VSM - 1 - Fev - 02 Traduzido

Sistema Eaton de
Manufatura Enxuta
(Eaton Lean System)
Pré-mapeamento do Fluxo
do Valor
1
©2001 Eaton Corporation
Objetivo
• Como participante do seminário, você recebeu esta visão geral
do pré-mapeamento do fluxo do valor (VSM)
• Em anexo você encontrará uma apresentação de
transparências que deverá contribuir para que você e/ou sua
equipe encontrem respostas que irão auxiliar na preparação
para o seminário VSM.
• Há algumas tarefas-chave que precisam ser realizadas antes do
seminário, incluindo a identificação de suas famílias/linhas de
produtos e equipamentos de alta prioridade, caso contrário você
não conseguirá usufruir do seminário da mesma forma que os
outros participantes
• Na próxima página estão as tarefas que gostaríamos que você
preparasse para o seminário VSM
2
O Que Esperamos do Seu Trabalho de Pré-VSM
• O que você espera de um seminário de Manufatura Enxuta?

• Leve em consideração as metas vinculadas à estratégia e os
motivos para a Manufatura Enxuta
• Identifique uma família de produtos como primeira área a ser
enxuta
• Traga uma avaliação completa de ELS sobre a família de
produtos que você selecionou
• Como você vai medir seus resultados?
– Indicadores. O seminário vai ajudá-lo a responder a esta
pergunta
• Alguma outra pergunta sobre Manufatura Enxuta?
3
Eaton Business System
Modelo Conceitual da Empresa Enxuta
Fase II: Sistema total de entrega de produtos

para uma resposta rápida e flexível
4
Integração de EBS / Lean / Seis Sigma
Fase 1: Eaton Business System

Desmembrar as Ferramentas • Planejamento estratégico
• Planejamento de lucros
ferramentas ELS • LOR
nas unidades de
fabricação Seleção da linha/família de Implementação do
produtos Balanced
Avaliação Scorecard
Certificação EBE
Mapeamento do fluxo
do valor
Identificação de VA /
NVA e oportunidades
de melhorias
Projeto Seis Projetos de Lean

Sigma Ferramentas ELS
DMAIC
5
Mapeamento do Fluxo do Valor
Um método de visualização e mapeamento do fluxo de materiais e
informações, desde a matéria-prima até o produto final. Esta metodologia
ajuda a identificar os desperdícios, gargalos e atrasos através do
mapeamento da situação existente e permite que as empresas desenvolvam
uma visão para uma situação enxuta no futuro.
6
Seminário de Mapeamento do Fluxo do Valor
Quais são as etapas do seminário?
Visão geral do pré-VSM Um guia de preparação da unidade para

o seminário
A descrição de ELS e de Lean é a

Visão geral da Manufatura enxuta
primeira parte do seminário VSM
Aprendendo a traçar um mapa do fluxo

Mapa do estado atual de valores para o estado atual
Visão geral das ferramentas de Lean

Ferramentas de Lean para nos ajudar a vislumbrar a situação
futura
Aprendendo a traçar um mapa do fluxo
Mapa do estado futuro de valores para a situação futura
Aprendendo a elaborar um planeja-
Plano de implementação mento de implementação de Lean
7
Visão Geral do Pré-VSM
Quais são as etapas desta visão geral de pré-VSM?
Visão geral do pré-VSM Seminário

Oficina
Visão geral
Visão geral da Manufatura Enxuta
Guia de avaliação
do ELS
Mapa do estado atual
Ferramentas de Lean Vinculação com a estratégia
Mapa do estado futuro Família de produtos
Plano de implementação Balanced Scorecard
8
Revisão do Pré-mapeamento do Fluxo do Valor
Sobre esta visão geral:
É importante ter um plano de implementação de Lean que
focalize a linha de produtos mais importantes ou a família de
peças do produto. Para ajudá-lo a fazer isso, reunimos uma
visão geral dos conceitos abaixo, que você deve levar em
consideração antes de selecionar a área onde vai fazer o VSM.
• Visão geral do VSM
• Guia de avaliação do ELS
• Vinculação com a estratégia
• Identificação da família de produtos
• Planejamento do desdobramento
9
Mapeamento do Fluxo do Valor (VSM)
O que é o seminário VSM?
• Um programa de treinamento que esquematiza as etapas do processo
comercial, desde o pedido do cliente até a entrega do produto. Ele vai
nos ajudar a desenvolver uma visão global de uma linha ou de uma
família de produtos.
Quem deve participar?

• Todos os que estiverem em posição de gerenciamento, que controlem
um segmento importante de entrada de informações nas etapas do
processo comercial, entrada de pedidos, vendas, processamento de
materiais, compras, expedição, qualidade, manutenção (presença
necessária do controlador da unidade no dia 3, das 11:00h às 14:30h)
• Membros selecionados para formar no mínimo três equipes: cliente,

fornecedor e área de processo de material.
10
• Quando você deve fazê-lo?
– É melhor realizar o VSM no projeto de fluxos de materiais e
informações, portanto o mais breve possível (ontem!).
Normalmente isto acontece durante a fase de projeto mas uma
grande maioria de linhas de produtos Eaton já está em andamento.
Agora precisamos analisar o grau de Lean com que foram
planejadas e projetadas e como estão sendo coordenadas com
processos de suporte administrativo.
• Por que você deve fazê-lo?

