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OBJETIVOS DA TI
Para um SPEeficiente o fluxo de informação tem que ser transversal à empresa (manual,
automático ou misto)!
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
• Informação só tem valor se for atempada e precisa --» SI automático edigital!
• Ciclo de encomenda mais curto e custo total logístico menor --» SI rápido, automático, e sobretudoconsistente!
• Um SI deve satisfazer as seguintes necessidades de gestão:
◦ permitir a entrada em novos mercados, segmentos, etc.;
◦ permitir alterações àembalagem;
◦ permitir possibilidade de escolha entre frota própria ousubcontratada;
◦ aumentar ou diminuir stocks;
◦ determinar a rendibilidade dos clientes;
◦ estabelecer níveis de serviço ao cliente que sejam rentáveis;
◦ escolha entre armazém privado ou público;
◦ permitir a determinação do número dearmazéns;
◦ escolher até que ponto se deve ou não automatizar o SPE.
Sistemas de Informação
Integração entre SI e o SPE
Logístico
•Todas estas alternativas estratégicas necessitam de ser avaliadas
em termos de custos e receitas.
• Usualmente as bases de dados contêm informação digitalizada sob a forma de ficheiros. Por exemplo: ficheiros de fretes,
de pagamentos, de encomendas pendentes, status , etc.
• Partindo das BD, o SI computadorizado deve ser capazde:
• recolher a informação com o nível de desagregação pretendido;
• processar (tratar) ainformação;
• analisar a informação, isto é, como é que pode acrescentar valor;
• simulação, criação de modelo que “replica” a realidade do negócio;
• gerar um relatório com a informação de gestão.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
Sistemas de InformaçãoLogístico
Integração entre SI e o SPE
Sistemas de Informação
Considerações Financeiras
Logístico
• Um sistema avançado de processamento de encomendas deve proporcionar vantagens
superiores aos custos análise custo- benefício.
•Como avaliar? Comparação entre os custos de investimento (custos de
arranque) e o valor atualizado das melhorias que se prevê obter no
cash flows motivadas pelo novoSPE;
•Nos casos em que o número de encomendas é elevado facilmente se
obtém melhorias no cash flows da empresa - no caso em que este seja
reduzido torna -se necessário ver até que ponto o SPEdeve ser mais ou
menossofisticado;
•Comparando com a versão manual, os custos fixos de um SPE
automático são mais elevados
mas, em contrapartida, os custosvariáveis são mais reduzidos.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Utilizaçãodo SI como Suporte à Competitividade com Base no
Tempo
• Códigos de Barras:
•Podem dar apoio a softwear de gestão: financeiro, logística, CRM, (Customer Relationship
Management), etc, possibilitando automação de diversos tipos deempresas;
•Redução de erros na digitação de preços;
•Possibilidade de mudanças de preços em pouco minutos;
•Identificação do volume de stock;
•Fornecer informações sobre a necessidade de reabastecimento.
Sistemas de Informação
Sistemas deApoio á Decisão
Logístico
• SAD(DSS- Decision Support Systems) englobam uma grande variedade de modelos,
simuladores e aplicações com o propósito de facilitar e melhorar a tomada de decisões por
parte do gestor.
Sistemas de InformaçãoLogístico
Gestão de Bases de Dados
• Conjunto de programas com a função de captar informação dispersa pelo sistema de
informação da empresa;
• O arquivo dessa informação deve obedecer a critério lógicos previamente definidos de
modo a, por exemplo, ser posteriormenteagregada;
• Dada a grande quantidade de informação gerada pelas atividades logísticas, a base de dados
tem que ser eficiente;
• Flexibilidade;
• Bases de Dados Relacionais;
• Utilização de LAN (Local Area Network );
• Por melhor que seja o sistema de gestão da Base de Dados, este falha se a informação não
chegar a tempo e com erros!
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós - Graduaçãoem
Engenharia de Produção
Ênfase em Logística
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial
para obtenção do título de mestre
em Engenharia de Produção.
Florianópolis, SC
2001
III
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina.
Banca Examinadora
Orientador
Dedicatória
Agradecimentos
Pensamentos
Lewis Carrol
Jesus Cristo
VII
Sumário
I.- DEDICATÓRIA
II.- AGRADECIMENTOS
III - PENSAMENTOS
IV - LISTA DE FIGURAS
V - LISTA DE QUADROS
VI - LISTA DE TABELAS
VIII - RESUMO
IX - ABSTRACT
INTRODUÇÃO ______________________________________________
1
Exposição do Tema _______________________________________________________ 3
Lista de Figuras
Lista de Quadros
Lista de Tabelas
Lista de Reduções
Abreviaturas
Dr. Doutor
Ex. Exemplo
F. Folhas
S/A Sociedade Anônima
Siglas
Resumo
Abstract
Ribeiro, Helio Alessandro, Check of out put faculty based on programmation of the
production of material (imported material) Master of Production Engineer) Betim,
2000, Dissertation (Master of Production Engineer) - Program of Master Engineer of
Prodution , UFSC, 2000.
Result of day by day observation and of the work at material programmation department at
Fiat Automoveis, the lack of information systematic organized able to orientates and support
decision about vehicle production was identify, in order to guarantee the new productive Mix
requested by marketing department. to management this decision, was necessary to indetify
the enterprise productive capacity, according to material consolidated programmation, mostly
of imported material from Europe that needs a "Lead time" of seven weeks.
Through the professional experience, academic knowledge acquired at master course, this
work author and material programmation method used at Fiat Aumotoveis Author, the works
stage was developed with the objective to create
well-founded information capable to help at decision to the production. Anew tool of analysis
named "Horizon of Able Production" was created. This tool shows ll the imported material
available at its time, as well do the relation with the new productive Mix, detected production
problems according to lack and over imported material not programmed to the new Mix. The
result of the work exceed all the initial expectative, where the accept and valorization of the
information by the users took dimension over the expect.
1
INTRODUÇÃO
seguinte fórmula L=P-C (L= lucro, P= preço, C= custo). Com este princípio,
variáveis entre elas pouco diferenciam para a composição do preço final. Logo
a parcela dos custos indiretos que trata dos custos de produção, movimentação,
Exposição do tema
organização.
todo o fluxo logístico, seja pela falta de materiais não previstos para a nova
expectativa de produção, seja pela sobra de materiais que não serão utilizados
alteração no fluxo normal logístico, que para suprir os materiais faltantes utiliza
Justificativa
extremamente importante para garantir uma empresa mais enxuta e mais ágil
a todos os envolvidos.
O problema
empresas que não se adequarem à nova realidade deste cenário, terão seu
Objetivo
Procedimentos metodológicos
A pesquisa nas Ciências Sociais, de acordo com Godoy (1995), tem sido
fortemente marcada, ao longo dos tempos, por estudos que valorizam a adoção
outra forma que, aos poucos, foi se instalando e se afirmando como uma
engenharia.
Unidade de observação
capacidade instalada).
1. FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA
ao valor do dinheiro, o que anteriormente era difícil com a ciranda financeira que
Por outro lado, as empresas já não puderam mais contar com os altos
ganhos não operacionais que obtinham nas aplicações financeiras, o que
direcionou o foco das atividades e dos resultados da empresa para sua atividade
de aparecer ágio sobre os preços dos veículos novos. Nesta euforia muitas
atividades fins, o que fez com que as empresas viessem a despertar para a
observar que a maioria dos tópicos que compõem a decisão do cliente está
cliente final, o enfoque gerencial para a otimização desta área passou a ser de
a obsolescência de materiais.
or
e r s
o para
al ã
prima
composto por3:
armazenagem
modal marítimo. Este fator, de certa forma, engessa o sistema produtivo para
necessário alterar o fluxo logístico normal e utilizar o modal aéreo para antecipar
produtos envolvidos.
operacionais.
Informações Descrição
Recursos
Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de
produção
Políticas alternativas
Subcontratações, turno extras, postergar produção,
stocks, etc
extra,etc
produção.
Gestão da Demanda;
Lista de Materiais;
Registros de stocks.
normalmente é feita pela área comercial / marketing devem ser com dados
produtivo no futuro.
àPrevisão de Demanda.
de marketing / comercial.
cada registro contido na carteira de pedidos que cada cliente pediu, como
em seus pedidos, não uma só vez, mas várias, após a confirmação dos
mesmos.
22
que aconteça.
Volume de
produção
processado
sobre pedidos
conhecidos Make to
Make for
order
stock
Tempo
comprar. Esta informação, seja formada por pedidos firmes, previsões ou uma
Produção (MPS)
armazenagem e transporte.
logístico.
finais. Inicialmente, é mais fácil pensar sobre isso como uma estrutura de
produtos finais.
dos itens pai. Sendo que, um item filho pode ser ao mesmo tempo item pai para
outros itens filhos. Tomamos como exemplo um automóvel como um item pai, e
o motor um item filho, logo o motor é item pai do bloco do motor, do cabeçote,
etc. Esta estruturação de itens filhos que são itens pais para outros itens pode
ligada ao item pai, para ser capaz de multiplicar pelo uso e encontrar as
27
fornecedores, uma vez que, a partir daí, esta estrutura não é mais relevante para
b) Arquivo de transações;
c) Arquivo de locais.
uma codificação padrão, de maneira que não haja confusão entre as pessoas
são:
a) Código do item;
b) Descrição do item;
c) Unidade de medida;
d) Custo Padrão;
e) “Lead Time” ;
f) Fornecedores;
sistema requisitar volumes errados para suprir a produção, uma vez que, os
cálculos são realizados com base nas informações contidas nos registros.
armazéns.
de informação.
da demanda de recursos:
1- Fornecimento 3 – Demanda de
MRP
de produtos e Produtos e Serviços
serviços Decisão de quantidade 4 – Consumidores
2- Recursos de da operação
e momento do fluxo de
produção materiais em condiçõe s produtiva
de demanda e serviços.
O MRP original data dos anos 60, sendo que nesta época a sua utilização
se restringia a calcular quais materiais e em que momento seriam necessários,
13
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planeamento das
necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outras partes da
equipamentos. E este
14 Administração da Produção – Editora Atlas 1996 - pag - 442
15 Administração da Produção – cap 14
32
novo modelo desenvolvido por Oliver Wight e Joseph Orlicky é chamado de MRP
II.
logística de abastecimentos.
Programa Mestre de
Produção - MPS
planeamento das
Lista de Materiais Necessidades de Posição dos
Materiais stocks
Ordens de Trabalho
Ordens de Planos de
Compra Materiais
Figura 3 : Desenho esquemático do planeamento de necessidades de materiais (MRPI)16
distribuído por data) e explode este programa conforme o uso colocado na lista
e
17 Nigel Slack, Administração da Produção – cap 14–
35
subconjuntos.
2. OBJETO DE ESTUDO
utilizados na Fiat Automóveis. Entretanto, será dada maior ênfase nos sistemas
envolvidos.
recursos na cadeia produtiva, melhor será para toda a sociedade envolvida, seja
18
Todo o MRP da Fiat Automóveis S/A foi concebido e desenvolvido na
matriz da empresa que fica em Turim na Itália. Partindo de experiências
ressaltar que esta dependência é vinda de uma lógica natural do processo e não
DBS (Lista
Decodificação dos Materiais de
Materiais)
Necessidade Líquida
A CONSUNTIVO
P&A
MECÂNICA PRODUÇÃO
GEMAP
I COMPLEMENTAR
S G
N NOVAPROGRAMAÇÃODE
S
E E C
T FORNECIMENTOEENTREGA M A
R
B
A NECESSIDADEBRUTA A T
I
M N.P.R.C NECESSIDADELIQUIDA
PROPOSTA/ VALIDAÇÃO
P I
G
F PROGRAMA/ENVIO
A.M.R
PRODUÇÃO DECOMPOSIÇÃODEC.B.U E CONJUNTOS
FIAT
E
PRINCIPAL
VARIAÇÕES ANOM.A- PROGRAMA VARIAÇÕES Outros M
C.B.U LIAS VARIANTIA8 Forn.
A
(Desprezados)
NET PROGRAMA P
-MASTER WMF GEMAP
ANOMALIAS MATERIAL
FORNECEDOR Central
MATERIAL
IMPORTADO
ViaFax
NACIONAL
ENVIO ENVIO
ITALIA PROGRAMA PROGRAMA
Mazzeo (WMF)
(STM-400)
19 Propriedadeda área de sistemas da Fiat. Glossário: Distinta Base = Lista de Materiais, Giove = Sistema de
Pedidos, CBU = Veículo, GEMAP= Sistema de Materiais, Produção Acessória = peças destina à venda para
a rede de concessionária ,TRC= pedidos peças de outros pólos, AMR= aviso de material rejeitado, WMF=
Sistema de compras entre pólos de todas as empresas do grupo Fiat divisão automóveis, STM400
41
existem
= Sistema de comunicação da Embratel (EDI), BIMF= registro básico de informações de cada item,
SCARTI= rejeitado, NET MASTER= Sistema de comunicação eletrônica com a Europa (EDI)
42
não será condizente com o previsto e aprovado pela engenharia ou até mesmo
MRP.
a empresa não conseguirá produzir este aumento de demanda, a não ser que
Ente de Serviços.
do
46
pelo sistema.
Fiat.
47
semanal;
S = semana corrente;
S–1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7 S+8 CM M+4 M+5 M+6 M+7
02/04 09/04 16/04 23/04 30/04 07/05 14/05 21/05 28/05 04/06 11/06 01/07 01/08 01/09 01/10
08/04 15/04 22/04 29/04 06/05 13/05 20/05 27/05 03/06 10/06 30/06 31/07 31/08 30/0931/10
Executiva Previsões
Programação S+1
a partir da semana S;
A semana S+1 de programa é chamada de executiva (o fornecedor
são previsões;
atual (semana S ).
