PNQ CriteriosExcelencia2009

2009
CRITRIOS DE
E XC E L N C I A
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
CRITRIOS DE EXCELNCIA 2009

uma publicao anual da FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto
para o aumento de competitividade das organizaes e
do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo,
debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.
COMIT TCNICO DE CRITRIOS DE EXCELNCIA
COORDENAO GERAL
Marcelo Marinho Aidar
COORDENADOR RELATOR
Paulo Sergio Duarte de A. Valladares
MEMBROS DO COMIT
Ana Maria Iten
Caio Mrcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Junior
Francisco Paulo Uras
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISO
Vicente dos Anjos
COLABORAO
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
Gustavo Utescher
Tania Csoknyai Guimares
PROJETO GRFICO
Inah de Paula Comunicaes
IMPRESSO
Stilgraf
Tiragem: 5 mil exemplares
Capa em Reciclato 240 g/m2 e miolo em 120 g/m2
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e
sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia,
especialmente aos membros da Banca Examinadora,
Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de
Rumo Excelncia, Frum de Inovao FGV,
Unicamp, CRIE/UFRJ, Guia Voc S.A. - Exame,
USP/FIA, ABRH, Gerdau, VCP e Petrobras.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ
www.fnq.org.br
So Paulo, dezembro de 2008.
EDIO
C. Adriano Silva
2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ - Fundao Nacional da Qualidade

Critrios de Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2008.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-77-6
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.

4. Excelncia Empresarial.
2 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ
SUMRIO
Introduo .........................................................................................................................................5
Histrico ............................................................................................................................................6
Prmio Nacional da Qualidade .....................................................................................................7
Principais alteraes .........................................................................................................................9
Fundamentos da Excelncia .........................................................................................................10
Modelo de Excelncia da Gesto ................................................................................................12
Orientao geral ..............................................................................................................................14
Perfil, critrios, itens e pontuaes mximas ...............................................................................16
P
Perfil da organizao ..........................................................................................................17
1 Liderana .............................................................................................................................20
2 Estratgias e Planos ............................................................................................................23
3 Clientes ................................................................................................................................25
4 Sociedade .............................................................................................................................27
5 Informaes e Conhecimento ............................................................................................29
6 Pessoas .................................................................................................................................31
7 Processos ..............................................................................................................................34
8 Resultados............................................................................................................................37
Sistema de pontuao .....................................................................................................................40
Tabela de pontuao (%) Itens de processos gerenciais ..........................................................42
Tabela de pontuao (%) Itens de resultados organizacionais ................................................43
Faixas de pontuao global ............................................................................................................44
Glossrio ..........................................................................................................................................45
Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 3
INTRODUO
Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do
desempenho.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para
a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de
organizao. O MEG reconhecido como uma referncia importante para organizaes dos
setores pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, mdio
ou grande.
A incorporao dos conceitos fundamentais de excelncia em gesto1 s prticas da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias, enfatizada pelo
Modelo.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional, alm de
poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Ao trmino de uma auto-avaliao, caso a organizao sinta necessidade de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto para cada critrio, recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos de Excelncia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ.
O captulo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que uma organizao obtm ao se candidatar ao prmio. Caso a organizao decida-se pela candidatura,
encontrar na publicao Instrues para Candidatura 2009 as informaes necessrias para
esse objetivo.
O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturados e
apresenta informaes para o atendimento dos requisitos.
Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos os conceitos e as tcnicas mais atualizados e bem-sucedidos de administrao de
organizaes. Nesse sentido, a FNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de
avaliao. As principais alteraes efetuadas em 2008 esto apresentadas
no captulo Principais alteraes.
Contribua com o aprimoramento desta publicao enviando seus comentrios pelo Fale Conosco no Portal da FNQ www.fnq.org.br.
Para mais detalhes, ver Conceitos Fundamentais de Excelncia em Gesto da FNQ
HISTRICO
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade o maior

centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H 16 anos, a
entidade promove a qualidade da gesto empresarial,
contribuindo para o aumento da competitividade das
organizaes e do Brasil.
Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma
organizao no-governamental sem fins lucrativos,
fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas, para
administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais
de concesso do PNQ e de seus desdobramentos.
A administrao da FNQ rene destacados executivos e
pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir
a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes de todos
os setores e portes. A instituio contribui, assim, para
o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a
melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar
esforos no sentido de se tornar um centro de referncia de Classe Mundial sobre excelncia em gesto.
Busca essa condio fundamentalmente por meio da
transformao do conjunto de empresas e entidades,
numa verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em
estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da
extraordinria base de conhecimento detido por essas
organizaes.
Os processos de transformao da FNQ ao longo desses 16 anos podem ser entendidos em trs etapas de
atuao:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e
critrios de avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco
referencial para a excelncia em gesto no Pas;
Desde 2004 busca conscientizar e disseminar os

conceitos e Fundamentos da Excelncia da Gesto
por meio dos critrios de excelncia. Atualmente,
a FNQ rene mais de 230 organizaes filiadas dos
setores pblico e privado que ajudam a aumentar o
Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milho de pessoas e esto
interessadas em prticas de gesto que podem agilizar
seus processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade at mesmo de empresas j muito rentveis.
Desde a sua criao, a FNQ treinou mais de 22 mil
pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
e distribuiu mais de 650 mil Critrios de Excelncia.
A instituio tambm realizou 92 seminrios Em
Busca da Excelncia, dos quais 16 internacionais, totalizando mais de 17 mil participantes. Os Encontros
FNQ, reunies semanais e gratuitas com o objetivo
de divulgar as melhores prticas de gesto, reuniu s
em 2008 mais de mil profissionais das mais diversas
reas do conhecimento.
Em sua 17 edio, o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ) , maior reconhecimento da gesto das organizaes sediadas no Pas, j obteve 450 candidaturas
devolvendo a cada empresa candidata um relatrio de
avaliao. Alm disso, os processos de avaliao do PNQ
contaram com 4.577 voluntrios na banca examinadora
do PNQ, que visitaram 127 organizaes em todo o Brasil,
das quais 41 foram finalistas e 31 premiadas.
Essa experincia adquirida ao longo dos anos, no
cumprimento de sua misso institucional, fez a FNQ
tambm estimular e participar da criao de diversas
premiaes setoriais, estaduais e regionais. Para isso,
a FNQ vem se desenvolvendo como articuladora da
Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia, que engloba 53 programas da qualidade ou instituies gestoras de prmios, dos quais 11 so setoriais, 19 regionais
e 23 voltados s pequenas e microempresas, distribudas em todo o Pas.
Disseminar os Fundamentos da Excelncia da Gesto
para o aumento da competitividade das organizaes e
do Brasil essa a misso da FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na
gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover:
amplo entendimento dos requisitos para se alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas
de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
O QUE A ORGANIZAO
GANHA AO SE CANDIDATAR
AO PRMIO NACIONAL DA
QUALIDADE ?
Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter
e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam
ser melhorados e buscados para que venha a se tornar
uma organizao de excelncia em gesto, levando,
com isso, ao aumento de sua competitividade. Este
relatrio elaborado por profissionais de reconhecida
competncia, que atuam de maneira voluntria e sem
remunerao, durante cerca de 800 horas de avaliao
por organizao que se candidata ao Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir
da qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Se alcanar a etapa de visita s instalaes, a organizao
receber a visita dos examinadores para comprovao e
complementao das informaes descritas no Relatrio
de Gesto entregue na inscrio. Todo o processo e todos
os examinadores atuam sob rigorosas regras do Cdigo de
tica da FNQ (ver documento instrues para candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade 2009, disponvel
para download gratuito no Portal FNQ), de maneira isenta e independente, sem conflitos de interesses.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de classe mundial. Isto significa
que ela demonstrou possuir enfoques exemplares,
aplicados por todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor
de atuao.
Nesse caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizao assume o compromisso perante a sociedade
de divulgar seu modelo de gesto e as prticas de
gesto consideradas exemplares, ressalvando-se os
aspectos confidenciais, o que representa uma forte
divulgao de sua imagem e de sua marca. Compromete-se tambm, como premiada, a participar de
eventos, conferncias, apresentaes e programas de
visitao para divulgar suas prticas bem-sucedidas
de gesto, alm de continuar a manter os princpios
ticos, sociais e de gesto que a levaram condio
de premiada durante, pelo menos, os trs anos subseqentes ao processo que a consagrou como organizao de excelncia.
O QUE A ORGANIZAO
GANHA AO ADOTAR O MODELO DE EXCELNCIA DA
GESTO (MEG)?
Estudos recentes realizados pela FNQ, em parceria
com a Serasa S.A., compararam os ndices econmico-financeiros de organizaes usurias do Modelo
e membros filiados FNQ - Fundao Nacional da
Qualidade, com o desempenho das grandes organizaes dos setores da indstria, de servios, do comrcio e de instituies financeiras. As comparaes
comprovaram que as organizaes usurias do Modelo apresentaram variao acumulada, no perodo
entre 1999 e 2008, superior ao das grandes organizaes dos setores para os seguintes ndices: Evoluo
do Faturamento (Variao Acumulada, Descontada
a Inflao - IGPM), Margem EBITDA (% sobre o
Faturamento Lquido), Margem de Lucro (% sobre o
Faturamento Lquido) e Dividendos (% sobre o Faturamento Lquido). Os estudos encontram-se disponveis para download gratuito no Portal FNQ.
ORGANIZAES PREMIADAS COM O PNQ:
CPFL Paulista na categoria Grandes Empresas,

PNQ 2008
Politeno Indstria e Comrcio S.A. , na categoria

Mdias Empresas PNQ 2002
Suzano Papel e Celulose na categoria Grandes Empresas, PNQ 2008
Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto

Alegre, na categoria Organizaes sem Fins Lucrativos PNQ 2002
Albras Alumnio Brasileiro S.A. , na categoria Grandes Empresas PNQ 2007
Bahia Sul Celulose S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2001
Fras-le S/A, na categoria Grandes Empresas PNQ

2007
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos, na

categoria Grandes Empresas PNQ 2000
Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental, na

categoria Mdias Empresas PNQ 1999
Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense, na categoria Grandes Empresas PNQ
2007
Promon S.A, na categoria Grandes Empresas - PNQ

2007
Caterpillar Brasil, na categoria Manufaturas PNQ

1999
Petrleo Brasileiro S.A. Unidade de Abastecimento,

na categoria Grandes Empresas - PNQ 2007
Siemens Unidade de Telecomunicaes, na categoria Manufaturas PNQ 1998
Belgo Siderurgia S.A. Usina de Monlevade, na categoria Grandes Empresas - PNQ 2006
Weg Unidade Motores, na categoria Manufaturas

PNQ 1997
Companhia Paulista de Fora e Luz, na categoria

Grandes Empresas PNQ 2005
Copesul Companhia Petroqumica do Sul, na categoria Manufaturas PNQ 1997
Petroqumica Unio S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2005
Citibank Unidade Corporate Banking, na categoria

Prestadoras de Servios PNQ 1997
Serasa S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ

2005
Alcoa Unidade Poos de Caldas, na categoria Manufaturas PNQ 1996
Suzano Petroqumica S.A, na categoria Mdias Empresas PNQ 2005
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos, na categoria Prestadoras de Servios PNQ 1995
Belgo Juiz de Fora, na categoria Grandes Empresas

PNQ 2004
Citibank Unidade Global Consumer Bank, na categoria Prestadoras de Servios PNQ 1994
Dana Albarus Diviso de Cardans Gravata, na

categoria Grandes Empresas PNQ 2003
Xerox do Brasil, na categoria Manufaturas PNQ

