CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO ESPRITO SANTO

Prof. Edson Costa Aildefonso FERRAMENTAS DA QUALIDADE Introduo A Gesto pela Qualidade Total implica na adoo de uma abordagem que, contemplando o enfoque comportamental e tcnico, seja abrangente a ponto de comprometer todas as pessoas da empresa. Nesse sentido, de se supor que as tcnicas e metodologias empregadas primem pela simplicidade, de sorte a permitir sua compreenso e seu emprego tambm pelos colaboradores menos qualificados. O principal objeti o desta unidade inform!"lo das principais ferramentas utili#adas em uma abordagem cient$fica num processo de mel%oria da qualidade. As ferramentas e&istem para, se utili#adas adequadamente, ajudar a resol er problemas e'ou aumentar a efic!cia dos processos. (ssas ferramentas nos ajudam a isuali#ar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e determinar solu)es, fornecendo tambm um modo de a aliar as mudanas propostas. Assim, indispens! el que se associe ao ensino das ferramentas, o necess!rio ensino dos mtodos para an!lise e soluo de problemas * +A,- ou para an!lise e mel%oria de processos * +A+-. (&iste um grupo de ferramentas que foram con encionalmente c%amadas de ./erramentas (stat$sticas da Qualidade0. (ntretanto, no se pode afirmar que todas so estat$sticas. 1essa forma, decidiu"se denomin!" las aqui de ./erramentas da Qualidade0, uma e# que j! fa#em parte das ati idades da qualidade %! algum tempo. (stas, tambm so citadas na literatura como ./erramentas de 2ontrole da Qualidade0, mas no so restritas somente 3s ati idades de controle da qualidade. Nessa unidade ser! abordada uma s$ntese dessas ferramentas, podendo ser usadas de forma isolada ou em conjunto, como parte de um processo de implantao de programas da qualidade.

4 * /567OG8A+A, .6ma fotografia ale mais que mil pala ras0. ,e pudssemos modificar este antigo pro rbio e ampli!"lo um
pouco para cobrir os processos nas organi#a)es, ele poderia ser escrito assim9 .6m flu&ograma ale mais

do que mil pala ras0. A elaborao de flu&ogramas uma ferramenta inestim! el para mapear e entender o
funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais. /lu&ogramas so figuras esquem!ticas, com indica)es passo a passo, usadas para planejar etapas de um projeto ou descre er um processo que est! sendo estudado. 1emonstram a seq:;ncia operacional do

desen ol imento de um processo, o qual caracteri#a o trabal%o que est! sendo reali#ado, as etapas necess!rias para sua reali#ao, 3 dist<ncia percorridas pelos documentos, quem est! reali#ando o trabal%o e como ele flui entre os participantes deste processo. /lu&ogramas so ferramentas de representao gr!fica de qualquer trabal%o reali#ado por uma organi#ao, e&istindo !rias classifica)es =tipos>, que dependem da sua comple&idade e objeti o a que se destinam. Os tipos de flu&ograma mais utili#! eis so9

/lu&ograma de blocos ou diagrama de blocos9 tambm c%amado de flu&ograma sinttico. ,er e para
representar um processo ou parte dele de uma forma l?gica e simples. -ode ser uma etapa, um conjunto de ati idades ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As informa)es so genricas, no %! t$tulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em an!lise.

/lu&ograma

ertical ou de trabal%o9 utili#ado para identificar as rotinas e&istentes num setor de

trabal%o, sendo o mais adequado para trabal%os de le antamento, sendo aplic! el na %ip?tese de se desejar especificar todos os ?rgos'operadores que participam do flu&o. ,o elaborados dois flu&ogramas9 um onde so anotadas as ati idades e num outro flu&ograma complementar, onde no so especificados todos os operadores en ol idos. A tcnica e s$mbolos so os mesmos, porque o flu&o apresentado de forma cont$nua.