49
S+2
previsão
previsões
Delta Produto no
03/01/2000 0 ciclo (07/01/2000)
10 10-5=5
20 significa
30 que sobram 5 unidades
de materiais, porque no ciclo de 03/01 (semana S) previu produzir 10
07/01/2000 5 12 25 35
unidades, e na verdade, foi produzido 5 (conforme o ciclo de 07/01, quando a
anterior para a semana corrente. Estas intervenções são transmitidas via EDI
ciclo da programação.
50
(semana corrente).
a
52
empresa.
sistema. Outros fatores sazonais podem promover estas mudanças, como por
contrário, notifica o atraso existente até a presente data para cada peça com
foi a Seguinte:
S, S+1, S+2, S+3, S+4,S+5 e S+6, como também o saldo final da semana S é o
Note que o sistema da NPRC, utilizado pela Fiat Automóveis S/A, não
leva
em consideração o inventário de materiais nos cálculos, entretanto existe uma
lógica que sustenta a ausência desta informação, onde no primeiro ciclo do ano
anomalia que possa ter ocorrido no decorrer do ano, para garantir desta maneira
programação de materiais.
55
automóveis e abastecimentos.
mercado externo são informados pelos pólos requisitantes para os quais a Fiat
totalmente modificado, não que seja de vontade própria das áreas e pólos
variações.
56
estas quantidades disparadas para corrigir o novo mix não chegaram a tempo
logística de abastecimentos.
3. MODELO DEATUAÇÃO
científico da obra.
Até então, a Fiat não dispunha de uma ferramenta que pudesse auxiliar a
identificação da capacidade produtiva para as próximas semanas conforme a
sistema quando era preciso sintetizar informações suficientes para garantir que
produção proposta.
apresentado nas reuniões semanais. Este instrumento relata o novo mix proposto
entendemos que não poderíamos usar dois pesos e duas medidas para o
nas
60
não contém todo o histórico da PDP dos veículos produzidos pela Fiat. Neste
caso o sistema pega a primeira ocorrência que houver no banco como sendo o
produto.
61
Cicl
o
1 S-1 S S+ S+2 S+ S+4 S+ S+6 S+7
1 3 5
2 S- S S+1 S+ S+3 S+ S+5 S+6 S+7
1 2 4
3 S-1 S S+ S+2 S+ S+4 S+5 S+6 S+7
1 3
4 S-1 S S+1 S+ S+3 S+4
Tabela 1: simbólica das distribuições das S+5 S+6
semanas S+7
2
5 S-1 S S+ S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7
1
6 S-1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5 S+6
S+
7
Agora visualize a mesma tabela com datas
7 S-1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5
S+
Ciclo
6
1 01/ 08/11 15/11 22/1 1 29/11 06/12 13/12 20/12
11 S+
2 08/11 15/11 22/1 1 29/11 06/12 13/12 20/1 2 27/12
3 15/11 22/11 29/11 7
06/12 13/12 20/1 2
27/12 0 3 / 0 1
4 22/11 29/11 06/1 2 13/12 20/12 27/12 03/0 1 1 0 / 0 1
5 29/11 06/12 13/1 2 20/12 27/12 03/01
10/01 17/01
6 Tabela 2: distribuições das semanas de 7 ciclos do ano 06/12 13/12 20/1 2 27/12
de 1999
03/01 10/01 17/0 1 2 4 / 0 1
7 13/12 20/12 27/1 2
pois todo o material chegará para a produção de S+7. Isto demonstra que não
Agora vamos ver os próximos ciclos para da PDP para o veículo do exemplo
21 Sete
semanas é o tempo necessário entre a programação e o recebimento de materiais importados vindo da
Europa com transporte marítimo, este é “Lead Time” utilizado pela Fiat para este tipo de material.
63
( 0+0+310+310+95+90+115+120+125+390) = 1555
- (247+259+141+237+204+187+185+185+185) = -1830
= -275
O resultado foi de -275, o que significa que para o ciclo de 10/01 faltam
275 unidades para que seja produzido os novos volumes colocados na PDP,
observe que será pedido 275 e este volume chegará para atender a última
64
semana (s+7) que necessita somente de 185 peças para garantir a produção,
onde podemos concluir que será necessário importar (275-185 = 90) 90
as datas em análise.
.
Programa
executivo
Ex.: para S+7 =
90+185 = 275
65
Podemos verificar, que na semana S+2 não será possível produzir as 237
unidades previstas, porque os materiais que foram programados pela NPRC
não foram previstos com o novo volume colocado. Logo podemos verificar que
22 Comoestamos no próximo ciclo (atual) o que era S+2 no ciclo anterior no ciclo atual vira S+1 e
assim com todas as semanas
66
programados.
Para validação dos cálculos da sistemática proposta, analisaremos abaixo como fica
o próximo ciclo da PDP.
PDP S-1 S S+1 S+2 S+3 S+4 S+5 S+6 S+7 363
17/01 120 277 145 115 121 120 175 131
por entender que se produziu os veículos é porque houve material disponível para
O resultado foi de 16, o que significa que para o ciclo de 17/01 não falta
material para que seja cumprido o programa, devemos observar que não será
para a produção e ainda uma sobra que poderá ser utilizada para a próxima
semana S+8.
produção
Ex.:
68
Podemos verificar que nas semanas s,s+1, s+2, s+3 e s+4 não será
possível produzir as unidades previstas porque os materiais que foram
programados pela NPRC não foram previstos com este aumento a tempo de
materiais em S+7 está positivo de 16, o que indica que no final do ciclo sobrará
materiais, mas estes materiais não chegarão no tempo certo para produção,
onde conclui-se que não será possível garantir a nova produção requisitada no
devido tempo.
trânsito
Vejamos como fica o cálculo deste exemplo para uma quantidade maior
de ciclos de programação.
Capacidade
28/02 produtiva de todos os
32 ciclos
142 do veículo
65 81 82 X82 191 0 0
06/03
conforme o modelo apresentado80 62 60 60 60 64 4 31 0
63 295 -90
114
743 832
657
23 os cálculos da capacidade produtiva foram realizados para um “Lead Time” de 7 semanas que é o
utilizado
14/02 para os materiais provenientes137 da Europa 444 824 1010 901
969
749 929
845 690
732 914
832 641
70
4. VALIDAÇÃO DO MODELO
usuários finais.
e grupos similares. Por entender que o agrupamento por mercado relata melhor
dados ajudaria a aguçar ainda mais o "feeling" dos gestores finais do processo
73
otimização da produção.
está em falta;
descontinuado na produção;
74
apresentados.
75
Em outro tópico, foi verificado que nesta ferramenta desenvolvida não foi
detalhado a nível de código da peça, onde exige dos programadores de
materiais conhecer quais peças são realmente críticas dentro do fluxo logístico
apresentado.
76
4.3 - Recomendações
decisões.
CONCLUSÕES
linha de produção.
nos nossos esforços. Contudo, estamos cientes de que esta é a primeira etapa
de um grande sistema, uma vez que, este modelo está voltado principalmente
requerida.
Automóveis S/A. Por ser uma empresa que está inserida no mercado
empresa não estiver preparada poderá ser engolida pelo mercado rapidamente.
"Benck Marketing" junto àqueles que já obtiveram sucesso, pois é sábio pensar
constantemente.
81
ANEXO 1
82
ANEXO 2
83
BIBLIOGRAFIA
• Depósito - origem
Cada veículo:
• Parte do depósito
• Retorna ao depósito
• Veículos e condutores
Abordagens possíveis
• Programação dinâmica
Origem:
Gilett e L.R. Miller, “A heuristic algorithm
for the vehicle dispatch problem” (1974)
Tipo:
Heurística construtiva “Cluster first-Route second”
Principais características:
Passos principais:
Não Sim
Incluir o ponto na rota e prosseguir a Excluir o último ponto e fechar a rota
rotação da linha até que o próximo
ponto seja intersectado Continuar a rotação da linha, partindo do
último ponto excluído.
Dados do problema:
2000
2000
3000
4000
1000 3000
depósito
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
Nível de decisão:
Não Sim
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
Nível de decisão:
Não Sim
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
Nível de decisão:
Não Sim
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
Nível de decisão:
Não Sim
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 1)
2000
2000
3000
4000
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)
2 2000
2000
3000 3
4000 1
1000 3000
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)
• Considerações:
• Tipicamente uma solução para esta segunda fase passa por calcular a rota
analisando para cada ponto de distribuição, qual o ponto mais próximo deste
e a menor distância definia o próximo ponto de distribuição a visitar
depósit
”PESO” o 1 2 3
depósit = 4000 / 12
o 0 333 160 130
1 0 0 200 240
2 0 400 0 240
3 0 320 160 0
2
3º 2000
2000
3000 2º 3
4000 1
4º
1000 3000 1º
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Exemplo - Método de varrimento (fase 2)
2
3º 2000
2000
3000 2º 3
4000 1
4º
1000 3000 1º
4000
6000
5000
3000
2500
1500
Obrigado
Fim
Posicionamento dos
Sistemas B2C
Primary Activities
Marketing
Inbound Outbound
Operations & Services
Logistics Logistics
Sales
Support Activities
Procurement
Human Resource Management
Infrastructure
Technological Development
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Sistemas B2C
Armazenistas
Empresas Industriais
Sistemas B2B
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
Gestor Transacções
solução B2C Gestão
Transpor
tes
Apresentação e Interacção
Backoffice de Vendas
Gestão
Gestão
Picking & de
de
Packing Loja/Arm
Conteúd
azém
os Pagamen
tos
Gestão
Entregas POS
BD Clientes
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Este módulo aplicacional gere a identificação do utilizador
Componentes de uma
assim como a apresentação de conteúdos e a navegação
através dos mesmos.
• Com base nos dados existentes na base de dados de
solução B2C
clientes, controla
Apresentação a personalização do ambiente
e Interacção
apresentado ao utilizador e gere a sugestão de novos
conteúdos de acordo com o perfil conhecido do
Esteutilizador, ou do seu perfil
módulo aplicacional actual de
implementa o navegação
interface entre os
• Com base
sistemas operacionais e a camada
nas relações de apresentação
explicitadas e
entre os conteúdos
interacção com o conteúdos
sugere novos cliente: à medida que o utilizador
navega no sistema
• Transacções de registo de encomendas e método de
pagamento
• Transacções
Gestor para marcação dos horários das entregas ao
Transacções
domícilio
• Outras transacções de interacção entre o cliente e a
instituição
• Cálculo de preços e impostos associados a uma compra /
devolução
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma Gestor transaccional
Gestor Transacções
solução B2C associado ao
processo de compra Gestão
Transpor
Alocação automática
tes
na altura da compra
do calendário de
Apresentação e Interacção
Comunicação da lista
entregas
de produtos a incluir
Backoffice de Vendas
Actualização dos dados da
na compra
compraPicking
à medida
& que o
processo vai evoluindo
Packing
Pagamen
Dados necessáriostos
à
identificação do cliente,
Gestão
BD informação de Entregas POS
Clien personalização e condições
tes especiais de cálculo do preço
Gestor da navegação e
apresentação dos
conteúdos Pedro Sousa
ATSIE 2003
O Back Office de vendas gere todos os processos
envolvidos desde a encomenda até à entrega dos produtos
ao cliente e pagamento dos mesmos, incluindo a logística
inversa:
Componentes de uma
• Gestão dos diferentes tipos de pagamento possíveis: no
checkout, na expedição na entrega etc.
solução B2C
• Gere o interface com o sistema de picking & packing para
Backoffice de Vendas
a preparação das encomendas a expedir e confirmação
da satisfação dos pedidos em interligação com o sistema
de transportes e gestão de entregas
• Gere o interface com o sistema de transportes em
interligação com o sistema de expedição das
encomendas
• Controla o ciclo da encomenda até à entrega confirmada
ao cliente
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
solução B2C
Gestor Transacções
Gestão
Transportes
Apresentação e Interacção
• Informação sobre
campanhas e
condições
particulares de
BackOffice Venda
Picking &
preço e ou
Packing
descontos a aplicar
ao cliente
•Pagamentos
Dados sobre a compra
• Dados do cliente
efectuada e os
para efectuar as
pagamentos realizados
Gestão
entregas e o
Entregas
BD para integração nos
Clientes pagamento
sistema de fidelização
• Dados sobre a execução
da encomenda
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
Gestor Transacções
solução B2C Gestão das frota de
Gestão
Transpor
transportes que faz tes
Geração asdas
entregas
listas
Apresentação e Interacção
para a realização do
picking e controle
Backoffice de Vendas
das expedições
Realização do
Picking &
pagamento de
Packing
acordo com a opção
escolhida
Controle da entrega das Pagamen
encomendas ao cliente tos
final e fecho do ciclo de Gestão
vnda BD Entregas POS
Clien
tes
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
solução B2C Stock loja
Gestão
Armazén
s
POS
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
O Back Office de loja gere a operação do armazém físico que
dá suporte à loja virtual, ou no caso do picking ser efectuado
a partir de uma loja física é o próprio Back Office de loja.
solução B2C
• Gestão do
Backoffice destock
Loja de prateleira e interligação com os
sistemas de sugestão de encomendas
• Gestão das encomendas aos armazéns centrais
• Recepção de mercadorias no armazém de loja
• Gestão de caixa da loja com integração dos sistemas de
pagamentos e/ou POS físicos
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
Dados sobre a
solução B2C Stock loja
entrada de
mercadorias na
Actualização do stock lojaGestão
de loja com as
Armazén
entradas e saídas de Pedidos aos
Dados sobre as s
produtos armazens
encomendas
centrais para o
satisfeitas para
reaprovivionam
actualização de stock Logística de
Picking & ento da loja
Interligação entre os aprovisiona
Packing Dados financeiros
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Componentes de uma
solução B2C
Catálogos
Actualização
Conteúdos
do catálogo
usado no
Back Front-End WEB
Office de
ERP
Conteúd
os Comunicação
das criações
alterações e
Fontes eliminações de
externas artigos
Pedro Sousa
ATSIE 2003
Anos 50 a inícios dos anos 60
• A distribuição era representada pelas frotas dos produtores; não existia uma
relação entre as diferentes funções da distribuição
Anos 60 a inícios dos anos 70
• Transporte
- Tipo de transporte
- Tipo de operação de entrega
- Planeamento de rotas
• Inventário
- O que armazenar
- Onde armazenar
- Quanto armazenar
• Europa *
- Transporte 45%
- Inventário 23%
- Transformações 22%
- Administração 10%
• Estados Unidos *
-Transporte 41%
- Inventário 23%
- Transformações 21%
- Administração 15%
PARAVA TUDO!!!
