SJ Processos Mar19

GESTÃO DE PROCESSOS
Atividade Documentação Decisão
Armazenamento Conector
eletrônico
de dados
olegario.cava60@gmail.com
Antonio Olegário Blanco Cava

Graduação:
Administração de Empresas
Pós Graduação – Latu Senso:

Gestão Organizacional, MBA Gestão Terceiro Setor, Especializações em
Logística, Formação Professores
Pós Graduação – Stricto Senso:

Mestre em Educação
Experiência Profissional:
Mais de 35 anos de vivência empresarial, ocupando cargos de
coordenação e gerência, nas áreas Administrativa, Logística, Segurança e
Meio Ambiente em indústria Química, Petroquímica, Metalúrgica e
Instituição Educacional
Antonio Olegário Blanco Cava

Experiência Acadêmica
- 14 anos professor em escola técnica em Segurança do Trabalho e

Logística
- 7 anos coordenador de curso Técnico nas áreas de Segurança do

Trabalho, Meio Ambiente e Logística
- 11 anos professor curso Engenharia Ambiental (Oswaldo Cruz)
- 10 anos professor cursos Pós Graduação (Anhanguera, Católica Santos e

São Judas)
MINUTO DE SUCESSO
NOME
IDADE
FORMAÇÃO / INSTITUIÇÃO
ATIVIDADE / FUNÇÃO ATUAL
EMPRESA: Nome, localização e ramo de atividade
Expectativa em relação ao tema

OBJETIVO DA DISCIPLINA
▪ Proporcionar uma visão integrada e abrangente da Gestão dos Processos e do
Gerenciamento da Qualidade, aplicável em novos modelos de organização e
de gestão empresarial, destacando os principais aspectos a serem
equacionados e alinhados às estratégias e objetivos empresariais.
▪ Desenvolver a visão sistêmica dos alunos de forma a contribuir com a sua
capacitação para elaboração de Mapeamentos dos Processos, orientados
para adequarem as competências humanas das empresas às constantes
mudanças e contínuas exigências de competitividade do mercado.
▪ Oferecer orientações e conhecimentos teóricos que possam auxiliar os
alunos, na aplicação e uso das diversas Ferramentas da Qualidade e a
integração destas ao Sistema de Gerenciamento da Qualidade.
OBJETIVO DA DISCIPLINA
1. Gestão por Processos
1.1. O Processo como base para a Decisão Estratégica;
1.2. Metodologia para mapeamento e redesenho de processos;
1.3. Gestão da Qualidade na administração moderna. Gestão da qualidade em bens e
serviços.
2. Diagnóstico e Análise de Processos

2.1. Otimização e Gestão de Processos;
2.2. Avaliação dos processos da qualidade: custos e indicadores de desempenho;
2.3. Exemplos de Análise e Avaliação de Processos.
3. Gestão da Qualidade Total

3.1. Total Quality Control (TQC) e seus princípios;
3.2. Processos de certificação;
3.3. Normas: NBR ISO Série 9000, Série 14000, ISO 26000 e SA 8000.
4. Administração da Qualidade e 5S
4.1. Bases fundamentais para a qualidade: históricos e atributos;
4.2. Gerenciamento pelo Controle da Qualidade: PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e
Ajustar). Ciclo de Deming;
BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Básica:
▪ CARVALHO, M. M. de. (Org.), Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 3ª Edição. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005. ISBN: 9788535217520
▪ CERQUEIRA, Jorge Pedreira. SISTEMAS DE GESTAO INTEGRADOS: ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, SA 8000, NBR. 1ª edição, Rio de janeiro: QualityMark, 2006. ISBN
9788573036121
Bibliografia Complementar:
▪ PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos 2ª
Edição. São Paulo: Atlas, 2009. ISBN: 9788522456468
▪ SORDI, J. O. de, Gestão por Processos uma Abordagem da Moderna Administração. 2ª
Edição. São Paulo: Saraiva, 2008. ISBN:8502067656
▪ VIEIRA Filho G. Gestão da Qualidade Total: UMA ABORDAGEM PRÁTICA. 2ª Edição. São
Paulo: Alínea, 2007. ISBN: 9788575161913
REGRAS DE AVALIAÇÃO
Atividade 1 – aula 1 – 0,5 pt (grupo)
Participação brainstorming – definição de produto, atividade e processo
Atividade 2 – aula 2 – 1,0 pt (individual)

Descrição de atividade e processo individual – identificação de efeitos
positivos e negativos na atividade, com apresentação.

Brainstorming - Apresentação dos sub-processos a serem desenvolvidas para obtenção de
resultado (responsabilidades e prazos)

Brainstorming – Definição de responsabilidades, prazos e indicadores
Atividade 5 – aula 6 – 1,5 pt (individual)

Entrega e apresentação – POKA YOKE
Atividade 6 – aula 7 – 5, 0 pontos** (grupo)

REGRAS DE AVALIAÇÃO
TRABALHO FINAL
Roteiro apresentado na primeira aula e será enviado por email
Aula 6 - Entrega em meio físico conforme padrão ABNT

Aula 7 – Apresentação em grupo, cronograma sorteado em sala
Mapeamento de um processo (produtivo ou administrativo), com

indicação de pontos de melhoria que foram ou podem ser
introduzidos, depois da aplicação de uma ferramenta da qualidade.
Trabalho impresso: 2,5

Apresentação grupo: 1,0
Apresentação Individual: 1,5
AULA 1
INTRODUÇÃO
À
QUALIDADE
BRAINSTORMING
Auxiliando na
identificação e solução de
problemas
BRAINSTORMING
Trata-se de uma técnica de

geração de idéias, que é
utilizada para que uma equipe
possa criar tantas idéias quanto
possível, no menor espaço de
tempo possível
BRAINSTORMING
• Forma Estrutura
Todas as pessoas devem dar uma idéia a
cada rodada
• Forma não Estruturada