/lu&ograma administrati o ou de rotinas de trabal%o9 utili#ados para an!lise e racionali#ao de flu&os

de trabal%o, de formul!rios@ 6tili#a os mesmos s$mbolos do flu&ograma ertical e permite pela sua detal%ada iso do sistema analisado, que possa ser subdi idido em elementos mais simples. A de grande alia na pesquisa de flu&os de trabal%o, isando a racionali#ao, permitindo identificar fal%as na distribuio do trabal%o. A formado a partir dos s$mbolos das opera)es que possuem um nBmero de identificao seq:encial, aos quais se pode fa#er refer;ncias e'ou coment!rios. ,o unidos pelas lin%as erticais e %ori#ontais que indicam o flu&o de trabal%o.

/lu&ograma global, de colunas ou %ori#ontal9 utili#ados para e&posio de no os sistemas ou rotinas.

8ecebe este nome pela iso global que oferece do flu&o de trabal%o, alm de representar nas colunas as !reas ou pessoas en ol idas no sistema e ir e oluindo no sentido %ori#ontal. A o mais apropriado para se transmitir o flu&o de trabal%o para toda a organi#ao. -ode representar !reas, cargos, fun)es, ati idades, decis)es, n$ eis %ier!rquicos, flu&o de informa)es, enfim toda e qualquer ari! el que inter en%a num determinado momento.

Toda situao e'ou processo apresenta problemas espec$ficos de mapeamento. -or e&emplo, a documentao dispon$ el pode ser insuficiente para mapear todas as ati idades e tarefas, sem falar na discrio das pessoas que e&ecutam as tarefas. Fluxograma adm ! "#ra# $o ou d% ro# !a" d% #ra&al'o

Fluxograma Glo&al d% Produ()o da C%lulo"%

1e forma geral, apresentam"se como esboos de uma seq:;ncia de a)es, oferecem pontos de refer;ncia comuns e uma .linguagem0 padro para ser usada ao se con ersar sobre um processo ou projeto e&istente. -odem tambm ser usados para descre er uma seq:;ncia desejada de um sistema no o e mel%orado. Simbologia usual:
O crculo representa o incio e fim de um processo ou etapa. O retngulo representa as diversas operaes executadas num processo: identificao da operao e de quem executa. Esse registro deve ser feito no interior do smbolo, pois, facilita o entendimento da cadeia ornecedor!"liente de cada etapa. O losngulo representa a operao de deciso ou de c#aveamento que determina o camin#o dentre os v$rios possveis. % deciso e as alternativas do camin#o devem ser registradas no interior de cada smbolo &sim'no, positivo'negativo(. % seta indica a direo do fluxo de uma atividade para outra. )ndica os dados de entrada e sada de cada operao ou deciso, a identificao do dado deve ser feita sobre a lin#a, se necess$rio. *epresenta relat+rio, formul$rio, documento ou fic#as diversas.

*epresenta um con,unto de documentos identificados na operao.

Simbologia complementar:
*epresenta a entrada e'ou sada de dados ou informaes de microcomputadores.

*epresenta o arquivamento definitivo de um documento ou encerramento de um processo.

*epresenta o arquivo de informaes ou dados em disco. *epresenta uma informao adicional, uma O-., uma informao. %lgo que / adicionado ao processo podendo ou no fa0er parte dele.

*epresenta e indica o fluxo de informaes e de operaes.

2omo instrumento de mBltiplas fun)es, o flu&ograma de an!lise de processos =/A->, mediante sua representao gr!fica, permite isuali#ar e compreender mel%or os processos de trabal%o em e&ecuo, as di ersas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos en ol idos. A partir de uma iso sist;mica, possibilitar! ao analista um con%ecimento mais $ntimo e profundo da situao

atual, permitindo, tambm, uma an!lise tcnica mais acurada e confi! el, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com mel%or qualidade.

