Lider Anca

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®
4ª EDIÇÃO  REVISADA E AMPLIADA
LIDERANÇA
Publicado por: SÉRIE CADERNOS DE ATUALIZAÇÃO TÉCNICA DA
EXCELÊNCIA 4ª EDIÇÃO
Francisco Paulo Uras
4ª EDIÇÃO – REVISADA E
AMPLIADA COLABORAÇÃO
Caterine J. Berganton
DIREÇÃO EXECUTIVA FNQ Douglas H. Coppa
Av. das Nações Unidas, 11.857 Ricardo Corrêa Martins Mariana N. Assis
Carlos Eduardo Assmann Regina Ap. de M. Aguiar
6° andar – Brooklin Novo
04578-000 – São Paulo – SP – Brasil Hermann Ponte PRODUÇÃO GRÁFICA E
Tel.: 55 11 5509-7700 SUPERINTENDÊNCIA FNQ CORREÇÃO ORTOGRÁFICA
Fax: 55 11 5509-7730 Jairo Martins da Silva Inah de Paula Comunicações
Site: www.fnq.org.br
REDAÇÃO DA 1ª EDIÇÃO
COORDENAÇÃO
Paulo Sergio Duarte de Almeida
Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
© Direitos Reservados
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento,
por escrito, da FNQ.
Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. - São
Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2011. – (Série Cadernos de Excelência)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8139-000-0
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Excelência Empre-
sarial. 4. Sustentabilidade de Organizações. 5. Modelo de Excelência da Gestão®. 6.
Gestão pela Qualidade Total. 7. Prêmio Nacional da Qualidade®.
2 CADERNOS DE EXCELÊNCIA FNQ - Liderança

APRESENTAÇÃO
Esta publicação compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por fina-
lidade disseminar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a apresentar práticas, esclarecer
as dúvidas sobre o MEG e satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem
pretende aprimorar a gestão de sua organização, preparar uma candidatura
ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou aperfeiçoar-se como membro da
Banca Examinadora do PNQ.
O MEG está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada pela

FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se
que seja efetuada em conjunto com as publicações Critérios de Excelência e
Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão.
No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características

tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos
presentes em questões formuladas e em solicitações de informações específi-
cas. Essas, por sua vez, são agrupadas em itens, em cada um dos oito Critérios.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a

tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organi-
zada em dez volumes:
 Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

 Liderança
 Estratégias e Planos
 Clientes
 Sociedade
 Informações e Conhecimento
 Pessoas
 Processos
 Resultados
 Guia de Autoavaliação e Implementação de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como

os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir
de soluções práticas, sem caráter prescritivo. A publicação utiliza exemplos
de empresas reconhecidas pelo PNQ como premiadas, finalistas ou des-
taques por critério, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. São também incluídos, como exemplos
ilustrativos, resumos de exemplos constantes do Banco de Boas Práticas da
FNQ, que podem ser acessados no Portal www.fnq.org.br.
No caso da utilização desta publicação por organizações públicas, alguns

conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Esperamos que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que

necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 3
INTRODUÇÃO 5
O CRITÉRIO LIDERANÇA 6
GOVERNANÇA CORPORATIVA 7
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA 19
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49

INTRODUÇÃO
As grandes mudanças que estão ocorrendo nos merca- ver a competência do líder nessa área é requisito funda-
dos, no perfil dos clientes, nas demandas da sociedade e mental para a governança da organização.
na tecnologia, têm exigido alto desempenho das organi-
O exercício da liderança pressupõe que os líderes na
zações. Para que uma organização possa ter sucesso em
Direção sirvam de exemplo para todos, a partir de seu
sua missão, é essencial que as pessoas que a integram se
comportamento ético e transparente, de suas habilida-
envolvam e se comprometam com a busca da excelên-
des de planejamento, comunicação e análise. Isso é que
cia da gestão. O estímulo a esse comportamento exige
revela a cultura, a necessidade de mudanças culturais e
dos representantes da instituição ou da propriedade,
estimula as pessoas a buscarem a excelência. A organi-
das pessoas com direitos sobre a organização e dos zação voltada para a excelência busca o engajamento
dirigentes responsáveis pelo desempenho, uma série de de todos os líderes, para que eles possam sensibilizar
práticas para inspirar, criar ambiente favorável e conver- todos os demais colaboradores da organização.
gir esforços. Isso implica em validar orientações, lideran-
do as ações necessárias a excelência do desempenho. As ações dos líderes devem conduzir ao estabeleci-
mento e manutenção de relações com todas as partes
A liderança deve ser entendida como um conjunto de interessadas, de forma a obter também o comprome-
práticas e ações em todos os níveis da organização. timento necessário para concretizar a visão da organi-
Considera aspectos relativos à governança que promove zação, atuando como parte de uma rede no mercado
a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da e na sociedade. Estabelecer um sistema de governança
Direção1. A liderança baseia-se em valores e princípios, e considerando um processo para levantamento e ma-
leva à mobilização da força de trabalho, não se restrin- peamento de riscos, tomada de decisões e promover
gindo somente na manifestação exclusiva e pessoal de a análise do desempenho estratégico e operacional da
um único executivo de escalão superior. organização por meio de processos estruturados que in-
dicam os resultados alcançados, são ações fundamentais
A liderança que é exercida em nível da governança
da liderança. A liderança esclarecida é responsável pela
deve promover o tratamento igualitário e justo entre os
trajetória sustentável e de progresso da organização,
detentores de participação, pautar-se por propor e pra-
alavancando os resultados e compensações, por mini-
ticar a ética e a transparência. Ela deve estar atenta aos
mizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos
riscos, buscando minimizar a probabilidade de eventos
da organização, protegendo os interesses de todas as
adversos aos objetivos dos projetos da organização,
partes interessadas.
ampliando-se, assim, as chances de sucesso. Desenvol-
”A liderança se torna fundamental na medida em que é

um caminho para se levar para dentro das organizações a
possibilidade de que todos os seus profissionais tenham
acesso ao modelo da organização e possam, juntos, ir em
busca da excelência.” NOTA
Élcio Aníbal de Lucca 1 Direção: grupo de dirigentes responsável pelo

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe desempenho da organização. Fonte: Critérios de
Mundial, 2004. Excelência, 19. ed.
Liderança - CADERNOS DE EXCELÊNCIA FNQ 5

O CRITÉRIO LIDERANÇA
O Critério Liderança traduz, essencialmente, o fundamento da excelência Liderança e

constância de propósitos, que preconiza a forma aberta, democrática e inspiradora da
atuação das pessoas que detêm a propriedade e das que atuam na Direção, exercendo
a liderança em todos os níveis na organização. É a forma que visa o desenvolvimento
da cultura da excelência como fonte de motivação, a promoção de relações de qua-
lidade e a proteção dos interesses das partes. Trata do comprometimento dos líderes
com formas efetivas de governança, com os valores e princípios da organização, além
das estratégias e da promoção do sistema de gestão para a excelência. Trata destaca-
damente da criação de um ambiente organizacional que estimule as pessoas a buscar
e realizar um propósito comum e duradouro.
Esse Critério está organizado em três temas principais. O primeiro, referente à Gover-
nança corporativa, aborda a atuação dos sócios detentores da propriedade, conse-
lheiros, representantes de partes interessadas, comunidades, poder público e demais
líderes para aprimorar o nível de confiança entre as partes interessadas, em condições
de impactar favoravelmente o valor, a sustentabilidade financeira, social e ambiental
e a imagem da organização. Considera a implementação de controles sobre a Direção
a geração de valores e princípios agregadores, as regras de conduta e tratamento das
questões éticas para os integrantes de sua administração, assim como gestão de ris-
cos, o processo decisório e de comunicação ampla, e as formas de prestação de contas
das ações e resultados. O segundo, referente ao Exercício da liderança e promoção
da cultura de excelência, aborda a forma de exercício da liderança, a interação da
Direção com as partes interessadas. Aborda ainda as mudanças culturais, a diversi-
dade de ideias necessárias à busca da excelência, baseada no conjunto de valores e
princípios compartilhados entre a Direção e a força de trabalho, em coerência com as
propostas da governança corporativa. Esses valores e princípios, entendidos em toda
a organização, são utilizados pela Direção como guia e inspiração na consecução das
estratégias (ver Caderno Estratégias e Planos), implementação dos processos e práti-
cas de gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu cumprimento por
meio de mecanismos de controle estruturados. Trata dos elementos necessários ao
desenvolvimento da liderança e da preparação dos líderes como também das formas
do aprendizado da organização, inclusive a investigação de boas práticas de organiza-
ções de referência e do desenvolvimento da inovação. O terceiro, referente à Análise
do desempenho da organização, aborda como os líderes analisam o desempenho
estratégico e operacional da organização, incluindo a avaliação do atendimento aos
principais requisitos das partes interessadas. É tratada também a definição dos princi-
pais indicadores a serem comparados, bem como os critérios para definir a pertinência
dos referenciais comparativos a serem utilizados para a avaliação do nível de competi-
tividade da organização.

GOVERNANÇA CORPORATIVA
Este tema trata da implementação da governança corpora- em todos os níveis da organização, além da comunicação
tiva, ressaltando os aspectos relativos à transparência, à equi- de fatos relevantes também em seu ambiente externo.
dade, à prestação de contas e à responsabilidade corporativa. Essas decisões, normalmente, são tomadas por meio de
Aborda o estabelecimento de valores e princípios, de regras um conjunto de reuniões estruturadas, com finalidades e
de conduta e tratamento das questões éticas. Trata, também, frequências próprias, que contam com a participação dos
do gerenciamento dos riscos empresariais, a forma como as empreendedores envolvidos com a propriedade, com re-
decisões são tomadas e a realização da comunicação de fatos presentantes de partes interessadas e com a administração.
relevantes à sociedade e demais partes interessadas.
Para refinar a sua estrutura de governança, a Promon im-
Para obter sucesso, as organizações estabelecem arran- plantou, em 2007, um conselho de administração composto
jos institucionais que regem as relações entre acionistas por membros eleitos pelos acionistas, por voto direto e
(ou outros grupos) e suas administrações nomeadas secreto, para um mandato de três anos. O conselho se reúne
que constituem a sua Direção. Esses arranjos permitem mensalmente e tem a atribuição de definir os objetivos, a
melhores condições de sustentação da organização, política e a orientação geral dos negócios da companhia e de
entendimento das demandas do negócio e atuação de sua gestão, além de aprovar o orçamento anual da empresa,
forma competitiva e responsável, para alcance de seus dentre outras.
objetivos e metas. A governança corporativa define, as-
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC),
sim, condições para empreendedores líderes exercerem o
organização dedicada a promover a governança corporativa
direcionamento e controle sobre a organização, de modo
no Brasil, descreve em seu Código das Melhores Práticas de
a possibilitar uma alavancagem dos negócios.
Governança Corporativa o conceito e os princípios básicos de
A governança corporativa trata também de como as prin- uma boa governança (quadro 1), ou seja, transparência, equi-
cipais decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas dade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo
os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
Os princípios básicos de Governança Corporativa são:
 Transparência – Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes

interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições
de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente
quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-
financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial
e que conduzem à criação de valor.
 Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
 Prestação de contas – Os agentes de governança (*) devem prestar contas de sua atuação, assumindo
integralmente as consequências de seus atos e omissões.
 Responsabilidade Corporativa – Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das
organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na
definição dos negócios e operações.
(*) O termo “agentes de governança” refere-se aos sócios, administradores (conselheiros de administração e
executivos / gestores), conselheiros fiscais e auditores.
Quadro 1: Conceito e Princípios de governança corporativa.

Fonte: IBGC: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (4. ed. – 2009).

A governança inclui Processos Gerenciais como aprovação dos objetivos estraté-
gicos, avaliação e monitoramento do desempenho da Direção e da organização
como um todo, planejamento da sucessão, auditorias independentes, financeiras,
de informática, de riscos ou de processos, internas e externas. Aborda, também, o
estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de riscos,
divulgações e relatos financeiros.
Assegurar a eficácia da governança é importante para assegurar a confiança das partes

interessadas e de toda a sociedade, assim como para a eficácia organizacional.
O quadro 2 mostra as principais interações com os demais temas dos Critérios de

Excelência.
Principais temas Tema sob Principais temas

Motivos da influência Consequências da influência
que influenciam consideração influenciados
As conclusões da análise do O exercício da liderança reflete
desempenho da organização valores e princípios, conduta ética,
Análise do
devem ser a base para a pres- Exercício da justa e transparente para a cultura
desempenho da
tação de contas, orientações e liderança da excelência e a criação de valor
organização
controle da administração. para as partes interessadas advin-
das da governança corporativa.
Na interação com os detento- As definições da governança
res da propriedade e demais corporativa e a comunicação de
partes interessadas, a Direção fatos relevantes à sociedade e às
deve comunicar as estratégias, Imagem e demais partes interessadas afetam a
Formulação das
validar novas proposições e conhecimento de imagem da organização perante os
estratégias
buscar oportunidades para mercado clientes e mercados. Os compro-
facilitar a sua implementação. missos éticos influem na autentici-
dade das mensagens divulgadas ao
mercado e aos clientes.
As necessidades e expecta- Os compromissos éticos devem
Imagem e co- tivas dos clientes devem ser influenciar as formas como a
Governança Relacionamento
nhecimento de consideradas para efeitos de organização busca tornar os
corporativa com clientes
mercado criação de valor e desenvolvi- clientes fiéis.
mento sustentável.
A segmentação do mercado e o As definições da governança
agrupamento de clientes utiliza- afetam a imagem da organização
Relacionamento Responsabilidade
do devem orientar a definição perante a sociedade e as comu-
com clientes socioambiental
dos fatos relevantes a serem nidades.
comunicados aos clientes.
Os aspectos e impactos sociais e A governança que sustenta as
Responsabilidade ambientais identificados devem ações da liderança e sua interação
Qualidade de vida
socioambiental ser considerados na identifica- com a força de trabalho tem forte
ção dos riscos empresariais. impacto no clima organizacional.
Os riscos que afetam as de- As definições da governança afe-
monstrações financeiras fazem tam a relação com fornecedores
Processos econô- parte do conjunto de riscos Processos relativos quando do estabelecimento dos
mico-financeiros empresariais. aos fornecedores valores e princípios organizacio-
nais e criação de um ambiente de
oportunidades.
Quadro 2: Principais interações.

