PLANO DIRETOR DA ATENO

PRIMRIA SADE

Oficina IX
Monitoramento e Melhoria Contnua de Procesos

FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAO
Fonte: Falconi, 2009
FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAO
Fonte: Falconi, 2009
LIDERANA
Ser um bom lder conseguir
resultados por meio de pessoas
Portanto,o lder deve investir uma parte
substancial do seu tempo no
desenvolvimento de sua equipe
(Falconi, 2009)

LIDERANA
Alcanar metas:
Atribuir metas, promover domnio do mtodo, promover
conhecimento do processo
Com o time:
Treinar, inspirar, desenvolver pessoas, avaliar
desempenho, promover meritocracia, contratos de
gesto
Fazendo o certo:
Promover cultura nica: alto desempenho, fatos e
dados, honestidade intelectual, valores institucionais
(Falconi, 2009)

FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAO
Fonte: Falconi, 2009
PROCESSO: CONCEITO
Para a Fundao Nacional da Qualidade
(2008), processo qualquer ao ou
atividade que transforme uma entrada
numa sada e agrega valor para o cliente

1
2
3
4
5

S
1
2
3
4
5

S
Tarefas ordenadas, interligadas
e sucessivas, com incio e final
definidos, atravs das quais se
objetiva um resultado, e que, a
partir de insumos e
informaes, se elaboram
determinados
produtos/servios
PROCESSO
Viso
Funcional
Viso
de
Processo
Em geral, organizaes estruturadas por funo
apresentam dificuldades de ver os vrios processos que
so desenvolvidos para atender s necessidades dos
Clientes
GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
O conceito bsico de maturidade de
que as organizaes maduras fazem as
coisas de modo sistemtico e de que as
imaturas atingem resultados graas aos
esforos hericos de indivduos, usando
abordagens que eles criam mais ou
menos espontaneamente
MATURIDADE DOS
PROCESSOS
Organizaes maduras atingem seus
objetivos, prazos e custos de forma
consistente e eficiente
Tm processos sistematizados e
mtodos documentados de realizar suas
atividades
MATURIDADE DOS
PROCESSOS
MATURIDADE DOS
PROCESSOS
Pessoas talentosas e motivadas s podem melhorar o
desempenho organizacional na medida em que os
processos permitam.
No confronto entre um bom profissional
e um processo deficiente o processo
prevalecer
MELHORIA DO DESEMPENHO
FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAO
Fonte: Falconi, 2009
Os grandes saltos de desempenho ocorrem quando nos
concentramos no sistema, transferindo o foco gerencial dos
esforos individuais para a eficcia organizacional

80%


15 a 20%


1%

Mtodo

Qualificao e
Conhecimento

Deficincia nas
aptides individuais
MELHORIA DO DESEMPENHO
MTODO
Mtodo = Meta + Hodos

Meta = Resultado a ser atingido

Hodos = Caminho

Mtodo = Caminho para o resultado

Mtodo = seqncia de aes necessrias para
se atingir um certo resultado
(Falconi, 2009)

MTODO
Gerenciar resolver problemas
Portanto, gerenciar perseguir resultados
No existe gerenciamento sem mtodo
(Falconi, 2009)
MTODO
O mtodo a essncia do gerenciamento
O mtodo prov uma maneira organizada e
racional para a participao natural de
todas as pessoas no gerenciamento da
organizao
(Falconi, 2009)
MTODO
Responsabilidades bsicas de um gerente:
Garantir que os processos tenham
consistncia estabilidade e confiabilidade
Levantar, priorizar e resolver problemas de
sua rea de responsabilidade
(Falconi, 2009)
Entenda seus processos
Faa o mapeamento
Definir
Processos
Padronizar
Crie Padres de Trabalho, defina os
requisitos do cliente
Controlar
Defina Objetivos e Metas
Mensure-os
Audite-os
Tratar as
Anomalias
Mapeie as falhas dos
processos
Registre e trate
Defina prioridades
ETAPAS DO
GERENCIAMENTO
REFLEXO
Se voc no mede,
voc no gerencia!
J oseph J uran
REFLEXO

"No possvel gerir o que no se pode
medir ...e, se no se pode gerir, no se
poder melhorar "
(William Hewlett)

MELHORIA CONTNUA
MELHORIA CONTNUA
Apresenta quatro elementos fundamentais:
o estabelecimento de metas especficas e medveis
a definio de medidas de melhoria que podem ser
monitoradas no tempo
as mudanas-chave que resultaro nas melhorias
desejadas
uma srie de ciclos de mudanas durante as quais
as equipes de sade aprendem
(Associates in Process Improvement, 2008)



MELHORIA CONTNUA
Apresenta duas partes:
Na primeira parte: sero feitas trs questes
para identificar as mudanas necessrias
Na segunda parte: ser utilizado o ciclo
PDCA para facilitar a implantao das
mudanas identificadas



MELHORIA CONTNUA
Os propositores do modelo afirmam que nem todas
as mudanas conduzem a melhorias nos sistemas
de ateno sade

Contudo, todas as melhorias exigem mudanas por
isso a capacidade de desenvolver, implementar e
avaliar as mudanas essencial para qualquer
indivduo, grupo ou organizao que deseja
melhorar
(Associates in Process Improvement, 2008)



MELHORIA CONTNUA
As questes-chave so:
O que se quer alcanar com as mudanas (o
objetivo)?
Como se sabe que se as mudanas representam
uma melhoria na ateno sade (a medio)?
Que mudanas podem ser feitas que resultaro na
melhoria da ateno sade (as aes / os
processos)?



