Apostila

Organizao,
Sistemas e Mtodos
Miriam Christi M. O. Nemoto
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Organizao, Sistemas
e Mtodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico
e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s)
alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidifcar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado efciente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido infuencia sua vida profssional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................................................... 5
1 OSM ................................................................................................................................................................. 7
1.1 Sistemas ..............................................................................................................................................................................7
1.2 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................................9
1.3 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9
2 O PROFISSIONAL DE OSM ............................................................................................................ 11
2.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 12
2.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 12
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 13
3.1 Responsabilidade ......................................................................................................................................................... 14
3.2 Autoridade ...................................................................................................................................................................... 17
4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO
ENCONTRA-SE ....................................................................................................................................... 21
4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes ....................................................................................... 22
5 ARRANJO FSICO .................................................................................................................................. 29
6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO ......................................................................... 33
7 FORMULRIOS ...................................................................................................................................... 39
8 INDICADORES ........................................................................................................................................ 41
9 REDE PERT/CPM ................................................................................................................................... 43
10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................. 47
10.1 Resumo do Captulo ................................................................................................................................................. 47
10.2 Atividade Proposta .................................................................................................................................................... 47
11 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 51
REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 55
ANEXO ............................................................................................................................................................. 57
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
5
INTRODUO
Querido(a) aluno(a),
Esta apostila no tem o intuito de substituir as diversas bibliografas existentes na literatura, mas
servir como direcionamento para o estudo da disciplina.
A rea conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de
se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem infuncias de fatores exter-
nos, e da busca da efcincia, tendo em vista o alcance da efccia.
Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizaes no podem ser estticas, j que so compos-
tas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao, confrontando-
-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contnua evoluo.
Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizaes, muitas vezes, faz com
que elas busquem diferentes meios e mtodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a rea de
OSM, tambm denominada por alguns autores Organizao e Mtodos (O&M), torna-se relevante para a
busca do alcance dos objetivos. Voc pode estar questionando se, dentro das organizaes, existe ou no
a rea de OSM. A maioria das organizaes, atualmente, no apresenta em sua estrutura organizacional
essa rea especfca, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa
rea.
O objetivo principal agrupar os agentes para a execuo de atividades, com o intuito de alcan-
ar objetivos claramente defnidos por meio do entendimento das partes que os compem, assim como
compreender a interao existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilizao de mto-
dos de maneira efciente, visando efccia. Este seria, ento, o papel do profssional de OSM ou analista
de OSM.
Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compre-
enso de como a organizao deve ser vista e estudada de forma sistmica.
No 1 captulo, ser abordada a teoria de sistemas; no 2, o papel do profssional de OSM e, em se-
guida, os elementos que compem a estrutura organizacional. No 4 captulo, sero abordadas as tcni-
cas para diagnosticar a situao atual da empresa e, nos ltimos captulos, os elementos que contribuem
para o sucesso e organizao das empresas.
7
OSM
1
Caro(a) aluno(a),
muito importante que a teoria de sistemas
seja abordada antes de estudarmos o contedo
que compreende a disciplina OSM.
Para Oliveira (1998, p. 35), sistema um
conjunto de partes interagentes e interdepen-
dentes que conjuntamente formam um todo uni-
trio com determinado objetivo e efetuam deter-
minada funo.
Levando em considerao o termo sistema
utilizado para os organismos (seres humanos), o
conjunto de clulas forma os tecidos, o conjunto
de tecidos forma os rgos e o conjunto de r-
gos forma um sistema. Dessa forma, quando se
toma como exemplo o sistema digestivo, este
composto por partes que interagem entre si e
executam uma atividade funcional.
1.1 Sistemas
Dicionrio Dicionrio
Sistema: a disposio das partes ou dos elemen-
tos de um todo, que, coordenados entre si em
uma estrutura organizada, funcionam como repre-
sentao grfca de uma estrutura organizacional
nveis hierrquicos (CRUZ, 1998).
O sistema formado pela entrada, processo
de transformao e sadas, conforme a Figura 1,
mas, para tal, necessrio que se defna o objetivo
para o qual o sistema foi criado, ou seja, neces-
srio que se tenha bem defnido qual o objetivo
que os indivduos que utilizam o sistema esperam
alcanar e quais os objetivos do prprio sistema.
Saiba mais Saiba mais
A retroalimentao tambm chamada feedback.
8
Figura 1 Atividades em um sistema de informao.

AMBIENTE

ORGANIZAO

Entrada Processamento Sada
Retroalimentao
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).
Ateno Ateno
As entradas so os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformao compreende a etapa em
que as entradas sofrem processo de transformao e as sadas compreendem a etapa em que se obtm os resul-
tados do processamento.
Subsistema e Ecossistema
O subsistema compreende as partes que
formam o sistema e o ecossistema compreende o
todo, ou seja, o sistema e o subsistema.
Prezado(a) aluno(a), para sua melhor com-
preenso, na Figura 2, apresentam-se o sistema,
o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.
Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.

Ecossistema
Sistema
Subsistema
Organizao, Sistemas e Mtodos
9
1.2 Resumo do Captulo
1.3 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudamos o signifcado de sistema e vimos os elementos que o compem. im-
portante entender que as partes so interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.
1. Tomando como exemplo uma organizao qualquer, quais elementos podem ser considera-
dos subsistemas?
2. O que so entradas de um sistema?
11
O PROFISSIONAL DE OSM
2
Como citado anteriormente, a rea de OSM
surgiu em vista da necessidade de se organizar as
atividades executadas dentro das organizaes,
que sofrem infuncias dos fatores externos, e da
busca da efcincia, tendo em vista o alcance da
efccia.
Para tal, necessrio que ele exera ativida-
des buscando melhoria contnua, sob o ponto de
vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e
rearranjo fsico, estudo e anlise da estrutura or-
ganizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s),
otimizar o trabalho por meio de levantamento do
processo, alocar recursos para unidades especf-
cas, assim como distribuir atividades aos rgos e
indivduos que detm competncias necessrias,
automatizar processos com suporte da tecno-
logia da informao, aumentar a produtividade,
enfm, entre diversas outras atividades no apre-
sentadas aqui, aumentar a efcincia, atingindo a
efccia.
Ateno Ateno
O papel do profssional ou analista de OSM bus-
car melhorias, de maneira sistmica, com o ob-
jetivo de alcanar resultados efcazmente.
Dicionrio Dicionrio
Sistmica: ter conhecimento do todo.
Caractersticas que um profssional de OSM deve
ter, segundo Chinelato Filho (2001):
motivao pelas atividades que executa;
disposio fsica e iniciativa;
senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade;
fexibilidade para mudanas;
autoconfana;
simplicidade e ao conciliadora;
clareza de raciocnio;
esprito de trabalho em equipe;
planejamento e controle;
anlise e organizao administrativa;
entendimento de fuxos, rotinas e procedimen-
tos de trabalho;
entendimento de tcnicas diversas para a me-
lhoria da qualidade e de processos.
12
Caro(a) aluno(a),
O profssional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, preciso que ele tenha viso
sistmica conjunto para entender a inter-relao empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do
mercado, exige-se que o profssional tenha solues e tomadas de decises rpidas.
Neste captulo, foram apresentadas algumas das caractersticas desse profssional, para conheci-
mento, entendimento e direcionamento do seu prprio desenvolvimento como profssional.
1. Qual a importncia da viso sistmica por parte do profssional de OSM na gesto das orga-
nizaes?
2. Cite algumas caractersticas que um profssional de OSM deve ter e exemplifque.
13
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, sero abordados os elemen-
tos constituintes de uma estrutura organizacio-
nal.
Uma estrutura organizacional compreende
a integrao de diversas entidades responsveis
pelo processo de transformao de insumos (en-
tradas) em produto e/ou servio (sadas).
Para Oliveira (1998), o conjunto ordena-
do de responsabilidades, autoridades, comunica-
es e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
A forma que a organizao est estruturada
varia de empresa para empresa e pode ser repre-
sentada atravs de um organograma.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3
Dicionrio Dicionrio
Organograma: a representao grfca de uma
estrutura organizacional nveis hierrquicos.
