ISMAEL SOARES CANO

GERENCIAMENTO ESTRATGICO E POLTICAS DE EXECUO MELHORIA DOS PROCESSOS

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Carlos Drummond de Andrade, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Bacharel, com habilitao em Administrao de Empresas, sob a orientao do Professor Ivam Peres Soares e da Prof Guaciara Marques Soares.

SO PAULO 2006

ISMAEL SOARES CANO

GERENCIAMENTO ESTRATGICO E POLTICAS DE EXECUO MELHORIA DOS PROCESSOS

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Carlos Drummond de Andrade, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Bacharel, com habilitao em Administrao de Empresas, sob a orientao do Professor Ivam Peres Soares e da Prof Guaciara Marques Soares.

SO PAULO 2006

ISMAEL SOARES CANO

GERENCIAMENTO ESTRATGICO E POLTICAS DE EXECUO MELHORIA DOS PROCESSOS

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Carlos Drummond de Andrade, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Bacharel, com habilitao em Administrao de Empresas, sob a orientao do Professor Ivam Peres Soares e da Prof Guaciara Marques Soares.

SO PAULO 2006

ISMAEL SOARES CANO

GERENCIAMENTO ESTRATGICO E POLTICAS DE EXECUO MELHORIA DOS PROCESSOS

Dissertao de Monografia de trabalho de concluso de curso apresentada Faculdade Carlos Drummond de Andrade, aprovada pela Banca Examinadora constituda pelos seguintes professores:

Ivam Peres Soares Orientador Especfico

Guaciara Marques Soares Orientadora Metodolgica Coordenadora Prof:______________________________________

So Paulo, 02 de Dezembro de 2006.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS......................................................................................................... VII LISTA DE QUADROS....................................................................................................... VIII RESUMO............................................................................................................................ IX ABSTRACT........................................................................................................................ X INTRODUO................................................................................................................... 01 1 INTRODUO A MELHORIA DOS PROCESSOS............................................ 02 1.1 1.2 1.3 Planejar Preciso......................................................................................... 04 Iniciando a Mudana.................................................................................... 05 O que uma Empresa?................................................................................ 06 1.3.1 Funes de uma Empresa................................................................. 06 1.3.2 Trabalho de cada Funo................................................................. 07 1.4 Processos Organizacionais........................................................................... 09 1.4.1 Tipos de Processos........................................................................... 10 1.4.2 Estrutura dos Processos.................................................................... 11 2 INICIANDO A MELHORIA DOS PROCESSOS.................................................. 15 2.1 Programa 5s..................................................................................................15 2.1.1 Explicando os Sensos....................................................................... 17 2.2 2.3 Fluxograma.................................................................................................. 18 Padres Operacionais................................................................................... 21 2.3.1 Padronizando.................................................................................... 22 2.3.2 Grfico Seqencial........................................................................... 23 3 IDENTIFICANDO E CORRIGINDO ANOMALIAS............................................ 25 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 Folha de Verificao.................................................................................... 27 Grfico de Pareto......................................................................................... 28 Matriz GUT.................................................................................................. 29 5W2H........................................................................................................... 30 Ciclo PDCA................................................................................................. 33

TECNOLOGIA DA INFORMAO..................................................................... 37

4.1 4.2 4.3

O que um Sistema?.................................................................................. 38 Sistemas de Informao............................................................................... 39 Banco de Dados............................................................................................41

CONCLUSO..................................................................................................................... 43 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................ 44

VII

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9

Funo das Pessoas em uma Organizao................................................... 07 Processo-macro............................................................................................ 11 Exemplo de Processo Finalstico................................................................. 12 Exemplo de Processo de Apoio................................................................... 12 Exemplo de Subprocessos............................................................................13 Simbologia do Fluxograma.......................................................................... 19 Exemplo de Fluxograma.............................................................................. 20 Exemplo de Grfico Seqencial...................................................................23 Sistema Bsico de Tratamento de Anomalias.............................................. 26

FIGURA 10 Grfico de Pareto......................................................................................... 28 FIGURA 11 Ciclo PDCA de Gerenciamento de Processos............................................. 35 FIGURA 12 Ciclo PDCA para Melhorias........................................................................ 35 FIGURA 13 Mtodo PDCA Melhora e Mantm.............................................................. 36 FIGURA 14 Componentes de um Sistema....................................................................... 38 FIGURA 15 Registro em um Banco de Dados................................................................. 41

VIII

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Tipo de Trabalho Exercido em cada Funo............................................... 08 QUADRO 2 Tipos de Processos....................................................................................... 10 QUADRO 3 O Significado dos 5s.................................................................................... 16 QUADRO 4 Exemplo de uma Folha de Verificao........................................................ 27 QUADRO 5 Pontuao da Matriz GUT........................................................................... 29 QUADRO 6 Exemplo de Matriz GUT............................................................................. 30

IX

CANO, Ismael Soares. Gerenciamento Estratgico e Polticas de Execuo: Melhoria dos Processos. So Paulo, 2006. Pg. 46. Trabalho de Concluso de Curso em Graduao em Administrao de Empresas. Faculdade Carlos Drummond de Andrade.

RESUMO Um assunto de grande preocupao, entre os gestores da rea de varejo, a falta de planejamento adequado para a estruturao dos processos que atingem diretamente o cliente. Por isso, uma questo vem tona: como potencializar as polticas de execuo para que a empresa, de uma forma mais gil, atinja suas metas e respostas relacionadas ao negcio? Dentro deste contexto, surge a Melhoria dos Processos, poderosa metodologia que contribui para, o planejamento, a estruturao, a resoluo de problemas e a melhoria contnua, de todos os processos de trabalho considerados fundamentais para se alcanar o objetivo do negcio. Contanto, no se pode relevar a importncia de uma boa gesto em informao e comunicao dentro das organizaes, sendo esta, o alicerce para a eficincia nas tomadas de deciso.

Palavras-chave: Gerenciamento e Planejamento Estratgico; Melhoria dos Processos; Processos Organizacionais; Sistemas de Informao.

CANO, Ismael Soares. Gerenciamento Estratgico e Polticas de Execuo: Melhoria dos Processos. So Paulo, 2006. Pg. 46. Trabalho de Concluso de Curso em Graduao em Administrao de Empresas. Faculdade Carlos Drummond de Andrade.

ABSTRACT A subject of great concern, among managers of the retail area, is the lack of appropriate planning for structuration of processes that attain the customer directly. Therefore, a question comes up: how to potentialize the execution politics so that the company, in a more agile way, reach their goals and answers related to the business? Inside of this context, the Improvement of Processes appears, powerful methodology that contributes for, planning, structuration, resolution of problems and continuous improvement, of all work processes considered fundamental to reach the objectives of the business. Provided, nobody can deny the importance of a good management in information and communication inside the firms; this is the pillar for efficiency in the taking decisions.

Keywords: Management and Strategical Planning, Organizacional Processes, Information Systems.