Produtores perto dos
consumidores
C
o
n
s
u
m
Retalhistas i
Fornecedores Produtores
d
o
r
e
s
Distribuidores
• Compra
• Transporte
• Armazenamento
• Disponibilização
• Adquire:
Produtor 1 Cliente 1
Produtor 2 Distribuidor(es) Cliente 2
Produtor 3 Cliente 3
Produtor Produtor Produtor
Encomenda
directa Loja própria
Grossista
Retalhista Grossista
Retalhista
Agente
Agente Agente
Grossista
Retalhista Grossista
Retalhista
Desvantagens
• Menor controlo
• Pior retorno de informação sobre produtos
• “Afastamento” dos clientes
Consumidor
Canal de
distribuição
Produtor
• Sistema push
- Vantagem:
- Maior facilidade em minimizar stocks
- Desvantagem:
- Falta de flexibilidade na resposta às encomendas dos
consumidores locais
• Sistema pull
- Vantagem
- Maior capacidade na resposta às encomendas esporádicas
- Desvantagem
- Falta de comunicação entre “centros de distribuição” e
produtores
- Poderá causar excesso de stocks nos produtores
• Para se poder fazer uma selecção do tipo de canal de distribuição
é necessário:
- Prazos de entrega
- Disponibilidade geográfica
- Variedade de produtos
• Flexibilidade
• Rapidez
- Tipos de intermediários
- Número de intermediários
• Comerciantes
-Intermediários que compram os produtos para os revender (Ex:
grossistas e retalhistas)
• Agentes
-Intermediários que promovem e vendem os produtos, mas não os
compram (Ex: mediadores imobiliários)
• Facilitadores
- Empresas que apoiam a distribuição dos produtos, mas não promovem
a sua venda (Ex: empresas de transporte ou de armazenamento)
Número de intermediários:
• Distribuição exclusiva
-O produtor faz um contrato de exclusividade com um distribuidor, procurando
assim obter uma maior dedicação por parte deste, e uma maior informação
sobre a distribuição
• Distribuição selectiva
- O produtor comercializa os seus produtos através de um conjunto
seleccionado de distribuidores ou agentes autorizados
• Distribuição intensiva
- O produtor procura colocar os seus produtos no maior número possível de
distribuidores. Esta estratégia faz com que o produtor tenha menos
informação sob a forma como o seu produto é comercializado
+ Força de vendas • Os diferentes canais de
Canais de
venda directa distribuição apresentam
diferentes custos para a
Parceiros
empresa
Distribuidores Canais
indirectos
Lojas retalhistas • É importante avaliar o
valor acrescentado que
Canais de trazem à oferta e o
Telemarketing marketing controlo que a empresa
directo tem sobre eles
- Internet
Custo por
transacção
Tecnologia da
Informação para
Logística
Profª. Me. Junia Magalhães Rocha
juniamagalhaes@iftm.edu.br
Disponibilidade no IFTM:
Quarta-feira,
Quinta-feira
Sexta-feira
APRESENTAÇÃO DOS
ALUNOS
Unidade
Curricular:
Tecnologia da Informação para Logística
Conceitos gerais: dados, conhecimento, informação.
Fundamentos de sistemas e tecnologias da informação: SI
e TI.
Gestão estratégica da informação.
Sistemas de negócios aplicados à logística: ERP, SAD, WMS
dentre outros.
Características, arquitetura e aspectos tecnológicos
envolvidos no e-commerce e e-business.
Tecnologia da informação aplicada à logística:
roteirizadores, GPR, EDI, ECR, RFID, dentre outros.
Estudos de caso de aplicação de SIou TIem Logística.
Unidade
Curricular
Carga Horária: 40 aulas (2 aulas semanais)
20
9
Conceito de
Sistemas
"Os sistemas são constituídos de conjuntos de componentes que
atuam juntos na execução do objetivo global do todo. O
enfoque sistêmico é simplesmente um modo de pensar a respeito
desses sistemas totais e seus componentes". (Churchman, 1971)
DADO INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
21
1
Conceito de Dado x
Informação
Exemplo:
Os dados sobre os funcionários, seus salários e
horário de trabalho são, por exemplo, processados
para gerar informações para a folha de pagamento.
Já a informação geral sobre essa folha pode
alimentar mais tarde outro sistema que esteja
preparando um orçamento. As informações também
serão usadas pelo gerente de R.H. que presta
assessoria à alta administração da empresa a
respeito de um estudo para reavaliar as faixas
salariais, gerando novosconhecimentos.
21
2
Conceito de Sistema de
Informação Gerencial
21
3
As informação serão utilizadas
pelos executivos...
21
4
Importância dos
SI
1. Redução de custos nas operações.
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando
relatórios mais precisos e rápidos, com menor
esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do
fornecimento de informações mais rápidas e
precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores
de decisão.
21
5
Importância dos
SI
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos
das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para
facilitar o fluxo de informações.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando
maior poder para aqueles que entendem e
controlam o sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões
na empresa e,
11.Melhoria na adaptação da empresa para
enfrentar os acontecimentos não previstos.
21
6
Atividades Básicas de
qualquer Sistema
21
7
Sistemas de
Informação
Sistemas que transformam dados em informações.
Componentes SI:
Armazenamento:
• Campo;
• Registro;
• Arquivo ou Tabela;
• Banco de Dados. 33
Tecnologia da
Informação
aplicado à Logística
Apresentação do Grupo: Jéssica Oliveira, Andrea Almeida e Fernanda Caires
Para o Professor Odair Jr – Gestão de abastecimentos e Logística
3º ano –Administração de Empresas –Unip Limeira
Adaptado/Formatado por JoazSouza
Tecnologia da
aplicado à Logística
Informação
Resum
o
A informação com rapidez e precisão é crucial para o bom desempenho
dos processos logísticos
da
de mercado;
organização
tomada de decisão;
informações
• Dimensionamento de stocks;
logísticas
• Estudo de movimentação de material;
• Sistema de Transporte;
• Fluxo de Produção;
Redução de custos;
Logística
BUSINESSTO BUSINESS
(B2B)
Realiza a troca de mensagens estruturadas com
outros parceiros comerciais a partir de redes
Estratégico
processos
preocupação e importância nos processos que envolvem as operações
logísticas.
logísticos
Os conjuntos básicos de informações logísticas incluem pedidos de clientes
e de resabastecimento, necessidades de stock, programação de
atividades dos depósitos, documentação de transporte e faturas.
Processos de
negócios
Localização Precisão;
Acuracidade de stock;
Investimentos em TI
É importante ressaltar que as informações devem ser úteis, por este motivo devem
possuir as seguintes características:
Informações úteis
Benefícios de
um sistema bem
estruturado
Redução do valor de stock;
O custo da etiqueta inteligente pode não ser viável em alguns casos devido ao
custo, porem em outros, a segurança e rastreabilidade são pontos fortes.
Roteirização do
Transporte
A roteirização permite o rastreamento e definição do roteiro das cargas,
sendo possível identificar e programar locais onde os veículos poderão
parar, contornar horários de pico, congestionamentos, distancia ponto a
ponto, retorno de cargas, etc.
Desafios da Empresa
a Faurecia –líder no segmento automotivo de
tecnologia de emissões (escapamentos) –tinha um
ambiente de TIcomplexo, que compreendia mais
de 25 ERP distintos, para diversas finalidades.
A instalação do software na
empresa
Para obter ajuda na entrega da solução SAP, a
Faurecia virou-se para a Accenture (empresa que
presta serviços de consultoria e gestão).
As mudanças e
vantagens do novo
sistema de Gestão
Projetado e personalizado, a nova ‘Solução ERP’ compreende: O SAP ECC
6.0 em módulos transacionais, de finanças e controle, para gestão de
global
materiais e produção planeamento. Criou-se núcleos de processos de
negócios em áreas como: finanças e logística, para o uso em todos as
divisões de negócios.
INT
participantes da cadeia produtiva.
SOUZA, Sandro E.
naturezas de empresas como os sistemas integrados de gestão de
RODU
recursos, os famosos ERPs. Repentinamente, tornou-se quase uma
obsessão para empresários de grandes e médias empresas e, mais
recentemente, pequenas empresas. Nomes comerciais de sistemas de
informação como SAP/R3, BAAN, Oracle, Peoplesoft, JDEdwards,
ÇÃO
Microsiga, Datasul, entre dezenas de outros, passaram a fazer parte do
jargão usual de executivos e até leigos. Atualmente, um grande número
de empresas no Brasil e no exterior, ou já são usuárias, ou estão em
processo de implantação, ou ainda, planejam começar em breve.
(ELECTRONIC
as mesmas podem gerar ordens de compra, notas fiscais, etc.
O EDI também capacita empresas a acessar em tempo real sistemas de
informações de fornecedores, clientes e transportadores para determinar
o status do inventário, processamento de pedidos e entregas em
SOUZA, Sandro E.
andamento. Em função da simplicidade do sistema (hoje, totalmente via
DATA
Internet/Intranet/Extranet) ainda é altamente utilizado.
Algumas inovações ocorreram a partir do EDI, derivando sistemas mais
complexos e integrados como:
INTERCHANGE
quantidade de operações de vendas desenvolveram elaborados
sistemas de informação para acelerar o "check-out" (melhora no
serviço ao cliente) bem como aumentar a eficiência do
resabastecimento de muitos itens oferecidos aos consumidores. Um
)
alto volume de transações aliado à necessidade de giros constantes
no inventário fez com que varejistas e distribuidores migrassem para
o uso de computadores e processamento de pedidos mais avançados.
VMI (Vendor-Managed Inventory): apesar dos tradicionais sistemas
de resabastecimento gerenciado pelo próprio varejista, há um grande
crescimento de sistemas de informação gerenciados pelos
fornecedores.
EDI
INPUTS
SOUZA, Sandro E.
CLIENTE – PEDIDOS, COTAÇÕES, ETC
ATACADO – PEDIDOS, PICKING
OUTPUTS
(MATERIALS
“ Um sistema computadorizado de produção e controle de inventário cujo
objetivo é a minimização de stocks mantendo os materiais adequados
para o processo de produção da organização. Deste modo, a produção é
sincronizada para atender a demanda de um bem final baseado no lead
PLANNING)
empresa. Apesar de ser difícil conceituar o MRP sem entrar em detalhes
técnicos, podemos adiantar que o MRP é o método mais simples de
previsão das necessidades de cada parte individual de um produto
acabado. As funções mais importantes de um sistema MRP estão
apresentadas a seguir:
(ENTERPRISE
ilhados e não comportando a necessidade de troca de informações pelos
canais da empresa. Desta forma, uma visão sistêmica e global para o
Gestão integrado dos negócios, determinou o surgimento dos softwares
de gestão empresarial (ERPs). Analogicamente, a Logística Empresarial
SOUZA, Sandro E.
também exigia tal integração, de forma ainda mais extensa, para fora da
RESOURCES
empresa.
Pela grande quantidade e complexidade de informações sobre os mais
variados módulos surgidos nos últimos 20 anos, auxiliando na tomada de
decisões nas áreas de marketing, vendas, finanças, engenharia, produção
PLANNING)
(como vimos), compras, logística, RH, stocks, expedição, pós vendas,
manutenção e governança corporativa, apresentaremos um esquemático
e ilustraremos didaticamente o amplo universo dos ERPs.
SOUZA, Sandro E.
SOUZA, Sandro E.
5. WMS
O Sistema WMS tem como objetivo controlar toda operação logística da empresa
como entradas, movimentações, inventários, separação, conferência
rastreabilidade (código de barras, coletores ou RF). Apresentaremos algumas
e
(WAREHOUSE
características e funcionalidades básicas dos softwares de mercado.
(WAREHOUSE
características e funcionalidades básicas dos softwares de mercado.
5.1- Políticas
SYSTEM)
similares em rotatividade e acessibilidade, complementares do ponto de vista
dos destinatários e pertençam a mesma região para cálculo de distâncias.
5.2- Materiais
SOUZA, Sandro E.
documental - ex. BL para Declaração de Importação - e controlar a garantia
comercial -, é necessário que materiais reunidos por um mesmo documento
levem esta referencia, bem com alterações que possam ocorrer com ela;
Número de série: há materiais que exigem controle individual por número de
série – produtos Eletrónicos de precisão, veículos etc. Sendo esta uma
característica do item, o sistema obriga que todos os movimentos referencie o
número de série e todas as funções reflitam esta individualização. Também há
possibilidade de se somente se reconhecer o número de série na saída;
Mapeamento do armazém: uma das decisões gerenciais de maior relevância é
como distribuir geograficamente os materiais no armazém, ou seja, sempre
trabalhando com agrupamentos de materiais e locais, deve-se determinar em
quais classes de locais serão armazenadas as classes de produtos. Esta
resposta está fortemente condicionada à adequação entre a natureza do item e
a do local, bem como fatores derivados da freqüência de saída e da
acessibilidade do local;
Regras operacionais: a independência do sistema em relação à natureza dos
materiais a serem movimentados e armazenados implica categorizá-los
segundo características de controle, armazenamento e picking, uma vez que os
recursos próprios de cada armazém são pré-estabelecidos.
