Você está na página 1de 14

Educao

OS TIPOS DE PERSONALIDADE HUMANA E O TRABALHO EM EQUIPE


Adriano Milton Preisler 1 Jadson Alberto Borba 2 Jlio Cesar Battirola 3

RESUMO
A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, este artigo pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. Tambm faz-se o relato dos sentimentos percebidos com equipes de trabalho na experincia de um grupo de estudantes que realizaram o Jogo de Empresas GI Micro, na disciplina Gerncia Industrial, do curso de mestrado/doutorado em Engenharia de Produo. Palavras-chave: habilidades; trabalho; equipe; personalidade; pessoas.

Graduado em Cincias Contbeis pela Univille, Especializado em Qualidade e Produtividade pelo Embrape e Mestrando em Engenharia de Produo, na rea de Mdia e Conhecimento, pela UFSC. Atua na rea financeira (gerente de banco). Graduado em Cincias Econmicas pela Univille, Especializado em Gesto e Logstica Industrial pela FAE/CDE e Mestrando em Engenharia de Produo, na rea de Mdia e Conhecimento, pela UFSC. Atua na rea industrial (coordenador de produo). Graduado em Cincias Contbeis pela Unoesc, Especializado em Marketing pela Unisul e Mestrando em Engenharia de Produo, na rea de Mdia e Conhecimento, pela UFSC. Atua na rea financeira (gerente de banco).

Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.113-126, jul. 2001-jul. 2002

113

INTRODUO
A mundializao inevitvel da atividade econmica tem exigido dos administradores brasileiros, cada vez mais, melhores resultados e contribuio de seus subordinados. O conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes inerentes ao papel desempenhado por esses lderes os tm transformados, muitas vezes, em mquinas de sucesso. Como entender, ento, que muitos desses lderes ficam pelo meio do caminho pelo simples fato de no conseguirem levar as suas equipes a atingir as metas necessrias para os seus negcios? Normalmente, fcil ouvir de algum lder de equipe ou colega de trabalho expresses como fulano uma pessoa de muita personalidade, sicrano tem uma personalidade forte ou ainda beltrano no tem personalidade. So exatamente essas caractersticas, presentes em todos os membros das equipes, que podem levar ao crescimento ou ao fracasso. A resposta parece estar no fato de que uma equipe formada de indivduos, cada qual com a sua personalidade e viso do mundo, sendo ento necessrio que o administrador conhea as formas de pensamento e ao de seus subordinados, em decorrncia das dimenses culturais que formam a sua personalidade enquanto pessoas e profissionais. Este artigo tem o objetivo de expor o assunto e as posies de alguns autores. Primeiramente, feita uma descrio dos tipos de personalidade. Em seguida, so apresentadas consideraes sobre o trabalho em equipe. Depois, comenta-se a relao existente entre os tipos de personalidade e o trabalho em equipe. Finalmente, so relatados a identificao dos tipos de personalidade e o trabalho em equipe na experincia de um grupo de estudantes que realizaram o Jogo de Empresas - GI Micro, na disciplina Gerncia Industrial do curso de mestrado/doutorado em Engenharia de Produo.

OS TIPOS DE PERSONALIDADE
Por toda a vida preza-se por liberdade de expresso de idias e sentimentos, de escolha quanto ao caminho profissional a seguir, de decidir como conduzir a vida pessoal, os compromissos, a educao dos filhos. Como, no entanto, as pessoas, de repente, vem-se aprisionadas em hbitos estreitos e/ou posturas negativas? difcil constatar que suas escolhas se baseiam mais em atitudes repetitivas do que num verdadeiro livre arbtrio. Por essas razes, descobrir-se numa determinada tipologia de personalidade pode ser, inicialmente, uma experincia chocante. Mas, medida que se identificam as fraquezas, certamente fica mais fcil super-las. , por isso, que o estudo da personalidade se torna fator fundamental na conduo de trabalhos de formao de equipes. Sem a escolha das pessoas adequadas para tal composio, pode-se estar fadado ao insucesso. Diante disso, expem-se, abaixo, os tipos de personalidades definidos no estudo do professor Nelson Marinz de Lyra, denominados Eneagrama, a fim de que, posteriormente, se faa uma relao com os resultados das equipes.