EQUIDADE ENTRE SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUI-
DORES E PROTEÇÃO DOS DIREITOS
Para que a governança tenha o foco efetivo na manutenção da confiança e
na proteção dos direitos das partes interessadas, a organização deve estru-
turar uma base legal para assegurar seu papel social e as condições de sua
sustentabilidade. Assim, é importante estabelecer as responsabilidades dos
acionistas, proprietários, conselhos de administração, presidente e diretores,
em bases formais e igualitárias. Acordos corporativos, estatutos e políticas
documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem
como a organização será dirigida e controlada para assegurar o tratamento
justo de todas as partes interessadas.
A organização deve assim estabelecer conselhos fiscais, de auditorias,

conforme a natureza da governança corporativa desejada. Por exemplo, um
Conselho Fiscal pode ser definido para atuar considerando a sua compo-
sição, a agenda de trabalho, relações com um Conselho de Administração,
com os auditores independentes e com a auditoria interna.
A Companhia Paulista de Força e Luz2 possui uma assessoria de gover-

nança corporativa que propõe, implementa, aperfeiçoa e acompanha as
práticas de governança corporativa propostas por entidades nacionais e
internacionais. A estrutura de governança da empresa é composta por uma
Assembleia Geral, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Diretoria
Executiva. Para assessorar o Conselho de Administração, assegurando um
processo decisório eficaz e transparente, conta com seis comitês compostos
por conselheiros e representantes dos acionistas da empresa: Comitê Execu-
tivo, de Remuneração, de Auditoria, de Serviços Financeiros, de Obras e de
Compra e Venda de Insumos.
ESTABELECIMENTO E ATUALIZAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS
Para que se promova a cultura da excelência, a criação de valor e o desen-

volvimento sustentável, é necessário que haja convergência nas ações relati-
vas a todos os setores, unidades e processos organizacionais, levando-se em
consideração as expectativas e requisitos de todas as partes interessadas.
Para tanto, é fundamental que os líderes na governança da organização es-
tabeleçam um conjunto de valores e princípios organizacionais que definam
os pilares do comportamento organizacional e o rumo a ser seguido, de
forma a balizar as decisões, as ações das pessoas e as formas mais adequa-
das de controle dos atos da Direção.
Esses princípios contemplam as orientações que a organização deve seguir,

por exemplo: missão, visão, políticas, princípios gerenciais, compromissos
com partes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizam claramente
NOTA a causa da organização e são fundamentais para o êxito do exercício da
2 Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relató- liderança – o principal motor da motivação profissional nas organizações é a
rio da Gestão Companhia Paulista de Força e Luz, 2005. causa pretendida.

Isso decorre do fato de que os valores e os princípios mais perenes formarem a
identidade organizacional. Ou seja, com eles as pessoas se identificarão, alinhan-
do-se em um mesmo rumo. De acordo com J. Collins e J. Porras3, os valores são
crenças que influenciam o comportamento, as relações e o processo decisório
de uma organização, devendo ser utilizados para responder perguntas como:
 Como queremos conduzir nosso negócio?

 Como queremos tratar nossas partes interessadas?
 O que valorizamos?
 Em que acreditamos?
A missão é a expressão da razão de ser de uma organização, enfim, é o seu

propósito. Por outro lado, a visão representa um estado futuro desejado, um
direcionamento para a organização. De forma implícita ou explícita, a visão
deve definir um conjunto de metas audaciosas. Para ser válida, a visão não
deve mudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégias serão formuladas
para torná-la real em longo prazo.
As organizações visionárias definem estados futuros desafiadores que visam

estimular o seu crescimento, progresso e perpetuação, mas preservando
seus valores. Para tanto, deve alinhar seu sistema de liderança e suas ações e
decisões com esses valores e princípios. Segundo Collins e Porras, construir
uma organização visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento.
Os valores e princípios, normalmente, são estabelecidos por ocasião da validação

do planejamento estratégico pelas instâncias da governança da organização ou
em eventos especialmente definidos com esse propósito, normalmente fora de
suas instalações. Consultas envolvendo a força de trabalho e outras partes interes-
sadas são usualmente utilizadas pelas organizações para que se tenha um proces-
so mais participativo em termos de criação ou atualização dos valores e princípios.
Quando esse processo é participativo, muito provavelmente, a disseminação dos
NOTA valores e princípios será mais fácil e a adesão da força de trabalho será mais rápida.
3 COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para Durar. Alguns exemplos de valores e princípios organizacionais estão descritos nos
Editora Rocco. quadros 3, 4 e 5.
VISÃO MISSÃO VALORES

Tornar-se referencial de Ofertar à sociedade produtos  Valorização das pessoas
excelência para a indústria químicos, petroquímicos, deri-  Espírito de equipe
petroquímica nacional e vados de petróleo e serviços com  Superação
internacional, pela qualidade competitividade, assegurando o  Senso de urgência
da sua gestão. crescimento sustentável.  Integridade
Quadro 3: Identidade da Petroquímica União.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2005.

O conhecimento será ins- Empreender negócios e prover soluções de infraes-  Excelência
trumento de realização dos trutura com aplicação consciente e inovadora de tec-  Integridade
indivíduos e da sociedade se nologia, por meio de uma comunidade dinâmica de  Inovação
utilizado de forma comparti- profissionais, criando valor para os clientes e sendo  Entusiasmo
 Confiança
lhada e consciente. agente do processo de transformação da sociedade.
 Humor
Quadro 4: Visão, Missão e Valores da Promon.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Promon, 2007.

Contínua construção Desenvolver e oferecer  Flexibilidade e Agilidade;  Código de
de uma empresa produtos de base flores-  Relações de Qualidade; Conduta do
de excelência, que tal, serviços, conceitos e Grupo Suzano.
 Humanismo e Diversidade;
harmonize a cria- ideias, antecipando-se às  Políticas de
ção de valor com a necessidades dos clientes  Responsabilidade Socioambiental; responsabilidade
dignificação do ser e promovendo a satisfa-  Liderança; social, saúde
humano. ção dos acionistas, cola-  Segurança, Saúde e Qualidade de Vida; e segurança;
boradores, fornecedores  Comprometimento; de qualidade e
e das comunidades. ambiental do SIG.
 Inovação e Pioneirismo.
Quadro 5: Valores e princípios Suzano.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Suzano, 2008.
CONDUTA E COMPORTAMENTO ÉTICO

“A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e va-
lores adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética
nos negócios”.4 Portanto, as organizações que buscam a incorporação do
fundamento Responsabilidade social devem manter práticas que assegu-
rem um relacionamento ético com todas as partes interessadas e com os
concorrentes. Uma prática usualmente adotada é a formalização de um
código de ética, que explicita os princípios adotados pela organização e
as regras de comportamento a serem mantidas pelos seus representantes
(Direção, força de trabalho). Normalmente, esse código de ética é divul-
gado tanto interna como externamente. Para tratar eventuais problemas
ligados a não-observância do código de ética, há organizações que
implementam um comitê específico ou definem dentre seus executivos os
responsáveis para cuidar desses casos.
Fundamentado em seu modelo de gestão, a Suzano oficializa para a Adminis-

NOTA
tração e colaboradores o Código de Conduta do Grupo Suzano, bem como
4 Instituto Ethos – www.ethos.org.br mecanismos de controle dos padrões éticos apresentados no quadro 6.

1. Governança Corporativa
Nossas empresas são gerenciadas de forma profissional, de acordo com os princípios organizacionais do Grupo
Suzano e da boa Governança Corporativa, com o objetivo de aumentar o valor de cada empresa, facilitar o seu
acesso ao capital e contribuir para a sua perpetuidade.
2. Integridade
Desenvolvemos nossas atividades de forma correta e honesta, preservando e fortalecendo, dessa forma, nossos
princípios morais e éticos. Inclui padrões de abstenção de troca de informações que possam afetar a livre concor-
rência.
3. Igualdade
Tratamos com respeito, dignidade e atenção todos aqueles com quem nos relacionamos dentro ou fora do Grupo
Suzano. Inclui padrão de transparência e agilidade no trato com partes interessadas e para honrar compromissos
com estas.
4. Transparência
Nossos relacionamentos são conduzidos de maneira clara e verdadeira.
5. Valorização Profissional
Buscamos a criação de um ambiente de trabalho sadio, que estimule o desenvolvimento das pessoas e o reconhe-
cimento pelo desempenho alcançado.
6. Desenvolvimento Sustentável
Nossas decisões buscam a eficiência econônica, baseando nossas ações no equilíbrio entre aspectos financeiros,
sociais e ambientais.
Como principal mecanismo de controle dos padrões éticos, a Suzano utiliza um sistema de ouvidoria interna e
externa, por sua vez controlado pelo Comitê de Conduta do Grupo Suzano (de forma inovadora, formado por uma
equipe de ouvidores). Também se obriga a cumprir e reportar, anualmente, a evolução das suas práticas de susten-
tabilidade em diversos relatórios, o que inclui o gerenciamento das questões éticas.
Para tratar dos assuntos relativos à ética foram nomeados colaboradores em cada uma das localidades para
desempenhar a função de ouvidores internos, que, juntamente com a ouvidoria externa, são responsáveis por
receber e encaminhar ao SubCom Gestor da Ética (ver 1.1e) as eventuais questões relacionadas ao Código de
Conduta. A atividade de ouvidoria externa é desempenhada por uma consultoria especializada independente, que
disponibiliza um canal de atendimento pelo telefone 08000 555 100, garantindo o anonimato das pessoas que
a contatarem, se assim for solicitado. O SubCom citado atua de forma preventiva e educativa, sendo responsável
pelo recebimento de demandas e esclarecimento de dúvidas, orientações gerais e atualizações, conforme o fluxo
de encaminhamento das questões éticas, bem como pelo controle do funcionamento do sistema de ouvidoria.
Quadro 6: Escopo do Código de Conduta Suzano e mecanismos de controle.

Tendo a organização definido seus compromissos éticos, o que pode ser

feito por meio de um código de ética, como sugerido anteriormente, é
necessário implementar práticas para assegurar que esses compromissos
sejam divulgados e compreendidos pela força de trabalho.
É importante que a divulgação dos compromissos éticos seja feita com a

participação ativa dos membros da Direção, para que estes demonstrem
seu comprometimento pessoal com os mesmos. Veja como essa divulgação
ocorre na Belgo Juiz de Fora (quadro 7).

O Grupo Belgo entrega um exemplar de seu código de ética aos empregados, clientes e fornecedores, e o dis-
ponibiliza na intranet e na internet. Campanhas internas incentivam a leitura do código por meio de premiações
associadas ao entendimento do mesmo.
Existe um Comitê de Ética, que zela por:
 constante atualização e adequação do Código;

 deliberar em questões de dúvida sobre a interpretação do texto;
 julgar casos de violação.
Adicionalmente, em 2004 foram criadas comissões de ética nas diversas unidades, compostas por elementos da lide-
rança e do chão de fábrica, para apoiar essas atividades.
Quadro 7: Divulgação do Código de Ética do Grupo Belgo.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.
Conforme apresentado no Banco de Boas Práticas da FNQ, o Código de

Conduta do IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística foi
desenvolvido pela área de informação e documentação em conjunto com a
diretoria de recursos humanos (ver quadro 8).
O Código de Conduta do IBOPE foi desenvolvido pela área de informação e documentação do IBOPE em conjunto com
a diretoria de recursos humanos. Inicialmente foi realizado um benchmarking para conhecer o trabalho de outras empre-
sas. Após a seleção e elaboração do conteúdo, a alta direção teve o papel de avaliá-lo e aprová-lo. O Código foi lançado
em abril de 2009 em um evento interno específico. A diretoria de recursos humanos realizou diversas apresentações em
um único dia para que todos os colaboradores tivessem oportunidade de participar do lançamento. A apresentação foi
gravada e depois encaminhada para as filiais em DVD. A gestão do Código de Conduta é feita pela diretoria executiva de
organização e recursos humanos. As ocorrências de violações ao Código, assim como as perguntas, dúvidas e sugestões,
devem ser encaminhadas para o Canal Aberto (meio de comunicação interno), aos gestores ou à diretoria de recursos
humanos. As violações aos princípios e normas serão analisadas e encaminhadas sob sigilo absoluto.
Quadro 8: Código de Conduta IBOPE.

Fonte: Portal FNQ – www.fnq.org.br – Banco de Boas Práticas (consulta em 27/01/2011).
RISCOS EMPRESARIAIS
É essencial a implantação de mecanismos para identificar, classificar, analisar e
tratar os riscos empresariais mais significativos que possam afetar a imagem e
a capacidade da organização de alcançar os seus objetivos. A gestão de riscos
é considerada um importante elemento da governança corporativa, portanto,
colabora para a proteção dos interesses das partes interessadas.
Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) consequência(s)

de um determinado evento não desejado.
São práticas importantes o mapeamento, classificação e a avaliação dos riscos

e o desenvolvimento de mecanismos para minimizar ou impedir ocorrências
adversas e/ou planos de contingência e sistemas de prontidão.
A figura 1 apresenta um exemplo de classificação de riscos e, a partir destes,

sugestão de ações a serem implementadas para tratamento dos riscos.