– Destacar o que os clientes precisam em primeiro lugar
– Destacar nossos esforços de Lean para se obter uma abordagem
sistemática que identifique as necessidades de seu cliente
específico, da fabricação e do fornecedor da sua linha ou famílias
de produtos, não de um livro de receitas.
11
• Onde devemos fazê-lo?
– A meta é realizar todo o seminário nas instalações da unidade
para evitar o deslocamento constante de/para a área ou sala de
treinamento e destacar a necessidade de observar os
problemas.
– É importante analisar os relatórios de fluxo de informações do
cliente e do fornecedor através de uma rede de sistemas. Isto
poderá exigir a participação de alguém de outro local, que
forneça essas informações para fazer os mapas de fluxo do
valor. Isto é preferível do que ir para um local onde haja banco
de dados que armazene as informações de entrada de pedidos.
– Quanto mais perto o treinamento estiver do chão de fábrica,
melhor será nosso entendimento sobre o impacto causados na
manufatura pelos atrasos no fluxo de materiais ou de
informação.
12
Horário das Sessões
Dia 1
das 8:00 às 17:00 – Mapa do Estado Atual
Dia 2
das 8:00 às 17:00 – Mapa do Estado Futuro
Dia 3
das 8:00 às 17:00 – Plano de Implementação
Dia 4
das 8:00 ao meio dia – Emissão do Relatório
13
O Seminário e os Envolvidos
Geral
• As pessoas devem estar presentes em todos os três
dias e meio
• O material de Pre-VSM deve ser revisto para
identificar-se a área e selecionar a família/linha de
produtos para uso no seminário de Mapeamento de
Fluxo de Valor.
• Traje informal ou uniforme de trabalho
• Sapatos de segurança para o chão de fábrica
• Óculos de segurança devem ser trazidos para as
sessões
14
Etapa 2: O guia de avaliação do ELS

Visão geral
Guia de avaliação
do ELS
15
Monitoramento de Nossos Êxitos
Objetivo: Avaliar a condição anterior à implantação
do ELS e monitorar o êxito nas áreas de
lean:
Este gráfico analisa cada área com

uma classificação de 1 a 5 sendo 5 a
classe mundial.
Você deve analisar os critérios,
classificar uma área e então
padronizar a forma com que você e
sua equipe de Lean irão classificar o
programa ELS.
16
Preparação para o Guia de Avaliação
• No site da Web do Eaton Lean System, faça o download do
guia de avaliação do ELS
http://www.etn.com/home/lean/resources.html
• Avalie sua unidade ou divisão em todas as dez áreas Lean

usando os critérios de classificação de 1 a 5, relacionados
para cada competência
• Traga seu gráfico do guia de avaliação do ELS completo,

para o seminário VSM
• O Guia de Avaliação deverá ajudá-lo a compreender os

termos da avaliação durante o processo
17
Etapa 3: Vinculação com a estratégia

Visão geral
Visão geral de Manufatura Enxuta
Guia de avaliação
do ELS
18
Vinculação com a Estratégia
• A vinculação com a estratégia é a idéia principal que

desencadeia o projeto (quem, onde, quando e por que
estamos implantando a Manufatura Enxuta?).
• A vinculação com a estratégia é o ponto-chave de
partida para a definição do projeto.
• Reunimos perguntas para que sua equipe de trabalho
estude os motivos para se fazer a sessão de
mapeamento do fluxo do valor e o Eaton Lean System.
• Se você já tem uma forte vinculação com a estratégia,
traga-a para o seminário (continue a leitura e a análise)
19
O Que Deve Ser Identificado Quando
se Cria uma Vinculação com a Estratégia
• Pergunte o seguinte à sua equipe de trabalho:
• De que recursos você precisa?
– Humanos
– Materiais
– Tempo
– Indicadores
• Onde a Avaliação do ELS indica sua pontuação
média em relação ao Lean?
• Você tem um cronograma para reunir as
informações?
20
Quais são as Conseqüências?
Os responsáveis pela tomada de decisões precisam fazer
estas perguntas fundamentais:
• Quais são os custos e riscos?
• Quais são as tendências do mercado?
Outras questões a considerar:
• Qual o motivo para mudar?
• Já confirmamos a necessidade de mudança?
• O que acontecerá se não mudarmos?
• Quem é responsável pela mudança e
temos o apoio necessário?
21
• Implementar estratégias de marketing para valorizar o cliente
por todo o fluxo do valor através de:
– Redução do estoque no cliente
– Redução do custo de entrega
– Agregação de mais valor (revisão do processo do cliente)
• Pergunte o seguinte à sua equipe de trabalho:
 Por que o Lean vale a pena —  Você e seu cliente podem
tanto para a Eaton quanto para o construir uma relação de
cliente? negócio de longo prazo em torno
do Lean?
 Você pode trabalhar com o cliente  Como ele se enquadra nas
para nivelar os pedidos? iniciativas e alvos comerciais?
 Quais as conseqüências de não  Como vamos saber quando

fazer o Lean —tanto para a Eaton chegarmos lá (indicadores)?
quanto para o cliente?
22
Preparação para a Vinculação com a Estratégia
• Discuta as respostas às questões sobre Lean dos