Dentro de uma empresa qualquer, podem
ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e
a informal. A estrutura formal compreende aque-
la representada formalmente no organograma
da empresa e a informal aquela que surge em
funo do relacionamento pessoal entre os in-
divduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora
apresentando as vantagens e desvantagens de
uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe
o Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.
Vantagens Desvantagens
Proporciona maior rapidez no processo Desconhecimento dos chefes
Reduz distores existentes na estrutura formal Difculdade de controle
Complementa a estrutura formal Possibilidade de atritos entre as pessoas
Reduz a carga de comunicao dos chefes
Motiva e integra as pessoas na empresa
Fonte: Oliveira (1998).
14
3.1 Responsabilidade
A estrutura organizacional composta por
sistema de responsabilidade, autoridade e comu-
nicao. O sistema de responsabilidade, por sua
vez, compreende a departamentalizao, linha e
assessoria. O componente autoridade compreen-
de a amplitude administrativa em relao dele-
gao de poder, centralizao e descentralizao.
Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238),
responsabilidade refere-se obrigao que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.
Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afrma que au-
toridade o direito para fazer alguma coisa. Ela
pode ser o direito de tomar decises, de dar or-
dens e requerer obedincia, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi de-
signado. A autoridade pode ser formal ou infor-
mal.
Departamentalizao
A departamentalizao compreende o
agrupamento de recursos e atividades para exe-
cuo de atividades afns.
Ateno Ateno
Pode-se departamentalizar de acordo com o
objetivo que se espera alcanar, como: departa-
mentalizao por cliente, por produto, por regio
geogrfca, por processo, por projeto, matricial,
mista e funo.
Departamentalizao por cliente
A departamentalizao por cliente visa
a alocar recursos e agrupar atividades em fun-
o das necessidades dos clientes. Tal estrutura,
prezado(a) aluno(a), pode ser representada como
a disposta na Figura 3.
Figura 3 Departamentalizao por cliente.
Diretoria de
Marketing
Pessoa fsica
Pessoa jurdica
15
Departamentalizao por produto
A departamentalizao por produto visa a
alocar recursos e agrupar atividades em funo
dos diferentes tipos de produtos fabricados pela
empresa. Tal estrutura pode ser representada
como a disposta na Figura 4.
Figura 4 Departamentalizao por produto.
Diretoria Geral
Gerncia
Automvel
Gerncia
Moto
Gerncia
Barcos Vela
Departamentalizao por regio geogrfca
Prezado(a) aluno(a),
A departamentalizao por regio geogr-
fca, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar
atividades realizadas em uma mesma regio. O
organograma de uma estrutura por regio geo-
grfca pode ser apresentado como o disposto na
Figura 5.
Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfca.
Regio Norte
Departamento de Marketing
Regio Centro Regio Sul
Departamentalizao por processo
A departamentalizao por processo com-
preende a alocao de recursos e atividades em
funo das etapas de um processo (Figura 6).
16
Figura 6 Departamentalizao por processo.
Diretoria de Cosmtico
Seo de mistura Seo de envase
Seo de rotulagem
Seo de
embalagem
Departamentalizao por projeto
No caso da departamentalizao por pro-
jeto, os recursos so alocados para execuo de
atividades temporrias.
Departamentalizao matricial
No caso da departamentalizao matricial,
voc deve compreender como aquela estrutura
em que existem mais de dois tipos de departa-
mentalizao sobre o mesmo indivduo.
Segundo Oliveira (1998), essa estrutura nor-
malmente refere-se sobreposio entre a estru-
tura funcional e por projetos (Figura 7).
Figura 7 Departamentalizao matricial.
Diretoria
Coordenao de
projetos
Mecnica Eletricidade Eletrnica
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Fonte: Oliveira (1998, p. 127).
17
Departamentalizao mista
Na departamentalizao mista, diferentes
tipos de departamentalizao so encontrados
na estrutura organizacional, simultaneamente.
Linha e Assessoria
O papel dos colaboradores de linha exe-
cutar as atividades diretamente relacionadas
operao da empresa. Por outro lado, o papel da
assessoria auxiliar o pessoal de linha a executar
as atividades da melhor forma possvel, ou seja,
Entre os motivos de confitos, podem-se citar: a
questo de autoridade, o sentimento de ameaa
em relao ao papel exercido, a falta de compreen-
so das atividades executadas pelo pessoal de linha
em relao assessoria e vice-versa.
identifcar, analisar e propor melhores meios para
se alcanar os objetivos desejados.
Muitas vezes, dentro das organizaes, sur-
gem diversos confitos entre o pessoal de linha e
a assessoria.
Amplitude de Autoridade
Prezado(a) aluno(a), o que voc entende
por autoridade?
Segundo Oliveira (1998), a autoridade o
direito de fazer alguma coisa, como tomar deci-
ses, dar ordens e requerer obedincia. Quanto
3.2 Autoridade
mais alto for o nvel hierrquico do indivduo den-
tro da organizao, maior ser a sua autoridade e,
quanto mais baixo for o nvel hierrquico, menos
autoridade ele apresentar. Por meio da Figura 8,
pode-se compreender melhor a amplitude de au-
toridade.
Figura 8 Amplitude de autoridade.
Amplitude de
autoridade
mais alto
nvel hierrquico
mais baixo
limites de autoridade
Fonte: Oliveira (1998).
18
Amplitude de controle
Podemos entender que a amplitude de
controle compreende o nmero de subordinados
que um gestor chefe pode supervisionar efcaz-
mente.
Existem fatores que podem infuenciar na
amplitude de controle dentro das organizaes.
Oliveira (1998) cita algumas delas:
atividades pessoais do gestor;
habilidades para gerenciar os seus su-
bordinados;
nvel de capacitao;
a fexibilidade para mudanas frente ao
ambiente altamente mutante;
nvel de capacitao dos subordinados;
nvel de motivao;
nvel e tipo de controle exercido;
nvel de clareza na comunicao;
grau de interdependncia entre as uni-
dades organizacionais;
nvel de clareza, comunicao e aceita-
o dos objetivos, entre outros.
Quando a quantidade de subordinados ul-
trapassa aquela que o gestor pode gerenciar de
maneira efcaz, ocorre perda de controle e, con-
sequentemente, isso afeta a qualidade, a comuni-
cao interna, h demora na tomada de deciso e
falta de motivao do pessoal.
Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quan-
tidade ideal de subordinados igual a quatro.
Delegao de Poder
Querido(a) aluno(a), o que delegar poder?
Delegar o poder passar a autoridade para
outro indivduo executar atividades.
Para Oliveira (1998), na delegao de poder,
devem-se levar em considerao alguns fatores,
como:
a autoridade deve ser delegada at o
ponto e na medida necessria para a re-
alizao dos resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao
nvel de responsabilidade alocado no
cargo e/ou colaborador;
a responsabilidade no pode ser dele-
gada, pois nem o chefe nem o subor-
dinado podem livrar-se totalmente de
suas obrigaes, designando outros
para realiz-las;
a clareza na delegao fundamental,
com designao precisa, entendida e
aceita.
Embora parea fcil delegar atividades para
outrem, encontram-se, nas organizaes, diver-
sos obstculos que difcultam a delegao de po-
der. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto
de vista da empresa:
medo de perder o poder;
medo de perder o lugar (cargo);
falta de tempo disponvel para treina-
mento de pessoal;
falta de pessoal capacitado e habilitado
para executar atividades;
falta de habilidade para administrar e
coordenar;
falta de habilidade para motivar os co-
laboradores;
falta de controle em relao s ativida-
des etc.
Por outro lado, os obstculos apresentados
podem ser superados, segundo Oliveira (1998),
por meio das seguintes medidas:
escolher o subordinado adequado para
executar a atividade;
proporcionar o nvel adequado de au-
toridade, compatvel com as atividades
exercidas pelo subordinado;
19
explicar de maneira precisa as ativida-
des e os resultados que se espera alcan-
ar;
incentivar os subordinados a tomarem
decises;
no fazer crticas caso o subordinado
tome decises errneas;
desenvolver a autoconfana nos su-
bordinados, por meio de treinamento,
participao, reconhecimento e troca
de ideias;
aceitar os erros dos outros etc.