MELHORIA CONTNUA
A pergunta o que se quer alcanar com as
mudanas implica uma definio, por escrito, dos
objetivos que desejam alcanar em relao a uma
determinada populao
da expresso desses objetivos em indicadores
medveis
da montagem de um sistema de monitoramento
desses indicadores para verificar se as mudanas
implantadas levaram aos resultados desejados



MELHORIA CONTNUA
As mudanas vo se executando de forma cclica:
as equipes de sade planejam detalhadamente as
mudanas, considerando as caractersticas
culturais e organizacionais
introduzem as mudanas nos seus procedimentos
padres
monitoram as mudanas utilizando indicadores
quantitativos
avaliam os resultados do trabalho para dar
sustentabilidade s mudanas.


MELHORIA CONTNUA
Todo gerenciamento de processos consta em
estabelecer a manuteno nas melhorias dos
padres na organizao, que servem como
referncias para o seu gerenciamento
Introduzir o gerenciamento dos processos
significa implementar o gerenciamento
repetitivo via PDCA
(Sousa, 2006)

O PDCA
Na Melhoria, a finalizao de cada ciclo do PDCA
leva, imediatamente, ao incio de um novo ciclo
pela equipe que est conduzindo as mudanas
que deve responder a questes como:
O que funcionou e o que no funcionou?
O que deve ser introduzido, o que deve ser
mudado o que deve ser descartado?
Freqentemente, uma equipe testa mais de uma
mudana ao mesmo tempo, o que exige a
implantao de vrios ciclos simultaneamente
CICLO DE MELHORIA CONTNUA
FASE 4
FASE 5
FASE 6
FASE 7
.
A P
C D
A P
C D
MELHORIA CONTNUA
A Melhoria Contnua parte do princpio educacional
que todos ensinam, todos aprendem
Tem sido aplicado em vrios pases , com
resultados positivos:
reduo de efeitos adversos de medicamentos, controle da
hipertenso, controle de gestantes de alto risco, controle glicmico
em portadores de diabetes, reduo do tempo de espera na ateno
primria sade, tratamento do cncer, controle da tuberculose,
cuidados intensivos, reduo de custos da ateno sade etc
(Berwick, 1994; Plsek, 1997; Berwick, 1998; Flamm et al., 1998; Kilo
et al., 1998; Bevan et al., 2000; Leape et al., 2000; Lynn et al., 2000;
Bate et al., 2002; Ovretveit et al., 2002; Wilson et al., 2004)
LGICA DE MELHORIAS
tempo
d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

A
melhoria
contnua
A
melhoria
radical
EXPOSIO DIALOGADA 2:
PDCA
O PDCA
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A.
Shewart na dcada de 20, mas foi
reconhecido como ciclo de Deming, em
1950, por ter sido amplamente difundido por
este autor
uma tcnica simples que visa controle dos
processos, podendo ser usado de forma
contnua para o gerenciamento das
atividades de uma organizao
O PDCA
Compe-se de um conjunto de aes numa
seqncia dada pela ordem estabelecida
pelas letras que compem a sigla:
P - plan: planejar
D - do: fazer, executar
C - check: verificar, controlar
A - act: agir, atuar corretivamente
P Planejar (Plan)
D Executar (Do)
C Monitorar (Check)
A - Avaliar (Act)
PDCA
O PDCA um mtodo de gesto de processos. um
mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias sobrevivncia da
organizao.
Mtodo uma palavra que vem do grego. a juno de
META e HODOS. HODOS quer dizer caminho, portanto
mtodo quer dizer caminho para a meta. O PDCA o
caminho para atingir as metas

PDCA
PLAN, DO, CHECK e
ACTION
GERENCIAR, significa percorrer o ciclo
do P,D,C,A de forma contnua e persistente
em ordem e sem saltar nenhuma etapa
P D C ? = Estratgia do Desperdcio
P D ? A = Displicncia e Estagnao
P ? C A = Perda de Tempo
? D C A = Improvisao
P D C A = Aprimoramento Contnuo
A
C
P
D
O PDCA
Planejar (PLAN):
Ter claros os objetivos da organizao
Realizar o diagnstico
Identificar o problema e suas causas
Identificar a causa prioritria
Elaborar o plano para a soluo da causa prioritria
Definir as metas a serem alcanadas
Definir o mtodo para alcanar as metas propostas
Conseguir uma forma adequada de execut-las e
considerando-se as restries existentes.