-or que BtilC

Todo processo muda lentamente ao longo do tempo, geralmente pelo acBmulo de comple&idades =etapas acrescentadas para consertar problemas que na erdade no de eriam ocorrer>. A produti idade global cai em decorr;ncia disso. Os flu&ogramas liberam as pessoas para considerar apenas o que de eria acontecer em um processo, e no o que realmente acontece. 6ma e# colocadas em gr!fico as principais etapas e sub"etapas, pode"se ento perguntar9 DOnde que estamos des iando"nos do camin%oCD e DO que fa# com que nos des iemosCD Esso nos ajuda a determinar que etapas constituam comple&idades e que etapas so necess!rias. (ssas respostas condu#em"nos 3s fontes potenciais dos problemas, no apenas aos problemas em si. Geralmente, essa abordagem mais r!pida e eficiente do que a construo de um flu&ograma detal%ado de cada etapa, o que gasta semanas ou meses. O mesmo conceito aplica"se quando o flu&ograma usado para planejamento. As equipes podem e itar longas discuss)es sobre detal%es, gastando, em e# disso, suas energias no e&ame do projeto. 6ma e# criado, um flu&ograma de projeto oferece um panorama r!pido de como o projeto pro a elmente se desen ol er!. (tapas espec$ficas podem ser desen ol idas em mais detal%es pelos membros da equipe en ol idos na e&ecuo dessa parte do plano.

F" 1EAG8A+A 1( /567O 1( T8AGA5HO

6m diagrama de flu&o de trabal%o uma figura que representa os mo imentos das pessoas, materiais, documentos ou informa)es em um processo. A criado rastreando"se esses mo imentos em uma planta, ou algum DmapaD semel%ante, da !rea de trabal%o. A utilidade desses desen%os que eles ilustram a inefici;ncia de um sistema em um quadro claro. Os pontos em que o trabal%o pode ser simplificado saltaro aos ol%os. A ilustrao a seguir, por e&emplo, mostra como o pessoal em uma f!brica conseguiu redesen%ar a !rea de trabal%o para minimi#ar os mo imentos.

-or e&emplo, os oper!rios de uma f!brica podem traar lin%as no piso para mostrar como se mo imentam pelo local durante um dia normal de trabal%o@ analogamente, os digitadores podem fa#er marcas nas c?pias dos formul!rios que usam para er se as informa)es esto ordenadas em uma seq:;ncia l?gica@ funcion!rios do faturamento podem acompan%ar o flu&o das faturas pelo departamento. (m cada caso, o interesse consiste em saber se %! mo imentos e&cessi os ou desnecess!rios. ,e %ou er, faa as pessoas en ol idas pensarem sobre como seria um laIout ideal, e em seguida erifique se a !rea de trabal%o ou os formul!rios podem ser reorgani#ados para eliminar o problema.

J " +A-A, 1( 1E,T8EG6EKLO

6m mapa de distribuio combina duas idias9 o que acontece em um processo ou projeto =as tarefas e&ecutadas> e quem respons! el por cada etapa. (sses mapas mostram as principais etapas de um processo, e&atamente como no n$ el mais alto de um flu&ograma =de cima para bai&o>, juntamente com a indicao de que pessoa ou grupo o centro de ati idade para aquela etapa. (sses mapas so Bteis para que equipes de projeto e equipes gerenciais manten%am"se a par do que cada pessoa ou grupo de e fa#er, onde as pessoas en ol idas se enquadram na seq:;ncia e como se relacionaro com os outros participantes nessa etapa.

2omo fa#er um mapa de distribuioC

-ara construir um mapa de distribuio, liste as principais etapas de um projeto ou processo, erticalmente em uma p!gina. 5iste cada um dos participantes M indi $duos ou grupos M no alto, e trace lin%as para criar colunas sob cada cabeal%o. (m seguida, anote a ao mais importante de cada etapa na coluna apropriada, indicando que pessoa ou grupo respons! el por essa etapa. Noc; pode inclusi e usar s$mbolos diferentes para indicar diferentes tipos de papis a cada etapa =como, por e&emplo, Dprincipal respons! elD ou Dconsel%eiroD>. ,e oc; usar s$mbolos diferentes, qualquer pessoa consegue ler o mapa para descobrir como o processo opera a cada etapa, que pessoas esto en ol idas e que tipo de responsabilidade cada um tem.