slides anteriores com a pessoa ou equipe que está
enviando você para o seminário VSM
• Escreva as perguntas na forma de vinculação com
a estratégia
• Traga suas respostas e a vinculação com a
estratégia ao seminário VSM
• As páginas a seguir são exemplos de vinculações
com a estratégia
23
Para Escrever sua Vinculação com a Estratégia
Exemplos
(Resumindo suas respostas às perguntas anteriores em pequenos
parágrafos)
Exemplo 1: Nossos concorrentes estão lançando "cópias carbono" de
nossos produtos a preços significativamente mais baixos. Seus serviços
de engenharia também são mais baratos. Não podemos fabricar nossos
produtos existentes a esses preços, nem mesmo vendê-los com lucro
mínimo. Poderíamos manufaturar nossos produtos por menos ou criar
versões de preço reduzido com as quais poderíamos enfrentar os
concorrentes. Entretanto, isso poderia incitar outra guerra de preços.
Exemplo 2: Nosso produto mais vendido recebeu diversas críticas
negativos da imprensa, em relação a alguns problemas sérios de
confiabilidade. Nossa pesquisa demonstra que esses problemas não são
freqüentes, entretanto a percepção do mercado é de que não podemos
fabricar um produto confiável. Queremos tomar providências para mudar
esse comportamento.
24
Mais Exemplos
Exemplo 3: A satisfação do cliente com nossa forma de tratar as queixas
de garantia não é melhor que a média do ramo. Os resultados das
pesquisas com o cliente são os mesmos para toda a América do Norte,
demonstrando que um concorrente tem um compromisso maior nessa
área. O potencial de desvantagem está aumentando. Um melhor
tratamento a esses pedidos aumentará a satisfação do cliente e reduzirá
os custos associados com a decisão incorreta de garantia.
Exemplo 4: Recentemente, a concorrência nos superou no mercado com
diversos produtos novos e fundamentais. Embora acreditemos que nossos
produtos sejam superiores, nossos concorrentes conquistaram
reconhecimento e fecharam contratos de representação com OEMs
importantes. Se pudéssemos reduzir nosso tempo de desenvolvimento (do
conceito ao mercado), ganharíamos com certeza uma maior fatia do
mercado.
Exemplo 5: Faturas incorretas são o motivo número um dos pagamentos
com atraso. Os telefonemas dos clientes sobre erros de faturas
representam 15% dos atendimentos do Centro de apoio. O custo da
empresa, relativo aos atrasos de pagamento, é de $4,5M. Poderia ter um
grande impacto em nossas metas de giro de capital e manutenção do
cliente.
25
Etapa 4 Identifique uma família de produtos para iniciar o ELS

Visão geral
Guia de avaliação
do ELS
26
Linha ou Família de Produtos
• Antes de fazer o mapeamento do fluxo do valor,
devemos identificar adequadamente a área que vai
ser mapeada. Essa área normalmente é chamada de
linha de produtos, família de produtos ou grupo de
produtos.
• Isso pode ser simples, se tivermos poucas linhas de

produtos, ou complicado, se tivermos muitas.
– Equipamento ou processos similares tornam fáceis
a seleção mas necessariamente não a enxuta.
27
Formas de Agrupar Produtos/Processos
dando mais Eficiência às Operações
• Etapas e equipamentos comuns de processo
• Os outros métodos não foram considerados Enxutos
• Configurações comuns dos produtos
– Função similar
– Aparência, tamanho e peso similares
– Matérias primas e componentes comuns
– Qualidade ou requisitos similares de serviços ao cliente
– Conteúdo de engenharia
– Quantidade
– Mercados atendidos
– Clientes atendidos
28
Identifique sua Família de Produtos
Main Process and Equipment
PART
MOLD SAND ASS’Y TEST STORE SHIP
NUMBERS
A X X X
B X X X X
C X X X
D X X X X X
E X X X X X X
F X X X X
G X X
Em grupo, crie ou revise suas famílias atuais de produtos

(observe a amostra complexa da próxima página)
29
Matriz de Produtos/Processos
Lista de todas as peças verticalmente no lado

esquerdo e das operações horizontalmente. As etapas
comuns do processo devem ser agrupadas.
• Normalmente, o conteúdo total de trabalho para
produzir uma peça não deverá ter mais de 25 a 30
por cento de diferença entre os diferentes itens finais
e uma família de produtos

• No próximo slide nós circulamos algumas peças
para formar uma família de peças
30
31
Família de Produtos Múltiplos
• A alta proliferação de números de peças pode

causar confusão no agrupamento destas nas
famílias de produtos. É melhor lembrar de fazer o
agrupamento de produtos o mais simples possível e
depois expandi-lo em agrupamentos menores
• Só o exercício de criar famílias de produtos já deu a

