As teorias de Motivao Humana e sua contribuio para a empresa humanizada

Marcos Bueno

AS TEORIAS DE MOTIVAO HUMANA E SUA CONTRIBUIO PARA A EMPRESA HUMANIZADA: um tributo a Abraham Maslow
Marcos Bueno*

INTRODUO: MASLOW E A MOTIVAO NO SCULO 21 De acordo com HOFFMAN(1999) hoje a auto-realizao no ambiente de trabalho uma questo estratgica para as empresas. Neste sentido, Abraham Maslow deixou um enorme legado para aqueles que trabalham com a psicologia organizacional, os profissionais de Recursos Humanos e atualmente todos os gerentes e executivos. "Quanto mais saudveis ns somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos ns toleramos a violao de nossas necessidades para tal preenchimento." Abraham H. Maslow Estamos na dcada do gerenciamento de processos e especialmente o meio ambiente se destaca a cada dia a medida que as pessoas, os gestores, comunidades e governos se conscientizam que a vida est acima de tudo e no subordinada a tudo. Quem iria imaginar que o recrutamento e a reteno de empregados iriam se tornar a maior preocupao da rea de RH? A tecnologia no alterou a natureza humana, mas lanou definitivamente uma nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficincia, informtica, Internet, esprito de equipe, crescimento de empresas e funcionrios, temas presentes em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e internacionalizado. Sob muitos aspectos, esses temas so psicolgicos por natureza e, portanto, necessitam de solues e reflexes tambm psicolgicas. Talvez parea bvio, mas muitos profissionais esto despertando apenas agora para o fato de que seres humanos no so mquinas destitudas de emoes e que desapaixonadamente deixam de fora o seu prprio interesse. Ao contrrio, agem de acordo com valores, atitudes e motivos que tm sua prpria lgica - e fora - em todos os aspectos da vida econmica, desde o trabalho at o comportamento do consumidor. E quem, mais do que qualquer outro terico da psicologia, compreendeu esta realidade? Foi psiclogo norte americano Abraham Maslow, o famoso guru gerencial, foi quem liderou conceitos como gerenciamento esclarecido, sinergia, criatividade, hierarquia de necessidades inatas e autorealizao. Como a cincia de gerenciamento ganha ateno crescente na sia e outras regies fora da Amrica do Norte e Europa Ocidental e especialmente aqui no Brasil, estes conceitos esto conquistando uma nova e receptiva audincia (HOFFMAN,1999). O que faz o trabalho de Maslow ainda to relevante? Num campo freqentemente influenciado, ele apresentou uma coerente, unificada e compreensiva maneira de observar o comportamento humano no local de trabalho.

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Cientificamente radicada em personalidade, biologia e pesquisa psicolgica e social, esta abordagem enfatiza que uma hierarquia inata de necessidades e motivos, envolvendo segurana e proteo, identificao com um grupo (sentimento de pertencer ao grupo), estima e respeito, amor e, finalmente, auto-realizao. Essa hierarquia, de acordo com as diferentes culturas, conduz em diferentes graus a funo individual - "para tornar possvel tudo o que cada um capaz de atingir". Maslow brilhantemente predisse: "Quanto mais saudveis ns somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos ns toleramos a violao de nossas necessidades para tal preenchimento." O que isso significa para o campo de RH hoje? Especificamente, como ns podemos alcanar a inspiradora viso de Maslow de uma fora de trabalho democrtica e global, caracterizada por produtividade, sinergia, adaptabilidade e total realizao? Quais novas abordagens psicolgicas, mtodos de avaliao e intervenes podem ser mais teis? Ou, ao contrrio, quais aspectos so simplesmente iluses ou quimeras que nos estaremos ignorando? Ns entramos num futuro no qual - graas ao crescimento individual do campo de RH, criatividade e inovao, podero tornar possvel para todos a auto-realizao no local de trabalho. Sabemos que se as pessoas envolvidas numa tarefa estiverem suficientemente motivadas, elas conseguiro superar quaisquer tipos e graus de dificuldades. O ditado Uma empresa feita por suas pessoas expressa a mais pura realidade, pena que muitos executivos ainda no acreditem. Se o trabalho for organizado e sistematizado dentro das mais rigorosas tcnicas de desenvolvimento de produtos e alta tecnologia e garantia da qualidade associada, ser que vai ser realizado como previsto? No necessariamente. Muitas vezes o trabalho no ocorre como seria desejvel, ainda que muito bem organizado e planejado. Daremos nfase a biografia de Maslow, pois entendemos que sem sua valiosa contribuio no teramos chegado prximos a um melhor entendimento sobre a complexidade da motivao humana. Maslow teve muitos crticos, como comum entre os homens que criticam mas no fazem melhor, ou no tiveram competncia para criar primeiro. Todavia necessrio, situar o contexto histrico em que Maslow desenvolveu sua Teoria de Motivao. Maslow comeou a trabalhar sua teria no final da dcada de 30 e inicio da de 40, o mundo tinha acabado de sair da primeira Guerra Mundial e entrando na Segunda, os Estados Unidos estavam vivendo um momento acirrado de nacionalismo de direita, com forte influncia da escola de Psicologia Behaviorista (comportamentalista de Watson e Skinner), os judeus eram perseguidos. Maslow era filho de imigrantes judeus, politicamente filiada a social-democracia e deu uma direo a sua teoria ao humanismo, portanto era de esperar uma avalanche de criticas de seus opositores. Ao longo do trabalho ser situado um pouco das principais contribuies nestes quase cem anos de estudos, pesquisas e prticas sobre a motivao. Ser abordada a teoria de Necessidades de Maslow, a Higiene-motivao de Herzberg, as teorias X e Y de McGregor e as contribuies de W. Ouchi sobre a Teoria Z(administrao japonesa), a Logoterapia de Frankl, a PNL de Grindler & Bandler e a Energizao (Zapp!) de Byham. O artigo prope uma concluso despretensiosa. Tendo em vista que julgamos ser quase possvel neste momento comparar ou criticar abordagens to diferentes em to diferentes contextos, pocas e enfoques. A diversidade enriquece e d sentido a tudo na vida (BAUER, 1999).