Improvement

of

Processes,

INTRODUO Este trabalho tem por objetivo apresentar as ferramentas e teorias que compem a Melhoria dos Processos, assim como, demonstrar alguns exemplos de sua aplicabilidade empresarial, mais especificamente, dentro do setor de varejo. Justifica-se pela necessidade de um adequado sistema de planejamento, estruturao e melhoria dos processos de trabalho que so considerados cruciais para o desempenho das organizaes frente ao mercado. Todos os dados foram obtidos atravs de pesquisas bibliogrficas, eletrnicas (Internet) e de campo. Sendo os seus estudos realizados no perodo de Julho de 2005 Novembro de 2006. O Captulo 1 apresenta uma breve explanao do que vem a ser a Melhoria dos Processos, destacando a importncia do planejamento e o incio da mudana, que tem como base, o reconhecimento do sistema de trabalho da empresa. Evidencia tambm, o conceito de empresa, funes e processos. O Captulo 2 o passo seguinte ao reconhecimento do sistema e o incio da Melhoria dos Processos, portanto enfatiza a melhoria do clima organizacional, a anlise do fluxo dos processos e a padronizao dos procedimentos de trabalhos rotineiros. O Captulo 3 mostra como identificar e corrigir anomalias dentro da empresa, mensurando-as em grau de importncia. Define como montar um plano de ao para a resoluo dessas anomalias, e por fim, apresenta uma ferramenta cclica de avaliao constante da melhoria e manuteno da eficincia do processo. O Captulo 4 menciona a devida importncia que deve ser dada ao tratamento de todos os dados e informaes que percorrem e ligam os departamentos de uma organizao. Expem os conceitos de Tecnologia da Informao, Sistemas de Informao e Banco de Dados.

INTRODUO A MELHORIA DOS PROCESSOS

A anlise e Melhoria dos Processos (MP) so de fundamental importncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial. Esta metodologia propicia s organizaes, estruturar a seqncia de trabalhos a serem desenvolvidas, visando anlise, a simplificao e o aperfeioamento dos processos, alm de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obteno de uma consistente garantia de qualidade (BRASIL,

1999, p.3). Princpios da melhoria dos processos

a. Satisfao total dos clientes: Brasil (1999), um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. Conhecer o cliente fundamental para poder prestar um bom produto ou servio. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente. Uma vivncia harmoniosa com clientes, fornecedores e colaboradores o principal aspecto a ser considerado nas aes da MP;

b. Busca da excelncia: entendida como a qualidade de processar respostas eficazes s diferentes demandas internas e externas. No caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas. A viso de futuro e a definio do melhor caminho a ser seguido so itens bsicos para se traar os objetivos da MP;

c. Garantia de qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias, por isso, a padronizao, o planejamento para se sanar erros e a busca pela melhoria contnua so algumas fases importantes da MP (BRASIL, 1999, p.3);

d. Melhoria contnua: a busca pela melhoria contnua de processos que so cruciais para o sucesso da empresa fator determinante para se obter vantagem competitiva. Por mais que um processo esteja sendo desenvolvido eficazmente, novas e melhores maneiras de execuo devem e podem ser pensadas;

e. Gerncia participativa: a opinio dos subordinados envolvidos na operao e superviso de uma tarefa fundamental e deve ser sempre ouvida pela gerncia. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas, os problemas apontados e o melhor desempenho seja alcanado para um processo;

f. Gesto de processos: Brasil (1999), um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo conjunto com seus fornecedores, gerentes, executores, e clientes. A gesto de processos eficaz melhora a capacidade de uma organizao de antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A metodologia da MP imprescindvel para o desenvolvimento desses processos;

g. Desenvolvimento humano: tratar do aspecto humano de um organizao prioridade para se obter ganhos expressivos em dedicao e desempenho. Funcionrios motivados tendem a aplicar suas habilidades, conhecimentos e competncias com muito mais afinco a execuo de suas tarefas. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades (BRASIL, 1999, p.3);

h. Constncia de propsitos: melhorar significa mudar. Muitas vezes a palavra mudana, por si s, gera medos e resistncias. Porm, importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao. Ter um propsito traar um caminho a ser seguido, objetivar metas e garantir que todo o esforo seja empregado para que as mesmas possam ser atingidas;

i. Gesto de informao e comunicao: A obteno de uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pela organizao. Boa comunicao organizacional tambm fundamental para a mensurao da rapidez com que a empresa pode responder ao mercado (BRASIL, 1999, p.3).

O sucesso da MP se d quando uma atividade crucial possa vir a ser desempenhada melhor, com mais objetividade e se possvel com menos dispndio de recursos, funcionrios e tempo. Esta nova maneira inteligente e lgica de se organizar todo e qualquer processo, cada vez mais, est se mostrando uma ferramenta essencial nas organizaes. A utilizao de novas tecnologias aliada a uma maneira criativa e racional de desenvolvimento do trabalho, so as chaves para um melhor aproveitamento das tarefas executadas. O gerenciamento eficiente de processos aperfeioa a capacidade de uma empresa antecipar, gerenciar e responder s alteraes do mercado e maximizar as oportunidades de negcio.

1.1

Planejar Preciso A falta de planejamento adequado para a estruturao dos processos considerados de

grande importncia para o desempenho da empresa frente ao mercado, torna-se um inimigo cotidiano e crescente ao longo da vida organizacional. No se pensado, por exemplo, em reformular, discutir e medir os processos de trabalho desenvolvidos dentro de um setor ou departamento. Com isso, vrias tarefas so realizadas banalmente, gerando apenas desperdcio de pessoal, tempo e capital. Uma atividade pode ser totalmente reformulada sem custo algum, apenas pensando-se em novas formas de como ela pode ser realizada. Clssicos so os exemplos em que um nico documento passa por diversos setores, esperando aprovaes, carimbos e certificados, at que finalmente possa ser liberado. Isso ocorre para que os erros sejam diminudos ao mximo, mas gera uma burocracia to elevada que pode acabar afogando a tarefa e at gerar uma carga futura de erros to alta quanto a que se quis extinguir. Por isso, planejamento a palavra de ordem para a estruturao dos processos. S assim uma empresa pode comear a ter ambio de montar clulas que executem atividades que se relacionam e transmitam dados, informaes e conhecimentos entre si. Nenhum setor ou departamento sobrevive sozinho dentro de uma organizao, os mesmos so como pequenas engrenagens que juntas montam uma grande mquina, no caso, a empresa. A tarefa da Melhoria dos Processos fazer com que as engrenagens inicialmente sejam analisadas por completo. Depois, certificar que aos poucos elas iro se encaixar perfeitamente e, por fim, aplicar melhorias que faam com que essas engrenagens trabalhem mais rapidamente e com eficincia. Melhorar Processos, em suma, modificar ou implementar para se obter resultados superiores.

Gerir pessoas tambm fundamental. A escolha de equipes coerentes para assumir a responsabilidade de desenvolver tais processos extremamente importante. Seus colaboradores devem ter em mente que fazem parte de um todo e contribuem com grande peso para o sucesso do negcio. Funcionrios motivados e pr-ativos so apenas um dos requisitos para se comear a montar uma equipe de ponta. Somente desta forma, a empresa funcionar coesa, cada vez mais eficiente e evolutiva, para objetivar com maior rapidez o alvo de seu negcio, as expectativas de seus clientes e as exigncias de um mercado mutante. No se pode nunca acreditar na velha mxima de que Se sempre funcionou fazendo desse jeito, no agora que devemos mudar.

1.2

Iniciando a Mudana Uma fase preliminar MP trata do planejamento inicial para a aplicao da

metodologia. Consiste basicamente no reconhecimento do sistema, na organizao das equipes de trabalho e na definio de um plano de ao (BRASIL, 1999, p.5).