Armazenamento: o aproveitamento de espaço e a aceleração do fluxo quase
sempre são enfoques conflitantes. A escolha do local de armazenamento feita
pelo sistema exige estabelecer vários parâmetros para cada um dos itens:
classes de locais onde potencialmente pode ser armazenado, capacidade de
armazenamento do item para cada classe de local, possibilidade de ser
misturado e tipo de mistura que admite.
Picking: o picking, recolhimento de materiais na área de armazenagem segundo
Ordem de Movimentação, pode ser feita mediante três condicionamentos
básicos: a ordem da retirada (FIFO, LIFO ou NA), o critério da ordem (lote de
fab. ou lote de receb. ou referencia documental) e o local da separação;
Recursos: um dos objetivos centrais dos sistemas é oferecer meios de tornar
SOUZA, Sandro E.
mais eficiente o uso dos recursos de produção, principalmente a mão de obra.
Para tanto, grupos de operadores são associados a classes de locais para que as
OMs possam ser automaticamente endereçadas aos operadores sem
necessidade de supervisão, estimar o prazo de ondas de picking, antecipar-se a
sobrecarga ou sub-carga de grupo de operadores pelo conhecimento da carga
de trabalho associada a uma onda.
5.4- Recebimento
Interface com Cliente-proprietário – notas fiscais: quanto mais antecipada e
segura for o conhecimento dos materiais enviados pelo Cliente-proprietário,
mais rápida será a operação de recebimento – o ideal é a uma das modalidades
de comunicação EDI ou arquivo pré-formatado. Além de admitir processos
eficientes de recebimento, o sistema é capaz de informar se há capacidade
disponível para o armazenamento, reservar espaço e tratar o excesso de carga.
Recebimento documental: os itens novos são cadastrados, as notas fiscais
inseridas, os locais de armazenamento reservados e as condições de validação
e emissão e etiquetas do recebimento físico são estabelecidas;
Recebimento físico: os materiais recebidos são conferidos, unitizados,
identificados (Unidade de Movimentação e stocagem – UME) e
automaticamente endereçados, tornando-se aptos para serem armazenados;
Tratamento das divergências e danos: o confronto entre o recebimento físico e
documental é automático e as divergências são rigorosamente tratadas: a
maior há exigência de nota complementar e bloqueio para expedição; a menor,
há exigência de devolução e materiais danificados são bloqueados e
endereçados classe específica de locais;
Interface com Cliente-proprietário – confirmação do recebimento: o sistema
retorna ao Cliente-proprietário todas as ocorrências do recebimento físico a fim
de que seu sistema corporativo possa completar a operação de transferência e
SOUZA, Sandro E.
sinalizando as possíveis diferenças;
Armazenamento: cada Ordem de Movimentação pode conter mais de uma UME
sendo associada a um operador tão logo se inicie o processo de armazenagem.
Todos os eventos deste processo são reconhecidos pelo sistema até sua
efetivação, podendo-se avaliar tempos e liberar UME para novos processos;
Pedido de Saída: a decisão de expedição pertence ao Cliente-proprietário:
itens, quantidades, destino e prazo de entrega. Os pedidos de saída são
inseridos manualmente, transmitidas via EDI ou por arquivos pré-formatados.
5.5- Picking
Programação do Picking: a decisão de selecionar os pedidos de saída é
complexo pois implica conhecer a carga de trabalho associada, a disponibilidade
de recursos, o peso/volume de cada rota, o roteiro de entrega para
sequenciamento da carga e o horário de término para carregar os veículos. O
sistema fornece amplo suporte a partir de simulações e critérios de seleção
(data de entrega, rota etc.). Quando da efetiva seleção dos pedidos, o sistema
valida a existência do stock, impedindo liberação de processos divergentes.
Ondas de Picking: cada programação de picking pode ser desdobrada em várias
ondas de picking, cada uma delas com sua abrangência (rota, cliente, pedido),
local de separação e doca de saída. O picking libera uma pilha de Ordens de
Movimentação a serem automaticamente conhecidas e atribuídas aos
operadores a partir dos coletores de rádio freqüência ou por Picking List.
Procedimentos especiais de validação asseguram ao sistema a correção do
picking e a segurança em tratar alterações que impliquem facilitar o trabalho.
Todos os estágios de uma Ordem de Movimentação originária de uma onda são
totalmente controlados pelo sistema de modo que se conheça os tempos reais
de execução e o estado de execução da onda;
Paralelismo entre o picking e o armazenamento: todos os volumes separados
SOUZA, Sandro E.
são perfeitamente reconhecidos, mesmo aqueles resultantes do fracionamento
de uma UME;
Separação por pedido-cliente: a partir da designação de áreas por cliente-
pedido dentro do local de separação, o sistema habilita os operadores a
distribuírem os materiais com total segurança nas respectivas áreas dos
clientes-pedidos. Todos os volumes separados são perfeitamente reconhecidos
mesmo aqueles resultantes do fracionamento de uma UME. O sistema
automaticamente valida o atendimento dos pedidos de saída, garantindo o
pleno e correto atendimento de cada um de seus itens;
Embalagem de transporte: nem sempre a embalagem que o cliente-destinatário
solicita os materiais é a embalagem que serão manuseadas pelo transportador.
O sistema mantém a relação entre o volume e as embalagens nele contidas,
dando condições para emissão do packing list.
5.6- Expedição
Transferência para a doca de saída: os volumes dos clientes-pedido são
transferidos para a doca de saída e ordenados segundo o roteiro
preestabelecido.
Associação volume-veículo: o sistema mantém a relação entre os volumes e os
veículos de transporte;
Controle do carregamento e saída do veículo: ao se carregar o veículo, o
sistema valida a correção entre cada volume o veículo a fim de impedir sobras e
falta. A data e hora da saída de cada veículo é registrada com a finalidade de
controlar o transit time;
Interface com Transportador – Emissão do Conhecimento e Manifesto: todos os
dados necessários à emissão dos documentos de transporte podem ser
remetidos ao transportador por EDI ou arquivo pré-formatado;
Interface com Cliente-proprietário – atendimento dos pedidos: o sistema
transmite ao Cliente-proprietário os pedidos que estão sendo atendidos, o
SOUZA, Sandro E.
horário de saída e o veículo de transportes.
6. TMS
Um(TRANSPORTATIO
TMS pode ser definido como o software que
auxilia no planeamento, execução, monitoramento e
N
controleMANAGEMENT
SOUZA, Sandro E.
das atividades relativas a consolidação de
carga, expedição, emissão de documentos, entregas e
SYSTEM)
recolhas de produtos, rastreabilidade da frota e de
três grupos de funcionalidades citadas acima, p
: Manutenção da Frota. Como esta funcional
produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação,
ela não será abordada.
SOUZA, Sandro E.
e/ou produto. É possível ainda visualizar a ocorrência de custos adicionais
devido à contratação de veículos extras ou entregas em horários
especiais. O Controle de serviço pode ser observado sobre duas óticas. A
primeira é a visão de quem não possui frota e preocupa-se em monitorar
a performance de entregas. A segunda ótica é a de quem possui frota e
visa monitorar o nível de utilização da frota, buscando otimizar a
utilização de seus ativos. O TMS disponibiliza ambas funcionalidades.
Outra funcionalidade é o Tracking. Utilizado para monitorar frota e
produtos, pode agregar valor através da disponibilização de informações
para os clientes sobre o status e localização de seus pedidos. Outro
benefício gerado pelo Tracking é o apoio ao Gestão de risco da carga e do
veículo. O TMS pode monitorar e controlar outras variáveis, como exemplo
tempos de carga e descarga. O nível de veracidade e robustez dos
controles que são realizados é diretamente influenciado pela qualidade
dos dados armazenados (parametrização).
11.2- Grupo: planeamento e Execução
Existem soluções capazes de determinar as rotas e modais a serem
utilizados, seqüênciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de
cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho
dos veículos e verificar a disponibilidade dos mesmos. A funcionalidade de
roteirização envolve a definição de rotas e a programação dos veículos.
Alguns dos TMSs que possuem estas funcionalidades bem desenvolvidas
chegam a suportar uma série de restrições, tais como:
Pré-determinação do horário de saída e de chegada dos veículos;
SOUZA, Sandro E.
Horário especial para entrega de pedidos;
Diferenças de capacidades dos veículos (peso e cubagem);
"Janelas de Tempo" que definem se um veículo realiza as entregas
até um determinado horário e depois realiza as recolhas, ou se realiza
ambas as atividades simultaneamente;
Volumes de cada entrega e recolha;
Velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periféricas), e
em diferentes tipos de transportes (distribuição e de longas
distâncias);
Melhor seqüência de execução das rotas para minimizar a utilização
do número de veículos e;
Tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas
trabalhadas continuamente por um motorista.
SOUZA, Sandro E.
função do aumento ou decréscimo da demanda, o TMS pode indicar uma
maior ou menor necessidade de veículos, respectivamente.
TECNO
comportamental nas corporações nacionais de tecnologia e logística,
buscando alinhar as novas tendências com redução de custos, eficiência
operacional, controle de informações e alto nível de atendimento ao
cliente.
SOUZA, Sandro E.
Paralelamente, as tecnologias existentes se aperfeiçoaram ou evoluíram,
LOGIAS
mas mantendo uma base extensa de utilização de seus produtos e
serviços.
12.1- Histórico
MÓVEIS
Abaixo, apresentamos a ordem cronológica da utilização das tecnologias
no cenário brasileiro:
SOUZA, Sandro E.
dias.
O código de barras é uma forma de representar a numeração, que
viabiliza a captura automática dos dados por meio de leitura óptica nas
operações automatizadas. O Sistema EAN.UCC reconhece três simbologias
de código de barras para representar as estruturas de numeração
padronizada: EAN/UPC; ITF-14 e UCC/EAN-128.
O código de barras linear numérico, representa os 13 dígitos do GTIN
EAN/UCC-13; os 12 dígitos do GTIN UCC-12 e os 8 dígitos do GTIN
EAN/UCC-8. Pode ser interpretado por toda cadeia de abastecimentos
sendo a simbologia mais utilizada para captura de dados na frente de loja
do varejo. Não é qualquer scanner que consegue ler qualquer tipo de
código de barras; os leitores ópticos devem estar habilitados para leitura
a fim de poderem interpretar um código de barras. Desta forma, o
Sistema EAN.UCC indica os tipos de simbologias, que podem ser
reconhecidas nos diferentes ambientes.
SOUZA, Sandro E.
7.2- Radio Frequency
É um sistema de mobilidade para automação de processos através de
coletores de dados com comunicação por meio de ondas de rádio (2400
GHz) através de pontos de acesso (Acess Points) instalados em pontos da
empresa que permitam abrangência de cobertura. As aplicações vão
desde automação da força de vendas à controle e Gestão de stocks.
Utilizam uma plataforma de interface com sistemas legados (Middleware)
que gerencia a troca de dados com os coletores RF, quando o sistema
nativo não possuí o módulo de RF.
SOUZA, Sandro E.
7.3- GPS (Global Positioning System)
Módulo veicular (modais: rodoviário e ferroviário) embarcado para
posicionamento via satélite através de coordenadas para rastreamento e
gestão de risco de cargas. Utiliza-se de uma infra-estrutura pesada de
suporte, dividida em: aplicativo (monitoração e controle), rastreamento e
comunicação de dados (via satélite ou celular: SMS e GPRS).
Gateway de
mensagens, central de
SOUZA, Sandro E.
Atendimento
Rede celular
ERP
Monitoramento pela Web
Controle e WEB
monitoração
Localização via satélite de
dispositivos
7.4- RFID (Radio Frequency Identification)
As operações de rastreamento de produtos, monitoramento de stocks
para reposição automática, localização de produtos para “recall”,
consolidação de pedidos, despacho e recebimento de cargas e
rastreamento de ativos são extremamente beneficiadas com a introdução
da tecnologia RFID nas empresas e provedores de serviços logísticos.
A Identificação por Radiofreqüência RFID, é uma tecnologia de
identificação que utiliza ondas eletromagnéticas (sinais de rádio) para
transmitir dados armazenados em um microchip.
SOUZA, Sandro E.
A TAG é composta por pelo menos um chip e uma antena, mas pode
incluir outras funcionalidades:
• Memória (permanente e/ou regravável);
• Fonte própria de energia (bateria);
• Leitura sem a necessidade de visualizar o TAG (ativo);
• Diversos formatos e dimensões;
• Diferentes distâncias de operação;
• Freqüências de operação adequáveis aos ambientes de uso.
SOUZA, Sandro E.
SOUZA, Sandro E.
Os leitores são aparelhos que emitem e recebem sinais eletromagnéticos
para identificar a presença de um TAG e seu conteúdo, dentro de sua área
de cobertura e podem ter as seguintes características:
Multi-freqüência de operação;
Diferentes distâncias de operação;
Vários formatos e dimensões;
Diferentes aplicações.
SOUZA, Sandro E.
SOUZA, Sandro E.
FULL INFORMATION MANAGEMENT
SUPPLY CHAIN
WMS
SAP CD
ERP
INTRANET
FACILITY
SOUZA, Sandro E.