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O sculo XX foi prdigo em termos de teorias da administrao e para ficar mais didtico e focalizar o contexto onde tudo comeou, o quadro 1 apresenta um resumo do perodo 1900 a 1970/80 com as principais teorias administrativas . OBJETIVO DO TRABALHO: Analisar algumas das principais teorias da motivao humana dentro do contexto histrico em que foram criadas e o referencial terico ou corrente da cincia se apoiaram. Praticamente todas se apoiaram nas contribuies da psicologia, a partir desta rea da cincia e procurou resgatar alguns pontos chaves sobre cada teoria ou abordagem. REFERENCIAL TERICO Desafios e questes relacionadas com motivao humana e sua contribuio para a Gesto de Pessoas visando a construo de empresas humanizadas. De acordo com MASLOW (1962) No se trata de novos truques, macetes ou tcnicas superficiais que podem ser usados para manipular mais eficientemente seres humanos. Trata-se, sim, de um conjunto bsico de valores ortodoxos sendo claramente confrontados por um outro sistema de valores mais moderno, mais eficiente e verdadeiro. Fala-se aqui das conseqncias verdadeiramente revolucionrias da descoberta de que a natureza humana tem sido desvalorizada. O trabalho aqui apresentado resgatou um recorte histrico das contribuies de Maslow, Herzberg, McGregor, Vroom, Frankl, Grindler & Bandler e Byham na inteno no de esgotar o assunto que muito vasto, em especial nas contribuies de Maslow que foi de 1935 at a sua morte em 1970. Procurou enfocar mais especificamente o contexto organizacional. No foi dado foco as questes de liderana, que tem sido estudadas por BENNIS (1988) LIKERT (1990) e ARGYRIS (1960) com exceo da contribuio de BYHAN (1994) que aborda a liderana como estimulo motivacional. Quadro 1- A Evoluo Histrica das Teorias Administrativas Evoluo Histrica das Teorias Administrativas Disciplinas Engenharia Psicologia Psicologia Movimentos Social 1)1900 Gerncia Psicologia ******************* Cientifica industrial Movimento De Taylor Munsterberg Racionalizao Gantt Tead Gilbreth Myers do trabalho Viteles

Sociologia *********

Administrao Gerncia Administ. Fayol Gulick Urwick Mooney Davis Processual Newman Koontz & Dale Terry

2)1930 Movimento Das Relaes Humanos

Prodution Relaes Management Humanas Kimball Mayo Felipetti Lewin Roethlisbergr

Sistema Cooperativo Barnard

Sistema Social Parsons Merton

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Homans J.C.A.Brown Zaleznik 3)1945 Movimento Do Funcionalismo Estrutural Management Science Churchmen Ackoff Scio- Tcnico Trist Bramford Rice Miller Emery PsHawtorne Maslow McGregor Likert Herzberg Comportam ento organizacional. Schein Argyris Bennis Racionalidade Limitada Simon Institucional Gerncia Selznick por Gouldner Objetivos Drucker Odiorne

4)1955 Movimento Dos Sistemas Abertos

Operations Desing and Davis Management Buffa Skinner Hayes/ W.Wright Tecnologia Woodward Thompson Lawrence Lorsch Perrow Qualidade de Vida no Trabalho Davis Cherms

Coalizes Cyert Controle March Blau Etzioni W.R.Scott

Planej.to Chandler Ansoff

5)1970/80 Movimento Das Contingncias Ambientais

Cultura Schein Kotter

Papis Gerenciais Mintzberg Pettigrew

Estrutura listas Empiricos Hall. Pugh Hage Aiken

Competi tividade Miles & Snow Porter

Temas Tecnologia Organizacionais Relevantes Fonte: Resende (2000)

Comportamento

********

Deciso

Estrutura

Estratgia

ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA: ONDE TUDO COMEOU O primeiro perodo da fase industrial, nos fins do sculo XIX, foi marcado pelo surgimento da concepo cientfica do trabalho. Os fundamentos da administrao cientfica foram lanados por Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecnico que trabalhava como torneiro e no decorrer de sua carreira passou a chefe da equipe e a gerente da ferramentaria. TAYLOR (1986, p.54) observou que "em quase todas as artes mecnicas, a cincia que rege as operaes do trabalho to vasta e complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua funo incapaz de entend-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental". A partir desta observao, Taylor props a diviso entre planejamento e execuo da tarefa, bem como a repartio de tarefas complexas em tarefas simples, como formas de otimizar o desempenho humano no trabalho. A concepo, o planejamento e o controle das tarefas deveriam ficar a cargo de uma elite pensante, encarregada de estabelecer os mtodos "timos" de execuo.

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O processo de seleo foi outro aspecto salientado por Taylor. Deveria ser cuidadoso, visando a selecionar os trabalhadores mais habilidosos para a realizao da tarefa. Aps selecionado, o trabalhador deveria ser corretamente treinado e instrudo no mtodo de realiz-la. Para engajar os trabalhadores na execuo correta das tarefas, Taylor e seus seguidores recomendavam a utilizao de recompensas pecunirias associadas produtividade. (CHIAVENATO,1999; HERING,1996; LOPES; 1999; MAHER,1988). A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS: O MODELO HUMANISTA A Escola das Relaes Humanas surgiu na tentativa de humanizar o trabalho, de liberar o homem de sua condio de escravo da produo. No entanto, a idia do homo social continuou vinculada a uma situao comportamentalista, ou seja, o homem continuou escravo, mas, dessa vez, das regras e condies impostas pelo grupo informal. O homem no dispunha ainda da liberdade de pensar, de agir, de estabelecer seus prprios limites e objetivos. O grupo moldava o comportamento do homem, subjugando-o uma vez mais. O poder estava no grupo. Em 1924, especialistas em eficincia da empresa Western Electric Company, em Hawthorne, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que tinha por objetivo estudar os efeitos da iluminao na produtividade. Elton Mayo (1933) e sua equipe realizaram vrios experimentos com grupos de trabalhadores que eram submetidos a diferentes condies de iluminao e incentivos. Observou-se que, independentemente das condies a que eram submetidos os trabalhadores, sua produtividade, em grupo, aumentava. Chegou-se concluso de que o aumento da produtividade era decorrente no dos aspectos tcnicos do experimento, mas da dimenso social do ser humano. Uma vez em grupos experimentais, as pessoas sentiam-se valorizadas pela empresa. Dando continuidade pesquisa, a equipe de Mayo realizou entrevistas com mais de 20 mil empregados da companhia, tendo por objetivo descobrir quais os sentimentos que levavam satisfao no trabalho e como isto poderia estar relacionado com a produtividade. O fato de terem sido realizadas entrevistas com os trabalhadores teve, por si s, resultados muito positivos. As pessoas sentiram-se importantes e respeitadas. O sentimento de envolvimento e participao (pertencer) gerou uma atitude geral favorvel em relao companhia. A partir destas pesquisas, Mayo concluiu que o fator de maior influncia na produtividade eram as relaes interpessoais desenvolvidas no trabalho e no tanto os incentivos salariais. Mayo observou tambm que quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da administrao, a produtividade aumentava, e quando sentiam que estes objetivos eram opostos, ela diminua. A MOTIVAO NA CONCEPO HOLISTICA DO SER HUMANO A motivao uma condio fundamental e indispensvel para o alcance dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizaes e dos pases. Porm, a motivao dos funcionrios das empresas comeou a se tornar um problema srio nos pases desenvolvidos do Ocidente somente a partir da dcada de setenta e, portanto, no se trata de um problema to antigo.