(&emplo de mapa de distribuio

E#a*a 1lane,ar o relat+rio Organi0ar o relat+rio Escrever o relat+rio Pro+%""ar o r%la#.r o S'r%+, A!a -o)o P%dr)o

*E.1O2.%-)3)4%4E 4E "%4% 56

O * G8P/E2O, 1( -A8(TO
O Gr!fico de -areto foi criado pelo economista italiano Nilfredo -areto, que reali#ou estudos e desen ol eu modelos matem!ticos para descre er a distribuio desigual das rique#as =distribuio da renda per capita>. Atra s de gr!ficos, mostrou que a maior renda esta a concentrada nas mos de uma minoria da populao. (le c%egou 3 concluso de que FQR da populao fica am com SQR da arrecadao, enquanto para os outros SQR da populao resta am apenas FQR. (ssa asserti a ficou con%ecida como -rinc$pio de -areto. Os princ$pios de -areto foram aplicados no 2ontrole da Qualidade por Turan, que comeou a obser ar que os defeitos nos produtos apresenta am freq:;ncias desiguais de ocorr;ncia. Hoje, o gr!fico e os conceitos de -areto so elementos indispens! eis no campo da Gesto da Qualidade, priori#ando a)es, utili#ado na identificao, an!lise e resoluo de problemas fracassos. Hoje em dia obser amos que as bases do -rinc$pio de -areto se aplicam as !rias !reas do con%ecimento. (ssa ferramenta utili#ada para priori#ao por objeti idade =dados reais> ou para se escol%er um ponto de partida para soluo de um problema, podendo funcionar em di ersas situa)es9

itais, minimi#ando custos operacionais e e itando

1i iso de problemas grandes em um grande nBmero de problemas menores e que so mais f!ceis de resol er@ Edentificao do problema de maior import<ncia ou gra idade@ e. Edentificao de principais causas geradoras de um determinado efeito.

O diagrama de -areto est! fundamentado na estratificao. (stratificar di idir um problema em DestratosD =camadas> de problemas'causas de origens diferentes. A estratificao uma Dan!lise de processoD, pois um mtodo para ir 3 busca da origem do problema. O gr!fico de -areto mostra9

A freq:;ncia de ocorr;ncia dos di ersos problemas =itens>@ A parcela de responsabilidade de cada problema em relao ao todo@ O problema =item> pelo qual se de em iniciar as mel%orias.

O gr!fico de -areto uma srie de barras cujas alturas refletem a freq:;ncia ou impacto dos problemas. As
barras so dispostas em ordem decrescente de altura, da esquerda para a direita. Esto significa que as categorias representadas pelas barras mais altas 3 esquerda so relati amente mais importantes que as da direita. O nome do gr!fico deri a do -rinc$pio de -areto =DSQR das dificuldades ;m de FQR dos problemasD>. (mbora as porcentagens nunca sejam e&atas, as equipes geralmente descobrem que a maior parte das dificuldades em de apenas alguns problemas. Trata"se de um gr!fico muito con incente, que permite uma r!pida interpretao das informa)es representadas. As figuras abai&o mostram o nBmero de anormalidades segundo suas causas, sendo que o $ndice acumulado representado atra s de gr!ficos de lin%a.