TMS
INPUTS
SAP – RECEIVING DATAS
E-TRACKING
WMS – RECEIVING DATAS , WAREHOUSE CONTROLS, OPERATIONS MANAGEMENT
ERP – FINNANCE, HR, OUTSOURCING
TMS – TRANSPORT MANAGEMENT, TRANSPORTERS PLANNING
TRANSPORTERS
OUTPUTS
CUSTOMER GPS
FULL INFORMATION MANAGEMENT
WAREHOUSE
WIRELESS
PACKING
WI-FI
COMMUNICATION
NETWORK
SYMBOL
ACESS POINT
PDT 8146 - RF
WAREHOUSE
EXPEDITION
RECEIVING
E
SOUZA, Sand o
r PDT 6146 - RF
WMS
RECEIVING
PICKING
WAREHOUSE
MOVING
PICKING ERP PACKING
INVENTORY
TMS
TRANSPORTER PLANNING
INTERNET NETWORK ROUTE SIMULATOR
SERVER SERVER DELEVERY PLANNING
INVOICES CHECKING
ZEBRA Z4M SERVICE LEVEL CONTROL
LABELING FIREWALL
INTRANET – E-TRACKING
SOUZA, Sandro E.
Gestão da
Distribuição Logística integrada
e sistemas de distribuição
(Porto, 1995)
Sistemas integrados de
logística e distribuição
necessidade de integrar as
Luís Manuel Borges Gouveia 2
actividade de o o
sist.. armazém
const. armazéns
transporte
S.I.distribuição
controlo stocks
serviço cliente
localização
armazem
proc. encomendas
embalamento
Luísunitising
Manuel Borges Gouveia 5
etc...
Luís Manuel Borges Gouveia
O planeamento na distribuição
operacional)
existem muitos aspectos a planear que se
situam em sobreposição entre dois dos níveis
referidos
relação entre os níveis descritos e o
planeamento e respectivo controlo
Luís Manuel Borges Gouveia
O planeamento na distribuição
Estratégico
planeamento
Táctico
controlo
Operacional
O planeamento na distribuição
nível estratégico
•horizonte temporal de médio, longo prazo (1 a 5 anos)
•decisões gerais que afectam as relações da empresa
com o exterior
•definição de planos e politicas de base para a
actividade da empresa
•desenvolvimento integrado com tomada de decisões
tendo por base um plano estratégico
O planeamento na distribuição
nível táctico
•horizonte temporal de curto a médio prazo (6 meses a 1
ano)
•decisões localizadas a determinado componente da
distribuição
•definição de custos determinada por orçamentos anuais
•implementação do plano estratégico detalhado
O planeamento na distribuição
nível operacional
•horizonte temporal imediato; decisão do dia a dia
•controlo de decisões com base em regras e padrões
conhecidos
•geração de relatórios semanais e/ou mensais para
determinação do ponto de situação - controlo
•implementação detalhada das actividades normais de
funcionamento do sistema
• níveis de stocks
• etc.
Conclusão ( I )
A constatação da necessidade do planeamento e
controlo da distribuição, que tome em consideração
os sistemas de distribuição e logística existentes,
conduziu à concepção e desenvolvimento de vários
sistemas integrados.
Conclusão ( II )
Os sistemas mais complexos (DPP, MRP, DRP, JIT,...), tem
tido uma aceitação moderada, embora reconhecidos os seus
beneficios.
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Lean
Manufacturing
Traduzível como manufatura enxuta ou
manufatura esbelta, e também
chamado de Sistema Toyota de
Produção é uma filosofia de gestão
focada na redução dos sete tipos de
desperdícios (superprodução, tempo de
espera, transporte, excesso de
processamento, inventário, movimento
e defeitos).
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Definiç
ões
Qualidade total imediata - ir em busca do
"zero defeito", e detecção e solução dos
problemas em sua origem.
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TI e Custos
Logísticos
O desenvolvimento cada vez mais
rápido de novas tecnologias de
informação modificou as bibliotecas e
os centros de documentação
(principais locais de armazenamento
de informação), introduzindo novas
formas de organização e acesso aos
dados e obras armazenadas; reduziu
custos e acelerou a produção dos
jornais e possibilitou a formação
instantânea de redes televisivas de
âmbito mundial.
Sistema de
Informação
É a expressão utilizada para
descrever um Sistema seja ele
automatizado (que pode ser
denominado como Sistema de
Informação Computadorizado), ou
seja manual, que abrange
pessoas, máquinas, e/ou métodos
organizados para
recolhar, processar, transmitir e
disseminar dados que representam
informação para o usuário e/ou
cliente.
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TI: Um recursos valioso
Os custos logísticos
são, geralmente, os segundos
mais importantes, só
ultrapassados pelos custos da
própria mercadoria.
Custos de
Transporte
As taxas de transporte refletem o risco
associado à movimentação de bens.
Há normalmente uma maior
probabilidade de danificação no caso
de produtos com maior valor em
relação à moeda.
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Densidade do Produto
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Logística Integrada
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Warehouse Management
System
O WMS- literalmente: sistema de
automação e Gestão de depósitos,
armazéns e linhas de produção. O
WMS é uma parte importante da
cadeia de abastecimentos (ou supply
chain) e fornece a rotação dirigida
de stocks, diretivas inteligentes de
picking, consolidação automática e
cross-docking para maximizar o uso
do valioso espaço do armazéns.
TMS (Transportation Management System)
ou Sistema de Gestão de
Transporte, é um software para
melhoria da qualidade e
produtividade de todo o processo
de distribuição.
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Funcionalid
ades
Manutenção
abastecimentos
Controle de fretes de terceiros
Operação
Faturamento do transporte
Custos
Controle de Manutenção de Frota
Controle de stock
planeamento
Rastreamento
Expedição
Trade
Marketing
É uma parte importante na
estratégia de marketing das
organizações que planejam
maximizar as vendas e a
diferenciação dos seus produtos e
serviços nos pontos-de-venda.
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Distribuição e
Marketing
O marketing vê que a Distribuição é
um dos processos mais críticos, pois
problemas como o atraso na entrega
são refletidos diretamente no cliente.
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Sistema Toyota de
Produção
Surgiu no Japão, na fábrica de
automóveis Toyota, logo após a
Segunda Guerra Mundial.
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Conceito
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A Logística
reversa
É a área da logística que
trata, genericamente, do fluxo físico
de produtos, embalagens ou outros
materiais, desde o ponto de
consumo até ao local de origem.
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Questões
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Gestão de stocks
Geralmente, na compra de
grandes quantidades beneficia-se
de uma redução do preço
unitário;
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Desvantagens da
stocagem
Fragilidade de certos produtos, que não possuem condições de
serem mantidos estocados ou poderão ser mantidos em períodos
muito curtos.
Custo de posse traduzido no facto de existir material não vendido
que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;
Custos
Logísticos
São todos os custos relacionados
com a logística de uma empresa,
entre os quais se podem destacar
os custos de armazenagem, custos
de existência (stock), custo de
ruptura de stock, custos de
processamento de encomendas e
custos de transporte.
Custos
Logísticos
Os custos logísticos são, geralmente, os segundos mais
importantes, só ultrapassados pelos custos da própria mercadoria.
Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a
sobrevivência da empresa.
Gestão de Custos
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Trade Off
Um trade-off se refere,
geralmente, a perder uma
qualidade ou aspecto de algo,
mas ganhando em troca outra
qualidade ou aspecto. Isso implica
que uma decisão seja feita com
completa compreensão tanto do
lado bom, quanto do lado ruim de
uma escolha em particular.
A Gestão da Cadeia de
abastecimentos
É o Gestão de uma rede
interligada de negócios envolvidos
na provisão final de pacotes
produto e serviço requeridos por
clientes finais.
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Logística
Produtiva
A logística de produção de uma indústria, também conhecida como
PPCP (Planeamento, Programação e Controle da Produção) é um
segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controle
de mão-de-obra, material e informação no processo produtivo.
planeamento e Controle
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Sobre a área
LOGISTICA http://curtircursos.nossoscursos.com.br/
Conteú
do
Aula 1: Introdução à abordagem Lean na logística
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Aula
Demonstrativa
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Aprenda com prazer!
ASSINE JÁ
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Outsourcing de atividades logísticas e
reestruturação de um armazém: Caso Parfois
Gestão e Administração
Agosto 2013
38
3
Breve nota biográfica sobre o autor
O setor logístico tem vindo a assumir uma importância crescente na economia portuguesa
estando o Estado Português a realizar uma aposta relevante na dinamização das antigas
plataformas logísticas e a construir novas infra-estruturas de suporte a este setor junto dos
grandes centros urbanos. A logística interna e externa surgem como partes integrantes da
cadeia de abastecimento que tanto enfoque está a ter nos dias de hoje. Numa empresa onde
o time to market é crucial para a sua competitividade e diferenciação num mercado muito
competitivo e exigente como o mercado do retalho de moda, tendo estas áreas de atividade
um grande impacto no desempenho da empresa, por isso existe uma premente necessidade
de implementar filosofias de melhoria continua para maximizar a produtividade com
custos controlados.
O uso operadores logísticos em Portugal pode ser considerado como um fenómeno de
sucesso, e o seu uso pela Parfois tem vindo a crescer ao longo dos últimos anos muito por
38
5
força do elevado crescimento anual que a empresa está a ter. Para tal, iremos focar neste
trabalho efetuado na Parfois a externalização da atividade de transporte efetuada com
recurso a operadores logísticos para a distribuição de mercadoria aos seus parceiros
Índice de Conteúdos
………………………………………………………………………..viii Abreviaturas
………………………………………………………………………………x Introdução
1.2 O serviço dos operadores logísticos (third-party logistics) ………….…………………4 1.3 A logística internacional
……………………………………………………….……….6
……………………………………………………………..10
1.Definição, levantamento e análise de dados
………………………………………......36
Conclusão
387
…….…………………………………………………………………………..58
Referências
Abreviaturas
2
Capítulo 1. Logística, logística internacional e outsourcing logístico: uma revisão de literatura
No presente capítulo analisam-se as diversas vertentes da logística que ao longo dos anos têm vindo a ser realçadas
na literatura. O intuito deste capítulo é de mostrar a importância
desta área da gestão e explicar a razão pela qual surgem cada vez mais empresas que concentram a sua atividade
nesta área de negócio, identificando os determinantes que
influenciam a decisão por parte das empresas de efetuar o outsourcing da atividade logística.
Assim, na secção seguinte (Secção 1.1) fazemos uma revisão dos principais conceitos de logística. Na Secção 1.2,
identificam-se os determinantes do outsourcing da logística que
têm sido abordados nos diversos estudos. A Secção 1.3 caracteriza, brevemente, a logística internacional
distinguindo-a da nacional e o capítulo termina com a Secção 1.4. onde é
efetuada uma caracterização da utilização de third-party logistics em vários países e identificados os principais
fatores-chave para o outsourcing logístico.
1.1. Definição de Logística
O enfoque colocado no tema da logística na literatura deriva dos benefícios obtidos
resultantes de uma gestão eficiente dos vários pontos da cadeia de fornecimento (Guedes, 2010). A redução de
custos, o aumento da qualidade da logística e dos sistemas de transporte melhora o acesso aos mercados
internacionais e, como consequência leva a um aumento do comércio internacional (Carruthers et al., 2004). As
barreiras ao comércio internacional estão a baixar e o tráfego internacional está a aumentar a um ritmo mais
acelerado do que o tráfego doméstico (Nordas et al., 2006). Esta mudança não se deve só ao redireccionamento dos
fluxos de comércio mas também devido à reestruturação das redes logísticas (Ruijgrok, 2001).
A logística, na literatura, é definida como a área da empresa que garante que os produtos
e os serviços certos são entregues no momento certo, no local certo, na condição certa (Ballou, 1992). O termo
Logística é muitas vezes indissociável do conceito de Supply Chain Management (SCM). A gestão da cadeia de
abastecimento (ou SCM) define-se como uma rede de múltiplas atividades de planeamento e de gestão, desde a
procura e seleção de novos fornecedores, passando pela produção até ao serviço ao cliente, envolvendo todas as
3
atividades da cadeia logística (CSCM, 2010). É importante incluir a coordenação e colaboração com parceiros
estratégicos, que podem ser fornecedores, intermediários, operadores logísticos ou clientes. Na sua essência, a gestão
da cadeia de abastecimento integra a gestão da oferta e da procura dentro e através da empresa (CSCM, 2010). O
âmbito da gestão de cadeia de abastecimento tem vindo a ser alterado, passando de uma abordagem operacional/tática - integrar a
logística através da cadeia de abastecimento -- para uma abordagem estratégica - integrar, gerir os negócios e processos cruciais da
empresa através da cadeia de abastecimento (Beth et al., 2003)
2.O serviço dos operadores logísticos (third-party logistics)
A logística é um pilar importante de qualquer economia, de cada empresa e a tendência
da globalização na economia mundial levou muitas empresas a efetuar outsourcing da sua atividade logística (Cheong, 2004). Existem
vários termos diferentes que são utilizados para traduzir a mesma realidade/situação. O operador logístico ou o outsourcing da logística
ou ainda third-party logistics podem ser descritos como os agentes a que as empresas recorrem para efetuar as operações logísticas.
Consiste na utilização de empresas externas especializadas, podendo estas realizar toda a logística da empresa ou só parte dela (Sahay e
Mohan, 2006). Uma das razões chave para o crescimento do outsourcing da logística é a crescente globalização do negócio das
empresas (Sahay e Mohan, 2006). Durante as duas últimas décadas a globalização surge como o fator que interfere na forma como as
empresas fazem negócio: as empresas líderes a nível mundial são obrigadas a desenhar artigos para um mercado global e a efetuar a
procura de fornecedores e produtos à escala global (Cooper, 1993).