114

Educao O perfeccionista ou empreendedor Este tipo tem um grande objetivo de vida: no errar. De preferncia, nunca. fixado na ordem e na perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na imperfeio. Acumula inmeros projetos ao mesmo tempo e, quando finaliza um deles com uma qualidade desejvel, acaba no se perdoando. Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrrio, seu alto grau de exigncia com relao a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em constante estado de alerta. Este tipo tem um carter inabalvel: norteado pelo pensamento correto e pela tica. Por outro lado, comum sentir-se moralmente superior e no direito de censurar os outros. Os verbos preferidos de pessoas com este tipo de personalidade so dever, precisar e ter de. Focos de ateno a) b) c) d) Na busca da perfeio, esquiva-se do erro e do mal. impulsivo e seu impulso tem pouca durao. Enfatiza virtudes prticas como trabalho, economia, honestidade e esforo. Por ser empreendedor, pode chegar a ser um workaholic contumaz, tendo dificuldade de harmonizar famlia com o trabalho, o que o leva a bloquear sentimentos inaceitveis. e) Quando suas necessidades no so satisfeitas, pode, inconscientemente, sentir raiva e ressentimento. f) No raro, o perfeccionista pode assumir pensamentos maniquestas, levando-o a uma postura intransigente, em que no h meio-termo. Deixa de ser professor, que uma de suas caractersticas, e passa a ser pregador, por vezes irritando o ouvinte. g) Quando criticado, por mais que assuma uma nova postura, pode ficar ressentido por anos.

O dador ou prestimoso/prestativo Pessoas com este tipo de personalidade concentram-se nas necessidades dos outros o que no quer dizer que toda essa disposio em ajudar seja totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeio e aprovao. Serem amadas e apreciadas uma questo fundamental para pessoas com essa personalidade. Para isso, do apoio, agradam, so conselheiras e prestativas. Obviamente, tm facilidade extrema para atrair pessoas para prximo de si, possuindo um excelente poder de relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba por torn-las presena indispensvel em vrios crculos de relacionamentos. Tm uma coleo de eus, que vai mostrando conforme a pessoa com quem se relaciona. Possuem dificuldades no processo de tomada de deciso e no gostam de assumir lideranas, por isso apiam as pessoas que as tm. Focos de ateno a) Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mo de suas prprias necessidades. Alis, nem sempre as v. b) Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio que d aos outros. c) V como nica forma de ganhar ou reter o amor de algum adaptar-se aos seus desejos.
Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.115-126, jul. 2001-jul. 2002

115

d) No raro, manipula atravs da empatia que cria por sua postura solcita. e) Como recompensa, por satisfazer as necessidades alheias, exige sua afeio e aprovao e, caso no as tenha, pode entrar em processo de hostilidade e de mrtir. O desempenhador ou bem-sucedido No h outro tipo de pessoa mais dedicada ao trabalho do que esta. De acordo com HURLEY e DOBSON (1995) pessoas com este tipo de personalidade (...) reprimem o seu desejo por relacionamentos de maneira que possam sustentar uma relao harmoniosa com o mundo. Para elas, o amor vem atravs de suas realizaes e da imagem. Vem o mundo como desafio, por isso, destacamse em tudo o que fazem e no h obstculo que as impea de seguir adiante em seus objetivos. O esprito competitivo faz do desempenhador um lder eficiente o que vem a coincidir com seus anseios, pois quer ser o primeiro, liderar, aparecer. organizado e eficiente. Esse verdadeiro mestre em aparncia confunde o eu real com a identidade profissional e pode perder de vista seus sentimentos, j que o trabalho se torna um subterfgio para tudo. Focos de ateno a) Empreendimento: produtividade e desempenho. Objetivos: tarefas e resultados. b) Buscam a eficincia com fator de vida e temem o fracasso, pensando que este far com que percam o respeito e a reputao. c) Pouco contato com a vida emocional. O corao dos desempenhadores est no trabalho; d) So mestres na arte de disfarar, mudando de postura, imagem ou papel to rpida e perfeitamente como um camaleo. e) O bem-sucedido corre o risco permanente de iludir-se sobre si mesmo, acreditando passar uma boa imagem. O romntico ou individualista ou original O individualista emotivo e focaliza a sensibilidade nas prprias necessidades e sentimentos. Tudo que se refere ao romntico remete introspeco, ao mundo interior. O sentimento de utopia acompanha sua trajetria, que almeja sempre o inatingvel. Fica espremido em sentimentos superalimentados e mal-podados, o que d, ento, para entender porque sua vida se torna montona, quando as coisas acontecem conforme o previsto num script. No lugar do convencional, prefere o criativo. Nessa busca, encontra-se, freqentemente, com o sofrimento sentimento que exerce fascnio sobre esse tipo romntico, mas tambm trgico. Quando em grupos, age como sugador de energia. Focos de ateno a) Desprezo pelo lugar-comum e pela superficialidade de sentimentos. b) A forma que encontra para enaltecer o lado comum da vida por meio da perda, da fantasia, dos vnculos com a arte e dos atos dramticos.