Centralizao e Descentralizao
O aspecto da centralizao e descentraliza-
o compreende a questo da concentrao de
poder para tomada de deciso na alta cpula da
organizao.
A forma como a organizao apresenta sua
estrutura organizacional, com relao centrali-
zao ou descentralizao de poder, depende do
tipo de empresa. Algumas so totalmente centra-
lizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvi-
mento de diversos indivduos nas atividades que
esto sendo executadas, a tomada de deciso,
que requer maior quantidade de tempo, e a atua-
o de alto nvel da chefa nas atividades, alm de
causar difculdade de entendimento das metas e
objetivos da organizao, entre outros.
Por outro lado, a organizao descentraliza-
da apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998),
com relao aos seguintes aspectos:
possibilidade de maior motivao;
possibilidade de maior participao;
melhor desenvolvimento da capacita-
o gerencial e profssional;
tendncia a maior nmero de ideias
inovadoras;
diminuio de confitos entre os vrios
nveis hierrquicos da empresa;
possibilidade de maior desenvolvimen-
to das pessoas no aspecto administrati-
vo e gerencial;
possibilidade de gerar efeito competi-
tivo, o que pode aumentar a produtivi-
dade;
possibilidade de atendimento mais r-
pido s necessidades da empresa e das
unidades organizacionais;
tomadas de deciso mais prximas da
ocorrncia dos fatos.
As diferenas entre descentralizao e dele-
gao de poder so apresentadas pelo autor; veja
no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 Diferenas entre descentralizao e delegao.
Diferenas
Descentralizao Delegao de poder
Relacionada ao cargo Relacionada pessoa
Abrange diversos nveis hierrquicos Abrange apenas um nvel hierrquico
Carter mais formal Carter mais informal
Menos pessoal Mais pessoal
Mais estvel no tempo Menos estvel no tempo
20
Caro(a) aluno(a),
Uma estrutura organizacional pode ser representada atravs de um organograma. Entende-se que
o modo que a organizao est estruturada algo estratgico para as empresas. A estrutura organizacio-
nal composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao.
O tipo de departamentalizao escolhido pela empresa depender do tipo de recursos que ela op-
tar em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por regio geogrfca, entre outros.
As estruturas formal e informal existentes nas organizaes apresentam vantagens e desvantagens
para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas no prejudiquem o alcance dos
resultados.
1. Faa um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 nveis hierrquicos e
5 reas diferentes e, em seguida, justifque o agrupamento de tais recursos.
2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nvel hierrquico?
3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.
21
DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM
QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE
4
Caro(a) aluno(a),
Independentemente do tipo de problema
que a organizao encontre ou mesmo de algum
motivo que a leve a buscar melhorias, surge a ne-
cessidade de fazer o estudo da organizao como
um todo, atravs do levantamento da situao
atual, de anlise e de propostas objetivas para
serem implantadas, objetivando o alcance dos re-
sultados esperados. Existem tcnicas que podem
ser utilizadas para o levantamento de dados e in-
formaes referentes a um determinado assunto,
rea e departamento a serem estudados.
Chinelato Filho (2001) cita que, normalmen-
te, uma organizao busca levantar dados e in-
formaes para estudo quando se encontra com
problemas como:
elevados custos;
problemas com recursos humanos;
baixo nvel de qualidade dos produtos;
baixa competitividade no mercado;
difculdades de crescimento e expan-
so;
difculdades de desempenho operacio-
nal e administrativo;
perdas de estoque.
Alm desses citados pelo autor, pode-se
considerar qualquer fator que impea o alcance
dos objetivos.
Ateno Ateno
necessrio, ento, que se faa um estudo da
organizao como um todo, entendendo o pro-
cesso da empresa, as atividades realizadas, ou
seja, todas as operaes realizadas pela empresa,
desde as entradas at a obteno do produto e/
ou servio fnal.
Cruz (1998) defne processo como a forma
pela qual um conjunto de atividades cria, traba-
lha ou transforma insumos, com a fnalidade de
produzir bens ou servios que tenham qualidade
assegurada para serem adquiridos pelo cliente.
Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o
estudo da organizao:
1 fase: entender as necessidades de
seus clientes e conhecer as reais pre-
ocupaes de cada usurio envolvido
pelo projeto. Conseguir distinguir as
necessidades reais das necessidades
imaginrias;
2 fase: levantar e documentar os dados
e informaes;
3 fase: analisar o processo com base
no conjunto de dados e informaes
levantados;
4 fase: desenvolver; nesta fase, ne-
cessrio o desenvolvimento de uma ou
vrias solues para o problema apre-
sentado;
5 fase: implantar a soluo previamen-
te analisada e escolhida.
22
Oliveira (1998), de modo similar, cita as fa-
ses que devem ser levadas em considerao no
estudo do processo:
seleo e reconhecimento do sistema;
estudo de viabilidade e de alternativas;
levantamento da situao atual;
delineamento e estruturao do novo
sistema;
detalhamento do novo sistema;
treinamento, teste e implantao;
acompanhamento, avaliao e atualiza-
o.
Detalhando as fases de seleo e reconhe-
cimento do sistema, assim como o estudo de via-
bilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:
expectativa de retorno de investimen-
to;
desejo da alta administrao;
viabilidade tcnica, econmica e fnan-
ceira;
capacidade tcnica dos recursos huma-
nos.
A segunda refere-se :
anlise de custos;
anlise de benefcios;
anlise do retorno do investimento.
4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes
Neste captulo, trataremos das tcnicas
existentes para fazer o levantamento de dados e
informaes de processos, como: a entrevista, o
questionrio e a observao pessoal. Os elemen-
tos que devem ser estudados no levantamento
do processo so: insumos, recursos, atividades,
informaes e tempo.
Segundo Cruz (1998), os insumos compre-
endem o conjunto de fatores que entram na pro-
duo de bens e servios. Os recursos so os ele-
mentos que do suporte produo, como: mo
de obra, recursos fnanceiros, equipamentos, ins-
talaes em geral, entre outros. As atividades so
todas as operaes realizadas na empresa para o
alcance dos objetivos e as informaes so aque-
las obtidas referentes ao processo. Por ltimo, o
estudo do tempo para identifcar quanto cada
atividade requer para otimizao, mantendo-se a
qualidade.
Cada tcnica existente que pode ser aplica-
da em um levantamento depende exclusivamen-
te do tipo de dados que o entrevistador deseja
obter, pois uma pode apresentar grandes vanta-
gens, mas ser defciente em determinados casos.
Entrevista
A tcnica de entrevista utilizada para o le-
vantamento de informaes entre entrevistador
e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista
realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou
diretor da rea que se deseja estudar.
Para melhor aproveitamento, necessrio
que seja estabelecido um roteiro para entrevista;
caso contrrio, o tempo desperdiado, pode-se
sair do contexto do estudo e no alcanar o obje-
tivo esperado.
Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns
cuidados bsicos, como:
apresentar-se de forma cordial logo no
incio da entrevista, estabelecendo cla-
23
ramente o objetivo e o tempo estimado
para sua durao;
no invadir o espao do interlocutor,
deixando-o vontade;
pedir licena para fazer anotaes;
agir naturalmente;
falar estritamente o necessrio, pois o
objetivo principal escut-lo;
fazer perguntas pertinentes ao tema da
entrevista;
anotar apenas o necessrio.
Uma entrevista bem-sucedida, ou seja,
aquela em que se obtm dados e informaes
desejados, requer um bom entrosamento entre o
entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos
fatores podem potencializar o alcance dos resul-
tados:
fazer com que o entrevistado expresse-
-se livremente, uma vez que muitas
pessoas apresentam difculdade em
transpor para o papel as informaes e
opinies;
deixar o entrevistado fazer crticas, co-
mentrios e sugestes que, por uma
srie de motivos, no faria na frente de
outras pessoas;
fazer o entrevistador conhecer os me-
andros da organizao, suas ligaes
informais, zonas de confito e uma s-
rie de outras informaes que podero
gui-lo durante o desenrolar do projeto.