Os membros da equipe simplesmente dão as
idéias, conforme elas surgem em suas
mentes
BRAINSTORMING
• 10 EXTERMINADORES DE IDÉIAS
• Nossos diretores nunca vão querer isto
• Alguém já tentou isto?
• Nós tentamos isto faz 5 anos
• Isto não vai funcionar aqui
• Nossa cultura não está preparada para isto
• Isto vai aborrecer nossos advogados
• Isto não é meu trabalho
• Seja prático
• Nós precisamos ter cuidado com isto
• Exterminador universal :.........................SILÊNCIO
BRAINSTORMING
SITUAÇÃO PROBLEMA
• Um novo produto terá que ser desenvolvido e lançado para
atendimento de necessidade do mercado.
• Necessidades:
• Definição de responsabilidades (área / pessoa)
• Definição de prazos de atendimento
• Desenhar o fluxo do processo e/ou cronograma de
atendimento
BRAINSTORMING
SITUAÇÃO PROBLEMA
• Um novo produto terá que ser desenvolvido e lançado para
atendimento de necessidade do mercado.
• Necessidades:
• Definição de responsabilidades (área / pessoa)
• Definição de prazos de atendimento
• Desenhar o fluxo do processo e/ou cronograma de
atendimento
BRAINSTORMING
SITUAÇÃO PROBLEMA
Ver Processo – Exercício 1 - Planilha
Sub Processo Indicador
ÁREA
PROCESSOS E QUALIDADE
AULA 2
INTRODUÇÃO
À
QUALIDADE
TIPOS DE QUALIDADE
P R O D U T O OU S E R V I Ç O
EMPRESA
DEPARTAMENTO
PESSOAL
EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
PROCESSOS
MERCADO
CLIENTE
SISTEMA
PRODUTO
1940 1980 1990 2000

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
SISTEMA DA INICIATIVA DO
PREOCUPAÇÃO COM
MEIO AMBIENTE QUALIDADE GOVERNO
EXPLOSÃO
COMPETITIVIDADE TECNOLÓGICA
MUDANÇA
CONCEITO DE QUALIDADE
O principal objetivo de uma

empresa é sua sobrevivência,
que é assegurada pela
satisfação total de seus
clientes, empregados,
acionistas e a comunidade
CONCEITO DE QUALIDADE
Reação do cliente frente a qualidade
PESQUISA DA REVISTA “HARPER’S MAGAZINE” INDICOU:
OS CONSUMIDORES NÃO GUARDAM AS OPINIÕES PARA SI MESMOS.
Se você comprar um automóvel e ficar satisfeito com a compra,

contará a outras 8 pessoas a respeito do carro e como está feliz
com ele.
Se você estiver descontente com o carro, contará isso a 22 pessoas.
FONTE: O lado humano da qualidade - Claus Moller

QUALIDADE: Aspectos fundamentais

Qualidade Total
- Produto ou serviço (ausência de defeitos)
- Rotina (confiabilidade: pontual/regular)
- Treinamento dos funcionários
- Informação
- Administração dos processos
- Sistemas
Custo do Produto ou Serviço

Tendência de mercado é comprar cada vez menos
pelo menor preço e cada vez mais pelo menor
custo final.
Menor custo inclui

preço do produto, desempenho, regularidade
fornecimento
Atendimento
No prazo, local e quantidade certos, de acordo
com as especificações, mantendo contato
adequado no face a face com o cliente

Moral
Funcionário com moral elevado está apto a
desenvolver um trabalho cooperativo e inovador
junto aos clientes internos e externos, incluindo
uma postura ética da empresa.

Segurança
Ausência de defeitos e falhas nos processos e
produtos, evitando riscos de acidentes para todos.

CONCEITOS DE QUALIDADE
O lado humano da qualidade
PESQUISA DA REVISTA U.S. NEWS AND WORLD REPORT:
POR QUE UMA EMPRESA VAREJISTA PERDE CLIENTES ?
68% estão insatisfeitos com a atitude do pessoal (má qualidade do serviço).
14% estão desapontados com a qualidade dos produtos.
9% acham o preço alto demais.
5% adotam novos hábitos.
4% outros.
FONTE: O lado humano da qualidade - Claus Moller

EXEMPLOS: Maus serviços

• A empresa que atende apenas de manhã ou de tarde e,
mesmo assim, não cumpre o horário combinado.
• A empresa que passa o cliente de um departamento para

outro pelo telefone, sem que ninguém seja capaz de ajudá-lo.
• O comerciante de aparelhos elétricos que se recusa a

substituir artigos defeituosos uma semana após a compra,
alegando que a política da firma é enviá-los para conserto.
.
EXEMPLOS: Maus serviços
• O restaurante onde o garçom se recusa a servi-lo porque “ essa

mesa não é minha”.
• A clínica onde você encontra várias outras pessoas que também

marcaram suas consultas para o “primeiro” horário às 9 horas.
• Os comissários de bordo que acham mais divertido conversar

entre eles do que servir aos passageiros.
MELHORIA DA QUALIDADE
Trata-se da eliminação incansável das

práticas que causam o desperdício e do
constante esforço de melhoria da qualidade
dos produtos e serviços para a satisfação dos
clientes
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
O funcionamento eficaz do sistema composto

pelo planejamento, controle e melhoria da
qualidade depende fundamentalmente da
fluência das comunicações, nos dois sentidos,
entre fornecedores e clientes de um processo.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
INPUTS OUTPUTS
Seus Seu Seus

Fornecedores Processo Clientes
Requisitos e feed back

OBRIGADO!!
Prof. Olegário Cava

AULA 3
PRINCIPAIS LINHAS
DE
PENSAMENTO
QUALIDADE
“Adequação para o uso”
(Juran) SATISFAÇÃO
DO
“Um ciclo sem fim de CLIENTE
melhorias contínuas”
(Deming)
Mudança global do enfoque relativo a qualidade
DE PARA
Visão específica Visão Global

Sistema fechado Sistema aberto
(foco no produto) (foco no mercado)
Ênfase no passado Ênfase no futuro
(o que já foi feito) ( o que será possível fazer)
Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento
Abordagem padronizada e burocrática Abordagem cada vez mais dinâmica
Busca de sinergia n uma esfera cada vez