1993
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, na categoria Mdias Empresas PNQ 2003
IBM Unidade Sumar, na categoria Manufaturas

PNQ 1992
Gerdau Aos Finos Piratini, na categoria Grandes

Empresas PNQ 2002
PRINCIPAIS ALTERAES
Este ano, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
da FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer
os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Estes dois ltimos temas levaram
a revises em vrios itens. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so:
O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e
expectativas de cada tipo de fornecedor e objetivos
comuns das parcerias, as principais competncias
compartilhadas e os principais recursos alocados pelas
organizaes envolvidas.
O item 1.2 Exerccio da liderana passa a ser denominado Exerccio da liderana e promoo da cultura da
excelncia para destacar um dos principais objetivos
do exerccio da liderana. Passa a solicitar a mobilizao das pessoas para explorao de idias criativas
buscando a inovao.
No item 2.1, a questo (d) esclarece que a avaliao

das estratgias corresponde avaliao de alternativas decorrentes das anlises dos ambientes. A questo (f) foi retirada, pois j avaliada pelo fator de
integrao relativo cooperao entre reas e partes
interessadas, mantendo-se uma nota de rodap para
enfatizar a importncia da participao das pessoas
no processo de formulao de estratgias.
O item 2.2 passa a solicitar na questo (c) de que forma os planos de ao so desdobrados para os parceiros. Na questo (d) no se solicita mais a apresentao
dos principais recursos alocados, muitas vezes extremamente confidenciais.
No item 3.2, a questo (f) agora inclui requisito sobre
a utilizao das informaes dos clientes para tambm
estimular que recomendem os produtos da organizao,
convencer os no clientes e desenvolver novos processos e produtos. Esse item passa a incluir a questo (g)
sobre como so buscadas e desenvolvidas parcerias com
clientes, distribuidores e revendedores visando a manuteno ou aumento da competitividade da organizao.
O item 4.1 agora requer que sejam apresentadas as
aes relativas reciclagem e reutilizao de materiais e tambm passa a questo de como a organizao
desenvolve parcerias para implementao e apoio s
suas aes e projetos ambientais.
O item 4.2 passa a questo de como a organizao
desenvolve parcerias para implementao e apoio
s suas aes e projetos sociais. Inclui tambm uma

questo sobre como as informaes obtidas da sociedade e comunidades vizinhas so analisadas e utilizadas para intensificar a sua satisfao, aperfeioar ou
desenvolver novos processos e produtos.
A pontuao mxima dos itens 5.1, 5.2 e 5.3 foi ajustada buscando maior equilbrio entre a quantidade de
requisitos de cada um, passando a ser respectivamente 25, 10 e 15 pontos.
O item 5.1, questo (a), passa a solicitar o processo de
identificao das informaes necessrias pelos processos e reas e o processo de tratamento das informaes, antes aberto em coleta, tratamento, guarda e
disseminao, pelos seus provedores.
O item 5.3 Ativos intangveis passa a ser denominado
Ativos intangveis e conhecimento organizacional,
pois tambm abrange a gesto desse ltimo. Passa a
detalhar mais nas questes (d) e (e) os processos de
identificao, desenvolvimento, compartilhamento e
reteno do conhecimento, abrangendo parceiros.
No item 6.1, a questo (a) foi reformulada para incluir
destaques sobre autonomia das pessoas para melhorar
e inovar os processos da organizao e sobre o estmulo cooperao e comunicao eficaz.
No item 6.3, as questes (c) e (d) solicitam a avaliao
e tratamento do comprometimento das pessoas em
vez da motivao. O destaque da questo (d) solicita
destaque sobre ajuste dos benefcios s necessidades
especficas da fora de trabalho.
No item 7.1, o destaque da questo (a) passa a solicitar apenas os critrios para determinao dos dois
tipos de processo, no se exigindo mais o processo
gerencial de determinao. A questo (e) foi reformulada para incluir destaques sobre o potencial de
idias criativas se traduzirem em inovaes e sobre a
investigao de caractersticas de produtos e processos de outras organizaes.
No item 7.2, a questo (a) foi reformulada para incluir
requisitos sobre identificao de potenciais parceiros
e desenvolvimento de parcerias. O item agora inclui
uma questo (c) sobre como as necessidades e expectativas dos fornecedores so identificadas, analisadas,
compreendidas e utilizadas pela organizao. A questo sobre minimizao de custos foi reformulada e
ampliada para melhoria e inovao nos processos de
fornecimento e nos produtos adquiridos.
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais
descritos na publicao Conceitos Fundamentais da
Excelncia da Gesto, disponvel para download gratuito no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o
contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento
conceitual da FNQ para a organizao do sculo XXI.
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos

reconhecidos internacionalmente e se traduzem em
prticas ou fatores de desempenho encontrados em
organizaes lderes de classe mundial, que buscam
constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamentos em que se baseiam os
Critrios de Excelncia da FNQ so:
CULTURA DE INOVAO
1. Pensamento sistmico
LIDERANA E CONSTNCIA
DE PROPSITOS
2. Aprendizado organizacional
Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
Promoo de um ambiente favorvel a criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam
gerar um diferencial competitivo para a organizao.
3. Cultura de inovao
4. Liderana e constncia de propsitos
5. Orientao por processos e informaes
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade
e proteo dos interesses das partes interessadas .
6. Viso de futuro
7. Gerao de valor
8. Valorizao das pessoas
ORIENTAO POR
PROCESSOS E
INFORMAES
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada
de decises e execuo de aes deve ter como base
a medio e anlise do desempenho, levando-se em
considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
PENSAMENTO SISTMICO
VISO DE FUTURO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem
como entre a organizao e o ambiente externo.
Compreenso dos fatores que afetam a organizao,

seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazos, visando sua perenizao.
10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo
aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de
comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O

MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de
valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da
plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios
para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos
os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia,
sendo constitudo por oito critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis (mensurveis quantitativa ou qualitativamente) e distribudos em requisitos.
Estes so agrupamentos cujo objetivo maior reproduzir de forma lgica a conduo de temas essenciais
de um negcio e que so denominados de Critrios
e Itens. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
representado pelo diagrama mostrado abaixo, o que
permite ao administrador obter uma viso sistmica da
gesto organizacional.
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

Uma viso sistmica da gesto organizacional
A figura representativa do Modelo de Excelncia da

Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada
um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o
ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de Resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes,
a figura que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan,
Do, Check, Learn), como descrito a seguir:
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto
diretamente relacionados sua capacidade de atender
s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para
que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o
valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro
lado, para que haja continuidade em suas operaes, a
organizao tambm deve atuar de forma responsvel
com a sociedade e as comunidades com as quais interage, alm das obrigaes legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A liderana, de posse de todas essas informaes,
estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando,
com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno
de resultados que assegurem a satisfao de todas as
partes interessadas e a perpetuidade da organizao,
analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando
o aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar
sua posio competitiva. So estabelecidas metas que
consideram as projees da demanda e o desempenho
projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao,
de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As
estratgias, as metas e os planos so comunicados paras
as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinentes,
para as demais partes interessadas. A organizao avalia
permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s
mudanas nos ambientes interno e externo.
At esse momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem
estar capacitadas e comprometidas, atuando em um
ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente
os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A
organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados
e monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente
Execuo (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmicofinanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade,
processos principais do negcio e processos de apoio,
e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica
externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente a
Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta
possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia
da organizao, viabilizando a anlise do desempenho
e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis.
A figura enfatiza as informaes e o conhecimento
como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos
que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial
jornada em busca da excelncia.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente a
Aprendizado (L) do PDCL.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em
24 itens, cada um possuindo requisitos especficos e
uma pontuao mxima. Destes, 18 so itens de processos gerenciais e 6 de resultados organizacionais.
ORIENTAO GERAL
Os oito critrios constituintes do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) subdividem-se em 24 itens de avaliao. Entre os itens, h os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3)
solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou
ferramentas; e os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos.
Os itens de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a
descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando:
os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis);
os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho);
o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas);
a continuidade (incio de uso e periodicidade); e
a integrao.
Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao na pgina 40.
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, citao de mtodo, destaque de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliao
ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as questes, havendo,
portanto, necessidade de que na resposta sejam includas informaes para atend-las.
O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica
do diagrama da gesto, apresentado a seguir, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas
de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua
aplicao. particularmente importante que sejam apresentados tambm exemplos de melhorias em implementao, ou j implantados nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.
Os itens de resultados organizacionais requerem:
a apresentao de uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a
apresentao de resultados quantitativos abrangendo pelo menos trs perodos consecutivos da aplicao das
prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: para entendimento do significado de tendncia, ver Sistema de Pontuao na pgina 40.
que sejam informados os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, nos
resultados que os expressam.
Nota: (1) nveis de desempenho associados aos requisitos so aqueles estabelecidos diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente
um requisito (ex.: o percentual mximo admissvel de itens defeituosos em um lote entregue deve ser de 1%) ou pela prpria organizao, quando o
requisito no expresso ou o expresso pela parte interessada, mas de forma qualitativa (ex.: rapidez no atendimento). Neste segundo caso a organizao
deve estabelecer um padro de atendimento (ex.: 5 min mximos de espera em fila) e comunic-lo ao cliente. Qualquer que seja a forma de expresso do
requisito esperado que a organizao seja capaz de obter a satisfao da parte interessada. (2) Pode haver casos em que o nvel de atendimento do requisito de uma parte interessada estabelecido por outrem (ex.: uma agncia reguladora pode estabelecer que o atendimento de reclamaes dos clientes
seja feito em at dois dias). Pode haver tambm casos de limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
a apresentao de resultados comparados com nveis de desempenho de outras organizaes, considerada como
um referencial comparativo pertinente.
Nota: nveis de desempenho de outras organizaes podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao,
resultados de lderes ou vice-lderes e resultados considerados referenciais de excelncia. Sua apresentao visa a demonstrar a posio da
organizao em relao a esses. Ver item 1.3a.
DIAGRAMA DE GESTO
Planejamento da
Planejamento
da
execuo
Planejamento
da
execuo
Planejamento
da
execuo
execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Ao
Ao
Ao
Ao
Verificao
Verificao com
(comparao
Verificao
(comparao
com
padro)
Verificao
(comparao
com
padro)
(comparao
com
padro)
padro)
Definio das
prticas e padres
Melhoria
Avaliao
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada

para permitir uma anlise mais detalhada.
Devem ser explicados tambm eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como os que estejam
abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, como de entidades representativas de
classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao.
As notas existentes em cada um dos itens tm o propsito de esclarecer, apontar as
inter-relaes existentes entre os itens, definir abrangncia e orientar a redao das
respostas.
O significado dos termos pode ser encontrado no glossrio.
PERFIL, CRITRIOS, ITENS E