determinadas operações um novo jeito de ver seus
problemas
32
Linha ou Família de Produtos
• Com base na análise do mercado, identifique qual linha ou
família de produtos que deve ser melhorada em primeiro
lugar
– Sua área de mercado mais valorizada
– Seu produto principal de maior venda aos clientes
– Sua área de mercado com maior potencial
– Seu mercado mais fraco
• A próxima página é um exemplo da Eaton que lhe mostrará
como tirar vantagem das maiores oportunidades para
aumentar a rentabilidade e a fatia de mercado. Esses
agrupamentos ajudam na seleção das famílias de produtos
que vão ser enxutas em primeiro lugar.
33
Análise do
Coamo
Greenwood
Lincoln
Fayetteville
Juarez
Watertown
Cabo Rojo
Cleveland
Everett
Centro PMP
Satellites
Sumter
Beaver
Columbus
Haina
Oldsmar
Centros de
Toa Baja
Calgary
Grand Prairie
Horseheads
Pueblo
San Lorenzo
Reino Unido
México
Oakville
Asheville
Vendas no Margem de
lançamento da mercado Vendas CH
Ação
CH
CH OP
Total
crescimen
OP
americano 1998 to para
empresa Lean 1998
1998 1998
cima
5/8/1999
Unidade produz família de produtos = 1
FAMÍLIA DE $*1.000 $*1.000 % % $*1.000 $*1.000 (0 significa algum envolvimento)
PRODUTOS Nota 1
Botões de empurrar 1 0
Interruptores de segurança para serviço pesado 1
Caixas de disjuntores moldadas 1 1 1
Painéis 1 1 1
Sensores de proximidade 1 1
Controle embutido 1 1
Transformadores dry type dist 1
Componentes de controle 1 0 0
Relés/Timers/TBs 1
Interruptores de limite 1 1 1
Disjuntores residenciais 1 1 1 1
Interruptores de segurança para serviços gerais 1
Interruptores de transferência automática 1
Controle aberto 1 0
Acessórios de controle 1 0 0 1
Produtos de controle lógico 1 1
Controladores de contagem 1
Disjuntores com aterramento 1
Fotossensores 1 1
Centros de controle de motores 1 1 1 1
Comando de interruptor de carga 1
Controle médio de voltagem 1 1
Controle de excitação 1
Disjuntores embutidos 1 1
Fusíveis 1
Condutos para barras-ônibus 1 1
Comando de baixa voltagem 1 1 1
Dspositivos protetores de sobretensão 1
Disjuntores médios de voltagem 1
Gavetas 1
Condutos embutidos de metal 1
Disjuntores para baixa voltagem 1
Interruptor a vácuo 1
Starters resfriados 1 1
Controladores programáveis 1
34
Preparação da Família de Produtos
• Reúna sua matriz de família de produtos (use uma

equipe multifuncional, se possível)
• A família de produtos é a base para seminário do

mapeamento do fluxo do valor e deverá ser
processada antes que você participe efetivamente
do seminário (portanto, traga-a com você)
• Se tiver problemas, ligue para nós

no Eaton Quality Institute (248-354-2902) ou
(216-523-4734)
35
Balanced Scorecard
36
Etapa 5 para pensar nas suas questões de posicionamento

Visão geral
Guia de avaliação
do ELS
37
Quem vai ser responsável pelo mapa do fluxo do valor?
• Este é um bom momento para começar a pensar no organograma de

responsabilidades, para garantir que o Mapa do Fluxo do Valor seja
mantido e atualizado para que as equipes possam revisá-lo.
• Uma pessoa ou equipe que é responsável por todos os processos de
uma linha de produtos, não somente por uma ou duas áreas.
• Geralmente uma pessoa de nível gerencial com capacidade, vontade e
autoridade para fazer as mudanças acontecerem.
• A pessoa deverá responder para o responsável de nível máximo da área
• Depois que o VSM for traçado, cada um terá uma idéia melhor de como
mantê-lo.
38
Resultados Esperados - Exemplos
Melhor desempenho operacional:
• Ciclos de tempo reduzidos ou eliminação de gargalos
• Melhoria das respostas
• Perfil reduzido do ”custo final"
• Redução das não-conformidades de qualidade
• Melhoria na produtividade
• Capital de giro reduzido (inventário)
• Aumento na ênfase da aprendizagem, melhoria contínua e trabalho de
equipe
• Técnicas, ferramentas e tecnologias de apoio que sejam transferíveis
para muitas unidades e divisões da Eaton
• Técnicas de Lean que identifiquem os projetos Seis Sigma
39
Vinculações de ELS às Metas
Corporativas para 2005
Taxa de crescimento anual (CAGR) através do ciclo
(lucro líquido/resultados) 10%
Redução de inventário 25% *
Redução do tempo de ciclo 50%
(da entrada do pedido até o recebimento da fatura)
Aumento do lucro de fabricação 35% *
Melhoria no giro de ativos brutos 25%
(vendas/ativos brutos)
*Metas mais agressivas que corporativas
40
Resumo
Que trabalho de pré-VSM esperamos que você faça?
• O que você espera de um seminário de Lean?
• Considere as metas vinculadas à estratégia e os motivos
para o Lean
• Identifique uma família de produtos como primeira área a
ser enxuta
• Traga uma avaliação completa de ELS sobre a família de
produtos que você selecionou
– Indicadores. O seminário VSM vai ajudá-lo a
responder a essa pergunta durante o treinamento
• Quem é seu coordenador do VSM?
• Alguma outra pergunta sobre Lean?
41
Resumo do Balanced Scorecard
Estado Atual Estado Fututo % de melhoria
Estoque
Redução no ciclo de
tempo
Prazo de entrega
Melhoria nos lucros
Insira seus indicadores específicos
42
43
Visão Geral do Sistema
Eaton de Manufatura Enxuta
Controle de
Produção
44
Um método de visualização e mapeamento do fluxo de materiais e
informações, desde a matéria-prima até o produto final. Esta metodologia
ajuda a identificar os desperdícios, estrangulamentos e atrasos no
mapeamento do estado atual e permite que as empresas desenvolvam uma
visão para uma situação enxuta no futuro.
45
Quais são as etapas?
Visão geral do pré-VSM
Visão geral da Manufatura Enxuta Agenda
Mapa do estado atual Introdução à Manufatura Enxuta
Ferramentas de Lean Ferramentas de Lean
Mapa do estado futuro Revisão do pré-VSM
Plano de implementação
46
Agenda do Seminário
DIA UM
HORA ASSUNTO QUEM LOC