116

Educao c) Os relacionamentos dos romnticos seguem o ritmo instvel do ata-desata-reata, j que quer sempre o melhor daquilo que est ausente. d) Esse tipo extremamente sensvel tambm um grande apoio para pessoas em processo de dor ou crise. O observador O observador um tipo que se protege das emoes fortes, principalmente quando envolvem outras pessoas. Ele tem como meta a objetividade, possui facilidade em produzir anlises mentalmente claras e confiveis e, diante de novas situaes, capta as informaes necessrias, compilando-as de forma isolada e reconstruindo a situao de acordo com a sua tica. Pessoas com este tipo de personalidade, decididamente, so individualistas e preocupadas em manter intacta a sua privacidade e evitar o contato mais estreito. Ao se verem em pblico, sentem-se afastados das pessoas, permitindose s emoes somente quando est sozinho. Sua postura distanciada faz dele o prprio observador. Focos de ateno a) Valoriza o domnio emocional. Prefere eventos estruturados, nos quais sabe, antecipadamente, todos os passos e a direo a seguir, evitando expor-se. b) Organiza os vrios aspectos da vida em compartimentos separados, pois, na sua viso, no h ligao entre eles. c) Assiste vida do ponto de vista do espectador. Alm da noo dos acontecimentos, essa postura pode trazer-lhe uma sensao de isolamento. d) Minimiza o contato para evitar o medo e a paixo. O patrulheiro ou protetor ou legista As dvidas so a sombra deste tipo, que passa a vida questionando se o amor e a felicidade existem. Um medo de acreditar e ser trado coloca o patrulheiro sempre em estado de alerta, razo pela qual a entrega no encontra espao em nenhuma circunstncia. Suas aes esto sempre dentro das leis, normas e regulamentos, o que faz com que, muitas vezes, seja moroso no processo decisrio. Alm disso, ao invs de agir, pensa e, por vezes, perde oportunidades. Isso explica o fato de ter seu crescimento pessoal truncado. O lado positivo que, quando bem empregada, a mente questionadora produz clareza de propsitos. Tambm identifica-se com as injustias sociais e coloca-se com disposio para trabalhar por uma causa em que acredita. Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro. Focos de ateno a) b) c) d) e) Mentalmente, o legista funciona com um Sim, mas... ou Isso pode no dar certo. Ele tem medo de admitir a prpria raiva e tem medo de enfrentar a raiva dos outros. O patrulheiro no convive bem com a autoridade, podendo, algumas vezes, rebelar-se contra ela. Para o protetor, o mundo repleto de ameaas. Sua natureza questionadora leva-o a ver adiante do que normalmente as pessoas vem: ele capaz de identificar as verdadeiras motivaes e as intenes ocultas que influenciam os relacionamentos.

Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.117-126, jul. 2001-jul. 2002