PONTUAES MXIMAS
P - PERFIL DA ORGANIZAO
P1
P2
P3
P4
P5
DESCRIO DA ORGANIZAO
CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
ASPECTOS RELEVANTES
HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA
ORGANOGRAMA
CRITRIOS E ITENS
PONTUAO MXIMA
1. Liderana ............................................................................................................110
1.1 Governana corporativa ...............................................................................................40
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia ....................................40
1.3 Anlise do desempenho da organizao .....................................................................30
2. Estratgias e planos ..............................................................................................60
2.1 Formulao das estratgias ...........................................................................................30
2.2 Implementao das estratgias ....................................................................................30
3. Clientes ..................................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado..........................................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ......................................................................................30
4. Sociedade...............................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental ................................................................................30
4.2 Desenvolvimento social ................................................................................................30
5. Informaes e conhecimento ...............................................................................60
5.1 Informaes da organizao ..........................................................................................25
5.2 Informaes comparativas ............................................................................................10
5.3 Ativos intangveis e conhecimento organizacional .....................................................25
6. Pessoas ..................................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .....................................................................................................30
6.2 Capacitao e desenvolvimento ...................................................................................30
6.3 Qualidade de vida ......................................................................................................... 30
7. Processos .............................................................................................................110
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ................................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ...................................................30
7.3 Processos econmico-financeiros .................................................................................30
8. Resultados ...........................................................................................................450
8.1 Resultados econmico-financeiros.............................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ......................................................... 100
8.3 Resultados relativos sociedade ..................................................................................60
8.4 Resultados relativos s pessoas ....................................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ............. 100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores .........................................................................30
Total de pontos possveis ......................................................................................1.000
P - PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao
de insumos em produtos com valor agregado, por meio de
recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve
propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desafios. Inclui
aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas
partes interessadas e um histrico da busca da excelncia.
Sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas, deve ser
apresentado considerando a itemizao que segue. Nele,
a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser
evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos
itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.
P1) DESCRIO DA
ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE
DA ORGANIZAO
(1) Denominao da organizao.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora no Pas e a denominao de eventuais
organizaes em nveis intermedirios, abaixo da
controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao,
aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca
do principal executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual
das atividades da organizao ou atividade-fim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos,
farmacutico, metalrgico, construo civil, montadora de automveis, servios de sade, servios de
software, turismo, terceiro setor, concessionrio de
servios pblicos, administrao pblica e ensino
particular).
(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento,

nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes
pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for
uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence,
indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e
da receita bruta global em relao controladora.
B) PRODUTOS E PROCESSOS
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao
maior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao
de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h
envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser
descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios de
Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
C) SCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES

(1) Composio da sociedade ou identificao dos
membros instituidores da organizao.
(2) Principais necessidades e expectativas dos scios,
mantenedores ou instituidores.
D) FORA DE TRABALHO
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico).
(2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de
vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da
organizao, temporrios, estagirios, autnomos,

comissionados, scios ou outro regime).
(3) Principais necessidades e expectativas da fora de
trabalho.
(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade
como um todo, desde o projeto at a disposio final.
(3) Descrever os passivos ambientais da organizao.
(4) Principais atividades executadas por membros da

fora de trabalho que no sejam empregados.
(4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e

das comunidades vizinhas em relao organizao.
E) CLIENTES E MERCADOS
H) PARCEIROS
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses
mercados em que se encontram os clientes-alvo.
Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis,
devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo
de cliente e de cada organizao citada em (3).
(1) Citar os principais parceiros.

(2) Objetivos comuns associados, as datas de incio das
parcerias, as principais competncias compartilhadas.
(3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.
I) OUTRAS PARTES INTERESSADAS

(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras
partes interessadas da organizao, incluindo, se
pertinentes, os rgos reguladores do mercado em
que a organizao atua.
(2) Principais necessidades e expectativas de outras
partes interessadas, inclusive de rgos reguladores, se pertinentes.
F) FORNECEDORES E INSUMOS
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matrias-primas
e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio
sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam
computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares.
(2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores.
(3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo
de fornecedor.
G) SOCIEDADE
(1) Principais comunidades com as quais a organizao
se relaciona.
P2) CONCORRNCIA
E AMBIENTE
COMPETITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de
produtos similares fornecidos por outras organizaes
ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou
fabricao de produtos ou solues equivalentes por
parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa, que no seja a prpria organizao, para alcanar
os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou
internacional etc.).
(2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante
em mercado competitivo) da organizao e dos seus
principais concorrentes.
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes.

(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado
ou a natureza das atividades.
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno, aumento da competitividade
(por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a
novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao
de estratgias especficas).
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas.
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3) ASPECTOS RELEVANTES

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos
sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a
gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais.
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer
ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado, impostas nos ltimos trs
anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
outros, declarando a inexistncia se for o caso.
(3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4) HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5) ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como
o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar a estrutura da administrao,
incluindo conselhos, comits e rgos de controle, se existentes. Citar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com
a organizao principal e com as demais unidades.
1 LIDERANA (110 PONTOS)
ESTE CRITRIO ABORDA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO A TRANSPARNCIA, A EQIDADE, A PRESTAO DE CONTAS, A RESPONSABILIDADE CORPORATIVA E CONSIDERA OS VALORES E PRINCPIOS, O RELACIONAMENTO TICO E OS RISCOS DA ORGANIZAO. TAMBM ABORDA O EXERCCIO DA LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O
ESTABELECIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO, APRENDIZADO, INOVAO E MUDANA
CULTURAL. O CRITRIO ABORDA AINDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO
ENFATIZANDO A COMPARAO COM O DE OUTRAS ORGANIZAES, O ATENDIMENTO AOS
REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS E A AVALIAO DO XITO DAS ESTRATGIAS.
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA (40 PONTOS)

PROCESSOS GERENCIAIS
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o
compromisso da organizao com a excelncia, com a sustentabilidade, com a transparncia
e com o aumento do nvel de confiana das partes interessadas.
a) Como a organizao assegura a eqidade entre scios, mantenedores ou instituidores e protege
os direitos das partes interessadas?
Citar os mtodos utilizados para controlar os atos da direo.
b) Como so estabelecidos e atualizados os valores e princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento
sustentvel?
Apresentar os Valores e os Princpios organizacionais.
c) Como a organizao estabelece regras de conduta para os integrantes da sua Administrao e
para a fora de trabalho e trata as questes ticas, buscando assegurar um relacionamento tico
com concorrentes e com as partes interessadas?
Citar os cdigos de conduta emitidos;
Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas para receber reclamaes, denncias e sugestes; e
Destacar o tratamento dado para estas manifestaes.
d) Como so identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais mais significativos, que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos
estratgicos e do negcio?
Apresentar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao, incluindo os riscos
associados s parcerias, diante das incertezas inerentes ao negcio e s estratgias.
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas assegurando a transparncia e considerando o envolvimento de todos os interessados nos temas tratados?
Destacar o papel dos integrantes da administrao, inclusive no que se refere aprovao das estratgias e
objetivos da organizao e do seu modelo de negcio.
f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes interessadas?
g) Como a direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
Notas:
1 Apresentar a composio nominal da direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5 - Organograma
2 Apresentar em 1.1b os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso, Credos, Compromissos, Polticas e outras categorias
de princpios porventura existentes.
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E PROMOO DA CULTURA

DE EXCELNCIA (40 PONTOS)
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o engajamento da
fora de trabalho e demais partes interessadas no xito das estratgias e na promoo da cultura da excelncia.
a) Como a direo e, em particular, o principal executivo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identificando expectativas, buscando o alinhamento e a mobilizao da fora de trabalho, o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao?
b) Como so analisadas, planejadas e estimuladas as mudanas culturais na organizao necessrias para a internalizao
dos valores e princpios organizacionais e para consecuo das estratgias?
c) Como a organizao estimula a diversidade de idias e de culturas com a fora de trabalho?
d) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinentes, s demais
partes interessadas?
Destacar de que forma assegurado o entendimento dos valores e dos princpios organizacionais.
e) Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas, desenvolvidas e preparadas para o exerccio da liderana?
f) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao?
Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao.
g) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificado o seu cumprimento e tomadas as aes
corretivas quando necessrio?
h) Como implementado o aprendizado e como estimulada a inovao na organizao?
Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado, incluindo a incorporao de melhores prticas de outras
organizaes e para mobilizar as pessoas na explorao de idias criativas buscando inovaes;
Apresentar as principais melhorias e inovaes implementadas nos processos gerenciais nos ltimos trs anos.
Nota:
1 Os processos gerenciais para busca das melhores prticas de gesto de outras organizaes citadas em 1.2h so abordados no item 5.2
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO (30 PONTOS)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para avaliar o desempenho operacional e estratgico da organizao, em relao s metas e s informaes comparativas
do setor ou do mercado.
a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e
estratgico da organizao?
Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem comparados;
Apresentar os critrios utilizados para identificar as organizaes consideradas como referenciais comparativos pertinentes.
b) Como a direo avalia o desempenho operacional e estratgico da organizao considerando as informaes
comparativas, o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e o seu grau de satisfao, visando
ao desenvolvimento sustentvel da organizao?
Destacar as tcnicas utilizadas para agregao e anlise dos resultados.
c) Como so consideradas, na anlise do desempenho da organizao, as variveis dos ambientes interno e externo
relevantes para o xito das estratgias?
d) Como avaliado o xito das estratgias e o alcance dos respectivos objetivos da organizao a partir das concluses da anlise do seu desempenho?
e) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em
todos os nveis da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinentes?
f) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
Notas:
1 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor
de atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao.
2 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas em 1.3a so abordados no item 5.2.
3 Devem ser apresentadas no Critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas organizaes consideradas
como referenciais pertinentes mencionadas em 1.3a.
4 Devem ser apresentados no Critrio 8 resultados que demonstrem que os principais requisitos das partes interessadas mencionados em
1.3b estejam sendo atendidos.
2 ESTRATGIAS E PL ANOS (60 PONTOS)
ESTE CRITRIO ABORDA A FORMULAO DAS ESTRATGIAS, ENFATIZANDO A ANLISE DE TENDNCIAS E FATORES DOS AMBIENTES EXTERNO E
INTERNO, BEM COMO A AVALIAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS E
DO PRPRIO MODELO DE NEGCIO. TAMBM ABORDA O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS, INCLUINDO A DEFINIO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO DAS METAS E DOS PLANOS PARA AS DIVERSAS
REAS DA ORGANIZAO E A REVISO DE ESTRATGIAS LUZ DAS MUDANAS NO AMBIENTE.
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS (30 PONTOS)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de
estratgias consistentes e coerentes e de um modelo de negcio competitivo.
a) Como analisado o macroambiente e como so identificadas e analisadas as caractersticas do setor de atuao
da organizao e suas tendncias?
b) Como analisado o mercado de atuao da organizao e suas tendncias?
c) Como analisado o ambiente interno da organizao?
Destacar de que forma as competncias essenciais e os ativos intangveis da organizao so consideradas
nessa anlise.
d) Como so avaliadas as alternativas decorrentes das anlises dos ambientes e definidas as estratgias da organizao?
Destacar de que forma a organizao considera os riscos empresariais nesse processo e insere o desenvolvimento sustentvel na sua estratgia;
Apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao.
e) Como avaliado e definido o modelo de negcio competitivo em relao s estratgias definidas e s perspectivas dos mercados e do setor de atuao da organizao?
Destacar de que forma so identificadas as oportunidades e tomada a deciso quanto entrada e sada em negcios e mercados, desenvolvimento ou retirada do mercado de produtos, e desenvolvimento de parcerias.
Notas:
1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo
pode utilizar vrios tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outros mtodos para se criar uma perspectiva do futuro com o
propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos.
2 A anlise do macroambiente requerida em 2.1b voltada para os aspectos conjunturais, de mercado ou do segmento, enquanto que a anlise das
caractersticas do setor de atuao requerida em 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do ramo.
3 Neste item deve-se explicitar o envolvimento das diferentes reas e partes interessadas em funo das peculiaridades dos processos requeridos.
2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