8:00 Visão da gerência sobre a área de família/linha de produtos Gerente da O
que será mapeada neste seminário divisão
8:45 O que são Lean e Mapeamento do fluxo de valores? Repr. Lean O
10:30 Intervalo
10:45 VSM do estado atual Repr. Lean O
11:30 Exemplo VSM Repr. Lean O
12:00 Almoço (no próprio local)
12:30 Coleta de dados para o Mapa do estado atual Repr. Lean S
2:45 Status de atualização na situação existente Líder da O
Equipe
3:00 Intervalo O
3:15 Traçar mapa e reunir mais informações, se necessário Equipes O
4:00 Relato das equipes sobre o Mapa da situação existente Equipes O
4:30 Consolidação do VSM Repr. Lean
5:00 Perguntas e Respostas (tarefa de casa) - Encerramento
47
DIA DOIS

8:00 Lições aprendidas (tarefa de casa) Repr. Lean O
9:00 Ferramentas: 5S, TPM, Redução no tempo de montagem Repr. Lean O
10:45 Intervalo
11:00 Fluxo contínuo, Sistema de puxar Repr. Lean O
11:30 Trabalho padrão e Sistema à prova de erros Repr. Lean O
12:00 Almoço (trazido no local)
12:30 Diferenças entre estado atual e ferramentas Equipes O
12:45 Circuitos do estado futuro Repr. Lean O
3:15 Intervalo
3:30 Debate sobre o estado futuro e revisão dos problemas Equipes O&S
4:00 Traçar estado futuro Equipes O
4:30 Apresentar os mapas do estado futuro Equipes O
5:00 Perguntas e Respostas sobre a situação futura Todos
48
DIA TRÊS

8:00 Idéias para o estado futuro, Revisão dos mapas para mudanças na visão Repr. O
Lean
8:30 Planos de implementação, Kaizens, Visão Lean Equipes O
10:00 Intervalo Todos O
10:15 Plano geral de implementação, Perguntas e Respostas - Discussão sobre o Equipes O
plano de implementação
10:45 Equipes reúnem plano de implementação, Incluir todos os projetos seis Todos O
sigma
11:00 Apresentação do plano Equipes O
11:30 Procurar aquilo que podemos fazer rapidamente para aperfeiçoar, tentar Equipes O
prová-lo na unidade com simulações simples, usando toda a equipe
12:00 Almoço (no próprio local)
1:00 Custo das melhorias, Gastos e equipamento necessários na implementação Equipes O
2:00 Apresentação Equipes O
2:30 Indicadores, distribuição de documentos, quadro de histórias Equipes O
3:00 Preparar apresentação no chão de fábrica Equipes O
3:30 Intervalo
Atualizações na apresentação, quaisquer necessidades, permanecer até que
4:30 Equipes O
apresentações estejam concluídas
Ver Todos deverão estar preparados para permanecer até que todas as equipes Todos O
acima tenham concluído a apresentação visual. Controlador local deve participar
das 11:00 às 2:00 hs.
49
DIA QUATRO

8:00 Relatar planos sobre estados atual e futuro com o programa Equipes, na O
de implementação (fazer lista de todas as pessoas com alto fábrica, se
potencial ou supervisores para ver os planos) possível
10:15 Perguntas e Respostas O
10:30 Intervalo O
10:45 Comentário Geral da Gerência Gerente O
11:00 Opinião Lean Repr. Lean O
11:15 Etapas a implementar antes da sessão de ferramentas de Lean Equipes O
e suas necessidades
12:00 Almoço e fim do programa
50
51
Da Produção em Massa à Manufatura Enxuta:
Evolução de um Novo Paradigma
52
Eaton Business System / Modelo conceitual da empresa enxuta
Sistema total de entrega de produtos

para uma resposta rápida e flexível
53
Integração de EBS / Lean / Seis Sigma
Fase I:
Desmembrar
as ferramentas
ELS na
Unidade de
fabricação
54
Funções e Responsabilidades
Funções e responsabilidades da direção corporativa:

• Visibilidade e patrocínio (WBT e Vice-Presidentes Sênior)
• Criar responsabilidades usando as análises existentes de
desempenho e o sistema de incentivo
• Apoio pessoal contínuo e envolvimento através de
recompensas e reconhecimento
• Participação na revisão e melhoria do ELS através do
Eaton Lean Council e do processo EBEA
55
Funções e Responsabilidades
Funções e responsabilidades da chefia de divisão/operações:
• Definir a estratégia de Lean, que inclui:
– Visão, metas e objetivos vinculados com o Planejamento
estratégico/de lucros e a satisfação do cliente
– Desdobramento do Sistema Eaton de Manufatura Enxuta
– Processos comuns obrigatórios
• Revisão e aprovação do plano de desdobramento local
• Condução periódica de Avaliações do ELS
• Desenvolvimento e desdobramento de ciclos de melhoria
56
Plano ELS de Implantação na Unidade
• Compromisso da chefia da divisão em primeiro lugar
• Treinamento em mapeamento do fluxo do valor
– Mapa do fluxo do valor por família de produtos
– Estado atual e estado futuro
• Criação do plano de implementação do EPS e cronograma
• Desenvolvimento da programação de treinamento para as
ferramentas EPS e programa de melhoria contínua (Kaizen)
• Desenvolvimento de indicadores para monitorar o posicionamento
do EPS com êxito e economia de custos
– BSC e EBE para ter uma visão global
– Avaliação de EPS e dos indicadores gerais para o chão de
fábrica
57
Por Que Mapeamento do Fluxo do Valor?
• Para vermos o fluxo do valor (visão global)
• Para mostrar visualmente os problemas do processo
– Análise de fluxo de materiais ou produtos
– Análise do fluxo de informações
– Ajuda a priorizar o cronograma do Lean
– Revisão do WIP
– Identificação de tempos de montagem demorados
• Para reunir os conceitos e as ferramentas de Lean visando
uma abordagem sinérgica
• De onde veio a Manufatura Enxuta?
58
59
Pensando de Forma Enxuta
• Faça somente aquilo que crie ou agregue

valor, desde que seja um valor que os
clientes estejam dispostos a pagar.
• Todas as outras atividades são desperdício
60
O Cliente Primeiro
• Fórmula tradicional (Princípio do custo)