Como decidem as empresas que tipos de atividades devem estar em outsourcing? Diversos fatores chave foram identificados como as
razões que levam a empresa a efetuar outsourcing sendo eles (Laarhoven et al., 2000):
Necessidade de foco nas competências chave;
Aumento do nível de serviço ao cliente final;
Diminuição de custos;
O processo de decisão de efetuar o contrato com o prestador de serviços logísticos;
As várias operações logísticas consistem na gestão, análise e desenho de atividades
relacionadas com o transporte e a armazenagem de todo o tipo de produtos. Algumas das operações mais habituais são a gestão de
stocks, o relatório de inventário, a pesquisa e seguimento de produtos, serviços de valor acrescentado como a montagem de produtos,
4
gestão de armazéns, gestão de transporte, gestão da distribuição e a gestão da cadeia logística (Carbone e Stone, 2005). Estas operações,
que são cada vez mais complexas, obrigam os gestores a deslocar a sua atenção para funções cada vez mais centradas na área da
logística denotando estes, alguma falta de conhecimento específico nos assuntos
aduaneiros, nos regulamentos de impostos e infra-estruturas nos países de destino, o que leva as empresas a adquirir este know-how em
empresas de third-party logistics (Sahay e Mohan, 2006). Como resultado desta decisão, as empresas centram as suas forças nas
atividades nucleares para o negócio e fazem outsourcing das atividades não nucleares, de suporte ao negócio com parceiros especializados
(Trunick, 1989).
O crescimento do outsourcing logístico está a seguir duas direções distintas (Cheong,
2004): por um lado existe um aumento do número de empresas que subcontratam serviços logísticos e por outro lado um crescimento
(aumento da actividade) das empresas que efetuam o outsourcing logístico, assim como a diversificação de processos que são efetuados
fora da empresa. No contexto típico da logística, os 3PL posicionam-se a montante da cadeia logística entre os fornecedores e os
produtores e a jusante entre os consumidores e os distribuidores.
Nesta cadeia logística surgem ainda os agentes transitários (International Freight Forwarders), que atuam como um intermediário na
cadeia logística e têm como principal atividade facilitar o transporte internacional de mercadoria e a sua passagem nas fronteiras
(Markides e Holweg, 2006). O transitário é um agente especialista em comércio internacional que facilita a atividade das empresas
exportadoras e importadoras. Para além disso, proporciona a redução do tempo de transporte e de desalfandegamento das mercadorias.
Para tal, os transitários dominam a reserva de espaços em navios e são especializados na emissão de toda a documentação relativa a
exportações, na análise da documentação requerida numa importação, no pagamento dos fretes de transporte (dependendo do tipo de
transporte usado), na organização do transporte interno entre o porto de destino ou origem da mercadoria e as instalações do cliente ou
fornecedor (Markides e Holweg, 2006).
Nos últimos anos os agentes transitários estão a desenvolver esforços para alargar as suas
competências ao nível dos serviços de desalfandegamento de mercadorias (Murphy e Daley, 2001). O transitário é um dos elos integrantes
da cadeia logística mas surge como um intermediário que pretende facilitar as atividades das empresas que atuam na área do comércio
internacional e assim dos operadores logísticos. Os transitários distinguem-se dos operadores logísticos por oferecerem serviços com
5
menor valor acrescentado e menos abrangentes para o negócio das empresas suas clientes (Murphy e Daley, 2001).
3.A logística internacional
A logística internacional distingue-se da logística nacional de diversas formas sendo a
principal diferença o facto da movimentação de mercadorias ser efetuada entre dois países que podem diferir muito um do outro (Davies,
1987), não sendo só o simples ato de atravessar fronteiras mas compreendendo um elevado grau de complexidade de combinações
culturais, políticas, tecnológicas e económicas (Davies, 1987).
As diferenças alargam-se ainda aos canais de distribuição através dos quais as mercadorias são transportadas, a transação internacional e
o pagamento, o canal de comunicação e documentação que são distintos da vertente doméstica (Meersman e Van de Voorde, 2001).
Um dos aspetos mais importantes para o sucesso do comércio internacional é o suporte do setor logístico. Este facto explica a razão pela
qual muitos autores se debruçam no estudo das características do sistema logístico internacional, assim como, o ambiente em que estas
operam (Meersman e Van de Voorde, 2001). Os aspetos que mais estão a influenciar os fluxos de comércio internacional e a logística
internacional são a globalização do processo de produção, a crescente competitividade no comércio internacional, as estratégias de
gestão da cadeia de abastecimento, o crescimento dos sistemas de informação, o EDI (Electronic Data Interchange) e o comércio
electrónico.
4.A utilização de third-party logistics em vários países
A literatura na temática da logística e dos operadores logísticos é extensa no mercado
norte-americano (Lieb e Bentz, 2005b) havendo, no entanto, alguns estudos já efetuados para o continente Europeu (Laarhoven et al.,
2000). Estudos similares focam assuntos relativos à temática da logística na Bulgária (Bloomen e Petrov, 1994), África do Sul (Cilliers e
Nagel, 1994), Austrália (Dapiran et al., 1996), Coreia do Sul (Kim, 1996), Ásia Pacífico (Millen e Sohal, 1996), Singapura (Bhatnagar et
al., 1999) e Indochina (Goh e Ang, 2000). Estes estudos demonstram que estes países tiveram benefícios pelo uso dos third-party
logistics (Sahay e Mohan, 2006). É possível identificar, nestes estudos, diferentes fatores-chave que têm impacto no uso de 3PL
(Bhatnagar et al., 1996), sendo eles:
6
Nível de uso dos operadores logísticos (nível de empenho, natureza e duração do contrato);
Processo de decisão de escolha do prestador de serviços logísticos (necessidade de foco nas competências chave, p. ex. melhores
soluções de transporte):
Impacto da utilização do serviço de operador logístico na organização da empresa (vantagens do uso do operador logístico, grau de
satisfação);
Estes fatores são considerados cruciais e vão ditar o uso futuro dos serviços destes operadores e o grau de outsourcing das actividades
pelas empresas.
O uso dos operadores logísticos desempenhou um papel crucial no desenvolvimento de países como a Bulgária e a Indochina (Goh e Ang,
2000; Bloomen e Petrov, 2004) enquanto em países como o México e a Índia, o nível de uso destes operadores é reduzido (Arroyo et al.,
2006; Mitra, 2007). São apontadas como razões para o outsourcing os ganhos com o nível de satisfação dos clientes e o aumento da
performance das entregas com o aumento da competitividade das empresas via redução a de custos (Sahay e Mohan, 2006).
Estes estudos assentam basicamente em questionários efetuados a operadores logísticos e a empresas que utilizam os serviços destes
operadores (Dapiran et al., 1996).
Na generalidade das empresas abordadas nestes estudos, denota-se um grau elevado de
satisfação com o resultado alcançado com as parcerias de outsourcing logístico, pretendendo estas solidificar estes compromissos com
novas formas de cooperação em outras áreas de atividade (Bhatnagar et al., 1999).
Os principais factores positivos indicados pelas empresas resultantes da cooperação são:
O desenvolvimento positivo da organização na profissionalização dos seus colaboradores e métodos de trabalho na área logística
(Dapiran et al., 1996):
A redução de custos (Dapiran et al., 1996) e o aumento do nível de serviço oferecido aos seus clientes (Dapiran et al., 1996);
De notar que as decisões de efetuar o outsourcing com um operador logístico situam-se ao nível de planeamento e operacional e não ao
nível estratégico (Bhatnagar et al., 1999). Estes estudos também apontam vários caminhos para um reforço das parcerias (Dapiran et al.,
1996; Jager e Ujvari, 2007) e para a diminuição de custos de integração – para empresas que pensam em estabelecer parcerias com
operadores logísticos (Dapiran et al., 1996). Estes estudos indicam como principais fatores-chave para o outsourcing logístico:
A necessidade de maior profissionalização das empresas (centrando-se estas nas suas competências chave efectuando a externalização
da actividade logística); 7
Este capítulo destina-se enquadrar a importância do outsourcing do transporte para a Parfois e o trabalho desenvolvido na parceria com 3PL.
Vamos descrever o trabalho efetuado na construção da cadeia de abastecimento internacional assente no outsourcing do transporte internacional
com transitários e operadores logísticos.
Design e Marketing
Compras Produção Transporte Armazenamento Distribuição
e Vendas
Via marítima
Antes da adoção do serviço direto da companhia marítima MSC pela empresa, o tempo
médio de transporte de um contentor da China rondava os 41 dias desde que o fornecedor
tinha a mercadoria pronta até à chegada ao centro logístico em Rio Tinto, estes serviços
eram efetuados com transbordo em Algeciras ou em Roterdão. Devido à parceria
estabelecida com esta companhia marítima e com o transitário escolhido para a
movimentação destes contentores, conseguimos reduzir o tempo de trânsito para cerca de
33 dias (redução de 21.9%) com impacto também na redução do custo de transporte em
cerca de 4.3%. Numa outra vertente, esta solução permite acelerar ainda mais tempo de
transporte, nos casos em que a mercadoria é necessária com urgência no centro logístico,
ao retirar os contentores no porto de Sines, efetuar as formalidades aduaneiras neste porto e
transportá-los diretamente para o centro logístico em Rio Tinto. Com esta segunda solução
o tempo de transporte total reduz-se em média 7 dias, para 26 dias, no entanto existe um
incremente de custo em cerca de 17.5%, muito devido ao custo do transporte terrestre
desde Sines até Rio Tinto.
De notar que esta solução é intermédia entre o transporte aéreo e o transporte
marítimo,
já que decidimos não utilizar a solução de transporte intermodal combinado de barco e
avião, pois esta solução tem um tempo de trânsito de cerca de 21 dias até Portugal com um
custo cerca de 18.2% mais barato que a via aérea, por isso a decisão é sempre tomada entre
o transporte por via marítima (Leixões ou Sines) e via aérea.
Via aérea
No que concerne ao transporte aéreo, este é efetuado recorrendo a uma parceira
estabelecida desde 2009 com uma empresa multinacional da atividade logística. O
transporte é efetuado tanto diretamente para o Porto como via Frankfurt seguindo depois
por via rodoviária até ao Porto.
Após a mercadoria ter sido alocada informaticamente pela equipa comercial e a logística
interna ter efetuado a satisfação dos pedidos de picking, a ordem passa para a equipa da
logística externa que é responsável pela área de exportação. Os coordenadores de equipa
da logística interna recebem da logística externa, no início de cada semana, um
planeamento de envio detalhado com as prioridades diárias das lojas e países que têm
saída de mercadoria prevista, assim como o horário de carga e transportador assignado
para efetuar esse transporte.
Após as caixas saírem dos túneis de separação, a mercadoria é encaminha para uma linha
de expedição automática que identifica a caixa em questão através do seu código de barras,
único por caixa e loja de destino, confirma junto do ERP se a caixa está autorizada para
expedir, pesa a caixa, retira a volumetria de caixa e devolve essa informação ao sistema
informático. No caso de abastecimento para as lojas de Portugal, Espanha, França e
Polónia, este processo comunica com o sistema informático do transportador, já
previamente parametrizado o transportador por destino, imprime a guia de transporte
automaticamente, tendo um colaborador de colar este autocolante na caixa no fim da linha
de expedição. Paralelamente, este processo emite a fatura ou guia de transporte, consoante
o destino final da caixa, e transfere virtualmente o stock para a loja de destino. No caso de
abastecimento aos restantes países, este processo pesa (peso bruto e peso líquido devido a
questões de preenchimento do documento aduaneiro de exportação) e retira a volumetria
da caixa e cria a fatura de exportação e indica os detalhes do envio (quantidade de caixas,
peso bruto total, peso líquido total, volumetria total, valor da mercadoria) que permite à
equipa de logística externa efetuar a reserva de transporte com o transportador previamente
definido.
Seguidamente, as caixas são colocadas em paletes para facilitar a movimentação dentro
do armazém e organizadas por destino para facilitar o carregamento nos camiões. Na
maioria dos casos os camiões são carregados à caixa, havendo algumas exceções em que
são carregados à palete. O carregamento é essencialmente efetuado à caixa pelo facto de
em média uma loja Parfois receber cerca de 12 caixas por semana (1.44 Cbm). Por isso,
temos como principal vantagem do carregamento ser efetuado em caixas, a maximização
do espaço do camião perdendo-se no entanto tempo no manuseamento das caixas.
Portugal
Até 2009 as lojas Parfois recebiam mercadoria duas a três vezes por semana consoante o
seu nível de stock e vendas, existindo um acordo comercial com a empresa Chronopost
para este abastecimento. Notamos que efetivamente este modelo não funcionava, muito
devido ao reduzido espaço de armazenagem que as lojas Parfois têm. Esta restrição estava
a prejudicar o nível de serviço da loja e as vendas. Para corrigir este problema decidimos
efetuar uma consulta do nível de serviço e custo de quatro operadores que cumpriam o
caderno de encargos preestabelecido: CTT Expresso, Chronopost, GLS, Azkar. Após a
análise destas propostas, a melhor oferta global pertenceu à Chronopost, com a qual
estabelecemos um novo acordo e um novo serviço, que permitiu abastecer as lojas de
Portugal continental diariamente antes da sua abertura. Em termos de custos, esta mudança
teve um impacto total de 0.75% nos custos das lojas, no entanto as vendas em lojas
compráveis aumentaram cerca de 8.0%, não só devido ao abastecimento contínuo, mas
também devido à possibilidade que este abastecimento permite de tomar decisões de
última hora em relação ao stock a enviar para cada loja. No caso do transporte para as
ilhas, mudamos o transporte para os CTT Expresso com uma redução média de 1 dia de
transporte, de notar que enviamos a mercadoria por via aérea para as ilhas de Portugal, e
uma redução de custos na ordem dos 32.0%.