(m que tipo de problema se usa o 1iagrama de -aretoC

As perdas ocorrem pelas mais di ersas causas, mas, tipicamente, de em ser buscadas, controladas as causas de9 a> -roduo de itens com defeito e'ou fal%a, de reparo e'ou retrabal%o@ b> 1espesas e&traordin!rias@ igiadas e

c> Acidentes de trabal%o@ d> /alta de estoque, demora de entrega e erros de entrega. Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo 1iagrama de -areto. +as tambm podem ser feitos diagramas de in estigar as seguintes causas e entuais de problemas9

a) +o de obra =e&peri;ncia, treinamento, fai&a et!ria, etc.>. b) +!quina =ferramentas e equipamentos>@ c) +atria prima =fornecedores>@ d) +todos =tcnicas, condi)es de trabal%o>.
Os gr!ficos de -areto so Bteis ao longo de todo o projeto9 no in$cio, para identificar o problema a ser estudado e mais tarde para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro lugar. 2omo c%amam a ateno de todos para aqueles Dpoucos e itaisD fatores importantes onde o retomo pro a elmente ser! maior, os gr!ficos de -areto podem ser usados para criar consenso em um grupo. 1e modo geral, as equipes de em concentrar sua ateno primeiramente nos problemas maiores M aqueles correspondentes 3s barras mais altas. Princpio de Pareto

U * 1EAG8A+A 1( 2A6,A ( (/(ETO

-ara in estigarmos as causas pro ! eis de um problema de qualidade e&iste uma ferramenta bastante Btil9 o diagrama de causa e efeito. +as criar este diagrama no tarefa f!cil. Ali!s, muitos autores e consultores afirmam que o sucesso no controle de qualidade depende, em grande parte, do sucesso que se tem no uso desta ferramenta.

O diagrama de causa e efeito, tambm c%amado Ddiagrama espin%a de pei&eD, de ido 3 sua apar;ncia, permite"nos mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado desejado. 2onsiste em uma representao gr!fica semel%ante a uma espin%a de pei&e, da$ seu apelido, onde a coluna central representada por uma seta, aponta para o efeito ou conseq:;ncia, e as suas ramifica)es representam as causas que esto afetando o processo. A uma ferramenta japonesa, in entada por Vaoru Es%iWaXa, por isso tambm c%amada Ddiagrama de Es%iWaXaD que possui mBltiplas fun)es, sendo utili#ada para le antar e identificar as causas dos di ersos problemas e&istentes nos processos, alm de fornecer os subs$dios necess!rios para analis!"los. -ara tanto, de e"se aplicar o .mtodo dos porqu;s0. Geralmente a organi#ao de listas na forma de um diagrama permite maior compreenso de um problema e de poss$ eis fatores que contribuem para ele. -or e&emplo, se uma categoria for DequipamentosD, poder$amos gerar uma lista de subcategorias, fa#endo perguntas do tipo9 Qual dos principais equipamentos pode ser a fonte dos problemasC Que problemas t;m esse equipamento que possam ser a causa do problema que emosC -erguntas an!logas podem ser feitas para as outras categorias. 2omo estas perguntas le am a discuss)es detal%adas sobre o funcionamento de um processo, os diagramas de causa e efeito so muito efica#es depois que o processo foi descrito e o problema bem definido. Nesse ponto, os membros da equipe tero uma boa idia sobre que fatores de em ser inclu$dos no diagrama. Ao criar um diagrama de causa e efeito, importante que %aja discusso com pessoas no pertencentes 3 equipe, que estejam familiari#ados com os !rios aspectos do processo. 1esse modo %a er! menor probabilidade de que sua equipe dei&e escapar fatores importantes.

Na indBstria, as principais causas prim!rias dos problemas esto so de ordem9 material, mtodos,

m!quinas, mo de obra, meio ambiente =mercado> e medidas =pol$ticas>. Assim, este diagrama ficou
con%ecido como Y+. Atualmente, foram inclu$dos a .mensagem e o moneI0. Assim, 1iagrama dos S+.

Nos ser ios, as causas tidas como prim!rias contidas nos diagramas de causa e efeito so em geral9 equipamentos, pol$ticas =medidas> , procedimentos e pessoal.