117

O epicurista ou sonhador ou generalista Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder de reunir em torno de si o lado voltil das coisas. Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de energia e motivao e intuitivo. um amante volvel que evita responsabilidades. Sua grande dificuldade est em finalizar coisas que, por sinal, inicia com a maior desenvoltura e entusiasmo. Compromissos tambm representam um problema para o epicurista, assim procura neutraliz-lo deixando sua disposio vrias opes em aberto. A atrao ao prazer uma forma de escapar ao sofrimento. Focos de ateno a) Sempre aberto a coisas novas, busca projetos interessantes para se envolver, porm tem dificuldade de lev-los adiante. b) O prazer o seu refgio contra o lado da vida que considera negro (responsabilidades, sofrimento, compromissos, envolvimentos mais profundos...). c) Usa seu charme e talento para criar um clima amistoso com as pessoas. Mas, no fundo, um medroso. d) O sonhador d o seu reino para evitar confrontos, mas, quando eles acontecem, d um jeito de sair pela tangente. e) O epicurista tem uma capacidade incrvel de achar conexes, paralelismos e ajustes que ningum v e um talento para a sntese no-linear das informaes. O patro ou confrontador Aquele tipo paizo, superprotetor e controlador o retrato do confrontador, no por acaso, tambm denominado o patro. Ao contrrio do patrulheiro, esse tipo adora uma briga. No ambiente de trabalho, certamente ser aquele que luta pelos companheiros. Aproxima-se do lder de um grupo com facilidade e, caso deseja estar nessa posio, inicia o combate. Se no a quer, respeita a pessoa que a tem. comum ver confrontadores em postos de comando e, em geral, revelam-se lderes capazes de usar o prprio poder com sabedoria. No amor, porm, usa o argumento da proteo para manter o poder e o controle da situao. Focos de ateno a) Os confrontadores se preocupam com a justia, mas desprezam a fraqueza, nem conseguem encarar as prprias. b) O patro um exagerado no estilo pessoal. c) Para ele, tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situaes em pontos extremos. d) Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer limites.

118

Educao O mediador ou preservacionista ou pacificador Os dois lados de uma mesma questo esto sempre presentes na vida de pessoas com este tipo de personalidade. Deseja possuir uma relao harmnica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua capacidade de ver sob um ngulo de 360 graus, torna-o precioso, um sbio na arte de apontar solues. Uma forte necessidade de agradar as outras pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer seus prprios desejos. No exagero dizer que este tipo conhece melhor desejos e necessidades dos outros do que os prprios. Se solicitado para ajudar, est ali presente prontamente desde que no exijam dele uma postura. Equilibra-se em cima do muro. Sim, talvez, muito pelo contrrio so expresses que fazem parte do seu repertrio. Focos da ateno a) Facilmente substitui necessidades essenciais por coisas desnecessrias. b) A pessoa com esta personalidade enfrenta dificuldades nas mudanas. Para ela, mais fcil saber o que no quer do que o que quer. c) O preservacionista no consegue dizer no. Tomar iniciativas quanto separao tambm motivo de angstia para ele. d) Perde o senso com facilidade e, para amortecer a energia fsica e a raiva, desvia-se para trivialidades. e) A dificuldade de assumir uma posio pessoal tambm desenvolve a capacidade de identificar o que essencial para a vida de outras pessoas, podendo, assim, ajud-las.

TRABALHO EM EQUIPE
O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do

Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.119-126, jul. 2001-jul. 2002

119

grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas.

A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.

Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados

120

Educao muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente; d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema). Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel.

Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.121-126, jul. 2001-jul. 2002