Reconhecimento do Sistema Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema de processos de trabalho no qual a MP ser aplicada. Identificando-se, assim, as ferramentas de execuo disponveis, as unidades organizacionais envolvidas e as mtricas empregadas no desenvolvimento das tarefas. Procurando, desta forma, obter uma idia preliminar e genrica de como esses processos de trabalho progridem e interagem dentro da empresa.

Organizao das Equipes Nesta etapa, deve-se analisar e compor as equipes de trabalho responsveis pela execuo dos processos. Alm da definio dos componentes das equipes, suas atribuies e responsabilidades, deve-se estabelecer objetivos e metas a serem alcanados. Trabalho em equipe um dos fundamentos da administrao bem sucedida. Sendo que equipes bem estruturadas aceitam melhor o emprego das mudanas.

Definio de um Plano de Ao Um plano geral de ao deve ser definido, no qual ser especificado quando cada etapa da MP ser aplicada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais recursos so necessrios para sua finalizao. Assim, os captulos que se seguem tentaro mostrar de uma forma clara e direta, como aplicar a MP para que a organizao possa vir a suprir as necessidades e anseios de seus clientes, fornecedores e colaboradores.

1.3

O que uma Empresa? Segundo Campos (2004), a nica razo pela qual se trabalha porque algum precisa

do resultado do seu trabalho. No final das contas, todos trabalham para ajudar uns aos outros a sobreviverem. Para atender a esta necessidade de sobrevivncia que o ser humano se organiza em indstrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc. Chama-se de empresa qualquer uma destas organizaes. Portanto, uma empresa uma organizao de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivncia de outros seres humanos. Est , em ltima instncia, a misso de todas as empresas. Assim, sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente. O cliente s paga por aquilo que, na sua concepo, tem valor. Aumentar o valor agregado do seu produto aumentar o nmero de caractersticas deste produto ou servio, que so apreciadas pelo cliente.

1.3.1 Funes de uma Empresa Campos (2004), os funcionrios trabalham numa empresa exercendo funes dentro de uma organizao hierrquica. Ento funo (o que fazer) uma coisa e organizao (cargos, hierarquia, organograma) outra. Funo tipo de trabalho e cargo posio. Sendo assim, nas empresas as pessoas trabalham em quatro tipos de funo: operao, superviso, gerenciamento e direo. Estas funes so classificadas em duas categorias: funes operacionais e funes gerenciais. Esta relao exemplificada na Figura 1.

Figura 1 - Funo das Pessoas em uma Organizao

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Belo Horizonte: INDG Tecs, 2004. p.25.

Para Campos (2004), um funcionrio pode ter um cargo (organizao) e, neste cargo, exercer vrias funes. Ou ainda, vrios funcionrios trabalhando em cargos diferentes podero exercer a mesma funo. A organizao hierrquica de uma empresa muda constantemente ao longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos e externos. No entanto, as funes permanecem estveis. As funes no se alteram. A empresa pode ser muito vertical ou muito horizontal, mas as funes exercidas sero as mesmas. O que pode acontecer variar a nfase no tempo gasto em cada funo, mas todas elas sempre existiro.

1.3.2 Trabalho de cada Funo O Quadro 1 mostra o tipo de trabalho exercido em cada funo, quando tudo est normal ou quando ocorrem anomalias.

Quadro 1 - Tipo de Trabalho Exercido em cada Funo

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Belo Horizonte: INDG Tecs, 2004. p.27.

Campos (2004), o que so anomalias? So todos os eventos que fogem do normal, os erros. Quebras de equipamento, qualquer tipo de manuteno corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora da especificao, reclamaes de clientes, vazamentos de qualquer natureza, parada de produo, atraso nas compras, erros em faturas, erros de previso de vendas, etc. Todo o trabalho para corrigir e extinguir as anomalias no agrega valor para a empresa, s agrega custo. Portanto, as anomalias tm de ser eliminadas para se elevar produtividade e a excelncia. Ao se reduzirem as anomalias, as necessidades de trabalho que no agregam valor ou trabalho desperdiado so diminudas. As anomalias s sero eliminadas se as funes operao, superviso e gerenciamento (principalmente esta ltima) estiverem funcionando na sua mais completa plenitude.

Funes Operacionais As funes operacionais ocupam muito tempo das pessoas de uma empresa e so centradas na padronizao.

Funes Gerenciais
Gerenciar essencialmente atingir metas, no existe gerenciamento sem metas. Para se atingir metas de melhoria necessrio estabelecer novos padres ou modificar padres existentes. [...] Portanto, gerenciar estabelecer novos padres, modificar os padres existentes ou cumpri-los. A padronizao o cerne do gerenciamento (CAMPOS, 2004, p.26).

Repare nas setas do Quadro 1. Quando no h anomalias (normal), todas as aes da empresa decorrem do direcionamento dado pela funo direo, portanto, elas agregam valor. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas consumido em combat-las e no para atingir metas, para gerenciar. Neste caso, muitas aes da empresa esto merc das anomalias, portanto, no agregam valor. Assim, no h nada mais urgente em uma empresa que eliminar as anomalias (CAMPOS, 2004, p.28).

1.4

Processos Organizacionais Gonalves (2000), processos so conjuntos de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas). Insumos so as entradas de um processo, que podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos (bens intangveis). Fazem parte de um processo as matrias-primas, os equipamentos, os instrumentos de medio, as pessoas, os procedimentos e as condies ambientais locais. Assim, todo trabalho realizado nas organizaes faz parte de algum processo. No existe produto ou servio oferecido por uma organizao, sem que, um processo de trabalho esteja envolvido na sua execuo. A utilizao do conceito de processos fornece um conveniente nvel de anlise, alm disso, permite-se ter uma melhor viso do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.

10

1.4.1 Tipos de Processos Existem quatro categorias de processos organizacionais, so eles:

Processo-macro: O processo-macro aquele que integra todos os processos de trabalho (finalsticos, de apoio e subprocessos) que estejam intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfao do cliente;

Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido ou notado por um cliente externo;

Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a execuo dos processos finalsticos e/ou para a gesto efetiva da organizao;

Subprocessos: so todas as tarefas e trabalhos desenvolvidos para a construo, viabilizao e execuo dos processos de apoio.

Quadro 2 - Tipos de Processos

Fonte: Adaptado pelo autor deste estudo. BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. p.6.

Schmidt (2005) define, o processo-macro nada mais do que, a ferramenta organizacional que trabalha em prol do atendimento completo das necessidades e satisfaes

11

do cliente. Todos os processos a serem trabalhados pela metodologia da MP, esto ligados hierarquicamente ao processo-macro. A MP, deve ento, buscar sempre melhorar toda e qualquer atividade que esteja direta ou indiretamente conectada ao processo-macro. Em um grau de comparao, o processomacro seria para a empresa o que um motor para um automvel, voc no consegue seguir frente do mercado se o seu motor no estiver funcionando perfeitamente. O diferencial est exatamente aqui, no basta ter um motor potente se todos os seus concorrentes tambm o tem. O importante que o motor (processo-macro) seja sempre alvo de melhorias e atualizaes constantes, para que seu desempenho fique se no paralelo, acima dos demais. Fica claro que existe uma necessidade de melhoria contnua de todos os processos que estejam inseridos dentro do processo-macro.