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O mundo teve uma mudana abrupta assim que samos da prspera, agitada e revolucionria dcada de sessenta e entramos na dcada de setenta (KONDO,1991). Inmeros problemas sociais tinham comeado a surgir, sendo que os trs mais freqentemente so sempre citados como: 1)Agitao estudantil. 2)Responsabilidade civil pelo produto. 3) Motivao Todos eles esto relacionados com o aumento do nosso padro de vida e com o aumento de nosso nvel educacional. Subentende-se que melhorias de padro de vida e educao constituem uma tendncia social desejvel, mas ns devemos tambm estar conscientes de que com isso as possibilidades de ocorrncias de problemas sociais do tipo que vimos acima se tornam maiores. Os problemas (2) e (3) acima, os dois mais diretamente envolvidos e relacionados com o controle de qualidade (KONDO,1991). Conforme KONDO(1991),o problema da motivao torna-se mais difcil na medida em que o padro de vida e o nvel educacional das pessoas se elevam. Esta uma das razes que muitos pases com governos autoritrios reduziram drasticamente o nvel educacional . Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas teorias, esto a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivao de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor . O QUE MOTIVAO A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confuso e desconhecimento sobre o que e o que no motivao ou seria automatizao segundo CASTRO (1996)? Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento ou apenas satisfao (HERZBERG, 1968 ; BERGAMINI,1986 E 1989). Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa. As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno (fator intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao.

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O movimento uma situao passageira, uma necessidade momentnea. S dura enquanto persistirem os estmulos que o geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um comportamento indesejvel, conforme atesta BERGAMINI(1989). Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa, houver punio com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto , as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas for premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que este prmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair e, provavelmente, a nveis inferiores queles j atingidos antes da concesso do prmio (BERGAMINI, 1989, p.6 e 1989). O movimento pode at mesmo gerar desmotivao, independentemente da permanncia dos estmulos geradores. Como as pessoas no se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, ser possvel reconhecer algum inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7). A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretizao de novas necessidades e potencialidades. A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada. UM SCULO DE MOTIVAO NA GESTO DE PESSOAS O surgimento das novas organizaes de trabalho, com o advento da Revoluo Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direo aos objetivos da organizao, tornando-os colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um sculo, vrios estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenmeno da motivao humana nas organizaes a partir de uma anlise das correntes que surgiram e que so apresentadas esquematicamente no quadro 2. Quadro 2 Grandes Correntes Histricas da Motivao POC CORRENTE A / AUTOR 1900 1924 Taylorismo Relaes CARACTERSTICAS Diviso entre planejamento e execuo. Especializao. Racionalizao. Homem comporta-se de acordo com as FATOR DE MOTIVAO NECESSIDAD E DOMINANTE

Punies e recompensas fisiolgicas pecunirias. Relaes interpessoais. sociais

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Humanas 1954 1959 1960 1964 19601970 1950 Maslow Herzberg McGregor Vroom

normas do grupo informal. Hierarquia das necessidades humanas: a cada momento h uma necessidade insatisfeita predominante. Diviso entre fatores higinicos e motivacionais. Duas formas de encarar o trabalhador: Teoria X e Teoria Y. Pessoas com as mesmas necessidades predominantes no necessariamente iro se sentir motivadas da mesma forma.

Perspectiva de satisfao da necessidade dominante. Enriquecimento do trabalho. Autonomia, desafios. Expectao, instrumentalidade e valncia.

hierarquia das necessidades estima auto-realizao estima auto-realizao estima valor social do momento metanecessidades auto-realizao estima

Democracia Organizao como sistema aberto reflete os Sede de novos valores. industrial na novos valores que surgem na sociedade. Noruega Logoterapia/ Busca do sentido na vida como principal Frankl fora motivadora do ser humano. Busca da realizao de um sentido.

Programao Melhoria da relao interpessoal e da Neurolingst eficcia no alcance de objetivos atravs de Comunicao sem 1975 ica/Bandler& tcnicas de comunicao e de programao vcios, atitude positiva. Grindler pessoal. Coaching Tcnica behaviorista para gerenciamento do 1990 Reforos positivos. /Fournies desempenho. Participao, Energizao/ Qualidade e produtividade decorrem de uma comunicao eficaz, 1990 Byhan energia positiva - Zapp!. autonomia e reconhecimento. Fonte : Motivao dos quadros operacionais (HERING, 1996)

estima estima auto-realizao

Tanto a viso taylorista quanto a viso humanista enfocam o homem como um ser unidimensional, dotado apenas de sua dimenso fsica, no primeiro caso, e social, no segundo. A abdicao da auto-responsabilidade do trabalho apontada por MATTOS,1992 (apud,HERIN,1996;LOPES,1999;FRANKL,1984)) como um dos resultados mais perversos da organizao mecanicista do trabalho, pois moldou um trabalhador irresponsvel, aptico e desinteressado. Mediante o trabalho, o ser humano, ao produzir algo, produz tambm a si prprio. Portanto, quando deste trabalho so retirados todos os elementos desafiadores, criativos, prazerosos e, principalmente, a possibilidade de o indivduo deliberar sobre seu prprio desempenho e de participar na definio dos objetivos de seus esforos, o que resta? Somente o bagao do trabalho. Toda a substncia que daria sentido ao humana foi extrada e, nesse processo, extraiu-se tambm a possibilidade de o ser humano fazer-se algum digno, saudvel, alegre, criativo, responsvel, enfim, um ser integral MATTOS, 1992, p.9 (apud,LOPES,1999; HERING,1996). OS PRINCIPAIS TERICOS DA MOTIVAO: A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW A vida do psiclogo Abraham Harold Maslow esteve repleta de descobertas acerca da motivao e da personalidade, que transcenderam a psicologia acadmica tradicional e se