Espanha
Até 2012, o transportador Azkar detinha o monopólio de abastecimento das lojas Parfois
para Espanha. No entanto, devido a um declínio do nível serviço deste operador (para
valores da ordem dos 88% de entregas concretizadas dentro do tempo e condições
previstas) e a novas soluções que entretanto foram surgindo no mercado de transportes, a
Parfois está a incrementar o uso de um novo operador de nome Seur. Este operador está
com um nível de serviço da ordem dos 96% de entregas concretizadas com sucesso, além
desta taxa oferece um serviço de entrega em 24 horas em toda a Espanha com um custo
inferior à Azkar em cerca de 12%.
França
Para a Parfois, França, ainda é um mercado com pouca expressão (contabiliza atualmente
9 lojas) e em termos de abastecimento cada loja recebe em média mercadoria quatro vezes
por semana com um tempo de trânsito desde o centro logístico de cerca de 48 a 72 horas.
Pelos motivos acima, a solução de transporte e de operador selecionado para este país
ainda se mantém como a melhor opção, pois nesta solução o nível de serviço encontra-se
nos 94%.
Polónia
A Parfois entrou no mercado polaco em Março 2009, onde abriu a sua primeira loja na
cidade de Poznan. Desde então o crescimento tem sido rápido atingindo no final de 2012
as
29 lojas. A decisão estratégica de entrada neste país assenta numa estratégia de
internacionalização de investimento direto no estrangeiro, através de uma empresa filial.
No início desta aventura o abastecimento era efetuado duas vezes por semana com um
tempo de trânsito médio de 6 dias. Muito cedo notamos que esta solução não traria os
resultados desejados e estabelecemos uma parceria com o Chronopost / DPD com o intuito
de melhorar o nível de serviço e aumentar a frequência de abastecimento ao país.
Atualmente, a mercadoria é enviada para as lojas em média 4 vezes por semana, tendo
cada envio uma média de 4 caixas. As lojas com maior volume de vendas, que neste país
são três, recebem envios diariamente. Como o transporte é todo feito por transportadores
do grupo DPD, a mercadoria é enviada juntamente com a de outras entidades e assim
sendo vai sofrendo processos de separação ao longo da viagem. Depois de sair do armazém
da Parfois, a mercadoria é enviada para o armazém da Chronopost em Água Longa onde é
triada e enviada em camião expresso para Montpellier, França. Seguidamente, após nova
triagem, é consolidada com outras mercadorias e enviada para Aschaffenburg onde sofre
outra triagem. Este troço do trajeto é já efetuado pela própria DPD. Finalmente, a carga é
transportada até Varsóvia e a partir daí distribuída para todas as lojas. Para o transporte, as
caixas levam uma etiqueta com a guia de transporte internacional criado por um software
fornecido pelo transportador e serve para identificar o destino. Atualmente, um envio para
a Polónia demora em média 5 dias, revelando uma melhoria de 16.6% do tempo de trânsito
e o custo de transporte, muito por fruto do incremento de lojas no país, foi diminuído em
7.3%, mantendo um nível de serviço em 95.3%.
Apesar de não ter a responsabilidade do transporte para abastecer as lojas dos seus
clientes, existem algumas obrigações contratuais a que estes últimos estão sujeitos,
principalmente no que concerne ao facto da periodicidade do abastecimento, que tem de
ser semanal, e em relação ao tempo de trânsito. Nos contratos com os seus parceiros, a
Parfois utiliza essencialmente dois incoterms: Exworks (em que o local de disponibilidade
acordado é o centro logístico da Parfois), o que obriga a que a responsabilidade da
totalidade do transporte e das formalidades aduaneiras caso sejam aplicáveis, esteja do lado
do cliente; FCA (Free Carrier) estando neste caso a responsabilidade repartida, a
responsabilidade do transporte é da Parfois até à entrega no local contratualmente acordado
(normalmente no Aeroporto Sá Carneiro ou porto de Leixões) e a partir daí a
responsabilidade passa a ser do cliente no que concerne ao transporte internacional.
No caso dos clientes da Parfois, o foco do trabalho recai sobre países onde foram
efetuadas melhorias ao nível da redução dos tempos de transporte e incremento do nível de
serviço aos clientes, por este motivo os parceiros escolhidos tem como destino: Arábia
Saudita, Bulgária, Eslováquia, Geórgia, Hungria, Letónia, República Checa, Roménia,
Ucrânia, Bósnia e Herzegovina, Croácia, Kosovo e Sérvia (Figura 3).
Nestes países escolhidos ressalta a primeira grande diferença, a Arábia Saudita é o único
país que não é abastecido de camião e os restantes que o são. Esta escolha visa
essencialmente focar duas atividades distintas de melhoria.
A Arábia Saudita foi incluída neste trabalho, essencialmente por ser o maior país onde a
empresa opera em regime de franchising, atualmente conta com 25 lojas neste mercado, e
devido às necessidades de melhoria do tempo de trânsito.
No caso do mercado saudita, a entrada foi feita em 2002 e o crescimento foi gradual
contando já com 25 lojas no final de 2012, e com previsão de abertura de mais duas lojas
para 2013. Grande parte das lojas deste país encontra-se situada na sua capital, Riade,
estando as restantes lojas bastante dispersas. O Ramadão é o pico habitual das vendas na
Arábia Saudita, e durante este período no ano 2012 (entre 21 de Julho e 19 de Agosto), foi
vendido 17% do total desse ano.
O tempo de trânsito médio, desde a saída do armazém da Parfois até à chegada às lojas
foi de 15,1 dias em 2010 e de 13,9 em 2011. O tempo mínimo verificado na viagem foi de
9 dias e o máximo de 27, sendo os valores mais comuns de tempo de trânsito cerca de 12
dias. Os tempos médios esperados das diversas parcelas da distribuição estão descritos na
Figura 4. Assim é possível verificar que poderia haver um ganho no tempo de trânsito da
viagem se esta fosse efetuada diretamente de Portugal para a Arábia Saudita, eliminando
os vários transportes intermédios que ocupam uma parcela considerável da viagem, mas
tal não é possível devido a dois fatores: não existe nenhuma companhia aérea a operar
diretamente de Portugal (do aeroporto do Porto ou do aeroporto de Lisboa) para Riade e
por outro lado o envio médio semanal da Parfois para este cliente ronda as 280 caixas
com
cerca de 33.60 Cbm, logo a solução de fretar um avião acarretaria custos de transportes
demasiado elevados.
Das restantes parcelas, seria difícil conseguir melhorias, visto que o desalfandegamento
depende de diversos fatores, sendo o mais crítico a seleção da mercadoria para verificação
física. Como o transporte contratado é o transporte aéreo (apesar de haver um troço da
viagem feito por transporte terrestre) e a relação entre peso e volume normalmente
utilizada para o cálculo do frete neste tipo de transporte é 1Ton = 166.66 Kgs, 97% dos
transportes efetuados em 2012 foram pagos pelo volume. Este facto verifica-se na maioria
dos destinos por haver diversos produtos, como por exemplo as carteiras e calçado, que
ocupam bastante volume mas apresentam um peso reduzido e baixo valor unitário.
Durante o ano de 2012, estabelecemos uma parceria com o operador logístico Agility,
especialista nos envios do médio oriente que tem como principal resultado a redução do
tempo total de transporta para cerca de 7 dias em média. Esta redução representa uma
melhoria de 5 dias (41.7%) obtida através de uma nova solução de transporte com destino
final o aeroporto de Bahrain (a mercadoria sai do Porto via rodoviária para Lisboa e depois
segue em voo directo até ao Dubai com a companhia aérea Emirates Sky Cargo que depois
efetua a ligação até ao Bahrain tendo todo este percurso em média 5 dias). Após a chegada
ao Bahrain, o desalfandegamento da mercadoria demora um dia e a mesma segue no
segundo dia para a Arabia Saudita para o armazém central do cliente para posterior
distribuição para as lojas. Esta redução no lead time não tem implicações em termos de
custo, pois conseguimos manter o mesmo nível de frete para este serviço.
A entrada na Ucrânia ocorreu em 2007 e no final de 2012 existiam 13 lojas, 7 das quais em
Kiev. Para 2013 prevê-se a abertura de 2 novas lojas. A necessidade de melhoria na
Ucrânia devia-se essencialmente a uma necessidade de melhoria de tempo de trânsito.
Antes da melhoria, o transporte para este país era efectuado semanalmente com saída à
sexta-feira, por dois transitários sendo todo o percurso efectuado por via rodoviária (Figura
5). O incoterm vendido neste caso é Exworks. Assim sendo, a mercadoria é entregue à
Decoluso, que é a responsável pelo transporte até Barcelona, no armazém da Parfois.
Como o cliente da Ucrânia é também detentor dos direitos de franchising da marca Mango,
a mercadoria enviada pela Parfois aguarda em Barcelona pela mercadoria da Mango, e é
então feito um envio em camião completo consolidando as mercadorias destas duas
insígnias. O troço de Barcelona até ao armazém do franchisado é efectuado pela Macrisil,
de onde a mercadoria segue para as lojas.
Em 2012 o tempo de trânsito médio para a Ucrânia foi 24 dias. O tempo máximo que
demorou um envio foi 38 dias e o mínimo 13 dias, sendo que os envios com duração de 19
dias foram os que se verificaram mais vezes. Note-se que os envios têm variações de
tempo de trânsito muito grandes devido à dependência da carga da Mango. Por outro lado,
basta haver um atraso no troço até Barcelona que se pode perder a ligação e nesse caso a
mercadoria fica parada uma semana até ser enviada, pois o camião com a mercadoria da
Mango sai de Barcelona à terça-feira da semana seguinte.
Os meses em que se verificam os picos de vendas são Março, Julho, Agosto e Setembro.
O pico em Março é resultante da celebração do Dia Internacional da Mulher na Ucrânia.
Nos meses de Verão são feitas campanhas agressivas de saldos, o que leva ao aumento das
vendas, assim como a entrada da coleção Outono/Inverno. Para além disso, o facto de
Odessa ser uma cidade balnear leva a que as vendas cresçam nessa cidade, onde
atualmente existem três lojas.
Com o objetivo de reduzir o tempo de transporte, e dado que a responsabilidade do
transporte é do parceiro devido ao incoterm contratualizado, a Parfois efetuou uma
pesquisa de mercado junto de operadores logísticos e transportadores com o intuito de
receber propostas destes últimos para melhorar a rota de abastecimento. A melhor proposta
encontrada, foi a do transitário Lusocargo que efetuou uma oferta de serviço cerca de 2.5%
mais competitiva em termos de custo que a atual solução da Decoluso/Macrisil com um
tempo de trânsito inferior em 5 dias, reduzindo o tempo de transporte total para 14 dias.
Esta solução inclui um transporte desde o armazém da Lusocargo em Vila Nova da Telha
até Viena, com uma previsão de 6 dias de tempo de trânsito. A mercadoria fica um dia a
aguardar ligação em Viena e depois segue para Kiev com 4 dias de tempo de trânsito. Os
restantes três dias, são para desalfandegar a mercadoria e fazer a distribuição desde o
armazém central em Kiev para todas as lojas. Apesar de esta solução apresentar uma
melhoria considerável no tempo de trânsito e uma redução marginal do custo de transporte,
o nosso parceiro optou por não utilizar esta solução de transporte, afirmando que o
transitário Macrisil é especialista no contacto com a alfândega ucraniana e na resolução de
burocracias levantadas por esta entidade.
Tanto a República Checa como a Eslováquia contavam com duas lojas em cada país no
final de 2012. Duas lojas são próprias e de pequena dimensão, inseridas em centros
comerciais da marca Tesco, conceito normalmente designado por “shop in shop”, as
restantes duas lojas são operadas em regime de franchising. A rota para estes países é
idêntica à rota efetuada para a Polónia, sendo diferente a partir da saída de Frankfurt,
seguindo aí para os países de destino (Figura 7). A expedição é realizada semanalmente à
terça-feira.
Figura 7 - Rota da mercadoria até à República Checa e Eslováquia
O lead time expetável para estes destinos é de 7 dias. Com o objetivo de melhorar a
periodicidade dos envios para estas lojas, e por conseguinte alinhar o abastecimento a estes
países com o abastecimento efetuado para a Polónia (aumento das vendas resultante de
uma melhor seleção de stock devido à frequência de envios), decidimos passar a efetuar 3
envios por semana para estas lojas e renegociar o acordo comercial com a Chronopost,
passando de um valor a cobrar por envio para um valor por caixa. Esta mudança resultou
num custo adicional de transporte de 4.0% colmatado pelo aumento das vendas em loja em
6.9%.
Em 2010 a Parfois deu início à expansão para o mercado da Geórgia onde fechou o ano
de 2012 com 11 lojas. A mercadoria sai do armazém da Parfois à sexta-feira e é enviada
via Frankfurt até Tbilisi, onde é re-etiquetada antes de ser entregue nas lojas. O troço até à
Alemanha é executado pela S.H. Transnatur e o restante da viagem é da responsabilidade
da TLO (transitário alemão especialista nos envios para este país).
O envio é feito semanalmente, de salientar que devemos observar nos envios para este
país uma regra estabelecida pelo nosso cliente, o valor dos envios deve ser superior a 4.000
euros para reduzir o impacto do transporte no custo da mercadoria.
Figura 8 - Rota da mercadoria até à Geórgia
A entrada no mercado Húngaro foi programada para 2011 com a abertura de 1 loja,
contando este mercado no final de 2012 com duas lojas. Inicialmente para abastecer este
mercado, a mercadoria era expedida semanalmente à sexta-feira sendo transportada até
Frankfurt pelo transitário Lusocargo, onde espera um dia até ser enviada para Budapeste
através do transitário Panalpina. Em Budapeste a mercadoria é re-etiquetada com o preço
de retalho no país e aguarda um dia até ser distribuída para as lojas.