Oliveira (1998) cita as vantagens da entre-
vista frente a outras tcnicas existentes, como
questionrio e observao pessoal:
pode-se alterar a forma das perguntas
para dirimir dvidas ou obter informa-
es mais precisas ou detalhadas;
pode-se alterar o curso das perguntas
para se obter informaes sobre aspec-
tos importantes e no previstos no pla-
nejamento da entrevista;
pode-se alterar a ordem sequencial das
perguntas no decorrer da entrevista;
podem-se eliminar perguntas anterior-
mente programadas, em virtude dos
efeitos que possam causar ou do curso
que a entrevista toma;
podem-se incluir perguntas que no
constavam inicialmente;
podem-se complementar perguntas,
de forma que se obtenham informa-
es adicionais;
pode-se motivar o entrevistado duran-
te a entrevista para que ele responda s
perguntas desejadas;
podem-se esclarecer dvidas com rela-
o s respostas, entre outros.
No entanto, a entrevista possui desvanta-
gens, como:
alcana um universo menor do que
aquele que o questionrio pode alcan-
ar, em vista da durao e dos recursos
utilizados em sua realizao;
os entrevistados podem no receber
tratamento uniforme;
podem ocorrer desvios de curso, po-
dendo o entrevistador, se no tomar o
devido cuidado, alterar a direo plane-
jada e no atingir os objetivos propos-
tos;
demanda maior quantidade de tempo
e motivao por parte do entrevistador
e do entrevistado;
podem ocorrer avaliaes subjetivas
decorrentes do contato entre o entre-
vistador e o entrevistado;
o entrevistador pode se esquecer de
perguntar ou eliminar quesitos impor-
tantes;
a entrevista pode desestimular o entre-
vistado, em decorrncia do contedo;
24
requer maior quantidade de tempo
para tabulao dos dados etc.
Questionrio
Caro(a) aluno(a), o questionrio utiliza-
do no levantamento de dados e informaes
muito til quando o indivduo no possui tem-
po para dar entrevistas, est localizado distante
fsicamente do pesquisador, necessita de maior
quantidade de tempo para analisar e responder
pergunta proposta ou no se sente vontade
frente ao pesquisador. Por isso, muitos question-
rios, alm de serem aplicados pessoalmente, es-
to sendo utilizados para levantamento via e-mail
e internet.
Os pontos positivos encontrados na utiliza-
o de questionrios so citados por Cruz (1998):
o fato de ter que responder por escri-
to cada pergunta d ao entrevistado a
oportunidade de refetir sobre aquilo
que vai escrever;
o entrevistador passa a ganhar tempo,
pois isso permite que ele realize outras
tarefas ou aplique vrios questionrios
ao mesmo tempo;
o entrevistador pode obter melhores
respostas, em vista do tempo maior que
o entrevistado pode levar para respon-
der s questes.
Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre ou-
tros fatores positivos citados anteriormente, tm-
-se:
os questionrios so menos dispendio-
sos;
mais fceis de serem aplicados;
podem ser aplicados a uma maior quan-
tidade de indivduos;
maior uniformidade na mensurao;
questes relacionadas ao anonimato
do indivduo;
menor presso sobre a resposta imedia-
ta etc.
Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos ne-
gativos referentes ao questionrio:
muitos indivduos no gostam de res-
ponder a questionrio, pelo fato de ele
permanecer registrado; sendo assim,
requer maior participao de autori-
dades dentro da organizao para que
todos se comprometam em responder;
obteno de informaes no verda-
deiras, quando o questionrio preen-
chido no anonimato.
Para um questionrio tornar-se uma tcnica
til e favorvel ao levantamento de dados e in-
formaes, necessrio, segundo Chinelato Filho
(2001):
que os propsitos do questionrio se-
jam explcitos e claros, a fm de evitar
suspeitas;
que seja realizada a menor quantidade
de perguntas, a fm de assegurar a aten-
o do pesquisado;
formular perguntas objetivas que pos-
sam ser respondidas com datas, nme-
ros, idades, lugares ou por acasalamen-
to;
que os aspectos focalizados sejam logi-
camente agrupados em unidades preci-
sas;
que os questionrios que focalizam as-
suntos pessoais e privados sejam an-
nimos, assegurando o seu carter con-
fdencial;
que as perguntas sejam curtas, especf-
cas e incisivas;
que as respostas sejam facilmente ta-
bulveis.
25
Malhotra (2001) cita a importncia que um
pesquisador deve ter quando elabora um questio-
nrio. Para o autor, um questionrio deve preen-
cher trs objetivos bsicos: traduzir a informao
necessria em um conjunto de questes espec-
fcas que os entrevistados possam e queiram res-
ponder, motivar os entrevistados a completarem
as entrevistas e minimizar os erros das respostas
(vide a Figura 9 para melhor compreenso).
Para tal, necessrio que o planejamento
de um questionrio seja realizado da seguinte
forma: especifcando a informao necessitada, o
mtodo da pesquisa e o contedo das questes,
superando a incapacidade do entrevistado para
responder; escolhendo entre a utilizao de ques-
tes estruturadas e no estruturadas; escolhendo
a forma como as questes devem ser dispostas
no questionrio, o layout; escolhendo a forma
com que ser reproduzido; e, enfm, o teste (teste
piloto).
Martinez (1981) cita os mesmos itens apre-
sentados por Malhotra (2001), alm da importn-
cia das instrues que devem ser dadas ao entre-
vistador. O autor apresenta a preocupao que
se deve ter com a linguagem do questionrio, ou
seja, uma linguagem popular e de fcil entendi-
mento.
As perguntas devem ser claras e objetivas,
neutras para no infuenciar o entrevistado, sem
incluso de temas difceis de serem contestados,
assim como evitar palavras carregadas de cono-
taes.
Figura 9 Etapas para elaborao de um questionrio.
Especifcar a informao necessria
Criar o modelo do mtodo de entrevista
Estabelecer o contedo de uma questo individual
Escolha da estrutura da pergunta
Redigir o enunciado da questo
Determinar a ordem das questes
Reproduzir o questionrio
Teste piloto
Defnir o formato e layout
Planejar as questes de forma a evitar falta de von-
tade do entrevistador em responder
Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).
26
Observao Direta (Pessoal)
Prezado(a) aluno(a), a observao direta
bastante til quando se trata do interesse de
complementar as entrevistas realizadas e ques-
tionrios aplicados. uma das opes disponveis
para estudar registros, processos mecnicos, ani-
mais, processos interativos complexos, entre ou-
tros. Permite reunir dados medida que os fatos
ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao
contrrio do uso do questionrio.
Por outro lado, necessrio que se esteja
presente, para captar o evento ou possuir algum
mecanismo de gravao. A observao inclui
uma variedade de situaes de monitoramento,
que cobre as atividades no comportamentais e
comportamentais.
A observao direta permite ao observador
conhecer de maneira mais detalhada a entidade
pesquisada, alm de:
conseguir informaes sobre pessoas
ou atividades que no podem ser obti-
das atravs de experimentos ou ques-
tionrios;
evitar fltragem e o esquecimento do
respondente;
conseguir informaes sobre o contex-
to ambiental;
Alm dos benefcios da tcnica de observao, exis-
tem tambm pontos fracos, citados por Cooper
(2003), como:
a observao pode ser limitada pela difculdade de
esperar longos perodos para captar o fenmeno
relevante;
despesas com custos do observador e equipa-
mento;
problemas de quantifcao e registros despropor-
cionalmente grandes;
limitao nas atividades de apresentao e infe-
rncias relativas a processos cognitivos.
otimizar a naturalidade do ambiente de
pesquisa;
reduzir a interferncia.
Segundo Cooper (2003), a observao
um meio de se estudar registros, processos me-
cnicos, animais menores, crianas pequenas e
processos interativos complexos. Permite reunir
dados medida que os fatos ocorrem, diferente-
mente do que ocorre quando se aplica um ques-
tionrio.
Caro(a) aluno(a),
As organizaes buscam melhoria contnua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para so-
breviver no mercado. preciso que seja realizada constantemente uma anlise da situao atual em que
a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcanar.