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estenderam para os campos mais vastos da gesto e do marketing. Ele demonstrou preferir o estudo das tendncias sociais, quase imperceptveis para outros, especulando acerca das suas conseqncias de longo prazo. Maslow relacionou claramente as suas teorias ousadas com os acontecimentos do mundo e da sua prpria vida. Para ele, os elementos pessoal e social estavam permanentemente interligados. Conhecendo a sua vida compreender a sua obra. Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepo multidimensional, considerando a existncia de diversas necessidades, desde as mais bsicas at as mais complexas e numa inter-relao dinmica ainda pouco estudada. Ao conceber, entretanto, a motivao como o caminho para a satisfao da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito da motivao. Abraham Maslow nasceu a 1 de Abril de 1908, em Nova Iorque, o primeiro filho do imigrante russo Samuel Maslow. Apesar de ter sido educado numa comunidade judaica, a me no era uma religiosa praticante, mas uma mulher supersticiosa, que o castigava permanentemente e o atormentava com a possibilidade de um castigo divino, um comportamento que, mais tarde, Maslow caracterizou como esquizofrenia e utilizou como exemplo em palestras de psicologia. O antisemitismo, a que assistiu entre as dcadas de 20 e 40, tambm marcou profundamente o jovem Maslow. Apesar de no terem formao escolar, os seus pais valorizavam muito a educao, sobretudo a do seu filho mais velho. Este interesse complementou a infncia conturbada com uma certa estabilidade emocional. Na escola Boys High, Maslow estava rodeado de jovens brilhantes, o que o estimulava. Foi editor da revista Latin e colaborador da publicao de fsica Principia. Tornou-se social-democrata, idealisticamente comprometido em trabalhar por um mundo melhor. Os estudos posteriores em Wisconsin foram todos nas reas da psicologia, anatomia, fisiologia e comportamento animal. Ao longo dos anos nesta universidade, Maslow props a publicao de diversos artigos da sua autoria ao Journal of Philosophy, mas nenhum foi aceito. Nenhum dos temas na rea da psicologia que lhe interessava versar na sua tese de mestrado parecia merecer o interesse da comunidade acadmica. O tema Aprendizagem, reteno e reproduo de material verbal acabou por ser imposto. Os primeiros artigos publicados tiveram origem nesta tese, apesar de o autor a ter retirado das prateleiras da biblioteca, por vergonha. DO ESTUDO DOS PRIMATAS A MOTIVAO HUMANA Apesar da formao estimulante em psicologia em Wisconsin, Maslow levou algum tempo a escolher a rea de especializao que o entusiasmasse intelectualmente. Quando foi aceite como investigador assistente na equipe do pesquisador Harry Harlows, estudioso do comportamento social e aprendizagem dos primatas (que acabou por ser o tema da sua tese de doutoramento), tudo mudou radicalmente. Durante algum tempo, Maslow fez testes de inteligncia em orangotangos e, para sua surpresa, comeou a gostar da pesquisa e do seu mentor. No Inverno de 1932, e aps a publicao de artigos cientficos no Journal of Comparative Psychology, Maslow foi para a Universidade de Yale aprofundar os estudos com Robert Yerkes, conhecido por homem macaco, devido s suas experincias com primatas. Maslow nunca perdeu de vista a psicologia humana e descobriu uma relao prxima entre os fatores de motivao dos homens e dos primatas. Verificou que os orangotangos recusam os alimentos da sua dieta diria a partir do momento em que a fome est saciada, preferindo amendoins ou chocolates, e que os seres

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humanos tambm estabelecem prioridades nas necessidades no satisfeitas, o primeiro passo para a pirmide das necessidades. Em 1934 concluiu o doutoramento em Psicologia em Wisconsin. PRIMEIROS PASSOS RUMO A AUTO-REALIZAO Quando Maslow regressou a Nova Iorque, em 1935, entusiasmou-se com a possibilidade de aproveitar os recursos intelectuais incomparveis que tinha ao seu dispor num verdadeiro centro de discusses intelectuais e no novo lar de uma comunidade de pensadores sociais e da recm-criada Nova Escola, a que pertenciam os intelectuais mais radicais. Maslow teve a oportunidade de aprofundar os estudos junto dos psiclogos mais brilhantes da poca. No Brooklyn College, comeou a lecionar Psicologia, recorrendo a mtodos inovadores. Em 1941 escreveu o seu primeiro livro sobre psicologia. Com a II Guerra Mundial, e perante uma situao internacional cada vez mais conflituosa, Maslow decidiu pr na mesa um assunto que tinha colocado h muito na gaveta: o desenvolvimento de uma teoria da motivao humana. As questes-chave eram: o que que as pessoas pretendem da vida? De que que necessitam para serem felizes? O que que faz com que procurem certos objetivos? E, em termos mais concretos, o que que as faz seguir fielmente Hitler ou Stalin? Aps a publicao de diversos artigos acerca da motivao humana, publicou, aos 35 anos, o texto mais influente da sua carreira, que centrava a teoria da motivao no que designou por pirmide ou hierarquia das necessidades humanas (Pirmide das necessidades). Durante a guerra, Maslow aplicou esta teoria melhoria do mundo. A sociedade ideal, especulou, a que permite que cada pessoa aproveite o seu potencial mximo. ENTRADA NO ADMIRVEL MUNDO DA GESTO Infelizmente, a vitalidade intelectual de Maslow no se equiparava fsica. Problemas de sade graves fizeram com que, em 1946, abandonasse os estudos e a Universidade de Brooklyn e fosse com a famlia para a costa oeste, onde teve o primeiro contato com a realidade da gesto de uma empresa, a Maslow Cooperage Corporation, gerida pelos seus irmos. Apesar dos convites insistentes para se tornar scio, o seu desejo era regressar a Brooklyn, o que fez dois anos depois. Em 1951 aceitou o cargo de diretor da Faculdade de Psicologia da recm-criada Universidade de Brandeis. Comeou por dar aulas, mas desistiu, porque os alunos no o motivavam tanto quanto os de Brooklyn. Dedicou-se sua atividade de direo e publicao de livros, entre eles Motivation and Personality, que ainda uma das obras de maior sucesso na rea da psicologia. No mundo da gesto atual, o conceito de capital intelectual converge com as concluses de Maslow relativas realizao pessoal no local de trabalho. Alguns tericos da gesto, incluindo Leif Edvinsson, William Hudson e Thomas Stewart, ganham uma audincia cada vez maior ao argumentarem que as empresas devero esforar-se mais para motivar os seus empregados. Em meados dos anos 50, Maslow voltou a chamar as atenes com um trabalho acerca da criatividade, para a qual, como observou em Motivation and Personality, a psicologia tradicional quase no tinha contribudo. Para sua surpresa, foi contatado por empresas e agncias governamentais, interessadas em incentivar a criatividade dos seus empregados. Foi a partir deste momento que se tornou consultor, o que lhe permitia complementar o modesto salrio de professor e trabalhar no mundo real. Na era conformista dos anos 50, foi um dos poucos psiclogos com um discurso mais ousado: A criatividade no pode florescer na atmosfera inerte da burocracia, afirmou. O seu otimismo