Busca de otimização em uma esfera limitada
mais ampla
Reação em cadeia do aprimoramento da qualidade
Aprimoramento da qualidade Menores taxas de retrabalho e refugo
Melhor utilização do tempo de

Redução de erros e atrasos máquinas e insumos
Aumento da produtividade Preços mais competitivos
Incremento nas vendas Maior participação no mercado
Expansão dos negócios Geração de empregos

Principais linhas de pensamento

JURAN
- Aptidão para o uso
- Planejar – Controlar – Aperfeiçoar (trilogia Juran)


JURAN
Planejar:
• Desenvolver produtos que atendam as necessidades dos
clientes
• Estabelecer metas de qualidade
• Identificar os clientes
• Determinar as necessidades dos clientes
• Desenvolver as características dos produtos
• Desenvolver os processos para obter as características
• Estabelecer controle do processo

JURAN
Controlar:
• Auxílio para atender os objetivos do processo e produto

• Definir as características a serem controladas
• Definir meios para avaliar desempenho
• Comparar desempenho com objetivos
• Tomar ações corretivas para eliminar diferenças

JURAN
Aperfeiçoar:
• Atingir níveis sem precedentes (melhores que o passado)

• Equipe de qualidade
• Infra estrutura
• Necessidades específicas de melhoria
• Projeto com equipe e responsabilidade
• Prover recursos – comitês e auditorias

JURAN
Organização da qualidade
• Conselhos da Qualidade
• Estabelecimento políticas, objetivos da qualidade
• Fornecer recursos
• Fornecer treinamento orientado para a solução de problemas
• Atuar nas equipes de apefeiçoamento
• Acompanhar o andamento
• Gerência da Qualidade e Gerência de “Linha”

DEMING
“Características do produto que vão ao encontro das necessidades
do cliente proporciona a satisfação em relação ao produto”
• Uso de informações estatísticas e métodos administrativos para

melhorar a qualidade, reduzir custos e aumentar produtividade
• Esforço para satisfazer o consumidor
. Entender suas necessidades (pesquisa de mercado)
. Criar produto para atender as necessidades
. Melhoria dos processos produtivos

DEMING
➢ PLAN: Definir metas, estabelecer os meios, definir
necessidades dos clientes
➢ DO: Treinar, realizar tarefa conforme o plano, coletar
dados
➢ CHECK: Comparar dados coletados com metas
estabelecidas
➢ ACTION: Correções definitivas (problema não volte a
acontecer)

DEMING
OS 14 PONTOS DE DEMING
1 – Estabelecer a constância de objetivos para melhora
do produto
. Inovar
. Alocar recursos
. Melhoria constante no projeto do produto
. Recursos para a manutenção (mapa de metas,
diretrizes)

DEMING
2 – Adotar a nova filosofia
(Não aceitar mais os atuais níveis de erro)
3 – Não contar com a inspeção em massa
Qualidade = f(processo) ñf(inspeção)
4 – Compras = preço
. Estatística
. Política de compras

DEMING
5 – Constante melhoria no sistema de produção
. Redução constante do desperdício
. Melhorar a atividade
6 – Treinar e re-treinar
. Conhecimento deve ser praticado
7 – Métodos modernos de supervisão
. Liderança, delegar, orientar, desenvolver subordinados para serem
melhores

DEMING
8 – Eliminar o medo
9 – Eliminar barreiras
10 – Eliminar slogans
. Frustrações
. Não punir o atingimento de metas, mas
estimular
11 – Eliminar as cotas numéricas para o chão de fábrica

DEMING
12 – Eliminar barreiras ao orgulho pelo trabalho
. Matéria prima de baixa qualidade
. Falta de comunicação entre níveis
. Objetivos bem definidos
13 – Re-treinamento contínuo
14 – Alta administração deve agir no sentido de
implantar os treze pontos

CROSBY
“Qualidade é conformidade com os requisitos”
Zero Defeito: “fazer o trabalho certo na primeira vez”
Qualidade = Comportamento humano
. Conformidade com os requisitos
. Produto = padrão qualidade
. Não conformidade custo de fazer errado
. Fortemente baseado no operador
Comunicação fluída e sem barreiras que garante a rápida
solução de problemas

CROSBY
• Educação e treinamento
• Mudar cultura
• Motivar
• Solucionar problemas
• Reconhecimento

CROSBY
• Vantagens
. Redução de erros por inadvertência
. Polarização da atenção
. Resultados rápidos
. Confiança no potencial dos funcionários

CROSBY
• Limitações
. Excesso de publicidade leva a saturação
. Colaboração obtida artificialmente
. Participação induzida, não espontânea
. Empenho condicionado a recompensa
. Incentivo “massacrante”
. Fazer o que é pedido: pensar, agir

FEIGENBAUN
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas
condições são: verdadeiro uso e preço de venda.”
TOTAL QUALITY CONTROL
Qualidade f(todos) Projeto Cliente
PARTICIPAÇÃO
Atitude Conhecimento Habilidade

para para para a
Qualidade Qualidade Qualidade

FEIGENBAUN
TQC (Total Quality Control)
Suporte da alta
• Controle de Novos
administração
projetos/desenvolvimento
Estoque Sistêmico
• Controle de material recebido
• Controle de Produto Ferramentas da
• Controle de Processos Qualidade
• Integração dos sistemas produtivos
• Documentação de procedimento
SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR

ISHIKAWA
“Busca contínua das necessidades do consumidor;
através de: qualidade do produto, serviço,
administração, pessoas, atendimento e prazo certo”
TQC (Total Quality Control)
. Todos os empregados envolvidos CCQ + treinamento

. Filosofia de melhoria contínua
. Forte orientação para o cliente

ISHIKAWA
Integração da empresa com visão para o cliente
Departamento da Qualidade Alta Gerência
- Instruir - Definir Metas
- Coordenar - Definir Políticas
PLAN DO CHECK ACTION

. Definir metas e . Educar, treinar . Garantir os . Obter medidas
objetivos
. Estabelecer . Executar a resultados e corretivas
meios para
execução tarefa compará-los
Principais características
Aptidão para o uso
JURAN Planejar – Controlar – Aperfeiçoar (trilogia Juran)
Atendimento necessidades atuais e futuras consumidor
Amplo uso ferramentas estatísticas e controle processo
DEMING Adotar nova filosofia de administração
Educação e treinamento
CROSBY Mudar cultura – motiva – solução problemas - reconhecim
TQC
Controle de Novos - projetos/desenvolvimento
FEIGENBAUN Controle de material recebido, Produto e Processos
Integração dos sistemas produtivos
Documentação de procedimento
“Busca contínua das necessidades do consumidor; através
ISHIKAWA de: qualidade do produto, serviço, administração, pessoas,

atendimento e prazo certo”
OBRIGADO!!