121

RELAO ENTRE OS TIPOS DE PERSONALIDADE NO TRABALHO EM EQUIPE


Conforme foi apresentado, os tipos de personalidade podem contribuir ou no para o desempenho das equipes. Cada personalidade possui caractersticas definidas com seus respectivos focos de ateno, que, todavia, se interagem, definindo indivduos com certas caractersticas mais salientes e que incorporam caractersticas de um outro estilo. A relao entre os tipos de personalidade no trabalho em equipe de difcil compreenso e funcionamento, pois as equipes so formadas por pessoas, as quais so diferentes umas das outras, cada qual com sua viso de mundo e suas atitudes individuais. Como relatam HURLEY e DOBSON (1995), ...pessoas brilhantes que todos os dias resolvem problemas complicados com uma aparente facilidade ficam completamente perplexas com o comportamento de seus companheiros de trabalho..., reforando a noo de que a relao entre as pessoas cercada de mistrios. Analisando-se os nove tipos de personalidades descritos, observa-se que eles descrevem com preciso a natureza humana. Vistos de maneira objetiva, nenhum dos nove padres bom ou mau, certo ou errado. Cada um uma combinao distinta de fora e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padro melhor ou o melhor, pior ou o pior. s vezes, determinada pessoa pode achar que o seu padro o melhor, outra vezes, que o pior. Mas possvel, num momento, encontrar fora em um padro e, num outro, encontrar uma fraqueza. O que se observa que as pessoas acabam ficando perplexas umas com as outras quando comeam a perceber os segredos que as outras pessoas ocultam das suas personalidades. Traando uma relao com a fbula do patinho feio (que se escondeu porque estava convencido de que no possua beleza ou atrao alguma e de que era repulsivo demais para ser aceito e amado, mas que, por acaso, descobriu na prpria imagem refletida num lago a graa e a elegncia de um cisne), pode-se entender que possvel encontrar uma verdadeira beleza quando se olha para dentro de si. Na anlise das personalidades, nada estanque e tudo pode se ajustar, desde que se esteja disposto a faz-lo. Nunca um protetor, por exemplo, carrega somente as caractersticas da sua tipologia. Uma pessoa com o centro emocional predominante no ser necessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como administradora, quem sabe? Todos os tipos so interligados e se movimentam fazendo contrapontos e complementos. Nesse sentido, cada tipo de personalidade formado por trs aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as coisas transcorrem normalmente e que chamado de seu tipo; o aspecto que vigora quando se colocado em ao, gerando situaes de estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que no se sente em plena segurana. Para dar um exemplo, ao ver-se numa situao de estresse, o observador (em geral, quieto e retrado) torna-se repentinamente extrovertido e amistoso, caractersticas tpicas do epicurista, num esforo de reduzir o estresse. Sentindo-se em segurana, o observador tende a se tornar o patro, direcionando os outros e controlando o espao pessoal. Todos tm virtudes e aspectos negativos, como a lua e a sua face oculta. Ento, vivem-se os aspectos mais positivos de cada tipo. Se tudo continuar indo bem, a essas qualidades se somaro outras de outro tipo, promovendo integrao. Alguns exemplos: se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele pode passar a ter auto-estima apurada e a saber levar a vida sem dramas. Ficar mais

122

Educao otimista, espontneo e criativo tambm. No se prende a fazer coisas que no satisfazem seus desejos e os dos outros. Se o tipo individualista integra-se com o empreendedor, provavelmente ele poder ser capaz de agir no presente e com objetividade, aceitando a realidade e vivendo suas emoes como so, sem tentar ampli-las. J se o sonhador integrar-se com o observador, sua capacidade de introspeco ser imensa e saber como ningum apreciar o silncio e a reflexo. Quando se est inseguro, em plena crise de estresse, colocam-se em ao os mecanismos de defesa, deixando transparecer aspectos negativos. A exemplo do movimento de integrao, quanto mais aguda for a crise, passam-se a agregar os pontos fracos de outro tipo ligado ao bsico. Por vezes, a instalao do tipo de desintegrao durvel e, nesse caso, pode ser necessria uma assistncia especial. A passagem pela desintegrao do tipo de personalidade causa sofrimento, pois torna-se muito mais vulnervel e corre-se o risco de se deixar levar por sentimentos destrutivos. Da a importncia de entender esses movimentos. Percebe-se que, para o sucesso das equipes, se faz necessrio que os seus integrantes utilizem-se de empatia, ou seja, coloquem-se no lugar dos outros, estejam receptivos ao processo de integrao e, dessa forma, permitam-se amoldar. Se no houver esse tipo de abertura, em que cada um dos elementos ceda, a equipe ser composta de pessoas que competem entre si, o que traz o retrocesso da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um agrupamento de indivduos que dividem o mesmo espao fsico, mas que possuem objetivos e metas diferentes, bem como no buscam o aprimoramento e crescimento dos outros. Como cita HURLEY e DOBSON (1995), por mais que os individualistas considerem importante um projeto ou por mais que os observadores reflitam sobre ele, ele no ser concludo sem a energia despendida por outra pessoa, com outro tipo de personalidade; o que demonstra a necessidade da interdependncia.