Preço de venda = Custos + lucros
• Fórmula da Toyota (Redução de custos)

Lucro = Preço de Venda - Custos
(variáveis) (determinados pelo mercado) (gerenciáveis)
61
O Cliente Primeiro
• Qual o impacto da redução de 10% nos custos?
• +$4,5 milhões de lucros
• Aumento de 90% no lucro
• Você precisaria
de $95 milhões em vendas
para obter o mesmo lucro
líquido sem redução
de custos
62
Treinamento
• Os conhecimentos sobre o local de trabalho e a divisão
serão desenvolvidos e ministrados com o uso do Quality
Institute and Adjunct Faculty em salas de aula, treinamento
para o treinador, instrução auto-programada (Web e CD) e
materiais do local de trabalho
• Os conhecimentos especializados serão ministrados no

Quality Institute / Eaton University
• As Melhores práticas serão comunicadas através do Best

Practice Symposium e do Best Practice Handbook.
63
64
O Sistema Eaton de Manufatura Enxuta
Meta: satisfação do cliente
Qualidade Produtividade Crescimento
Just-In-Time Qualidade total

Sistema à prova
Fluxo contínuo de erros
Sistema de Automatização
puxar Controles visuais
Trabalho ISSO/QS 9000

Padrão Seis sigma
C.E.P.
Nivelamento da Produção Melhoria contínua
Mapa do fluxo do valor TPM/Estabilidade do processo
Envolvimento do pessoal/Trabalho em equipe/5S
Compromisso da gerência
Uma abordagem sistemática que leva à

satisfação do cliente com um Sistema Lean de
entrega de produtos 65
Ferramentas para o Sistema Eaton de Manufatura Enxuta
• Mapeamento do fluxo do valor

• 5S
• Manutenção Produtiva Total
• Montagem rápida
• Fluxo contínuo
• Sistema de puxar
• Trabalho padrão
• Sistema à prova de erros
• Ferramentas futuras
66
ESPERA SUPERPRODUÇÃO
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO
7
Desperdícios DEFEITOS
MOVIMENTO 67 ESTOQUE
Problemas Ocultos do Estoque
O estoque é como
um rio: quando o
Nível do estoque nível da água está
Questões dos Montagens Tempo de baixo, é preciso
fornecedores Demoradas parada das lidar com as
máquinas pedras.
Linhas
Problemas de desbalanceadas
Problemas de qualidade
produtividade
Questões de
Falta de manutenção
trabalho em equipe Processos Não
Capazes
A redução nos níveis de estoque traz os problemas para a

superfície e força a sua solução.
68
Fabricação Tradicional Comparada com Fabricação Enxuta
Fabricação tradicional Fabricação enxuta

1. Se não fabricamos peças, não 1. Se não produzimos resultados
geramos lucros. positivos e peças de qualidade, não
2. Programação da produção baseada geramos lucro
em previsões e produção 2. Reagir à procura real e puxar a
“empurrada” na fábrica. produção na fábrica.
3. Longos tempos de preparação das 3. Tamanhos menores de lotes exigem
preparação mais rápida das máquinas.
máquinas exigem grandes lotes.
4. Correr durante a preparação; observar,
4. Relaxar durante a preparação, correr pensar, melhorar durante a produção.
durante a produção
5. Estoque é desperdício, ele esconde os
5. O estoque é natural, mantém a problemas de capacidade, produção e
produção fluindo. qualidade.
6. É necessário WIP para garantir 6. Velocidade, fluxo de uma peça,
perfeita utilização da máquina. sempre em movimento.
7. Mercadorias acabadas são ativos 7. Estoque é uma penalidade. Quanto
necessários para atender procura mais você tem, mais ele custa.
incerta
69
Fabricação Tradicional Comparada com Fabricação
Enxuta (continuação)
Fabricação tradicional (continuação) Fabricação enxuta (continuação)
8. A capacidade ociosa de uma máquina 8. É melhor pagar um funcionário ocioso do
está perdida para sempre, mas o que produzir estoque.
estoque pode salvá-la. 9. Os erros são oportunidades de entender e
9. Os erros são parte natural do processo aperfeiçoar o processo de produção.
de produção e devem ser 10. A resposta à demanda real é melhor
inspecionados antes do envio. obtida a partir de equipamento e processos
10. A demanda real em relação ao lead flexíveis e ampla capacidade.
time é intrinsicamente incerta.
Apressar e despachar os pedidos são
11. A capacidade intelectual do funcionário é um
uma parte natural dos bons serviços
ativo a ser cultivado a longo prazo.
cliente.
11. O trabalho braçal do funcionário é uma
12. As parcerias com fornecedores garantem
despesa variável que deve ser cortada.
serviços confiáveis e valiosos.
12. Diversos fornecedores garantem
13. Devemos servir a nossos clientes
suprimento confiável e preços baixos.
de acordo com seus requisitos. Nosso
13. Os clientes são a fonte dos "melhor“ poderá não ser suficientemente
lucros. Devemos fazer o melhor para bom.
serví-los.
70
71
Trabalho de pré-VSM
• Critérios de avaliação do ELS
• Identificação da família de produtos
• Metas do estudo de casos
– indicadores etc.
• Quem é seu coordenador do VSM?
• O que você espera de um seminário sobre VSM?
• Alguma outra pergunta sobre o Lean?
72
Guia de Avaliação
Mão-de-obra flexível
• Desenvolvimento de pessoal (Treinamento)
Just-In-Time
• Fluxo contínuo
• Tamanho do lote
• Entrega em empurrar/puxar
• Controle da quantidade em estoque
• Nivelamento de pedidos
Operação de fabricação
• Qualidade do produto
• Mapeamento do fluxo do valor
• TPM Obtenha uma cópia no
• Elementos padronizados de trabalho website do Sistema
Eaton de
Manufatura Enxuta
73
Monitoramento de Nossos Êxitos
Objetivo: Avaliar a condição anterior à implantação
do ELS e monitorar o êxito nas áreas
onde o Lean está sendo aplicado:
Este gráfico analisa cada área com