(30 PONTOS)
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para
assegurar o desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao.
a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao?
Destacar de que forma as informaes comparativas e os requisitos de partes interessadas
so utilizados para definio de metas;
Apresentar os principais indicadores, suas metas e respectivos planos de ao.
b) Como as metas estabelecidas so desdobradas para as diversas reas da organizao, assegurando a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias e
aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos?
c) Como os planos de ao so desdobrados para as diversas reas da organizao, assegurando a
coerncia com as estratgias definidas e a consistncia entre os respectivos planos?
Destacar de que forma os planos de ao so desdobrados para os parceiros.
d) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos principais planos de ao?
e) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de
trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?
f) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
g) Como a organizao acompanha os ambientes interno e externo, incluindo a concorrncia, e
revisa as estratgias, as metas e os planos de ao luz das mudanas percebidas?
Notas:
1 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8, exceto os novos indicadores.
2 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas em 2.2a so abordados no item 5.2.
3 CLIENTES (60 PONTOS)
ESTE
CRITRIO ABORDA O CONHECIMENTO DE MERCADO
DA ORGANIZAO, DESTACANDO A IDENTIFICAO, ANLISE E COMPREENSO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS

CLIENTES.
TAMBM ABORDA A IMAGEM, INCLUINDO A DIVUL-
GAO DAS MARCAS E DOS PRODUTOS, E COMO A ORGANIZAO

SE RELACIONA COM OS CLIENTES, INCLUINDO A AVALIAO DA
SATISFAO, DA FIDELIDADE E DA INSATISFAO DOS CLIENTES.
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO (30 PONTOS)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para entender as
necessidades e expectativas dos clientes-alvo, tornar produtos e marcas conhecidas e a imagem favorvel
para conquistar clientes e mercados.
a) Como o mercado segmentado?
Apresentar os critrios adotados para segmentao.
b) Como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando, inclusive, os clientes da concorrncia e os
clientes e mercados potenciais?
Apresentar os critrios adotados para definio de clientes-alvo.
c) Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, de ex-clientes e de usurios so identificadas,
analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria dos produtos e processos da organizao?
Citar os mtodos utilizados para determinar a importncia relativa das necessidades e expectativas identificadas.
d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessrios ao seu uso e os riscos envolvidos, e tambm as aes de melhoria da organizao, so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva?
Destacar de que forma assegurada a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens divulgadas.
e) Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e
dos produtos da organizao?
f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?
Apresentar os atributos definidos pela organizao para caracterizar sua imagem.
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados.
2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.1c devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E(4).
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES (30 PONTOS)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente
para satisfao dos clientes e sua fidelizao aos produtos e marcas.
a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes, considerando a
segmentao do mercado e o agrupamento de clientes utilizado?
Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados.
b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais dos clientes,
visando a assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
c) Como os resultados da anlise das solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes
implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao?
d) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma a permitir organizao gerar
solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos
clientes?
Destacar de que forma realizado o acompanhamento das transaes recentes com novos
clientes e novos produtos entregues.
e) Como so avaliadas e comparadas a satisfao, a fidelidade e a insatisfao dos clientes, inclusive em relao aos clientes dos concorrentes?
f) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas para intensificar a sua
satisfao, torn-los fiis e aumentar a probabilidade de que recomendem a organizao e seus
produtos?
g) Como so buscadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores e revendedores visando manuteno ou aumento da competitividade da organizao?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 3.2g devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.
4 SOCIEDADE (60 PONTOS)

ESTE CRITRIO ABORDA A RESPONSABILIDADE E ATUAO SOCIOAMBIENTAL
VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E O DESENVOLVIMENTO
SOCIAL.
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

(30 PONTOS)
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios,
populao e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentvel.
a) Como a organizao identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos,
processos e instalaes, desde o projeto at a disposio final, sobre os quais tenha influncia?
Citar as principais aes e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais
e ambientais negativos incluindo o tratamento aos passivos sociais e ambientais.
b) Como a organizao se mantm preparada e estabelece procedimentos para responder s eventuais situaes de emergncia e potenciais acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos?
Destacar de que forma os acidentes e incidentes so analisados, investigados e documentados para evitar a sua repetio.
c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes assim como as
polticas, aes e resultados relativos responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?
Apresentar os critrios adotados para definir as informaes que devem ser divulgadas e os
canais utilizados.
d) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a
questes socioambientais e implementadas aes de melhoria visando o seu pleno atendimento?
Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes.
e) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao?
f) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel?
Citar as principais aes implementadas como forma de contribuio para a soluo dos
grandes temas mundiais e para a preservao ou recuperao de ecossistemas;
Citar as aes efetuadas para minimizao do consumo de recursos renovveis, conservao
de recursos no renovveis, reciclagem e reutilizao de materiais.
g) Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a fora de trabalho, clientes,
fornecedores e demais partes interessadas na implementao e apoio s suas aes e projetos ambientais?
Notas:
1 Entre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral
que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
2 Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, pargrafo G2. Apresentar os passivos ambientais no Perfil, pargrafo G3.
3 So exemplos de grandes temas mundiais citados em 4.1.f o aquecimento global, a reduo da camada de oznio, as mudanas
climticas, a destruio de florestas naturais e o respeito aos direitos humanos.
4 Acessibilidade, conforme citado em 4.1.e, significa no apenas permitir que pessoas com necessidades especiais participem de
atividades que incluem o uso de produtos, servios e informao, mas a incluso e extenso do uso destes por todas as parcelas
presentes em uma determinada populao.
5 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.1g devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H.
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL (30 PONTOS)

estimular o desenvolvimento social e promover uma imagem favorvel da organizao perante
as comunidades vizinhas e a sociedade.
a) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas s instalaes
da organizao, so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria da
sua atuao social?
b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas,
executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?
Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo, acompanhamento e avaliao do xito destes
projetos sociais;
Citar os principais projetos implementados ou apoiados.
c) Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a fora de trabalho, clientes, fornecedores e demais partes interessadas na implementao e apoio aos seus projetos sociais?
d) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas em relao
organizao?
e) Como as informaes obtidas da sociedade e comunidades vizinhas so analisadas e utilizadas para
intensificar a sua satisfao, aperfeioar ou desenvolver novos processos e produtos?
f) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?
Notas:
1 As principais necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas s instalaes da organizao, citadas
em 4.2a devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1G(4).
2 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 4.2c devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H.
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
(60 PONTOS)
ESTE
CRITRIO ABORDA A ORIENTAO POR INFORMAES, INCLUINDO
A OBTENO DE INFORMAES COMPARATIVAS PERTINENTES.
TAMBM
ABORDA O DESENVOLVIMENTO DOS ATIVOS INTANGVEIS COM NFASE NO

CONHECIMENTO QUE SUSTENTA O DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS
E OPERAES.
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO

(25 PONTOS)
disponibilizao sistemtica de informaes atualizadas, precisas e seguras aos usurios,
com apoio da tecnologia da informao.
a) Como so identificadas as necessidades de informaes e de seu tratamento, para apoiar as
operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso
em todos os nveis e reas da organizao?
b) Como so definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao, visando a atender s necessidades identificadas?
Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade.
c) Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos?
Citar as principais tecnologias empregadas;
Citar as principais solues adotadas, visando integrao das informaes e dos sistemas.
d) Como a tecnologia de informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao
da organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros?
e) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios internos e externos
organizao, incluindo clientes, fornecedores e parceiros?
f) Como gerenciada a segurana das informaes?
Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e
disponibilidade das informaes.
Nota:
1 A questo 5.1a abrange o processo de identificao das necessidades de informaes por parte dos usurios e das necessidades de tratamento dessas informaes por meio de sistemas de informao.
5.2 INFORMAES COMPARATIVAS (10 PONTOS)

para obteno de informaes de outras organizaes, para poder comparar o desempenho e para melhorar processos e produtos.
a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas?
b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas?
Apresentar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informaes comparativas identificadas.
c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas visando sua adaptao realidade
da organizao?
d) Como so asseguradas a confidencialidade, integridade e a disponibilidade das informaes
trocadas com outras organizaes?
Notas:
1 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme 1.3a, para o
estabelecimento de metas conforme 2.2a e para a melhoria de produtos e processos conforme 1.2g e 7.1e.
5.3 ATIVOS INTANGVEIS E CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL (25 PONTOS)
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o aumento
do diferencial competitivo da organizao por meio da criao, compartilhamento, desenvolvimento, renteo e proteo dos ativos intangveis e, particularmente, do conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratgias e operaes.
a) Como so identificados os ativos intangveis que agregam valor ao negcio gerando um diferencial competitivo para a organizao?
Apresentar os critrios utilizados para a identificao e os principais ativos intangveis da organizao;
Citar os mtodos utilizados para avaliao dos ativos intangveis identificados.
b) Como os principais ativos intangveis identificados so desenvolvidos?
c) Como os principais ativos intangveis so retidos e protegidos?
d) Como so identificados e desenvolvidos os conhecimentos que sustentam o desenvolvimento
das estratgias e operaes?
Destacar as formas para criao de um ambiente favorvel criao e transferncia do conhecimento.
e) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos da organizao?
Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave para
os negcios atuais e potenciais da organizao.
6 PESSOAS (90 PONTOS)

ESTE CRITRIO ABORDA A ORGANIZAO DO TRABALHO, OS PROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS, ASSIM COMO O ESTMULO AO
DESEMPENHO DE PESSOAS E EQUIPES. TAMBM ABORDA OS PROCESSOS RELATIVOS CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAO
PROMOVE A CONSTRUO DO AMBIENTE PROPCIO INOVAO E QUALIDADE DE
VIDA DAS PESSOAS INTERNA E EXTERNAMENTE AO AMBIENTE DE TRABALHO.
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO (30 PONTOS)

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes.
a) Como a organizao do trabalho definida e implementada em alinhamento ao modelo de negcio, aos processos, aos valores e estratgia da organizao, visando ao alto desempenho e inovao?
Destacar de que forma a organizao do trabalho estimula a resposta rpida e o aprendizado organizacional;
Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para buscar inovaes, definir, gerir e melhorar
os processos da organizao;
Destacar de que forma se estimulam a cooperao e a comunicao eficaz entre as pessoas e entre as equipes,
incluindo pessoas de diferentes localidades e reas.
b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas em consonncia com as estratgias e as
necessidades do modelo de negcio da organizao?
Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.
c) Como as pessoas recm-contratadas so integradas cultura organizacional, visando a prepar-las para o pleno
exerccio das suas funes?
d) Como o desempenho das pessoas e das equipes avaliado de forma a estimular a obteno de metas de alto
desempenho, a cultura da excelncia na organizao e o desenvolvimento profissional das mesmas?
e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a
cultura da excelncia?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho tais como
os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2 O termo reconhecimento abrange a identificao e o reforo de comportamentos de alto desempenho das pessoas. O termo incentivo abrange o reforo
desses comportamentos, condicionado a nveis de desempenho pr-determinados. A identificao de oportunidades de reconhecimento pode incluir a percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passveis de reconhecimento. As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias ou outros fatores indutores do alto desempenho.
O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.
6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO (30 PONTOS)

para a capacitao e desenvolvimento dos membros da fora de trabalho.
a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas?
Destacar as formas de participao neste processo, dos lderes e das prprias pessoas da fora
de trabalho.
b) Como os programas de capacitao e o desenvolvimento abordam a cultura da excelncia e
contribuem para consolidar o aprendizado organizacional?
Citar os principais temas abordados e o pblico alcanado.
c) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento
considerando as necessidades da organizao e das pessoas?
d) Como a eficcia dos programas de capacitao avaliada em relao ao alcance dos objetivos
operacionais e s estratgias da organizao?
e) Como a organizao promove o desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profissionais?
Citar os mtodos de orientao ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de
carreira.
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos tais como os
contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob
superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
6.3 QUALIDADE DE VIDA (30 PONTOS)

criao de um ambiente seguro e saudvel e a obteno do bem-estar, da satisfao e do
comprometimento das pessoas.
a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia?
Citar as principais aes e metas para elimin-los ou minimiz-los.
b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria das prticas relativas s pessoas e dos
benficos, colocados sua disposio?
c) Como o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas so avaliados?
d) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das
pessoas e como mantido um clima organizacional favorvel criatividade, inovao, excelncia no desempenho, e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes?
Destacar como os benefcios so ajustados s necessidades especficas da fora de trabalho,
e apresentar, de forma comparativa com o mercado, os principais servios, benefcios, programas e polticas colocados disposio da fora de trabalho.
e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente
de trabalho?
Citar as principais aes desenvolvidas.
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos tais como os
contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob
superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
2 As principais necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1D(3).
7 PROCESSOS (110 PONTOS)