Alto Risco Médio Risco Alto
I
M Compartilhar Mitigar e Controlar
P
A
C Risco Baixo Risco Médio
T
O
Aceitar Controlar
Baixo(a) PROBABILIDADE Alta

Figura 1: Impacto versus Probabilidade.
Fonte: COSO5 Enterprise Risk Management – Integrated Framework, 2004.
Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificação dos mesmos de acordo com o grau
de impacto e o grau de probabilidade de ocorrência. Esses graus podem ser classificados,
por exemplo, em alto, médio e baixo, ou por qualquer outra escala que exprima a critici-
dade do impacto e a chance de ocorrência do evento de risco. Preferencialmente, esses
graus devem estar associados a uma escala numérica como, por exemplo, um impacto de
perdas significativas de receitas estaria associado a um nível de mais de 40% ou uma pro-
babilidade alta de ocorrência estaria associada a um nível de mais de uma vez por semana.
No tratamento dos riscos, devem ser definidas ações de eliminação ou minimização de

ocorrência do risco e implementados controles para monitorar o grau de exposição do risco.
A prática de simulação de ocorrência de riscos a partir de possíveis impactos adversos é uma
ação de verificação proativa para evitar impactos indesejáveis na operação das organizações.
O risco pode ser encontrado nas organizações por meio de várias derivações em fun-
ção do sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental,
risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do negócio, risco tecnológico, risco
operacional, risco externo, risco interno, dentre outros. O IBGC apresenta como exem-
plo a seguinte categorização de riscos (quadro 9):
Natureza dos Riscos

Tipos
Estratégico Operacional Financeiro
Macroeconômico
Ambiental
Interno
Social
Origem dos eventos
Tecnológico
Legal
Financeiro
Ambiental
Externo
Social
NOTA Tecnológico
5 COSO – Committee of Sponsoring Conformidade

Organizations of the Treadway Quadro 9: Categorização de riscos segundo o IBGC.
Comission. Fonte: Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos, IBGC, 2007.

A Companhia Paulista de Força e Luz6 classifica seus riscos empresariais em quatro catego-
rias: financeiro, operações, regulatórios e estratégicos.
Os riscos podem estar associados a investimentos em novos produtos e novos mercados,

investimentos em países instáveis, compra e venda em moedas distintas com susceptibi-
lidade a variações cambiais, operações que envolvem potenciais impactos ambientais e
sociais, ausência de fornecedores qualificados e inadimplência, entre outros fatores.
Uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresas globais revelou os riscos que
mais desafiam os negócios. Esses riscos estão apresentados no quadro 10.
Reputação
1
Ameaças à imagem de produtos ou marcas
Regulatório
2
Desrespeito à legislação
Capital humano
3
Escassez de talentos e turbulências na sucessão
Tecnologia
4
Falhas operacionais e no sistema de segurança
Mercado
5
Desvalorização dos ativos
Crédito
6
Inadimplência dos clientes
País
7
Desafios específicos de uma região
Financiamento
8
Dificuldade de obter crédito
9 Terrorismo
10 Desastres naturais
Quadro 10: Riscos que mais desafiam os negócios.
Fonte: The Economist - Intelligence Unit, 2006.
A gestão de riscos pode ser entendida num contexto mais amplo, como o processo
contínuo de aprimoramento dos controles internos. Alguns benefícios de uma prática
estruturada de gestão de riscos são:
 permite maior controle dos riscos assumidos (quantificação da incerteza), por

meio do mapeamento de riscos e a inclusão de barreiras contra adversidades e
planos de contingência;
 minimiza a ocorrência de crises e dos impactos da sua gestão, por meio de
manutenção de planos de contingência e sistemas de pronta-resposta;
 minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, por meio da introdução de
mecanismos de prevenção;
 protege a organização contra perdas catastróficas, por meio de política de seguros
e planos de recuperação de desastres;
 assegura o atendimento à regulamentação, por meio de acompanhamento da
NOTA evolução do acervo legal e regulamentar;
6 Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

 possibilita maior previsibilidade e melhor alavancagem de resultados, por meio da
(FNQ): Relatório da Gestão Companhia antecipação a adversidades e potencialização de ocorrências benéficas;
Paulista de Força e Luz, 2005.  aumenta a probabilidade de sucesso da organização.

TOMADA, COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES
Um componente significativo da governança é o processo decisório da organização, o
qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas
de forma estruturada.
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em que

os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na
organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras,
aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e produção de novos produtos.
O quadro 11 apresenta a lógica do processo decisório na Promon.
A organização do trabalho em times e o reduzido número de níveis hierárquicos,

associados aos princípios que norteiam a Organização e à forte influência do mo-
delo acionário, definem a seguinte lógica para o processo decisório da Promon:
 Os valores e ideais da Promon devem estar presentes em todas as decisões e

em todos os níveis.
 Os fluxos decisórios, indicando responsáveis e alçadas, fazem parte dos processos,
sistemas e rotinas, dando confiabilidade e agilidade à tomada de decisão.
 Resultados e ações decorrentes do processo decisório devem ser registrados
identificando responsáveis, envolvidos, prazos e origem de recursos, quando
apropriado.
 Todos os envolvidos, inclusive as partes interessadas afetadas, devem estar
inseridos no processo.
 A tomada de decisão deve privilegiar a busca do consenso entre os envolvidos.
 Os interesses coletivos devem se sobrepor aos interesses individuais.
Quadro 11: Lógica do processo decisório na Promon.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Promon, 2007.
As organizações excelentes definem claramente, de acordo com o tipo de reunião, a

forma de tomar suas decisões: por consenso ou por vontade da maioria em conselhos
e assembleias, na Direção ou no âmbito da atuação do principal executivo. Para que
sejam eficazes, é fundamental que as reuniões decisórias adotem mecanismos de
funcionamento bem definidos, com um programa claro que combine adequadamen-
te pautas fixas e variáveis, duração coerente com as pautas propostas, atas com os
registros das decisões tomadas, periodicidade adequada, definição de participantes e
possíveis suplentes.
Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de

decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões e que este esteja
claramente inserido nas agendas dos líderes.
O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança

da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação. Isso é funda-
mental para assegurar que as decisões sejam tomadas de forma transparente, conside-
rando-se os anseios das partes interessadas e contemplando os riscos associados.

As decisões tomadas pela Direção e demais líderes, ressalvadas aquelas que, pelo seu
caráter estratégico, devem ser tratadas como reservadas, tais como a formação de alianças
e a aquisição de empresas, devem ser criteriosamente comunicadas à força de trabalho e
demais partes interessadas, quando pertinente.
A forma de comunicação depende do teor da decisão e do público-alvo. Para decisões de

maior relevância, que podem requerer explicações detalhadas, a comunicação interna pode
ser feita por meio de palestras apresentadas diretamente pelo principal executivo da orga-
nização, ou em cascata, por meio de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos
decisórios com suas próprias equipes. A comunicação interna poderá ser feita também por
e-mail ou ata das reuniões, via intranet. Para o público externo, as organizações utilizam
as mais variadas formas de comunicação, como reuniões, palestras, cartas ou e-mail. São
exemplos clássicos os fóruns anuais para comunicação das estratégias aos fornecedores e as
palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do Meio Ambiente”. Em
todos os casos, o conteúdo das informações deve ser definido a priori, de tal forma que a
organização possa assegurar a sua clareza e autenticidade.
As decisões podem ser implementadas pelos próprios participantes do processo decisório,

por pessoas especificamente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc, especialmente
montadas com esse propósito. É muito importante que sejam definidos os mecanismos de
acompanhamento das ações implementadas.
COMUNICAÇÃO DE FATOS RELEVANTES

Decisões tomadas ou eventos que possam afetar de maneira significativa a sociedade e demais
partes interessadas, constituindo-se em fato relevante, devem ser prontamente comunicadas.
A Comissão de Valores Mobiliários – CVM estabeleceu por meio da Instrução CVM nº 358 o concei-
to de fato relevante e 12 blocos de padrão de divulgação, conforme apresentado no quadro 12:
Fato Relevante: Considera-se relevante, para os efeitos desta Instrução, qualquer decisão de acionista contro-
lador, deliberação da assembleia geral ou dos órgãos de administração da companhia aberta, ou qualquer outro
ato ou fato de caráter político-administrativo, técnico, negocial ou econômico-financeiro ocorrido ou relaciona-
do aos seus negócios que possa influir no negócio
• Deveres e Responsabilidades na Divulgação de Ato ou Fato Relevante • Exceção à Imediata Divulgação • Dever
de Guardar Sigilo • Divulgação de Informação de Ofertas Públicas • Divulgação de Informação na Alienação de
Controle • Divulgação de Informação sobre Negociações de Administradores e Pessoas Ligadas • Divulgação de
Informação sobre a Aquisição e Alienação de Participação Acionária Relevente e sobre Negociações de Con-
troladores e Acionistas • Vedações à Negociação • Política de Negociação • Política de Divulgação • Disposições
Comuns às Políticas de Negociação e Divulgação • Disposições Finais e Transitórias
Quadro 12: Fato relevante e padrões de divulgação conforme CVM.
Deve-se, no entanto, considerar que o fato relevante pode variar de acordo com a parte
interessada e a natureza do impacto sobre a mesma. Dessa forma, torna-se necessário
estabelecer critérios para determinar que tipo de fato deva ser considerado relevante para
ser comunicado, considerando-se as demais partes interessadas, além dos Acionistas e
Clientes (Comunidades vizinhas, Fornecedores e Pessoas).

PRESTAÇÃO DE CONTAS
A governança corporativa é composta pelo conjunto de protocolos, regulamentos e con-
venções culturais que rege a relação entre as administrações das empresas e os acionistas
ou outros grupos de interesses, incluindo as formas de prestação de contas. A prestação
de contas associa-se à transparência e evidencia a separação entre interesses da empresa
e interesses pessoais. Não se trata de apenas prestar contas das finanças e sim de deixar
claro para a sociedade quais são as ações em que a empresa está envolvida.
Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem

os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício
de seus mandatos. Dependendo das definições adotadas, a Direção presta contas
formalmente somente aos acionistas. No modelo que considera as partes interessadas,
aumenta o número de grupos assim contemplados, levando à criação de instâncias que
formalizam os critérios a adotar e as informações a considerar na prestação de contas.
A assembleia geral/reunião de sócios é o órgão soberano da sociedade, a quem, via de

regra, as contas são prestadas, por intermédio de um conselho fiscal. Recomendações
e avaliações dos auditores independentes sobre o ambiente de controle e risco devem
ser permanentemente monitoradas pelo Conselho de Administração e/ou Comitê de
Auditoria, que devem se assegurar da demonstração de aderência de condutas por
parte dos diretores em relação às recomendações feitas pelos auditores. Essas estruturas
devem, também, indicar a responsabilidade pela definição da política de remuneração
da Direção, tanto fixa quanto variável (participações no resultado e opções de compra
de ações). Isso inclui os critérios de remuneração da Diretoria Executiva, ligados às res-
ponsabilidades, o tempo dedicado às funções, a competência e reputação profissional
e o valor dos serviços no mercado. Por exemplo, um banco S.A. com ações listadas em
bolsa pode adotar para sua prestação de contas as seguintes atividades:
 eleição de Conselho Fiscal totalmente

independente (com três membros altamente
qualificados, sendo um indicado pelos
minoritários);
 instauração do Regimento Interno do Conselho
Fiscal, para maior transparência na atuação do
Conselho;
 instauração de Comitê de Divulgação e
Negociação, com criação das Políticas de
Divulgação e de Negociação;
 indicação de Conselheiros Independentes;
 desenvolvimento de um sistema de controle e
mapeamento dos aderentes às Políticas;
 instauração do Comitê de Auditoria, com 2
membros do comitê conselheiros independentes
e 1 externo;
 cumprimento da Resolução 3.081 do CMN e Lei
Sarbanes-Oxley.

EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA
O exercício da liderança considera a mobilização da força O exercício da liderança leva, assim, à estruturação das
de trabalho e obtenção de apoio das partes interessadas práticas de gestão e de criação das condições necessárias à
para o êxito das estratégias. Trata também das mudan- busca da excelência pela organização. Considera as formas
ças culturais necessárias para apoiar a concretização das utilizadas para estabelecer padrões de trabalho e para con-
estratégias. Para que se promova a cultura da excelência trolar as práticas de gestão, a partir da verificação do cum-
na organização, é necessário que haja convergência nas primento dos padrões, e a implementação do aprendizado
ações relativas a todos os setores, unidades e processos, para avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente,
levando-se em consideração as expectativas de todas as trata de como a inovação é desenvolvida na organização.
partes interessadas. O exercício da liderança baseia-se em Como trata do estabelecimento de padrões de trabalho,
valores claros e em princípios organizacionais que susten- dos mecanismos globais de controle e do sistema de
tem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização, aprendizado da organização, este tema se inter-relaciona
engajando seguidores no alcance dos seus objetivos. Deve com todos os demais temas dos Processos Gerenciais. Uma
também abranger todos os líderes da organização, mesmo gestão coerente deveria assegurar que todas as práticas de
aqueles designados para liderar equipes perenes ou tem- gestão seguissem as orientações preconizadas no exercício
porárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipes da liderança. O quadro 13 explicita as principais interações
multifuncionais, comitês, comissões, times e projetos. com os demais temas dos Critérios de Excelência.

As conclusões da análise A criação de valor para as partes
Análise do
do desempenho da orga- Governança corpo- interessadas e o desenvolvimento
desempenho da
nização devem subsidiar o rativa sustentável devem permear a
organização
aprendizado. governança corporativa.
Exercício da liderança deve orien-
O exercício da liderança e
tar a concepção das práticas de
Formulação das as mudanças culturais de- Sistemas de
avaliação do desempenho, bem
estratégias vem levar em consideração trabalho
as estratégias formuladas.
como as de remuneração, reco-
nhecimento e incentivos.
Exercício da liderança, as mudan-
Exercício da ças da cultura organizacional para
liderança Capacitação e a excelência e a criação de valor
desenvolvimento para as partes interessadas devem
O exercício da liderança, ser abordados nos programas de
a interação com as partes capacitação e desenvolvimento.
Desenvolvimento interessadas e as mudanças
social culturais devem estimular A mudança cultural e a inovação
o desenvolvimento social devem permear toda a organi-
sustentável. Todos os Itens zação. Os padrões de trabalho, a
de Enfoque e verificação do seu cumprimento,
Aplicação e a implementação do aprendiza-
do devem ser aplicados a todos
os processos da organização.