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levava Maslow a acreditar que as empresas americanas e as organizaes pblicas podiam mudar com sucesso, de forma a dar mais espao iniciativa individual. Ocupado entre a direo do departamento de psicologia, conferncias, experincias e artigos de jornais, aprofundou diversas perspectivas da psicologia, como o poder do humor e a psicologia das religies, entre outras. Na Primavera de 1961 publicou Toward a Psychology of Being (Em direo a psicologia do ser). A GESTO PSICOLGICA DO MUNDO DO TRABALHO Inesperadamente, abandonou os estudos e leituras na rea da psicologia clssica e dedicou a sua ateno a livros de gesto, como The Practice of Managemente, de Peter Drucker, e The Human Side of Enterprise, de Douglas McGregor, duas obras estimulantes, que o ajudaram a entrar no mundo da gesto e a relacion-lo com as teorias de motivao e de personalidade a que tinha dedicado quase toda a sua vida acadmica. Maslow anteviu muitos problemas antes de os gestores auto-realizados se tornarem uma realidade. Para ele, o antigo estilo de gesto estava destinado a tornar-se obsoleto. Quanto mais longe as pessoas chegam, maior ser a necessidade de uma poltica de gesto psicologicamente saudvel e de gestores auto-realizados, de forma a se poder sobreviver num ambiente concorrencial. A poltica autoritria ser a que encontrar maiores dificuldades. por isto que estou to otimista acerca da gesto psicolgica do trabalho, que considero a vaga do futuro. Entretanto, a sociedade americana dos anos 60 sofria uma mudana rpida e violenta, com cerca de 250 mil soldados na guerra do Vietn. Mobilizaram-se protestos a favor dos direitos humanos e da proteo ambiental e a psicologia e a religio surgiram na ordem do dia. Maslow declarou nessa altura que, finalmente, estes dois territrios estavam ligados. Em 1964 tirou outra licena sabtica, durante a qual terminou The Psychology of Science: A Reconnaissance (A Psicologia da Cincia: uma Reconciliao). A 8 de Julho foi eleito presidente da American Psychological Association, que o distinguiu como o Humanista do ano. PAGO PARA SE PODER DEDICAR AO ESTUDO Para um homem quase com 60 anos, Maslow mantinha uma energia surpreendente. Em 1967 afirmou: Tornei-me numa espcie de mquina, que responde quase sempre ao dever e que acaba por no se divertir ou descansar. Sou impelido para o trabalho e para ler apenas o que relevante ou til. O problema que estou a ficar viciado nisto. Na seqncia de um ataque cardaco, esteve hospitalizado e aproveitou para fazer algumas pesquisas relacionadas com a motivao das enfermeiras para desempenharem tarefas exigentes e mal remuneradas. O trabalho era o seu maior alvio durante a doena. Quando saiu do hospital tinha j recuperado a sua energia. No Outono de 1968 Maslow era admirado em todo o mundo pelo seu trabalho e estavam a ser escritas duas biografias dele por Frank Goble e Colin Wilson. Neste ano deixou a Universidade de Brandeis e foi convidado pela Saga Corporation, a empresa que administrava os bares e cantinas da Universidade de Stanford e de mais 97 Campus por todo o pas, para se juntar ao seu staff durante dois a quatro anos. A troco de um bom salrio, um carro novo e um escritrio, Maslow no tinha que fazer nada. Era uma oportunidade que Laughlin, o presidente da empresa, lhe queria dar para ter tempo para escrever e desenvolver trabalho acadmico. Maslow aproveitou para rever alguns

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textos antigos e para concluir outros, entre os quais a nova antologia Farther Reaches of Human Nature. A 8 de Junho de 1970, durante um passeio em frente a sua casa, um ataque cardaco ps fim sua vida. Uma entre muitas das personalidades que lhe prestaram homenagem transmitiu o sentimento geral em relao a este homem notvel: Sentamo-nos bem por ser humanos na sua presena. Num mundo conturbado, ele via a luz, a promessa e a esperana e partilhava-as com todos ns. O MODELO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele parte da premissa de que a motivao (que, por sua vez, o que determina o comportamento observvel dos indivduos) em si mesma determinada por um impulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo est com sede, ele bebe, provavelmente, se est com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela no mais determina o comportamento (ao menos, at que ela aparea novamente). Maslow postula que alguns tipos de necessidades so qualitativamente diferentes entre si- a necessidade de comer diferente da necessidade de tornar-se presidente de um pas etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as necessidades de segurana, as necessidades sociais, as necessidades do ego e as necessidades de auto-realizao (ou auto-atualizao). Veja-se a Figura 1, a respeito. Alm disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de necessidades esto dispostas numa hierarquia, desde das necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiolgicas) at aquelas de mais alta ordem (as de auto-realizao): esta hierarquia ou ordenao das necessidades determina a prioridade que estar em vigncia, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado momento, insatisfeito. Especificamente Maslow indica que o comportamento sempre determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer insatisfeita. A implicao prtica da teoria de Maslow , obviamente, que alguma coisa poder atuar como motivador para algum. Podemos dizer que o motivador um sentido, algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direo a ao. A escalada da pirmide (Chiavenato, Teoria Geral da Administrao, v 2, So Paulo, atlas), no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje.

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N e c e s s id a d e s d e A u to -R e a liz a o

N e c e s s id a d e s A u to -R e a liz a o

N e c e s s id a d e s d e E g o /A u to -E s tim a N e c e s s id a d e s S o c ia is N e c e s s id a d e s d e S e g u ra n a N e c e s s id a d e s F is io l g ic a s

N e c e s s id a d e s E g o /A u to -E s tim a N e c e s s id a d e s S o c ia is N e c e s s id a d e s S eg u ran a N e c e s s id a d e s F is io l g ic a s

Figura 1 A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: a difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. a impossibilidade da padronizao do comportamento humano.

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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG Herzberg compreendeu este possvel equvoco, afirmando que a satisfao de necessidades bsicas no fonte de motivao, mas de movimento. Passou a conceber a motivao apenas como fruto da satisfao de necessidades complexas, como estima e auto-realizao. Props, para a motivao no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a estas necessidades complexas. No quadro 3, pode-se observar a relao entre cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, possvel distinguir as correntes que realmente geram motivao, ou seja, que contemplam a satisfao das necessidades de estima e/ou auto-realizao, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfao. Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, lecionou no Antioch College, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais conforme quadro 3. Quadro 3 .Fatores Higinicos e Motivadores, Segundo Herzberg Fatores Que Previnem a Insatisfao Fatores Que Geram Satisfao (Higinicos) (Motivadores) Salrio Realizao Condies de Trabalho Reconhecimento Relao com Pares, com Supervisor e com Subordinados Responsabilidade Segurana Progresso Poltica e Administrao da Companhia Desenvolvimento Fonte: HERING,1996 -Fatores Higinicos (extrnsecos)so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos)para a sua realizao ou, por outro lado, punies(negativos)pela norealizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. -Fatores Motivacionais ( intrnsecos ) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis ), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente : Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

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Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Em outras palavras, a motivao aconteceria apenas atravs dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard, 1986, p.77). Quadro 4 Prticas Administrativas Que Geram Motivao Prticas Administrativas Eliminar alguns controles, mas manter a obrigatoriedade de prestar contas. Aumentar a obrigatoriedade de cada empregado prestar contas de seu prprio trabalho. Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de trabalho (mdulo, diviso, rea). Conceder mais autoridade a um empregado em sua atividade; liberdade no cargo. Fornecer relatrios peridicos diretamente ao prprio empregado e no ao supervisor. Acrescentar tarefas novas e mais difceis, no executadas anteriormente. Atribuir tarefas especficas ou especializadas a cada um dos empregados, permitindo-lhes que se tornem especialistas. Fator Motivador Responsabilidade e realizao pessoal. Responsabilidade e reconhecimento. Responsabilidade, realizao e reconhecimento. Responsabilidade, realizao e reconhecimento. Reconhecimento interno. Desenvolvimento e aprendizagem. Responsabilidade, desenvolvimento e progresso.

Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR E A TEORIA Z DE OUCHI Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relao aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfao sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradvel. Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tm relao direitas com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.

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TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so as seguintes: homem indolente e preguioso por natureza No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.. homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas.

TEORIA Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so:

Homem no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda entre as pessoas. A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se carateriza pelos seguintes aspectos: responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caractersticas como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da empresa.

A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administrao segundo a teoria X, caracterizase pelos seguintes aspetos: Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao).

Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento) Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa.

McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas categorias: - os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. - os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho. A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nveis , possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao. Conforme quadro 5. Quadro 5. Pressupostos das Teorias X e Y de Mcgregor Teoria X Teoria Y As pessoas encaram o trabalho como "um mal O esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto necessrio". as atividades de lazer. Os trabalhadores evitam as responsabilidades. Os trabalhadores aprendem no s a aceitar

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responsabilidades, mas tambm a procur-las. Os trabalhadores apreciam o desafio. Os trabalhadores so capazes de imaginao e criatividade na resoluo de problemas. Para conseguir que os trabalhadores se engajem Os trabalhadores buscam satisfazer suas necessidades de no trabalho preciso utilizar um sistema de estima e realizao e, portanto, esto dispostos a controle e punio. autodirigirem-se e a autocontrolarem-se no alcance de objetivos com os quais esto comprometidos. Fonte:HERING,1996 Os trabalhadores no apreciam mudanas. Os trabalhadores no tomam iniciativa. TEORIA Z DE WILLIAM OUCHI: ADMINISTRAO JAPONESA Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenrias, a saber: a)Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). b)Remunerao por antiguidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa. c)Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de antiguidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos. Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes: -A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional; a organizao descentralizada. -A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em atividades no correlatadas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. -A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade M, a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao e orientado para os recursos humanos.

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A TEORIA CONTINGENCIAL DE VROOM Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido. Para Vroom, h trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo e que influenciam seu nvel de desempenho: a) Expectao, que a soma entre as expectativas do indivduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepo que o indivduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforos que cada um est pronto a fazer numa situao de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoo de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivao para o trabalho ser fraca. b)Instrumentalidade, que a soma das recompensas que o indivduo pode conseguir em troca de seu desempenho. No se trata apenas da relao entre quantidade/qualidade do trabalho e salrio, condies de trabalho, benefcios sociais. Vroom ressalta que a Instrumentalidade um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso da criatividade. c)Valncia, que significa o valor real que o indivduo d Instrumentalidade percebida. No basta que o indivduo perceba as recompensas que pode alcanar atravs de seu desempenho. preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode no ter nenhuma importncia para uma pessoa, que no se sentir motivada, e, ao contrrio, ter muita importncia para outra pessoa, que ter uma motivao forte. Estes trs aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos est ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos eles esto presentes (alta expectao, alta Instrumentalidade e alta valncia), a motivao alta. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado. A Teoria de Vroom levanta uma questo at ento indita: preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais traados para que se sinta motivado. Esta suposio acaba por atrelar a motivao competncia. Sugere-se que um trabalhador que busca a auto-realizao atravs do alcance dos objetivos pessoais s ir sentir-se motivado ao se julgar capaz de atingir estes objetivos. Esta hiptese estabelece um elo de ligao entre treinamento e motivao. A ABORDAGEM FENOMENOLGICA DA LOGOTERAPIA DE VIKTOR FRANKL (1950) A histria da Logoterapia teve seu incio no ano de 1939, quando eclodiu a Segunda Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, mdico, psiquiatra, nascido em Viena, foi preso e enviado para os Campos de concentrao de Auschwitz, Sobibor e Treblinka, e foi o nico sobrevivente de sua famlia. Durante sua estada no campo de concentrao, FRANKL (O psiclogo no campo de concentrao,1987) definiu trs metas: 1) Sobreviver 2) Aprender algo de til naquele holocausto e; 3) Ajudar como mdico seus companheiros de infortnio e ele cumpriu as trs. Observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a sobrevivncia estava intimamente ligada a uma atitude individual alternativa frente s condies dadas. Grande parte dos prisioneiros

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que no sucumbiam aos horrores do campo de extermnio utilizava-se de sua capacidade interior de transcender as piores fases de desumanizao, manter a ntima liberdade e, assim, no renunciar ao sentido da vida. A partir dessa experincia transcendente e nica, Frankl comeou a perceber a fora que existia nas palavras de Nietzsche: "Quem tem por que viver, aguenta quase qualquer como", fundando, ento, a Terceira Escola Vienense de Psicoterapia, a Logoterapia. Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A premissa bsica desta escola de que "a principal preocupao da pessoa humana no consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas antes em ver um sentido em sua vida" (FRANKL, 1987, p.129, em busca de sentido). Frankl alega que a principal fora motivadora no ser humano a busca do sentido. Maslow tambm formulou esta questo existencial durante o perodo de incubao de sua teoria Motivacional. O sentido entendido por Frankl em dois nveis distintos: o sentido supremo, caracterizado pela misso que a pessoa percebe frente ao mundo, e o sentido do momento, que representa o significado especfico da vida de uma pessoa numa dada circunstncia. Frankl descreve trs caminhos que podem levar uma pessoa a descobrir um sentido, seja ele supremo ou momentneo: a) Criando um trabalho ou praticando um ato. b) Experimentando algo - como a bondade, a verdade e a beleza, experimentando a natureza e a cultura, ou experimentando outro ser humano em sua originalidade prpria - amando-o. c) Pela atitude que a pessoa toma em relao ao sofrimento inevitvel. Para Frankl, a pirmide das necessidades de Maslow s tem seu papel quando o ser humano no possui enraizado dentro de si o sentido daquilo que faz. Portanto a pirmide pode ser um mapa til para aqueles que iniciam sua prpria jornada na busca de seu sentido existencial. O ser humano no algum em busca da felicidade, mas sim algum em busca de uma razo para ser feliz, atravs - e isto importante - da manifestao concreta do significado potencial inerente e latente numa situao dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte do indivduo bem sucedida, isto no s o deixa feliz, mas tambm lhe d capacidade de enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150) Assim, possvel concluir que, uma vez que o ser humano est imbudo fortemente de uma misso, seja ela num nvel supremo ou num nvel especfico, ele caminha para a realizao deste sentido, sobrepujando at mesmo suas necessidades bsicas. A busca do sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da motivao, pois representa um caminho importante para a felicidade do ser humano. A PROGRAMAO NEUROLINGSTICA- PNL: A COMUNICAO HUMANA A programao neurolingstica (PNL) um modelo de comunicao e de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo Alto, Califrnia, Estados Unidos. A idia central est na melhoria da relao interpessoal e na eficcia no alcance de objetivos, atravs de tcnicas de comunicao e de programao pessoal.