IDENTIFICAO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE E O TRABALHO EM EQUIPE REALIZADO NO JOGO GI-MICRO


No Jogo de Empresas GI-Micro, aplicado na disciplina Gerncia Industrial no curso de mestrado/ doutorado em Engenharia de Produo, percebeu-se como difcil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente em suas relaes com os outros. O grupo de alunos foi dividido em equipes aps uma avaliao de perfil atravs da ferramenta Aptides, que fez um diagnstico das caractersticas individuais com o objetivo de separ-los de acordo com o perfil dominante, criando, dessa forma, grupos heterogneos e equilibrados. As equipes estruturaram-se de tal forma que cada participante recebeu uma funo na empresa, com papel claro e bem definido, exercendo um dos seguintes cargos: diretor geral, diretor de marketing, diretor de produo/pessoal ou diretor financeiro. Na dinmica do Jogo, as equipes representavam Empresas Industriais, que, com um produto idntico no mesmo mercado, competiam entre si mesmas. Os membros das equipes, como dirigentes das empresas, tomavam decises importantes envolvendo emprstimos, mo-de-obra, compra de equipamentos, insumos etc. Seria considerada vencedora a equipe que acumulasse o maior lucro lquido aps vrias jogadas com tomada de decises, que representavam os perodos de tempo para as empresas.
Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.123-126, jul. 2001-jul. 2002

123

Independentemente da anlise, correta ou errada, das tomadas de decises das Empresas, ficou ntido que para o bom desempenho no Jogo era importante todos participarem ativamente das tarefas e realizarem um verdadeiro trabalho em equipe, pois, segundo MOSCOVICI (1996), na equipe tm-se objetivos, e os membros esto engajados em alcan-los, de forma compartilhada. No incio desse processo de formao das equipes, houve um perodo de grande ansiedade das pessoas envolvidas, em que surgiram muitas dvidas: O que se espera de mim?, Ser que vou me adaptar?, O que devo fazer?, Quais so as regras?, entre outras. Com o avano das jogadas, o grau de ansiedade foi diminuindo e as pessoas passaram a agir de acordo com as suas caractersticas de personalidade, algumas vezes consideradas negativas e em outras positivas, as quais puderam ser identificadas pelos membros das equipes. Visando mensurar a incidncia dos tipos de personalidade nas equipes, foi elaborado um questionrio para que os participantes respondessem e identificassem os tipos de personalidade que perceberam na sua equipe, com quais tipos haviam melhor se relacionado, com quais tiveram problemas de relacionamento, os que mais ou os que menos contriburam para o resultado do grupo e quais seriam de sua preferncia na montagem da prpria equipe. Na compilao das respostas, o tipo de personalidade desempenhador, tido como ativo e competitivo, apareceu em 60% das respostas. O pacificador ou mediador, considerado como acolhedor e tranqilizador, e o generalista ou epicurista, considerado como talentoso e desembaraado, tiveram 55% de identificao. J o perfeccionista, que tido como metdico e racional, e o prestativo, que tido como atencioso e generoso, apareceram em 40% das respostas. Ficaram empatados, com 30% das respostas, o tipo observador, visto como reservado e analtico, e o confrontador ou o patro, visto como vigoroso e dominador. E, por ltimo, foram identificados o legista ou patrulheiro, que visto como dedicado e fiel (com 20% das respostas), e o romntico ou original, que visto como criativo e intuitivo (com 10% das respostas). O que se observou pelas respostas dos participantes que todos os tipos de personalidade descritos no incio deste artigo foram identificados pelas equipes, mas no apareceram em todas elas. Os tipos de personalidade estavam mesclados e, de alguma forma, contriburam ou prejudicaram o trabalho da equipe da qual faziam parte. Quando perguntados com qual tipo de personalidade melhor se relacionaram, os participantes responderam, em primeiro lugar, com o desempenhador e, em segundo, com o prestativo. O desempenhador o tipo mais dedicado ao trabalho, por isso destaca-se em tudo o que faz e no h obstculo que o impea de seguir adiante em seus objetivos. Para justificar a resposta, os argumentos apresentados de que, como tratava-se de um jogo, a equipe necessitava de uma pessoa com senso competitivo e ativo, que participasse prontamente das atividades. Argumentaram tambm que a semelhana entre alguns membros das equipes colaborou no relacionamento. O prestativo o tipo que vive para satisfazer as necessidades alheias. Seu empenho acaba por torn-lo indispensvel em vrios crculos de relacionamentos. As justificativas para essa escolha foram a facilidade de trocar e aceitar idias com a pessoa deste tipo de personalidade, que acabou servindo para dar equilbrio equipe e para evitar o confronto com outro tipo de personalidade existente na equipe, o confrontador, que durante todo o tempo queria dominar o grupo e a tomada de decises. Quando perguntados com qual tipo de personalidade tiveram problemas de relacionamento, os participantes destacaram os tipos perfeccionista e o confrontador.