AULA 4
NORMAS
DE
GESTÃO
O que é ISO?
Organização Internacional para Padronização

História e filosofia da ISO?

A ISO foi fundada em 1947, tem sede em Genebra
(Suíça) e é uma federação mundial de organismos de
normalização nacionais de, aproximadamente, 120
países.
Sua missão é promover o desenvolvimento da
normalização, e atividades correlatas, no mundo, com
os objetivos de facilitar as trocas internacionais de
bens e serviços e de desenvolver a cooperação nos
campos da atividade intelectual, científica,
tecnológica e econômica.
O que é ISO?
O trabalho técnico da ISO consiste no
desenvolvimento de acordos internacionais, mediante
processo consensual, para aplicação voluntária.
Estes acordos são publicados como Normas

Internacionais, das quais a ISO elaborou, até o
presente, um número superior a dez mil.
O que é ISO?
Conciliando os interesses de produtores,

consumidores, governo e comunidade científica, a
ISO elabora, publica e difunde normas
internacionais relativas a todos os domínios de
atividades, exceto no campo elétrico-eletrônico, o
qual é responsabilidade da IEC – INTERNATIONAL
ELECTROTECHNICAL COMISSION.
O que é ISO?
Norma é um documento estabelecido por consenso e

aprovado por um organismo reconhecido que fornece
Para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes, ou
características para atividades ou seus resultados.
Em geral são baseadas em conhecimentos consolidados da

ciência, da tecnologia e das experiências anteriores.
Normas ISO série 9000 – origem e evolução
1987 1994 2000 2008 2015
Cenário
Motivações
Militares e de Modelo único, Considerar as
Três modelos Maior clareza e
Segurança permitindo partes
“rígidos” melhoria na tradução,
exclusões interessadas
maior sinergia com
conceitos da ISO 14000,
aumento do foco nos
resultados e na
melhoria contínua
O que a ISO série 9000, não é?

As normas ISO série 9000 fornecem diretrizes e/ou requisitos sobre QUAIS
características devem ser consideradas no sistema de gestão de uma organização,
mas NÃO ESTABELECEM COMO estas características devem ser implementadas.
Este caráter genérico dá a essas normas uma ampla aplicabilidade.
“Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que seja aplicável
para todas as organizações, sem levar em consideração o tipo, tamanho e produto
fornecido. Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser
aplicado(s) devido a natureza de uma organização e seus produto, isso pode ser
considerado para exclusão.”
O que a ISO série 9000, não é?
As normas ISO série 9000 não tratam de

qualquer especificação técnica do
produto. Contudo, elas são
complementares (e não alternativas) a
todas as especificações técnicas,
normas ou regulamentos aplicáveis
aos produtos ou operação da empresa.
ISO 9001
A ISO 9001 é a norma principal, que apresenta

os requisitos de gestão da qualidade que
compõem o sistema de gestão da
qualidade estabelecido como modelo pela
ISO, e que tem por finalidade a certificação
de sistemas da qualidade segundo seus
requisitos.
A ISO 9001:2015 substituiu a ISO 9001:2008
ISO 9001 é obrigatória?

➢ Não, pois as Normas são de adoção voluntária.
➢ Regulamentações Técnicas são obrigatórias!
➢ Há vários produtos de Certificação Compulsória pelo INMETRO,
dentre eles:
▪ Botijão de GLP (Gás Liquefeito de Petróleo);

▪ Mangueira para GLP;
▪ Regulador de pressão de GLP;
▪ Fusível (rolha e cartucho);
▪ Capacete;
▪ Extintor de Incêndio;
▪ Brinquedos ...
Benefícios potenciais da certificação ISO 9001

▪ Redução da variabilidade dos processos e dos produtos pela
padronização das atividades, proporcionando maior controle sobre
os processos.
▪ Maior domínio da empresa sobre sua tecnologia em função do

controle de seus processos (codificação e difusão do conhecimento
individual).
▪ Redução das perdas pelo maior nível de organização interna, pela

prevenção das falhas operacionais, pela redução do retrabalho e pela
cultura de aprendizagem e melhoria contínua que se instala na
Organização.
Benefícios potenciais da certificação ISO 9001

▪ Maior confiança da Direção e da Gerência sobre a capacidade
de atender os requisitos dos clientes.
▪ Maior confiança dos clientes sobre a capacidade da
Organização atender aos seus requisitos, gerando maior
satisfação.
▪ Maior motivação dos empregados pelo melhor entendimento
das implicações do seu trabalho cotidiano e pelo seu
envolvimento nas decisões.
▪ Aumento da produtividade.
ISO 9001: 2015

O Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) adotada pela
ISO 9001:2015 baseia-se fortemente nos princípios de gestão
estabelecidos pela qualidade total. São oito os princípios de gestão
da qualidade estabelecidos pela ISO:
1. Foco no Cliente + cenário do negócio

2. Liderança
3. Envolvimento de Pessoas
4. Abordagem de processo
5. Abordagem Sistêmica para a Gestão
6. Melhoria Contínua
7. Tomada de Decisão baseada em fatos
8. Benefícios Mútuos nas relações com os fornecedores
GESTÃO AMBIENTAL
RECURSOS
Processo
Emissões Descarte de Descarte de Outras

Atmosféricas Resíduos Emissões Emissões
Sólidos Líquidas
Ruído; Queima de
Combustíveis Fósseis,
Vibração; Radiação;
Odores; etc.
Solo e/ou Água e/ou Meio