1.4.2 Estrutura dos Processos Para mostrar a estrutura do processo-macro usaremos o exemplo de uma Rede de Lojas de Departamentos, na qual, o objetivo do negcio a venda direta ao cliente. A Figura 2 evidencia a estrutura formal que constri o processo-macro. A partir desta figura inicial, ser montada e analisada uma ramificao do processo-macro dentro do exemplo proposto acima.

Figura 2 - Processo-macro
Fonte: Elaborado pelo autor deste estudo

12

Rede de Lojas de Departamentos A atividade de compras uma das clulas que formam o processo-macro, pois a aquisio de produtos atrativos e de qualidade uma funo essencial para trazer consumidores aos pontos de comercializao e, com isso, efetivar as vendas.

Figura 3 - Exemplo de Processo Finalstico

Fonte: Elaborado pelo autor deste estudo

Como visto na Figura 3, a atividade de Compras se encaixa como sendo um processo finalstico. Pois, ela resulta no produto ou servio que recebido ou notado pelo cliente externo. O setor de pedidos um dos processos ligados atividade de compras. Para se efetivar realmente a aquisio de mercadorias, diversos pedidos tm de ser expedidos aos fornecedores. Sendo assim, o setor de pedidos, mesmo que operacional, crucial para o desenvolvimento do processo finalstico de compras.

Figura 4 - Exemplo de Processo de Apoio

Fonte: Elaborado pelo autor deste estudo

13

Como visto na Figura 4, o Setor de Pedidos se encaixa como sendo um processo de apoio. Pois, alm de estar centrado na organizao, garante suporte ao processo finalstico de compras. Dentro de um setor de pedidos, fcil de se identificar vrios subprocessos, como: confeco do rascunho do pedido, digitao do pedido, conferncia, autorizao, contato com fornecedores, depsitos, compradores e filiais. Todos esses subprocessos juntos formam o processo de apoio (setor de pedidos), que est ligado ao processo finalstico (compras), sendo eles uma das partes do processo-macro. Esta completa relao enfatizada na Figura 5.

Figura 5 - Exemplo de Subprocessos

Fonte: Elaborado pelo autor deste estudo

No exemplo acima, mostrada apenas uma ramificao da estrutura do processomacro. O processo-macro feito por meio da juno de vrios processos que contribuem para se alcanar o objetivo do negcio, que no caso de uma Rede de Lojas de Departamentos, se torna a venda direta ao cliente e sua satisfao total.

14

Outros processos finalsticos que podem ser identificados como sendo parte do processo-macro de uma Rede de Lojas de Departamentos so, alm da atividade de compras, a venda, o marketing, a logstica e distribuio, a monitorao, comunicao e suporte ao cliente, etc. Dentro de cada processo de apoio h uma gama de subprocessos sendo executados. tarefa da MP examinar e controlar cada um desses processos para que os mesmos sejam executados na sua mais completa plenitude, retornando, assim, uma eficincia maior na execuo de qualquer atividade ligada ao processo-macro.

15

INICIANDO A MELHORIA DOS PROCESSOS

Revisar e melhorar processos requer esprito crtico e olho clnico aguado. As atividades de uma empresa so na verdade um emaranhado de processos e subprocessos que se intercalam entre os diversos departamentos de uma organizao. Para saber se uma atividade exige necessidade de melhoria, deve-se primeiramente definir o chamado "processomacro" do negcio. O processo-macro aquele que integra todas as atividades que estejam intrinsecamente ligadas com a satisfao do cliente. A MP deve, ento, buscar sempre melhorar toda e qualquer atividade que esteja direta ou indiretamente conectada ao processomacro. Em um grau de comparao, o processo-macro seria para a empresa o que um motor para um automvel, voc no consegue seguir frente do mercado se o seu motor no estiver funcionando perfeitamente. O diferencial est exatamente aqui, no basta ter um motor potente se todos os seus concorrentes tambm o tem. O importante que o motor (processo-macro) seja sempre alvo de melhorias e atualizaes constantes, para que seu desempenho fique, se no paralelo, acima da mdia. Fica claro que existe uma necessidade de melhoria contnua de todos os processos e atividades que estejam inseridos dentro do processo-macro.

2.1

Programa 5s
A crena de que somos responsveis pelo crescimento e melhoria da sociedade da qual somos parte, em todas as suas dimenses e, conscientes que esse crescimento e melhoria comea com o conhecimento que me motiva a compartilhar a experincia adquirida na introduo de mudanas de atitudes de pessoas, atravs da assimilao de 5 conceitos simples, conhecidos como 5S (LAPA, 1998, p.1).

Segundo Lapa (1998), o 5S ou Programa 5S como tambm pode ser conhecido, um conjunto de cinco conceitos que, ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes.
O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa

(LAPA, 1998, p.2).

16

Quadro 3 - O Significado dos 5s

JAPONS

INGLS

PORTUGUS Utilizao Arrumao

1 S

Seiri

Sorting

Senso de Organizao Seleo Ordenao

2 S

Seiton

Systematyzing

Senso de

Sistematizao Classificao Limpeza

3 S

Seisou

Sweeping

Senso de Zelo Asseio Higiene

4 S

Seiketsu

Sanitizing

Senso de Sade Integridade Autodisciplina

5 S

Shitsuke

Self-disciplining

Senso de

Educao Compromisso

Fonte: LAPA, Reginaldo Pedreira. Programa 5s. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. p.2.

O termo Senso de significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Significa ainda a aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao se conhecer o significado de cada um dos S se poder avaliar, o porqu, do uso desse termo auxiliar (LAPA, 1998, p.2).

17

2.1.1 Explicando os Sensos Lapa (1998), explica a utilizao de cada senso:

* Senso de Utilizao: Pode-se classificar os materiais, documentos e informaes de trabalho em trs grupos, os usados com freqncia (ficam a mostra ou guardados em locais de fcil manuseio), os teis (no so usados muitas vezes, mas devem ser guardados em um local de fcil acesso), os inteis (devem ser descartados e as causas de seu acmulo observadas, para futuramente serem evitadas). Vantagens: Liberao de utenslios, equipamentos e documentos desnecessrios; Reduo do tempo de procura; Melhor visualizao do local de trabalho.

* Senso de Ordenao: cada coisa no seu devido lugar. Deve-se definir locais e critrios apropriados para estocar, dispor e guardar todos os itens utilizados na execuo das tarefas. Vantagens: Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos; Reduo da perda de tempo; Controle no uso de materiais e informaes.

* Senso de Limpeza: a melhor forma de limpar e no sujando. O ambiente de trabalho deve se manter sempre limpo, tanto fisicamente como visualmente, bem como, manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. Vantagens: Higiene e satisfao no local de trabalho; Melhora o fluxo de informaes.

18

* Senso de Asseio:
Significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso (LAPA, 1998, p.4).

* Senso de Autodisciplina: desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais.

Sendo assim, a aplicao do programa 5s torna-se uma ferramenta indispensvel em qualquer funo desempenhada dentro de uma organizao. Os 5s so principalmente aliados cruciais de todo supervisor. Pois, ao implant-lo dentro da funo operao (Figura 1 e Quadro 1), uma exploso de relatos de anomalias e sugestes para melhorias ser reportada pelos operadores funo superviso. Portanto, o primeiro passo para a aplicao da metodologia da MP, est em conscientizar todos os funcionrios da existncia e do seguimento aos ensinamentos do Programa 5s.