Existem diferentes mtodos para levantamento de dados e informaes, como a entrevista pesso-
al, a aplicao de questionrio e a observao direta. A escolha do mtodo depende do que se espera
coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.
27
1. Quando necessrio fazer o levantamento de dados e informaes de um setor, departamento
ou organizao?
2. Cite as vantagens do uso da tcnica de entrevista.
3. Quais so os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionrio?
29
Caro(a) aluno(a),
Arranjo fsico refere-se forma que os re-
cursos em geral esto dispostos, como: mqui-
nas, equipamentos, insumos, recursos humanos,
entre outros.
O objetivo do arranjo fsico alocar da me-
lhor forma possvel os recursos, de forma que as
atividades sejam realizadas em menor tempo e
de maneira racional, utilizando efcientemente o
espao disponvel, reduzindo a movimentao de
recursos e, consequentemente, o tempo de pro-
cessamento.
ARRANJO FSICO
5
Arranjo fsico tambm conhecido como layout.
Ateno Ateno
Atravs da alocao racional dos recursos, a or-
ganizao benefcia-se, segundo Oliveira (1998),
por meio de:
fuxo de comunicao entre as unidades orga-
nizacionais de maneira efciente e efcaz;
melhor utilizao da rea disponvel da em-
presa;
fuxo de trabalho efciente;
facilidade de coordenao;
reduo da fadiga do empregado no desem-
penho da tarefa;
fexibilidade no caso de modifcaes.
A seguir, a Figura 10 ilustra os padres de
rea para o arranjo fsico de escritrios, conside-
rando o nvel hierrquico dentro da empresa, e
a Figura 11, os padres de distncia para arranjo
fsico de escritrios.
Figura 10 Padres de rea para arranjo fsico.
Nvel Hierrquico Discriminao reas em m
Presidente e Diretores
(alta administrao)
1. Salas
2. Sala de reunies
3. Sala de assessores
4. Sala de espera
30
15
15
12
Gerente (mdia administrao)
1. Salas com mesas de reunio
2. Sala de assistentes
3. Sala de auxiliares
4. Sala de espera
20/25
10
6/7
6
Chefes (baixa administrao) e
demais funcionrios
1. Chefas
2. Nvel superior (por pessoa/Sala coletiva)
3. Demais funcionrios (por pessoa/Sala coletiva)
16
7/8
5
30
Figura 11 Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.
Funo Distncia entre Metros
Alta
Administrao
- Mesa e armrio
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesas e parede
- Armrios
1,60
1,90
1,60
1,40
2,40
Mdia
Administrao
- Mesas e armrios
- Mesa e parede
- Armrios
1,20
1,60
1,20
1,20
2,00
Baixa
Administrao
- Mesa e armrio
- Mesa e parede
- Armrios
1,00
1,40
1,00
1,00
1,80
Todas essas medidas so aquelas comu-
mente utilizadas em estudos de arranjo fsico,
mas adot-las ou no faz parte da deciso do in-
divduo que est realizando o arranjo fsico.
Os princpios bsicos levados em conside-
rao para o estudo do arranjo fsico, conforme
Oliveira (1998), so:
as unidades organizacionais que tm
funes similares e relacionadas devem
ser colocadas perto umas das outras
para reduo do tempo e distncia de
transporte;
dentro de cada unidade organizacional,
o trabalho deve seguir um fuxo cont-
nuo;
os padres de espao devem ser ade-
quados s necessidades de trabalho e
de conforto dos funcionrios lotados na
unidade organizacional;
estudar o programa de produo, a fm
de determinar o nmero e a variedade
das unidades acabadas, ou pr-acaba-
das, a serem produzidas;
fazer relao dos materiais e partes que
integraro o produto, separando aque-
les produzidos na prpria fbrica dos
que sero adquiridos fora;
relacionar as operaes necessrias nos
diferentes processos para completar
uma unidade de produto;
decidir sobre a desejada capacidade da
fbrica e dos equipamentos para a linha
de produtos que ser feita ou proposta,
estimando a capacidade futura;
clculo do nmero de vezes em que
cada posto de trabalho envolvido em
transportes (deslocamento) etc.
31
Caro(a) aluno(a),
O estudo do arranjo fsico permite alocar da melhor forma possvel os recursos, benefciando a re-
alizao das atividades em menor tempo e de maneira racional.
1. Faa um desenho de um arranjo fsico antes e depois de uma reestruturao.
2. O que deve ser levado em considerao no estudo de um arranjo fsico?
33
Caro(a) aluno(a),
Em vista da acirrada competitividade do
mercado, as organizaes esto continuamente
buscando melhorias, de forma a se manterem ou
melhorarem o seu desempenho. O cenrio em
constante mudana faz com que as organizaes
apresentem necessidade de adequao s exi-
gncias do mercado consumidor. Nesse contexto,
a tecnologia da informao apresenta papel de
grande importncia para auxiliar os gestores nos
negcios.
A rea de OSM, assim como a de informtica,
extremamente relevante dentro da organizao
para solues de problemas atravs de uma viso
sistmica, visando ao aumento da produtividade
e qualidade dos processos.
Hamel e Prahalad (1990) citam que a vanta-
gem competitiva reside na capacidade das orga-
nizaes em coordenar a introduo das tecnolo-
gias da informao.
Cardoso (2003), na revista Tecnologstica,
cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e
distribuidora de produtos e servios para o seg-
mento de food service (refeies fora do lar). Nes-
sa empresa, resultado da parceria entre os grupos
Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, cio
Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desa-
fo ser uma empresa competitiva, prestando um
servio que os concorrentes no oferecem. O que
OSM E A TECNOLOGIA DA
INFORMAO
6
Dicionrio Dicionrio
Vantagem competitiva: algo que diferencia a
empresa de seus concorrentes (custo, diversifca-
o de produto etc.) e que gera vantagens para
ela.
tem contribudo para o sucesso dessa empreitada
o fato de ela usar o que h de melhor na rea
de tecnologia da informao, compatvel com a
realidade do seu negcio.
Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia
da informao refere-se ao complexo tecnolgi-
co que envolve computadores, softwares, redes
de comunicao eletrnicas, pblicas e privadas,
rede digital de servios, tecnologias de telecomu-
nicaes, protocolos de transmisso de dados e
outros tipos de servios.
Dentro das organizaes, os sistemas de
informao so utilizados para focar diferentes
nveis de problemas e diferentes funes. Con-
forme Foina (2001), um sistema de informao
compreende a integrao de todos os recursos
tecnolgicos e organizacionais que manipulem
(capturem, processem e distribuam) as informa-
es em uma organizao.
Laudon e Laudon (1999) defnem um siste-
ma de informao como
um conjunto de componentes inter-
-relacionados que trabalham juntos para
coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informaes com a fnalidade
de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenao, a anlise e o processo deci-
srio em empresas e outras organizaes.
Os sistemas de informao contm infor-
mao sobre pessoas, lugares e coisas de
interesse, no ambiente ao redor da orga-
nizao e dentro da prpria organizao.
Transformam a informao em forma
utilizvel para a coordenao de fuxo de
trabalho de uma empresa, ajudando em-
pregados ou gerentes a tomar decises,
analisar e visualizar assuntos complexos e
resolver outros tipos de problemas.
34
Jamil (2001) afrma que os Sistemas de Ges-
to Integrada podem ser compreendidos como
um conjunto de mdulos e sistemas que visa a
formar, a partir de ambientes transacionais pa-
dronizados e desagregados, um conjunto de fer-
ramentas para suporte deciso, com integrao
dos acervos de dados daqueles ambientes, pa-
dronizando seu acesso e implantao.
Embora existam diversos fabricantes de
softwares de sistemas integrados com nomen-
claturas diversas, cita-se como exemplo genri-
co o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e
Laudon (2000) citam que o ERP um sistema de
gesto empresarial que integra todas as faces do
negcio: o planejamento, a manufatura, a venda,
as fnanas, contribuindo com o melhor compar-
tilhamento de informaes dentro de uma orga-
nizao.
