais e as funcionalidades incorporadas ditam procedimentos
burocráticos.

Isonomia salarial

Às caracterizações sistêmicas de natureza estrutural e organizacional,

analisadas no item anterior, são incorporadas as variáveis de nivelamento dos
atores dentro dos planos de carreira, incluindo a isonomia salarial. A figura 1
resume a relação isonomia salarial e produtividade .

Figura 1
Isonomia salarial e produtividade

isonomia fi potencial de esforço pessoal aplicado em níveis desiguais no sistema fi variação na

produtividade e no desempenho fi descontentamento e conflitos de competência

Qualidade e Desempenho
O desempenho é uma variável básica para todas as organizações. As
diferentes dimensões do desempenho organizacional, eficiência, eficácia,
principalmente, que são os de mais fácil operacionalização, mas também
efetividade e relevância, se distribuem de forma distinta, conforme a natureza
da organização.

O quadro 2 resume algumas das características do desempenho nas instituições

de ensino superior.

16
 Quadro 2

Comprometimento do desempenho de qualidade nas universidades federais:

complexidade burocrática

Qualidade Desempenho

canais de informação para a circulação movimentação dos fluxos

sExcesso de normas e multiplicidade de s Baixo nível de eficiência na

fi
dos fluxos
s Tempo longo para os fluxos decisórios

Fazendo um comparativo de instituições públicas e privadas no que concerne a

qualidade do desempenho, na área pública o desempenho tem outras características.
Os atores que respondem por ele estão fortemente vinculados à condição jurídica que
assegura estabilidade independente da produtividade, à isonomia salarial, a planos de
carreira longitudinais e ao enquadramento psicológico da condição de órgão público.
Falta para o desempenho nos órgãos públicos o mote do resultado, a disciplina e um
nível de comando de longo prazo.

Nas organizações privadas o desempenho se traduz em resultados, promovendo

a eficiência e a lucratividade. Na empresa, ele é, na verdade, a soma dos desempenhos
de gestão e de produção. Individualidades são incorporadas nessa concepção, suas
ações aproximadamente harmônicas formam o desempenho coletivo, que, em última
análise, representa o desempenho da organização. Para se obter um desempenho que
possa corresponder aos objetivos da organização é necessário criar um ambiente de
trabalho adequado, um treinamento específico, disciplina e comando. Se o desempenho
tem um caráter somatório, é lógico pensar que a posição de cada ator no cenário
organizacional depende de critérios objetivos de avaliação. Embora toda atividade
profissional tenha uma certa subjetividade no desempenho, não há como negar a
importância da objetividade para assegurar uma performance de qualidade.

O desempenho pode caracterizar um conceito carregado de objetivi- dades e de

subjetividades. Isso torna difícil lidar com essa variável no interior das organizações
públicas, principalmente. A avaliação do desempenho sugere parâmetros objetivos que
especifiquem produtividade funcional numa determi- nada decorrência de tempo, e que
representem um tempo médio de execução de tarefas. O tempo e a valoração das tarefas

17
executadas representam desempenho de qualidade ou não. Porém, há,
indiscutivelmente, uma certa subjetividade na avaliação do desempenho a partir de
critérios pessoais. Nesse caso, a qualidade pode ter conotações específicas para
determinada tarefa, dependendo dos padrões dos atores envolvidos. Essas dificuldades
não eliminam, contudo, a avaliação do desempenho e a sua qualidade inerente diante da
estrutura organizacional. Assim, em estruturas muito burocratizadas, normalizadas e
hierarquicamente verticalizadas a tendência é produzir um baixo nível de eficiência na
movimentação dos fluxos internos. A diferença entre dois tipos de estruturas
organizacionais, uma complexa e disfuncionalmente burocrática, outra, simples e
informatizada, está no intervalo de tempo para produzir de-

cisões sobre as demandas. A complexidade burocrática produz baixa eficiência na

movimentação dos fluxos; o excesso de normas e a multiplicidade de canais de
informação para a circulação dos fluxos geram um tempo longo para os flux- os
decisórios. Isso é inadmissível em tempos de informação, conhecimento e técnicas. O
tempo longo no processo decisório implica perda de energia, de eficiência, de
qualidade e, conseqüentemente, inicia um processo de entropia no sistema. O
desempenho individual, coletivo e institucional terá que se trans- formar em peça-chave
na qualificação das organizações públicas.