2.2

Fluxograma Brasil (1999), esta simples, porm eficaz ferramenta, se aplica muito bem na anlise

de todos os tipos de processos, mas se encaixa melhor na anlise dos processos de apoio e subprocessos. O fluxograma serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Sua representao deve ser feita de forma grfica. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do processo (listar cada passo). O fluxograma o incio da padronizao e umas das primeiras tarefas dentro da metodologia da MP. Esta ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto impacto, j que, analisa fluxos de trabalho e identifica oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas na deciso de implantar qualquer modificao.

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A simbologia apresentada traz apenas os smbolos mais comumente utilizados:

Figura 6 - Simbologia do Fluxograma

Fonte: BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. p.8.

Brasil (1999), o fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas funcionais da organizao. Enfatiza-se, tambm, a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo preciso primeiro conhec-lo e entend-lo. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relao ao modo atual de se realizarem as aes, visando simplificar ou eliminar aquelas que no contribuem para o resultado do processo, isto , que no agregam valor (BRASIL, 1999, P.8). Para representar o esquema de um fluxograma, abaixo (Figura 7) h uma representao do Setor de Pedidos, que se encontra dentro do exemplo citado e exposto anteriormente.

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Figura 7- Exemplo de Fluxograma

Fonte: Elaborado pelo autor deste estudo

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Seqncia de aes do Processo:

1.

O incio do processo d-se quando um dos vrios compradores da empresa envia um rascunho manual do pedido para o Setor de Pedidos;

2.

Esse rascunho transpassado para o sistema da organizao por meio da digitao do mesmo;

3.

Aps esse passo, o digitador faz a devida conferncia do seu trabalho. Se ele no localizar nenhuma falha ou erro, o pedido segue j impresso em sua forma digital para o supervisor do setor;

4.

O supervisor verifica novamente o pedido e olha para ver se no h nenhum erro de impresso ou digitao. Aps essa anlise, o supervisor deve decidir entre liberar ou resguardar o pedido;

5.

Seguindo sua liberao, um fax/e-mail do pedido transmitido para o fornecedor, depsitos e setor financeiro.

Uma cpia fsica, em carbono, do pedido guardada em um arquivo temporrio para futuras consultas. O pedido digitado tambm se encontra livre para consultas dentro do sistema da empresa.

2.3

Padres Operacionais
Observando a execuo de tarefas, normalmente notamos que diversas aes no significam diretamente trabalho produtivo isto , no agregam valor. Tais aes improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos, procura de algum item, locomoo, escolha de alguma coisa, solicitao de algo, mudana de posio, dentre outros. Certamente, nestas situaes, as anomalias causadas pelos movimentos de desperdcio mencionados, no contribuem para que as pessoas se concentrem na execuo do servio, alm de significarem perda de tempo (LAPA, 1998, p.5).

Para se minimizar esses acontecimentos devem-se criar padres operacionais dentro dos processos de apoio e subprocessos. Padres operacionais so descries que especificam os mtodos, procedimentos e condies de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padres devem

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garantir a execuo das tarefas de forma fcil, correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado.
Padres operacionais no descrevem apenas seqncias de tarefas ou aes, mas devem especificar tambm os recursos necessrios para sua execuo. Isto se torna relevante, pois a partir deste conhecimento, o executante pode controlar a eficincia de seu trabalho em termos de facilidade de execuo, qualidade do resultado e segurana nas aes. Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas no assegurada sem a existncia de padres operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoo de padres operacionais conduz portanto para uma reduo de erros e falhas e conseqente eliminao de desperdcio, seja de tempo, energia ou materiais (LAPA, 1998, p.5).

Deste modo, padronizar tomar qualquer tarefa que esteja sendo executada de forma satisfatria e transform-la em um padro de trabalho. Portanto, qualquer servio que seja feito na sua forma padronizada no poder jamais descer da chamada Meta Padro.

2.3.1 Padronizando Uma escolha importante que deve ser tomada pela funo gerencial a escolha dos supervisores. Pois, a superviso a linha de comando para todos os operadores. Um processo para ser realizado de forma coesa deve ter seis fatores primordiais, que so: Matria-prima; Condies Ambientais; Equipamentos; Pessoas; Informaes e Procedimentos. Assim, o supervisor, alm de avaliar se todos os fatores esto sendo perfeitamente atendidos dentro do processo, deve prover um diagnstico peridico do processo e prestar o devido treinamento aos operadores. Fica em sua responsabilidade tambm, a certeza do cumprimento dos procedimentos operacionais pelos operadores. S com o processo bem estruturado que se pode iniciar a padronizao. Somente pode ser padronizada a tarefa que esteja sendo executada satisfatoriamente. Padronizar dizer a quem fazer, como fazer, com quais ferramentas fazer e no tempo estipulado.

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2.3.2 Grfico Seqencial Para monitorar os resultados que se deseja manter, faz-se necessrio monitorar as tarefas que so cruciais para a execuo do processo analisado. Uma boa maneira de se monitorar uma tarefa que se queira manter pelo grfico seqencial. Por exemplo, em um supermercado, pode-se medir em quantos minutos o caixa leva em mdia para atender seus clientes. Um dos pontos fundamentais em um supermercado o atendimento aos clientes no caixa, quanto mais rpido e eficiente for esse processo maior ser a satisfao dos clientes. Assim, um grfico seqencial pode ser montado para avaliar o desempenho dos caixas e estimar uma meta padro, como apresentado na Figura 8.

LSE = Limite Superior de Especificao LIE = Limite Inferior de Especificao

Figura 8 - Exemplo de Grfico Seqencial

Fonte: Adaptado pelo autor deste estudo. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Belo Horizonte: INDG Tecs, 2004. p.77.

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Aps analisar o grfico, a superviso j tem pose da informao de que, o atendimento do cliente no caixa leva em mdia 10 minutos. Partindo desse dado, pode-se montar uma proporo de quantos clientes podem ser atendidos por dia, ms, ano. Cabe ao supervisor ento treinar e orientar seus caixas para que a meta padro seja atingida e se possvel reduzida futuramente. Como o uso do fluxograma (Figura 7), pode-se tambm, montar graficamente todo o processo de atendimento no caixa, desde a contagem do valor dos produtos at a devoluo do troco. Como supostamente definido no grfico seqencial, todo o processo no deve durar mais de 15 minutos, sendo sua meta, manter uma mdia constante de atendimento de 10 minutos. Assim, qualquer atividade que fuja a esses padres operacionais se torna uma anomalia, suas causas e reaes devem ser devidamente analisadas.

