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1 A funo do planejamento estratgico
O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para
as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes
administrativas eatravs delequeogestor esuaequipeestabelecemos parmetros
que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim
comoocontroledas atividades. Oobjetivodoplanejamentofornecer aos gestores
e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de
deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas
que ocorremno mercado emque atuam.
Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que
uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma
folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o
administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se
concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um
bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar
onde est a causa desses incndios.
Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao?
Como garantir umtempo e umespao relevante para o planejamento dentro da
empresa, tendo emvista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu
dia-a-dia? Como definir umprocesso de planejamento que seja realista diante
das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa
velocidade to grande?
P P
P PPlanejamento E E
E EEstratgico
Maria Carolina Andion
Rubens Fava
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As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos
afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes
e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem
se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s
mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente,
adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento
uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que
os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento
e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.
Este captulo temcomo objetivo abordar essas questes, dando subsdio
para que gestores e tcnicos possamutilizar o planejamento commais freqncia
e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como
facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para
tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de
planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das.
Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no
contexto competitivo que influenciamdiretamente o planejamento, implicando
alguns desafios para a sua prtica nas empresas.
2 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de
planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes
que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico
pode ser comparado a umradar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto
a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa emrelao ao ambiente
e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico
estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir
em seus ambientes internos e externos.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma
coerente pode ser uma excelente arma competitiva
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2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente
de negcio
Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado
Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o
meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisamde insumos (recursos
humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados embens e
servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma
determinada necessidade. Oatendimento dessa necessidade produz resultados
que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa;
reconhecimento e efetividade social na promoo do bemcomum, no caso do
Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio
externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por
esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza
torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria.
O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo
influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores
econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo
influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria,
agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental
que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o
aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.
Oambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de
aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam
emdeterminado pas. Entende-se aqui por indstria umconjunto formado por
empresas cujos produtos temos mesmos atributos e portanto competempelos
mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria.
Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor
industrial que tiveramque diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar
o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a
crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as
empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer
mudanas de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaes sobre os seguintes aspectos:
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socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura,
nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da
populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo
e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao,
ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea,
avanos tecnolgicos e custos envolvidos.
Almde analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio
que o gestor considere as caractersticas domicroambiente ouda indstriaem
que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um
grupode empresas comprodutos similares que competementre si. Esta definio
pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do
horizonte que visa atuar a empresa. ACoca-Cola, por exemplo, atua na indstria
de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambmgua e sucos.
Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente,
talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela
ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio
que a empresa visualize a arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter
(1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre
formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que
determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as
condies de competio existentes (demanda, integrao das
empresas, armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazemno mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os
produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de
outras indstrias que atendem mesma necessidade;
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado
pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do
mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;
opoder de barganhados fornecedores, que definido, dentre outros
fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo
e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;
opoderdebarganhadoscompradoresdoproduto, quemaiorquando
os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de
trocar de marcas, sem maiores custos.
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fundamental que o gestor conhea bemo perfil das foras competitivas
presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de
lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade
dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade
coletiva das empresas participantes.
Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir
para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas
encontradas, durante a anlise do ambiente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se
bemaproveitados, podemfornecer uma vantagemcompetitiva para a empresa.
Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que
podemser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o
seu produto e ganhar emdiferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que
podemvir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para
a sua gesto e desempenho. Aentrada de umnovo concorrente forte no mercado,
a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos
produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que
podemser definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser
definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais
relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar comreais chances
de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as
competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas
aquelas que consistirememmaior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas
que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua.
Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise
interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o
que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.
2.2 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa
A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise
que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so o
pontos vulnerveis no momento de se estabeleceremas estratgias da empresa.
Primeiramente, o gestor deve definir bemclaramente a cadeia de valor
da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assimcomo a interface
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entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora
de custos e fundamental que as empresas busquemter uma competitividade
global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou
fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais
acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no
mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo
em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo,
possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de
oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que
agreguem valor para o consumidor.
Isso inclui tambmas relaes comos fornecedores e distribuidores.
Muitas vezes o preo oferecido por uma determinada empresa maior do que
a de sua concorrente emfuno do preo da matria-prima. Mas o que justifica
essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a
composio de custos de seu fornecedor. Da mesma forma, preciso conhecer
os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu
desempenho. Assim, em muitas empresas, a anlise da cadeia de valor no se
restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma anlise das
principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros.
Por fim, aps identificadas as principais dificuldades e competncias
internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs
do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa
comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs
do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu
desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus
processos. A seguir, no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas
do benchmarking.