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Algumas regras b!sicas9

Nem sempre f!cil identificar as causas de um problema de qualidade. +as lembre"se de que os problemas aparecem em ra#o da ariao nos processos. -rocure responder a questo .porque o processo ariouC0, pois ao identificar as causas da ariao, oc; estar! mais pr?&imo da soluo do problema. 1e qualquer modo, tome os seguintes cuidados9 1efina o problema que oc; pretende in estigar com preciso, isto , e ite termos e idias muito genricas. 6se o ocabul!rio simples e direto@ Edentifique as causas do problema sob in estigao atra s de brainstorming ou tcnica dos

porqu;s. 2on ide as pessoas que participam ou detm con%ecimento do processo analisado.
8esuma as sugest)es em poucas pala ras@ 2oncentre"se nas causas pass$ eis de serem analisadas e sanadas. Afinal, se as causas do problema no podem ser remo idas, o diagrama causa e efeito ser! simples e&erc$cio intelectual, sem qualquer aplicao pr!tica.

(labore o diagrama com base na opinio de !rias pessoas en ol idas em tal processo@ O efeito de e ser Bnico. ,e, por e&emplo, o efeito for anormalidade no produto e se nessa anormalidade identifica"se tipo de defeitos e problemas nas dimens)es, recomenda"se elaborar separadamente os diagramas9 um para tipo de defeito, outro para problemas de dimens)es@

(sclarea que se o efeito esperado destina"se 3 busca de causas ou se trata de estudo das contramedidas@ Apresente uma maior quantidade poss$ el de fatores =causas>. A causa principal pode estar locali#ada em pontos menos esperados@ 5e ante todos os fatores suscet$ eis 3 tomada de uma ao@ a representao dos fatores de e ser feita de maneira mais simples poss$ el.

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Y " G8P/E2O 1( 2ONT8O5(

A fim de controlar as ari! eis e os atributos que di#em respeito 3 qualidade de um produto ou de um ser io bastante comum o uso dos denominados gr!ficos de controle ou cartas controle. O gr!fico de controle padro formado a partir de tr;s lin%as paralelas9 Z A central que representa o alor mdio ou limite mdio " 5+ do caracter$stico de qualidade@ Z O limite superior de controle * 5,2, que define o encontra sob controle poderia ter@ Z O limite superior de controle * 5E2, que define o encontra sob controle poderia ter. alor m$nimo da ari! el de um processo que se alor m!&imo da ari! el de um processo que se

FORA DE CONTROLE

LSC
SOB CONTROLE

LM LIC

SOB CONTROLE

FORA DE CONTROLE

INTERVENO:
Diminuio dos limites

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Os limites so baseados em controle estat$stico, calculados por f?rmulas, a partir de dados coletados no processo. A figura ilustrada acima apresenta o esquema padro de um gr!fico de controle, demonstrando os limites determinados. As defini)es da regio sob"controle e das regi)es fora de controle podem ser isuali#adas na figura.

(&emplo pr!tico9
Obser e por e&emplo que, uma f!brica de refrigerantes poderia admitir que as embalagens pl!sticas do tipo -(T fossem preenc%idas com limites 4[[Q ml e FQ4Q ml, estes seriam o 5E, e o 5,(, respecti amente. O limite mdio " 5+ seria de FQQQ ml. Neste e&emplo, a regio sob"controle seria aquela definida entre os alores de 4[[Q e FQ4Q mililitros, e as regi)es fora de controle seriam aquelas definidas como maiores que FQ4Q ml e menores que 4[[Q ml.

Os gr!ficos de controle ajudam"nos a distinguir entre aria)es inerentes a um processo * aria)es por uma .causa comum0 e aria)es de idas de fontes que aparecem de modo impre is$ el * causas especiais. Os pontos que ocorrem fora dos limites de controle so indica)es de causas especiais de erificao, e significam que de e ser relati amente f!cil locali#ar essa fonte e impedir que ocorra no amente. Os pontos que ficam dentro dos limites de controle indicam que a maior parte das aria)es de e"se as causas comuns. ,e todos os pontos ficam dentro dos limites de controle, o Bnico modo de fa#er mel%orias mudando fundamentalmente algum aspecto de processo =materiais, procedimentos, equipamentos, treinamentos, etc.>. Os gr$ficos de controle so usados para monitorar um processo para ver se ele est$ sob controle estatstico. Os limites inferior e superior indicam a variao / tpica do processo.