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IDENTIFICANDO E CORRIGINDO ANOMALIAS

Anomalias so erros e/ou falhas que atingem direta ou indiretamente a satisfao do cliente quanto aos produtos/servios que recebe. Por isso, a Melhoria dos Processos (MP) deve dar toda ateno a qualquer anomalia que venha a ocorrer dentro de qualquer parte da estrutura do processo-macro. Para Campos (2004), a percepo ou relato de uma anomalia pode ser reportada por qualquer uma das funes de uma organizao, seja ela de operao ou gerncia. Porm, cerca de 90% das pessoas de uma empresa so operadores, pois consomem a maioria do seu tempo na funo operao. Sendo assim, a MP deve focar seus esforos na anlise, treinamento, superviso e dilogo com seus operadores. Um operador ento deve: Em situao normal, cumprir os procedimentos operacionais padro; Em ocorrncia de anomalias, relatar as anomalias para a superviso, para que as causas sejam localizadas e as aes corretivas possam ser tomadas. Faz-se necessrio, tambm, preparar os supervisores para ouvir o relato de anomalias e agradecer ao operador por esta contribuio sobrevivncia da empresa. Supervisores no devem fazer tarefas de operadores, isso significa em desperdcio para a empresa e para a prpria vida profissional do supervisor. Um supervisor ento deve: Em situao normal, verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro e treinar os operadores; Em ocorrncia de anomalias, conduzir o tratamento destas e ajudar a resolver os problemas da gerncia. A metodologia da MP considera uma anomalia como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir de uma anomalia, identificar qual o processo da organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar este processo. A seguir, a Figura 9, mostra um sistema bsico de tratamento de anomalias e o que cada funo est encarregada de fazer nessas situaes.

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Figura 9 - Sistema Bsico de Tratamento de Anomalias

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Belo Horizonte: INDG Tecs, 2004. p.77.

Ao se analisar um processo, comum encontrar diversas anomalias. Como nem sempre possvel atacar mais de duas anomalias simultaneamente, necessrio prioriz-las em grau de importncia. Pois, se tudo prioritrio, nada prioritrio. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de tcnicas de priorizao, para que a ordem de importncia dos problemas no seja baseada no achismo das pessoas e, por conseguinte, levem a priorizar um problema que efetivamente no o mais relevante para aquele processo. As ferramentas abaixo podem e devem ser utilizadas para priorizar anomalias.

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3.1

Folha de Verificao A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a freqncia com que

certos eventos ocorrem, num certo perodo de tempo. utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionrios ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao bsica para a montagem do Grfico de Pareto. Brasil (1999) define, a construo da folha de verificao simples: em uma coluna relacionam-se as principais anomalias apontadas e, em outra coluna, o total de citaes que aquela anomalia obteve. Os dados pesquisados na folha de verificao e listados em ordem de prioridade permitem a representao grfica dos dados obtidos, tcnica denominada Grfico de Pareto. A seguir usado o exemplo de um processo finalstico de vendas de uma loja de varejo, sendo que, as anomalias foram apontadas pelos clientes no ms de abril. O Quadro 4 exemplifica uma folha de verificao, utilizando-se do exemplo acima citado.

Quadro 4 - Exemplo de uma Folha de Verificao

Fonte: Adaptado pelo autor deste estudo. BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. p.13.

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3.2

Grfico de Pareto O diagrama de Pareto, uma forma de descrio grfica onde procura-se identificar

quais itens so responsveis pela maior parcela dos problemas (RAMOS, 2006, p.3).
O Princpio de Pareto foi criado no sc. XIX por um economista chamado Alfredo Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava na mo de um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps concluir que este princpio estava vlido em muitas reas da vida quotidiana, estabeleceu o designado mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido como dos 20-80% e que significa que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%) (PRINCPIO DE PARETO, 2006).

A Figura 10 transpassa os dados obtidos na Folha de Verificao (Quadro 4), para o Grfico de Pareto abaixo apresentado:

Figura 10 - Grfico de Pareto

Fonte: Adaptado pelo autor deste estudo. RAMOS, Alberto Wunderler. Ferramentas Bsicas da Qualidade. Disponvel em: <www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2006-Alberto_Gregorio/1Ferbasq.pdf>. p.3

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Ainda segundo Ramos (2006), para a construo do Grfico de Pareto deve-se:

Determinar como os dados sero classificados; Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente; Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado; Traar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.

3.3

Matriz GUT Aps o levantamento das causas para um determinado problema, a Matriz GUT

permite quantificar cada uma delas de acordo com sua gravidade, urgncia e tendncia. Cada um desses parmetros pontuado de 1 a 5, dependendo do nvel de G ou U ou T para cada uma das causas levantadas. Aps a pontuao, calcula-se o resultado G + U + T, estabelecendo parmetros de prioridades dos problemas a serem resolvidos. Para Brasil (1999, p.14) os nveis da Matriz GUT so: 1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido; 2) Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; 3) Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

Quadro 5 - Pontuao da Matriz GUT

Fonte: BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. p.14.

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Quadro 6 - Exemplo de Matriz GUT

Fonte: Adaptado pelo autor deste estudo. BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. p.15.

3.4

5W2H 5W2H em ingls significa: What, Where, Who, When, Why, How, How Much. Sendo

em portugus: O que, Onde, Quem, Quando, Para que, Como, Quanto. A ferramenta 5W2H a evoluo da 5W1H, sendo sua nica diferena a incluso da pergunta em ingls How Much, elevando-se assim para dois, o nmero de perguntas que comeam com a letra H.
O 5W2H uma lista de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e/ou planejar solues. Na medida em que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos sentidos. Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas e que situao desagradvel o problema causa (PINTO, 2006, p.8).

BRASIL (1999, p.10) define algumas perguntas para cada etapa da ferramenta 5W1H:

1) O que/Que/Qual (What) Quais so os insumos do processo? Que produto/servio o processo produz? Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo? Quais so os mtodos e tecnologia empregada? Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?

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2) Onde (Where) Onde o processo planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria ser executado?

3) Quem (Who) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem participa das decises? Quem deveria executar o processo?

4) Quando (When) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o mesmo? Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado?

5) Por que/Para que (Why) Porque/Para que esse processo existe? O que est sendo feito por que necessrio? Por que deve ser feito dessa maneira?

6) Como (How) Como o processo planejado, executado e avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?

Para a ferramenta 5W1H se tornar 5W2H, basta a incluso da questo How Much: 7) Quanto/Custo (How Much) Qual ser o custo do projeto?

32

Quantos recursos sero necessrios? Quanto se ir gastar com matria-prima? Quantos colaboradores sero necessrios?

interessante verificar que o 5W2H tanto pode ser respondido simploriamente como de forma complexa e detalhada, segue abaixo dois exemplos de preenchimento.

Exemplo 1: Um departamento de Meio Ambiente elaborou o seguinte plano para ao corretiva sobre vazamentos de leo constantes no piso de um fbrica.

O que: Verificar todas as torneiras e mangueiras.

Onde: Todas as torneiras, mangueiras e tambores de leo do almoxarifado.

Quem: Ricardo (funcionrio)

Quando: at 15/08

Por que: Identificar pontos de ruptura.

Como: Inspeo visual, verificar data de vencimento das mangueiras.

Quanto: Sem custo, apenas deslocamento de funcionrio.

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Exemplo 2: UNIDADE: FORUM DA COMARCA DE CAMPO GRANDE / MS Meta 1: Reduzir em at 40% o fluxo de pessoas nos ofcios da justia, visando o aumento da produtividade, no perodo mximo de 1 ano, com melhoria do padro de atendimento ao cidado.

O que fazer? Reativar e aperfeioar o servio de atendimento telefnico ao usurio Disk Justia.

Quando? A partir de fev/2004 .

Como fazer? Treinar inicialmente 10 (dez) servidores do quadro para prestar atendimento telefnico ao cidado, com fornecimento de informaes sobre processos, por meio informatizado. O atendimento telefnico fornecer informaes de processos das comarcas informatizadas.