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Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com
clareza suas principais vantagens competitivas, assimcomoseus pontos fracos.
importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas
na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os
gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades
em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com
isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as
estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e
equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s
ameaas e oportunidades identificadas externamente.
3 A definio das diretrizes organizacionais
O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o
gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado
atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos
objetivos da empresa.
A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua
identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a gesto
de qualquer organizao, comumo gestor no conseguir definir comclareza
sua misso por confundi-la como prprio produto/servio oferecido. Quando
isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou
do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que
pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado.
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Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem
sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo
estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus
clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da
empresa, respondeu categoricamente: O negcio da Nike vender atitude.
O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele
transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e
simdo da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente
com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no
desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre
as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA.
Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil,
a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender
chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia
diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu
negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriama Lacta,
a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus
produtos j vmemembalagens para presente e suas lojas so localizadas em
shopping centers e no em aeroportos.
Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um
elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para
definir bemuma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON
e STRICKLAND, 2000):
As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e
As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida
dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada
para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade,
direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo
com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida
prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os
membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade
da empresa para os seus diferentes stakeholders.
Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os
gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa.
Aviso consiste nummacroobjetivo, no quantificvel de longo prazo,
que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso
atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um
ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um
componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente
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emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos
gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de
uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade
empreendedora e visionria daqueles que esto planejando.
Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a
formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode
ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma
coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja
disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando
a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com
que estes, de forma sinrgica, busquemalcan-la no longo prazo. Umexemplo
desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois
da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso
de: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.
Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir
claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que
a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para
que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando
claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para
no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser
modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois
quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTOe PETER,
1993). Adefinio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia
no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal
formulado pode ento comprometer todo o processo.
Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos
que envolvem todas as reas da organizao tais como: objetivos de posio
no mercado; objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade;
objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento
estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da
lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos,
em diferentes dimenses do desempenho da empresa.
4 O estabelecimento do mix estratgico
Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos
para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado
autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica
definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao
conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies
que ele denomina os 5 Ps da estratgia:
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Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ouumguia de ao
intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa.
Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das
aes, s quais elas se aplicam, sendodesenvolvidas conscientemente
e intencionalmente.
Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia nocomportamento
e indicar umpadrode continuidade (rotina). Segundoessa definio,
a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma
intencional ou no.
Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como
uminstrumento para lidar coma competio que a empresa enfrenta
na sua Indstria.
Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu
meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa
concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente
mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos,
visando manter ou melhorar sua posio.
Perspectiva: aestratgiarefleteos conceitos, os valores eaperspectivas
partilhados pelos membros daorganizao. Nessadefinio, aestratgia
tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros
percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero
ento determinantes para a definio da estratgia.
Estas definies mostramque a estratgia pode ser fruto de umprocesso
deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma
sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo
formulada a partir da prtica, atravs de umprocesso contnuo de aprendizado.
Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M,
cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa
do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que
estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da
empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das
inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram
adotadas pela empresa como um todo.
importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies
internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular
coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de
forma a atingir os objetivos previstos.
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GESTO
5 A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de
planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que
o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores
buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando
que esses so incapazes de colocar emprtica o que foi formulado. Entretanto,
o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
Durante muito tempo compreendido como um processo top-down,
definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o
planejamento visto e praticado hoje, emmuitas empresas, como umprocesso
contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se
chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de
todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambmdiminui, ou seja,
a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais
interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente
dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento
da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam
as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano
empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado
contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar
com esse lado imprevisvel do processo de planejamento, sendo flexvel e
capaz de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da
estratgia. Assim, importante levar emconsiderao que as estratgias podem
surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel
da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber
estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo
qual novas estratgias podem emergir.
necessrio tambmser flexvel o
bastante para perceber que planejar
nem sempre o contrrio de fazer
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6 Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu
processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. Aglobalizao dos
mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias
dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da
concorrncia so alguns dos fatores que influenciama prtica do planejamento
nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a
prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar
diante de tanta incerteza e mudana?
Buscamos mostrar neste captulo que sim. OPlanejamento hoje mais
do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em
prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus
elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem
os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para
perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So
Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se
comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se
estar fazendo o impossvel.
Apartir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes
de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica,
qualidade e gesto ambiental, respectivamente.
Bibliografia recomendada
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: planejamento e
implementao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
Resumo
Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das
organizaes na atualidade. Para isso, os autores apresentaramcada umdos elementos do
ciclo de planejamento, enfocando como so formulados e implementados, assim como
sua funopara a gestodas empresas. Odiagnsticoestratgico, a definiodas diretrizes
organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia
foram abordados, mostrando que o planejamento, se bemaplicado, pode tornar a gesto
empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de
acompanhamento e principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.