Ar Água Solo Antrópico
GESTÃO AMBIENTAL
Monitor.
do
Fornecedores
Monitor.
do
Colaboradores Fornecedor
e Contratados Fornecedor Comunidade

Fornecedores
e Contratados
Produto
Material Conforme
Emissões
Atendendo
Recursos em Processo Processo de a
Geral Resíduos
Tratamento Legislação
Emissões
Controle do
Consumo de Controle Controle Controle
Recursos do Processo Monitoramento do do Manuseio,
dos Produtos e Processo Armazenam.,
Resíduos Transporte,
de Resíduo
GESTÃO AMBIENTAL - evolução

Revisão da ISO
2004 14001 e ISO 14004
1996 Edição da ISO 14001
Criação do TC 207 na
1993 ISO
Convenção Rio 92
1992
Comissão Brundlang
1987 – Nosso Futuro
Comum
Convenção das
1972 Nações Unidas
POLÍTICA AMBIENTAL
VERIFICAÇÃO E ANÁLISE ASPECTOS
PELA AMBIENTAIS
AÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
CORRETIVA REQUISITOS
LEGAIS E PLANEJAMENTO
AUDITORIA
OBJETIVOS
INTERNA METAS
PROGRAMA(S)
CONTROLE DE
REGISTROS
RECURSOS,FUNÇÕES
NÃO CONFORMIDADE, RESPONSABILIDADES
E AUTORIDADES
AÇÃO CORRETIVA
E PREVENTIVA COMPETÊNCIA
VERIFICAÇÃO TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DO ATEND.
REQUISITOS LEGAIS CONCIETIZAÇÃO
E OUTROS
COMUNICAÇÃO
MONITORAMENTO
E MEDIÇÃO
DOCUMENTAÇÃO
PREPARAÇÃO
E ATENDIMENTO CONTROLE DE
CONTROLE
A EMERGÊNCIAS DOCUMENTOS
OPERACIONAL
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
"o atendimento das necessidades do presente sem comprometer a possibilidade
de as gerações futuras atenderem as suas próprias necessidades“
WCED Our common Future. Oxford: Oxford University Press, 1987
• Tem implícito o “compromisso de solidariedade com as gerações do futuro”

• Implica a integração equilibrada dos sistemas econômico, sócio cultural e ambiental, e dos
aspectos institucionais relacionados com o conceito muito atual de "boa governança".
Para a ISO 26000:

desenvolvimento sustentável
desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras
gerações de suprir suas próprias necessidades
NOTA Desenvolvimento sustentável refere-se à integração de objetivos de alta qualidade de vida,

saúde e prosperidade com justiça social e manutenção da capacidade da Terra de suportar a
vida em toda a sua diversidade. Esses objetivos sociais, econômicos e ambientais são
interdependentes e reforçam-se mutuamente. Desenvolvimento sustentável pode ser tratado
como uma forma de expressar as expectativas mais amplas da sociedade como um todo.
DIMENSÕES DA SUSTENTABILIDADE
Recursos
Ambientais
Sustentabilidade
Empresarial
Recursos
Recursos
Econômico-
Sociais
financeiros
RELAÇÕES COM AS PARTES INTERESSADAS
CLIENTES FUNCIONÁRIOS
FORNECEDORES ACIONISTAS
GOVERNO
CLIENTES DO
CLIENTE
SOCIEDADE
COMUNIDADE
LOCAL
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
ÉTICA NOS
NEGÓCIOS
Responsabilidade
Responsabilidade
Social
Ambiental
Interna Externa
PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

A empresa cidadã pode manter dois tipos de projetos:
• Patrocínio de projetos sociais de terceiros – investir em
empreendimentos de outra empresa.
• Patrocínio de projetos sociais próprios – implementam
institutos e fundações com os próprios recursos.
O estado incentiva a participação das empresas em projetos de

Responsabilidade Social, através de incentivos fiscais.
Por ex. Lei Rounet (incentivo a projetos culturais)



NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

▪ SA 8000 - Responsabilidade Social 8000
▪ NBR 16001: 2012 – Responsabilidade Social – Sistema de
Gestão - Requisitos
▪ AA 1000 – AccountAbility 1000 – Institute of Social and Ethical
AccountAbility
▪ ISO14001:2004 – Sistema da gestão ambiental – Requisitos
com Orientação para Uso
▪ OHSAS 18001:2007 Sistema de gestão de saúde e segurança
ocupacional (Transformada em ISO 45.000 em 2018)
OBRIGADO!!

AULA 5
FERRAMENTAS
DA
QUALIDADE
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Quando nos ▪ Competitividade do
perguntamos “em mercado
que podemos ▪ Requisitos do cliente
melhorar?”, ▪ Problemas/reclamações
encontramos de clientes
algumas fontes de ▪ Custos da má qualidade
dados para a ▪ Percepção das pessoas
obtenção de ▪ Melhores práticas
respostas, entre ▪ Novas tecnologias
elas: ▪ Nível de estoque
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
• Problema: resultado indesejado do trabalho
• Missão: O que devemos fazer
• Sintoma: forma pela qual o problema se manifesta
• Teorias: causas prováveis do problema
• Causa: o que gera o problema
• Solução: o que bloqueia a causa fundamental
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
ANÁLISE DE PARETO
Baseia-se no seguinte: qualquer grande
agrupamento de coisas é uma mistura que
consiste em poucas coisas que tem grande
importância e muitas coisas que tem
pouca importância.
Quando usar a Análise de Pareto

O foco pode recair sobre coisas, processo,
quantias, tipos de produto, defeitos, etc.
Pode-se aplicá-las também a pessoas, ou
seja, à própria análise dos procedimentos
humanos.
Análise de Pareto
120
100
80
Metros com
60
defeito
40
20
0
1 2 3 4 5 6 8
p p p p p p p tros
O O O O O O O u
O
BRAINSTORMING
Técnica de grupo que visa a geração de
idéias originais e inovadoras.
Desenvolvida nos anos 50 por Alex Osborn
para utilização de trabalhos de
propaganda e marketing, que acabou
sendo utilizada para outras aplicações
Quando usar o brainstorming