ESTE CRITRIO ABORDA A DEFINIO, A ANLISE E A MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS
DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO. TAMBM ABORDA O ESTABELECIMENTO DE RELAES E O ESTMULO AO MELHOR DESEMPENHO DOS FORNECEDORES, DESTACANDO O DESENVOLVIMENTO DA SUA CADEIA DE SUPRIMENTO. O CRITRIO ABORDA AINDA OS PROCESSOS
ECONMICO-FINANCEIROS VOLTADOS PARA A SUSTENTABILIDADE ECONMICA DO NEGCIO.
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E

PROCESSOS DE APOIO (50 PONTOS)
para assegurar um excelente desempenho dos processos, a gerao de produtos que atendam s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
a) Como so identificados os processos de agregao de valor, em consonncia com o modelo de negcio da organizao?
Destacar os critrios para determinar aqueles considerados como processos principais do negcio
e como processos de apoio.
b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio?
Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao
cumprimento ou superao de requisitos estabelecidos?
d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando a
assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?
Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas.
e) Como a organizao analisa e melhora os processos principais do negcio, processos de apoio e produtos?
Citar os mtodos utilizados para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia;
Citar os mtodos utilizados para investigar caractersticas de produtos e processos de outras organizaes;
Destacar as formas utilizadas para avaliar o potencial das idias criativas se converterem em inovaes;
Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos e produtos nos ltimos
trs anos.
Notas:
1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b). Os critrios para sua determinao solicitados em 7.1a podem ser utilizados para estabelecer formas diferenciadas de gerenciamento de 7.1b a 7.1e.
2 Os processos gerenciais para busca das melhores prticas de gesto de outras organizaes citadas em 7.1e so abordados no item 5.2.
3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste item
devem ser apresentados em 8.5.
7.2 PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS

FORNECEDORES (30 PONTOS)
Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o desenvolvimento
e melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelncia.
a) Como a organizao identifica potenciais fornecedores e parceiros, desenvolve parcerias e a sua cadeia de suprimentos visando a assegurar a disponibilidade de fornecimento a longo prazo, melhorar o desempenho e o
desenvolvimento sustentvel da prpria cadeia e agregar valor ao negcio?
Destacar as formas de estmulo ao desenvolvimento dos fornecedores locais.
b) Como a organizao atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante e forado na sua cadeia de suprimentos?
c) Como as necessidades e expectativas dos fornecedores so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas
para definio e melhoria das prticas relativas ao relacionamento com fornecedores?
d) Como os fornecedores so qualificados e selecionados?
Destacar os critrios utilizados.
e) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores?
Apresentar os principais requisitos para os fornecedores;
Apresentar os principais canais de relacionamento com os fornecedores.
f) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?
Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
g) Como a organizao estimula a melhoria e a inovao nos processos de fornecimento e nos produtos adquiridos?
Destacar de que forma os fornecedores so envolvidos e estimulados a melhorar e procurar solues inovadoras;
Destacar de que forma buscada a otimizao dos custos associados ao fornecimento;
Citar as principais aes executadas pela organizao, nos ltimos trs anos, para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria e inovaes.
h) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com
os princpios organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e sade e segurana?
Notas:
1 A questo 7.2a trata dos fornecedores envolvidos ou que podem vir a ser envolvidos na sua cadeia de suprimento, fornecendo ou podendo vir
a fornecer produtos ou prestar servios, direta ou indiretamente, para a organizao ou atuando em nome dela para os seus clientes.
2 As parcerias desenvolvidas conforme citado em 7.2a devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1H.
3 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores.
5 Devem ser apresentados em 8.6 os nveis de desempenho associados aos principais requisitos para os fornecedores mencionados em 7.2d.
7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS

(30 PONTOS)
para a sustentabilidade econmico-financeira da organizao.
a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmico-financeiro da organizao e
gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio?
Citar o papel dos scios, mantenedores ou instituidores e da administrao na definio dos
nveis esperados de desempenho econmico-financeiro;
Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura,
liquidez, atividade e rentabilidade.
b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades
operacionais?
Apresentar os critrios usados para a captao de recursos e a concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado o fluxo financeiro.
c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios visando
a suportar as estratgias e planos de ao?
Apresentar os critrios utilizados para definir a forma de captao apropriada.
d) Como so quantificados e monitorados os riscos financeiros da organizao?
Destacar a forma de tratamento dos riscos financeiros mais significativos que possam vir a
afetar as demonstraes financeiras.
e) Como elaborado e controlado o oramento visando assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro?
Destacar a forma utilizada para assegurar o alinhamento entre o oramento e as estratgias e
objetivos da organizao.
Notas:
1 Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, deve identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de
longo prazo dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo
circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante
mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez
corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo
dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo
mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento
de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade
giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas);
vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de
um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado
(EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas
financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).
8 RESULTADOS (450 PONTOS)

ESTE
CRITRIO ABORDA OS RESULTADOS DA ORGANIZAO, ABRANGENDO OS ECONMICO-
FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS

PRINCIPAIS DO NEGCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES. A AVALIAO DOS RESULTADOS INCLUI A ANLISE DA TENDNCIA E DO NVEL
ATUAL DE DESEMPENHO, PELA VERIFICAO DO ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DAS PARTES
INTERESSADAS E PELA COMPARAO COM O DESEMPENHO DE OUTRAS ORGANIZAES.
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS (100 PONTOS)

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Este item aborda os resultados econmico-financeiros da organizao, incluindo os relativos estrutura,
liquidez, atividade e rentabilidade.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira, classificando-os segundo os
grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estratificar os resultados por unidades ou filiais, quando aplicveis.
Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de
desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes
interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas:
1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, deve ser demonstrada sua
contribuio individual para o resultado da corporao.
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados em 2.2a.
3 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados
aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.2 RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO

MERCADO (100 PONTOS)
Este item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes imagem
da organizao.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Estratificar por grupos
de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos, quando aplicveis.
Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os
nveis de desempenho de concorrentes e de outras organizaes consideradas como referencial comparativo
pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a.
8.3 RESULTADOS REL ATIVOS SOCIEDADE

(60 PONTOS)
Este item aborda os resultados relativos sociedade, incluindo os referentes responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos responsabilidade
socioambiental e ao desenvolvimento social. Estratificar os resultados por instalaes, quando aplicvel.
Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os
nveis de desempenho de outras organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de
desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se os resultados dos
indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados em 2.2a.
8.4 RESULTADOS REL ATIVOS S PESSOAS

(60 PONTOS)
Este item aborda os resultados relativos s pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora
de trabalho, funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes.
Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, assim como os nveis
de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do
esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados em. 2.2a.
2 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de desempenho associados aos
principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados que os expressam.
8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO

NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO (100 PONTOS)
Este item aborda os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do
negcio e aos processos de apoio.
a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do
negcio e dos processos de apoio.
Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial
comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo
eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias referentes gesto dos processos
principais e de apoio citados em 2.2a.
2 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5,
se considerados relevantes.
3 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de
desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados no Perfil e em 1.3b, nos resultados
que os expressam.
8.6 RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES

(30 PONTOS)
Este item aborda os resultados relativos aos produtos adquiridos e gesto do relacionamento com os fornecedores.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto
de relacionamento com os fornecedores. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores
ou tipos de produtos adquiridos, quando aplicveis.
Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial
comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo
eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com
fornecedores citados em 2.2a.
2 Devem ser apresentadas as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas em 1.3a e os nveis de
desempenho associados aos principais requisitos das partes interessadas mencionados em 7.2d e em 1.3b, nos resultados
que os expressam.
SISTEMA DE PONTUAO
O sistema de pontuao visa a determinar o estgio de

maturidade da gesto da organizao nas dimenses
de Processos gerenciais e Resultados da organizao.
Na dimenso de Processos gerenciais so avaliados
os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado
e Integrao, definidos conforme descrito abaixo:
O fator Enfoque refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Adequao atendimento aos requisitos do item,
incluindo os mtodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organizao;
Proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a confiana
e a previsibilidade dos processos.
O fator Aplicao refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:

Disseminao abrangncia, horizontal e verticalmente, pelas reas, processos, produtos e/ou
pelas partes interessadas, conforme pertinente a
cada questo do item, considerando-se o perfil da
organizao;
Continuidade utilizao peridica e ininterrupta.
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as
prticas de gesto da organizao apresentam:
Refinamento aperfeioamentos decorrentes do
processo de melhorias, o que inclui eventuais inovaes tanto incrementais quanto de ruptura.
O fator Integrao (ver figura abaixo) refere-se ao grau
em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Estgios da integrao das prticas de gesto

(1) A b o r d a g e m
no integrada
(2) Abordagem em incio de integrao

Estratgias
e objetivos
Estratgias
e objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos

da organizao, mas no h inter-relacionamento entre as mesmas
e no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
(4) Abordagem integrada
(3) Abordagem quase integrada
Estratgias
e objetivos
Estratgias
e objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto interrelacionadas, mas a cooperao entre as reas e
com as partes interessadas no plena.
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias

e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas,
h cooperao entre as reas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia.
Fonte: adaptao Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Programa, EUA)
Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao;

Inter-relacionamento implementao de modo complementar com outras prticas de
gesto da organizao, onde apropriado;
Cooperao colaborao entre as reas da organizao e entre a organizao e as suas partes interessadas, onde pertinente, na implementao planejamento, execuo, avaliao ou
aprendizado das prticas de gesto.
Na dimenso de Resultados organizacionais so avaliados os fatores Relevncia,
Tendncia, e Nvel atual, definidos conforme descrito abaixo:
O fator Relevncia refere-se importncia do resultado para determinao do alcance
dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao.
O fator Tendncia refere-se ao comportamento do resultado ao longo do tempo.
O fator Nvel atual refere-se ao grau em que os resultados organizacionais apresentam:
Atendimento aos requisitos das partes interessadas;
Comparao com o desempenho de outras organizaes consideradas como referenciais pertinentes.
DIRETRIZES PARA PONTUAO