uma classificação de 1 a 5 sendo 5 a
classe mundial.
Você deve analisar os critérios,
classificar uma área e então
padronizar a forma com que você e
sua equipe de Lean irão classificar o
programa ELS.
74
Você Definiu suas Famílias de Produtos?
• Antes de fazer o mapeamento do fluxo do valor, devemos
identificar adequadamente a área que vai ser mapeada.
Essa área normalmente é chamada de linha de produtos,
família de produtos ou grupo de produtos.
• Isso pode ser simples, se tivermos somente duas linhas de
produtos.
• Mas pode ser difícil quando se considera uma grande
variedade de peças e etapas de processo ou informações
de diferentes fornecedores.
• Como identificamos qual a linha ou família de produtos que
devemos melhorar em primeiro lugar?
• Discuta
75
Formas de agrupar produtos/processos
para dar mais eficiência às operações
• Etapas e equipamentos comuns no processo

• Os outros métodos não foram considerados Lean
• Configurações comuns dos produtos
– Função similar
– Aparência, tamanho e peso similares
– Matérias primas e componentes comuns
– Qualidade ou requisitos similares de serviços ao cliente
– Conteúdo de engenharia
– Quantidade
– Mercados atendidos
– Clientes atendidos
76
Identifique sua família de produtos
Em grupo, crie ou revise suas famílias atuais de produtos.
77
Relacione todas as peças verticalmente no lado
esquerdo e das operações horizontalmente. As
etapas comuns no processo devem ser agrupadas.
• Normalmente, o conteúdo total de trabalho para
produzir uma peça não deverá ter mais de 25 a 30
por cento de diferença entre os vários itens
finais de uma família de produtos
• No próximo slide, circulamos números de peças
para construir uma família de produto s
78
Matriz de produtos/processos
79
Planejamento do Mercado
• Com base na análise do mercado, identifique qual a linha
ou família de produtos a ser melhorarada em primeiro lugar
– Sua área de mercado mais valorizada
– Seu produto principal para os clientes de maior
venda
– Sua área de mercado com maior potencial
– Seu mercado mais fraco
• A próxima página é um exemplo da Eaton que lhe mostrará
como tirar vantagem das maiores oportunidades de
aumentar a rentabilidade e a fatia de mercado. Esses
agrupamentos ajudam na seleção das famílias de produtos
que vão ser enxutas em primeiro lugar.
80
Análise do
Coamo
Greenwood
Lincoln
Fayetteville
Juarez
Watertown
Cabo Rojo
Cleveland
Everett
Centro PMP
Satellites
Sumter
Beaver
Columbus
Haina
Oldsmar
Centros de
Toa Baja
Calgary
Grand Prairie
Horseheads
Pueblo
San Lorenzo
Reino Unido
México
Oakville
Airdrie
Asheville
Vendas no Margem de
Ação CH OP
lançamento da mercado
americano
Vendas CH
1998
CH Total
crescimen
to para
OP
1998 1998
empresa enxuta 1998 cima
5/8/1999 Unidade produz família de produtos = 1 (0 significa

FAMÍLIA DE $*1.000 $*1.000 % % $*1.000 $*1.000 algum envolvimento)
PRODUTOS Nota 1
Botões de empurrar 1 0
Interruptores de segurança para serviço pesado 1
Caixas de disjuntores moldadas 1 1 1
Painéis 1 1 1
Sensores de proximidade 1 1
Controle embutido 1 1
Transformadores dry type dist 1
Componentes de controle 1 0 0
Relés/Timers/TBs 1
Interruptores de limite 1 1 1
Disjuntores residenciais 1 1 1 1
Interruptores de segurança para serviços gerais 1
Interruptores de transferência automática 1
Controle aberto 1 0
Acessórios de controle 1 0 0 1
Produtos de controle lógico 1 1
Controladores de contagem 1
Disjuntores com aterramento 1
Fotossensores 1 1
Centros de controle de motores 1 1 1 1 1
Comando de interruptor de carga 1
Controle médio de voltagem 1 1
Controle de excitação 1
Disjuntores embutidos 1 1
Fusíveis 1
Condutos para barras-ônibus 1 1
Comando de baixa voltagem 1 1 1
Dspositivos protetores de sobretensão 1
Disjuntores médios de voltagem 1
Gavetas 1
Condutos embutidos de metal 1
Disjuntores para baixa voltagem 1
Interruptor a vácuo 1
Starters resfriados 1 1
Controladores programáveis 1
Protetores de rede 1
Automação e Ol 1
Centros de carga
81 1 ©2001 Eaton Corporation
• Quais foram as metas que você analisou em seu
material pré-VSM do seminário? (ex.: 100% de
entrega, custos reduzidos, melhoria na qualidade)
• Qual é sua vinculação com a estratégia?
• Discuta
82
Exemplo de Avaliação da Unidade
Identifique o indicador que se aplica à área específica
mas relacione-a com a estratégia geral da empresa
ANTES DEPOIS
• Tempo de montagem (C/O) 420 min 42 min
• Distância que anda o operador
• Distância que anda a peça 1.478 m 208 m
• Área do piso 86.868 m2 59.436 m2
• Estoque: Níveis WIP
• Prazo de entrega: LT 31 dias 11,5 dias
• Tempo de parada para manutenção: TPM
• Eficiência geral 48% 62%
do equipamento: OEE
• Qualidade: PPM 12.370 2.000
• Custo total (T/C): 9 12
peças/hora homem
• Entrega no prazo 52% 100%
83
84
Indicadores Toyota (Informativo)
Qualidade Produtividade
• Refugo como % das • Peças/hora homem
vendas
• Giro de estoque
• Retrabalho como % das
vendas • Tempo de preparação ou
de montagem
• Rendimento de primeira
passagem do produto • Proporção de valor
acabado agregado NVA/VA
• Custos de garantia • Pontuação da avaliação
• Entrega no prazo do EPS
85
Indicadores Toyota (Informativo)
Segurança Moral
• Dias de trabalho perdidos • Sugestões por empregado