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Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua equipe acreditam que grande parte da motivao das pessoas se deve a princpios e ao uso de tcnicas como os que so descritos a seguir. - descoberta da misso pessoal. A existncia de um sentido de misso que d vida propsito e direo uma caracterstica evidente nos indivduos que demonstram grandeza nas realizaes. A misso energiza as pessoas, entusiasmando-as para a concretizao de suas metas. -construo de relacionamentos. O sucesso nos relacionamentos depende de interaes pessoais que faam ambas as partes se sentirem apreciadas e ouvidas. Para tanto, as seguintes tcnicas so recomendadas: - aprender a ver a interao do ponto de vista da outra pessoa, determinando metas mutuamente satisfatrias. - ter certeza de ter sido ouvido. - procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e no-verbal. No nvel verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nvel no-verbal, buscar reproduzir a velocidade de elocuo, tom de voz, postura, gestos e movimentos. - produzir sensaes positivas nos outros. - inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro sensorial - viso, audio, tato ou olfato. necessrio perceber qual o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicar-se com ele preferencialmente atravs da utilizao deste canal. - Padro Swish. A auto-estima o resultado de imagens mentais que podem ser mudadas. O Padro Swish uma forma de aumentar a auto-estima, atravs da construo de uma imagem objetiva e favorvel de si mesmo que produza resultados imediatos em situaes perturbadoras. - Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se d atravs de uma programao mental positiva. A pessoa deve concentrar-se no objetivo a ser alcanado, programando-se e conduzindo-se positivamente em relao a ele. Deve visualizar sempre o objetivo sendo alcanado, pois isto facilitar a sua concretizao. - Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das pessoas fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. No correto, portanto, condenar uma pessoa por no ter agido conforme o esperado, pois talvez a alternativa de ao esperada no faa parte do seu leque de alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ao, maior a possibilidade de solues "timas". A METODOLOGIA DO COACHING DE FERDINAND FOURNIES (1990) A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua colaborao ao demonstrar que nem todos os problemas de mau desempenho so decorrentes da falta de motivao. Muitas vezes, o mau desempenho tem como causas as falhas da gerncia ou do prprio sistema. A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies, entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto comportamentalista, concebendo os trabalhadores no como seres humanos, mas como recursos humanos da organizao. Para estudar as pessoas em uma organizao, o especialista em RH tem duas alternativas: considerar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competncias necessrios para a tarefa organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89). Ao encarar os trabalhadores como recursos da organizao, os behavioristas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma vez que reduzem o ser humano sua dimenso operacional.

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Na verdade, no possvel dissociar a pessoa em sua totalidade da pessoa que est na organizao. No possvel levar apenas uma parte do ser humano para dentro da empresa. A pessoa, [...] enquanto totalidade, transcende organizao ao faz-la instrumento de sua satisfao, de seu desenvolvimento e de sua criatividade. [...] Inmeros profissionais ligados s chamadas cincias comportamentais tm insistido na miopia de seus enfoques, tentando ingenuamente modelar, com boas intenes, o homem organizacional - Em conseqncia, no demais alertarmos para o fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em muitas organizaes constitui um flagrante desrespeito dignidade humana conforme cita Mattos, 1992, p.5(apud,HERIN,1996). Poder-se-ia questionar: mas ser que possvel conciliar trabalho com a expanso da multidimensionalidade? Para responder a esta pergunta caberia fazer uma anlise de um tipo de trabalhador bem particular, o artista plstico. O artista trabalha naquilo que ama e faz do seu trabalho um instrumento de vazo de seus sentimentos e de sua espiritualidade. Sua obra o realiza, pois sua criao e um instrumento para a busca do sentido de sua vida. Seu trabalho transcende os limites do sustento prprio e passa a servir como alicerce para a construo da vida. Em momento nenhum o artista desassociado de sua obra. Da mesma forma, no se pode desagregar o homem de seu trabalho. Ao atribuir motivao a dimenso da espontaneidade, implicitamente associa-se a ela o carter da liberdade. A pessoa motivada possui a liberdade de agir conforme sua conscincia crtica e vontade prpria. Ela possui a capacidade de estabelecer seus prprios objetivos e de agir conforme seus princpios e valores. A ENERGIZAO/EMPOWERMENT DE BYHAM (1990) :ENERGIZAO : O PODER DO ZAPP! A partir de uma nova concepo das relaes entre as pessoas nas organizaes, William C. Byham (1992), presidente da Development Dimensions International (DDI)3, concebeu como forma de motivao dos indivduos no trabalho a idia da Energizao. Numa organizao de nvel internacional todos na empresa tm que estar pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfao dos clientes. [...] No futuro, as organizaes bem sucedidas sero cada vez mais aquelas que melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos indivduos a um constante aperfeioamento. A nica maneira de fazer com que as pessoas adotem um aperfeioamento constante no dia-a-dia energiz-las(BYHAM, 1992). A Energizao - empowerment, em ingls - um conceito moderno na rea da psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a chave para a Qualidade e a produtividade est numa espcie de energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um indivduo a outro. Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - nimo, persistncia, poder, ou Sapp - abatimento, pessimismo, prostrao. Byham prope um modelo para que o Zapp! acontea e funcione. Este modelo atua em dois nveis: Energizao individual e Energizao de equipes semi-autnomas de trabalho. Em ambos os casos, so apontados quatro aspectos fundamentais e inter-relacionados para a Energizao das pessoas: direo, recursos, conhecimento e apoio.