Para Corra (2004), os executivos no espe-
ram pouco desses sistemas e essas expectativas,
no raro, so exageradamente infacionadas pela
avidez com que as foras de vendas dos fornece-
dores de ERPs vo ao mercado. Entre o que se tem
esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se
citar:
que disponibilizem a informao cer-
ta e boa na hora certa, nos pontos de
tomada de deciso gerencial, ao longo
de todo o empreendimento, principal-
mente em termos do fuxo logstico;
que forneam os meios para uma per-
feita integrao entre os setores da
organizao, atravs do compartilha-
mento de bases de dados nicas e no
Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em
decorrncia das carncias informacionais promovi-
das pela desagregao de dados provocada pelos
processos de descentralizao de tecnologia da
informao no planejados e motivados pela facili-
dade de acesso aos recursos de Informtica (redes,
micros, software de aplicao).
redundantes, nas quais cada elemento
de dado esteja em um e apenas um lo-
cal;
que forneam os meios para que se dei-
xe de gastar esforo gerencial e opera-
cional nas interfaces entre sistemas de
informaes que no conversam entre
si;
que tornem o processo de planejamen-
to operacional mais transparente, estru-
turado e com responsabilidades mais
defnidas;
em ltima anlise, que apoiem a em-
presa nos seus esforos de melhoria
de desempenho operacional, para que
melhor possa se sair, frente aos concor-
rentes, no atendimento aos clientes.
Entre os fatores que esto relacionados com
a presena ou ausncia de um sistema de infor-
mao integrado dentro de uma empresa, segun-
do Corra (2004), esto: a tecnologia do software,
a organizao do sistema e a funcionalidade. A
seguir, apresentam-se os fatores relacionados
tecnologia do software e organizao do siste-
ma:
tecnologia do software:
integrao com outros sistemas
da empresa: importante obser-
var questes de compatibilidade
entre as plataformas de hardware
e software atualmente usadas pela
empresa e as plataformas usadas
pelo sistema aplicativo em consi-
derao. Quanto mais compatveis,
mais facilmente integrveis sero
os aplicativos atuais em uso com
aqueles possivelmente adquiridos;
escalabilidade para permitir cres-
cimento: claro que uma empresa
mdia que esteja no processo de
escolha de uma soluo de sistema
integrado o est fazendo porque
pretende aumentar, com isso, seu
35
poder de competitividade no mer-
cado e, portanto, pretende crescer.
Para isso, necessrio que se garan-
ta que a soluo escolhida tenha o
que tem se chamado escalabilidade
ou, em outras palavras, que permi-
ta crescer gradualmente, na mesma
medida da empresa, aumentando o
nmero de usurios gradualmente
e permitindo o aumento gradual
da capacidade das plataformas de
hardware e software, de forma que
a empresa no precise de desconti-
nuidades bruscas (para trocas com-
pletas de plataforma) quando atin-
gir determinado patamar;
atualizao da tecnologia: ter cer-
teza de que seu fornecedor de sis-
tema tem e capaz de incorporar
as novidades tecnolgicas relevan-
tes em sua soluo. Hoje, uma solu-
o que no apoie o uso de internet
e intranets no pode ser conside-
rada tecnologicamente atualizada.
O mesmo em relao ao apoio ao
Electronic Data Interchange (EDI)
com fornecedores e clientes, inter-
faces grfcas, intercambialidade
de dados com aplicativos pessoais
(como o Excel, por exemplo), cdi-
go de barras, correio eletrnico in-
terno, aprovaes eletrnicas, entre
outros;
facilidade de customizao: hoje
em dia, a ordem em geral, em pro-
cessos de implantao, customi-
zar o mnimo possvel. Customiza-
es excessivas tm desvantagens:
as novas verses do software, por
exemplo (cada vez mais frequen-
tes), faro com que o trabalho de
customizao perca-se, pelo menos
em parte. Entretanto, iluso achar
que uma implantao de sistema
possa ser feita com nvel de custo-
mizao zero;
rapidez de processamento: ainda
em relao a caractersticas tecno-
lgicas da soluo, importante
analisar os tempos de processa-
mento para rodar rotinas pesadas,
como exploso de Manufacturing
Resource Planning (MRP), fecha-
mento de custos e outras. Quanto
exploso do MRP (parte do mdu-
lo de planejamento de produo e
materiais), por exemplo, um tempo
excessivamente longo de rodada
pode implicar restries quanto
frequncia de rodadas do sistema,
isso implicando menor nvel de agi-
lidade e fexibilidade para atender a
alteraes do mercado, conforme o
caso;
satisfao dos clientes atuais
com a tecnologia: nunca demais
reafrmar que a melhor fonte de in-
formaes e evidncias sobre uma
determinada soluo os seus usu-
rios atuais;
organizao do sistema:
facilidade de uso: espera-se que o
sistema em anlise, se comprado,
seja bem utilizado. Quanto mais
fcil for utilizar o sistema, mais fcil
ser treinar e manter atualizados
seus usurios, mais fcil ser con-
venc-los a comprometer-se com
seu uso e mais fcil ser fazer dele
bom uso;
facilidade de implantao: im-
plantar um ERP no tarefa trivial.
Requer diligente planejamento e
gerenciamento; requer que se obte-
nham nveis altssimos de acurcia
nos registros do sistema em relao
aos fatos fsicos que representam;
requer comprometimento das pes-
soas com seu bom uso; requer dis-
ciplina e preciso na execuo de
tarefas relacionadas entrada de
dados do sistema. Os sistemas ERP
36
podem apoiar, mais ou menos, es-
sas atividades de implantao. Po-
dem, por exemplo, apoiar adequa-
damente a funo de contagem
cclica de inventrio (e este s um
exemplo entre centenas possveis),
que, por sua vez, auxiliar na manu-
teno de nveis mais acurados dos
registros de estoque. As implanta-
es de sistemas ERP tambm, em
geral, requerero redesenho dos
processos da empresa, tanto para
que no se automatizem proces-
sos imperfeitos quanto para que os
processos passem a se adequar ao
melhor uso do sistema. Alguns sof-
twares de ERP, hoje, suportam a ati-
vidade de redesenho de processos,
outros no. Recursos presentes no
software que facilitem o processo
de implantao so sempre desej-
veis e o grau em que se encontram
na soluo analisada deve ser anali-
sado pelo possvel comprador;
segurana: aspectos relacionados
segurana e integridade dos da-
dos devem ser analisados. Sistema
de alocao e gesto de senhas de
acesso, proteo contra hackers ex-
ternos, apoio a rotinas de backup
e recuperao de dados, recursos
para lidar com quedas de energia
durante execuo de rotinas, so
todos aspectos relevantes de segu-
rana a serem investigados quando
da escolha de sua soluo de siste-
ma integrado;
satisfao dos clientes atuais:
uma vez mais, mais do que apenas
confar na palavra (em geral, nada
isenta) do potencial fornecedor de
software, importante checar com
usurios atuais do sistema em es-
tudo qual seu nvel de satisfao
com os aspectos relacionados or-
ganizao do sistema, antes de to-
mar a deciso de adquiri-lo.
O papel do profssional de OSM ou analista,
nesse contexto, justamente auxiliar no estudo,
anlise, proposta e implantao de solues vi-
veis para a execuo das atividades, efciente-
mente, em vista dos problemas de perspectiva
tecnolgica, organizacional e pessoal.
A perspectiva tecnolgica considera o har-
dware, software, telecomunicaes e banco de
dados de uma empresa. A perspectiva da organi-
zao considera as normas e procedimentos for-
mais, cultura, gerncia e processos empresariais
e as polticas da empresa. Por ltimo, a perspec-
tiva pessoal considera os funcionrios da empre-
sa como indivduos e seus inter-relacionamentos
em grupos de trabalho.
Ateno Ateno
Para que a tecnologia sirva realmente como su-
porte e benefcie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um
estudo abrangente da organizao, de maneira
efciente, de forma que seja possvel automatizar
os processos, alcanando os objetivos esperados.
Caso contrrio, a implantao de um sistema de
informao pode tornar-se um inferno para os
seus colaboradores.