\" /O5HA 1( N(8E/E2AKLO

A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros est!gios da implementao do 2ontrole (stat$stico do -rocesso =2(->, criado por ]alter ,%eXart em 4[FQ. Os prop?sitos desta coleta so os seguintes9 Inspecionar: para aceitar ou rejeitar um produto@ Monitorar: para acompan%ar o desempen%o de um processo@ Controlar: para diminuir as perdas. A /ol%a de erificao uma ferramenta da qualidade utili#ada para facilitar e organi#ar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimi#ar a posterior an!lise dos dados obtidos. -ortanto, os principais objeti os da construo de uma fol%a de erificao so facilitar a coleta de dados e organi#ar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo manual posterior.

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Qualquer que seja o prop?sito da coleta de dados essencial que a forma de registro seja planejada. ,omente assim, o uso dos dados se torna f!cil e imediato. -ara registrar dados usa"se uma ferramenta denominada de /ol%a de Nerificao. A /ol%a de Nerificao uma planil%a para o registro de dados. O uso de uma fol%a de erificao torna a coleta de dados r!pida e autom!tica. Toda /ol%a de Nerificao de e ter espao onde registrar o local e a data da coleta de dados, alm dos nomes dos respons! eis pelo trabal%o e pela erificao. O laIout da /ol%a de Nerificao depende do uso que se far! dela.

2onstruo

(stabelecer qual e ento est! sendo estudado@ 1efinir sobre o per$odo durante o qual os dados sero coletados@ 2onstruir um formul!rio claro e de f!cil manuseio certificando"se que todas as colunas esto claramente tituladas e que %! espao suficiente para registro dos dados@ e 2oletar dados consistentes e %onestamente.

6tili#ao
O tipo de fol%a a ser utili#ado depende do objeti o da coleta de dados. Normalmente a fol%a de erificao constru$da ap?s a definio das categorias para a estratificao dos dados. A seguir so apresentados alguns tipos de laIout em funo dos objeti os que se deseja erificar.

a> -ara le antar a proporo de itens no"conformes

Emagine que, em determinada fase de um processo de produo cada item inspecionado seja classificado em DconformeD ou Dno"conformeD. A fol%a de erificao de er! conter ento, espao para se anotar o nBmero =n> de itens inspecionados, nBmero =d> de itens inspecionados no"conformes e a proporo =p> itens no"conformes.

b> -ara inspecionar atributos

A fol%a de erificao e&tremamente Btil para registrar dados que indicam problemas de qualidade

=defeitos, reclama)es e necessidades de reparos> e problemas de segurana =acidentes de trabal%o, quebra de equipamentos,etc.> A elaborao da fol%a de erificao ari! el de acordo com o produto inspecionado, a partir das dados que se deseja obter. O ideal que seja elaborada com a participao dos principais en ol idos,

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normalmente, os inspetores de qualidade, uma e# que so estes, os que lidam diretamente com a tarefa. A seguir, e&emplo de um formul!rio de erificao.

7ipo de 1ea &produto(: Operao &processo(: Operador: 6$quina: 4ata: .eo: 7aman#o do 3ote: Observaes: 256E*O 4% %6O.7*%: "ontagem dos %tributos 8 .ali@ncia %spere0a *isco 6anc#a "or x x x x x x x x 9 : x ; < x = > x x x x ? x 7O7%3 < 9 : 9 :

c> -ara estudar a distribuio de uma ari! el

-ara se estudar a distribuio da dimenso de uma pea, oc; pode medir as peas e depois marcar com um risco na dimenso mais pr?&ima, pre iamente tabelada. Neja o e&emplo da tabela apresentada a seguir. O inspetor de qualidade fa# a medio do di<metro de uma pea e marca o 'alor correspondente na planil%a. 1ea AprodutoB Operador: 4imenso AmilmetrosB menos de 8C,C<C 8C,C<C 8C,C<< 8C,C=C 8C,C=< 8C,C=< ou mais Operao &processo( 6aquina: 4ata: "ontagem : ; < .eo: 7otal = >

d> -ara estabelecer a locali#ao de defeitos no produto final.