INTERAÇÃO, ALINHAMENTO E MOBILIZAÇÃO DAS PARTES
INTERESSADAS
A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir à mobilização da
força de trabalho, assegurando o equilíbrio e a harmonia no relacionamento
com todas as partes interessadas, de forma a garantir o comprometimento e
o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Assim, esta
ação deve considerar as expectativas de todas as partes interessadas, de
modo a poder entender as suas necessidades e encontrar a melhor forma
de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas necessidades sejam
adequadamente identificadas e entendidas, para que possam, efetivamente,
ser consideradas pela organização.
Naturalmente, as necessidades das partes interessadas, muitas vezes, são

conflitantes. Ou seja: os acionistas requerem a redução dos custos e o aumento
de preços para maximizar a lucratividade e o retorno a eles próprios; os clientes
querem produtos cada vez mais baratos e serviços cada vez mais completos;
os fornecedores querem faturar cada vez mais com seus produtos e serviços,
aumentando com isso os custos da organização; os colaboradores desejam
remunerações mais atraentes, melhores condições de trabalho e oportunida-
des de desenvolvimento, o que certamente demanda mais investimentos e
gastos com os recursos humanos; a sociedade exige que as organizações atuem
responsavelmente e não causem impactos ambientais e sociais; e o governo
define leis que afetam a carga tributária, onerando o negócio das organizações.
Além disso, para preservar os ecossistemas e promover o desenvolvimento
sustentável, somas respeitáveis devem ser investidas pelas organizações.
As partes interessadas, normalmente, possuem interesses legítimos no su-

cesso da organização. Assim, é fundamental que os líderes tenham compe-
tência para entender e analisar esses interesses e determinar em que grau
eles podem ser atendidos de maneira harmônica e balanceada, de forma a
criar valor e manter um nível de satisfação adequado desses públicos.
Uma organização que define objetivos estratégicos para todos esses públicos
e estabelece indicadores e metas para cada um deles, utilizando, por exemplo,
a metodologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria buscando balancear as ne-
cessidades e procurando atendê-las de forma harmônica. O Comitê Temático
FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, por exemplo,
sugere que os objetivos estratégicos de uma organização e seus respectivos
indicadores sejam definidos, de forma equilibrada, nas seguintes perspectivas:
financeira; clientes/mercado; inovação; processos; pessoas; responsabilidade
pública; aquisição/fornecedores e ambiente organizacional.
A Belgo Juiz de Fora7 definiu objetivos estratégicos e indicadores de desem-

penho que atendessem as partes interessadas, buscando com isso tomar
NOTA
decisões que consideram os impactos que poderiam ser causados a cada
7 Fonte: Fundação Nacional da uma delas. As perspectivas do BSC da Belgo são: finanças (acionista), clientes
Qualidade (FNQ): Revista Classe e mercado, processos internos e fornecedores, e pessoas/responsabilidade
Mundial, 2004. social (sociedade).

É fundamental que a Direção da organização interaja diretamente com as
partes interessadas, para que possa identificar expectativas, de forma objetiva
e sem filtros. A Direção deve avaliar e representar as possibilidades de atender
às novas necessidades que as partes interessadas possam vir a ter. A presença
da Direção atesta o comprometimento da organização com as partes interes-
sadas. É muito importante, portanto, que dedique uma parcela considerável
do seu tempo a atividades estratégicas e à busca da construção de parcerias
e de oportunidades futuras para a organização, delegando responsabilidade
pelas atividades operacionais aos demais gerentes e supervisores.
Exemplos de práticas que podem ser conduzidas pela Direção para de-
monstrar comprometimento com as partes interessadas são mostrados no
quadro 14.
PARTE INTERESSADA PRÁTICAS DE INTERAÇÃO

Participação em programas de visitas a clientes e
de visitas dos clientes.
Clientes
Promoção de canal exclusivo para responder às
reclamações e sugestões dos clientes.
Apresentações da Diretoria em eventos do merca-
do de capitais.
Acionistas
Participação da Direção em reuniões do Conselho
de Administração.
Abertura de cursos e eventos internos.
Participação em reuniões de grupos de melhorias.
Pessoas Prática de walking around (visitas às áreas e intera-
ção com funcionários).
Auditoria do presidente.
Participação em eventos com fornecedores e
Fornecedores
programa de visitas.
Participação em reuniões com líderes das comuni-

Comunidade dades em eventos organizados pela comunidade.
Participação em campanhas de cunho social.
Quadro 14: Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadas.
Na Suzano, a interação da liderança com todas as partes interessadas, seja

para comunicar informações e decisões, ou para desenvolver oportunidades
de negócio, ocorre por diversos meios, destacando-se aqueles apresentados
no quadro 15.

PI Sistemáticas Desde Funcionamento Finalidade
Sistema de comunicação entre o presidente e os colaboradores, por meio
Bate-papo com
2007 de mensagens e cartas abertas. As respostas e comentários possuem garan- Comp Mob Alin
o Presidente
tia de sigilo.
Realizado semestralmente entre os diretores e equipes. São apresentados e
Encontros das
2005 discutidos os resultados do desempenho da Empresa e assuntos de interes- AlcObj
UNs e PSs
se do Grupo.
Acontece quadrimestralmente, reunindo toda a Diretoria Executiva, geren-
Pessoas
Encontro Cor-
> 5a tes e um grupo de profissionais seniores. Nesses encontros, são analisados o AlcObj Mob Alin
porativo
desempenho da Empresa e desafios futuros.
Realizado a cada ciclo de dois anos, com os diretores, corpo gerencial e co-
Análise e deba-
> 5a laboradores, desdobrados em todas as áreas para discussão dos resultados Comp Mob
te da PCO
e estabelecimento de planos.
Sistema de reunião que propicia um canal de comunicação direta entre os
Diálogo Aberto > 5a AlcObj Mob Alin
colaboradores e a Direção.
Festa de fim de Participação de todos os colaboradores, nas diversas Unidades, promoven-
> 5a Mob
ano do o congraçamento e reconhecimento (ver item 6.3).
Premiação for- Busca do comprometimento por intermédio do reconhecimento público
2007 Comp AlcObj
nec. do ano dos melhores fornecedores do ano (ver item 7.2.d).
Fornecedores
Parc Alin
Reun. fomentad. > 5a Reuniões da diretoria da UNF com fomentados. ExEstrat
A Direção interage com os fornecedores por intermédio de participações

Partic. em
conjuntas em trabalhos técnicos, apresentação de resultados comuns e
feiras e trab. > 5a Comp Parc
divulgação das suas práticas de gestão, tais como feira dos fornecedores e
técnicos
Congresso Anual da ABTCP.
Reun. Distrib > 5a Reuniões mensais com Distribuidores SPP-Nemo e ERs. AlcObjParc
Participação
Presença sistemática em feiras como Abigraf (SP) e a Druppa (Alemanha -
em feiras e > 5a AlcObjParc
print media messe) e Viver Bem (SP).
eventos
Clientes
Progr. de visitas Abrange as Unidades Industriais, convidando novos clientes, clientes princi-
> 5a Comp
às fábricas pais (Diamante, Esmeralda e Rubi) e end users.
Progr. de visitas Visitas por iniciativa da Suzano, com base em cronograma anual, objetivando AlcObj ExEstrat
2005
aos clientes apoiar a melhoria do desempenho dos clientes na utilização dos produtos. Parc
Desenv. de no- Trabalho conjunto com clientes, principalmente nas fases de levantamento
> 5a Parc
vos produtos das necessidades, testes e lançamento de produtos.
Reuniões CA > 5a Linha de comunicação com os acionistas controladores (reuniões trimestrais).

Acionistas
Reun. Apimec > 5a Linha de comunicação com o mercado de capitais (reuniões anuais).
AlcObj ExEstrat
Website 2005 Linha de comunicação com os investidores.
Roadshow 2005 Eventos anuais de apresentação e debates com os investidores (ver 1.1g).
Coordenar as relações com as comunidades locais, as quais apoiam ações,

Sociedade
Ativ. Comitê de
> 5a principalmente de caráter educacional e ambiental, em parceria com várias
Rel. Comunid.
instituições regionais. Comp
Suzano res- Permite acesso rápido para o envio de sugestões, esclarecimento de dúvi-
2006
ponde das ou de reclamações.
Legenda: AlcObj: Alcance de objetos; Alin: Alinhamento; Comp: Comprometimento; ExEstrat: Êxito de Estratégias; Mob: Mobilização; Parc: Parceria
Quadro 15: Práticas de interação com as partes interessadas da Suzano.


MUDANÇAS CULTURAIS
Mudanças culturais demandam tempo, constância de propósitos e melhoria contínua.
Para tanto, é fundamental que a Direção da organização vivencie o conjunto de valo-
res e princípios organizacionais estabelecidos que sustentem e apontem o rumo a ser
seguido, de forma a balizar as decisões e as ações das pessoas da organização.
A implementação de uma cultura de excelência, com novos padrões de comporta-

mento, novos desafios, uma nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação
dos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretrizes, frequentemente, requer a
mudança de algumas ou de muitas atitudes e paradigmas organizacionais. O estímulo
à diversidade de ideias, pensamentos que afloram em ambiente propício, oriundos de
diferentes facetas da cultura organizacional e das pessoas, é um importante promotor
das mudanças organizacionais de sucesso.
A diversidade de ideias tem sido estimulada pelas organizações e os motivos vão desde
a busca de fontes diferenciadas de recursos e relações, passando pela leitura do que
pode ser realizado em relação à responsabilidade social e a atuação proativa em relação
a combater a discriminação. Também é uma condição para tornar o ambiente organi-
zacional criativo e mais inovador, pela aglutinação de perfis, formações, idades, gêneros
e experiências diferentes das pessoas que compõem a força de trabalho. O respeito à
diversidade de ideias pode abranger ações tais como: a adaptação aos costumes locais,
incorporação de práticas de origens geográficas diferentes, uso de práticas de outros
setores, atividades conjuntas de profissionais de diferentes nacionalidades, faixas etárias,
níveis hierárquicos etc.
”Ao estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecen-

do o respeito mútuo entre as pessoas, o reconhecimento de suas particularidades e o
estímulo a sua criatividade e cooperação.
Manual da diversidade do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2002)
A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de

mudança. Na verdade, a partir da conclusão do plano estratégico, os fatores críti-
cos de sucesso e as iniciativas ou planos de ação definem as mudanças culturais
necessárias. Por exemplo, uma organização pode definir como objetivo estratégico a
internacionalização das suas operações, entendendo que para isso é fundamental a
realização de parcerias em outros países. Se nunca trabalhou com parceiros, espe-
cialmente de outros países, certamente, terá de promover uma mudança cultural na
forma de fazer negócio e de relacionar-se com outras culturas organizacionais.
Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na cultura organizacional

devem ocorrer de forma planejada, cuidadosa e estruturada, assegurando-se que
sejam entendidas, aceitas e bem-vindas.

As mudanças, normalmente, geram desconforto e provocam resistência. Dessa forma,
um processo de gestão da mudança que reflita as complexidades envolvidas deve ser
considerado.
Os líderes devem entender o processo de mudança e atuar como facilitadores e ca-

talisadores, ou seja, como agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a aceitar e
implementar as mudanças, para que possam ajudar seus colaboradores nesse aspecto;
devem ser pacientes e entender que as mudanças não ocorrem da noite para o dia e
que as pessoas passam por um ciclo de mudança que compreende negação, resistên-
cia inicial, exploração, aceitação e implementação.
Algumas ações importantes que podem ser executadas pelos líderes para facilitar o
processo de mudança:
 implementar alguma ação simbólica, mas coerente e alinhada com a mudança

requerida, como remover alguns símbolos de status, por exemplo restaurantes
diferentes e vagas reservadas para gerentes;
 implementar alguma mudança estrutural na organização, como eliminação de
salas fechadas para gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redução de
assinaturas de aprovação;
 envolver as pessoas, solicitando opiniões sobre as mudanças, incluindo-as
no processo de definição de missão e visão e no processo de planejamento
estratégico, implementando equipes multifuncionais para inovação e melhoria
de processos;
 implementar ações mais abrangentes e mais focadas na busca da excelência,
como a introdução da gestão por processos e a utilização de autoavaliações
anuais segundo os Critérios de Excelência.
COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS

Não basta somente a mera declaração dos valores e dos princípios organizacionais.
Sem a participação efetiva dos líderes no estabelecimento, disseminação e na garantia
do entendimento pela força de trabalho e demais partes interessadas, a cultura da
excelência não se forma ou não se mantém.
“A excelência não está no fim do caminho, mas em

cada passo dado, em cada conquista, na vitória de
cada dia...””
Cláudio Horta Mendes – Diretor da Belgo Juiz de Fora
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista
Classe Mundial, 2004.