A
C
P
D
O PDCA
Executar (DO):

Gerenciar a mudana para a execuo do plano
Informar e mobilizar os profissionais para a
mudana
Capacitar os profissionais
Estabelecer normas e rotinas
Disponibilizar os recursos necessrios para a
execuo do plano
Executar as aes exatamente como foi previsto na
etapa de planejamento

A
C
P
D
O PDCA
Verificar, checar (CHECK):

Verificar se o executado est conforme o
planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
do mtodo definido
Identificar os desvios na meta ou no mtodo
Aes de acompanhamento e de anlise de
tendncias durante a execuo, que visam
conduzir as atividades na forma estabelecida pelo
planejamento, prevenindo eventuais desvios.


A
C
P
D
O PDCA
Agir corretivamente (ACTION):
Caso sejam identificados desvios, necessrio
definir e implementar solues que eliminem as
suas causas
Caso no sejam identificados desvios, possvel
realizar um trabalho preventivo, identificando quais
os desvios so passveis de ocorrer no futuro, alm
de medidas para a melhoria contnua
A
C
P
D
PDCA e PDAPS
PDCA na soluo de problemas
Recapitular todo o mtodo de soluo
do problema para trabalhos futuros.
Concluso 8
Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
Padronizao 7 A
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Verificao 6 C
Bloquear a causa fundamental. Execuo 5 D
Conceber um plano para bloquear a
causa fundamental.
Plano de ao 4
Descobrir a causa fundamental. Anlise 3
Investigar as caractersticas especficas
do problema/processo com uma
viso ampla e sob vrios pontos de
vista.
Observao 2
Definir claramente o problema/processo
e reconhecer sua importncia.
Identificao
do
Problema
1 P
OBJETIVO ETAPA FLUXO PDCA
1 - Identificao do Problema
Alinhamento Conceitual
Instrumento de diagnstico do Estgio de
Desenvolvimento da APS
2 e 3 - Observao e Anlise
Compreender a situao atual da Equipe e do municpio
Identificar - a partir das prioridades locais, da estratgia
municipal, da necessidade da populao - onde se quer
chegar e onde prioritrio atuar para melhoria de
resultados
4 - Plano de ao
Elaborar um plano para a implantao das mudanas
desejadas

5 Execuo
Agir de acordo com o Planejamento.
Identificar experincias exitosas e aprender com elas
Fazer Benchmarking


6 Verificao
Verificar o andamento do processo, tendo como
referncia o benchmark
Avaliar os resultados alcanados
Identificar possveis desvios e suas razes

7 e 8 Padronizao e Concluso

Estabelecer as novas rotinas para corrigir os desvios e
solidificar as conquistas
Gerenciamento da rotina
Iniciar novo ciclo do PDCA

Ciclo PDCA para melhorias:
O PDCA
O PDCA pode ser utilizado na realizao de
qualquer atividade da organizao, sendo
ideal que todos utilizem esta ferramenta de
gesto no dia-a-dia de suas atividades

O PDCA
Mais recentemente, est sendo utilizado nas
organizaes de sade, em diversos pases, na rea
clnica, pelas equipes de sade na reduo de
efeitos adversos de medicamentos, controle da
hipertenso, controle de gestantes de alto risco,
controle glicmico em portadores de diabetes,
reduo do tempo de espera na ateno primria
sade, tratamento do cncer, controle da
tuberculose, cuidados intensivos, reduo de custos
da ateno sade, entre outras (Mendes 2009)

MATRIZ: 5W 2H
MATRIZ 5W 2H
um tipo de lista de verificao utilizada
para informar e assegurar o cumprimento
de um conjunto de aes para solucionar a
causa do problema
So 7 palavras em ingls, sendo 5 delas
iniciadas com "W" e 2 iniciadas com "H"

MATRIZ 5W 2H
Why (Porqu): justificativa da ao
What (O qu): a ao ou meta
Who (Quem): a pessoa responsvel por executar
a ao
How (Como): o mtodo para desenvolver a ao
When (Quando): o prazo limite para executar a
ao
Where (Onde): o local onde se executa a ao
How much (Quanto): quantificao dos recursos
envolvidos

MATRIZ 5W2H
PROBLEMA: baixa qualificao dos funcionrios do
Departamento de Marketing
O qu Quem Quando Onde Por qu Como Custo
Dar
treinamen-to
ao pessoal
do Departa-
mento de
marketing
Departa-
mento de
Recursos
Humanos
05/11/2009 Sala de
treina-
mento
Capacita-
o para
nova
atividade
Atravs
de
apostilas
com
casos
prticos
R$ 400 /
funcionri
o (40
horas)
MATRIZ 5W 2H
No sistema de sade, a utilizao da
matriz 5W2H comum, quando da
realizao dos planos operativos
Possivelmente, das ferramentas de
gesto da qualidade, esta matriz seja a
mais utilizada