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Energizao individual Para que o gerente consiga "zappear" seus subordinados, prope-se que ele atue, num primeiro momento, em nvel individual e, medida que o grau de Energizao aumente no grupo, procure montar equipes semi-autnomas. Em nvel individual, o gerente deve estar atento para que no faltem a seus subordinados: - direo. preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para tanto, a organizao deve continuamente elaborar e rever seu plano estratgico, ttico e operacional. necessrio estabelecer as metas da empresa, as metas de cada departamento e as metas individuais. Para o estabelecimento das metas individuais, o gerente e seu subordinado devem definir: a) a rea chave de resultado - a direo desejada; b) a medida - uma forma de saber se caminha-se na direo desejada; e c) a meta algo que indique se j se chegou l. - recursos. preciso que as pessoas tenham disponveis os recursos necessrios ao cumprimento da tarefa, como ferramentas, instalaes, material, dinheiro, informaes e outros. - conhecimento. Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa certificar-se de que o subordinado est apto a execut-la. Sugere-se os seguintes passos do aconselhamento (Byham, 1992, p.96): 1. Explique o propsito e a importncia do que se pretende ensinar. 2. Explique o processo a ser adotado. 3. Mostre como se faz. 4. Observe enquanto a pessoa treina o processo. 5. Oferea feedback imediato e especfico (explique novamente ou reforce o sucesso). 6. Demonstre confiana na capacidade da pessoa de obter sucesso. 7. Combine medidas de follow-up. O gerente deve passar ao subordinado o maior nmero possvel de informaes acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender mais sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!". Apoio. O apoio o aspecto mais ressaltado. So apontados trs princpios bsicos que devem ser seguidos pelos gerentes que querem energizar seus subordinados: a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, preciso que toda vez que o superior conversar com seu subordinado no o rebaixe nem o faa sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o superior deve dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se sinta bem, ou pelo menos confortvel consigo mesma. A qualidade do que dito tambm um fator importante neste caso. As pessoas percebem quando o chefe no est sendo sincero ou quando no merecem o comentrio. b) Oua e responda com empatia. A correta comunicao entre o chefe e o subordinado um ponto fundamental Energizao, segundo o autor. preciso que as pessoas saibam que esto sendo ouvidas e levadas em considerao. O chefe precisa prestar bastante ateno ao que as pessoas lhe falam, evitando deixar seus pensamentos atrapalharem a mensagem que est sendo transmitida. c) Pea ajuda para solucionar o problema . O gerente deve sempre estimular a mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles idias, sugestes e informaes para a soluo do problema. Isto faz com que se sintam responsveis pela questo. importante, ento, que o gerente aprenda a delegar e deixe a implementao da soluo nas mos do funcionrio. Aps avaliar o desempenho do funcionrio, o chefe deve fornecer Feedback a ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre o desempenho relativo s metas mantm um alto nvel de Zapp. Energizao de equipes semi-autnomas de trabalho O papel do gerente deve ser de proporcionar equipe: Direo, Recursos, Conhecimento e Apoio.

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A Energizao um conceito que leva maior autonomia das pessoas na organizao. Os trabalhadores passam a tomar suas prprias decises e a controlar o que esto fazendo. Neste contexto, desaparece a figura do gerente e surge a do Facilitador. PESQUISA SOBRE AS VINTE TCNICAS RECENTES DE MOTIVAO Resultado de pesquisa feita por Shari Caudon, HSM, Management, 1 maro-abril 1997, junto aos maiores gurus americanos da motivao, incluindo autores, tericos, consultores e especialistas em treinamento. A pergunta dirigida a eles era simples e direta: Como motivar os entediados empregados de hoje? Comentrios, conselhos, pesquisas, tcnicas e estudos de casos feitos por esses experts foram combinados e disso tudo saiu uma lista de vinte melhores fatores de motivao. No existe uma formula nica e milagrosa, mas sim uma combinao de fatores em funo da necessidade individual e/ou equipe e do bom senso gerencial. 1.Dar aos empregados as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho. 2.Dar feedback regular aos funcionrios. 3.Solicitar idias aos empregados e envolv-los em decises sobre suas funes. 4.Criar canais de comunicao fceis de usar. 5. Aprender com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. 6.Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispe de tempo livre. 7.Cumprimentar pessoalmente o funcionrio por um trabalho bem-feito. 8.Reconhecer o poder de sua presena fsica, em sua posio de gerente. 9.Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho. 10.Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito. 11.Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso do grupo. 12.Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar. 13.Verificar se o empregado dispe das ferramentas para realizar o melhor trabalho. 14.Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionrios. 15.Usar o desempenho como base para promoo. 16.Adotar uma poltica abrangente de promoo dos funcionrios. 17.Enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do emprego a longo prazo. 18. Estimular o sentido de comunidade. 19.Remunerar as pessoas de forma competitiva, em funo do que elas valem. 20.Dar aos funcionrios uma razo financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participao nos lucros. CONCLUSES Feitas estas reflexes acerca das experincias histricas nas organizaes e das principais correntes que tratam da motivao nas organizaes, possvel, ento, tecer as seguintes concluses: A motivao um fator intrnseco e acontece apenas nos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow - estima e auto-realizao. Salrio, condies de trabalho, recreaes e lazer no geram motivao, apenas servem para prevenir a insatisfao. preciso, entretanto, primeiro prevenir a insatisfao para depois gerar a motivao. Atender os fatores higinicos , portanto, um aspecto necessrio, porm no suficiente, motivao. A busca da auto-realizao passa pela construo da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O

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homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realizao de seu sentido. Quando o ser humano encontra um significado importante em seu trabalho, o atendimento dos fatores higinicos deixa de ser um pr-requisito motivao. O ser humano multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimenses operacional, social e poltica. Para tanto, preciso que a organizao proporcione ao trabalhador espao para a criatividade, a autonomia e a participao. Este espao pode ser construdo atravs do enriquecimento do trabalho. Para a satisfao da necessidade de estima, dois aspectos so fundamentais: a correta comunicao entre lder e liderado e o reconhecimento das conquistas. A partir destas anlises possvel, ento, propor o agrupamento dos fatores relacionados motivao em cinco itens: 1. Busca do sentido: para sentir-se motivado, preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho. 2. Participao: para sentir-se motivado, preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expanso de sua dimenso poltica atravs de um ambiente aberto, propcio autonomia e adequado aos valores sociais. 3. Educao: para sentir-se motivado preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos. 4. Comunicao: para manter-se motivado, preciso que se estabelea entre lderes e liderados uma comunicao que preserve a estima. 5. Reconhecimento: para manter-se motivado, preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus xitos e conquistas. Observa-se que os trs primeiros aspectos so fatores de alavancagem da motivao, enquanto que os dois ltimos tm seu papel na manuteno da motivao. Percebe-se, ainda, que a motivao s ir acontecer nas organizaes se os gerentes se dispuserem a promover um ambiente adequado. Para isso, preciso que a figura do gerente ceda lugar figura do lder-Facilitador-Educador.

* Marcos Bueno Professor do Curso de Ps-Graduao em Gesto de Recursos Humanos do Centro de Ensino Superior de Catalo.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS BERGAMINI C. W. Motivao. So Paulo, Atlas, 2 ed.,1989. CASTRO,A .P. de. Automotivao: como despertar esta energia e transmiti-la s pessoas. So Paulo, Campus, 4 Reimpresso,1996. CHIAVENATO,I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro, Campus,1999. HERING S. de Q. Motivao dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderana situacional. Dissertao de Mestrado de, Engenharia de Produo- PPGEP, UFSC, 1996. KONDO Y. Motivao Humana: um fator chave para o gerenciamento . So Paulo 3 ed., Gente,1991.

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LOPES J. D. P. Os estilos gerenciais e suas implicaes na motivao dos funcionrios: um estudo de caso. Dissertao de mestrado, Engenharia de Produo- PPGEP, UFSC, 1999, Florianpolis/SC . MAHER, J. R. e PEIRSOL D. T. Coletnea de pesquisadores sobre Motivao., da IBM World Trade Corporation, da Diviso de Registro de Informaes da IBM,EUA, Teorias de Motivao. So Paulo, Fundao Cenafor, 1988. MASLOW A . H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2000.

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