A comunicação dos valores e princípios é um aspecto crítico para a adesão da força
de trabalho e, consequentemente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar a
execução do trabalho e a tomada de decisão.
O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar como as decisões e ações organiza-
cionais estão alinhadas ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em reuniões geren-
ciais, em reuniões departamentais ou em grandes fóruns com a presença massiva de
colaboradores, em que a Direção da organização menciona exemplos reais de decisões
ou ações que reforçaram ou que contrariaram os valores e diretrizes organizacionais.
Se um dos valores de uma organização é, por exemplo, busca da inovação, as últimas

ações inovadoras devem ser mencionadas, celebradas e identificadas como ações
alinhadas a esse valor.
A comunicação, de forma geral, é uma das responsabilidades básicas dos líderes. A co-
municação com todas as partes interessadas é necessária para estabelecer confiança,
criar uma relação de transparência, fixar compromissos mútuos e criar oportunidades
para a organização.
O princípio básico de uma boa comunicação é que a mesma constitua um processo

de mão dupla, ou seja, que haja entre transmissor e receptor uma sintonia adequada.
Alguns cuidados que devem ser tomados pelos líderes para assegurar uma boa comu-
nicação são:
 o propósito da comunicação deve ser claro;

 os colaboradores devem saber o que está sendo comunicado e por quê;
 os mecanismos utilizados devem ser adequados ao público-alvo e à relevância
do assunto, ou seja, se um assunto deve ser tratado em uma reunião, o envio
deste por e-mail pode não ser adequado;
 o momento da comunicação deve ser adequado. Comunicar uma nova visão,
seis meses depois de ter sido criada e dos objetivos estratégicos terem sido
definidos e incluídos nos programas de remuneração variável ou bônus, pode
ser tarde demais;
 os colaboradores devem ter oportunidade de discutir o que está sendo
comunicado.
Uma boa comunicação é, certamente, um fator de sucesso nas organizações. Da mes-

ma forma, a má comunicação pode acabar com um negócio.
Se os líderes não deixam claro quais são os valores e os princípios da organização,

os colaboradores e demais partes interessadas poderão assumir qualquer definição
para os mesmos. Por exemplo, um hospital onde não houvesse uma liderança forte e
princípios organizacionais claros e explícitos, todos na organização poderiam assumir
que a missão do hospital é “curar doenças”. Como resultado, todos os serviços e ações
estariam voltados para fornecer um bom tratamento. No entanto, os pacientes (clien-
tes) certamente prefeririam não estar doentes! Assim, o hospital deveria exercer um
papel importante de prevenção. Além disso, nem todos os pacientes se recuperam
de suas enfermidades. Assim, o hospital também precisaria prover serviços de apoio

psicológico, assistência social, aconselhamento etc. Certamente, os líderes deveriam
ter identificado que a missão do hospital talvez fosse “prover serviços para melhorar a
saúde da população”. Isso faria diferença.
Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e encontros, murais, cartilhas e

folders, intranet e internet, gestão à vista etc.
A Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras utiliza mecanismos de comunica-

ção conforme apresentado no quadro 16.
Parte interessada Forma de Comunicação Descrição da Prática

Acionistas Aprovação do PE no CA 2.1.d
Conversando com o Diretor 1.1.a
Auditoria Comportamental 1.2.c
Força de Trabalho
Divulgação do PND 2.2.e
DSMS 4.1.e
Programa Olho no Olho 3.1.b
Programa de Divulgação da
Clientes 3.1.b
Política Ambiental
Programa Parceria Responsável 7.2.d
Programa Portas Abertas 4.2.c
Sociedade
Divulgação do PND 2.2.e
Programa Parceria Responsável 7.2.d
Fornecedores
Instrumentos contratuais 7.2.f
Quadro 16: Mecanismos de Comunicação de Valores e Princípios.
Fonte: Relatório da Gestão da Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.
Na Volvo do Brasil Veículos Ltda, os valores, a cultura corporativa, a forma de trabalho e

os objetivos que a empresa pretende conquistar foram sintetizados no The Volvo Way
conforme o quadro 17.
O The Volvo Way sintetiza a filosofia empresarial do Grupo Volvo, descrevendo seus valores, a cultura corporativa,
a forma de trabalho e os objetivos que a empresa pretende conquistar. Criado em 1998, traduzido em 11 línguas
e distribuído a todos os funcionários, fornece os elementos corporativos para se passar do discurso à ação,
partindo da premissa de que todas as pessoas têm talento e comprometimento com a marca Volvo, buscando,
dessa maneira, enriquecer o seu desenvolvimento profissional.
Como um conjunto de ideias e conceitos, permeando o dia a dia de milhares de indivíduos que fazem parte do
mundo Volvo, o The Volvo Way está baseado na energia, na paixão e no respeito pelas pessoas.
Quadro 17: The Volvo Way - O Jeito Volvo de Ser.


O principal mecanismo de comunicação da Dana Albarus – Divisão Cardans é o PRO-
GRID – Processo de Gerenciamento dos Recursos de Informação Dana8 , sob a respon-
sabilidade do Comitê Estratégico, que tem como objetivo sistematizar e alinhar todos
os subprocessos de comunicação existentes e os respectivos meios de comunicação.
Destaca-se, também, o canal de interação Agentes da Melhoria (I e II), importante

meio de disseminação das diretrizes e valores, e da busca do comprometimento com
a excelência. É um programa de participação voluntária e aberto a todos os funcio-
nários e estagiários, composto de 16 palestras ministradas pela Equipe de Liderança
e técnicos, com módulos de disseminação e entendimento dos valores e do DQLP
(Dana Quality Leadership Process), criatividade e atitude pró-ativa.
Nos Agentes da Melhoria, o gerente da planta apresenta o planejamento estratégico e

os valores organizacionais. Então, faz exercícios envolvendo o Estilo Dana, com levan-
tamento dos pontos positivos e negativos atendidos, e o padrão de conduta, por meio
de três estudos de caso, que devem ser discutidos pelos participantes em pequenos
grupos e, depois, apresentados a todos.
Como foi explicado, qualquer processo de comunicação requer um feedback sobre o

entendimento do que se deseja comunicar. Assim, é fundamental que a organização
tenha mecanismos para assegurar que os valores e princípios organizacionais sejam
entendidos e praticados por toda a força de trabalho. Os principais mecanismos
utilizados são reuniões e encontros, pesquisas específicas ou gerais como a de ava-
liação do clima organizacional e avaliações das atitudes e ações da força de trabalho
no dia a dia.
AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Existem diversas práticas para se identificar potenciais líderes; por exemplo, a uti-
lização das avaliações formais de desempenho. Se o colaborador já exerce função
de liderança, o grau em que as competências de liderança são demonstradas pode
evidenciar o potencial. Se o colaborador ainda não exerce a função de liderança, a
avaliação pode considerar algumas competências de liderança, cabendo ao gerente
avaliador identificar a presença de indícios ou evidências reais do potencial de lideran-
ça. A designação de profissionais com esses indícios para liderar equipes de projeto,
times de melhoria ou assemelhados pode ser prevista para avaliar o seu desempenho
objetivamente, por meio de alcance de resultados pretendidos quanto à capacidade
NOTAS de mobilizar pessoas para alcançar os objetivos empresariais.
8 Fonte: Fundação Nacional da Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini9 utiliza os programas de trainees e estagiários
Qualidade (FNQ): Revista Classe universitários como principal fonte de recrutamento de executivos. A empresa oferece
Mundial, 2003. várias oportunidades para os funcionários operativos evidenciarem traços de lideran-
9 Fonte: Fundação Nacional da ça. Essas evidências são identificadas pelos facilitadores e gestores, que estimulam
Qualidade (FNQ): Revista Classe e preparam as novas lideranças e indicam processos de seleção interna quando há
Mundial, 2002. oportunidades de crescimento.

Na Eaton – Divisão Transmissões10 , o processo de desenvolvimento do futuro líder
segue uma ou mais das práticas apresentadas no quadro 18.
 Job rotation – Indicação para trabalhar em outras plantas da Eaton no Brasil e exterior.
 Black Belt – Indicação para formação de especialistas em soluções de problemas
em treinamento nos EUA, por meio do Programa Corporativo Seis-Sigma.
 Program Manager – Indicação de profissionais para liderar programas de
grande impacto na divisão.
 Treinamentos – Subvenção de MBA, especializações, mestrados, cursos de
finanças e planejamento estratégico, entre outros.
Quadro 18: Práticas de desenvolvimento de líderes potenciais da Eaton.
A excelência do desempenho requer que as organizações estejam sempre na vanguarda e

demonstrem o senso de continuidade em suas operações. O sucesso nessa jornada, neces-
sariamente, tem início na forma como elas identificam e desenvolvem as suas lideranças. A
organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado e com
habilidade para motivar e engajar as equipes na causa da organização e no alcance de suas me-
tas. As habilidades, os conhecimentos e as atitudes dos líderes, que podem mudar ao longo do
tempo, sob influência de novos valores e princípios e das estratégias, devem ser reconhecidos.
Um dos atributos importantes de um líder é exatamente a capacidade de desenvolver

novos líderes. No entanto, esta competência deve ser utilizada de forma estruturada e
igualitária dentro da organização para evitar que preferências pessoais sejam utilizadas
como critério para a identificação dos colaboradores que têm potencial de liderança.
Para poder exercer a liderança nas organizações, seus líderes devem estar prepara-
dos e possuir as competências necessárias. Algumas competências são genéricas e
definem perfis genéricos de um líder, por exemplo: agente de mudança, comunicador,
criador de cultura, motivador e inspirador, facilitador, participativo e estrategista.
Contudo, cada organização, em função de sua origem e cultura, incluindo seus valores e
princípios, os mercados em que atuam e suas estratégias, podem definir um perfil de li-
derança específico e, portanto, estabelecer competências de liderança muito específicas.
A Politeno11 divide as competências em básicas, diferenciadoras e estratégicas. O qua-

dro 19 descreve os tipos e apresenta as competências de liderança.
Quadro 19: Competências de liderança na Politeno
TIPO CARACTERÍSTICA COMPETÊNCIA

• Gestão da qualidade
Básicas Presentes na cultura (atual)
• Raciocínio analítico
• Autoconfiança
• Comprometimento organizacional
NOTAS Diferenciadoras Alavancam resultados (atual)
• Busca de informações
10 Fonte: Fundação Nacional da • Iniciativa
Qualidade (FNQ): Revista Classe • Liderança de equipes
Mundial, 2001. Necessárias para o futuro • Gestão de resultados
Estratégicas
11 Fonte: Fundação Nacional da
(futuras) • Foco no cliente
Qualidade (FNQ): Revista Classe • Visão do negócio
Mundial, 2002. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2002.

A definição clara dos atributos ou competências para uma liderança eficaz e a existên-
cia de indicadores da eficácia do exercício da liderança ajudam na avaliação das habi-
lidades de liderança. Assim, os líderes devem ser avaliados e desenvolvidos em relação
às competências de liderança desejadas pela organização. Essas avaliações podem ser
feitas de diversas formas, porém a mais completa envolve um processo participativo
em que chefes, subordinados e pares possam expressar suas opiniões. A mais comum
é a avaliação 360 graus.
A identificação e desenvolvimento de pessoas com potencial de liderança na EATON

Ltda. Divisão Transmissões de Automóveis e Veículos Comerciais é realizada por meio
das ferramentas apresentadas no quadro 20.
A identificação e desenvolvimento de pessoas com potencial de liderança são realizados através do acom-
panhamento constante dos resultados dos programas Gestão de Performance, Gestão de Talento, Dinâmica
Organizacional, Academia de Desenvolvimento Continuado e “Organizational Capability Assessment” - OCA. Esses
programas representam o BOC “Building Organizational Capability”, que significa utilizar práticas e instrumentos
de gestão de recursos humanos que garantam a viabilidade dos negócios através do capital humano.
Quadro 20: Identificação de Profissionais com Potencial de Liderança na Eaton.
Na Joal Teitelbaum12, as competências de liderança foram estabelecidas em função da

Política da Qualidade e Meio Ambiente, Saúde e Segurança (PQMASS) e do seu plano
estratégico, em workshop realizado com a presença de todos os membros da Direção.
O quadro 21 mostra perfil desejado de líder na Joal Teitelbaum.
 Ágil
 Agregador/integrador
 Autoconfiante
 Conhecimento técnico
 Criativo
 Decidido
 Energizador
 Entusiasta
 Exercita o diálogo
 Pratica o feedback com reciprocidade
 Gerencia efetivamente a Política da Qualidade e MASS
 Gerencia mudanças
 Objetivo
NOTA  Proativo
12 Fonte: Fundação Nacional da  Simples/espontâneo
Qualidade (FNQ): Revista Classe Quadro 21: Perfil do líder Joal Teitelbaum.
Mundial, 2003. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2003.

ESTABELECIMENTO E VERIFICAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE PADRÕES
DE TRABALHO
A implementação de uma cultura de excelência realizadora requer a definição de
Processos Gerenciais que assegurem que todas as práticas de gestão relevantes sejam
estruturadas, controladas e melhoradas continuamente.
O Diagrama da Gestão (figura 2) apresenta a sequência necessária para definir, imple-

mentar, controlar e melhorar uma prática de gestão ou processo da organização.
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
DA EXECUÇÃO
DEFINIÇÃO DAS
PRÁTICAS E PADRÕES
AÇÃO VERIFICAÇÃO
MELHORIA AVALIAÇÃO
Figura 2: Diagrama da Gestão do MEG.
Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que processo de gestão, cuja natureza é
essencialmente gerencial e não operacional. Portanto, uma prática de gestão, por defini-
ção, também é um processo.
Todos os processos e práticas de gestão devem ter padrões de trabalho – regras de fun-
cionamento – que orientem a sua execução de forma adequada. Esses padrões, assim
como nos processos operacionais, visam garantir a repetitividade dos Processos Geren-
ciais, a fim de garantir sua qualidade. Os Processos Gerenciais transformam informações
em decisões e, quando suportados por métodos padronizados, são mais eficazes em
alcançar seus objetivos. A padronização das práticas permite aumentar a confiabilidade,
diminuir a variabilidade, proteger o conhecimento e facilitar a sua gestão.
É fundamental, portanto, que a organização defina critérios capazes de estabelecer os

padrões de trabalho, em termos tanto de conteúdo quanto de apresentação.
Alguns critérios importantes que devem ser considerados incluem: atendimento das
necessidades das partes interessadas, valores e princípios, normas e diretrizes organiza-
cionais, objetivos estratégicos e metas a serem alcançadas, leis existentes, referenciais
comparativos internos e, principalmente, externos.