Por que fazer? Aprimorar o nvel de atendimento prestado ao pblico, inclusive quanto a processos, visando reduzir o fluxo de pessoas.

Quem? Direo do Frum.

3.5

Ciclo PDCA Aps identificar a anomalia e planejar sua possvel soluo, a matriz PDCA serve

como uma aplicao cclica da MP. A utilizao do Ciclo PDCA envolve vrias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhorias provindas da alta administrao, ou tambm, de pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforos de melhoria contnua. Outra aplicao do mtodo na resoluo de problemas crnicos ou crticos, que prejudicam o desempenho de um processo ou servio. A metodologia de trabalho a mesma adotada no caso de um programa de melhoria, havendo sempre a definio de uma meta, aes a serem efetivadas e comprovadas a sua eficcia, bem como a atuao contnua sobre o problema detectado. Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo pode ser resumida no Ciclo PDCA, definido como uma seqncia de atividades que so percorridas peridica para se obter melhorias. A aplicao contnua do Ciclo PDCA , de forma integral,

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de acordo com o CTE (1994), permite um real aproveitamento dos processos gerados na empresa, visando reduo de custos e o aumento da produtividade. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos diminuir defeitos no servio ou na execuo do mesmo.

Ciclo PDCA (2006), os passos so os seguintes:

Plan (Planejar): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para se atingir os resultados;

Do (Executar): realizar, executar as atividades planejadas;

Check (Verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios;

Act (Agir): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente.

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Figura 11 - Ciclo PDCA de Gerenciamento de Processos

Fonte: CICLO DE DEMING OU CICLO PDCA. O Ciclo PDCA para Controle de Processos. Disponvel em: < http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm>

Figura 12 - Ciclo PDCA para Melhorias

Fonte: CICLO DE DEMING OU CICLO PDCA. O Ciclo PDCA para Controle de Processos. Disponvel em: < http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm>

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Existe ainda uma variao do Ciclo PDCA, chamado de Ciclo SDCA. Este segundo visa, manter os padres dos processos em andamento. Este ciclo no ser estudado em detalhes, visto que a estrutura de funcionamento do mesmo segue a estrutura PDCA, a mudana se limita a denominar a primeira fase como sendo S que, segundo o seu idioma de origem, significa Standard, ou Padro por se alusiva a manter o padro j conquistado. Em suma, o Ciclo PDCA foca a melhoria de um processo, enquanto o Ciclo SDCA deseja manter um padro de trabalho eficiente j atingido pelo processo. Campos (2004), exemplifica muito bem as duas vertentes do Ciclo PDCA conforme a Figura 13, logo abaixo:

Figura 13 Mtodo PDCA Melhora e Mantm

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8 ed. Belo Horizonte: INDG Tecs, 2004. p.184

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TECNOLOGIA DA INFORMAO

Tecnologia da Informao engloba recursos tecnolgicos como computadores, impressoras, fax, redes, telefones, entre outros, ferramentas essas, que trazem agilidade para o tratamento das informaes de uma empresa. Atualmente, as organizaes dependem cada vez mais do emprego da tecnologia, de tal forma, que sua ausncia pode gerar perdas ao negcio.
A Tecnologia da Informao (TI) nas empresas inclui o processamento de textos, arquivamento automtico, sistemas de processamento de transaes, conferncia eletrnica, correio e quadro eletrnicos, vdeo-conferncia, programas de pesquisa em bancos de dados, planilhas eletrnicas, sistemas de suporte a decises e sistemas especialistas. Esta lista mais representativa do que exaustiva, e pretende fornecer uma idia da diversidade da TI nas organizaes. Porm, a tecnologia avanada, por si s, incapaz de garantir vantagens de desempenho significativas, como aquelas conseguidas em decorrncia da inovao tecnolgica acompanhada de uma reorganizao dos processos de trabalho (WALTON, 1993, p.23).

Existe uma preocupao muito forte em aliar a tecnologia ao negcio da empresa, atuando conjuntamente nos nveis operacional e gerencial. Para tal, uma srie de boas prticas, normas, metodologias e leis so utilizadas para dar o respaldo necessrio. Sendo as mais conhecidas: ITIL (Gerenciamento de Servios em Tecnologia da Informao); COBIT (Objetivos de Controle para a Tecnologia da Informao); PMBOK (Base de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos).
Em perodos de rpidas mudanas tecnolgicas, como as que caracterizam os locais de trabalho com uso intenso da TI, o retreinamento pode ser a fonte mais estratgica de estabilidade no emprego. medida que a tecnologia provoca demanda de habilidades, aumenta as necessidades de capital e torna o sistema mais sensvel a enganos, a efetiva utilizao da tecnologia de manufatura mais dependente do que nunca do talento disponvel para sua operao (WALTON, 1993, p.90).

Em suma, a Tecnologia da Informao o conjunto de recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao, e a maneira como esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

38

A TI est fundamentada nos seguintes componentes Rezende, Abreu (2000, p.76): Hardware e seus dispositivos perifricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; Gesto de dados e informaes.

4.1

O que um Sistema?
A palavra sistema envolve um grande volume de idias. Pode-se pensar no sistema solar em toda a sua imensido, ou no corpo humano com toda a sua complexidade. Diariamente, deparamo-nos com sistemas de transporte, comunicao, biolgicos e econmicos, sejam de natureza fsica ou lgica. Conceitua-se sistema como sendo um conjunto de elementos, ou de componentes que mantm relao entre si (MELO, 2002, P.21).

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 1999, P.23).

Os componentes mantenedores de um sistema podem ser visualizados na Figura 14.

Figura 14 - Componentes de um Sistema

Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de Informaes Gerenciais: estratgias, tticas, operacionais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 1999. p.24.

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O objetivo a prpria razo de existncia do sistema, ou seja, a finalidade para a qual o sistema foi criado; As entradas so as foras que fornecem ao sistema o material, a energia e a informao para a operao ou o processo; O processo de transformao do sistema definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada); As sadas do sistema correspondem aos resultados do processo de transformao. As sadas podem ser consideradas como as finalidades pelas quais se definiram objetivos; Os controles e as avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida de desempenho do sistema, chamada padro; A retroalimentao, ou realimentao, ou feedback do sistema considerada como a reintroduo de uma sada sob forma de informao. Sistemas de Informao A partir do conceito geral, visto anteriormente, podemos caracterizar Sistemas de

4.2

Informao como qualquer sistema que tem informaes de entrada visando gerar informaes de sada. A expectativa de se obter tais informaes, para satisfazer determinadas necessidades, corresponde ao objetivo geral dos Sistemas de Informao (MELO, 2002, p.30). Sistemas de Informao, em sua maioria, so softwares desenvolvidos para executar determinadas atividades, agilizando processos e trazendo qualidade ao servio desempenhado. Com a utilizao dos Sistemas de Informao possvel integrar de forma mais fcil diversos departamentos de uma empresa, assim como, todos os principais processos que so executados dentro desses setores. Agrupando dados, transformando-os em informaes, que por sua vez, geram conhecimento se administrados de forma correta. So exemplos de Sistemas de Informao: correio eletrnico (e-mail), sistemas de integrao de recursos corporativos (ERP), banco de dados, etc. Para Melo (2002, p.33-34), do momento em que se realiza a observao de um fato, ou a busca de elementos a seu respeito, at a utilizao gerencial da informao, o Sistema de Informao ir passar por trs estgios:

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1. Coleta de Dados Pode ser realizada de diversas formas. Utilizando os sentidos humanos como, viso, audio, olfato, tato, paladar, conseguindo levar para a sua memria a expresso de um fato. Podem ser tambm realizados por recursos mecnicos, eletromecnicos e eletrnicos, esse so importantes meios que conseguem executar tudo o que o ser humano no possui condies de fazer, como: no controle de temperatura de altos fornos, numa siderrgica, no controle de vo durante uma viagem espacial ou no controle de operaes automticas que so realizadas em alta velocidade.