Os itens de processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de
Pontuao (%) Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqncia:
Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao
Enfoque / Aplicao / Aprendizado / Integrao;
O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10
pontos percentuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior;
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Perfil,
Critrios, Itens e Pontuaes Mximas, p. 11). A pontuao do item ser o valor dessa
multiplicao.
Os Itens de resultados organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela
de Pontuao (%) Resultados Organizacionais e de acordo com a seguinte seqncia:
Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao
Relevncia / Tendncia / Nvel Atual;
O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10
pontos percentuais caso os outros dois fatores estejam em estgio superior;
Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Perfil,
Critrios, Itens e Pontuaes Mximas, p. 16). A pontuao do item ser o valor dessa
multiplicao.
A pontuao final a soma da pontuao dos itens.
O atendimento a algum
requisito proativo.
O atendimento aos requisitos reativo.
Quase todas as prticas

de gesto apresentadas
so coerentes com as
estratgias e objetivos da
organizao.
Integrao
H melhorias sendo
implantadas; ou algumas
prticas de gesto apresentadas so refinadas.
Todas as prticas de
gesto apresentadas
so coerentes com as
estratgias e objetivos
da organizao; quase
todas as prticas de
gesto apresentadas esto
inter-relacionadas com
outras prticas de gesto
da organizao, quando
apropriado.
Muitas prticas de
gesto apresentadas so
refinadas.
Uso continuado de muitas das prticas de gesto

apresentadas.
O conjunto de prticas
abrange muitas reas,
processos, produtos
ou partes interessadas
pertinentes.
O atendimento a muitos
requisitos proativo.
As prticas de gesto apresentadas so

adequadas para muitos
requisitos do item.
40%
Todas as prticas de
gesto apresentadas
so coerentes com
estratgias e objetivos
da organizao e esto
inter-relacionadas com
outras prticas de gesto,
havendo cooperao entre quase todas as reas
da organizao na sua
implementao, quando
apropriado.
A maioria das prticas

refinada.
Uso continuado da maioria das prticas de gesto

apresentadas.
abrange a maioria das
reas, processos, produtos
pertinentes.
O atendimento maioria
dos requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para a maioria dos
requisitos.
60%
Todas as prticas de gesto apresentadas so coerentes com estratgias e

objetivos da organizao
e esto inter-relacionadas
com outras prticas de
gesto, havendo cooperao entre quase todas
as reas da organizao e
com as partes interessadas pertinentes.
Quase todas as prticas de

gesto apresentadas so
refinadas e espelham o
estado-da-arte mundial.
Uso continuado de quase

todas as prticas de gesto apresentadas.
abrange quase todas as
pertinentes.
O atendimento a quase todos os requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para quase todos os
requisitos do item.
80%
Plena integrao das

prticas de gesto; as reas
da organizao trabalham
em harmonia entre si e
com as partes interessadas
pertinentes, construindo
parcerias e obtendo elevada sinergia.
Todas as prticas de gesto

apresentadas so refinadas
e espelham o estado-da-arte
mundial; alguma apresenta
uma inovao de ruptura
representando um novo
referencial de excelncia.
Uso continuado de todas

as prticas de gesto
apresentadas.
abrange todas as reas,
processos, produtos
pertinentes.
O atendimento a todos os
requisitos proativo.
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas a todos os requisitos
do item.
100%
(4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado.
(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada questo dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(1) Abrangncia: algum(a) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%).
Notas:
As prticas de gesto
apresentadas no so coerentes com as estratgias e
objetivos da organizao.
No h melhorias sendo
implantadas; e as prticas
no demonstram evidncias de refinamento.
Incio de uso ou uso continuado de alguma prtica

de gesto apresentadas.
Uso no relatado.
Aprendizado
abrange alguma das
pertinentes.
As prticas de gesto
apresentadas no esto
disseminadas.
Aplicao
As prticas de gesto
apresentadas so adequadas para algum(ns) dos
requisitos do Item.
Enfoque
20%
As prticas de gesto so
inadequadas aos requisitos do item ou no esto
relatadas.
0%
TABEL A DE PONTUAO (%)

ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS
O nvel atual de muitos

resultados comparveis
apresentados igual ou
superior ao dos referenciais comparativos
pertinentes; e
Os resultados apresentados demonstram que os
principais requisitos das
partes interessadas so
atendidos.
O nvel atual de algum

resultado comparvel
apresentado igual ou
superior ao dos referenciais comparativos
pertinentes; ou

atendidos.
Nvel Atual
Tendncias favorveis
em muitos dos resultados
apresentados.
Muitos dos resultados

relevantes foram apresentados.
40%
Tendncia favorvel
em algum resultado
apresentado; ou muitos
resultados apresentados
permitem avaliao da
tendncia ( apresentada
uma serie histrica).
Tendncia
Algum resultado relevante foi apresentado.
Relevncia
20%
A organizao referencial de excelncia

em alguns resultados
apresentados; e

atendidos.

atendidos.
A organizao lder do
mercado ou do setor de
atuao em alguns resultados apresentados;
O nvel atual de quase

todos os resultados comparveis apresentados
igual ou superior aos
referenciais comparativos
pertinentes;
Tendncias favorveis
em quase todos os resultados apresentados.
Quase todos os resultados

(2) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.

atendidos.
A organizao referencial de excelncia

em alguns resultados
apresentados; e
A organizao lder do
atuao em alguns resultados apresentados;
O nvel atual de todos os

resultados comparveis
apresentados igual ou
superior aos referenciais
comparativos pertinentes;
Tendncias favorveis
em todos os resultados
apresentados
Todos os resultados
100%
(6) Lder do setor de atuao: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio.
mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos.
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o
(5) Lder de mercado: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
(4) A palavra mercado, no contexto desta tabela deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio.
(3) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
80%
A organizao lder do
atuao em algum resultado apresentado; e
O nvel atual da maioria

dos resultados comparveis apresentados
igual ou superior ao dos
referenciais comparativos
pertinentes;
Tendncias favorveis
na maioria dos resultados
apresentados
A maioria dos resultados

relevantes foi apresentada.
60%
(1) Abrangncia: algum (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%).
Notas:
No so apresentados os
principais referenciais
comparativos pertinentes, nem os principais
requisitos das partes
interessadas .
Nenhum resultado comparvel apresentado; ou
Tendncias desfavorveis para todos os

resultados apresentados
ou impossibilidade de
avaliao de tendncias
(insuficincia de dados).
No foram apresentados
resultados relevantes.
0%
TABEL A DE PONTUAO (%)

ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
FAIXAS DE PONTUAO GLOBAL
As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de maturidade alcanado pela gesto de uma organizao.
A soma da pontuao dos 24 itens dos critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra numa das
seguintes faixas:
Faixa de
pontuao
Nmero
Descrio da maturidade da Gesto
Valor da
pontuao
Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendncias favorveis em todos os resultados.
Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana no setor
reconhecida como referencial de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos.
851 - 1000
Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas
reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovao. As prticas
entre itens e critrios so na maioria integradas. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual
ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas
reas, processos ou produtos.
751 - 850
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovao para
muitos itens. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas lacunas na cooperao entre
reas e/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia
favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos
resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos.
651 - 750
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, o refinamento decorre do aprendizado
e inovao para muitas prticas do item. Existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem
algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase
todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes
para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo.
551 - 650
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais
reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas, com controles atuantes.
Existem algumas inovaes e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As prticas de gesto so coerentes com as
estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas lacunas de cooperao entre reas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integrao. A maioria dos resultados
apresenta tendncia favorvel. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados.
451 - 550
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das
reas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das prticas para muitos itens. Uso continuado
para a maioria das prticas. O aprendizado e a integrao ocorrem para muitos itens. As prticas de gesto so coerentes com a maioria das estratgias da organizao, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento
entre as prticas de gesto. Muitos resultados relevantes so apresentados como decorrncia da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas.
351 - 450
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas reas,
processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias assim
como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. O aprendizado, o refinamento e
a integrao ocorrem para alguns itens.
Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques, avaliaes e melhorias so apresentados com
algumas tendncias favorveis.
251 - 350
Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com prticas proativas, em
considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria deles. Algumas
prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados.
151 -250
Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios.
A aplicao local, muitas em incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos enfoques
desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorrem o refinamento e a integrao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.
0 - 150
GLOSSRIO
Os conceitos e definies aqui apresentados

apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia, no tendo a pretenso de normatizar terminologia.
Administrao
Composta pelos conselheiros e pelos membros
da direo.
Nota: (1) Nas sociedades annimas, seriam
os administradores definidos na Lei das S.A.
(6.404/76).
Ativos intangveis
Bens e direitos no palpveis reconhecidos
pelas partes interessadas como patrimnio
da organizao e considerados relevantes para
determinar o seu valor.
Exemplos: a marca, os sistemas e processos da
organizao.
Atributos do produto
Caractersticas importantes do produto que,
na percepo do cliente, podem influir em sua
preferncia.
Exemplos: funcionalidade, disponibilidade,
preo e valor para o cliente.
Cadeia de suprimento
Fluxo de informaes e de produtos, que vo
do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros.
Classe mundial
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do
mundo.
Cliente
Organizao ou pessoa que recebe um produto.
Exemplos: consumidor, usurio final, varejista,
beneficirio e comprador.
Confidencialidade das informaes
Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que
somente pessoas autorizadas tenham acesso
informao.
Desenvolvimento sustentvel
Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as
geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a
conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
Direo
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao.
Disponibilidade da informao
Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio.
Ecoeficincia
Entrega de bens e servios com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas
e trazem qualidade de vida, progressivamente
reduzindo impactos ambientais dos bens e servios atravs de todo o ciclo de vida para um
nvel, no mnimo, em linha com a capacidade
estimada da Terra em suportar.
Nota: (1) Os sete elementos bsicos nas prticas
das organizaes que operam de forma ecoeficiente so:
Reduo da intensidade de material utilizado
nos bens e servios;
Reduo da intensidade de energia utilizada
nos bens e servios;
Reduo da disperso de qualquer tipo de
material txico ;
Apoio reciclagem;
Maximizao do uso sustentvel dos recursos
naturais;
Extenso da durabilidade dos produtos;
Aumento do nvel de bens e servios.
Ecossistema
Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou
inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um
todo unificado que realiza trocas de matria e
energia, interna e externamente. considerado
como a unidade ecolgica. O conjunto de todos
os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou
seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Estratgia
Caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da
organizao.
Eqidade
Tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam de capital ou das demais
partes interessadas.
Estrutura de cargos
Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera
a descrio de cargos, funes e competncias
requeridas.
Fora de trabalho
Pessoas que compem uma organizao e
que contribuem para a consecuo de suas
estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta
da organizao.
Fornecedor
Organizao ou pessoa que fornece um produto.
Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou
comerciante de um produto ou prestador de
um servio ou informao.
Governana
Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as
responsabilidades dos acionistas, proprietrios,
scios, conselhos de administrao, diretoria e
presidente. Acordos corporativos, estatutos e
polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como
a organizao ser dirigida e controlada para
assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas;
b) transparncia nas operaes; c) tratamento
justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como
aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e
monitoramento do desempenho do presidente,
planejamento da sucesso, auditoria financeira,
estabelecimento de benefcios e compensaes
aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes
interessadas e de toda a sociedade, bem como
para a eficcia organizacional.
Indicadores
Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os
processos, as sadas (produtos), o desempenho de
fornecedores e a satisfao das partes interessadas.
Informao comparativa pertinente
Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial
apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que
busca a informao.
Nota: Informaes comparativas incluem aquelas advindas de competidores; mdias, lderes
ou vice-lderes do mercado ou do setor de atuao e de referenciais de excelncia de dentro
ou fora do setor de atuao da organizao.
Integridade da informao
Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e
completeza da informao e dos mtodos de
processamento.
Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e de
seu nvel requerido de segurana, so aquelas:
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
Inovao
Obteno de resultados por meio da implementao de idias originais em produtos, servios, processos operacionais ou de gesto, e no negcio.
Mercado
Refere-se ao mercado no sentido econmico como
o conjunto de atividades de compra e venda de
determinado bem ou servio, em certa regio.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de
trabalho, mercado de fornecimento, mercado
de crdito de carbono (rea ambiental).
Metas
Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo.
Misso
Razo de ser de uma organizao, compreende
as necessidades sociais a que ela atende e o seu
foco fundamental de atividades.
Modelo de negcio
Concepo estratgica da forma de atuao da
organizao, podendo compreender definies
como produtos a serem fabricados, local de
instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros,
forma de relacionamento com fornecedores e
distribuidores e outros aspectos considerados
relevantes para o sucesso do negcio.
Organizao
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio, empresa, ou uma unidade destas, pblica
ou privada, sociedade annima, limitada ou
com outra forma estatutria, que tem funes
e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem
finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio
ou grande.
Organizao do trabalho
Diviso do trabalho entre unidades, equipes e
funes, permanentes ou temporrias, incluindo a definio das suas atribuies e vnculos.
Padro de trabalho
Regras de funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos
ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas.
(2) Os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies

controladas para agregar valor.
Processos de agregao de valor
So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e
para o negcio da organizao.
Os processos de agregao de valor diferem
muito entre as organizaes, dependendo de
muitos fatores, os quais incluem a natureza dos
produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes
e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e
estratgias de crescimento.
Nota: (1) Os processos de agregao de valor
usualmente so classificados em processos
principais do negcio e processos de apoio.
Processos principais do negcio
Processos que agregam valor diretamente para
os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda e
disposio final.
Notas: (1) A denominao processos principais do negcio uma adaptao da expresso
inglesa primary activities.
(2) Os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos fim ou processos primrios.
Processos de apoio
Processos que sustentam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo
produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e
informaes.
Nota: Entre os processos de apoio incluem-se
os processos gerenciais relativos aos Critrios
de 1 a 7.
Processo gerencial (ou processo de gesto)
Processo de natureza gerencial, no operacional; processo relativo aos Critrios de 1 a 7.
Nota: (1) Ver tambm Prtica de gesto e
Processos de apoio.
Prtica de gesto (ou prtica gerencial)

Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes, ou uma
combinao desses elementos;
um produto pode ser tangvel (por exemplo,
equipamentos ou materiais) ou intangvel (por
exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma
combinao dos dois; e
um produto pode ser intencional (por
exemplo, oferta aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos
indesejveis).
Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
Notas: (1) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outro
processo.
Qualidade
Totalidade de caractersticas de uma entidade
(atividade ou processo, produto), organizao,
ou uma combinao destes, que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes
interessadas.
Partes interessadas
Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e
no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas
e proprietrios; fornecedores; e a sociedade. A
quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da
organizao.
Recurso no-renovvel
um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua.
Recurso renovvel
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.
Referencial de excelncia (do ingls
benchmark)
Organizao, processo, produto ou resultado
considerado o melhor da classe.
Requisito
Necessidade ou expectativa que expressa,
geralmente, de forma implcita ou obrigatria.
Notas: (1) Geralmente implcito significa
que uma prtica costumeira ou usual para a
organizao, seus clientes e outras partes interessadas, e que a necessidade ou expectativa
sob considerao est implcita.
(2) Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo especfico de requisito, como,
por exemplo, requisito do produto, requisito da
gesto da qualidade, requisito do cliente.
(3) Um requisito especificado um requisito
declarado, por exemplo, em um documento.
(4) Requisitos podem ser gerados por diferentes partes interessadas.
Risco
Combinao da probabilidade de ocorrncia
e da(s) conseqncia(s) de um determinado
evento no desejado.
Risco empresarial
Risco consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do
setor de atuao da organizao, do ambiente
macroeconmico e dos prprios processos da
organizao.
Nota: (1) O risco empresarial pode ser classificado em funo da sua origem ou tipo, como
por exemplo, risco de sade e segurana, risco
ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do
negcio, risco tecnolgico, risco operacional,
risco regulatrio, risco externo, risco interno,
dentre outros.
Setor de atuao
O mesmo que ramo de atividade.
Exemplos: farmacutico, metalurgia, hotelaria,
construo civil etc.
Sistema
Conjunto de elementos com finalidade comum
que se relacionam entre si formando um todo
dinmico.
Viso
Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um
direcionamento para a organizao.
BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2008

JUIZES
Felix Ricardi
EXAMINADORES RELATORES
Gelson Renan Tavares Pinto

Antonio Bonansea
Helio Nehrer de Souza
Absolon Macdo Junior
Armando Mariante Carvalho
Hiprcio Rafael Stoffel
Antonio Carlos da Silva
Arnaldo Pereira Ribeiro
Iber de Oliveira Santos
Antonio Carlos Marques de Matos
Eduardo Vieirada C. Guaragna
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Breno Cesar Souza Castro
Joo Mario Scillag
Jailson Motta dos Santos
Carlos Augusto de Souza
Pedro Eugenio Pereira
Darcy Alberto Belinsky
Cleide Alves Rangel
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
Joo Rufino de Oliveira
Cleide Regina Rodrigues
Reinaldo Dias Ferraz de Souza
Jos Ary Blanco de Carvalho
Denise Anne Braga dos Santos
Wagner Giovanini
Jos Benjamin Morais de Souza Carmo
Diana Nicole Lins Rodrigues
Jos Gibson Silva de Sousa
Eduardo Deonizio O. dos Santos
Leonardo Costa
Eric Fassheber Novais
Luciana Matos Santos Lima

ORIENTADORES
Carlos Amadeu Schauff
Dalton Osvaldo Bucceli
Francisco Paulo Uras
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Luiz Carlos do Nascimento
Marco Antnio Nutini
Maria Cristina Alexandre Costa
Paulo Sergio Duarte de A.Valladares
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Srgio Queiroz Bezerra
Luiz Antonio Martins (Gato)

Luiz de Freitas Ayres
Magali de Melo Ribeiro Vernes
Marcelo do Carmo Rodrigues
Marcos Antonio Rodrigues Massaro
Marcos Barbosa de Oliveira
Maria Fernanda Carneiro Novaes
Maria Sampaio de Almeida
Mrio Zonenschein
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Nancy Val Y Val Peres da Mota
Nelson Aparecido Alves
Odair Mesquita Quintella
Orlando Pavani Jnior
Osmar Caramori
EXAMINADORES SNIORES
Fbio Santana Cordeiro Dias

Jailza do Nacimento Tomaz
Jayme Malek Junior
Joo Pinheiro de Barros Neto
Leopoldo Oswaldo Mourao
Cezar Augusto Romano
Luciana Mendes Sabino
Lus Fernando Vilas Boas Mota
Luiz Artur Camillo de Carvalho
Luiz Gustavo Belizrio
Manoel Ferreira Costa
Marcello Alvares da Silva Velloso Ferreira
Marcia Fanin
Mrcia Maria Botteon Rodrigues
Mrcio Gonzaga Lelis
Marco Antnio Pereira dos Santos
Maria Lcia Barbosa
Paula A. BoNin Costa Violante
Mrio Srgio Lavorenti
Pricles Pegado Cortez
Mauro Roberto Fontolan
Alexandra Valria Maria Brentani
Rafael Lopes Abreu Mendes de Toledo
Patricia Aparecida de Siqueira Santana
Ana Maria Iten
Raquel Dias Paz
Paulo Roberto Meurer
Ana Paula Schlemper Pacheco
Richard Jos Vasques
Priscila Homen de Melo Nogueira
Ariosto Lima Farias Junior
Ronaldo Darwich Camilo
Reginaldo Ramos
Antonio Joo Correia Barata
Sara Cecin Rohenkohl
Ronald Castro Bianco
Basilio Vasconcellos Dagnino
Savio Capelossi Filho
Rosana Cardoso Chamon
Caio Mrcio Becker Soares
Sergio Schaumloeffel
Srgio Sabino de Carvalho
Carlos Leonam Mendes dos Reis
Silvana Carvalho Hoffmann
Marcos Travassos
Carlos Lombardi
Silvio Olivo
Simone Campos Bitencourt
Cesarino Carvalho Junior
Valter Roma Junior
Vitor Pinto Cabral Junior
Denizard B. de Freitas
Vitor Hofmann
Wendell Mauricio de Lima Queiroz