A Gerdau Aços Finos Piratini13 estabelece os padrões de trabalho das principais práti-
cas de gestão existentes por meio do Padrão de Gerenciamento (PG), que inclui: fluxo
de gerenciamento (utilizando o PDCA), atividades e responsáveis, itens de controle
(indicadores, metas, origem da meta, frequência de acompanhamento e responsável,
tipo do indicador – controle ou aprendizado), ações para o ano, seus responsáveis e
prazos, e atividades de controle e aprendizado.
O estabelecimento dos principais padrões de trabalho na Gerdau Aços Finos Piratini é

orientado por padrões externos, tais como: normas NBR ISO 9000, QS 9000 (atual ISO/
TS 16949) e NBR ISO 14001, Modelo DNV de Segurança, Critérios de Excelência, práti-
cas do TQC, metodologia Seis-Sigma e regulamentos da Fepam. Entre os principais
padrões da Gerdau Aços Finos Piratini, incluem-se as diretrizes organizacionais e o Sis-
tema Gerdau de Gestão, que compreendem: Gestão com Foco no Operador, Sistema
de Segurança Total, Sistema de Gestão Ambiental e Diretrizes Éticas Gerdau.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans14, a definição, o estabelecimento e a implementa-

ção dos padrões de trabalho ocorrem principalmente em atendimento às diretrizes
corporativas da Dana, aos requisitos das normas dos sistemas da qualidade e gestão
ambiental, e às regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
Os padrões de trabalho podem ser comunicados por meio de procedimentos geren-

ciais ou operacionais, de um sistema informatizado de padronização, ou de páginas de
Intranet organizadas por processos ou departamentos, entre outras.
Conforme o Diagrama da Gestão apresentado na figura 2, uma vez estabelecidas, as

práticas, bem como os seus respectivos padrões, devem ser executadas de forma a
gerar os resultados desejados.
É muito importante que a organização estabeleça um sistema de controle que possa

assegurar que os padrões sejam cumpridos. Muitas organizações definem práticas
e processos com padrões excelentes e, até, criam procedimentos para documentar
esses padrões, mas não têm mecanismos para verificar o cumprimento dos mesmos e
implementar as ações corretivas necessárias.
Os mecanismos de controle podem ser globais ou específicos. Os mecanismos globais
aplicam-se a um conjunto de práticas e processos dos mais variados tipos, como as
auditorias dos sistemas da qualidade ou dos sistemas integrados de gestão e reuniões
de análise de desempenho. O controle também pode se dar no nível da documenta-
ção, como preconiza a ISO 9001 e, portanto, exercer um papel preventivo, evitando-se
a utilização de padrões desatualizados. Isso pode ser feito, por exemplo, retirando-se
de circulação os documentos obsoletos.
Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente a uma prática ou conjunto

NOTAS
limitado de práticas. Neste caso, podem ser citados: monitoramento da elaboração
13 Fonte: Fundação Nacional da do planejamento estratégico, por exemplo, pelo acompanhamento do seu crono-
Qualidade (FNQ): Revista Classe grama; monitoramento feito pelo supervisor de RH com relação ao cumprimento
Mundial, 2002. das avaliações de desempenho dos colaboradores pelos gerentes, por meio de uma
14 Fonte: Fundação Nacional da ferramenta informatizada; e acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfa-
Qualidade (FNQ): Revista Classe ção dos clientes, por meio do indicador “taxa de retorno da pesquisa”, realizado pelo
Mundial, 2003. analista de marketing.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans, todos os padrões estabelecidos são monitorados
por auditorias, internas e externas. A eliminação de não-conformidades encontradas
acontece a partir do recebimento do relatório da auditoria, com a definição de um
plano de ação corretiva e preventiva.
APRENDIZADO E INOVAÇÃO
Seguindo o Diagrama da Gestão apresentado (figura 2), as práticas de gestão devem ser
avaliadas periodicamente, para assegurar que estão atualizadas, em função das mudanças de
requisitos, tecnologia, melhores práticas, novas estratégias e novos desafios, enfim, em rela-
ção às condições de negócio atuais. Caso não estejam, melhorias devem ser implementadas.
Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura, sendo que a sua definição
deve dar-se em função da complexidade das mudanças requeridas.
Essa etapa de melhoria preconizada pelo Diagrama da Gestão representa o Aprendi-

zado Organizacional, que é um dos fundamentos da excelência, sendo definido como:
“a busca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a organização por meio
da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências” que podem ser
traduzidos em resultados tangíveis.
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção estratégica e estar internali-

zado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer
atividades, em todos os níveis da organização. Uma cultura organizacional que tenha
internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, pois permite a ex-
perimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores
práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa
melhorias e inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente as suas práticas, processos, padrões, estra-

tégias e seu sistema de gestão e que implementa as melhorias necessárias, adapta-se
mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no
desempenho e aumentar a competitividade.
Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de trabalho, a organização deve

implementar um sistema de aprendizado capaz de reunir os mecanismos que, de forma
estruturada, questionem a forma como o trabalho é feito e proponham ações de mu-
danças. Constituem exemplos os seguintes mecanismos:
 avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos de gestão

reconhecidos, como o Prêmio Nacional da Qualidade®, premiações setoriais
ou regionais e outros desenvolvidos de forma específica para as organizações.
Promovem uma profunda reflexão sobre possíveis lacunas existentes no sistema
gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de práticas de gestão;
 avaliações da gestão, internas ou externas, com base nos modelos citados.
Possibilitam a identificação de lacunas a partir da avaliação de relatos da situação
atual do sistema gerencial, contribuindo para a independência da avaliação;

 reuniões de análise crítica. Promovem a discussão sobre erros e acertos da gestão,
proporcionando uma revisão periódica dos Processos Gerenciais, levando-se em conta
resultados alcançados;
 prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores práticas gerenciais.
Promove a captação de práticas bem-sucedidas em outras organizações;
 auditorias genéricas ou específicas, internas ou de terceira parte. Submetidas aos
questionamentos emanados de padrões auditados, as organizações identificam lacunas em
seus sistemas de gestão (não-conformidades maiores), induzindo ajustes em seus padrões;
 pesquisas que avaliam a satisfação das partes interessadas. Podem induzir a ajustes nos
padrões de gerenciamento de maneira a que busquem atender aos verdadeiros anseios
das partes interessadas;
 mecanismo de geração de ideias e inovações. Estimula a criatividade gerencial para
tornar padrões mais eficientes e eficazes por meio de soluções inovadoras;
 comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamento / RH / governança / TI / outros).
Possibilitam o intercâmbio de ideias entre atores de Processos Gerenciais, trazendo
novas propostas e novos insights;
 fóruns de reflexão. Promovem o intercâmbio multiprofissional para a análise de padrões
gerenciais, possibilitando a discussão de novas visões e novas soluções gerenciais que
considerem vários campos do conhecimento em alinhamento com os Critérios de Excelência.
“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas as áreas, utilizando-se dos

relatórios de avaliação emitidos pelos examinadores do PNQ e transformou
cada oportunidade de melhoria em um desafio a ser vencido...”
Jaime Sartori – Diretor-superintendente da Politeno
Naturalmente, este sistema de aprendizado deve considerar a existência de práticas de

aprendizado com propósitos muito específicos, como workshop de melhoria do pla-
nejamento estratégico, reuniões para melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação
de clientes e lições aprendidas em projetos.
Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de Fora criou e implementou os Times de
Aprendizado e Criatividade (TAC)15. Responsáveis pelas melhorias/inovações das práticas
de gestão, os times conciliam os resultados obtidos com o valor agregado para as partes
interessadas, seguindo a metodologia geral de aprendizado. Oportunidades de melho-
ria identificadas no relatório de avaliação (RA) da FNQ, resultados dos indicadores de
desempenho, resultados das auditorias internas e relatórios de visitas de benchmarking
servem como subsídios para as reuniões semestrais dos times.
NOTA Quando o TAC identifica uma necessidade de melhoria, indica um líder, cuja respon-
15 Fonte: Fundação Nacional da sabilidade é formar uma equipe para estudar as propostas e estabelecer um plano de
Qualidade (FNQ): Revista Classe ação para a implementação da melhoria. Após a aprovação, os padrões de trabalho
Mundial, 2004. são atualizados e, em seguida, há a comunicação às partes interessadas. Os times são

os seguintes: Liderança, Planejamento Estratégico e Capital Intelectual, Clientes, Responsa-
bilidade Social, Informações e Comparações, Pessoas, Processos e Fornecedores.
O aprendizado da gestão, visando a excelência na Dana Albarus - Divisão Cardans16 ocorre,

desde 1996, a partir do DQLP, sistema de gestão utilizado pela Dana mundialmente, que
adota os critérios do Prêmio Americano Malcolm Baldrige como referência para a avaliação
da sua gestão. A pontuação atingida no DQLP permite comparar o nível de excelência entre
as divisões da Dana no mundo todo, bem como promover a troca de melhores práticas. O
desenvolvimento da cultura da excelência ocorre também nos diversos eventos de análise,
pela atuação dos comitês e subcomitês da estrutura de liderança e pela constante utilização
da ferramenta de benchmarking, implementada segundo procedimento específico.
A inovação é percebida, hoje, como o fator mais importante para a manutenção de van-
tagem competitiva. Porém, para que essa vantagem competitiva se torne sustentada, é
preciso que a organização possa gerar inovações de forma intencional e contínua, e que
essas inovações sejam não só de tecnologia, produtos/serviços e processos, como tem
sido a ênfase a partir da década de 1990, mas também de negócios e de gestão. Assim, é
necessário um processo estruturado que estimule a geração, captação e análise de ideias
e que as transforme em soluções inovadoras. Essas soluções podem estar associadas a
processos, ferramentas, práticas de gestão ou produtos inovadores.
De acordo com a publicação Caderno de Inovação 01/06 acessado no site do Fórum de Ino-
vação da FGV-EASP (www.inovforum.org.br): “A geração de ideias constitui uma das principais
preocupações das organizações que elegeram a inovação como um elemento fundamental
da sua estratégia competitiva. Os empregados constituem importantes fontes de ideias desde
que haja um sistema capaz de estimular a geração de ideias. Os sistemas de sugestões criados
com essa finalidade tiveram grande destaque no passado e muitos estudos foram feitos sobre
eles, sendo que a maioria dos estudos mais recentes faz parte da literatura produzida pelo
movimento da qualidade. A literatura acadêmica dominante sobre inovação tecnológica, pelo
fato de ter centrado sua atenção nas inovações radicais, deu pouca importância aos sistemas
de sugestões, uma vez que estes estiveram associados às inovações incrementais. Esse estudo
mostra que tal visão constitui uma espécie de miopia. O estudo deu ênfase à gestão dos
sistemas de sugestão, sua adequação ao modelo de gestão global da empresa e os resultados
alcançados. O estudo evidenciou que uma importante contribuição desses sistemas é a ma-
nutenção de um meio inovador interno capaz de manter um ritmo intenso de inovações, algo
fundamental para as empresas que desejam ser inovadoras”.
“A inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer qualquer das duas
– e com frequência o faz. Mas o seu foco não é o conhecimento, mas o desempenho
– e numa empresa isso significa desempenho econômico. A inovação é aplicável à
descoberta do potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação
NOTA
é como estratégia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a empre-
sa existente para mais perto do ideal.”
Qualidade (FNQ): Revista Classe Peter Drucker
Mundial, 2003.

O processo de inovar não deve ser confundido com o de inventar. O indivíduo que in-
venta é aquele que produz algo novo que surge de suas ideias, normalmente sem uma
metodologia, e que não está necessariamente ligado a um processo de pesquisa. O que
se manifesta neste momento é a sua criatividade, o que leva a criações que nem sempre
terão alguma aplicabilidade imediata ou está diretamente voltado ao mercado. Sendo
assim, organizações que planejam aumentar sua competitividade sentem-se motivadas
a investir em práticas voltadas ao desenvolvimento sistemático de novas tecnologias e a
buscar novas formas de desenvolver suas atividades, seja na criação de novos produtos,
serviços ou processos ou, ainda, aperfeiçoando os já existentes.
Organização inovadora é aquela que promove inovações de forma sistemática, que busca,
deliberada e organizadamente, as mudanças e que analisa as oportunidades que tais mu-
danças podem oferecer para a inovação econômica e socioambiental. Em outras palavras,
a organização inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produ-
ção de inovações de qualquer natureza: de produto, processo, gestão ou de negócios.
A Direção e demais líderes têm um papel fundamental na criação de um ambiente

favorável à geração de ideias. Parte do tempo dos líderes deve ser destinado a ações que
promovam a inovação, direta ou indiretamente.
A disseminação dos conceitos de melhoria contínua na AES Eletropaulo é feita por meio
de um programa, conforme o quadro 22.
Em meados de 2005, a AES, em nível global, iniciou discussões sobre a adoção de práticas consagradas de melhoria
de qualidade, como forma de construir um suporte padronizado para evolução sustentada de performance em
todas as empresas do grupo ao redor do mundo, a partir do entendimento da significância da não-qualidade tanto
nos resultados financeiros, quanto na satisfação dos clientes. A metodologia escolhida como referência para esse
trabalho foi o PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo do Melhoramento Contínuo, em função
de sua simplicidade, amplo espectro de aplicação e grande experiência já acumulada por milhares de empresas de
bens e serviços em todos os continentes.
A implantação do APEX - AES Performance Excellence, na AES Eletropaulo teve início em 2006, partindo de um planeja-
mento de implantação, criação de estrutura de suporte, treinamento de um grupo estratégico de líderes e aplicação
em projetos piloto divididos em 3 ondas, de forma a maximizar o aproveitamento de aprendizados acumulados. Com-
plementarmente, uma ferramenta de suporte de aplicação, batizada de Guia APEX, foi internamente desenvolvida para
servir de referencial sistêmico e autoaprendizado no desenvolvimento de projetos de melhoria contínua.
Em 2006, mais de 46 projetos foram desenvolvidos, envolvendo cerca de 320 profissionais previamente treinados
nos conceitos básicos da metodologia e técnicas de apoio, que resultaram em importante aquisição de conhe-
cimentos e desenvolvimento de habilidades, bem como em resultados financeiros significativos em receitas
adicionais, redução de recebíveis, menores custos e melhorias de processos operacionais.
A experiência adquirida em 2006 levou ao aprimoramento da abordagem em 2007, como forma de torná-la mais
efetiva e acelerar o processo de criação de uma cultura empresarial de abordagem sistêmica e estruturada de
análise e solução de problemas. Isso vem incluindo a vinculação do APEX à estrutura da Organização, prepara-
ção de grupos de multiplicadores, vinculação do domínio da metodologia aos critérios de evolução profissional,
sistema de reconhecimento e ampliação do elenco de projetos piloto de aprendizagem, ora em desenvolvimen-
to. Como resultado, verifica-se que APEX tem se tornado cada vez mais trivial no cotidiano da AES Eletropaulo,
começando a tornar-se a maneira AES de gerenciar seus negócios.
Quadro 22: Disseminação da Melhoria Contínua na AES Eletropaulo.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans17, os seguintes programas visam desen-
volver o hábito da melhoria contínua e inovação:
 Programa de Ideias;
 SOPE, programa de solução de problemas em equipes permanentes,
de participação voluntária, com recompensa monetária, como
parte do Programa de Participação nos Resultados e sistema de
reconhecimento específico (concurso, prêmios e viagens);
 Times de Melhoria, programa de solução de problemas em equipes
não permanentes, usando a metodologia Seis Sigma, com sistema de
recompensa e reconhecimento similar aos do SOPE;
 Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul;
 Dana Engineering Achievement Award, que é o programa mundial da
Dana.
O aprendizado pela sua própria característica de reflexão, análise e busca de

novos patamares de desempenho, pode gerar inovações importantes para a
organização.
INVESTIGAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO

Uma das formas mais importantes para apoiar o aprendizado é a investi-
gação de boas práticas de gestão junto a organizações de referência. Para
iniciar o processo, é necessário definir critérios para selecionar as organiza-
ções de referência, bem como as formas de obtenção e utilização dessas
informações.
As organizações se inter-relacionam em uma rede e, portanto, não ope-

ram isoladamente. Algumas organizações, seguindo estratégias diferentes,
geram mais valor e tornam-se líderes em seus setores ou ramo de atividade,
em nível regional, nacional ou mundial, servindo como exemplo para as
demais. Elas tornam-se alvo de diversos tipos de comparação, sendo consi-
deradas referenciais. Por meio da prática do benchmarking com as organiza-
ções referenciais são buscadas novas oportunidades para a configuração de
produtos e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendi-
zado e a inovação.
O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma

metodologia genérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as
principais etapas para a realização de um benchmarking completo.
A metodologia, apresentada no quadro 23, e as demais conclusões do Co-

NOTA mitê Temático, responsável pela elaboração do livro, foram utilizadas como
17 Fonte: Fundação Nacional da base para a definição dos requisitos do tema informações comparativas, que
Qualidade (FNQ): Revista Classe abrange processos gerenciais que visam obter informações de outras organi-
Mundial, 2003. zações para comparar o desempenho e melhorar produtos e processos.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar
Definir objeto Implementar
Definir métodos Identificar Adequar
e equipe do planos de
de coleta diferenciais práticas
estudo melhoria
Entender Determinar Comunicar Monitorar

objeto do Coletar dados causas dos resultados e resultados
estudo diferenciais obter aceite dos planos
Selecionar Projetar o
Registrar Definir metas
organizações desempenho Reavaliar metas
conclusões e planos
parceiras futuro
Quadro 23: Metodologia genérica de benchmarking.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005.
A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode

originar-se em três principais momentos:
 Contatos com o mercado, representado por associações de classe,
congressos, feiras etc.;
 Contatos com clientes;
 Contatos com fornecedores.
A definição de fontes de informação comparativa que devem ser buscadas para

promover a melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais
de outras organizações. Inclui a definição de normas, guias ou publicações de boas
práticas, bem como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas
em consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticas utilizadas pela
organização, essas informações podem indicar oportunidades de aperfeiçoamento.
A manutenção de um plano de comparações e benchmarking para cada

gestor, estabelecendo o tipo de informação a ser captada – observando
parâmetros de pertinência – a finalidade, a forma de obtenção, a fonte –
selecionada de acordo com critérios claros –, responsáveis e prazos, pode
ajudar na disseminação da prática na organização.
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

A análise do desempenho da organização revela como o alcance das estratégias e
objetivos da organização são avaliados. Durante esta análise, conclusões são tiradas e
decisões são tomadas. Também trata da comunicação dessas decisões, bem como do
acompanhamento de sua implementação.
A análise do desempenho é fundamental para que a organização identifique se a sua missão

está sendo cumprida, se suas estratégias estão sendo alcançadas. Isto é, se os objetivos definidos
estão sendo obtidos e, em última instância, se a sua visão de futuro está sendo concretizada.
A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos níveis organizacionais,

sendo aquela feita pela Direção, obviamente, a mais abrangente e importante. As aná-
lises setoriais, departamentais ou processuais são mais detalhadas e ocorrem com uma
frequência maior (diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do processo.
São, usualmente, semanais ou mensais, mas em alguns casos podem ser diárias. Suas

conclusões servem de insumo para a análise nos níveis organizacionais superiores.
A análise da organização pela Direção é mais abrangente e ocorre com frequência
menor, porém, muitas vezes, gera decisões que impactam a organização como um
todo. Algumas conclusões dessa análise requerem uma investigação mais profunda e
detalhada do que normalmente ocorre nas análises setoriais.
Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral à análise do desempenho

da organização como um todo, mas poderão ser contextualizados com algumas adap-
tações para as análises setoriais.
O tema, pela sua característica de análise, tomada de decisão e geração de ações,

também interage com todos os demais temas dos Critérios de Excelência. As principais
interações estão apresentadas no quadro 24.

A consecução das estratégias As conclusões da análise do desem-
traçadas pela organização e Governança penho da organização devem ser
Estratégias e o alcance das metas estabe- corporativa e a base para a tomada de decisões,
planos lecidas devem ser objeto do exercício da para o exercício da liderança e para o
processo de análise do desem- liderança aprendizado organizacional.
penho da organização.
As principais informações dos am- As conclusões da análise devem ser
Informações da bientes interno e externo devem Estratégias e consideradas para a correção de ru-
organização ser consideradas na análise do planos mos ou para formular e implementar
desempenho da organização. novas estratégias.
As informações comparativas As conclusões da análise de desem-
Informações pertinentes devem ser conside- penho devem ser consideradas para
Clientes a correção de rumos dos processos
comparativas radas na análise do desempe-
nho da organização. relativos aos clientes e mercados.
Os resultados alcançados pela As conclusões da análise de desem-
organização devem ser objeto Análise do de- penho devem ser consideradas para
Resultados Sociedade a correção de rumos dos processos
do processo de análise do sempenho da
desempenho. organização relativos à sociedade.
As conclusões da análise de desem-
Informações e penho devem ser consideradas para a
conhecimento correção de rumos dos processos rela-
tivos à informação e ao conhecimento.
penho devem ser consideradas para
Pessoas
a correção de rumos dos processos
relativos às pessoas.
penho devem ser consideradas para
a correção de rumos dos processos
Processos relativos aos processos principais
do negócio e de apoio, ao relacio-
namento com os fornecedores e à
gestão econômico-financeira.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS
A análise de desempenho da organização baseia-se em informações comparativas busca-
das por seus líderes e são geralmente de origem externa. Elas são provenientes de fontes
diversas, coerentes com as estratégias de produtos e processos, incluindo os de gestão.
Como nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores de
cada processo necessitam ser comparados, isso pode implicar na existência de algum
tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção dos mais importantes
a serem comparados, bem como daqueles que devem ter metas fixadas com base em
comparações. Exemplo de critério pode ser a necessidade de se ter informação compa-
rativa para todos os indicadores do tipo resultante do BSC da organização.
A Suzano seleciona os mais importantes indicadores a serem comparados e as organi-

zações referenciais, conforme critérios apresentados no quadro 25.
Os critérios utilizados para determinar os resultados mais importantes a serem comparados são:
 exigência da sistemática de análise;
 comparabilidade do resultado no mercado ou setor de atuação.
Os critérios para identificar as organizações consideradas referenciais são:
1) a avaliação de nível de resultados relacionados aos Objetivos Estratégicos;
2) a avaliação em relação:
 aos principais concorrentes – A, B, C e D (ver P2 P.11) ou
 a player mundial de porte similar (~2 milhões de toneladas) de P&C de eucalipto (ver P2 A.1) ou
 a outras empresas diferenciadas ou representativas do mercado ou setor de atuação, diretamente com
suas informações ou indiretamente com informações levantadas por instituições de pesquisa.
Quadro 25: Critérios para seleção de indicadores a serem comparados.
Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem ser com-
parados, serão definidas as informações comparativas ideais e o método de compara-
ção. A própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser considerado na definição
de indicadores (ver Caderno Estratégias e Planos; implementação das estratégias).
As organizações necessitam de informações externas quantitativas para comparação

com os seus resultados a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempenho al-
cançado. Tais informações servem como parâmetros quantitativos que, quando com-
parados com os principais resultados da organização e de seus processos, habilitam a
organização saber onde se posiciona em relação aos competidores e aos melhores da
classe, identificando-se diferenciais competitivos favoráveis e desfavoráveis.
Esse tipo de informação comparativa tem grande importância no âmbito dos Critérios
de Excelência, em razão de no Critério Resultados exigir-se o Nível Atual do resulta-
do da organização de forma comparada. Dessa forma, a organização viabiliza uma
avaliação, com base em fatos, da eficácia de seus processos e do desempenho dos

seus produtos, em termos de excelência e competitividade. Os resultados econômico-
financeiros, os relativos aos clientes e ao mercado, à sociedade, às pessoas, aos proces-
sos principais e de apoio e aos fornecedores, quando analisados à luz de informações
comparativas, possibilitam o conhecimento sobre níveis de desempenho alcançado.
Os diferenciais desfavoráveis encontrados evidenciam as prioridades para buscar me-
lhor desempenho e os favoráveis quantificam o diferencial competitivo.
Outro tipo de informação comparativa externa que também permite avaliar o nível de
desempenho de alguns resultados em termos de competitividade são os parâmetros
definidos com base no cenário econômico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índi-
ces econômico-financeiros de desempenho da economia, como crescimento do PIB,
índice de inflação, taxa de juros e rentabilidade de aplicações.
É importante notar que os parâmetros de desempenho definidos com base em necessi-

dades das partes interessadas permitem avaliar o nível de desempenho, mas não o grau
de competitividade ou excelência da organização. É o caso de requisitos e expectativas de
clientes, retornos financeiros aos acionistas e parâmetros regulamentares da sociedade.
Algumas dessas informações quantitativas utilizadas para comparar resultados tam-
bém se prestam para a organização balizar a definição de metas para seus processos.
As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estraté-

gias e dos principais processos, e para estabelecer metas de competitividade e excelência,
costumam ser definidas durante o ciclo de planejamento. Primeiramente, os indicadores
de desempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos são reconhecidos e são
listados os casos conhecidos de organizações que adotam indicadores semelhantes.
As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações Classe

Mundial são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam
competidores, são consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor
de atuação, nacional ou internacionalmente, e que possuem produtos ou processos
produtivos ou de apoio com finalidade similar.
Também podem ser consideradas informações comparativas de resultados para

avaliar o nível de excelência do desempenho os referenciais de excelência absolutos
emanados de conceitos consagrados, associados à gestão da qualidade, como o zero-
erro e o 6-sigma, normalmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em
que o nível de excelência requerido é absoluto.
Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa não é a própria organização identifi-
cada como referencial. São organizações que acumulam conhecimento sobre organizações
referenciais de várias maneiras – promovendo prêmios, coletando dados, fazendo pesquisas
e divulgando as informações para o mercado. Trata-se de revistas e jornais especializados,
entidades promotoras de reconhecimento, associações de classe, associações de grupos de
usuários e outras. A identificação de fontes desse tipo, com base em critérios de credibilida-
de, pode simplificar grandemente o processo de obtenção de informações comparativas,
já que tais entidades têm como um dos seus focos de atuação o levantamento sistemático,
processamento e disseminação de informações comparativas no mercado.
As estratégias de obtenção válidas e lícitas para cada tipo de informação comparativa

também devem fazer parte do padrão gerencial de obtenção das informações. Algumas
das atividades de obtenção, como intercâmbio entre organizações, podem ser prote-
gidas por códigos de conduta, termos de confidencialidade e estratégias de tabulação
de dados sem identificação da fonte. O livro de benchmarking do Comitê Temático FNQ
apresenta um exemplo de Código de Conduta para a prática do benchmarking.

A figura 3 exemplifica, considerando-se os aspectos de efetividade e custo, os diversos
mecanismos adotados pelas empresas Classe Mundial para obter informações compa-
rativas, conforme o livro de benchmarking do Comitê Temático FNQ.
Visita
Estudos
encomendados
Domínio público
Publicações, Relatórios, Base de dados
Informações internas
Estudos, Relatórios, Análises, Indicações
Monitoramento informal
Leitura de jornais e revistas, TV, conferências, feiras
Figura 3: Mecanismos de obtenção de informações comparativas.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL E ESTRATÉGICO DA

ORGANIZAÇÃO
É importante que a organização tenha um processo estruturado e consistente de

análise do seu desempenho, com entradas ou insumos bem definidos, atividades de
processamento dessas entradas, agregação de valor, atividades de tomada de decisão
e, finalmente, saídas ou produtos dessa análise com conclusões e decisões a serem
comunicadas e implementadas. A figura 4 mostra uma representação esquemática
desse processo.
Figura 4: Processo de análise do desempenho.

Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho:
integração de dados e realização de estudos e análises setoriais; análise, tomada de
decisão e definição de ações corretivas e preventivas; comunicação das conclusões e
decisões; e implementação e acompanhamento das ações definidas.
Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é preciso integrar os resul-

tados dos indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e processos,
realizar estudos e análises dessas informações e gerar conclusões e recomendações
para serem utilizados na análise da organização. A integração dos resultados é a grande
diferença entre a análise convencional e a análise global e estruturada aqui discutida. A
análise convencional é feita indicador por indicador, não permitindo a visão sistêmica.
O estágio atual de implementação dos objetivos estratégicos e planos de ação e

qualquer alteração nas necessidades das partes interessadas também devem ser
consolidadas e utilizadas como entradas para a análise da organização. Os resultados
devem abranger informações relacionadas a finanças, clientes e mercados, sociedade,
pessoas, produtos, processos e fornecedores.
Um dos principais instrumentos usados para a consolidação e integração das informa-

ções nas várias unidades da Eaton – Divisão Transmissões é a disponibilização na rede
de computadores do OPeMS (Operational Performance Management System)18, que
contém as estratégias, planos de ação, indicadores-chave e indicadores de processo.
Os indicadores têm informações sobre sua definição, o modo de cálculo, gráfico de re-
sultados, metas e informações comparativas. Todos os líderes da empresa têm acesso
ao sistema, para acompanhamento do desempenho e para servir de apoio à tomada
de decisão. Além disso, vários outros relatórios estão disponíveis.
A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas

pela Direção, com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais in-
formações discutidas na etapa de preparação. A base para a reunião são os resultados
dos indicadores de desempenho estratégicos, que refletem os objetivos estratégicos e
os principais resultados operacionais.
A utilização do BSC19, definindo indicadores e, portanto, resultados, para as quatro

perspectivas genéricas recomendadas ou para perspectivas específicas, como as
relacionadas às partes interessadas, ajudam muito na condução da análise. As infor-
mações e/ou indicadores monitorados pela Direção devem considerar todas as partes
interessadas e as estratégias, a fim de possibilitar a avaliação global da organização.
Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do desempenho da organização é

trimestral, quando se têm elementos suficientes para avaliar a consecução das estratégias.
No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar em função da complexidade da
NOTAS organização e do setor em que ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento
estratégico, do estilo de liderança da Direção e do próprio processo de análise definido. Um
Qualidade (FNQ): Revista Classe cuidado especial deve ser tomado para que as mesmas não sejam tão frequentes, tenden-
Mundial, 2001. do a torná-las reuniões puramente operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao
ano, tornando-as muito reativas e tardias para implementar as mudanças necessárias.
19 KAPLAN, Robert; NORTON, David. A
estratégia em ação: Balanced Scored. A análise do desempenho da organização deve ser apoiada pela análise do desem-
Editora Campus. penho operacional, executada com uma frequência maior, usualmente mensal, para

verificar o cumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais processos do
negócio. Tem caráter preventivo, buscando-se antecipar a identificação de potenciais
problemas na operação que possam vir a afetar o desempenho dos indicadores de
nível mais estratégico. Assim como o direcionamento estratégico deve estar orientado
de “cima para baixo” (top down), as análises setoriais ou operacionais são realizadas de
“baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as correções de rumo que deverão ocor-
rer, apoiando-se, assim, a análise e tomada de decisão no nível da organização.
A figura 5 ilustra essa situação, complementada pela coleta e análise de informações

que ocorrem no dia a dia.
Figura 5: Análise do desempenho.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê
Temático da FNQ, 2002.
Esse é o caso da análise do desempenho na Gerdau Aços Finos Piratini, que é realizada
em dois fóruns: um anual, com a participação do Conselho Diretor do Gerdau e repre-
sentantes da corporação, e outro mensal e interno, com enfoque preventivo.
Na Politeno20, o processo de análise crítica conta com quatro reuniões: a reunião

mensal do Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião mensal do GPD (Geren-
ciamento pelas Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da Gestão Integrada e a
reunião trimestral do Planejamento Estratégico. O desempenho global é realizado nas
NOTA duas últimas reuniões utilizando o BSC cujos indicadores estão disponibilizados no
Sistema de Gestão Estratégica (SGE).
Qualidade (FNQ): Revista Classe Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas de gestão
Mundial, 2002. (qualidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho global.

Outras, como o Sebrae / MS21, consolidaram as análises críticas do sistema de gestão
da qualidade com as do desempenho global, criando uma análise única, realizada
quadrimestralmente. A nova reunião chama-se Reunião de Análise Crítica do Sistema
de Gestão para a Excelência.
A análise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas para

os indicadores de desempenho, entendendo que estas traduzem os desejos da orga-
nização, expressos nos seus objetivos estratégicos e operacionais.
A figura 6 mostra um exemplo genérico de informações importantes que devem estar

disponíveis para análise. Essas informações compreendem a série histórica com o de-
sempenho de anos anteriores; o desempenho mensal, por exemplo, do ano corrente;
o nível de desempenho requisitado pela parte interessada (limite PI); as metas de
curto e longo prazo; e as informações comparativas como, por exemplo, o benchmark.
Figura 6: Processo de análise do desempenho.
Os desvios devem ser entendidos e analisados até se chegar à causa raiz, a partir da
qual ações corretivas devem ser implementadas. Essa análise profunda e detalhada
pode não ser realizada na própria reunião de análise do desempenho da organização,
mas, por exemplo, definida como uma pendência a ser solucionada nos níveis mais
operacionais da organização.
Várias ferramentas podem ser utilizadas para essa análise desde as mais simples, como
o Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e gráficos de dispersão e correlação, até
as mais sofisticadas como projeto de experimentos.
NOTA Conforme explicado na etapa de integração de dados, a definição das principais rela-
21 Fonte: Fundação Nacional da ções de causa e efeito entre os resultados dos indicadores é um insumo fundamental
Qualidade (FNQ): Revista Classe para a análise. Apesar da importância de fatos e dados individuais, estes normalmente
Mundial, 2004. não fornecem uma boa base para definição de ações e prioridades. A ação depende

do entendimento das relações de causa e efeito entre processos, entre os objetivos
estratégicos, e entre os processos e objetivos e os resultados da organização. Portan-
to, uma das ações importantes da análise é confirmar as relações de causa e efeito e
analisar as causas dos problemas (efeitos) identificados.
É essencial ter uma base analítica para auxílio na tomada de decisões, uma vez que
os recursos para melhoria são limitados na maioria das situações, e que as relações de
causa e efeito normalmente não falam por si. De acordo com o Relatório do Comitê
Temático FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, existem dois
tipos de análise das relações de causa e efeito:
 Abordagem do passado. Usar os resultados reais dos indicadores (e os dados

que os geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus efeitos de
fato aconteceram na magnitude e no tempo previstos. Deve-se entender
como os fatores externos participaram dos efeitos obtidos. Nessa abordagem,
as correlações podem ser analisadas desde a forma mais básica, utilizando-
se a experiência e a capacidade de o ser humano integrar informações,
simplesmente “olhando” para gráficos, tabelas de indicadores e dados a eles
subordinados, avaliando-se os diversos graus de influência de forma qualitativa,
ou de forma mais técnica, por meio da aplicação de softwares estatísticos,
obtendo os graus de influência de forma numérica, embora ainda tenha que
interpretar os dados como no caso anterior. A figura 7 exemplifica essa situação.
Figura 7: Análise de correlações – abordagem do passado.

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do
Comitê Temático da FNQ, 2002.
 Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos

fatores externos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base
em funções matemáticas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem,
as correlações podem ser analisadas por meio de simulação dinâmica através
de softwares especializados (Excel, Powersim, iThink, Vensim etc.) utilizando-
se de combinações hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis
desdobramentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os
dados reais e identificar padrões de comportamento dos indicadores.

Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e permitir a
análise do desempenho da organização. As principais estão apresentadas no quadro 26.
Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos seto-

riais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são
essenciais para contextualizar a análise, já que o alcance de metas deve ser analisado
à luz de novos fatos, que podem ter mudado o cenário externo em relação ao cenário
previsto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimento de metas.
 Necessidades identificadas das partes interessadas

 Estratégias e planos da organização
 Variáveis principais que foram premissas para o processo de formulação das estratégias (ex.: preço do
dólar, inflação etc.)
 Informações gerais dos ambientes interno e externo
 Resultados integrados dos indicadores dos processos e setores
 Resultados consolidados das análises setoriais e de processos
 Referenciais comparativos
Quadro 26: Principais informações para análise do desempenho da organização.
Dessa forma, é fundamental que a organização obtenha essas informações com uma pe-
riodicidade coerente com a frequência de análise do desempenho organizacional. As mes-
mas fontes utilizadas na ocasião do planejamento estratégico devem ser utilizadas. Caso as
mesmas não disponibilizem essas informações ao longo do ano, novas fontes devem ser
identificadas. Normalmente, as áreas ou processos associados à inteligência de mercado,
relações institucionais e relações governamentais possuem acesso a essas fontes.
O mesmo raciocínio vale para as informações associadas ao cenário interno, que

também devem ser utilizadas para apoiar a análise do desempenho e o processo
decisório da organização.
Informações comparativas como melhores práticas e melhores desempenhos de

outras unidades ou de outras organizações também devem ser considerados. Essas
informações são fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisório. A
existência de um processo estruturado de gestão das informações comparativas deve-
rá assegurar a disponibilidade correta dessas informações. Para mais detalhes sobre as
informações comparativas, consultar o Caderno Informações e Conhecimento.
Por fim, as principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem

ser preparadas para facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade, as causas e
os efeitos não ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles estão
subordinados, por exemplo, a medição de um requisito ou objetivo estratégico. Sendo
assim, estudar as correlações entre os indicadores é estudar o grau de influência de um
conceito no outro através de dados consolidados, ou seja, indicadores.

Para organizações que utilizam a metodologia do BSC, o mapa estratégico define as
principais relações de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise do
desempenho da organização.
Outros detalhes relativos à construção de sistemas de medição do desempenho e às

relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho podem ser encontra-
das no Caderno Estratégias e Planos.
A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio

de cumprimento dos objetivos estratégicos e, por consequência, dos gerenciais e
operacionais. O mapa estratégico e um painel de indicadores tipo BSC certamente
facilitarão essa análise.
Vale destacar que a análise estratégica, embutida na análise do desempenho da organi-

zação, não deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e indicadores de
desempenho estão sendo alcançadas. É importante questionar a própria estratégia e os
objetivos e metas definidos. Kaplan e Norton definem essa análise como sendo de apren-
dizado duplo e enfatizam que o mapa estratégico colabora para esse entendimento.
Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o

mapa estratégico e as hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na concepção
estratégica ou mostrar que, em função das mudanças de cenários, as premissas utiliza-
das na formulação das estratégias mudaram e que, portanto, novos objetivos e metas
ou adequação dos existentes tornam-se críticos para o sucesso da organização.
COMUNICAÇÃO DAS DECISÕES

Os produtos genéricos da análise do desempenho da organização são as conclusões
e as decisões que, normalmente, são expressas em ações. De forma mais específica,
essas ações estão associadas às seguintes atividades:
 ajustes nos planos de ação existentes;

 implementação de novos planos;
 ações corretivas e preventivas para assegurar que os planos sejam
implementados;
 ações específicas nos processos principais e de apoio ou nas atividades dos setores;
 mudanças nas metas;
 alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo;
 mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos;
 novas diretrizes de uma forma geral.
Assim, ao final da análise, duas atividades são fundamentais: a comunicação das

conclusões e decisões tomadas, tanto interna quanto externamente à organização; e a
implementação das ações identificadas.
A comunicação pode ser feita de várias formas. As organizações excelentes possuem

um sistema integrado de reuniões como parte do seu sistema de liderança que
permite que as decisões sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma

muito rápida, para os colaboradores em todos os seus níveis. Outras formas incluem
a publicação da ata da reunião na intranet, a colocação das principais decisões em
murais e a inclusão das ações em sistemas informatizados que permitem o registro e
acompanhamento das ações.
A Companhia Paulista de Força e Luz22 utiliza uma combinação de práticas para comu-
nicação das decisões da análise do desempenho que incluem a disponibilização das
atas na intranet e no sistema Notes e reuniões dos diretores com os colaboradores das
suas áreas para repassar e discutir as decisões.
Os resultados e informações advindos das análises do desempenho na Joal Teitel-

baum23, transcritos nas atas do Conselho de Excelência, são utilizados imediatamente
na tomada de decisões e na implementação de ações de melhoria. Servem, também,
para verificar como a empresa está seguindo seu planejamento estratégico e para
buscar novas oportunidades.
As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas a outras partes interessadas.

Por exemplo, se a organização decide em uma reunião de análise de desempenho
reduzir sua produção, é muito importante que os seus fornecedores de matéria-prima
sejam comunicados imediatamente. Da mesma forma, os representantes da comuni-
dade devem ser informados sobre decisões que possam causar-lhes impactos.
ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS DECISÕES

A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na análise de
desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejam efetivamente ope-
racionalizadas, é muito importante que sejam definidos os responsáveis pelas ações e
os prazos, para que as mesmas sejam implementadas com mecanismos rigorosos de
acompanhamento das ações.
Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que conside-

ram todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos de gerenciamento
de projetos é uma forma estruturada de assegurar a implementação das ações.
As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram as ações

NOTAS a serem implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico do estágio de
implementação das decisões tomadas, muitas vezes integradas no conjunto de planos
22 Fonte: Fundação Nacional da de ação estabelecidos para se alcançar os objetivos estratégicos da organização.
Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão
Companhia Paulista de Força e Luz, Na Dana Albarus – Divisão Cardans24, as decisões das reuniões de análise do desem-
2005. penho da organização são registradas, em forma de planos de ação, no sistema SIDI
(Sistema de Integração de Dados e Informações), com a indicação dos responsáveis
formais ou designados, permitindo-se o acompanhamento da implementação e even-
Qualidade (FNQ): Revista Classe
Mundial, 2003. tuais ações corretivas.
24 Fonte: Fundação Nacional da Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho
Qualidade (FNQ): Revista Classe da organização, é realizado o acompanhamento das ações planejadas nas reuniões
Mundial, 2003. anteriores, fechando-se o ciclo de acompanhamento da implementação das decisões.

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SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
Título Objetivo Público-alvo

Introdução ao Modelo de Excelência Proporcionar uma visão global do Todos que tenham interesse em
da Gestão® (MEG). Modelo, seus fundamentos e sua utilizar o Modelo, tanto para im-
aplicação. plementação na sua organização
quanto para uma avaliação.
Cadernos Liderança; Estratégias e Pla- Explicar detalhadamente o Modelo, Todos que estão implementando o
nos; Clientes; Sociedade; Informações seus requisitos e suas interações. Modelo, utilizando-o para avaliação
e Conhecimento; Pessoas; Processos; e de uma organização.
Resultados.
Guia de Autoavaliação e Implementa- Fornecer uma visão global do ciclo Todos que pretendam implementar
ção de Melhorias. PDCA de gestão de melhorias, uma gestão de melhorias a partir
enfatizando a autoavaliação, as suas de uma autoavaliação tendo como
diferentes metodologias e práticas referência o Modelo de Excelência
de planejamento e controle. de Gestão® (MEG).

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

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