Os produtos podem apresentar defeitos e&ternos como manc%as e riscos. /ica mais f!cil detectar a causa destes defeitos quando se con%ece o local em que eles ocorrem com maior freq:;ncia. -ara fa#er a inspeo, nesses casos, usam"se fol%as de erificao que t;m um croqui do produto. O inspetor apenas

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marca no croqui, o tipo de defeito no local em que ocorre, usando um c?digo estabelecido. 2omo e&emplo, imagine uma geladeira, di idida em partes, como na figura a seguir.

e> -ara le antar causas de defeitos Os defeitos podem ser e&plicados pelos desajustes das m!quinas produti as, pelo desgaste das ferramentas de trabal%o, pela mudana ou no obedi;ncia do mtodo de trabal%o, pela ine&peri;ncia do operador, pelo dia da semana, pelo %or!rio da produo, pela matria"prima, pela refeio ser ida no refeit?rio, etc. -ara le antarmos as causas dos defeitos, preciso primeiro organi#ar uma lista com as causas pro ! eis e depois escre er estas causas na fol%a de erificao. A tabela da abai&o mostra se o defeito ocorreu e foi dependente da m!quina, do operador e do dia da semana em que o item foi produ#ido. (nto se os dados mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, pro ! el que seja encontrada uma e&plicao para a ocorr;ncia desse tipo de defeito. Gasta que seja apurado o que acontece freq:entemente nesse dia, e o que no acontece nos demais. (m resumo, o objeti o da fol%a de erificao organi#ar, simplificar e otimi#ar a forma de registro das informa)es obtidas por um procedimento de coleta de dados. 1e e"se destacar tambm que, algum outro tipo de fol%a de erificao no citado aqui, pode ser encontrado nas empresas, como por e&emplo, o

c%ecW list. S * +AT8E^ 1( -5AN(TA+(NTO =U] FH>

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A tcnica do U]FH uma ferramenta simples, porm poderosa para au&iliar a an!lise e o con%ecimento sobre determinado processo, problema ou a ao a ser implantada. _ medida que os processos se tornam comple&os e menos definidos, fica dif$cil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos identificados. A tcnica de diagn?stico do problema enfrenta essa situao, determinando a abrang;ncia do problema e o escopo de idias a serem consideradas, objeti ando descobrir as causas'solu)es pro ! eis. 2onsiste em equacionar o problema, descre endo"o como o problema sentido naquele momento particular9 como afeia o processo, as pessoas que situao desagrad! el o problema causa. A tcnica consiste em reali#ar sempre, \ perguntas sobre o objeto de estudo9 O queD &E#at( FuemD &E#o( FuandoD &E#en( OndeD &E#ere( 1or qu@D &E#G( "omoD &HoI( FuantoD &HoI muc#( O que ' qual / o problemaD quem est$ envolvidoD Fuando &desde quando, em que situao( ocorreD Onde ele ocorreD 1orque este problemaD "omo o problema surgiuD Fuanto &em que medida, grau, forma( ocorreD

No U]FH aplicado no planejamento da soluo de problemas a seq:;ncia de perguntas 9

Qual a ao a ser desen ol idaC 2omo ai ser implementada a aoC =etapas com sua descrio> Quem ser! o respons! el pela sua implantaoC QuantoC =recursos a serem utili#ados> Onde a soluo ser! implantadaC =abrang;ncia> -or que foi definida esta soluo =justificati a> Quando ser! feitaC =cronograma de ati idades>

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