▪ Na etapa de diagnóstico
Definição do projeto e formulação de hipóteses
▪ Na etapa da solução
Levantamento de possíveis soluções e das resistências
que possam surgir
CICLO PDCA IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

CONCLUSÃO
OBSERVAÇÃO
1
8
2 ANÁLISE DO
PADRONIZAÇÃO PROCESSO
3
7 PLANO DE
A P
4 AÇÃO
C D
5
6 AÇÃO
Definidas as metas
e as ações para
VERIFICAÇÃO atingir as metas
(nova diretriz de
controle)
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA)
Desenvolvido para representar a relação

entre o efeito e todas as causas prática e
teoricamente possíveis que podem levar
a este efeito
Quando usar o diagrama de causa e efeito
Sempre que se necessita identificar explorar e

ressaltar todas as causas possíveis de um
problema ou condições específicos,
promovendo o arranjo ordenado das causas,
que passam a ser tratadas como hipóteses.
Mão-de-obra Medidas Matéria Prima
Problemas
(Efeitos)
Método Máquina Meio Ambiente

Mão-de-obra Medidas Matéria Prima
Var. formas gfa

Falta de Manut. Var.med.vazão
Preventiva Desatenção Contração líquido Perda de
Critérios de leituras. Marcador do tq
líquido no
produto
Medição vol.
Var.Temp.
acabado
Var. bicos ench. Evaporação
Método Máquina Meio Ambiente
Em NEGRITO VERMELHO são apresentadas as prováveis causas geradoras do problema.

FLUXOGRAMA
Representação gráfica que mostra as etapas de
um processo, permitindo a verificação do
relacionamento existente entre elas.
É de grande utilidade para que todas as
pessoas envolvidas em um processo adquiram
um entendimento comum a respeito deles
Atividade Documentação Decisão
Armazenamento Conector
eletrônico
de dados
VER: São Judas / Mapeamento do Processo AT

MATRIZ SWOT
Ferramenta para analisar uma organização e

seu ambiente
MATRIZ SWOT
Ajuda Atrapalha
FORÇAS FRAQUEZAS
Ambiente
interno
STRENGHTS WEAKNESSES
Ambiente
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
externo
OPPORTUNITIES THREATS
METODOLOGIA SIPOC
Ferramenta usada por uma equipe para identificar
todos os elementos relevantes de um projeto de
melhoria de processo antes do início do trabalho. Ele
ajuda a definir um projeto complexo que ainda não
possui um escopo bem conhecido, e é normalmente
utilizado na fase de Medição da metodologia Six Sigma**
DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).
Ele é similar e está relacionado ao mapeamento de
processos, mas fornece detalhes adicionais.
SIX SIGMA: criado pela Motorola década 1980

• Estratégia gerencial
• Altamente quantitativa
• Caracterizada por uma abordagem sistêmica
• Metodologia para fornecimento de produtos e serviços
melhores, mais rápidos com custos mais baixos
• Baseado em um forte conhecimento de processos através da
redução da variabilidade
• Tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas por meio da otimização de produtos e
processos, com o conseqüente incremento da satisfação de
clientes e consumidores
METODOLOGIA SIPOC
Excelente ferramenta para fornecer uma visão completa que
reúne:
• Fornecedores (Suppliers),
• Entradas (Inputs),
• Processos (Process),
• Saídas (Outputs), e
• Clientes (Customers),
permitindo o desdobramento retroativo, dentro do processo, dos
indicadores chave das entregas para os Clientes em cada etapa do
processo.
METODOLOGIA SIPOC
A ferramenta SIPOC é particularmente útil quando algumas coisas
ainda não estão bem claras:
• Quem são os fornecedores do processo?

• Quais especificações deverão ser atendidas na entrada do
processo?
• Quem são os verdadeiros clientes do processo?
• Quais são as exigências dos clientes?
METODOLOGIA SIPOC
• Concordar com o nome do processo
Lembre-se, para definir nome de um processo use verbo no infinitivo
mais complemento
Ex: Realizar Planejamento Estratégico da Área Comercial;
• Defina as saídas do processo

As saídas são as coisas tangíveis que o processo produz
Ex: um relatório, uma carta, um produto, etc;
• Defina os clientes do processo

Estas são as pessoas ou outros processos que recebem as saídas do
processo. Toda saída deverá possuir um cliente;
METODOLOGIA SIPOC
• Defina as entradas do processo. Estas são as coisas necessárias
para iniciar o processo. Elas frequentemente são tangíveis. Ex:
Requisição do cliente;
• Defina os fornecedores do processo. Estes são as pessoas ou outros

processos que fornecem as entradas. Toda entrada deverá possuir
um fornecedor. Em alguns processos que vão do início ao fim, o
fornecedor e o cliente poderão ser a mesma pessoa ou processo;
• Defina os sub-processos que fazem parte do processo mapeado.

Estas são as atividades que são feitas para converter as entradas
em saídas. Elas serão a base para o mapa do processo a ser criado
a após a elaboração do SIPOC.
METODOLOGIA SIPOC
METODOLOGIA POKA YOKE

O conceito POKA-YOKE foi
criado no início dos anos 60
por Shigeo Shingo, e o termo
nada mais é que a
combinação das palavras
japonesas
- Poka: que significa erro
não intencional, fruto da
distração, e
- Yoke: que significa a
prova de.

Considerando-se o fato de que muitas das atividades de serviços têm produção
e consumo simultâneo, ou seja, ocorrem na presença do cliente, fica
praticamente impossível fazer um controle de qualidade dos produtos da
atividade que está sendo entregue para o cliente. Para evitar falhas, é
fundamental que se usem mecanismos à prova de erros, como poka-yoke.
As palavras procuram manter a sonoridade aproximada da palavra japonesa

usada para descrever a metodologia. A idéia é usar a criatividade das pessoas
pra diminuir a possibilidade de ocorrência de falhas no processo. A técnica é
usada há muitos anos no ambientes fabris e agora é um poderoso auxílio nas
operações de serviço.