• Número de acidentes • % de pessoas nas equipes
• Riscos de acidentes • Número de horas de
treinamento
• Ferimentos
• Absenteísmo
• Pesquisas entre os
empregados
86
Para Escrever sua Vinculação com a Estratégia
Perguntas para Responder
 Por que vale a pena fazer o Lean —  Qual é o conhecimento comercial

tanto para a Eaton quanto para o sobre Lean?
cliente
 Por que é importante fazê-lo agora?  Como ele se enquadra nas

iniciativas e alvos comerciais?
 Quais as conseqüências de não  Como saberemos quando

fazer o Lean—tanto para a Eaton chegarmos lá (indicadores)?
quanto para o cliente?
87
Esta Unidade
• Quais as suas expectativas para o Lean?
• Você considerou seu caso de estudo?
• Para qual família de produtos faremos o Mapa
do fluxo do valor?
• Que nota você se atribuiu na avaliação do ELS?
• Como você vai medir os resultados?
• Alguma outra pergunta ou comentário sobre
Lean antes de iniciarmos?
Intervalo
88
89

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Sistema Eaton de

• O que você espera de um seminário de Manufatura Enxuta?

Fase II: Sistema total de entrega de produtos

Fase 1: Eaton Business System

Projeto Seis Projetos de Lean

Visão geral do pré-VSM Um guia de preparação da unidade para

A descrição de ELS e de Lean é a

Aprendendo a traçar um mapa do fluxo

Visão geral das ferramentas de Lean

Visão geral do pré-VSM Seminário

Visão geral da Manufatura Enxuta

Ferramentas de Lean Vinculação com a estratégia

Mapa do estado futuro Família de produtos

Plano de implementação Balanced Scorecard

Quem deve participar?

• Membros selecionados para formar no mínimo três equipes: cliente,

• Por que você deve fazê-lo?

Visão geral do pré-VSM Seminário

Visão geral da Manufatura Enxuta

Ferramentas de Lean Vinculação com a estratégia

Mapa do estado futuro Família de produtos

Plano de implementação Balanced Scorecard

Este gráfico analisa cada área com

• Avalie sua unidade ou divisão em todas as dez áreas Lean

• Traga seu gráfico do guia de avaliação do ELS completo,

• O Guia de Avaliação deverá ajudá-lo a compreender os

Visão geral do pré-VSM Seminário

Visão geral de Manufatura Enxuta

Ferramentas de Lean Vinculação com a estratégia

Mapa do estado futuro Família de produtos

Plano de implementação Balanced Scorecard

• A vinculação com a estratégia é a idéia principal que

 Quais as conseqüências de não  Como vamos saber quando

• Discuta as respostas às questões sobre Lean dos

Visão geral do pré-VSM Seminário

Visão geral da Manufatura Enxuta

Ferramentas de Lean Vinculação com a estratégia

Mapa do estado futuro Família de produtos

Plano de implementação Balanced Scorecard

• Isso pode ser simples, se tivermos poucas linhas de

Em grupo, crie ou revise suas famílias atuais de produtos

Lista de todas as peças verticalmente no lado

e uma família de produtos

• A alta proliferação de números de peças pode

• Só o exercício de criar famílias de produtos já deu a

• Reúna sua matriz de família de produtos (use uma

• A família de produtos é a base para seminário do

• Se tiver problemas, ligue para nós

Visão geral do pré-VSM Seminário

Visão geral da Manufatura Enxuta

Ferramentas de Lean Vinculação com a estratégia

Mapa do estado futuro Família de produtos

Plano de implementação Balanced Scorecard

Quem vai ser responsável pelo mapa do fluxo do valor?

• Este é um bom momento para começar a pensar no organograma de

*Metas mais agressivas que corporativas

Insira seus indicadores específicos

Visão geral da Manufatura Enxuta Agenda

Mapa do estado atual Introdução à Manufatura Enxuta

Ferramentas de Lean Ferramentas de Lean

Mapa do estado futuro Revisão do pré-VSM

HORA ASSUNTO QUEM LOC

HORA ASSUNTO QUEM LOC