2. Produo e Tratamento da Informao o tratamento dos dados feitos pelo sistema, a fim de se atingir as metas e necessidades desejadas. Este estgio, assim como a Coleta de Dados, encontrase no nvel operacional do Sistema de Informao. importante frisar que no nvel operacional no so executadas tarefas em que esteja envolvida a criatividade. Tudo segue padres, normas e procedimentos.

3. Uso Gerencial da Informao. No nvel operacional do Sistema de Informao, so geradas as informaes gerenciais, que trazem ao tomador de decises estratgicas o necessrio conhecimento sobre a realidade da empresa quanto aos seus problemas, necessidades e desafios. Tais informaes gerenciais podem ser apresentadas na forma de relatrios, lista de dados histricos ou de projees feitas com base em estatsticas, tcnicas de pesquisa operacional e mtodos quantitativos. Sendo assim, a gerncia transforma essas informaes em conhecimento e aplica com base nas mesmas as decises estratgicas.
Em um Sistema de Informao bem construdo, suas principais vantagens so: Acesso rpido s informaes; Garantia de integridade e veracidade da informao; Garantia de segurana de acesso informao. Informaes de boa qualidade so essenciais para uma boa tomada de deciso.

Observaes: um Sistema de Informao no precisa ter essencialmente computadores envolvidos, basta ter vrias partes trabalhando entre si para gerar informaes. Ele pode ser tanto manual quanto baseado em Tecnologia da Informao, ou uma

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mescla dos dois. Acontece que um Sistema de Informao grande dificilmente sobrevive atualmente sem estar informatizado, o que por si s no elimina o fator humano no processo. a interao dos componentes da Tecnologia da Informao com o componente humano que faz com que um Sistema de Informao tenha funcionalidade e utilidade para a organizao. (SISTEMA DE INFORMAO, 2006).

4.3

Banco de Dados O termo banco de dados empregado a todo conjunto de dados estruturados de forma

organizada. Normalmente um sistema utiliza o banco de dados como um repositrio de suas informaes, essas informaes podem ser acessadas, inclusive, por outros sistemas, possibilitando a integrao entre eles.
Aceitando uma abordagem mais tcnica, um banco de dados uma coleo de registros salvos em computador de um modo sistemtico, de forma que um programa de computador possa consult-lo para responder questes. Normalmente um registro est associado a um conceito completo e dividido em campos, e/ou atributos, que do valores a propriedades desses conceitos. Possivelmente alguns registros podem apontar diretamente ou referenciar indiretamente outros registros, o que faz parte da caracterizao do modelo adotado pelo banco de dados (BANCO DE DADOS, 2006).

Figura 15 - Registro em um Banco de Dados

Fonte: Elaborado pelo autor deste estudo

No exemplo acima, mostrado um registro de um fornecedor dentro de um banco de dados:

42

Registro: O registro engloba todos os campos e atributos de um determinado conceito. Sendo assim, todos os dados do fornecedor TELECOMUNICACOES DE SAO PAULO S/ATELESP formam o seu registro. Cada fornecedor, portanto, ter um registro prprio dentro do banco de dados.

Campo: todo o espao dedicado ao preenchimento com dados especficos. CNPJ, Inscrio Estadual, Razo Social, Logradouro, Nmero, Complemento, Bairro, Municpio, UF, CEP, Atividade Econmica, todos so exemplos de campos.

Atributo: So os dados preenchidos dentro dos campos. SAO PAULO um atributo do campo Municpio.

O banco de dados no possui outra finalidade alm de armazenar atributos, campos e registros. Porm, se lhe interessar saber informaes especficas, como por exemplo, todos os fornecedores de sua empresa que esto localizados no estado de So Paulo. Ser necessrio o uso de uma ferramenta (sistema de informao) que filtrar a resposta desejada dentro do banco de dados.
Muitas vezes, os problemas de processamento de dados so na verdade, deficincias decorrentes da gesto. O sistema de processamento de dados, quaisquer que sejam os seus meios (manuais, mecnicos ou eletrnicos), so utilizados para obter, selecionar, classificar, armazenar e recuperar dados. [...] Trata-se, na verdade de um subsistema do sistema de informao. [...] O uso de um processamento informatizado de dados, predominante atualmente, pode apenas agilizar os sistemas de informaes na soluo dos problemas da empresa em tempo hbil e de forma confivel. [...] Quando se enfoca o sistema de processamento de dados, a preocupao concentra-se na definio de procedimentos, arquivos, programas de computador, formulrios destinados a obter, processar e produzir dados e informaes de acordo com o contedo, forma, nvel de detalhe e o tempo especificado (OLIVEIRA, 1999, p.56).

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CONCLUSO Na primeira fase para aplicao da Melhoria dos Processos deve-se estabelecer com preciso qual o processo-macro da organizao, ou seja, todos os processos de trabalho (finalsticos, de apoio e subprocessos) que esto intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfao do cliente. Em seguida, um fluxograma para a rea objeto de estudo pode ser feito, mostrando como cada tarefa desempenhada dentro do processo, sendo este o incio da padronizao. Padronizar tomar qualquer tarefa que esteja sendo executada de forma satisfatria e transform-la em um padro de trabalho. Um padro de trabalho define quem deve fazer, como fazer, com quais ferramentas fazer e o tempo necessrio para se concluir uma tarefa. Para as tarefas que no estejam sendo desempenhadas de maneira satisfatria a Melhoria dos Processos classifica-as como sendo portadoras de anomalias. Anomalias so erros e/ou falhas que atingem direta ou indiretamente a satisfao do cliente quanto aos produtos/servios que o mesmo recebe. Portanto, deve-se dar toda ateno a qualquer anomalia que venha a ocorrer dentro de qualquer parte da estrutura do processo-macro. A segunda fase para a aplicao da Melhoria dos Processos trata da identificao das anomalias e da elaborao de um plano de ao para extingui-las. As ferramentas Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Matriz GUT, 5W2H e Ciclo PDCA, so essenciais para a anlise, planejamento e tratamento das anomalias. Por ltimo, o emprego da Tecnologia da Informao fundamental para qualquer empresa que deseja se manter atuante em um mercado cada vez mais dinmico e voltado para o uso da tecnologia. Atualmente, procurar novas tcnicas de transmisso e transformao de dados e informaes faz-se crucial para se obter vantagem competitiva. Sendo assim, fica claro que, a Melhoria dos Processos auxilia as organizaes a evolurem na forma como seus mtodos de trabalho e tarefas so analisados, planejados e executados com maior eficincia. Porm, para isso, deve haver empenho da organizao a fim de se melhorar todos os processos que atinjam diretamente o cliente final.

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