Sistema de avaliação institucional

O desempenho de qualidade em toda a abrangência, só poderá al- cançar os
níveis mais elevados se estiver sujeito a um rigoroso processo de avaliação.

A avaliação do desempenho e apoio, basicamente administrativo, agrega

valores, basta a simples pressuposição de uma ordem administrativa que garanta a
implementação das atividades para se ver a necessidade de qualificar a atividade-
meio.

A responsabilidade pela qualidade é inerente em todos os níveis de atividade

da avaliação que só produzirá resultados que qualifiquem o desempenho quando o seu
processo for da competência e do interesse das próprias instituições

A avaliação interna do desempenho institucional deve ser complementada por

uma metavaliação, ou seja, a avaliação da avaliação, em busca de valores e de mérito
no desempenho.

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 A metavaliação ou auditoria de qualidade (quality audit, na Inglaterra) é da
responsabilidade de organizações independentes, especificamente criadas para essa
atividade, ou ainda, instituições representativas que efetivamente impliquem melhoria
do desempenho e conseqüentemente da qualidade, é, claramente, a trindade
patológica, já referida, que domina o cenário universitário: burocratização,
normalização e corporativismo.

O sistema de avaliação deve se reportar à existência de um programa confiável

e permanente de levantamento de dados, situações e informações que permita
estabelecer parâmetros para o desempenho institucional, de caráter longitudinal, ou
seja, considerando indicadores da história da instituição. Sem um programa
institucionalizado e aplicado de avaliação, o desempenho e a qualidade ficam
prejudicados e sujeitos, como no caso da avaliação acadêmica, apenas aos resultados
do exame nacional de cursos, de caráter impositivo. Embora se reconheça um valor
agregado nos resultados do exame nacional de cursos, as possibilidades de que
efetivamente represente um processo permanente de qualificação institucional são
pequenas.

Estrutura Organizacional, a Gestão do Desempenho e a

Instrumentalidade Estratégica

As próximas décadas serão dominadas pela intensidade do conhecimento, da

ciência, da tecnologia, da informação, das novas estruturas organizacionais e dos
novos métodos de gestão.

19
 O quadro 5 identifica a estrutura organizacional, a gestão do desempenho e a
instrumentalidade estratégica para o novo modelo.

Quadro 5

Novo modelo: estrutura organizacional, gestão do

desempenho e instrumentalidade estratégica
Flexibilidade Horizontalidade na s Agilidade na
organizacional ordenação dos serviços movimentação
dos fluxos
Desempenho e nos arranjos de poder Alta energia
sistêmica
Instrumentalidade estratégica Qualidade nos procedimentos Otimização da
produtividade
Racionalidade
formal
pós-burocrática

A flexibilidade organizacional rompe com os estancamentos produzidos pela

complexidade estrutural. A estrutura simplificada e aberta possibilita, com os recursos
da informática, substituir as redes piramidais de organização dos serviços e a
hierarquização vertical de poder pela horizontalidade na ordenação das demandas e
do poder decisório

O resultado será uma maior agilidade na movimentação dos fluxos

administrativos e acadêmicos, gerando maior qualidade no desempenho dos
procedimentos.

Nesse caso, o sistema produzirá uma alta energia que será repassada para o
objetivo final da atividade.

GESTÃO DE DESEMPENHO
Consoante Andreia Ribas (2013) o ciclo de desempenho é estruturado para permitir a
organização conhecer e avaliar a contribuição de cada profissional, para isso, a gestão
de desempenho passa pelas seguintes etapas, conforme a figura 1:

20
 Figura 1 – Gestão do desempenho. Fonte:[Link]

• Planejamento ou pré-desempenho: a partir do planejamento estratégico da

organização, é realizado o diagnostico da situação atual que constitui fonte de
informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas. Objetivos e
metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e
liderados.

• Acompanhamento ou desempenho: é a etapa do ciclo do processo de gestão

do desempenho que objetiva a sustentação do foco das demandas essenciais

do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto, assegurando a conexão
entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho,
principalmente a partir de feedback a respeito do desempenho observado.

• Avaliação ou pós-desempenho: etapa que formaliza periodicamente o

diagnóstico do desempenho individual e da equipe. É o momento do ciclo do
desempenho destinado a identificar e analisar a discrepância entre
desempenhos e avaliar os respectivos impactos no desempenho
organizacional.

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