EXAMINADORES
Carlos Roberto Matheus Nunes
Elisabete de Araujo Cantarella
Carmen Lcia Bassalo
Emerson Martins Moreira
Accia Branca Seco Ferreira
Carolina de Oliveira Lobato da Costa
Emerson Ricardo Marchi
Adelino Eduardo Zaneti
Cssio Kley Borges de Assis
Enio Pypcak
Adriano Bertoldo Alves
Cecilia Korber Goncalves
rika W. G. Porcincula
Afonso Lopes da Cruz Filho
Clia Yuriko Pereira de Souza
Ernani Luiz Silva
Alberto Souza Schmidt
Clio Lahoz Barbero
Euller Barros
Alessandra Marques de Oliveira
Celio Ribeiro Junior
Euvaldo Dumas da Silva Jnior
Alessandra Rodrigues Gonzaga
Celso de Jesus de Souza
Fbio Berstecher Gehringer
Alex Vieira Moraes
Celso Mantada Arakaki
Fbio Gomes da Silva
Alexandre Bumbles de Abreu Carvalho
Christian Francisco Giovannoni
Fabola Machado Pfeffer
Alexandre Cristiano Rosaneli
Christiane Lemos de Arajo
Ftima Ap. Gonalves Molina
Alexandre Morales Albacete
Chrystina da Silva Barros
Fatima Ferraza Bragante
Alexandre Silva Pinheiro
Cntia Pinheiro
Fernanda Pacheco de Oliveira
Alexsandre Neves de Oliveira
Clarissa da Silva Trres
Fernando de Almeida Berlitz
Alice Carneiro de Castro
Claudia Korsakas MoSquetti
Fernando Flores Catta Preta
Alipio da Silva Chaves
Claudimir Kohlemann
Fioravante Cardoso Silva
Ana Carolina Mariano Dimitruk
Cludio Luiz Turatto
Flvio Eduardo Seixas
Ana Maria de Campos Rocha
Claudio Natale Corno
Flvio Moura Rocha
Ana Maria Federico Paranhos
Cludio Pedrassoli Jr.
Francisco Tavira Santos Filho
Ana Paula Aparecida Bastos Silva
Clayton Rodrigo Pedro
Frank Elvis Loiola Oliveira
Ana Paula Mantovani Soares de Maria
Cleusa Conceio Soares Detofol
Gabriel Vianna Schlatter
Anderson Aparecido Barbosa
Cristiano Daniel Pavoski de Lima
Gabriela Nogueira Wanderley
Anderson Silvestre
Cristina Helena P. Aydar
Gabriela Ricardo dos Reis
Andr Luiz Marques Luz
Cyro Rodrigues Barretto
Garibaldi Teixeira
Andr Luiz Nascimento Reis
Daniel Augusto Marques Couto
Genia Angelica Porto
Andr Moraes Trugilho
Daniel de Souza Pinto
Gervasio Nery de Albuquerque
Andrei Feij da Silva Santos
Daniel Jasinski Waidergorn
Gilberto Sirianni dos Santos
Andreia Pinto
Daniel Menestrino Marquetotti
Gilmar Ferreira da Silva
Antnia Maria dos Santos Siqueira
Daniel Navarro Morende
Glauciete Ferreira de Frana
Antonio Braulio Figueiredo Campos
Danilo Pereira de Carvalho
Guilherme Gndara
Antonio Carlos Pasqualini
Dayene Schiocchet
Helga Tomagnini
Antnio de Danielli
Dbora Cristiane Dullius
Helmut Neubauer
Antnio Jlio de Almeida Amoras
Dbora Mariana Moreira Rabelo
Helton Vieira da Silva Lopes
Antonio Marcos de Sousa
Delciney Nava de Souza
Hemerson Luiz Barbosa Pedroso
Antonio Okabayashi
Denise Anne Braga dos Santos
Henrique Kadzuma Watanabe
Ariane Ramos Gonalves
Denise Machado Silva
Henrique Marigo
Armando Guimares Alves Dias
Diana Nicole Lins Rodrigues
Henrique Santos Lyra Maia
Bruna
Domenica Moccero Bottasso
Hildamara Brondani Coelho
Bruna Giacomin Bof
Doresney Lopes do Amaral
Hoto Spiridiao do Rego Barros
Bruno Coria Loiola
Ednalva Alves Conceio
Humberto Brando de Oliveira
Camila Regina Carreiro
Eduardo Francisco Jakubowski
Idaci Pereira Pacheco
Candida Rosa Brum
Eduardo Lorenzo Castro
Irat Dias dos Reis
Carlo Gaetano Lissoni
Elba Cristina Maciel de Moraes
Isabel Bekefi Kromek Cachapuz
Carlos Alberto Colonna Romano
Eliane R de Almeida Florio
Ismar Alves Pinto
Carlos Eduardo Maineti
Eliete Brito Santos
Ismar Henriques Silveira
Carlos Roberto Lombardi
Elis Regina Jesus
Issamu Fukuda
Ivan Cesar B. C. de Vasconcelos
Lawton Nanni BenaTti
Mrio De Sousa Ramos
Ivan Harmatiuk
Leon Kramarz
Marisa Cristina Desideri
Ivo Garcia Lopes
Leonardo Sena Salgado
Marisa De Azevedo
Izidoro Kvasnicki
Leopoldina Maria Colares de Arajo
Marisa Yoshimi Hirano
Jana Roiz Saito
Letcia Guatelli Guimares
Marlene Maria Francisco De Oliveira
Jeferson Roberto Lima Pereira
Liszeila Reis Abdala Martingo
Marta Mendes Germano Prado
Jesus Carlos da Silva
Luciana Rodrigues Santos
Mauricio Antonio Ribeiro
Joana Angelica de Azerdo Amaro
Luciane Hilgert Weber
Mauricio Viellas Alves
Joo Carlos Mosquim
Luciomar Santos Werneck
Maximiliano Andres Orfali
Joo Carlos Tavernard dos Santos
Lus Amato Neto
Michelle Suffert
Joo dos Santos Bernardino
Luis Carlos Werner
Milene Mota Monteiro
Joo Franceschini Neto
Luiz Antonio Ferigotti
Milton Murakami
Joo Gilberto de Andrade
Luiz Artur Camillo de Carvalho
Mnica Bacelar Paixo
Joao Luiz Suarez de Ararujo
Luiz Carlos de Agostini Segnini
Mnica M. Simionatto
Joo Ribeiro dos Santos
Luiz Carlos Ferreira
Ndia Corso
Joo Silva dos Santos
Luiz Cesar Mesquita Quintella
Ngila SoaRes Xavier
Joaquim Trecenti Barros Lordlo
Luiz de S Lemos
Natalino Das Neves
Jobeniva Livramento Melo
Luiz Francisco Natel Filho
Nei Alves De Carvalho
Joceli Fernandes
Maicon Lacerda
Nelice De Andrade Carvalho
Joel Barbosa de Miranda
Maikon Luiz Pedroso
Nilvia Maura Vogel
Jorge Luiz da Silva Carvalho
Manoel Ferreira da Silva
Odinice Borges Costa De Queiroz
Jorge Nemsio Sousa
Mara Schiavi
Osvaldo Di Lorenzo Jr.
Jorge Raimundo de Oliveira Alvarez
Marcelo Alves de Lima
Osvaldo Pereira Baptista
Jorge Secaf Neto
Marcelo Campinos de Oliveira Rocha
Patrcia Cordeiro Campos
Jos Afonso Sandes Pereira
Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua
Patricia Sayuri Sekiguchi
Jos Carlos Pereira de Souza
Marcia Regina Vital Diniz
Paulo Afonso Ritter Gomes
Jos Carlos Santarosa
Marcia Rejane da Silva Valentim
Paulo Henrique Montalvo Teixeira
Jos de Oliveira
Mrcio Eduardo Buck
Paulo Roberto Lopes Ferraz
Jos Marcelo Barbosa Palma
Mrcio Gonalves De Oliveira
Paulo Sergio Da Silva
Jos Marcos Santos
Mrcio Luis Mendes
Pedro Arthur Nogueira
Jose Nilton Loureiro Araujo Lima
Marcio Peteado Geromini
Pedro Augusto Nascimento Neto
Jos Ocelo Maciel Pinho
Mrcio Silva Viana Arajo
Pedro Marcelo Provazzi
Jos Roberto Kaschel Vieira
Marco Aurelio Furlan Ulle
Plnio Clio Ignez
Juliano Armstrong Arnosti
Marco Tlio Do Amaral
Polyana De Oliveira Serrano
Juliano Massirer
Marcos William Da Silva Santos
Polyanna Costa Lucinda
Juliano Reimundo Zimmermann
Marcus Vinicius Cotrim rabe
Prissila Souto Silveira
Kaline Silva dos Santos
Marcus Vinicius De Souza Francisco
RafaeL Morales De Souza
Karina Toniato Irigoyen
Marcus Vinicius Pissinatti Bilho
Rafael Scucuglia
Karine Aguiar da Silva
Maria Cristina De Oliveira Wendling
Raimunda Eunice Da Silva Almeida
Karoll Haussler Carneiro Ramos
Maria Ignez Gorges Rocha
Ramires
Katia Fiorentini Guimares
Maria Lucia Castello Branco
Raphael Lima Freire Lopes
Kelly Cristiane Felcio Diniz
Maria Luiza Schilling Rodrigues
Renata Cruz De Bare
Klaus Rotman Dantas Santos
Maria Paula Palaia C.A. Pontes
Renata Gorges Rocha Guimares
Kleber Jorge
Marlia Rezende Defo De Castro
Renata Nogueira Gaelzer
Larissa Tozzo Fontanini
Mrio Augusto Bggio
Ricardo Camellini De Castro
Lauir Mendes
Mario Augusto Matos Simon Esteves
Ricardo Frederico Vega
Laura Jane Almeida Widal
Mrio Augusto Pocai
Ricardo Guarienti
Ricardo Ken Fujihara
Thais Rolfsen F. M.
Ricardo Mantovani
Thiago Natacci Da Rocha
Richard Mazur
Tiago Somolanji Trevisani
Rita De Cassia Castilho Viana
Ubirajara Brum Da Silva
Rivaldo Lopes De Andrade
Uir Alcides Gomes Rosa
Rivaldo Tavares Martins
Vagner Rodrigues Robiatti
Roberto Carlos Da Silva
Valeria Miyagusko Taba
Roberto Henrique Moehlecke
Vanessa Erika Da Silva
Roberto Muriano
Vanessa Tristo Ludgero
Roberto Setagawa
Vnia Aparecida Lista
Roberto Sumida
Virginia Costa Pires Ferreira
Robson Monteiro Dias
Viviane Isabela De Oliveira Martins
Robson PereirA Barbosa
Wagner Cesar Rodrigues
Rodrigo Anderson Toledo
Wagner Gomes Da Silva
Rodrigo De Castro Proena
Walter Da Silva Amorim Junior
Rodrigo Herve Quaranta Cabral
Walter Segond De Vasconcelos
Rodrigo Medeiros Santana Bolou
Welinton Fernando Benga
Rogerio Da Silva Soares
Wendel Da Silva Cota
Rogrio Ferreira Pereira
Wiliam Corra Da Silva
Ronald Castro Bianco
William Frana Da Silva
Rosa Maria Pinto Bueno
Yasuko Yamaguchi Nishikuni
Rosana Dias
Rosely Gaeta
Rosemeri Munhoz De Andrade
Rubem Koji Tanaka
Rubens Da Silva Ferreira
Sandra Moreira Do Nascimento
Sandra Nagasako
Sandra Salete Salmen
Sandro Bassani
Sandro Bressan Pinheiro
Sandro Roberto De Almeida
Srgio Luiz Caveagna
Srgio Ricardo De Castro Gonalves
Sergio Schardong Filho
Silvana Regina De Alcntara
Silvia Pereira Bonassa
Silvio Bitencourt Da Silva
Silvio Da Silva Candia
Simone Nakano
Solange Maria Brotto Cantos Lopes
Solange Rugero Peres
Stela Maris Do Nascimento Melquiades
Stella Regina Reia Nda Costa
Tadeu Dos Santos Bastos
Tania Csoknyai Guimaraes
Tnia Regina Silvestre
A Banca Examinadora do PNQ capacitada

por Instrutores selecionados e qualificados
pela Fundao Nacional da Qualidade
Patrocnio Institucional
FNQ 10/09 Rev. 0 Dez.08
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PNQ CriteriosExcelencia2009

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2009

CRITRIOS DE EXCELNCIA 2009

2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

FNQ - Fundao Nacional da Qualidade

1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.

2 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

Perfil da organizao ..........................................................................................................17

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 3

Para mais detalhes, ver Conceitos Fundamentais de Excelncia em Gesto da FNQ

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 5

A FNQ Fundao Nacional da Qualidade o maior

6 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

Desde 2004 busca conscientizar e disseminar os

PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 7

ORGANIZAES PREMIADAS COM O PNQ:

CPFL Paulista na categoria Grandes Empresas,

Politeno Indstria e Comrcio S.A. , na categoria

Suzano Papel e Celulose na categoria Grandes Empresas, PNQ 2008

Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto

Albras Alumnio Brasileiro S.A. , na categoria Grandes Empresas PNQ 2007

Bahia Sul Celulose S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2001

Fras-le S/A, na categoria Grandes Empresas PNQ

Serasa Centralizao de Servios dos Bancos, na

Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental, na

Promon S.A, na categoria Grandes Empresas - PNQ

Caterpillar Brasil, na categoria Manufaturas PNQ

Petrleo Brasileiro S.A. Unidade de Abastecimento,

Siemens Unidade de Telecomunicaes, na categoria Manufaturas PNQ 1998

Weg Unidade Motores, na categoria Manufaturas

Companhia Paulista de Fora e Luz, na categoria

Copesul Companhia Petroqumica do Sul, na categoria Manufaturas PNQ 1997

Petroqumica Unio S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2005

Citibank Unidade Corporate Banking, na categoria

Serasa S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ

Alcoa Unidade Poos de Caldas, na categoria Manufaturas PNQ 1996

Suzano Petroqumica S.A, na categoria Mdias Empresas PNQ 2005

Belgo Juiz de Fora, na categoria Grandes Empresas

Dana Albarus Diviso de Cardans Gravata, na

Xerox do Brasil, na categoria Manufaturas PNQ

Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, na categoria Mdias Empresas PNQ 2003

IBM Unidade Sumar, na categoria Manufaturas

Gerdau Aos Finos Piratini, na categoria Grandes

8 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

No item 2.1, a questo (d) esclarece que a avaliao

s suas aes e projetos sociais. Inclui tambm uma

Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.

Compreenso dos fatores que afetam a organizao,

10. Desenvolvimento de parcerias

10 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

VALORIZAO DAS PESSOAS

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 11

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

12 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ

A figura representativa do Modelo de Excelncia da

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 13

Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada

Critrios de Excelncia 2009 FNQ | 15

PERFIL, CRITRIOS, ITENS E

16 | Critrios de Excelncia 2009 FNQ