37
Caro(a) aluno(a),
Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a intro-
duo das tecnologias da informao. Para tal, necessrio que elas, primeiramente, realizem um estudo
abrangente da organizao, de maneira efciente, de forma que seja possvel automatizar os processos,
alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode
tornar-se um inferno para os seus colaboradores.
1. O que um ERP?
2. O que necessrio estudar antes de implementar um ERP?
39
FORMULRIOS
7
Os formulrios so importantes como
meios de comunicao, transmisso e registro de
informaes.
Apesar de muitas organizaes possurem
formulrios disponveis no sistema de informa-
o, muitas ainda utilizam aqueles elaborados
em papel. Seguem alguns fatores que justifcam
a elaborao de formulrios:
a importncia dos dados e informaes;
a padronizao nas comunicaes;
o armazenamento de dados e informa-
es;
a funo de controle;
o treinamento administrativo dos fun-
cionrios da empresa.
Ateno Ateno
Todo formulrio precisa facilitar as operaes ad-
ministrativas e no servir apenas como um ins-
trumento burocrtico.
O indivduo responsvel pela criao do formulrio
deve estar atento aos seguintes fatores:
centralizao e atualizao de dados;
proliferao generalizada de formulrios dentro
da empresa;
estabelecimento de regras de racionalizao do
trabalho;
pesquisa de fonte de informaes;
incrementao da integrao operacional;
reduo de custo e economia do papel;
elaborao e anlise de formulrios;
estudo dos mtodos para produzir e atualizar
formulrios;
eliminao de dados;
assegurao da efcincia dos formulrios.
importante entendermos que a utilizao
de formulrios dentro de uma organizao deve
trazer os seguintes benefcios:
uniformidade ou padronizao dos
procedimentos;
proporcionar valor legal;
estabelecer dados e informaes;
evitar escriturao de dados e informa-
o de maneira repetitiva;
facilitar compreenso e entendimento
das informaes etc.
40
Caro(a) aluno(a),
Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informa-
es, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaborao, para que cumpram os objetivos propos-
tos.
1. Elabore um formulrio que possa ser utilizado na comunicao entre os departamentos de
uma empresa.
2. Por que utilizar formulrios?
INDICADORES
8
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudaremos os indicadores
de desempenho que so importantes para men-
surar o desempenho de uma rea, setor, departa-
mento ou da empresa como um todo.
Segundo a Fundao Nacional da Qualida-
de (FNQ, 2000):
indicadores: so dados ou informaes
numricas que quantifcam as entradas
(recursos ou insumos), sadas (produ-
tos) e o desempenho de processos,
produtos e da organizao como um
todo. Podem ser simples (decorrentes
de uma nica medio) ou compostos e
diretos ou indiretos em relao carac-
terstica medida, bem como especfcos
(atividades ou processos especfcos)
ou globais (resultados pretendidos pela
organizao);
desempenho ou performance: os
resultados obtidos de processos e de
produtos que permitem avali-los e
compar-los em relao s metas, aos
padres, aos resultados histricos e a
outros processos e produtos. Esses re-
sultados expressam satisfao, insatis-
fao, efcincia e efccia, e podem ser
apresentados em termos fnanceiros ou
no.
Ateno Ateno
Existem diversos critrios que devem ser levados
em considerao na escolha dos indicadores. Se-
gundo Ruth (1995):

os indicadores devem responder s questes
que so perguntadas;
os indicadores devem ser confveis e apresen-
tar validez (efccia). Realmente devem mensu-
rar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza pr-
tica e serem facilmente calculveis a partir de
informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso
geral da situao encontrada no parcial e no
distorcida, de forma que seja possvel compa-
rar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para
avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar
onde necessrio. Eles devem ser interpre-
tveis e apresentar signifcado complexo o
bastante para refetir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.
Seguem alguns tipos de indicadores com
relao qualidade de prazos de entrega e inova-
o de produto:
com relao confabilidade e pra-
zos de entrega:
percentual de entregas efetuadas a
tempo;
ndice de atraso dos pedidos;
produo efetuada como percentu-
al da programada;
relao entre horas de processa-
mento e prazo de entrega;
com relao inovao:
nmeros de lanamentos por uni-
dade de tempo;
tempo de ciclo para desenvolvi-
mento de novos produtos.
42
Caro(a) aluno(a),
importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para men-
surar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrrio,
servir apenas como frmulas e nmeros matemticos.
1. Identifque os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que
tipo de informao eles fornecem para os gestores.
2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em considerao na formulao e esco-
lha de um indicador de desempenho.
43
REDE PERT/CPM
9
As redes Program Evaluation and Review Te-
chnique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC-
-RS, 2008) so tcnicas de planejamento e contro-
le de grandes projetos que permitem, a partir do
escalonamento das diversas atividades, montar
grfcos e estudar o planejamento do projeto.
importante que voc compreenda as principais
vantagens obtidas atravs da utilizao desse
mtodo:
clareza e facilidade de compreenso
das fases do projeto e do projeto como
um todo;
verifcao das atividades;
apresentao da coerncia tcnica do
projeto;
compreenso da lgica interna do pro-
jeto;
guia para execuo e controle do pro-
jeto.
As redes PERT evidenciam relaes de pre-
cedncia entre atividades e permitem calcular o
tempo total de durao do projeto, bem como o
conjunto de atividades que necessitam de aten-
o especial.
Figura 12 Rede PERT.
Fonte: PUC-RS (2008).
44
Em qualquer projeto, podem existir tarefas
crticas. Um trajeto crtico uma sequncia de ta-
refas crticas. Note que um projeto tem sempre,
ao menos, um trajeto crtico, mas pode ter mais
de um.
O tempo mximo a quantidade de tem-
po que uma tarefa que no crtica pode exceder
em sua estimativa de durao sem atrasar o pro-
jeto todo. Um grfco PERT pode ser usado para
estimar o tempo total do projeto, encontrar as ta-
refas crticas, os trajetos crticos e para computar
o tempo mximo para cada tarefa que no seja
crtica.
Os grfcos PERT descrevem a tarefa, a du-
rao e a informao de dependncia das tarefas.
Cada grfco comea em um n inicial, do qual a
primeira tarefa ou as primeiras tarefas so origi-
nadas.
Cada tarefa representada por uma linha,
que indica seu nome ou outro identifcador, sua
durao, o nmero de pessoas atribudas a ela e,
em alguns casos, as iniciais do pessoal atribudo.
A outra extremidade da linha da tarefa termina-
da num outro n, que o comeo de outra tarefa.
Cada tarefa conectada s suas tarefas sucessoras
dessa maneira, o que d a forma de uma rede de
ns e linhas conectadas. O grfco est comple-
to quando todas as tarefas fnais terminam no n
de concluso ou fnal. Quando existe um tempo
entre o fm de uma tarefa e o comeo de outra, o
mtodo deve desenhar uma linha pontilhada en-
Dicionrio Dicionrio
Tarefa crtica: uma tarefa que no pode demorar
mais tempo do que o estimado, para no atrasar o
projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000).
Ateno Ateno
Se vrias tarefas comearem ao mesmo tempo,
todas sero originadas desse n inicial.
tre o fm da primeira tarefa e o comeo da tarefa
dependente seguinte.
Por sua vez, um grfco PERT pode ter pon-
tos de reviso, ou seja, ns que so pontos de pa-
rada do projeto para a sua anlise e reviso.
Para Oliveira (2000), os grfcos CPM so si-
milares aos grfcos PERT e, s vezes, so chama-
dos grfcos PERT/CPM. Em um grfco CPM, o tra-
jeto crtico indicado. Um trajeto crtico consiste
no conjunto de tarefas das quais depende o prazo
do projeto. Embora no seja feito normalmente,
um grfco CPM pode defnir mltiplos trajetos
igualmente crticos. As tarefas que caem no traje-
to crtico devem ser destacadas de alguma manei-
ra, de modo que possa ser dada ateno especial
a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do
trajeto crtico desenh-las com uma linha mais
grossa que as demais linhas do grfco ou usar
outra cor. As tarefas que caem no trajeto crtico
devem receber ateno especial do gerente do
projeto e do pessoal atribudo a ele. Um atraso no
trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas
e adiar o trmino do projeto.
necessrio incluir tarefas de reviso, remodelagem
do projeto e documentao. Essas tarefas, que ge-
ralmente no produzem material diretamente para
o projeto, consomem tempo e so de suma impor-
tncia para a concluso do projeto.