.
O tempo de trânsito estimado até este destino é de 8 dias. Com o objetivo de melhorar a
periodicidade dos envios para estas lojas, e por conseguinte contribuir para um aumento
das vendas resultante de uma melhor seleção de stock devido à frequência de envios,
decidimos passar a efetuar dois envios por semana para estas lojas. Para sustentar esta
solução, elaboramos um acordo comercial com a Chronopost/DPD que prevê saídas diárias
desde Portugal com um tempo de trânsito de 5 dias. Neste destino, conseguimos manter o
custo de transporte e flexibilizar a data de saída dos envios com uma redução do tempo de
transporte em 3 dias.
Na Letónia existe uma loja da Parfois desde 2007 e no final de 2012 este mercado
contabilizava duas lojas estando previstas abrir mais duas durante o ano de 2013. Antes da
mudança, o transporte era efetuado pela Schenker, mas passou recentemente a ser feito
pela Kuehne & Nagel devido a vantagens no custo e no lead time de transporte
apresentadas por esta última. Com o transitário Schenker a mercadoria saía do seu
armazém na Maia para Estocolmo, Suécia, em camião direto. A mercadoria seguia depois
para Helsínquia onde, por fim, sofria um último transbordo para depois ser carregada com
destino a Riga. Todo este processo demorava em média entre 16 e 17 dias. Com a solução
de transporte desenvolvida com a Kuehne & Nagel, o transporte passou a ser efetuado
desde São Mamede Infesta até Bielefeld na Alemanha, onde sofre um único transbordo,
seguindo depois até ao destino final em Riga. Esta solução de transporte permite reduzir
o
tempo de transporte em 4 dias e assegura um maior nível de fiabilidade e segurança, com a
diminuição de um manuseamento no armazém do operador de transporte.
O mercado na Roménia teve a sua primeira loja Parfois em 2007 e no final de 2012
contabilizava quatro lojas. O envio para a Roménia é feito às terças-feiras pelo
transitário
S.H. Transnatur e o primeiro troço segue até Barcelona. Seguidamente, a mercadoria é
enviada até Bucareste onde é re-etiquetada e daí enviada para as lojas.
O trajeto demora 12 dias em média. Com o intuito de melhorar o envio, em parceria com
o cliente, efetuamos em Portugal uma pesquisa de mercado de alternativas a este serviço
que se revelaram infrutíferas, pois não existem ligações por via rodoviária diretas desde
Portugal até à Roménia e todas as rotas exigem o transbordo de mercadoria num país do
sul ou do centro da Europa. Como não conseguimos obter soluções de transporte em
Portugal que pudessem melhorar o binómio custo / tempo de trânsito, o nosso cliente
contratou uma empresa de transportes romena que garante um envio semanal (saída de
Portugal à terça-feira) em mini Tir desde o Porto até Bucareste com um tempo de trânsito
médio de 8 dias, com um acréscimo de custo de 1.5% mas com uma redução de 4 dias
(representa uma redução no tempo de transporte de 33.3%).
A previsão de transporte para este destino seria de 7 dias, desde que sai do armazém da
Parfois até aos destinos finais, exceto para a Bósnia que estaria 8 dias em trânsito. No
entanto, este seria o cenário ideal que não ocorre na maioria das vezes devido aos atrasos,
motivado pelos prazos apertados de transbordos ou atrasos na alfândega que causam perdas
de ligação entre camiões. Na realidade, para a Sérvia, o tempo de transporte médio é de
15
dias, para o Kosovo 16 dias, para a Croácia 11 dias e para a Bósnia 12 dias. Propusemos ao
cliente uma solução de envio direto para cada um dos destinos através do operador de
transporte TNT. Esta solução de transporte implicava saídas diárias de Portugal, que iria
aportar flexibilidade aos dias de envios e contabiliza uma redução média do tempo de
trânsito de 3 dias e o acréscimo de custo seria na ordem dos 3.8%. No entanto, o nosso
parceiro decidiu não adotar a nossa solução devido ao facto de efetuar a re-etiquetagem dos
artigos de todos os países com o preço de retalho em Lesce, não tendo capacidade de o
fazer diretamente nas lojas.
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Anexos
Apple I - 1976
Microsoft lança o
Windows 1.0 em
1985
COMPETITIVIDADE
FUTURA?
Flexibilidade Inovação
Custos Qualidade Customização Futuro
Pequnas e
médias empresas
Serviços
Comércio
Eletrónico
Portais de
Negócios
Empresas Portais de
Consumo
Movimentação
Execução
Manuseio e
Embalagem FLUXO
FLUXO
DE Automação DE
na Logística
Comunicação
MATERIAIS INFORMAÇÕES
stocagem
Controle
Concepção
Transporte
S ISTEMAS D E A U T O M A Ç Ã O E P ESSOAS
Resultados
Obtidos B Sistemas
3 e Pessoas
2 Pessoas
C
A
1
1 2 3 Tempo
MRP
MRP - Material
´70 Requirements Planning BOM
MRPII
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resource Planning BOM
ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP
´90 Resource Planning BOM
MRP
Lapiseira
P207
Plástico Corante
ABS preto Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
Relações pai-filho no MRP
LAPISEIRA
Liber. de Ordens 30 20 50 50 100
MIOLO 1 20 3 04 5 6 70 80 9 0 10
Nec. Brutas 300 20 500 500 1000
0
LOT E Rec. Progr.
Lapiseira
MÍNIMO 300 stock Disp. 35 35 50 50 15 15 15 0 0 0 0
P207 GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 0 0 0 0
Nec. Brutas 1200 140 2000 4000
LT = 1 Ordens Planejadas 30 350 500 1000
Miolo 0
0
4x LOT E Rec. Progr.
ES = 0 Liber. de Ordens 300 35 500 1000
Miolo MÚLT IPLO stock Disp. 25 25 25 550 550 550 65 650 65 650 65
Grafite MIOLO 1 2 3 4 5 60 7 8 9 10
interno
500 0 0 0 0 0 0
3x INTERNO
Suporte LT = 2 Ordens Planejadas 1500 150 2000 4000
Garras Nec. Brutas 30 35 50 1000
da garra 0
0 0 0
ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000
LOT E Rec. Progr. 30
SUPORT E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
GARRA
LOTE A LO TE stock Disp. 30 30 30 30 30 30 30 30 30 300 30
Nec. Brutas 350 500 100
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
LT = 3 Ordens Planejadas 35 50 1000
LOT E Rec. Progr.
0 0
MÍNIMO 500 stock Disp. 120 12 120 270 270 270 10 10 10 10 10
ES = 300 Liber. de Ordens 35 50 100
0 0 0 0 0 0
0 0 0
Fonte: Corrêa; LT = 2 Ordens Planejadas 500 500 83
Gianesi e Caon 0
(1997)
ES = 100 Liber. de Ordens 50 500 830
0
GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 1050 1500 300
0
LOT E Rec. Progr.
MÍNIMO 1500 stock Disp. 450 45 450 900 900 900 15 15 15 15 15
Considerando os lead times
C o r p o p o n te ir a
P lá s tic o LT=2
ABS(10g) G u i ap o n t
LT= 1 LT= 1
C o rp o e x te rn o
LT=2
C o r a n te a z u l P re s ilh a
(.0 1 g )
LT= 1 L a p is e ira
LT= 2 T ir a
. 1 m m (2 g ) T a m pa LT= 1
LT= 1 LT= 1
C a p a d a g a rra Fiode
b o rra c h a
LT = 3 B o rra c h a
(2 c m )
LT= 1 LT=1
APBláSs tic
( 7 og ) M o la
LT= 1
LT= 1 M io lo in te rn o
LT= 3
C o rp o d o m io lo M io lo
C o r a n te p re to LT= 2 T ir a C a p a da
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT= 1
(.0 5 g )
G a rr a (3 )
LT= 2 LT = 1 LT= 1
LT= 1
G r a fi t e ( 4 )
S u p o r te d a g a rr a LT= 2
LT= 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC capadagarra O C m o la OC f io OP borrachaOP m io lo P e d id o
1000 1000 20 m 1000 10 00 OP la p is e ir a la p is e ir a
O C corante OP corpo O P m i o lo i n t . 1000 1000
0 , 0 5k g 1000 1000
OC tira OP c a pa OP
g u ia
OC ABS OC garra 2 kg 1000 1000
7kg
OC
30 00 O C g r a f it e O C corpoOC ta m p a
suporte OC corante 4000 1000
1000 0 ,0 1 k g 1000
OC ABS OC tira OC p r e s ilh a
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997) 1 0 kg 2kg 1000
Observações sobre lead times
LTreal LTreal
Recebimento Recebimento Recebimento
antecipado
stock
Setor montagem
miolo interno
14 15 16 17 18 19 20
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
MRP/MRPII
S&OP estratégias
plano de
orçamento vendas
agregado
plano de
produção
Gestão de
agregado Demanda
lista de
política de
recursos, RCCP MPS stocks
tempos
plano mestre
Comando de produção
estruturas,
parâmetros
centros
produtivos,
roteiros, CRP MRP
tempos
posição de
stocks
plano detalhado
Motor de materiais e
capacidade
Compras SFC
programa de programa
fornecedores detalhado de
Rodas produção
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
Estrutura hierárquica do MRPII
Capacidade Materiais
Controle
seg ter qua qui sex sab
Compras SFC Curtíssimo Operações
prazo
desagregação
O QUE
MRP
sistema de QUANTO
MRP II
apoio às
decisões de QUANDO
COMO
(RECURSOS PRODUTIVOS)
Produzir e Comprar
Fonte: Corrêa; Gianesi e Caon (1997)
ERP - Características
Vendas/
previsão
DRP Faturamento
Gestão de ERP
transportes
SOP
Workflow
Contabilidade
geral RCCP MPS
MRP II Gestão de
ativos
Custos
CRP MRP
Folha de
pagamento
Recursos
Humanos
PUR SFC Gestão
financeira
Contas a
pagar
Manutenção
Contas a Recebimento
receber fiscal
• Tecnologia embutida:
– disseminação de boas práticas
– sistema testado em muitas empresas
– acompanhamento da evolução da tecnologia
• Pacotes
• Melhor da categoria (best of breed – bob)
• Desenvolvimento proprio
Gestão de Controle de
Embalagem
Armazém
Produtos ou
matéria prima
Picking
Inventario
e packing
Gestão
Embarque físico Montagem de de recursos
Cargas
TMS
sub-sistema de satélites -
segmento aéreo
• O sub-sistema de satélites
é constituído pelos 24
satélites orbitando a terra
em ciclos de 12 horas. As
órbitas dos satélites
foram escolhidas de
modo que de qualquer
ponto da Terra se possam
ver entre 5 e 8 satélites.
Fonte: Dilão (2007)
Sistema GPS
sub-sistema do utilizador
• O sub-sistema do utilizador é
constituído por um receptor de rádio
com uma unidade de processamento
capaz de decodificar em tempo real a
informação enviada por cada satélite e
calcular a posição. Cada satélite envia
sinais de características diferentes em
intervalos de 30 em 30 segundos e de 6
em 6 segundos. Para haver uma
determinação precisa da posição são
necessários pelo menos de 12 minutos e
30 segundos de boa recepção dos vários
tipos de sinais enviados.
A B C D
789 12345 6789 5
País Empresa Produto D.C.
3 dígitos 6,5 ou 4 3, 4 ou 5 dígitos dígito de
concedidos pela dígitos elaborados pela controle
GS1 (789 = concedidos empresa para (cálculo
Brasil) pela GS1 identificar cada algoritmo).
BRASIL item.
GTIN-8 (EAN 8)
A B C
789 1234 2
País Produto D.C.
3 dígitos 4 dígitos dígito de controle
concedidos pela GS1 concedidos pela (cálculo algoritmo)
(789 = Brasil) GS1 BRASIL
RFID
Faixas de Frequência
– 30KHz a 500KHz
• Os Sistemas de Baixa Freqüência
– leitura em curta distância de leitura
– baixo custo operacional
– utilizados em controles de acesso, identificação e rastreabilidade de
produtos, entre outras coisas
E-procurement E-commerce
Produz
Compras
MES Vendas
Fornecedor Manufacturing Execution System Cliente
CoPmrodpuzany
WMS / TMS
SCM
Supply Chain Management
Prof. Thiago Casácio Prof. Mario Silvestri Filho
WMS
(Warehouse Management Systems)
Sistemas de Gestão de Armazém
Nível
Armazém
•Ocorrência no Transporte
MRP
MRP - Material
´70 Requirements Planning BOM
MRPII
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resource Planning BOM
ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP
´90 Resource Planning BOM
• Folha de pagamentos
• RH
áreas
RECEBIMENTO MOVIMENTAÇÃO stocagem SEPARAÇÃO EMBALAGEM CONSOLIDAÇÃO EXPEDIÇÃO
SINTOMAS DO PROBLEMA
Operador de
Produto não Material de embalagem
Veículos aguardando na empilhadeira não sabe Materiais estocados nos Área de consolidação
está disponível / etiquetagem não está
doca para descarregar para onde levar os corredores lotada Atrasos na expedição
para separação disponível
materiais
Atrasos na impressão do
Funcionários não foram Corredores são
Área de recebimento Oslocais não estão Produtos mal embalados conhecimento de Veículos aguardando
alocados para efetuar a pecorridos mais de uma
lotada de materiais acessíveis pelo corredor / etiquetados embarque e notas fiscais para serem carregados
descarga vez em cada separação
Reclamações
Falta de equipamentos dos
clientes
Desconhecimento dos
produtos que serão
recebidos