A Liderana e Suas Principais Teorias

Roberto Cesar Sganzerla

Resumo O presente texto procura retratar a evoluo conceitual do tema Liderana sob o ponto de vista de diferentes escolas e autores.

Palavras-Chave: Liderana, Comportamento Organizacional, Recursos Humanos

Introduo Antes de desenvolver a anlise da origem da teoria da Liderana, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Ceclia Whitaker Bergamini:
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7). Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo(Janda, 1960, p.35). Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24). Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam

convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232). Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411). Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528). Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Seguindo a mesma autora:

"Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores.

Adicionando Hollander (1978):

O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.

A partir desses recortes que serviram como uma reflexo inicial, pode-se ento analisar e discutir o tema proposto.

1. Liderana, a arte de ser humano

John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em portugus sob o ttulo Liderana, o toque clssico, no qual dizem:
No surpreendente que livros como As Vidas dos Homens Ilustres...ofeream ricas perspectivas sobre liderana. Afinal, os problemas centrais para uma liderana efetiva motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egpcios quando construram as pirmides, por Alexandre quando criou seu imprio e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderana um conceito escorregadio e ilusrio, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Aps estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderana, escritos ao longo dos ltimos 40 anos, certo pesquisador conclui que no se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio

. Segundo Bergamini (1994):

Isso quer dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e como tal justo que apresente inmeras interpretaes. desejvel lembrar que a diferena entre as interpretaes se traduziu em pontos de vistas que no so necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propem enfoques complementares uns aos outros. o conjunto de todos eles que oferece uma viso mais completa sobre o assunto

Portanto, liderar a prpria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderana tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist, embora o termo venha sendo mais empregado nos ltimos 200 anos, sobretudo, na lngua inglesa. Se a preocupao com a liderana to antiga quanto a histria da escrita, bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma reviso parcial daquilo que j foi estudado, no somente para que se tenha idia das principais teorias existentes, mas para que no se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposies que hoje, aps anos de pesquisas, j comprovaram ultrapassadas.

Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderana vistas atravs de dois enfoques distintos: Teorias da liderana com foco no lder e teorias da liderana com enfoques situacionais. 1.1. Foco no Lder As primeiras abordagens da problemtica da liderana centraram-se na definio de lder e na procura das qualidades comuns a todos os lderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traos. Teoria do Grande Homem - Aceita a idia de lderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade. Warren Bennis (2001) comenta:
Em um momento se pensou que as habilidades da liderana eram inatas. Ningum se torna um lder, e sim nasce com esta condio, ....A esta concepo de liderana se poderia denominar de Teria do Grande Homem. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herana e destino as convertia em lderes. Os indivduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa caracterstica ou no se tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivduo."

Todo nascimento traz um lder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi no nasceu com grande eloqncia e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande lder, porque acreditava no que pensava. Portanto, lderes no nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser lderes.

Teoria dos Traos - Basicamente semelhante do Grande Homem, defende que a posse de certos traos de carter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possvel encontrar traos de personalidade universais nos lderes que os distinguiam dos nolderes. Bryman (1992) retrata trs grandes tipos de traos que a literatura trata, fatores fsicos, habilidades caractersticas e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. Segundo Bergamini (1994):
O enfoque dos traos predominou at a dcada de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicolgicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviramse dos resultados das pesquisas disponveis acerca de liderana que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderana. Com reviso desses projetos foi possvel chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes....Alguns exemplos dos traos encontrados so: sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiana, ascendncia e domnio, participao nas trocas scias, fluncia verbal, equilbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros.

Em suma, as teorias apresentadas com foco no lder - a do Grande Homem e a Teoria dos Traos - ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenmenos de liderana e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posio encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas lderes natos, bem como traos de personalidade consistentes e prprios de todos os lderes, fossem eles lderes como Hitler, Madre Tereza de Calcut, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter concludo apenas vagamente que certas caractersticas como inteligncia, extroverso so, auto-segurana e empatia,

tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manuteno de posies de liderana. Mas para alm de inconsistentes, os dados no estabelecem uma distino clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o lder nato ou o possuidor de determinados traos seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderana, o que vai de encontro natureza dinmica das relaes humanas. Essas teorias ignoram tambm os fatores situacionais e, embora especificassem traos que quase todos os lderes possuam, a verdade que temos que reconhecer que esses mesmos traos so freqentemente possudos por um grande nmero de no-lderes. Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, de algum modo evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqncia, papis de liderana nos vrios grupos em que participam. 1.2. Enfoques situacionais Segundo Fiedler (1967):
Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies.

Ento, as teorias de enfoques situacionais exploram as variveis que cercam o processo de liderana, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente. Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilbrio entre lder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um lder no se d unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relao com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais que iro eleger como importantes certas

caractersticas da personalidade do lder. Para Hollander, a aceitao do lder e sua permanncia como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):
Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderana comea a despontar como um elemento que pode favorecer a formao eficaz desse vnculo. At ento, os estudos vigentes somente dirigiam sua ateno s caractersticas que tipificavam os lderes (Bergamini, C. W.,1994).