45
Caro(a) aluno(a),
O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturao necessita de elaborao de um
projeto. Neste captulo, vimos a tcnica utilizada na gesto de projetos denominada PERT, bem como
as particularidades de cada elemento, a qual de extrema importncia para aqueles que trabalham em
organizaes com estruturas projetadas e para aqueles que tm interesse em aprend-las para aplicar
melhores tcnicas.
1. O que so redes PERT/CPM e para que servem?
2. O que so tarefas crticas?
47
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante
teis para registrar informaes da organizao,
facilitar a implantao de normas, procedimentos
e funes administrativas, treinar recursos huma-
nos, padronizar atividades, registrar processos,
entre outros.
Entre eles, existem o de poltica e diretrizes,
normas e procedimentos, o manual do colabora-
dor, o manual da organizao e de instrues es-
pecfcas.
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
10
Dicionrio Dicionrio
Manual: um livro que traz noes essenciais so-
bre uma matria.
Ateno Ateno
O cuidado que se deve ter quanto elaborao
do manual com relao linguagem a ser uti-
lizada, que deve ser simples, consistente e clara,
alm da preocupao contnua em atualiz-lo
frequentemente, para que no haja informaes
inconsistentes e obsoletas.
A elaborao de manuais administrativos um dos
primeiros passos para implantao da ISO 9000.
10.2 Atividade Proposta
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a
implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar
atividades, registrar processos, entre outros.
1. Verifque se, na organizao em que voc trabalha, existem manuais administrativos e eles
podem ser melhorados.
49
CONSIDERAES FINAIS
11
Caro(a) aluno(a),
Em vista de todo o contedo abordado nesta disciplina, muito importante que outras referncias
sejam consultadas para a construo slida de conhecimentos relacionados rea de estudo. Todos os
assuntos abordados nesta apostila no esto esgotados e podem gerar outras discusses e abordagens.
Os estudos na rea de administrao de empresas requerem constante atualizao; por isso, os
conhecimentos adquiridos no so estticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma vi-
so sistmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na rea especfca de seu
interesse.
Espera-se, que atravs desta, voc, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxili-
-lo(la) em sua atuao ou futura atuao nas organizaes, no alcance da efcincia e efccia.
51
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPTULO 1
1. Podemos considerar os departamentos de produo, marketing, fnanceiro, entre outros. Eles
formaro o sistema.
2. Os insumos para o processo compreendem as mquinas, equipamentos, pessoas, fnanceiros,
entre outros. Eles sofrem processo de transformao sadas.
CAPTULO 2
1. Porque a organizao deve ser vista como um sistema composto de partes entradas, proces-
samento e sadas , que podem sofrer infuncias do ambiente externo.
2. Motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade etc.
CAPTULO 3
1. Vrios organogramas podem existir o(a) aluno(a) elabora.
2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para
presidente.
3. Quadro 1 do captulo 3.
CAPTULO 4
1. Quando se busca identifcar a situao que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de
modo que seja possvel analisar e propor melhorias.
2. Verifcar item correspondente entrevista.
3. O questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um
conjunto de questes especfcas que os entrevistados possam e queiram responder, conter
questes que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questes elaboradas
de modo que minimizem os erros das respostas.
52
CAPTULO 5
1. Vrios arranjos fsicos podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).
2. As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas
perto umas das outras, para reduo do tempo e distncia de transporte; relacionar as ope-
raes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre
outros.
CAPTULO 6
1. um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a
manufatura, a venda, as fnanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informa-
es dentro de uma organizao.
2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e benefcie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de ma-
neira efciente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos
esperados.
CAPTULO 7
1. Vrios formulrios podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).
2. Padronizao nas comunicaes, armazenamento de dados e informaes, funo de contro-
le, entre outros.
CAPTULO 8
1. Vrias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.
2. Segundo Ruth (1995):
os indicadores devem responder s questes que so perguntadas;
os indicadores devem ser confveis e apresentar validez (efccia). Realmente devem
mensurar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir
de informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e
no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpre-
tveis e apresentar signifcado complexo o bastante para refetir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.
53
CAPTULO 9
1. So tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalo-
namento das diversas atividades, montar grfcos e estudar o planejamento do projeto.
2. So tarefas que no podem demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto
inteiro.
CAPTULO 10
1. Atividade de pesquisa em campo.
55
REFERNCIAS
AAKER, D. A.; KRUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.
ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, s.d.
CARDOSO, F. Apprimus incorpora tecnologia para melhorar nvel de servio. Tecnologstica, So Paulo,
v. 8, n. 86, p. 28-35, jan. 2003.
CAUTELA, A. L. Sistemas de informao na administrao de empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientfcos, 2000.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisas em administrao. Porto Alegre: Bookman,
2003.
CORRA, H. L. Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas. 2004.
Disponvel em: <http://www.corra.com.br>. Acesso em: 11 mar. 2008.
CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao.
So Paulo: Atlas, 2002.
FOINA, P. R. Tecnologia de informao: planejamento e gesto. So Paulo: Atlas, 2001.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Indicadores de desempenho. So Paulo, 2000.
JAMIL, G. L. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gesto com a tecnologia da
informao. Rio de Janeiro: Excel Books, 2001.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de sistema de informao. 3. ed. So Paulo: LTC, 2001.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MARCOVITCH, J. Tecnologia da informao e estratgia empresarial. So Paulo: USP, 1996.
MARTINEZ, E. O. Manual de investigacin comercial. Madri: Pirmide, 1981.
OISHI, M. Gerncia por metas. Curitiba: CPDI, 2000.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 10. ed. So Paulo:
Atlas, 1998.
OLIVEIRA, J. A. V. S. PERT-CPM. Disponvel em: <www.dcc.ufrj.br/~schneide/es/2000/1/a1/al17.htm>.
Acesso em: 11 de mar. 2008.
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUC-RS). PERT/CPM. Disponvel em:
<pucrs.campus2.br/~annes/sig_cpm.html>. Acesso em: 11 mar. 2008.
56
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competentes of the corporation. Harvard Business Review,
Massachusetts, p. 79-91, May/June 1990.
RODRIGUEZ, M. V. R.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informao e mudana organizacional. Rio de
Janeiro: Infobook, 1995.
RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management,
1995. v. 16.
57
ANEXO
Momento para descontrair
A EXECUTIVA
1
Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, camba-
leou, deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.
Ainda meio zonza, atravessou-o e deu de cara com uma mirade de pessoas, todas vestindo cndidos
camisoles e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva
bem-sucedida abordou um dos passantes:
Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio porque tenho um meeting importan-
tssimo. Alis, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe A, e isto
aqui est me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos?
No cu.
No cu?...
. Tipo assim, o cu, aquele. Com querubins voando e coisas do gnero.
Que isso amigo, voc est com gozao?
Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone
celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Ten-
tou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de negociao,
de que aquela situao era inaceitvel.
Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bnus anual, alm de estar fortemente
cotada para assumir a posio de presidente do conselho de administrao da empresa. E foi a que o
interlocutor sugeriu:
Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico.
? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria?
No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece.
Assim? [...]
Pois no?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. sua frente, imponente, segurando uma cha-
ve que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro.
Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu
rapidinho:
1
Autor desconhecido.
58
Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio?
Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva?
J ouvi falar. Mas no do meu tempo.
Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso apa-
rentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante
currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim di-
zer, celestial ali na organizao.
Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar
para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes
oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica.
mesmo?
Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando
crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu?
Ah, no sabemos.
Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto?
H?
Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tem-
po, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho
implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance.
Que interessante...
Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear
a reclamar da presso e a fcar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option,
com uma campanha motivacional impactante, tipo: O melhor.

Apostila

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organizao,

Você também pode gostar