Poka Yoke do Servidor Poka Yoke do Cliente
Tarefa Preparação
Contato
Tratamento Tangíveis
Exclusão do
Contato

POKA YOKE do servidor (prestador de serviço)
Possíveis Erros Exemplos de poka yoke
Tarefa • Microfone para ouvir melhor o cliente
• Fazer o trabalho de forma incorreta • Teclas inteligentes em caixas registradoras
• Fazer o trabalho não solicitado • Bandejas de instrumentos para os
• Fazer o trabalho na seqüência errada instrumentos certos a cada cirurgia
• Fazer o trabalho muito devagar
Tratamento dado ao cliente • Padrão demandando contato visual
• Não notar o cliente freqüente de garçons em restaurantes
• Não ouvir o cliente • Sinos à porta das lojas
• Não reagir apropriadamente ao cliente • Instruções claras sobre quando aeromoças
devem sorrir em vôos
Tangíveis
• Falha na limpeza das instalações •Espelho para o servidor checar
• Falha na limpeza dos uniformes frequentemente sua aparência
• Falha no controle de ruídos, odores, luz, • Spelling checker nos editores de texto
temperatura etc. utilizados
• Falha em checar documentos quanto à • Dupla checagem de cálculos em relatórios
forma e ao conteúdo ao cliente

POKA YOKE do cliente
Possíveis falhas Exemplos de Poka Yoke
Preparação • Ligações para confirmar reservas de horários em
• Falha em trazer o material necessário para o consultórios
contato • Ligações para lembrar o paciente de condições
• Falha em entender seu papel no contato especiais necessárias para exames de laboratório
• Falha em demandar o serviço correto
Contato • Fitas e correntes demarcando fluxo das filas em
• Falha em se lembrar dos passos certos do banco
processo de serviço • Trincos de banheiro em aeronaves que devem
• Falha em seguir o fluxo do sistema estar fechados para que as luzes se acendam
• Falha em especificar os desejos precisamente • Caixas automáticos que entregam o cartão antes
• Falha em seguir instruções de entregar o dinheiro sacado
Conclusão do contato
• Falha em apontar falhas detectadas •Brindes pela entrega de cartões de comentários e
• Falha em aprender coma experiência avaliação do serviço em restaurantes
• Falha em ajustar as expectativas • Comunicação adequada lembrando ao cliente sua
adequadamente experiência por meio de jornais em colônias de
• Falha em seguir recomendações pós-contato férias
Windsurf no Resort
Costa do Sauípe
POKA YOKE - Exemplo

1. Requisitos da qualidade das atividades de •Atividades
service
esportivas contínuas das 9h às 17h em esquema de self
windsurf • Curso das 9h ás 11h e das 14h às 16h
• Segurança garantida
• Possibilidade de uso da prancha por pelo menos 1 hora
2. Processo: quais as etapas pelas quais o cliente passa?
Pega uma Vai embora

Vai à atividade É recebido Pratica Devolve a
prancha
prancha
(Alguém) (espera
(mínimo: 1 h.)
máx. 15)
3. O que pode falhar em cada etapa?
1. Horários 1. Falta de 1. Falta de 1. Material 1. Tem que 1. Objetos

complicados atendimento prancha quebrado devolver a perdidos
2. Local mal 2.Atendimento frio 2. Prancha em 2. Prancha afunda prancha antes da 2. Ninguém se
sinalizado e não cordial mau estado 3. Não consegue hora despede
3. Local de difícil 3. Falta de 3. Não consegue voltar sozinho 2. Ele não
acesso informações carregar a 4. Pega uma consegue carregá-
quanto aos riscos prancha sozinho insolação la sozinho
3. Tem que limpá-
la
4. Ele volta longe
do ponto de
partida e tem que
carregá-la
POKA YOKE - Exemplo
4. Quais devem ser as ações em métodos, homens, equipamentos e materiais para garantir a qualidade?
1. Painéis de aviso e 1. Números de 1. Auxílio 1. Segurança 1. Auxílio 1. Cortesia

orientação funcionários 2. Mais material 2. Barco de 2. Manutenção 2. Segurança
2. Alamedas 2. Formação dos 3. Manutenção segurança das pranchas
desobstruídas funcionários 3. Fornecimento de 3. Melhores
3. Planejamento de 3. Método de filtro solar pranchas
horários recepção e
comunicação das
informações
AULA 6
MAPEAMENTO
DE
PROCESSOS
O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS?
É assegurar que os processos são

executados de forma clara e
consistente contribuindo para
que a empresa possa atingir suas
metas e agregar valor aos seus
clientes.
FERRAMENTA PAR A GESTÃO DE PROCESSOS
Planejar
Atuar
Corretivamente.
Melhoria
continua
Agir
Definir
Fazer
Recursos e
Medir e Treinamento.
Monitorar as
ações
Checar
POR QUE GERENCIAR O PROCESSO?

• Concentra o foco no que realmente interessa,
possibilitando a visualização das atividades que
agregam valor
• Facilita a gestão através de indicadores de
desempenho
• Integra as rotinas operacionais às estratégias e torna a
empresa mais ágil, eficiente e competitiva.
• Melhora a qualidade dos produtos e serviços
• Otimiza os recursos envolvidos
• Garante a obtenção dos resultados planejados
• Aumenta a satisfação dos clientes e outros
interessados
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
tarefas
Atividade
tarefas
Processo tarefas
tarefas
Atividade
tarefas
tarefas
DEFINIÇÕES
O que é tarefa?
Etapas de uma atividade, qualquer trabalho manual ou intelectual
que se faz dentro da organização
Exemplo: Controle de documentos (atividade)