Portanto, a partir dessa teoria, mais uma varivel acrescida s condies bsicas: a eficcia do exerccio da liderana, que a percepo que os liderados possuem da figura do lder. Abordagem situacional de Liderana - Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idia de que a situao faz surgir o lder necessrio e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o lder ou lderes adaptados s suas necessidades. Mas essa posio seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderana seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o lder hbil pode adaptar-se e antecipar-se s necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):
"Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um ou diversos objetivos especficos"

Como se v, a liderana encarada como um fenmeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. definida como funo de trs elementos:

do indivduo (personalidade, carter, capacidade de realizao, etc.) do grupo (estrutura das inter-relaes individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)

da situao (exigncias das situaes, objetivos, ambiente envolvente do lder e do grupo, etc.)

Essa abordagem situacional da liderana procura, assim, integrar os elementos vlidos das vrias abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.

Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do lder. Muito da estrutura terica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Comeando com um grande nmero de dimenses estudadas, esse nmero foi reduzido para duas dimenses independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possvel distinguir a existncia de dois tipos bsicos de estilos de lder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e relacionamento. Em meados do sculo XX, e aps amplos estudos realizados no mbito da pesquisa dos comportamentos de liderana, uma idia alternativa comeou a ganhar forma. A liderana comeou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relao existente entre o lder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que no a posse de certos traos que contribui para o sucesso dos lderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos s exigncias das diversas situaes. Mas na verdade mostrava-se difcil demonstrar a existncia de uma relao consistente entre padres de liderana e desempenho do grupo. Por outro lado, um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papis de liderana em situaes diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderana. Segundo Fiedler (1967): aquele que orientado para

O ponto mais importante dessa teoria que a eficcia da liderana depende tanto da situao em que o grupo se encontra quanto do lder. Se a teoria est certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do lder ou somente os aspectos situacionais da organizao est fadada ao fracasso. Um estilo de liderana no em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderana apropriado para todas as condies. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como lder em algumas situaes e quase todo mundo est apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar no somente com o estilo do lder, mas tambm com os fatores que promovem a influncia sobre ele (Fiedler, F. E. , 1967)

Portanto, tornar-se um lder capaz e eficaz, a despeito de ser possvel a todos, no parece que ser conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanas comportamentais reais sero conquistadas em seminrios de poucas horas. Como j dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo. Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderana. A teoria Caminho-Objetivo (PathGoal) pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectncia, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essncia, ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House,

1971). A tarefa do lder , ento, diagnosticar a funo do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que asseguraro que os subordinados estejam motivados ao mximo no sentido dos objetivos organizacionais

Ento, segundo essa teoria, os subordinados se sentiro motivados cada vez mais motivados com o comportamento do lder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuio decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados. Concluses Segundo Bennis (2001):
Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo cuja existncia todo mundo conhecia, mas que ningum sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderana. Algumas se concentravam no lder. Outras se concentravam na situao. Nenhuma resistiu a prova do tempo.

Depois desta rpida reviso de algumas das principais teorias da liderana e de suas escolas, no h como descrever estilos de comportamento do lder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficcia como lder. Assim como no possvel priorizar os comportamentos em liderana segundo seus graus de eficcia, no se domina tambm o conjunto complexo daquelas variveis situacionais ou ambientais que tm peso suficiente para determinar condies que favoream este ou aquele estilo de liderana. No entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experincia prtica que lderes diferentes atingiram sua eficcia de maneiras particulares e em situaes tambm especiais. Aps analisar os processos de liderana a partir de diversos ngulos, podemos concluir que no se justifica afirmar que esses tericos se contradizem, pelo contrrio, se complementam, nos oferecendo assim uma viso mais clara sobre o tema liderana.

Por mais que tentemos, longe ainda est de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar plenamente o fenmeno da liderana. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: como se liderana tambm se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relao arte: Na arte, o nico que interessa o que no se pode explicar.

Bibliografia Bennis, W. & anus, B, Lderes Estrategias para um liderazgo eficaz (ed. 2001), Barcelona, Ediciones Paids Ibrica S. A., 1985. Bergamini, C. W., Liderana Administrao do Sentido (1O ed.), S. P., Editora Atlas S. A., 1994. Bryman, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE Publications, 1992. Clemens, J. K. & Mayer, D. F., Liderana: Um toque clssico, S. P., Editora Best Seller, 1989. Fiedler, F. E., A theory of a Leadership effectiveness , N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967. Hemphill, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement, Columbus , OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957. Hollander, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press, 1964. Janda, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of pawer, U. S. A., Human Relations, 1960. Jacobs, T. O., Leadership and exchange in formal organizations , Alexandria, VA: Human Resources Organization, 1970. Katz, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizaes, S. P., Editora Atlas S. A., 1966. Smith, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture , London, SAGE Publications, 1989. Stogdill, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.

Roberto Cesar Sganzerla mestrando em liderana pela Unisa Business School, SP & Andrews University, USA; realiza consultorias e palestras em todo o pas, nas reas de comunicao e marketing.