124

Educao O perfeccionista o tipo que tem um grande objetivo de vida: no errar. Preferencialmente nunca. Tem alto grau de exigncia com relao a ele mesmo e aos outros. As justificativas para a escolha deste tipo de personalidade foram por suas divergncias com as idias da equipe e pelo fato de este tipo sentir-se no direito de censurar os outros. O confrontador superprotetor e controlador. Este tipo de personalidade aprecia uma briga. No ambiente de trabalho, ele aquele que luta pelos companheiros, mas que despreza a fraqueza, inclusive as prprias. As justificativas apresentadas foram de que este tipo de personalidade tem forte tendncia de querer resolver os problemas sem muita anlise ou discusso, dominando o dilogo e sem aceitar as idias dos demais. Tambm argumentaram que enfrentaram conflitos de liderana com este tipo, algo perfeitamente possvel, pois, em geral, eles revelam-se lderes capazes de usar o prprio poder com sabedoria. Outra pergunta feita aos participantes pedia que, dos tipos de personalidade identificados nas equipes, selecionassem os que mais contriburam e os que menos contriburam para o resultado obtido. O tipo desempenhador foi o mais indicado como o que mais contribuiu e o tipo perfeccionista, como o que menos contribuiu. Finalmente, solicitou-se aos participantes que priorizassem os tipos de personalidade por ordem de importncia no trabalho em equipe. Nas respostas apresentadas, o tipo prestativo foi indicado em primeiro lugar, seguido do observador, do confrontador e do desempenhador. Os tipos menos indicados na prioridade foram o romntico, o legista e o pacificador. No meio-termo ficaram o perfeccionista e o generalista.

CONCLUSO
Neste artigo, foi possvel abordar alguns dos fenmenos de grupo que se expressam freqentemente nas relaes das pessoas nos trabalhos em equipe. Tambm foi possvel verificar que todo profissional que lida com pessoas precisa compreender os fenmenos de grupo, para ter melhores condies de construir equipes e administrar os fenmenos advindos desse processo relacional. As equipes so formadas por pessoas, e as pessoas so diferentes, reagem de forma distinta em situaes diversas e o fazem tambm sob o comando da emoo e no apenas da razo. A chave est em aprender a respeitar e a lidar com essas diferenas. Para entender isso, basta fazer uma analogia dos membros de uma equipe com as ferramentas de uma marcenaria, onde cada membro tem a sua individualidade, as suas caractersticas, tais como as ferramentas que no so iguais. Mas sob o comando do marceneiro, que utiliza cada uma das ferramentas no momento certo, que nasce o lindo mvel de qualidade. Ento, sabendo ou no dessa realidade, assim que ela funciona nas relaes das pessoas dentro ou fora das organizaes. Desconhec-la uma coisa, neg-la impossvel e compreend-la a nossa obrigao.

Rev. PEC, Curitiba, v.2, n.1, p.125-126, jul. 2001-jul. 2002

125

REFERNCIAS
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. BYHAN, William. Zapp o poder da energizao. So Paulo: Campus, 1992. HAMEL, Gary.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. So Paulo: Campus, 1995. HELLER, Robert. Como gerenciar equipes - srie sucesso profissional. So Paulo: Publifolha, 1998. HURLEY, Kathleen V.; DOBSON. Theodore. Qual o meu tipo? So Paulo: Mercrio, 1995. KANTER, Rosabeth. Quando os gigantes aprendem a danar. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOPITTKE, Bruno. Texto auxiliar para a GI-EPS, Florianpolis, 2000. MANZ, Charles C.; SIMS Jr.; HENRY P. Empresas sem chefes. So Paulo: Makron Books, 1996. MAQUIAVEL, Nicolau. O prncipe. So Paulo: Paz e Terra, 1996. MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1996. PALMER, Helen. O eneagrama: compreendendo-se a si mesmo e aos outros em sua vida. So Paulo: Paulinas, 1993. PARKER, Glenn M. O poder das equipes. So Paulo: Campus, 1995. SCHOLTES, Peter R. The team handbook. Wis: Madison Joiner associates, Inc., 1996. SENGE, Peter. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1998. Disponvel em: <www.institutoeneagrama.com.br> Acesso em: 5 jan. 2001.

126