▪ Checar documentos se está aprovado, se o índice de revisão, se o número
de paginas estão corretos, o histórico está atualizado.
▪ Cadastrar ou atualizar os documentos no sistema
▪ Fazer a distribuição do documento, enviar as remessas de documentos
para o usuário
▪ Dar baixa nas pendências do sistema
DEFINIÇÕES
O que é atividade?
• É o conjunto de tarefas executadas por uma pessoa ou
departamento dentro de um processo.
• O fluxo de atividades pode ser controlado através de
procedimentos.
Exemplo:
▪ Inspeção é uma atividade executada no CQ Recebimento, CQ-Fabrica, CQ-
Eletrônica
▪ Controle de documentos
▪ Controle de Registros
DEFINIÇÕES
O que é atividade?
• É o conjunto de tarefas executadas por uma pessoa ou
departamento dentro de um processo.
• O fluxo de atividades pode ser controlado através de
procedimentos.
Exemplo:
▪ Inspeção é uma atividade executada no CQ Recebimento, CQ-Fabrica, CQ-
Eletrônica
▪ Controle de documentos
▪ Controle de Registros
DEFINIÇÕES
O que é PROCESSO?
Definição ISO 9000: Qualquer atividade, ou conjunto de atividades,
que usa recursos para transformar insumos (entradas) em produtos
(saídas) pode ser considerado como um processo.
Monitoramento
Controle
Transformação
Entradas Através de Saída
tarefas
DEFINIÇÕES
Processo: É uma seqüência coordenada de atividades, com o

objetivo de produzir um dado resultado, é repetitivo e gera o
mesmo produto várias vezes.
Características básicas do Processo que dão suporte à Gestão de Processos
▪ Fluxo de valor : Transformação de entradas em saídas, agregando valor
▪ Eficácia: Fazer o que o cliente quer
▪ Eficiência: Fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa
▪ Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar entrada em saída.
▪ Custo: recursos utilizados no processo
CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAR PROCESSOS
1. Analisar o negócio da empresa, missão, e identificar quais são os conjuntos de atividades

que estão diretamente ligadas ao negócio da empresa.
2. Identificar o início e o término (limite) do fluxo de atividades com o mesmo objetivo e

analisar se dentro deste limite é possível medir, monitorar e melhorar os resultados.
3. Estabelecer um indicador para este conjunto de atividades e analisar se este indicador é

eficaz ou não.
4. Se não for possível identificar um indicador que agregue valor ao negócio da empresa,
considera-se como uma atividade que pode ser controlada através de procedimento
PROCESSO
DE VENDA
MP 38
CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAR PROCESSOS
1. Analisar o negócio da empresa, missão, e identificar quais são os conjuntos de atividades

que estão diretamente ligadas ao negócio da empresa.
2. Identificar o início e o término (limite) do fluxo de atividades com o mesmo objetivo e

analisar se dentro deste limite é possível medir, monitorar e melhorar os resultados.
3. Estabelecer um indicador para este conjunto de atividades e analisar se este indicador é

eficaz ou não.
4. Se não for possível identificar um indicador que agregue valor ao negócio da empresa,
considera-se como uma atividade que pode ser controlada através de procedimento
POR QUE MAPEAR UM PROCESSO?
Para conhecer a situação atual do processo

ELE PERMITE:
▪ Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definição de um processo;
▪ Identificar a sequencia da atividades realizadas pela áreas envolvidas para converter
entradas em saidas;
▪ Analisar e questionar se é o modo mais eficaz de atingir os objetivos estabelecidos para
o processo
▪ Identificar os elementos mensuráveis
▪ Realizar análise crítica a respeito do processo

SJ Processos Mar19

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GESTÃO DE PROCESSOS

Atividade Documentação Decisão

Antonio Olegário Blanco Cava

Pós Graduação – Latu Senso:

Pós Graduação – Stricto Senso:

Antonio Olegário Blanco Cava

- 14 anos professor em escola técnica em Segurança do Trabalho e

- 7 anos coordenador de curso Técnico nas áreas de Segurança do

- 11 anos professor curso Engenharia Ambiental (Oswaldo Cruz)

- 10 anos professor cursos Pós Graduação (Anhanguera, Católica Santos e

ATIVIDADE / FUNÇÃO ATUAL

EMPRESA: Nome, localização e ramo de atividade

Expectativa em relação ao tema

2. Diagnóstico e Análise de Processos

3. Gestão da Qualidade Total

Atividade 2 – aula 2 – 1,0 pt (individual)

Atividade 3 – aula 3 – 0,5 pt (grupo)

Atividade 4 – aula 5 – 1,5 pt (grupo)

Atividade 5 – aula 6 – 1,5 pt (individual)

Atividade 6 – aula 7 – 5, 0 pontos** (grupo)

Aula 6 - Entrega em meio físico conforme padrão ABNT

Mapeamento de um processo (produtivo ou administrativo), com

Trabalho impresso: 2,5

Trata-se de uma técnica de

• Forma não Estruturada

EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

1940 1980 1990 2000

O principal objetivo de uma

Se você comprar um automóvel e ficar satisfeito com a compra,

Se você estiver descontente com o carro, contará isso a 22 pessoas.

FONTE: O lado humano da qualidade - Claus Moller

QUALIDADE: Aspectos fundamentais

QUALIDADE: Aspectos fundamentais

Custo do Produto ou Serviço

Menor custo inclui

QUALIDADE: Aspectos fundamentais

No prazo, local e quantidade certos, de acordo

com as especificações, mantendo contato

adequado no face a face com o cliente

QUALIDADE: Aspectos fundamentais

desenvolver um trabalho cooperativo e inovador

junto aos clientes internos e externos, incluindo

uma postura ética da empresa.

QUALIDADE: Aspectos fundamentais

Ausência de defeitos e falhas nos processos e

produtos, evitando riscos de acidentes para todos.

14% estão desapontados com a qualidade dos produtos.

9% acham o preço alto demais.

5% adotam novos hábitos.

FONTE: O lado humano da qualidade - Claus Moller

EXEMPLOS: Maus serviços

• A empresa que passa o cliente de um departamento para

• O comerciante de aparelhos elétricos que se recusa a

EXEMPLOS: Maus serviços

• O restaurante onde o garçom se recusa a servi-lo porque “ essa

• A clínica onde você encontra várias outras pessoas que também

• Os comissários de bordo que acham mais divertido conversar

Trata-se da eliminação incansável das

O funcionamento eficaz do sistema composto

Seus Seu Seus

Requisitos e feed back

Prof. Olegário Cava

Mudança global do enfoque relativo a qualidade

Visão específica Visão Global